Sunteți pe pagina 1din 46

INTREPRINDEREA SIMULATA suport de curs PARTEA II

2009

1. MANAGERUL IN LUMEA CONTEMPORANA

1.1. A deveni manager Originile cuvantului manager sunt inca disputate 1. O orchestra, o companie teatrala, o echipa sportiva, toate alcatuite din indivizi stralucitori, nu pot functiona armonios daca fiecare nu se supune baghetei dirijorului, indicatiilor scenografului sau directivelor antrenorului. O intreprindere, o administratie, o institutie de invatamant, o biblioteca se pot dezvolta, capatand o excelenta reputatie numai gratie unor colaboratori creativi, competenti, disponibili ce sunt pusi in valoare de activitatea managerilor, a conducatorilor lor. Se poate deveni manager voit sau din intamplare. Unii pot avea reticente in acceptarea unui post de conducere determinate de : -teama de a lua o decizie , de a-si evalua colegii, de a inabusi conflictele; -teama de schimbari; -lipsa disponibilitatii de a-si sacrifica familia si timpul liber; -dubii cu privire la competenta sa; -nesupunere la o examinare a competentei sale. Pe de alta parte pot exista motivatii ce determina adesea acceptarea unui post de conducere: nevoia de putere; - nevoia muncii in echipa; - dorinta de a-si raspandi ideile, de a le concretiza; - evitarea monotoniei; - cautarea consideratiei sociale; - ameliorarea situatiei materiale a familiei; - largirea orizontului profesional si personal etc. Multi oameni isi incep cariera fara a se astepta sa fie implicati in procesul managerial 2. Oricum, in timp, multi dintre ei acumuleaza treptat atributii manageriale realizand ca sunt considerati specialisti, ca o parte semnificativa, si din ce in ce mai mare, din timpul lor este consacrata conducerii altora. In alte cazuri ei pot fi promovati fara o trecere treptata printr-un post de specialist primind titlul demanager. Modalitatile in care se poate ajunge intr-un post de manager difera in functie de natura intreprinderii, obiceiuri, reglementari, nivele ierarhice. Diferite studii au aratat ca meseria de manager poate fi invatata ca oricare alta. Insusirile de manager nu se mostenesc, ereditatea putand cel mult oferi unele predispozitii pentru conducere, care trebuie insa cultivate pe parcurs. Doar analizand situatiile cu care se confrunta un conducator avem posibilitatea sa identificam cunostintele pe care acesta trebuie sa le posede. In orice caz, chiar daca in trecut viitorul manager a fost un reputat specialist va trebui, pentru noua meserie, sa-si largeasca considerabil aria cunostintelor sale pentru a putea face fata cu succes noilor provocari. Unui conducator ii sunt necesare cunostinte in domenii diverse ce ar putea fi sintetizate si corelate cu cele cinci calitati manageriale cheie pe care trebuie sa le posede un manager (Nu putem sa nu subliniem ca pentru a fi un bun manager calitatile cerute variaza in functie de cultura tarii si/sau organizatiei respective, de nivelul ierahic al postului, de specificul activitatii, de reglementarile existente):

Calitati tehnice: calitatea tehnica este o anumita indemanare necesara pentru a realiza o activitate specializata. De exemplu, calitatile de care inginerii, avocatii si masinistii au nevoie pentru a-si face meseria sunt calitati tehnice. Managerii de nivel inferior (si intro mai mica masura managerii de nivel mijlociu) au nevoie de calitati tehnice care sunt relevante pentru activitatile pe care le conduc. Desi acesti manageri pot sa nu indeplineasca sarcinile tehnice, ei insusi trebuie sa fie in stare sa invete subordonatii, sa raspunda la intrebari si astfel sa asigure indrumarea si coordonarea. Oricum, la orice nivel, intelegerea partii tehnice a lucrurilor este un ajutor important pentru un management eficace. Calitati conceptuale: calitatea conceptuala este abilitatea de a gandi in termeni abstracti. Calitatea conceptuala il face pe manager sa aiba o imagine de ansamblu si sa inteleaga cum partile unei organizatii sau ale unei idei functioneaza impreuna. Calitati interpersonale: calitatea interpersonala este abilitatea de a avea de-a face efectiv cu alti oameni, atat din interiorul, cat si din exteriorul organizatiei. Exemple de calitati interpersonale sunt: abilitatea de a fi legat de oameni, de a le intelege nevoile si motivatiile, de a arata o reala compasiune pentru suferintele colaboratorilor, indiferent de rangul acestora etc. Calitati de diagnosticare: calitatea de a dignostica este abilitate de a aprecia o anumita situatie si de a-i stabili cauzele. Calitatile de a diagnostica ale managerului de succes sunt comparabile cu acelea ale unui doctor, care apreciaza simptomele pacientului si stabileste problema medicala. Calitatile analitice: calitatea analitica este folosita pentru identificarea problemelor relevante (sau variabile) intr-o situatie, pentru a vedea cum se leaga si pentru a le aprecia importanta relativa. Calitatile analitice se leaga foarte des de calitatile de diagnostician. De exemplu, un manager numit intr-o noua pozitie poate fi confruntat cu o mare varietate de probleme care ii solicita atentia. Calitatile de diagnostician sunt necesare pentru identificarea cauzelor fiecarei probleme. Dar mai intai, managerul trebuie sa analizeze problema tuturor problemelor pentru a determina care dintre probleme au nevoia de atentie imediata si care pot astepta. Toate calitatile de mai sus sunt educabile in timp, insa pentru ca acestea sa fie posibile este necesar ca in procesul selectiei pentru un post de conducere sa fie urmarita existenta si a altor cateva calitati care stau la baza dezvoltarii si "exploatarii" celor cinci analizate anterior: - sanatatea fizica si mentala (cerute in primul rand de necesitate unei puteri de munca si rezistenta la stres deosebite); - personalitate si caracter (corectitudine, curaj, integritate, impartiabilitate, fermitate, sociabilitate, perseverenta, initiativa, creativitate); - nivelul educatiei (cultura generala, obiceiuri, deprinderi, deschidere la schimbari); motivatia. Un manager care sa posede toate calitatile analizate este un robot teoretic, in realitate el nu exista. In viata reala conduc managerii, respectiv: fiinte umane care poseda cunostinte, calitati si vointa, dar care au si slabiciuni si defecte care pot provoca erori. 1.2. Tipuri si roluri de manageri Forta de munca intr-o organizatie este formata din manageri si colaboratori ai acestora (cei ce nu au in subordonarea lor nici-o persoana si deci nici functii de conducere). In ceea ce privesc managerii exista diferite grupuri de termeni folositi in clasificarea acestora, vezi tabelul nr.12.

O definitie exacta pentru aceste nivele este totusi dificila si variaza de la o organizatie la alta. Conducerea de varf (top management) este cea care indruma si controleaza intreaga avere a organizatiei. In general, ei sunt responsabili cu planificarea si interpretarea scopului organizatiei, ei determina strategia firmei si definesc politicile sale principale. Titlurile folosite pentru managerii de top sunt: presedinte, vicepresedinte, director executiv, director operational, etc. In intreprinderil mici, din acest nivel face parte adesea numai directorul general care este de regula intreprinzatorul, cel ce a creat afacerea (organizatia) respectiva. Conducerea de mijloc (middle management) implementeaza strategia si politicile principale care vin de la nivelul superior al organizatiei. Managerii de mijloc dezvolta planuri tactice si proceduri standard de operare, coordoneaza si supravegheaza activitatile managerilor de nivel inferior. Titlurile managerilor de nivel mijlociu sunt: manager de divizie, sef de departament, manager executiv, manager operationa, etcl. Conducerea de baza (lower-level management) este cea care coordoneaza si supervizeaza activitatile angajatilor operationali. Managerii de nivel inferior isi petrec majoritatea timpului lucrand, motivand angajatii, raspunzand la intrebari si rezolvand probleme zilnice. Multi dintre managerii de mijloc si superiorii de astazi si-au inceput cariera la acest nivel de management.Titluri folosite la acest nivel sunt sef de birou, supervizor si maistru, sefa de etaj, sef de receptie. Acest nivel este mai des intalnit in intreprinderile mici decat cel al conducatorilor de mijloc. Clasificarea managerilor dupa aria specializarii In functie de natura firmei si a activitatii manageriale, structura sa organizatorica poate fi divizata in arii ale specializarii manageriale: finante, operatii (productie), marketing, resurse umane si administratie. Aceasta impartire caracterizeaza indeosebi intreprinderi mari. In functie de scopul si misiunea sa o organizatie poate include si alte arii, de exemplu: cercetare si dezvoltare. Managerii financiari - a caror principala responsabilitate o reprezinta resursele financiare ale intreprinderii. Contabilitatea si investitiile sunt arii de specializare in cadrul managementului financiar. Managerii operationali sunt cei ce creeaza si conduc sistemele, care transforma resursele in bunuri si servicii. Desi traditional managementul operational era asociat cu productia de bunuri azi el e utilizat si in servicii si la o mare varietate de activitati nonbusiness. Managerii de marketing sunt responsabili cu facilitarea schimbului de produse intre organizatie si cumparatorii sau clientii sai. Ariile specifice din cadrul marketingului sunt cercetarea de marketing, publicitatea, promovarea, vanzari si distributie etc. Managerii de resurse umane sunt persoane insarcinate cu conducerea formala si gestiunea resurselor umane ale organizatiei. Sunt angajati in planificarea resurselor umane, in crearea sistemelor pentru angajarea, formarea si cresterea performantelor angajatilor; se asigura ca organizatia urmeaza reglementarile guvernamentale cu privire la practicile de angajare etc. Managerii administrativi, un manager administrativ (adesea numit si manager general) nu este asociat cu o arie functionala specifica, ocupandu-se cu indrumarea administrativa de ansamblu sau cu leader schip-ul. Un administrator de spital este un bun exemplu de manager administrativ, nu este specializat in operatiuni, finante, marketing sau management de personal, dar coordoneaza activitatile managerilor specializati in toate aceste domenii. In multe privinte, majoritatea managerilor superiori sunt de fapt manageri administrativi. Roluri manageriale Oricare ar fi nivelul lor in organizatie si oricare ar fi domeniul lor de activitate, managerii de

succes (posesori ai calitatilor prezentate anterior) joaca ceea ce literatura de specialitate numeste

roluri manageriale. Astfel, numeroasele studii efectuate asupra acestui subiect au ajuns la concluzia ca managerii pot juca 10 roluri diferite (unele in acelasi timp, altele succesiv). Cel mai adesea grupate in roluri: - decizionale, atunci cand managerul initiaza o schimbare, dezvolta o noua strategie (ca intreprinzator), rezolva diverse tulburari (de la minusuri in inventar, la greve), aloca resurse, negociaza etc.; - interpersonale managerul isi joaca rolurile sale interpersonale atunci cand participa la o reuniune, cand ia cina cu un client, cand negociaza cu diverse grupuri, cand ia pozitie fata de diverse situatii etc.; - informationale managerul aduna si ofera informatii cheie celor ce le pot folosi, de exemplu, managerul general, propune directorului de marketing o oportunitate de afaceri sau previne directorul de resurse umane asupra unei posibile greve. De asemenea, un rol informational este si acela de purtator de cuvant, furnizand informatii in afara organizatiei, presei, clientilor sau publicului larg. 1.3. Factorii ce influenteaza munca managerilor Concret, activitatea managerilor, reusita lor, este dependenta de o multitudine de factori aflati sau nu sub controlul acestora. Pe langa factorii pe care-i stapaneste exista, in viata de zi cu zi a conducatorilor, numeroase elemente asupra carora ei au foarte putin control, in cel mai bun caz, desi acestea au o influenta importanta asupra a ceea ce face si asupra succesului actiunilor sale. Intelegerea acestui aspect, a faptului ca un cadru de conducere actioneaza intr-o lume plina de incertitudini, asupra caruia nu are nici pe departe controlul asteptat, este un prim pas in descifrarea lumii conducatorului si a actiunilor sale. In continuare prezentam, pe scurt, cativa dintre cei mai importanti factori, din aceasta categorie. a) Schimbarea si rezistenta la schimbare este un prim factor ce le influenteaza munca3. Pentru conducatorul unei organizatii nu sunt doua zile la fel. Exista multe variabile care influenteaza munca - el nu stie ce apel telefonic va primi in urmatoarele minute, ce masina se va strica, ce client depune o plangere, ce sef va da o noua recomandare sau ce plan va esua. Managerul se va confrunta simultan si continuu cu situatii ce cer schimbari si cu forte ce se opun acestor schimbari. b) Cunoscutul si necunoscutul fac, de asemenea, parte din lumea managerului. Conducatorul trebuie sa anticipeze viitorul dar in acelasi timp e convins ca exista lucruri pe care nimeni nu le poate prevedea (diverse crize neprevazute). Exista insa si multe lucruri cunoscute in munca unui manager. c) Elementele controlabile si necontrolabile fac parte, de asemenea, din viata managerului. Un conducator poate influenta un singur colaborator, dar foarte putin un intreg grup de colaboratori mai ales atunci cand este afectat un interes comun al acestora. Un conducator poate fi capabil sa influenteze hotararile sefului sau dar nu si pe cele ale conducatorilor situati pe aceasi treapta ierarhica. Conducatorul poate fi capabil sa controleze plata chiriei oamenilor ce lucreaza pentru el si totusi nu poate controla aspiratiile lor in legatura cu munca si promovarea in companie. Deci, cine crede ca poate exercita un control atotcuprinzator este sortit surprizei, dezamagirii si zadarniciei in intreaga sa viata de conducator. d) Limitele si libertatea, cu toate ca viata unui conducator este plina de constrangeri exista posibilitatea reala a afirmarii libertatii individuale. In toate organizatiile conducatorii isi asuma responsabilitatea pentru randament. Exceptand cazul in care munca colaboratorilor si a
3

Adaptare dupa J. Massie, J. Douglas, op. Cit.

conducatorului este mereu controlata de masini, conducatorii sunt liberi sa creeze planuri si metode de lucru, sa indrume si sa supravegheze actiunile intr-un mod care sa fie profitabil pentru organizatie. e) Situatii favorabile si situatii periculoase. Lumea conducatorului este plina de situatii favorabile dar si de nenumarate riscuri. Relatiile individ-organizatie in lumea conducatorului sunt foarte diferite de cele dintre ceilalti angajati si organizatie. Conducatori, foarte promitatori intr-o prima etapa, se pot trezi etichetati ca nepromovabili, pentru ca au avut rezultate slabe in ultimul an. Desi exista multe necunoscute in munca unui manager problemele carora el le face fata pot fi solutionate, foarte important este insa, ca el sa le cunoasca pe cele ce pot fi cunoscute. f) Ciclul de viata a organizatiei. Alaturi de factori comuni tuturor functiilor de conducere, mentionati mai sus, mai exista un alt factor foarte important: varsta organizatiei. Putem spune simplist ca organizatia cunoaste trei mari stadii in ciclul sau de viata: stadiu de inceput (al crearii si lansarii pe piata, cei ce realizeaza acest lucru sunt managerii numiti si intreprinzatori), stadiu de stabilizare si de dezvoltare a activitatii (daca exista un management real si nu numai declarat) stadiu de reincepere (relansare) sau de moarte lenta (datorate unor factori si probleme carora managementul nu le-a facut fata, nu a reusit sa se adapteze si sa supravietuiasca intr-o lume foarte competitiva si in permanenta schimbare). Cunoasterea pozitiei organizatiei in ciclul ei de viata poate ajuta conducatorul in luarea deciziilor, in imbinarea propriilor interese cu cele ale companiei. Cunoasterea ciclului de viata al companiei poate ajuta conducatorul sa-si directioneze eforturile, poate sa-si analizeze actiunile pentru a vedea daca ceeace a facut a corespuns cu ceea ce avea nevoie compania, avand in vedere pozitia sa in ciclul sau de viata. 1.4. Mediul de munca al mangerilor Mediu in care-si desfasoara activitatea managerii poate fi analizat prin prisma celor trei dimensiuni (laturi) posibile4: dimensiunea personala, mediul intern si mediul extern asa cum reiese si din figura numarul 4.

Sotie, parinti, copilarie, frati, sperante, educatie, copii, aspiratii, valori

Cultura organizatiei, sarcini, timp de luat decizii, autoritate,alte domenii, subordonati, sindicat, produse, alti conducatori de la acelasi nivel.

Cultura locala: Schimbari sociale, politica, legi, economia, economia internationala, etica muncii, concurenti, alte domenii

Conducatorul ca persoana

Conducatorul si mediul intern

Conducatorul si mediul extern

Adaptare dupa J. Massie, J. Douglas, op. cit.

Fig.nr. 4 - Cele trei dimensiuni ale mediului de munca al unui manager. Dimensiunea personala. Fiecare conducator intra in relatii cu ceilalti oameni din organizatie sau din afara ei, intr-un mod cu totul personal, unic. In fiecare moment are de a face cu o situatie deosebita sau cu o problema, pe care le rezolva intr-un stil personal. Ce crede conducatorul despre el insusi, ce vrea el sa devina, ce influente exista in viata sa particulara - toate aceste elemente au influenta asupra lui. Pentru ca nu exista doi conducatori cu aceeasi personalitate si acelasi mediu de lucru, nu exista doi oameni care sa-si indeplineasca identic sarcinile de manager. Mediul intern trebuie studiat in functie de diferentele dintre variantele munci de conducere. In mediul sau de munca coducatorul gaseste importante stiri: natura si numarul colaboratorilor, tipul de activitati ale fiecaruia dintre acestia, relatiile dintre compartimentul sau si alte compartimente, cata autoritate are in functia pe care o detine, metodele folosite pentru a determina realizarile posibile si cele imposibile, relatiile cu alti conducatori de la acelasi nivel etc. Toate aceste elemente folosesc la definirea a ceea ce poate face si ceea ce nu poate face conducatorul. Se poate vedea ca mediul intern, desi difera de la o functie la alta are mai multe similitudini decat dimensiunea personala. Mediul extern constituie cea de-a treia dimensiune a universului de lucru al conducatorului. Acest mediu contine toti acei factori care interactioneaza cu organizatia: natura si numarul concurentilor, clientilor si a pietelor pe care actioneaza, natura economiei sau a societatii, cerintele legilor, gradul de dezvoltare tehnologica, si factorii ideologici etc. 1.5. Continutul muncii managerilor Activitatea de management, atat de vasta si imprevizibila, cum am vazut, poate fi sintetizata in sase procese, respectiv: - Conducatorii formuleaza decizii adica desfasoara un proces prin care o actiune este aleasa in mod constient, din mai multe alternative posibile, in scopul de a atinge un rezultat dorit; -Conducatorii planifica si fundamenteaza strategiile , pentru aceasta ei anticipeaza viitorul, stabilesc diverse alternative ale actiunii si aleg calea cea mai buna de urmat, trasand directive in acest sens, altfel spus se centreaza pe obiective definindu-si scopurile si obiectivele, si directionandu-si toate eforturile catre realizarea acestora; - Conducatorii organizeaza si stabilesc pozitiile, aceasta inseamna, printre altele, ca intai vor stabili structura si locurile de munca necesare si apoi vor plasa oameni in aceste locuri (posturi); -Conducatorii comunica cu subordonatii (numiti intr-o acceptiune moderna colaboratori), colegii, superiorii, dar si cu furnizorii, clientii, presa etc.; - Conducatoriii directioneaza si inspecteaza, adica indruma actiunea subordonatilor spre teluri si obiective comune; - Conducatorii controleaza activitatile, aceasta inseamna ca folosesc procesele care masoara activitatea si o directioneaza catre un tel predeterminat. Lista ar putea fi extinsa cu coordonarea, antrenarea-motivarea etc. Aceasta structurare pe procese ne ajuta sa analizam activitatea de conducere si sa identificam exact ce este conducerea si ceea ce fac conducatorii. In fine, multiplele problemele cu care se confrunta un manager sunt, de regula, grupate in: umane, tehnice, bugetar-financiare, conceptuale si de integrare.

a) Problemele umane legate de persoana sa (sa traiasca in armonie cu propriul sau eu), legate de ceilalti cu care intra in contact (sa fie un exemplu de comportament, ajutor, sa gaseasca raspunsuri la intrebari, sa comunice, sa stie sa-si asculte subordonatii, sa apara ca un om de actiune si cu putere de decizie). Managerul trebuie sa-si asume raspunderea in fata superiorilor sai pentru greselile oricarui membru al grupului condus de el. Trebuie sa manifeste loialitate fata de superiorul sau si cu o discretie deosebita trebuie sa se incadreze in linia conducerii superioare si a ideilor acesteia si in acelasi timp sa informeze despre ceea ce gandeste si ceea ce face propriul sau grup de munca. El este omul din mijloc. Cand are de-a face cu oamenii din afara organizatiei, conducatorul este privit ca un reprezentant al organizatiei sale. Pe scurt, problemele umane cu cei din afara firmei, implica relatii ale propriei sale organizatii cu comunitatea si societatea in general. b) Probleme tehnice. Conducatorii nu trebuie sa cunoasca cu necesitate toate problemele tehnice, dar trebuie sa stie unde sa gaseasca raspunsul pentru ele. El poate obtine sfaturi adecvate de la specialisti, dar trebuie sa cunoasca destula tehnica pentru a fi capabil sa decida care este cea mai buna solutie tehnica.

Alti manageri Sefi, Proprietarii, Societatea cu putere si statut similare.

Grupurile apartinand aceleiasi ierarhii,

SEFUL

si reprezentantii lor.

Colaboratorii

Fig nr. 5 - Conducatorul - omul de la mijloc.

De exemplu, ati fost de curand angajat intr-un post de conducere la nivel mediu intr-o societate de service auto. Veti dori sa imbunatatiti conditiile de munca, fluxul masinilor la locul de munca, amplasarea uneltelor si mijloacele de a utiliza la maxim mecanicii calificati. Va veti confrunta cu probleme de mecanica si electrica auto, va trebui sa obtineti echipament de testare pentru a veni in ajutorul muncitorilor. Va veti gandi la un echipament automat, care sa va ajute la alinierea rotilor, ridicarea si spalarea masinilor, dar va veti confrunta si cu probleme de automatizare, uzura echipamentului si mentinerea lui. Masurile de siguranta si asigurare se impun, focul este unul dintre riscuri, dar si diverse

accidente la locul de munca. Veti dori sa cadeti de acord asupra regulamentului pentru salariile minime, lungimea zilei de munca, stabilirea unui pret mai mic comparativ cu alte ateliere, norme de sanatate si

siguranta si nenumarate alte probleme legale. Cu atat mai mult daca atelierul dumneavoastra va deveni cunoscut ca unul care se impune prin calitatea serviciilor in fata clientilor, trebuie sa stiti sa evitati critica concurentilor, dar sa si folositi imaginea stilului de munca onest pentru a va mari clientela. Problemele tehnice tind sa concentreze indeosebi atentia nivelelor ierarhice inferioare. In primele stadii ale dezvoltarii conducerii, conducatorii se centrau pe problemele tehnice. In ultima perioada acestea nu se mai bucura de aceeasi atentie in literatura de specialitate. c) Probleme bugetar-financiare. Conducatorul este de obicei raspunzator pentru asigurarea si folosirea fondurilor. El trebuie sa fie in stare sa prezinte in asa fel situatia superiorilor sai incat acestia sa inteleaga nevoile financiare ale grupului de munca. Un conducator nu trebuie sa fie un contabil sau un economist, dar trebuie sa stie cum sa rezolve cu succes problemele sale financiare. Pe scurt, felul in care se foloseste de resursele economice poate avea un impact major asupra capacitatii sale de a rezolva problemele umane, organizatorice si tehnice. d) Probleme conceptuale si de integrare. Problemele conducerii implica in ultima instanta integrarea specifica a partilor identificabile intr-un intreg, functionarea organizatiei, insasi, fiind un rezultat al interconditionarilor. Abordarea conducerii ca un sistem cu elemente componente interdependente a extins cunostintele fundamentale pentru interrelationarea conceptuala a partilor intr-un intreg. In concluzie, indiferent ce cale ierarhica va urma, pentru a fi eficient, un manager trebuie sa cunoasca sarcinile ce-i revin (natura si sfera de cuprindere a responsabilitatilor sale profesionale). Dupa care, el trebuie sa se formeze, sa-si perfectioneze deprinderile pentru a putea indeplini aceste sarcini, dar si sa cunoasca mai bine mediul in care va actiona. Rolurile manageriale5. Managerii isi realizeaza functiile (sau atributele), pe care le vom analiza in modulul 4, asumandu-si roluri specifice. Rolul este un set de comportamente si sarcini pe care ne asteptam sa le realizeze un manager datorita pozitiei pe care o are intr-un grup sau in intreaga organizatie. Celebrul cercetator Henry Mintzberg a identificat 10 roluri pe care managerii le indeplinesc pentru a influenta (in sensul dorit de ei) comportamentul oamenilor din interiorul cat si din afara organizatiei. Cele 10 tipuri de roluri, identificate de H.Mintzberg, sunt: Tipul rolului Figure head Exemple de activitati specifice rolului. Tine discursuri in fata colaboratorilor despre obiectivele si telurile organizatiei. Inaugureaza o noua cladire de birouri a firmei. Enunta liniile directoare ale eticii organizatiei siprincipiile de comportament pe care trebuie sa le respecteangajatii in relatiile cu clientii si cu furnizorii.

dupa Jennifer M. George, Gareth R. Jones, Organizational Behavior, Second edition, AddisonWesley, Massachusetts, pag.14.
5

Leader

Da ordine directe colaboratorilor. Ia decizii care privesc utilizarea resurselor umane si financiare. Mobilizeaza capacitatile angajatilor pentru atingerea obiectivelor firmei. Coordoneaza munca managerilor din diverse departamente sau chiar din diverse locatii in lume. Stabileste aliante intre diverse organizatii pentru a impartii resursele necesare creeri si producerii de produse noi. Evalueaza performantele diferitilor manageri si pe acelea ale departamentelor conduse de acestia si ia masuri corrective pentru a le imbunatatii performantele. Monitorizeaza schimbarile care au loc in industrie sau in societate si care ar putea afecta organizatia. Informeaza membrii organizatiei asupra schimbarilor ce au loc atat in interiorul cat si in exteriorul organizatiei si care ar putea sa ii afecteze atat pe ei cat si organizatia in ansamblul ei. Comunica angajatilor valorile etice si culturale ale firmei. Lanseaza o noua campanie promotionala pentru promovarea unui nou produs.Tine discursuri pentru a informa publicul despre obiectivele de viitor ale organizatiei. Aloca resusele organizatiei unui nou proiect de dezvoltare a unui nou produs.Decide extinderea organizatiei la nivel global pentru a atrage noi clienti (noi consumatori). Se misca rapid pentru mobilizarea resurselor organizatiei necesare solutionarii problemelor externe cu care se confrunta organizatia (de exemplu, o criza de mediu) sau a problemelor interne (de exemplu, grevele). Aloca resursele organizatiei intre diferite departamente si divizii ale acesteia. Stabileste bugetele si salariile managerilor si ale personalului de executie. Colaboreaza cu furnizorii, distribuitorii, sindicatele sau angajatii aflati in conflict pentru a rezolva dispute sau pentru a incheia un contract sau o intelegere pe termen lung. Colaboreaza cu alte organizatii pentru a incheia o intelegere de folosire in comun a unor resurse

Liaison

Monitor

Disseminator

Spokesperson

Entrepreneur

Disturbance handler

Resource allocator

Negotiator

VREI SA DEVII UN BUN LIDER IN AFACERI ?6 Un bun lider motiveaza angajatii, le urmareste performantele, ii ajuta. Ii indruma si ia decizii. Flexibilitatea, inteligenta si integritatea sunt caracteristici cheie ale unui lider real. In plus, un bun lider trebuie: 1. sa dezvolte o idee; 2. sa fie un expert (mareste increderea angajatilor); 3. sa aiba incredere in colaboratorii lui (un bun lider trebuie sa fie capabil sa delege autoritatea); 4. sa incurajeze opiniile si discutiile, sa fie capabil sa integreze diferite idei; 5. sa-si asume riscuri si sa accepte erori; 6. sa-si concentreze atentia pe probleme majore; 7. sa mentina calmul in orice imprejurare.

2. - CADRELE DE CONDUCERE - RESURSA FUNDAMENTALA A SUCCESULUI ORGANIZATIILOR


Perfectionarea conducerii organizatilor este un proces dinamic conditionat de promovarea de catre cadrele de conducere (manageri) a stiintei conducerii (a managementului), si aceasta in conditiile in care s-a dovedit practic ca o conducere eficient exercitata permite obtinerea unor rezultate egale sau chiar superioare inzestrarii tehnice, intarindu-ne convingerea ca adesea dezvoltarea unei intreprinderi sau institutii depinde in buna masura de calitatea conducatorilor acesteia/N.A. - (Emil Mihuleac). In conditiile social economice actuale, specifice economiei de piata in formare, de un dinamism fara precedent, activitatea de conducere devine tot mai complexa iar managerii devin practicantii unei profesii reale de vreme ce se intalnesc caracteristici comune, tehnici, activitati si cunostinte asemanatoare la toate aceste persoane, indiferent de domeniul in care activeaza organizatia pe care o conduc. Daca la rolul de catalizator al fortei potentiale a specialistilor adaugam si pozitia lor de persoane publice avem o imagine sumara, dar elocventa, a rolului pe care-l joaca cadrele de conducere in economia moderna si o justificare a analizei principalelor probleme pe care le ridica acestea, vezi si anexa 1. 2.1. Particularitati ale muncii cadrelor de conducere Problemele unei economii in tranzitie, cresterea concurentei, in mod deosebit datorita globalizarii economiei mondiale, accentueaza rolul cadrelor de conducere in valorificarea resurselor organizatiei, in realizarea obiectivelor planificate etc., indiferent de locul acestora pe scara ierarhica a acesteia7. Aceasta face ca preocuparile de selectie si pregatire specifica sa fie tot mai importante, inclusiv acelea de precizare a calitatilor psihologice absolut necesare unei persoane pentru a deveni, intr-o organizatie anume, un manager eficient. In acest context, consideram ca nu putem vorbi despre un sistem unic de calitati psihologice, de insusiri personale ale cadrelor general valabile, indiferent unde acestia isi exercita profesiunea; ne propunem, deci, sa analizam aceste aspecte din punct de vedere al calitatilor specifice necesare cadrelor de conducere si implicatiile lor psihosociale8.

1. Influentarea mediata a procesului de productie. In procesul de productie dintr-o organizatie cele doua categorii principale de angajati, cadrele de conducere si colaboratorii acestora, actioneaza in mod cu totul diferit asupra obiectului muncii, contribuie cu mijloace specifice la realizarea misiunii acesteia, la atingerea obiectivelor de performanta stabilite. Cadrele de conducere actioneaza asupra obiectelor muncii, insa prin intermediul colaboratorilor lor pe care-i indeamna si mai ales influenteaza sa respecte programele, procedurile, metodologiile, tehnologiile, retetarele etc. stabilte de ei, in vederea incadrarii organizatiei in parametrii planificati. Prin tot ceea ce fac, prin fiecare din atributele lor, pe care, in aceeasta conceptie, le intelegem drept mijloace de influentare, cadrele de conducere contribuie intr-un mod caracteristic la procesul de productie. Influentarea mediata, prin intermediul oamenilor din compartimentul condus, a procesului de productie este particularitatea fundamentala a muncii managerilor datorita careia activitatea de conducere intra in sfera relatiilor psihosociale. 2. Dubla profesionalizare a cadrelor de conducere. Din momentul in care un salariat este numit intr-o functie de conducere, indiferent de nivelul ierarhic pentru care a fost selectionat, el dobandeste pe langa profesiunea pe carea dobandit-o absolvind o institutie de invatamant - scoala de maistri, liceu de specialitate, scoala postliceeala, institut superior de invatamant etc. -, si o a doua profesie, aceea de manager9. Dezvoltarea societatii, in general, oportunitatile datorate tendintei de globalizare a economiei mondiale, orientarile specifice, si greu de anticipat, ale economiei romanesti aflata intr-o indelungata si imprevizibila tranzitie etc., fac ca functia (profesia) de manager (cadru de conducere) sa devina, pe de o parte, tot mai complexa si, pe de alta parte, de o tot mai mare responsabilitate, managerul raspunzand, in fata proprietarilor de felul cum a contribuit - folosindu-si sfera proprie de decizie - la utilizarea cu inalta eficienta a resurselor ce i-au fost incredintate, si se afla sub controlul sau, in compartimentul pe care-l conduce. Succesul pe o astfel de functie este conditionat de analiza fiecare viitor manager din punct de vedere al modului cum corespunde criteriilor stabilite prin fisa postului, de identificarea candidatilor cu un profil complex, interdisciplinar si polivalent. Astazi managerii (de top management) trebuie sa fie in primul rand buni specialisti in conducere si, doar in al doilea rand buni ingineri sau buni economisti. In alegerea unui viitor cadru de conducere trebuie avute in vedere, pentru ca sunt de importanta primordiala pentru succes, pe langa cunostiintele de specialitate absolut necesare, si calitatile personale, motivatiile, inclinatiile, simtul prevederii, personalitatea, aptitudinile de a decide, capacitatea de actiune, curajul de a semna etc., intr-un singur cuvant: talentul de manager.

3. Raspunderea juridica si morala. 4. Este o caracteristica a muncii de conducere care are efecte deosebite asupra cadrelor de conducere, a vietii sale inclusiv particulare, asa cum vom vedea. In ceea ce priveste raspunderea juridica, ea poate parea nespecifica (toti cetatenii sunt egali si raspund deopotriva in fata legilor statului10; totusi, exista o deosebire esentiala intre responsabilitatea colaboratorului si a managerului sau: in timp ce primul raspunde numai pentru faptele si actiunile sale, cadrul de conducere, pe langa responsabilitatea juridica obisnuita pentru faptele sale o are si pe aceea pentru actiunile colaboratorilor sai (pentru tot ce se intampla in compartimentul condus de el) indiferent daca a stiut sau nu, daca a fost sau nu de fata, daca au fost sau nu consecinta deciziilor lui, daca a fost sau nu implicat in vreun fel. Raspunderea morala o fundamenteaza pe cea juridica si trebuie plasata, din punct de vedere al importantei sale, cel putin la acelasi nivel. Trebuie sa avem in vedere, ca in comparatie cu cea juridica, raspunderea juridica nu este, de regula, reglementata fiind asumata de cadrele de conducere in primul rand in functie de constiinta acestora. Mai mult, acest gen de raspundere se refera nu numai la activitatea si viata colaboratorilor ci si a familiilor acestora. Cele doua tipuri de raspundere se constituie intr-un factor psihologic stresant, manifestat sub forma unei griji continue care oboseste si uzeaza. Din acest punct de vedere, cadrele de conducere sunt permanent in priza: acasa, la teatru, pe stadion sau, chiar, in concediu (cand sunt ingrijorati de modul cum se descurca cel pe care l-a lasat in loc). Spre deosebire de manageri, colaboratorii acestora traiesc doar grija propriei lor munci si doar atat cat timp o presteaza efectiv. 4. Caracterul creator si stiintific al muncii de conducere Conducerea, fara aptitudinea de a gandi abstract, fara o atitutinde activa in fata greutatilor si dificultatilor, fara curiozitate, fara curajul de a lucra cu oamenii, fiind o activitate creatoare prin excelenta, nu poate fi conceputa sub un anumit prag al dezvoltarii inteligentei. Toate acestea evidentiaza, o data in plus, ca in alegerea cadrelor de conducere trebuie avut in vedere existenta unui bagaj de calitati (pe care-l numim, intr-un cuvant: talent) care ulterior este pus in valoare numai prin influenta pe care o au asupra individului conditiile social-economice si educatia generala si specifica. 5. Autoritatea Este o alta particularitate a muncii de conducere prin care intelegem o notiune complexa de ascendenta a conducatorului asupra nivelelor de executie, inseamna deminitate, forta, influenta, care confer superioritate si respect cadrelor de conducere dintr-o anumita sfera fata de colaboratori si subalternii lor (A. Tabachiu). Autoritatea isi are izvorul intr-o serie de factori obiectivi si subiectivi. Astfel, investitura oficiala, cadrul legal in care actioneaza si drepturile pe care le are fiecare conducator se consituie in latura formala sau obiectiv a autoritatii si este independenta de calitatile personale ale conducatorului, in timp ce, pregatirea generala si de specialtate, buna cunoastere a procesului de munca, cunoasterea si aplicarea metodelor si tehnicilor moderne de conducere, independenta in

gandire, initiativa, curajul, tactul, principialitatea, umanismul, exigenta fata de sine si fata de colaboratorii lor, stapanirea de sine, farmecul personal - si nu le-am enumerat pe toate - sunt factorii subiectivi care confera autoritate reala cadrelor de conducere. Lipsa unor calitati, a experientei sau existenta unor lacune in pregatire sunt adesea inlocuite, de cadrele de conducere respective, prin dreptul de comanda, ce decurge din pozitia ierarhica pe care o detine oficial, care atrage dupa sine aparitia unor pseudoautoritati, de tipul: a) autoritatii lipsite de responsabilitate (toate deciziile sunt venite de sus, conducatorul fiind, in acest caz un releu de sarcina) afecteaza eficacitatea muncii de conducere; b) autoritatea bazata pe teama (conducatorul, in acest caz, are un comportament a carui trasaturi de baza sunt tonul ridicat, atitutidinea rigida, lipsa de colaborare si solicitudinea) deterioreaza climatul psihologic din intreprindere; c) autoritatea lipsita de principialitate, respectiv o atitudine subiectiva si arbitrara in conducerea oamenilor care, de asemenea, degradeaza climatul din cadrul intreprinderii. Indiferent de tipul ei, autoritatea deformata are repercusiuni negative asupra prestigiului si eficientei muncii cadrelor de conducere.

6. Suprasolicitarea Este o particularitate care se releva chiar si la o sumara cercetarea a muncii pe care o desfasoara cadrele de conducere. Activitatea intensa, tot felul de sarcini - adesea aparute intempestiv, solicitari externe adesea fara o legatura directa cu atributiile nivelului sau de decizie etc. conduc la suprasolicitare, caracteristica cercetata intens intr-o suita de lucrari. Reputatii specialisti romani au stabilit drept cauze ale suprasolicitarii cadrelor de conducere din tara noastra, urmatoarele aspecte. Utilizarea timpului de lucru al cadrelor de conducere intr-un mod nejudicios . Stilul defectuos de munca, poate fi o alta cauza a suprasolicitarii. O alta cauza o constituie slaba pregatire profesionala si/sau indisciplina atat a colaboratorilor, cat si a subalternilor motiv pentru care cadrele de conducere sunt obligate sa intervina direct in procesul de productie. Alta cauza a suprasolicitarii cadrelor de conducere sunt sistemele informationale complicate, greoaie, care ingreuneaza luarea deciziilor creaza dificultati de informare. Toate aceste cauze genereaza o serie de consecinte asupra muncii cadrelor, cum ar fi: permanenta criza de timp; un avansat grad de oboseala cu consecinte asupra randamentului personal si cu influente asupra muncii subordonatilor datorita modificarilor de comportament care apar in astfel de situatii. Promovarea, fara descriminari, a femeilor in muncile de conducere, ridica noi probleme ce urmeaza a fi cercetate si elucidate avand in vedere multiplele procupari, si deci solicitari, ale femeilor la care, in acest caz, se adauga suprasolicitarea muncii de conducere; crearea unor conditii de munca care tin cont de particularitatile, din acest punct de vedere, al femeilor este o necesitate. 2.2. Rationalizarea muncii cadrelor de conducere Gasirea celor mai rationale solutii pentru folosirea la inalti parametri de eficacitate a muncii umane, inclusiv a propriei lor muncii, a constituit si constituie o preocupare prioritara a cadrelor de

conducere.

In legatura cu modul cum isi folosesc cadrele timpul trebuie sa observam ca, pe de o parte, suprasolicitarea are drept explicatie, printre altele, si neutilizarea judicioasa a timpului (avem in vedere toate cele 24 de ore ale zilei) iar, pe de alta parte, faptul ca timpul este unica resursa a societatii strict limitata; acestea intreptatesc preocuparile tot mai sustinute de analiza si rationalizarea muncii cadrelor de conducere. Analiza modului de utilizare a timpului de lucru, a stilului de conducere (diagnoza si autodiagnoza) sugereaza adesea cele mai potrivite solutii pentru rationalizarea stiintifica a muncii cadrelor de conducere. Fara sa ne propunem in acest capitol sa cercetam metodele si tehnicile de analiza a activitatii cadrelor de conducere, o enumerare a lor este utila. Astfel, in diagnoza si autodiagnoza eficacitatii cu care este consumat timpul de lucru al cadrelor de conducere ce folosesc, in principal: observarea instantanee; autofotografierea zilei de lucru; analiza postului; diagrama responsabilitatilor; analiza periodica a modului cum este respectat programul zilnic de lucru; analiza documentelor; chestionarul si interviul. Rationalizarea muncii cadrelor vizeaza rezolvarea cu bune rezultate a tuturor sarcinilor care-i revin urmarindu-se, in acest sens, desfasurarea unei munci planificate, sistematice si continue ceea ce presupune pentru planificare o vedere generala asupra tuturor sarcinilor, cunoasterea necesarului de timp pentru fiecare lucrare pe care o desfasoara, precum si momentul propice pentru a o declansa. Sistematizarea muncii inseamna indeplinirea sarcinilor care se repeta pe cat posibil in aceeasi ordine, chiar daca nu e vorba de actiuni de rutina, deci cu rezultate mai bune avand in vedere ca, din punct psihic, ordinea genereaza un sentiment de calm propice muncii eficiente. Continuitatea, cerinta greu de realizat in practica, presupune desfasurarea muncii efectuate fara intrerupere, cu atentia concentrata. Ori, se stie ca munca de conducere se caracterizeaza tocmai prin mult prea dese intreruperi, ceea ce influenteza in mod negativ randamentul conducatorilor. Activitatea creatoare presupune o concentrare perfecta iar intreruperea nu inseamna numai pierdere de timp, ci si nervi, oboseala rapida, scaderea randamentului. Pentru rationalizarea muncii cadrelor se folosesc o serie de metode prin care se urmareste o ridicare a muncii la nivelul potential avut in vedere la promovarea lor in munca. Programarea activitatii Neutilizarea judicioasa a timpului - cauza majora a suprasolicitarii - are, printre altele, drept explicatie slaba organizare si planificare a activitatii3 cadrelor, la aceasta concluzie ajungandu-se in urma a numeroase cercetari. Nu trebuie omisa nici actiunea numerosilor factori perturbatori ce apar continuu in munca cadrelor si care dau, la o prima analiza a unei zile de lucru, impresia ca impiedica cu desavarsire programarea muncii acestora. Cu toata veridicitatea acestei observatii nu putem nega posibilitatea si necesitatea programarii activitatii, evident nu o planificare rigida, cu orar si activitati ce trebuie executate, indiferent ce se intampla Un alt aspect care asigura o mare eficienta planificarii priveste atat participarea colaboratorilor directi in procesul de elaborare cat si obligativitatea acestora de a avea propriul lor program in a carui definitivare trebuie respectate aceleasi cerinte.

Mai multe cadre de conducere, decat s-ar cuveni, nu lucreaza dupa un plan zilnic considerandu-l iluzoriu, inutil si chiar nociv consumand, pentru elaborare lui, din timpul lor si asa insuficient. De fapt, chiar greu de realizat, mai ales la inceput, el este mai mult decat nimic si ofera informatii despre ce trebuie facut Planul zilnic trebuie sa rezulte din colaborarea cu secretariatul (acolo unde exista) care-i reaminteste, doar are in grija memoria externa a conducatorului, actiunile cu ora fixa programate pentru a doua zi, precum si pe celelalte (controale, materiale, comunicatii cu exteriorul, scadente etc.) pe care cadrul de conducere le va stabili in cadrul orarului de a doua zi Utilizarea rationala si intensiva a secretariatului Este o cale care aparent nu poate oferi conducerii mari posibilitati de rationalizare a muncii lor. Acest punct de vedere este, dupa pararea noastra, o reflectare a actualui rol pe care-l au secretariatele in munca cadrelor de conducere: pregatirea cafelelor, asigurarea legaturilor telefonice, trierea corespondentei si dactilografierea unor lucrari reprezinta, pentru o mare parte a secretariatelor, ajutorul pe care-l dau ele conducatorului in desfasurarea muncii lui. Literatura de specialitate precizeaza insa, ca secretariatul, care are rol complementar, pe langa cadrele de conducere superioare, efectueaza lucrari administrative, de rutina, dovedindu-se de o eficacitate remarcabila daca colaborarea intre el si cadrul de conducere este bine organizata, mai mult, se apreciaza ca, un secretariat eficace5, utilizat rational poate duce la dublarea eficacitatii conducatorului pe langa care este atasat (cu conditia ca acesta sa stie sa-l utilizeze). Secretariatele trebuie sa indeplineasca o serie de activitati care pot, pentru sistematizare, sa fie grupate in functii, analizate in cursul Managementul serviciilor, coordonat de prof.dr.Radu Emilian, Ed.Expert, Bucuresti, 2000. Secretariatul trebuie indrumat si controlat in permanenta pentru a nu-i da posibilitatea, datorita pozitiei pe care o are, sa-si depaseasca atributiile sau sa le ocoleasca. Folosirea unor mijloace materiale. In procesul rationalizarii muncii cadrelor, asigurarea dotarii biroului lor cu o serie de mijloace materiale, impreuna cu o buna si moderna organizare a insasi mobilierului si camerei respective, sunt indispensabile. Poate parea o metoda minora de rationalizare daca insa avem in vedere ca biroul este locul de munca al cadrului de conducere care trebuie sa-i dea posibilitatea sa se concentreze pe problemele de fond avem explicatia importantei acestei cai, nu intotdeauna tratata la reala ei valoare. 2.3. Stiluri de conducere Conducerea stiintifica presupune respectarea de catre cadrele de conducere a unor principii, reguli, adoptarea unor metode de conducere (componentele stiintei conducerii) cu caracter general valabil in vreme ce, practica de conducere are un caracter particular; sunt conduse intreprinderi cu resurse concrete si obiective specifice si nu intreprinderi in general. Observatia ne conduce la urmatoarea concluzie, extrem de importanta: aplicarea in practica a cunostintelor (componente ale stiintei conducerii) se realizeaza in mod creator, adaptandu-le in functie de: situatia particulara, in care se afla compartimentul condus, la un moment dat; stilul de conducere, care este modul particular in care este aplicata stiinta (conducerii) in activitatea zilnica. Un rol deosebit il are, rezulta, stilulde conducere care este: modul personal, specific de a gandi, de a actiona si de a se comporta un sistem de modalitati de actiuni cu scop bine determinat de interventie

in activitatea celor condusi prin influentarea lor activa (E. Mihuleac).

Inteles in acest mod, stilul de conducere reflecta arta cadrelor de conducere de a se adapta situatiilor ivite, de a sesiza imediat esenta problemelor si de a le trata prin utilizarea celor mai potrivite metode. Posibilitatea cunoasterii stilului de conducere este conditionata de recunoasterea si analiza factorilor care-l influenteaza, respectiv: personalitatea cadrului de conducere este determinata de pregatirea, aptitudinile, temperamentul, vointa atitudinile etc. si se reflecta in modul in care este conceputa si realizata practica conducerii; colectivul condus (prin calitatea colaboratorilor, atitudinea lor fata de munca si atmosfera generala din colectivul condus) influenteaza atat prin potenti alul si personalitatea fiecaruia in parte cat si prin coeziunea, solidaritatea si constiinta generala (dominata) a intregului colectiv; stilul nivelurior ierarhice superioare si competenta acordata cadrului de conducere pot influenta, in bine sau in rau, stilul cadrelor de conducere subordonate, prin exemplul personal si exigenta manifestat cat si prin intermediul amplorii competentei decizionale; motivatia, respectiv interesul pentru activitatea intreprinderii si pentru propria sa pozitie; filozofia despre oameni, comportamentul fiecaruia dinte noi este rezultatul conceptiei noastre generale, a filozofiei noastre, despre natura umana, despre om, in general13; performantele obtinute impreuna reprezinta un factor important de care depinde, intr-o masura insemnata, atitudinea fata de munca si atmosfera din colectiv - prin ceea ce numeste motivatia performantei - si implicit stilul practicat de manager. O prezentare exhaustiva a stilurilor de conducere este extrem de laborioasa datorita numeroaselor puncte de vedere si criterii - simple, duble, multiple - care stau la baza clasificarii lor. In aceste conditii, se impune prezentarea doar a unor stiluri de conducere grupate in functie de cele mai interesante criterii de grupare. 1. Atitudinea fata de responsabilitate In functie de acest prim criteriu de grupare sunt identificate urmatoarele stiluri de conducere: repulsiv, evitarea responsabilitatilor, explica refuzul unor angajati de a fi promovati pe functii de conducere. Cand sunt formati sa ocupe astfel de posturi, adopta decizii in graba, ineficiente; dominant, propriu celor orientati spre dobandirea puterii. Persoanele sunt dinamice, au o buna parere despre ei, sunt activi dar, si generatoare ale unui climat de munca conflictual. Actioneaza cu fermitate si perseverenta in sensul atingerii telurilor fixate chiar in conditii de incertitudine; indiferent, care reflecta lipsa de preocupare si interes pentru promovare. Persoanele din aceasta categorie nu cauta promovarea dar odata ajunse in posturi de conducere dau dovada de eficienta datorita posibilitatilor lor de a-si forma o imagine reala asupra propriilor capacitati, calitati si defecte.

2. Autoritatea exercitata Reprezinta un foarte utilizat criteriu de calsificare a stilurilor de conducere; in functie de el sunt recunoscute urmatoarele stiluri: autoritar, aceste cadre refuza participarea colaboratorilor la conducere, considerandu-i, in continuare, subalterni obligati doar sa-i respecte dispozitiile.In consecinta adopta singuri decizii si acorda o mare importanta organizarii si controlului ceea ce determina o rezistenta muta si o micsorare a interesului general al colaboratorilor lui si, in mod deosebit, al spiritului lor creator; democratic, stilul conducatorilor care accepta si asigura accesul colaboratorilor la luarea deciziilor privind atat obiectivele cat si organizarea muncii, repartizarea sarcinilor si a mijloacelor, pentru realizarea lor etc. este trasatura dominanta a acestui foarte apreciat stil de conducere; permisiv, aceste cadre evita orice influenta sau interventie premeditata in organizarea si conducerea grupului, punand accentul pe spontaneitate si neinterventie, colaboratorii din compartiment se descurca cum pot in realizarea sarcinilor de serviciu. 3.Preocuparea pentru productie, oameni si eficienta Grupand cadrele simultan dupa preocuparea pentru productie, oameni si eficienta muncii lor vom identifica, in primul rand doua mari grupe: stiluri eficiente si ineficiente de conducere. I. Principalele stiluri eficiente sunt: Metodicul. Adeptii unui astfel de stil apeleaza la metode moderne de conducere, sunt permanent dispusi sa studieze si sa aplice, daca ajung la concluzia ca sunt eficiente, cele mai noi cuceriri stiintifice, aparute in domeniul lor de responsabilitate (tehnic, tehnologice, manageriale etc.). Umanistul . Este un adept convins al scolii relatiilor umane, pune pe primul plan problemele colaboratorilor lui ceea ce duce la desfasurarea unei activitati eficiente, intrun climat destins si propice conlucrarii dintre toti membrii colectivului, creativitatii. Tehnicistul. A ramas fidel scoli clasice in conducere, acordand, in consecinta, prioritate productiei, organizarii si rationalizarii ei. Eficienta este garantata de recunoasterea, de catre oameni, a necesitatii masurilor luate, de rationalitatea lor si de autoritatea reala pe care o are un manager capabil si eficient. Moderatul. Sunt cadre de conducere care prin echilibrul pe care-l asigura intre cele doua preocupari prioritare ale managerilor (productie si oameni), printr-o stransa colaborarea cu colaboratorii lor, asigura o inalta eficienta a muncii, asigurand o evolutie pozitiva a organizatiei. II. Cele mai cunoscute stiluri ineficiente de conducere sunt: Dezinteresatul. Pe un astfel de conducator nu-l preocupa nici una din cele doua mari probleme. Practicarea unui astfel de stil conduce la o scadere progresiva a interesului si participarii angajatilor la rezolvarea problemelor organizatiei precum si la o uzura morala a organizarii si rationalizarii productiei. Paternalistul. Un astfel de manager exagereaza concentrandu-se apropape exclusiv asupra problemele colaboratorilor, a copiilor sai. Un astfel de stil diminueaza spiritul de responsabilitate al colaboratorilor, al copiilor, precum si interesul lor pentru munca de creatie; Abuzivul. Este un tip de manager care, din pacate, se intalneste nepermis de frecvent in intreprinderile romanesti la acest sfarsit de mileniu. Indiferent si distant fata de problemele personalului, este preocupat exclusiv de productie neglijand tocmai pe aceia

care-o realizeaza.. Tensiunile si conflictele sunt, de regula, consecinta unei rezistente a subordonatilor fata de pretentiile lor exagerate; Indecisul. Un astfel de manager, intalnit destul de rar, doreste atat de mult sa pastreze un echilibru, intre oameni si productie, incat manifesta o prudenta exagerata in adoptarea deciziilor intr-un domeniu pentru a nu-l nedreptati pe celalalt; de regula sunt cadre de conducere lipsite de fermitate in adoptarea, aplicarea si controlul indeplinirii deciziilor pe care le ia. In acelasi spirit, cunoscutii Blacke si Mouton au elaborat o grila manageriala cu ajutorul careia se poate evidentia orientarea catre colaboratori si/sau catre productie a managerilor, vezi fig.nr.614. Ridicata G 1.9. Preocuparea premeditata pentru nevoile colaboratorilor si asigurarea unor relatii satisfacatoare. Duce la o atmosfera destinsa si un ritm de lucru placut 9.9.Realizarea sarcinilor este in seama unui personal motivat; interdependenta dintre interesele individuale (comune) si cele organizationale duce la relatii de incredere si respect.

R I J A P E N T R U O A M E N I

9 8 7

6 5 4

5.5. Performanta organizatiei este posibila datorita echilibrarii necesitatii de a face munca cu imperativul pastrarii moralului oamenilor. 1.1. Depunerea unui efort minim pentru realizarea sarcinilor ajunge pentru a asigura apartenenta la organizatie. 1.9. Eficienta operationala rezulta din crearea unor conditii de lucru in care factorul uman are o interferenta minima.

3 2 1 1

Scazut a

Scazuta

PREOCUPAREA PENTRU REALIZAREA PRODUCTIEI Ridicata Fig.nr 6 - Grila manageriala a lui Blake si Mouton.

Adaptat de W.David Rees dupa: Blake si Mouton, Corporate Excellence through Grid Organisation Development, Houston, Ed. Gulf, 1968, pag.15, in Arta managementului, pag.85.
14

Analizand si comparand stilurile de conducere putem desprinde urmatoarele concluzii generale: 1. stilurile de conducere se pot concentra in doua tipuri de baza - autoritar si democratic in cadrul fiecaruia existand, firesc, o multitudine de nuante. 2. stilul de conducere fiind o variabila continua intre cele doua extreme, tipurile de baza identificate mai sus, asa cum se prezinta in figura 715 managerii au la dispozitie o gama intreaga de stiluri, ei trebuind sa-l aleaga pe cel mai potrivit unei situatii date, chiar daca nu este modul lor preferat de a actiona16. Structura stilului de conducere17 Scurta prezentare a unora din cele mai des recunoscute stiluri de conducere ne-a demonstrat, printre altele, ca stilurile sunt extrem de variate, practic fiecare manager practica un stil propriu. In aceste conditii, se impune, pentru a-l putea caracteriza sa luam in consideratie principalelor lui dimensiuni, care, dupa C.Zamfir, sunt: 1. Capacitate profesionala. Daca prin capacitate profesionala intelegem, indeosebi, totalitatea cunostintelor raportate la exigentele realizarii unei munci specificate, date, atunci aceasta caracteristica este relativa; respectiv, acelasi angajat , in functie de particularitatile si exigentele postului ocupat, poate sa fie sau nu capabil, sa corespunda, sau nu, sarcinilor ce-i revin. Autoritarism Democratic

Utilizarea autoritatii de catre manager. Domeniul cooperarii cu colaboratorii.

1
15

Adaptat dupa Tannenbaum si Schmidt, How to chose a leadership patterrn, Harvard Business Review, 1957, vol. 36, pag. 36, de W. David Rees, in: Arta managementului, Editura Tehnica, Bucuresti, 1996, pag.84 16 W. David Rees, op.citat, pag. citat. 17 Acest paragraf a fost elaborat dupa: Catalin Zamfir Un sociolog despre MUNCA SI SATISFACTIE, Editura Politica, Bucuresti, 1980, pag.76 si urmatoarele.

1 zona in care Managerul ia decizia si o anunta. 2 zona in care Managerul isi vinde decizia. 3 zona in care Managerul isi prezinta decizia si invita la intrebari. 4 zona in care Managerul prezinta proiecte de decizie, care pot fi corectate. 5 zona in care Managerul prezinta problema primeste sugestii si ia decizia. 6 zona in care Managerul defineste limitele si cere grupului sa ia decizia. 7 zona in care Managerul permite colaboratorilor sa lucreze in cadrul limitelor fixate de superior. 2. Capacitatea organizatorica. Probabil ca alaturi de capacitate profesionala un cadru de conducere, pentru a avea succes, trebuie sa aibe evidente calitati de organizator, coordonator si planificator, fara de care este greu de conceput un manager adevarat. 3. Capacitatea de a impune si mentine un climat exigent, favorabil eficientei. Fara stiinta de a realiza in colectivul sau o atitudine pozitiva fata de exigenta, creand un climat de respect fata de performanta inalta, de calitatea muncii, respectiv fata de client si fata de organizatie, nu poate fi conceput un management performant. 4. Modalitatile preferate de motivare. Managerul are la dispozitie o gama suficient de larga de solutii pentru motivarea colaboratorilor sai pentru a putea fi analizata aceasta dimensiune a stilului de conducere. 5. Modalitatea preferata de a aprecia munca colaboratorilor (atitudinea fata de performanta). Si in acest caz exista mai multe atitudini posibile fata de performanta, respectiv fata de modul cum se achita, fiecare colaborator, de sarcinile din fisa postului pe care-l ocupa. 6. Delegarea autoritatii. Aceasta practica nu este folosita in exclusivitate doar in cadrul metodei de conducere ce-i poarta numele. Si in cazul delegarii autoritatii putem vorbi de un continuu care are la un capat imputernicirea colaboratorilor sa ia singuri decizii in toate situatiile care le afecteaza propria munca si, la celalalt capat, lipsa totala de delegare a autoritatii, cand aproape toate deciziile sunt luate de manager. Asa cum subliniaza prof.C.Zamfir, extremele (conducerea total descentralizata si strict centralizata) sunt excluse pentru ca ele, pe cai diferite, duc rapid la blocarea angrenajului complex pe care-l reprezinta organizatia. 7. Practicile de luare a deciziilor. Este inutil sa subliniem impactul decisiv pe care-l au deciziile asupra activitatii intreprinderii. Exista mai multe modalitati de luare a deciziilor: A) practici autoritare; B) practici democrat-consultative si C) practici democratparticipative. 8. Principialitate si corectitudine. Apreciera oamenilor din colectivul pe care-l conduce se poate face corect si obiectiv sau fara principialitate si corectitudine. Este de neconceput un colectiv performant cu un manager incorect, din punctele de vedere analizate. 9. Centrarea pe om. Dimensiune in buna parte analizata mai sus. 10. Realizarea atributului de control. Intre un control amanuntit, continuu, in care si cea mai neansemnata actiune este verificata de sef si controlul general in care sunt verificate, de preferinta, doar rezultatele, exista o gama larga de modalitati concrete de a controla munca colaboratorilor. 11. Atitudinea fata de nivelul ierarhic superior. Se reflecta in rezultatele

colectivului, in atasamentul colaboratorilor fata de seful lor, in coeziunea colectivului. Trebuie sa mentionam ca, fiecare manager va aplica, in realitate, un stil propriu care nu poate fi incadrat strict in nici un stil teoretic de conducere el va imbina, de fapt, de la mai multe stiluri de conducere, trasaturile care i se potrivesc lui, colaboratorilor lui si situatiei cu care este confruntat.

6. Suprasolicitarea Este o particularitate care se releva chiar si la o sumara cercetarea a muncii pe care o desfasoara cadrele de conducere. Activitatea intensa, tot felul de sarcini - adesea aparute intempestiv, solicitari externe adesea fara o legatura directa cu atributiile nivelului sau de decizie etc. conduc la suprasolicitare, caracteristica cercetata intens intr-o suita de lucrari. Reputatii specialisti romani au stabilit drept cauze ale suprasolicitarii cadrelor de conducere din tara noastra, urmatoarele aspecte. Utilizarea timpului de lucru al cadrelor de conducere intr-un mod nejudicios . Stilul defectuos de munca, poate fi o alta cauza a suprasolicitarii. O alta cauza o constituie slaba pregatire profesionala si/sau indisciplina atat a colaboratorilor, cat si a subalternilor motiv pentru care cadrele de conducere sunt obligate sa intervina direct in procesul de productie. Alta cauza a suprasolicitarii cadrelor de conducere sunt sistemele informationale complicate, greoaie, care ingreuneaza luarea deciziilor creaza dificultati de informare. Toate aceste cauze genereaza o serie de consecinte asupra muncii cadrelor, cum ar fi: permanenta criza de timp; un avansat grad de oboseala cu consecinte asupra randamentului personal si cu influente asupra muncii subordonatilor datorita modificarilor de comportament care apar in astfel de situatii. Promovarea, fara descriminari, a femeilor in muncile de conducere, ridica noi probleme ce urmeaza a fi cercetate si elucidate avand in vedere multiplele procupari, si deci solicitari, ale femeilor la care, in acest caz, se adauga suprasolicitarea muncii de conducere; crearea unor conditii de munca care tin cont de particularitatile, din acest punct de vedere, al femeilor este o necesitate. 2.2. Rationalizarea muncii cadrelor de conducere Gasirea celor mai rationale solutii pentru folosirea la inalti parametri de eficacitate a muncii umane, inclusiv a propriei lor muncii, a constituit si constituie o preocupare prioritara a cadrelor de conducere. In legatura cu modul cum isi folosesc cadrele timpul trebuie sa observam ca, pe de o parte, suprasolicitarea are drept explicatie, printre altele, si neutilizarea judicioasa a timpului (avem in vedere toate cele 24 de ore ale zilei) iar, pe de alta parte, faptul ca timpul este unica resursa a societatii strict limitata; acestea intreptatesc preocuparile tot mai sustinute de analiza si rationalizarea muncii cadrelor de conducere. Analiza modului de utilizare a timpului de lucru, a stilului de conducere (diagnoza si autodiagnoza) sugereaza adesea cele mai potrivite solutii pentru rationalizarea stiintifica a muncii cadrelor de conducere. Fara sa ne propunem in acest capitol sa cercetam metodele si tehnicile de analiza a activitatii cadrelor de conducere, o enumerare a lor este utila. Astfel, in diagnoza si autodiagnoza eficacitatii cu care este consumat timpul de lucru al cadrelor de conducere ce folosesc, in principal: observarea instantanee; autofotografierea zilei de lucru; analiza postului;

diagrama responsabilitatilor; analiza periodica a modului cum este respectat programul zilnic de lucru; analiza documentelor; chestionarul si interviul.

Rationalizarea muncii cadrelor vizeaza rezolvarea cu bune rezultate a tuturor sarcinilor care-i revin urmarindu-se, in acest sens, desfasurarea unei munci planificate, sistematice si continue ceea ce presupune pentru planificare o vedere generala asupra tuturor sarcinilor, cunoasterea necesarului de timp pentru fiecare lucrare pe care o desfasoara, precum si momentul propice pentru a o declansa. Sistematizarea muncii inseamna indeplinirea sarcinilor care se repeta pe cat posibil in aceeasi ordine, chiar daca nu e vorba de actiuni de rutina, deci cu rezultate mai bune avand in vedere ca, din punct psihic, ordinea genereaza un sentiment de calm propice muncii eficiente. Continuitatea, cerinta greu de realizat in practica, presupune desfasurarea muncii efectuate fara intrerupere, cu atentia concentrata. Ori, se stie ca munca de conducere se caracterizeaza tocmai prin mult prea dese intreruperi, ceea ce influenteza in mod negativ randamentul conducatorilor. Activitatea creatoare presupune o concentrare perfecta iar intreruperea nu inseamna numai pierdere de timp, ci si nervi, oboseala rapida, scaderea randamentului. Pentru rationalizarea muncii cadrelor se folosesc o serie de metode prin care se urmareste o ridicare a muncii la nivelul potential avut in vedere la promovarea lor in munca. Programarea activitatii Neutilizarea judicioasa a timpului - cauza majora a suprasolicitarii - are, printre altele, drept explicatie slaba organizare si planificare a activitatii3 cadrelor, la aceasta concluzie ajungandu-se in urma a numeroase cercetari. Nu trebuie omisa nici actiunea numerosilor factori perturbatori ce apar continuu in munca cadrelor si care dau, la o prima analiza a unei zile de lucru, impresia ca impiedica cu desavarsire programarea muncii acestora. Cu toata veridicitatea acestei observatii nu putem nega posibilitatea si necesitatea programarii activitatii, evident nu o planificare rigida, cu orar si activitati ce trebuie executate, indiferent ce se intampla (ar fi contrar caracterului specific al muncii lor). Un alt aspect care asigura o mare eficienta planificarii priveste atat participarea colaboratorilor directi in procesul de elaborare cat si obligativitatea acestora de a avea propriul lor program in a carui definitivare trebuie respectate aceleasi cerinte. Mai multe cadre de conducere, decat s-ar cuveni, nu lucreaza dupa un plan zilnic considerandu-l iluzoriu, inutil si chiar nociv consumand, pentru elaborare lui, din timpul lor si asa insuficient. De fapt, chiar greu de realizat, mai ales la inceput, el este mai mult decat nimic si ofera informatii despre ce trebuie facut Planul zilnic trebuie sa rezulte din colaborarea cu secretariatul (acolo unde exista) care-i reaminteste, doar are in grija memoria externa a conducatorului, actiunile cu ora fixa programate pentru a doua zi, precum si pe celelalte (controale, materiale, comunicatii cu exteriorul, scadente etc.) pe care cadrul de conducere le va stabili in cadrul orarului de a doua zi Utilizarea rationala si intensiva a secretariatului Este o cale care aparent nu poate oferi conducerii mari posibilitati de rationalizare a muncii lor. Acest punct de vedere este, dupa pararea noastra, o reflectare a actualui rol pe care-l au secretariatele in munca cadrelor de conducere: pregatirea cafelelor, asigurarea legaturilor
) Pradoxal, tocmai cadrele de conducere, chemate sa organizeze si si planifice munca altora dovedesc o insuficienta preocupare pentru organizarea si planificarea propriei lor activitati.
3

telefonice, trierea corespondentei si dactilografierea unor lucrari reprezinta, pentru o mare parte a secretariatelor, ajutorul pe care-l dau ele conducatorului in desfasurarea muncii lui. Literatura de specialitate precizeaza insa, ca secretariatul, care are rol complementar, pe langa cadrele de conducere superioare, efectueaza lucrari administrative, de rutina, dovedindu-se de o eficacitate remarcabila daca colaborarea intre el si cadrul de conducere este bine organizata, mai mult, se apreciaza ca, un secretariat eficace5, utilizat rational poate duce la dublarea eficacitatii conducatorului pe langa care este atasat (cu conditia ca acesta sa stie sa-l utilizeze). Secretariatele trebuie sa indeplineasca o serie de activitati care pot, pentru sistematizare, sa fie grupate in functii, analizate in cursul Managementul serviciilor, coordonat de prof.dr.Radu Emilian, Ed.Expert, Bucuresti, 2000. Secretariatul trebuie indrumat si controlat in permanenta pentru a nu-i da posibilitatea, datorita pozitiei pe care o are, sa-si depaseasca atributiile sau sa le ocoleasca. Folosirea unor mijloace materiale. In procesul rationalizarii muncii cadrelor, asigurarea dotarii biroului lor cu o serie de mijloace materiale, impreuna cu o buna si moderna organizare a insasi mobilierului si camerei respective, sunt indispensabile. Poate parea o metoda minora de rationalizare daca insa avem in vedere ca biroul este locul de munca al cadrului de conducere care trebuie sa-i dea posibilitatea sa se concentreze pe problemele de fond avem explicatia importantei acestei cai, nu intotdeauna tratata la reala ei valoare. 2.3. Stiluri de conducere Conducerea stiintifica presupune respectarea de catre cadrele de conducere a unor principii, reguli, adoptarea unor metode de conducere (componentele stiintei conducerii) cu caracter general valabil in vreme ce, practica de conducere are un caracter particular; sunt conduse intreprinderi cu resurse concrete si obiective specifice si nu intreprinderi in general. Observatia ne conduce la urmatoarea concluzie, extrem de importanta: aplicarea in practica a cunostintelor (componente ale stiintei conducerii) se realizeaza in mod creator, adaptandu-le in functie de: situatia particulara, in care se afla compartimentul condus, la un moment dat; stilul de conducere, care este modul particular in care este aplicata stiinta (conducerii) in activitatea zilnica. Un rol deosebit il are, rezulta, stilulde conducere care este: modul personal, specific de a gandi, de a actiona si de a se comporta un sistem de modalitati de actiuni cu scop bine determinat de interventie in activitatea celor condusi prin influentarea lor activa (E. Mihuleac).

) Pentru a fi eficace, personalul de secretariat trebuie sa aiba: pregatirea profesionala de specialitate; o buna rezistenta fizica si nervoasa; calitati fizice, intelectuale, morale si umane indispensabile (aspect placut, inteligenta, memorie buna, constiinciozitate, spirit de disciplina, loialitate, devotament, asociabilitate, tact, modestie etc.). Toate acestea trebuie sa-i dea posibilitatea sa stenodactilografieze corect, sa redacteze scrisori simple, sa selecteze materialele interesante, sa intocmeasca statistici, sa ordoneze unele lucrari sau actiuni si sa urmareasca executarea lor si sa fie capabil sa utilizeze corect intreg echipamentul tehnic din secretariat precum si pe acelea folosite de conducator (C. Russu, O. Nicolescu).
5

Inteles in acest mod, stilul de conducere reflecta arta cadrelor de conducere de a se adapta situatiilor ivite, de a sesiza imediat esenta problemelor si de a le trata prin utilizarea celor mai potrivite metode. Posibilitatea cunoasterii stilului de conducere este conditionata de recunoasterea si analiza factorilor care-l influenteaza, respectiv: personalitatea cadrului de conducere este determinata de pregatirea, aptitudinile, temperamentul, vointa atitudinile etc. si se reflecta in modul in care este conceputa si realizata practica conducerii; colectivul condus (prin calitatea colaboratorilor, atitudinea lor fata de munca si atmosfera generala din colectivul condus) influenteaza atat prin potentialul si personalitatea fiecaruia in parte cat si prin coeziunea, solidaritatea si constiinta generala (dominata) a intregului colectiv; stilul nivelurior ierarhice superioare si competenta acordata cadrului de conducere pot influenta, in bine sau in rau, stilul cadrelor de conducere subordonate, prin exemplul personal si exigenta manifestat cat si prin intermediul amplorii competentei decizionale; motivatia, respectiv interesul pentru activitatea intreprinderii si pentru propria sa pozitie; filozofia despre oameni, comportamentul fiecaruia dinte noi este rezultatul conceptiei noastre generale, a filozofiei noastre, despre natura umana, despre om, in general13; performantele obtinute impreuna reprezinta un factor important de care depinde, intr-o masura insemnata, atitudinea fata de munca si atmosfera din colectiv - prin ceea ce numeste motivatia performantei - si implicit stilul practicat de manager. O prezentare exhaustiva a stilurilor de conducere este extrem de laborioasa datorita numeroaselor puncte de vedere si criterii - simple, duble, multiple - care stau la baza clasificarii lor. In aceste conditii, se impune prezentarea doar a unor stiluri de conducere grupate in functie de cele mai interesante criterii de grupare. 1. Atitudinea fata de responsabilitate In functie de acest prim criteriu de grupare sunt identificate urmatoarele stiluri de conducere: repulsiv, evitarea responsabilitatilor, explica refuzul unor angajati de a fi promovati pe functii de conducere. Cand sunt formati sa ocupe astfel de posturi, adopta decizii in graba, ineficiente; dominant, propriu celor orientati spre dobandirea puterii. Persoanele sunt dinamice, au o buna parere despre ei, sunt activi dar, si generatoare ale unui climat de munca conflictual. Actioneaza cu fermitate si perseverenta in sensul atingerii telurilor fixate chiar in conditii de incertitudine; indiferent, care reflecta lipsa de preocupare si interes pentru promovare. Persoanele din aceasta categorie nu cauta promovarea dar odata ajunse in posturi de conducere dau dovada de eficienta datorita posibilitatilor lor de a-si forma o imagine reala asupra propriilor capacitati, calitati si defecte. 2. Autoritatea exercitata

Trebuie sa precizam ca: dintre filozofiile despre om, din punct de vedere al impactului acesteia asupra comportamentului managerilor, asupra stilului lor de conducere s-a impus teoria XY a lui Mc.Gregor care sintetizeaza foarte exact cele doua extreme ale filozofiilor noastre asupra naturii umane, respectiv: teoria X si teoria Y.
13

Reprezinta un foarte utilizat criteriu de calsificare a stilurilor de conducere; in functie de el sunt recunoscute urmatoarele stiluri: autoritar, aceste cadre refuza participarea colaboratorilor la conducere, considerandu-i, in continuare, subalterni obligati doar sa-i respecte dispozitiile.In consecinta adopta singuri decizii si acorda o mare importanta organizarii si controlului ceea ce determina o rezistenta muta si o micsorare a interesului general al colaboratorilor lui si, in mod deosebit, al spiritului lor creator; democratic, stilul conducatorilor care accepta si asigura accesul colaboratorilor la luarea deciziilor privind atat obiectivele cat si organizarea muncii, repartizarea sarcinilor si a mijloacelor, pentru realizarea lor etc. este trasatura dominanta a acestui foarte apreciat stil de conducere; permisiv, aceste cadre evita orice influenta sau interventie premeditata in organizarea si conducerea grupului, punand accentul pe spontaneitate si neinterventie, colaboratorii din compartiment se descurca cum pot in realizarea sarcinilor de serviciu. 3.Preocuparea pentru productie, oameni si eficienta Grupand cadrele simultan dupa preocuparea pentru productie, oameni si eficienta muncii lor vom identifica, in primul rand doua mari grupe: stiluri eficiente si ineficiente de conducere. I. Principalele stiluri eficiente sunt: Metodicul. Adeptii unui astfel de stil apeleaza la metode moderne de conducere, sunt permanent dispusi sa studieze si sa aplice, daca ajung la concluzia ca sunt eficiente, cele mai noi cuceriri stiintifice, aparute in domeniul lor de responsabilitate (tehnic, tehnologice, manageriale etc.). Umanistul . Este un adept convins al scolii relatiilor umane, pune pe primul plan problemele colaboratorilor lui ceea ce duce la desfasurarea unei activitati eficiente, intrun climat destins si propice conlucrarii dintre toti membrii colectivului, creativitatii. Tehnicistul. A ramas fidel scoli clasice in conducere, acordand, in consecinta, prioritate productiei, organizarii si rationalizarii ei. Eficienta este garantata de recunoasterea, de catre oameni, a necesitatii masurilor luate, de rationalitatea lor si de autoritatea reala pe care o are un manager capabil si eficient. Moderatul. Sunt cadre de conducere care prin echilibrul pe care-l asigura intre cele doua preocupari prioritare ale managerilor (productie si oameni), printr-o stransa colaborarea cu colaboratorii lor, asigura o inalta eficienta a muncii, asigurand o evolutie pozitiva a organizatiei. II. Cele mai cunoscute stiluri ineficiente de conducere sunt: Dezinteresatul. Pe un astfel de conducator nu-l preocupa nici una din cele doua mari probleme. Practicarea unui astfel de stil conduce la o scadere progresiva a interesului si participarii angajatilor la rezolvarea problemelor organizatiei precum si la o uzura morala a organizarii si rationalizarii productiei. Paternalistul. Un astfel de manager exagereaza concentrandu-se apropape exclusiv asupra problemele colaboratorilor, a copiilor sai. Un astfel de stil diminueaza spiritul de responsabilitate al colaboratorilor, al copiilor, precum si interesul lor pentru munca de creatie; Abuzivul. Este un tip de manager care, din pacate, se intalneste nepermis de frecvent in intreprinderile romanesti la acest sfarsit de mileniu. Indiferent si distant fata de problemele personalului, este preocupat exclusiv de productie neglijand tocmai pe aceia

care-o realizeaza.. Tensiunile si conflictele sunt, de regula, consecinta unei rezistente a subordonatilor fata de pretentiile lor exagerate; Indecisul. Un astfel de manager, intalnit destul de rar, doreste atat de mult sa pastreze un echilibru, intre oameni si productie, incat manifesta o prudenta exagerata in adoptarea deciziilor intr-un domeniu pentru a nu-l nedreptati pe celalalt; de regula sunt cadre de conducere lipsite de fermitate in adoptarea, aplicarea si controlul indeplinirii deciziilor pe care le ia. In acelasi spirit, cunoscutii Blacke si Mouton au elaborat o grila manageriala cu ajutorul careia se poate evidentia orientarea catre colaboratori si/sau catre productie a managerilor, vezi fig.nr.614. Ridicata G 1.9. Preocuparea premeditata pentru nevoile colaboratorilor si asigurarea unor relatii satisfacatoare. Duce la o atmosfera destinsa si un ritm de lucru placut 9.9.Realizarea sarcinilor este in seama unui personal motivat; interdependenta dintre interesele individuale (comune) si cele organizationale duce la relatii de incredere si respect.

R I J A P E N T R U O A M E N I

9 8 7

6 5 4

5.5. Performanta organizatiei este posibila datorita echilibrarii necesitatii de a face munca cu imperativul pastrarii moralului oamenilor. 1.1. Depunerea unui efort minim pentru realizarea sarcinilor ajunge pentru a asigura apartenenta la organizatie. 1.9. Eficienta operationala rezulta din crearea unor conditii de lucru in care factorul uman are o interferenta minima.

3 2 1 1

Scazut a

Scazuta

PREOCUPAREA PENTRU REALIZAREA PRODUCTIEI Ridicata Fig.nr 6 - Grila manageriala a lui Blake si Mouton.

Adaptat de W.David Rees dupa: Blake si Mouton, Corporate Excellence through Grid Organisation Development, Houston, Ed. Gulf, 1968, pag.15, in Arta managementului, pag.85.
14

Analizand si comparand stilurile de conducere putem desprinde urmatoarele concluzii generale: 1. stilurile de conducere se pot concentra in doua tipuri de baza - autoritar si democratic in cadrul fiecaruia existand, firesc, o multitudine de nuante. 2. stilul de conducere fiind o variabila continua intre cele doua extreme, tipurile de baza identificate mai sus, asa cum se prezinta in figura 715 managerii au la dispozitie o gama intreaga de stiluri, ei trebuind sa-l aleaga pe cel mai potrivit unei situatii date, chiar daca nu este modul lor preferat de a actiona16. Structura stilului de conducere17 Scurta prezentare a unora din cele mai des recunoscute stiluri de conducere ne-a demonstrat, printre altele, ca stilurile sunt extrem de variate, practic fiecare manager practica un stil propriu. In aceste conditii, se impune, pentru a-l putea caracteriza sa luam in consideratie principalelor lui dimensiuni, care, dupa C.Zamfir, sunt: 1. Capacitate profesionala. Daca prin capacitate profesionala intelegem, indeosebi, totalitatea cunostintelor raportate la exigentele realizarii unei munci specificate, date, atunci aceasta caracteristica este relativa; respectiv, acelasi angajat , in functie de particularitatile si exigentele postului ocupat, poate sa fie sau nu capabil, sa corespunda, sau nu, sarcinilor ce-i revin. Autoritarism Democratic

Utilizarea autoritatii de catre manager. Domeniul cooperarii cu colaboratorii.

1
15

Adaptat dupa Tannenbaum si Schmidt, How to chose a leadership patterrn, Harvard Business Review, 1957, vol. 36, pag. 36, de W. David Rees, in: Arta managementului, Editura Tehnica, Bucuresti, 1996, pag.84 16 W. David Rees, op.citat, pag. citat. 17 Acest paragraf a fost elaborat dupa: Catalin Zamfir Un sociolog despre MUNCA SI SATISFACTIE, Editura Politica, Bucuresti, 1980, pag.76 si urmatoarele.

1 zona in care Managerul ia decizia si o anunta. 2 zona in care Managerul isi vinde decizia. 3 zona in care Managerul isi prezinta decizia si invita la intrebari. 4 zona in care Managerul prezinta proiecte de decizie, care pot fi corectate. 5 zona in care Managerul prezinta problema primeste sugestii si ia decizia. 6 zona in care Managerul defineste limitele si cere grupului sa ia decizia. 7 zona in care Managerul permite colaboratorilor sa lucreze in cadrul limitelor fixate de superior. 2. Capacitatea organizatorica. Probabil ca alaturi de capacitate profesionala un cadru de conducere, pentru a avea succes, trebuie sa aibe evidente calitati de organizator, coordonator si planificator, fara de care este greu de conceput un manager adevarat. 3. Capacitatea de a impune si mentine un climat exigent, favorabil eficientei. Fara stiinta de a realiza in colectivul sau o atitudine pozitiva fata de exigenta, creand un climat de respect fata de performanta inalta, de calitatea muncii, respectiv fata de client si fata de organizatie, nu poate fi conceput un management performant. 4. Modalitatile preferate de motivare. Managerul are la dispozitie o gama suficient de larga de solutii pentru motivarea colaboratorilor sai pentru a putea fi analizata aceasta dimensiune a stilului de conducere. 5. Modalitatea preferata de a aprecia munca colaboratorilor (atitudinea fata de performanta). Si in acest caz exista mai multe atitudini posibile fata de performanta, respectiv fata de modul cum se achita, fiecare colaborator, de sarcinile din fisa postului pe care-l ocupa. 6. Delegarea autoritatii. Aceasta practica nu este folosita in exclusivitate doar in cadrul metodei de conducere ce-i poarta numele. Si in cazul delegarii autoritatii putem vorbi de un continuu care are la un capat imputernicirea colaboratorilor sa ia singuri decizii in toate situatiile care le afecteaza propria munca si, la celalalt capat, lipsa totala de delegare a autoritatii, cand aproape toate deciziile sunt luate de manager. Asa cum subliniaza prof.C.Zamfir, extremele (conducerea total descentralizata si strict centralizata) sunt excluse pentru ca ele, pe cai diferite, duc rapid la blocarea angrenajului complex pe care-l reprezinta organizatia. 7. Practicile de luare a deciziilor. Este inutil sa subliniem impactul decisiv pe care-l au deciziile asupra activitatii intreprinderii. Exista mai multe modalitati de luare a deciziilor: A) practici autoritare; B) practici democrat-consultative si C) practici democratparticipative. 8. Principialitate si corectitudine. Apreciera oamenilor din colectivul pe care-l conduce se poate face corect si obiectiv sau fara principialitate si corectitudine. Este de neconceput un colectiv performant cu un manager incorect, din punctele de vedere analizate. 9. Centrarea pe om. Dimensiune in buna parte analizata mai sus. 10. Realizarea atributului de control. Intre un control amanuntit, continuu, in care si cea mai neansemnata actiune este verificata de sef si controlul general in care sunt verificate, de

preferinta, doar rezultatele, exista o gama larga de modalitati concrete de a controla munca colaboratorilor. 11. Atitudinea fata de nivelul ierarhic superior. Se reflecta in rezultatele colectivului, in atasamentul colaboratorilor fata de seful lor, in coeziunea colectivului. Trebuie sa mentionam ca, fiecare manager va aplica, in realitate, un stil propriu care nu poate fi incadrat strict in nici un stil teoretic de conducere el va imbina, de fapt, de la mai multe stiluri de conducere, trasaturile care i se potrivesc lui, colaboratorilor lui si situatiei cu care este confruntat.

3. ETICA SI MANAGEMENT
Scopul nu scuza mijloacele, dar nici mijloacele scopul Latura morala a vietii noastre, a intregii societatii, este guvernata de trei concepte: morala - reflecta un anumit cod social, un ansamblu de reguli privind comportamentul uman, carora trebuie sa ne supunem pentru a fi admisi intr-o societate data. El evoca interventia unei autoritati traditionale, adesea religioase, capabile sa ne indice ce trebuie facut sau evitat; etica - conform dictionarelor, simbolizeaza stiinta binelui si a raului, deci stiinta despre morala. Intrebarea este de unde stim ce este bine si ce este rau? Fara indoiala, fiecare individ percepe binele si raul intr-un anumit fel, raportandu-se la conduita celorlalti: sunt lucruri care se fac si lucruri care nu se fac. Este insa mai dificil sa te analizezi pe tine insuti decat sa-i critici pe ceilalti. Poate de aceea etica este considerata o stiinta care ne ajuta sa cunoastem omul, comportamentul sau si societatea in ansamblu 18. In aceste conditii, etica - ca stiinta - are un caracter analitic (se preocupa de cauzele actiunilor noastre) si normativ (ne spune ce avem de facut); ea nu este insa o stiinta descriptiva (nu ne indica cum sa facem), dar este practica, orientata spre actiune: se invata din practica. De aceea, se foloseste adesea si conceptul de etica aplicata, prin care intelegem analiza din punct de vedere moral a unor situatii concrete din practica sociala sau profesionala in vederea luarii unor decizii;19 deontologie - desemneaza, intr-un sens mai restrans, un ansamblu de reguli, considerate esentiale in cadrul unei profesiuni. Se vorbeste astfel despre o deontologie medicala, una contabila, alta a agentilor de bursa, dar si a cadrelor didactice etc. Nerespectarea ei antreneaza sanctiuni care pot ajunge pana la excluderea din bransa respectiva Analiza din punct de vedere etic a unui comportament, a unei situatii sau a unor fapte este greu de realizat intr-un mod cat se poate de obiectiv; totusi, se vorbeste despre anumite sisteme de analiza etica ce pot fi utilizate, separat sau impreuna, in acest scop. Acestea sunt prezentate in tabelul nr.3. Cele cinci sisteme etice majore. Nr. crt. Sisteme de analiza Crezuri etice Standardele morale sunt oferite de religie, de liderii sai, mostenite din generatii sau promovate de Sfanta Scriptura. Tabelul nr.3. Neajunsuri Exista multiple interpretari, dar nici o metoda clara care sa te ajute sa iei decizii; ratiunea umana are nevoie de anumite principii sau valori, ca baza a unei alegeri.

1.

Sfanta Scriptura

18 19

Antonio A. Ramiz, La etica en la empresa, Instituto de Estudios Economicos, Madrid, 1994 Ioan Popa, Radu Filip, Management international, Editura Economica, Bucuresti, 1999, pag.250

2.

Teoria utilitarista

Principiul de baza este cel conform caruia un act este moral daca aduce cele mai mari beneficii cat mai multor oameni si costuri sau daune mici celorlalti. Standardele morale se aplica intentiei unui act sau unei

Actele imorale pot fi justificate prin faptul ca aduc beneficii substantiale majoritatii, chiar daca distrug o minoritate. Astfel, devine necesar un principiu in plus, pentru o analiza cost-beneficiu echitabila. Actele imorale pot fi justificate in acest fel de catre persoanele infumurate, care nu accepta ca pot gresi. Nu in toate culturile, o distributie echitabila este perceputa ca fiind calea sigura de cooperare sociala.

3.

Teoria universala

decizii; o actiune este buna, dreapta, corecta daca oricine ar proceda la fel, in aceleasi circumstante. In evaluarea standardelor morale, primeaza o singura valoare: dreptatea. Fiecare trebuie sa se gandeasca sa distribuie cat mai echitabil beneficiile, pentru a asigura o buna cooperare sociala. Singura valoare care conteaza este libertatea. Fiecare trebuie sa aiba libertatea de alegere, ceea ce, in plan economicosocial, poate duce la o crestere de productivitate.

4.

Dreptatea distributiva

5.

Nu in toate societatile este acceptata legatura determinista intre libertate, liberalism si progres social. Libertatea Libertatea poate sa nu duca personala la beneficii maxime pentru majoritate. Sursa: Adaptare dupa LaRue Tone Hosmer, The Ethics of Management, IRWIN, Illinois, 3.1. Etica in domeniul afacerilor: un paradox sau o necesitate?

1987.

Parerea multor specialisti - printre care Peter Drucker - este ca nu exista o diferenta intre etica din viata de zi cu zi si cea din domeniul afacerilor. Un om deschis si generos, un ambitios, un mincinos sau un intrigant se comporta la fel la locul de munca si in afara lui. Totusi, in conditiile exercitarii responsabilitatilor profesionale, este necesara o abordare particulara a eticii. In primul rand , deciziile si comportamentul unui individ care poarta responsabilitatea unui grup de munca sunt diferite de cele pe care le presupun relatiile interpersonale cu prietenii sau familia si se rasfrang asupra mai multor persoane (din interiorul sau din afara intreprinderii). De aceea, in afaceri nimic nu poate fi considerat bun sau rau in totalitate si chiar si aprecierile intermediare sunt foarte greu de facut. In al doilea rand, complexitatea relatiilor economice din societatea contemporana si multitudinea canalelor de comunicatie ingreuneaza asigurarea unei transparente a eticii. Rezultatele actiunii unui agent economic se raspandesc intr-o sfera mult mai larga decat poate el sa controleze. Devine astfel posibil ca o buna intentie a sa sa aiba efecte negative nedorite si imposibil de prevazut.

In al treilea rand , dupa ce in ultimele decenii a fost acceptata si inteleasa si responsabilitatea sociala, pe langa cea economica, a intreprinderii, sunt depuse eforturi si se fac presiuni de catre numeroase organizatii, asociatii sau chiar guverne pentru ca intreprinderile sa constientizeze responsabilitatea ecologica pe care o au. Astfel, comportamentul etic al organizatiei capata noi dimensiuni, odata cu cresterea responsabilitatii sale. Relatia fundamentala asupra careia se concentreaza cea mai mare parte a problematicii eticii in afaceri este de fapt conflictul dintre performantele economice ale intreprinderii, masurate in venituri, costuri, profituri sau datorii, si performantele sale sociale, mult mai dificil de apreciat, reprezentate de obligatiile fata de angajati, clienti, creditori, furnizori, distribuitori sau publicul larg. Daca firma isi concediaza un lucrator care a lucrat 30 de ani in cadrul ei, dar acum nu ii mai este de folos, ea probabil isi va reduce costurile, dar fostului angajat ii poate distruge viata. Daca o alta intreprindere reduce costul de fabricatie al unui produs, modificandu-i anumiti parametri de calitate, fara a comunica aceasta schimbare cumparatorilor sai, ea poate obtine, pe termen scurt, profituri mai mari, dar cumparatorii vor avea, cu siguranta, de suferit. Exista si alte exemple de dileme etice cu care se confrunta cei care iau decizii cu implicatii atat economice cat si sociale: este posibil sa privim cu nebagare de seama pe cei cu venituri modeste atunci cand luam o decizie privind cresterea preturilor? Ar fi posibila renuntarea la construirea unui obiectiv economic doar pentru faptul ca acesta ar distruge posibilitatile de odihna si recreere ale populatiei locale? Am putea ignora conditiile de munca neplacute sau chiar pe acelea care ar pune in pericol sanatatea si viata angajatilor? Este corect sa incarcam nota de plata a clientilor? Este, de asemenea, corect sa constituim depozite fictive in banca? Si exemplele ar putea continua la nesfarsit. Iata de ce este necesara o luare in considerare a tuturor consecintelor unei decizii - in plan economic, social si chiar ecologic - si aceasta inseamna de fapt a avea un comportament etic, responsabil, care poate fi rezumat in felul urmator: daca trebuie sa faci bine si sa eviti sa faci rau, obiectivul actiunii tale nu poate fi rau din punct de vedere etic; actiunea ta va fi buna daca motivatia va fi, de asemenea, buna20. In cele mai multe cazuri, oamenii de afaceri se intreaba daca actiunile lor sunt legale; ei incearca sa se supuna cerintelor legii. Dar faptul ca o actiune nu este ilegala n-o face sa fie si acceptabila. Decizia operarii in limitele cadrului legal trebuie sa fie doar inceputul unei discipline etice ce urmeaza a fi acceptatassi respectata. Se poate spune deci ca legal nu inseamna neaparat si etic; si tot atat de bine putem spune ca exista situatii cand abaterea de la o lege - prost conceputa este impusa de pricipiile morale. Etica in viata economica nu trebuie privita doar ca o prelungire a principiilor morale din viata de zi cu zi in lumea afacerilor. Aceasta din urma poate si ea influenta (in bine sau in rau) comportamentul etic uman. Omul ajunge sa gandeasca despre viata si oameni in lumina negocierilor, tranzactiilor si deciziilor economice. Ori climatul general in care acestea se desfasoara, incercarile etice pe care un sistem economic bazat pe concurenta le pune intotdeauna in calea protagonistilor sai marcheaza profund atat comportamentul indivizilor, cat si intregul sistem de valori morale ale unei societati. Etica in domeniul afacerilor poate avea mai multe perceptii: etica in general, la locul de munca, la nivelul conducerii intreprinderii, la nivelul strategiilor adoptate, etica pietei etc. La fiecare din aceste niveluri exista anumite reguli de comportament , anumite valori ce trebuie respectate, pentru a putea vorbi despre afirmarea principiilor morale. Cateva exemple sunt sugerate in acest sens in tabelul nr.4.
20

Antonio A. Ramiz, op. cit.

Cateva perceptii ale eticii in afaceri Tabelul nr. 4. Antivalori Valori pozitive ce trebuie Niveluri Interdictii promovate A nu insela, fura, a nu-si Cinste, loialitate, adevar, 1.Etica in general trada promisiunile, a nu toleranta, rigoare, cauta razbunarea respect pentru ceilalti, pentru munca altora A nu incalca: Satisfacerea clientelei - regulile de drept; Respectarea 2. Etica profesionala - confidentialitatea colegilor, a a conducatorilor si informatiilor; regulilor si salariatilor - libertatea celorlalti secretelor firmei Relatii ierarhice normale Cooperare, transparenta, spirit de echipa A se elimina: Ierarhie bazata pe - nepotismul, competenta; discriminarile de Reguli clare,practici orice fel echitabile, remunerare - abuzul de putere justa si stimulativa, 3. Etica la nivelul - climatul despotic, informare, participare, intreprinderii autoritar, abuziv motivare, impartire - violarea regulilor a interne succesului (profitului) A se evita sau a intre participanti se Cautarea detecta si gestiona competitivitatii a conflictele de interese calitatii A se evita strategiile bazate pe: - marketing abuziv - avantaje marunte si efemere - beneficii pe termen scurt - coalitii si coruptie - privilegii oferite unor persoane - status quo, imobilitate A se elimina: - violenta, intimidarea - frauda, coruptia - privilegiile, monopolurile - practicile antisociale Strategii de competitivitate pe termen lung bazate pe: - eforturi de progres - riscuri calculate - investitii, cercetaredezvoltare, formare si perfectionare a personalului, inovare, comunicare Transparenta, justitie Liberalizare Ajutor acordat persoanelor (nu firmelor) afecate de recesiuni sau crize

4. Etica si strategie

5. Etica pietei

A se elimina:

Informare

6. Etica la nivel guvernamental

7. Etica in domeniul unor bancar o

barierele de intrare pe piata - competitivitatea subventionata - comisioanele acordate partidelor politice - sustinerea firmelor falimentare A se evita: - acordarea de credite unor firme sau persoane nesolvabile; - reprezentarea agenti economici cu imagine deteriorata din punct de vedere etic.

Asigurarea cadrului unei competitivitati reale Responsabilitate sociala

Consilierea clientilor in directia unei gestiuni corecte Realizarea unui audit al eticii bancare

A se evita: Respectarea cuvantului - santajul dat, punctualitatea - negocierea la un Cooperarea furnizor8. Etica in relatiile de pahar client in scopul obtinerii afaceri - avantajele personale unor avantaje reciproce oferite de incheierea unei afaceri etc. Dupa: Octave Gelinier, Etica de los negocios, Madrid, Ed. Espasa Calpe - CDN, 1991. Practica eticii in afaceri poate fi sugerata prin urmatoarele principii21: 1. Respectarea confidentialitatii informatiilor 2. Sensibilitate fata de conflictele de interese 3. Respect fata de regulile de drept 4. Constiinta profesionala; profesionalism 5. Loialitate si buna credinta 6. Simtul responsabilitatii 7. Respectarea drepturilor si libertatilor celorlalti 8. Respectarea fiintei umane. 3.2. Etica in interiorul organizatiei Cand vorbim despre etica in intreprindere, trebuie sa avem in vedere toate dimensiunile acesteia, respectiv: etica personala, etica indivizilor ca membri ai organizatiei (atingerea scopurilor respectand

regulile interne), etica organizatiei (reguli, obceiuri, norme in atingerea scopurilor) si


21

Dupa Thomas W. Dunfee, profesor de Etica afacerilor, Wartin School, Univ. Pennsylvania

etica intreprinderii in relatiile sale cu mediul exterior (furnizori, clienti, concurenti, mass-media, societatea in ansamblul sau, mediul natural). Aceste dimensiuni sunt interdependente si se influenteaza reciproc; o organizatie nu poate fi etica daca membrii sai nu au un comportament care poate fi astfel calificat; de asemenea, o organizatie care promoveaza principiile morale, prin institutionalizarea unui set de reguli de conduita, nu va tolera in interiorul sau indivizii care incalca aceste reguli sau valorile morale. Mai mult, practica arata ca respectarea unor principii morale in interiorul firmei se prelungeste si in relatiile acesteia cu mediul extern. Insasi strategia organizatiei poate oglindi pozitia acesteia din punct de vedere etic; ambitia unui inalt nivel al eticii profesionale este cel putin inseparabila de ambitia unui inalt nivel al eficientei economice si al investitiei in progres ; uneori, exigentele eticii in intreprindere pot ajunge sa modifice strategia aleasa. De aceea, putem spune ca o strategie de inalta eficienta ofera mijloacele unei practici exigente a eticii si invers. Strategia si etica se conjuga astfel la nivelul organizatiei. Ajungem astfel la concluzia ca etica este rentabila; ea trebuie perceputa ca o investitie a organizatiei, mai ales pe termen mediu si lung. Ea nu se opune profitului, ci doar acelui profit injust, ilegal sau imoral. Calitatea etica a intreprinderii si a personalului sau depinde, in mare masura, de calitatile si capacitatea de conducere a managerilor sai. Orice conducator are o responsabilitate morala deosebita: el trebuie sa dea dovada de un inalt profesionalism, sa conduca oamenii spre atingerea obiectivelor firmei, sa fie un exemplu de conduita pentru colaboratorii sai; mai mult, el trebuie sa contribuie la institutionalizarea eticii in cadrul organizatiei (cultura, mijloace, reguli, obiceiuri, practici etc.) Ce trebuie sa faca insa un conducator, pentru a-si indeplini rolul sau de practicant si sustinator al eticii in organizatie? Iata cateva exemple de actiuni ce intra in responsabilitatea sa morala: ajuta colaboratorii sa cunoasca scopul, sensul muncii; elimina conditiile care ii fac pe ceilalti sa actioneze in mod egoist sau imoral; descopera necesitatile reale ale colaboratorilor sai si ii ajuta sa si le satisfaca; nu-si ascunde greselile; le recunoaste, le rectifica si isi cere scuze; influenteaza comportamentul celorlalti prin exemplul personal; respecta demnitatea colaboratorilor; isi exercita autoritatea fara concesii dar in mod corect etc. Exista insa numeroase practici in intreprindere care pot sa incurajeze managerii sau ceilalti angajati sa se comporte fara a respecta normele eticii. Probleme cum ar fi: atentie partiala pentru integrarea noilor angajati; presiunea zilnica pentru profit si rezultatele pe termen scurt; angajarea unor persoane numai cu pregatire tehnica sau cu ambitii personale extraordinare, lipsa transparentei, opturarea canalelor de informare etc- subliniaza lipsa atasamentului organizatiei fata de etica. Permitand sau incurajand angajatii sa se izoleze de propia comunitate sau de tovarasii lor (prin munca excesiva sau transferurile frecvente), organizatia face dificila recunoasterea de catre angajati a comportamentului lor lipsit de etica 22 In general, activitatile privind conducerea resurselor umane sunt cele care se confrunta cel mai adesea cu dileme de ordin etic: recrutarea si selectia de personal, evaluarea formala, analiza
22

Donna Wood, Business and Society, Harper Collins Publishers, 1990

posturilor, remunerarea, aplicarea masurilor disciplinare si altele sunt in aceasta situatie. Pentru a incuraja totusi etica in domeniul gestiunii resurselor umane, managerii pot sustine unele actiuni sau atitudini, cum ar fi : recrutarea de personal cu experienta in posturi sensibil legate de etica; aceste persoane vor avea notiuni clare despre ce activitati sau actiuni se afla sub practica normal acceptata, din punct de vedere etic; recrutarea unor oameni ale caror ambitii personale sunt temperate de alte obiective; ambitia excesiva poate motiva salariatii sa incalce legea si sa ignore constangerile legate de etica; incurajarea increderii in sine si loialitatii depline; aceasta ii va ajuta pe salariati sa se simta bine atunci cand se pun probleme de etica sau legalitate la nivelul firmei; cresterea contactelor dintre personal si conducatori, incurajarea comunicarii; structurarea sarcinilor de serviciu astfel incat angajatii sa fie motivati si sa se simta apreciati si respectati; indepartarea obiectivelor ilegale sau lipsite de etica din sarcinile de serviciu ale salariatilor proaspat promovati; stabilirea mecanismelor interne impotriva comportamentului ilegal si lipsit de etica, care este la fel de important ca si productivitatea redusa sau furtul; crearea unor criterii de premiere in functie de performante; stabilirea unor pedepse moderate, dar dese atunci cand este cazul; pedepsele moderate, cand sunt impuse intr-o maniera previzibila si categorica, sunt mult mai eficiente decat cele dure si rare. 3.3. Institutionalizarea eticii in organizatie Comportamentul etic in afaceri poate fi atat o problema de supravietuire a organizatiei, cat si una de trai responsabil al indivizilor. Pentru a ridica nivelul etic al intreprinderii, etica trebuie institutionalizata, impletita cu obiectul de activitate al firmei. Aceasta inseamna de fapt introducerea eticii, in principiu si explicit, in viata de afaceri de zi cu zi. Acest lucru poate fi realizat pe una din urmatoarele cai : 1. o politica specifica a companiei sau un cod etic; 2. un comitet de etica format din membrii consiliului director; 3. un program de dezvoltare manageriala in care este inclusa etica. Codurile companiei sunt cele mai simple mijloace de insitutionalizare a eticii si ele se regasesc in foarte multe cazuri. Organizatiile cele mai responabile imbina de fapt aceste metode, incurajand si sprijinind astfel comportamentul etic in interiorul lor si in relatiile cu exteriorul. Existenta unui cod de etica nu reprezinta o garantie ca angajatii unei firme vor adopta un comportament etic, dar poate reflecta un cult al acesteia pentru pretuirea si recompensarea conduitei etice. Unele coduri reprezinta doar cateva afirmatii de politica generala care fixeaza un anumit comportament etic pentru toti angajatii. Altele dau reguli detaliate pentru un comportament adecvat in afaceri si lanseaza proceduri explicite pentru supravegherea si rasplatirea unui astfel de comportament. Totusi, se pare ca simplitatea este una din caracteristicile unui cod etic bun; cu cat el este mai complicat, cu atat el poate avea un efect contrar celui scontat. Implementarea efectiva a eticii in organizatie, printr-un codul de etica, implica patru mari procese:23

23

Idem.

a) pregatirea angajatilor pentru a recunoaste situatiile dificile din punct de vedere etic si pentru a interpreta codul in consecinta; b) supravegherea periodica a comportamentului angajatilor; c) evaluarea proceselor de decizie si a rezultatelor sub aspectul etic; d) folosirea unui sistem de masuri care rasplatesc comportamentul corect si-l pedepsesc pe cel ce nu corespunde normelor. Indiferent insa de modalitatea de organizare interna a eticii, fiecare intreprindere va trebui sa tina cont de specificul domeniului sau de activitate, de experienta sa, de cultura interna si de propria strategie, precum si de personalitatea conducatorilor sai. In fond, institutionalizarea eticii depinde de toti acesti factori. x x afaceri: 1. Fara etica, nu exista viitor pentru intreprindere si nici pentru societatea in care traim. 2. In afaceri, etica este mai ales o morala a banilor. 3. Progresul se bazeaza mai mult pe practica eticii, decat pe continutul ei. 4. Nu este suficient sa impui etica intr-o organizatie; este necesar si un sistem de sanctiuni. x Urmatoarele postulate sintetizeaza cea mai mare parte a problematicii eticii in