UNIVERSIDAD ICESI MAESTRA EN MERCADEO - FUNDAMENTOS DE ESTRATEGIA CLASE 4 CASO MATCHING DELL JOHANNA GUARNIZO CESAR TEZNA SEPTIEMBRE

RE DE 2011 1- Cmo el modelo de venta directa de Dell se ha convertido en su ventaja competitiva? Por qu es tan difcil de imitar por parte de sus consumidores? Dell fue el pionero en tratar directamente con los clientes finales, reciba los pedidos e identificaba oportunidades nicas directamente de ellos. Una operacin que adems no exiga ostentosas organizaciones de ventas y le reportaba mayores mrgenes. Su habilidad para subdividir su base de clientes en categoras ms pequeas y direccionar estratgicamente sus esfuerzos de ventas, le permiti implementar en un esquema de atencin sobresaliente, uno no puede manejar bien algo si es demasiado grande. Por otra parte se encuentran su sitio Web y sus pginas Premier, en donde igualmente fue pionero y que agregaban valor al esquema ya establecido. Lo anterior, sumado a su operacin eficiente y a sus servicios diferenciados de soporte al cliente, online y a travs de lnea telefnica, sus productos de buenas especificaciones y sus precios competitivos, constituye la estrategia de Dell y la hace realmente difcil de imitar. Se convirti en la nica empresa novedosa, con nuevas estrategias de mercadeo y distribucin en un mundo de competidores tipificados por IBM. Finalmente, cabe resaltar que los competidores, quienes histricamente han dependido de los canales y los revendedores, han intentado fallidamente desarrollar tambin el modelo de venta directa pero encontraron especialmente difcil desvincularse de sus canales tradicionales y la resistencia de los mismos los hace desistir de las iniciativas o no inyectarles la fuerza suficiente lo que en consecuencia las hace dbiles y mediocres. 2- Cules son las ventajas en costos en la estrategia de Dell? Si observamos las tablas a continuacin, podemos identificar que a pesar de que el margen bruto de Dell era interesante, sus competidores ms fuertes obtenan mayores beneficios en este rubro. La diferencia importante en los aos escogidos (por representatividad), se concentraba en que los Gastos de Ventas y Administrativos eran ms bajos y su inversin en Investigacin y Desarrollo, dado que en gran parte usaba para sus computadoras ensambladas partes desarrolladas y patentadas por otras compaas, era un tem que requera poca inversin.

Margen Bruto / Ingreso GGVyA / Ingreso I+D / Ingreso

DELL 31,7% 20,4% 3,7%

1992 1994 IBM COMPAQ HP GATEWAY DELL IBM COMPAQ HP GATEWAY 59,9% 29,1% 44,1% 19,0% 15,1% 46,0% 25,1% 38,0% 13,3% 32,5% 17,0% 25,4% 8,8% 14,7% 24,8% 11,4% 19,7% 7,0% 7,9% 4,2% 9,9% N/A 1,7% 6,8% 2,1% 8,1% N/A

Margen Bruto / Ingreso GGVyA / Ingreso I+D / Ingreso

1996 1998 IBM COMPAQ HP GATEWAY DELL IBM COMPAQ HP GATEWAY 45,1% 23,2% 33,6% 18,6% 22,1% 53,0% 31,4% 31,9% 20,2% 22,2% 10,6% 16,9% 10,0% 9,8% 20,4% 16,0% 16,6% 13,8% 6,1% 2,2% 7,1% N/A 1,7% 6,2% 4,3% 7,1% N/A

Sus ventajas en costos estn representadas bsicamente en las siguientes premisas: o Produce basndose en pedidos reales y en consecuencia, no tiene inventario de productos terminados de equipos estandarizados. o Su operacin no exige ostentosas organizaciones de ventas, clave principal de sus bajos gastos de ventas y administrativos. o Opera en conjunto de manera eficiente: desarroll la estructura de clulas de fabricacin de 5 personas que ensamblaban la computadora en menor tiempo y con menos errores; trabaja estrechamente con los proveedores para organizar la entrega de partes justo a tiempo, depsitos y plantas de produccin prximas a sus operaciones de montaje y operacin logstica conjunta. 3- Cules son los retos para los competidores al participar o copiar este modelo de negocio?