Organizarea retelei comerciale in cadrul S.C. BUR S.A.

SISTEME ALE ORGANIZARII RETELEI COMERCIALE N CADRUL "S.C. BRAU UNION ROMANIA S.A."

2.1.

PREZENTAREA

"S.C.

BRAU

UNION

ROMANIA

S.A."

S.C. Brau Union Romania S.A., societate cu capital integral privat, s-a nfiintat n ianuarie 1998, ca subsidiara a celui mai important grup din industria berii din Austria BBAG. Concernul austriac achizitionase anterior, n 1997, pachetele majoritare de actiuni ale fabricilor de bere Arbema S.A. Arad, Malbera S.A. Constanta si S.C. Bere Craiova. n prezent, Brau Union Romania dispune de sapte facilitati de productie, situate n Arad, Constanta, Craiova, Reghin, Bucuresti, Miercurea Ciuc si Hateg. ncepnd din anul 1997, cnd a fost achizitionata prima fabrica de bere, si pna n prezent, peste 100 de milioane de dolari au fost investiti n Romnia. S.C. Brau Union Romania S.A. este persoana juridica romna, avnd forma juridica de societate pe actiuni. Aceasta si desfasoara activitatea n conformitate cu legile romne, statutul si contractul societatii. Obiectul de activitate al societatii consta n: fabricarea de bere; fabricarea maltului; mbuteliere bere la sticle si butoaie; comert intermediar cu bere; comert cu ridicata sau cu amanuntul cu bere. n relatiile cu tertii societatea este reprezentata de catre presedintele Consiliului de Administratie sau, n lipsa acestuia, de catre vicepresedintele sau cei mputerniciti n acest sens de catre director. Membrii Consiliului de Administratie vor pune n aplicare orice act care este legat de administrarea societatii n interesul acesteia, n limitele conferite de lege. S.C. Brau Union Romania S.A. este condusa de Adunarea Generala a Actionarilor (AGA), care decide asupra activitatii acesteia, asigurnd strategia economica a societatii. Adunarea Generala a Actionarilor alege membrii Consiliului de Administratie si Comisia de Cenzori, pe o perioada de patru ani, respectiv de trei ani. Comisia de Cenzori formata din trei membri si trei membri supleanti (care vor nlocui n conditiile legii cenzorii titulari) va controla gestiunea societatii, activitatea societatii, situatia patrimoniului, a beneficiilor si a pierderilor acesteia. Societatea pe actiuni este administrata de catre Consiliul de Administratie compus din trei membri: presedintele (care este si directorul societatii), vicepresedinte si un membru simplu. Presedintele Consiliului de Administratie numeste un secretar al consiliului, fie din membrii Consiliului, fie din afara acestuia. Presedintele Consiliului de Administratie mai numeste: directorul comercial; inginerul sef; contabilul sef. Consiliul de Administratie ntocmeste organigrama societatii, care este aprobata apoi de Adunarea Generala a Actionarilor. Consiliul de Administratie poate delega unuia sau mai multor membri ai sai unele mputerniciri pe probleme limitate si poate recurge la experti pentru studierea anumitor probleme. Conform organigramei prezentate n figura 2.1., societatea are urmatoarea structura de productie: sectii de productie; ateliere de productie si ntretinere; centrale pentru productia proprie si puncte de primire a agentului termic si a energiei electrice. Activitatea n ateliere se desfasoara pe schimburi, fiecare unitate fiind condusa de un sef de sectie (sau atelier) ajutat n cadrul fiecarui schimb de inginerul tehnolog si maistru (seful formatiei de lucru). n cadrul societatii sunt constituite urmatoarele sectii si ateliere: -sectia malt: siloz casa masinilor, nmuiere oarze, germinare, uscare malt;

-sectia laborator -sectia -sectia fermentare I si -sectia fermentare -sectia filtrare si -sectia mbuteliere: mbuteliere bere la sticla, -ateliere ntretinere si reparatii: -centrala pentru producerea si distribuirea aerului -punctul de primire si distribuire Pentru asigurarea unei activitati corespunzatoare, societatea are -Biroul prognoze, organizare, personal, -Oficiul -Biroul de cercetare -Directia -Compartimentul de marketing, -Biroul contabilitate, preturi, financiar, ncasari;

captare linistire mbuteliere bere la mecanic, electric, si a agentului de a agentului si urmatoarele compartimente normare, salarizare, aprovizionare,

cercetare; fierbere; CO2; II; bere; butoi; AMC; racire; termic. functionale: administrativ; juridic; dezvoltare; logistica; desfacere;

Figura 2.1. Organigrama societatii "S.C. Brau Union Romania S.A."

La S.C. Brau Union Romania S.A., ca n toate celelalte ntreprinderi, structura organizatorica este necesar sa fie privita din doua puncte de vedere si anume structura de productie si structura functionala. Structura de productie este reprezentata de forma de organizare a procesului de productie. n cadrul S.C. Brau Union Romania S.A. operatiile tehnologice se desfasoara n cadrul sectiilor (dupa cum se prezinta n organigrama). Sectiile se subdivid la rndul lor n functie de volumul productiei n ateliere, iar acestea, la rndul lor, n formatii. Structura functionala este reprezentata de sectorul administrativ, care are drep scop administrarea si conducerea ntreprinderii n ansamblul sau si cuprinde o serie de organisme functionale (servicii, birouri). Pentru a se ajunge la aceasta forma centralizata timp de mai multi ani s-au determinat masurile corecte, oportune si necesare prin care s-a ncercat a nu se afecta activitateade baza , aplicnd metode de comunicare mai ales formale deci, s-a ntarit n special organizarea formala. Desi aceasta nu a presupus numai comunicarea interna de sus n jos, folosindu-se tot de metode formale, s-a adaugat si comunicarea interna de jos n sus care a avut un grad destul de ridicat de tehnicitate, pentru ca, n final, desi a dat impresia ca se doreste realizarea unui feed-back, dar si de construire a unei culturi organizationale bazata pe sentimentul valorii personale a angajatilor care apartin organizatiei, nu a reusit sa satisfaca si sa vina n sprijinul activitatilor prin care performanta si calitatea sa devina criterii de urgenta. Pe moment angajatii se preocupa mai mult de asimilarea noilor ordine si nu au devenit la rndul lor emitatori ai noilor valori din punct de vedere al organizarii. Sistemul nou adoptat abunda n birocratie exprimata printr-o multitudine de proceduri care nu oriunde si oricnd devin functionale. Viziunea este moderna, cu programe specializate dar, care nu sunt operationale pentru toata organizatia. Desi n ultimul an s-a ncercat, asa cum am subliniat mai devreme, si implicarea factorului uman, acesta a fost mai mult centrat pe apartenenta la organizatie mai ales prin prisma pozitiei pe piata si a rezultatelor, cu alte cuvinte pe ndeplinirea obiectivelor, care de multe ori s-au realizat cu sacrificii. Metodele de comunicare interna s-au bazat pe organizarea anumitor evenimente (conferinte nationale, evenimente speciale dar si ordinare: sedinte de comunicare orizontal, sedinte de lucru operative pe doua sau trei nivele, deplasari n teren), unde s-a accentuat comunicarea informala pe lnga cea formala. Aceasta (comunicarea informala) a devenit pozitiva, a eliminat zvonurile nereale si daunatoare, a permis crearea unui flux de comunicare mult mai dinamic nu numai pe orizontala ct si ntre subordonati si pozitiile ierarhice superioare. Aceste evenimente sunt complexe, incluznd n program si deconectarea salariatiilor. Succesul cel mai mare l are comunicarea de marketing, care fiind vrful de lance al unei asemenea organizatii, a reusit o adaptare att pe plan intern ct si extern. Datorita marcilor care reprezinta firma si definesc destul de mult cultura organizationala, modul n care acest departament reuseste sa-si comunice din ce n ce mai bine actiunile (promotiile) pe care le ntreprinde conduce la succesul si ndeplinirea misiunii companiei. Daca acum un an implementarea unei promotii se facea ca "peste noapte"de sus n jos (maxim 1 2 zile), n ultimul an acestea au parcurs un plan bine definit ceea a condus la cunoasterea de catre toti promotorii, distribuiti pe ntreg teritoriul national, a tehnicii actiunii. De multe ori au loc sedinte de instruire n care se discuta orice aspect, precum si problemele care se anticipeaza a aparea si modul n care acestea se vor contracara. Aceasta comunicare a devenit deosebit de importanta deoarece piata este din ce n ce mai pretentioasa si solicita actiuni din ce n ce mai inovatoare si complexe. n aceasta structura si departamentul de productie se afla ntr-o permanenta schimbare deoarece retehnologizarea capacitatilor de productie este angrenata ntr-o strategie pe diferite termene, avnd loc chiar anticiparea pasilor urmatori nspre care se ndreapta ntreg domeniul n cauza, datorita vitezei de dezvoltare a tehnologiilor si a diversificarii pietei. Domeniul informatizarii este supus, la rndul sau, adaptarii standardelor moderne drept pentru care achizitionarea unor programe performante, care pot determina si mai ales prezenta n timp si spatiu situatiile de ansamblu, dar si pe componente, este liantul de baza n vederea fluidizarii comunicarii cu preponderenta interna att de sus n jos, de jos n sus, ct si pe orizontala. Din punct de vedere al culturii organizationale, se ncearca impunerea unor limbaje specializate, a unor reguli de comportament ale organizatiei, diferentierea ca marime a acesteia si, nu n ultimul rnd, constientizarea respectului fata de valorile companiei (renumele acesteia, sigla, marcile), fata de cultura definita de tip "Sarcina", care include raporturile dintre autoritate putere responsabilitate si raspundere, fapt bine difuzat prin specializarea manageriala, prin sistemul de recompense adoptat, competitiv, crearea unui spirit de echipa, dinamism, abilitati de negociere, analiza, comunicare buna si, nu n ultimul rnd, obiectivul cel mai important eficienta. Departamentul financiar se afla n schimbari ca urmare a schimbarilor interioare, dar si a schimbarilor economice nationale. Acest departament financiar, prin intermediul celor responsabili, este informat, poate, cu si mai multa atentie asupra oricaror modificari aparute, fiind unul din compartimentele unde se finalizeaza activitatea si care poate da fotografia reala a sanatatii organizatiei si pe baza carora se poate planifica mai departe ansamblul de decizii si control. Oamenii sau resursele umane, o componenta importanta a organizatiei, care n mod obligatoriu se articuleaza tuturor schimbarilor pe care le-am enumerat n structura, au fost cei care au suportat nu numai fizic, ci si psihic, social aceste schimbari. Adaptarea la noile cerinte a nsemnat un efort deosebit mai ales n ceea ce priveste schimbarea atitudinii att fata de organizatie, ct si fata de mediu. n urma acestui proces de selectie, fie impusa, fie naturala, au devenit din ce n ce mai specializati, mai performanti, dinamici, pregatiti pentru a percepe schimbarea ca fiind un proces natural, evolutiv. Misiunea organizatiei, per ansamblu, n ultimul an este aceea de a se mentine "numarul 1 pe piata produselor n care activeaza n Romnia". Fiind vorba de produse de consum, aceasta misiune se poate transpune n urmatoarele elemente: 1. cea mai buna cota de piata: informari pe directia de comunicare de sus n jos, prin prezentarea studiilor de piata ntocmite de firma specializata n cadrul fiecarei sedinte a tuturor

departamentelor; 2. cresterea volumului de vnzari: prezentarea cu preponderenta n forma grafica si tabelara a situatiilor volumului de vnzari la zi, dar si situatii comparative; 3. exigenta din punct de vedere al calitatii produselor: urmarirea respectarii parametrilor optimi de fabricatie a produselor; 4. cresterea notorietatii marcilor, lansare de noi produse: prezentarea planului de marketing al fiecarei marci; 5. obtinerea unui profit mai mare dect cel din anii anteriori: planificarea procentului de crestere n functie de potentialul si resursele de care se va dispune. n principiu, misiunea organizatiei nu a suferit schimbari care sa necesite un plan de actiune diferit fata de anii anteriori. Biroul "MARKETING", nfiintat n anul 1995, are menirea de a sustine prin mijloace moderne sectorul de desfacere bere; este o "punte de legatura" ntre fabrica si mediul extern care formeaza piata berii. Pentru a se asigura bunul mers, s-a rationalizat activitatea de desfacere prin: asigurarea acoperirii productiei cu contracte (contracte care se ncheie n perioada de iarna pentru anul care vine), arondarea beneficiarilor n functie de cantitatile contractate, de zone etc. (la fabrica sau la unul dintre depozitele fabricilor), urmarirea riguroasa a respectarii contractelor, asigurarea cu materiale promotionale care sa pastreze vie imaginea fabricilor de bere n rndul consumatorilor, strategii si tehnici adecvate de vnzare etc. Gratie politicii de marketing, produsele sunt prezente pe ntreg teritoriul tarii, urmnd a se face eforturi pentru mentinerea cotei de piata si chiar cresterea acesteia. Tot n cadrul biroului "MARKETING" functioneaza si serviciul tehnic de ntretinere echipamente de racire a berii, serviciu operativ dotat cu un laborator specializat pentru activitatea de service si avnd mijloace de transport la dispozitie pentru deplasari n timp util.