Sunteți pe pagina 1din 52

MANAGEMENTUL PROIECTELOR. STUDIU DE CAZ ROMANIA.

DEFINITIE
Managementul proiectelor are ca scop coordonarea si ducerea la indeplinire a proiectelor. Pentru a putea conduce un proiect si a obtine rezultate preconizate este necesara, mai intai, cunoasterea notiunii de proiect si de management.

A. PROIECTUL
Proiectele sunt dimensiuni cu caracter de unicat, inedit si temporar intreprinse pentru a se realize obiective noi de dezvoltare economica.Derularea lor comporta un grad considerabil de risc si incertitudine.Managementul proiectelor este procesul de reducere a acestui grad de risc si incertitudine, pentru atingerea obiectivelor de dezvoltare.Proiectele apar la toate nivelurile de organizare.Ele pot implica o singura persoana sau echipe de persoane.Conform unei definitii ceva mai complexe,proiectul este vazut ca o organizatie temporara, create pentru executarea unui process relative unic, de inalta complexitate, avand ca rezultat un obiectiv prcis specificat.1 TIPOLOGIA PROIECTELOR Proiectele pot fi de mai multe tipuri in functie de diferitele criterii care sunt avute in vedere, astfel:2 1. In functie de sursa de finantare: Proiecte interne:
1 2

C.Neagu,Managementul proiectelor,editura Tritonic,Bucuresti,2000,pag 11; A.Grigorescu,Managementul proiectelor,editura Uranus,Bucuresti, 2007, pag 34;

o Din surse publice: Guvernamentale Locale o Din surse private: Nonprofit Generatoare de profit o Proiecte internationale Publice internationale: din fonduri ale organizatiilor internationale pentru sprijinirea reformelor sau dezvoltarii in alte tari; Publice guvernamentale: fonduri oferite de diferite guverne pentru rezolvarea unor probleme comune sau sprijinirea reformelor din alte tari; o Mixte- fonduri comune Guvernamentale si private: din fonduri puse la dispozitie de guvern si firme sau organizatii private Nationale si internationale: acorduri intre guverne si organizatii internationale de a finanta proiecte 2. In functie de procedurile de atribuire a fondurilor: o Proiecte finantate prin licitatie; o Proiecte finantate prin competitive de proiecte; o Proiecte finantate prin cereri in ordinea depunerii si acceptarii; o Prin prioritizare; o Prin acceptare; 3. In functie de natura obiectivului principal: o Proiecte de investitii; o Proiecte de cercetare; o Proiecte de dezvoltare; o Proiecte de organizare; o Proiecte de restructurare; o Proiecte de consultant; o Proiecte de informare si constientizare a publicului; 4. In functie de caracterul sectorului care beneficiaza de rezultate: o De afaceri o Economice o Sociale
2

o o o o

Educationale Culturale De mediu De securitate

Tipologia proiectelor este foarte vasta si fiecare proiect poate fi incadrat in diferite categorii. Importanta cunoasterii tipului de proiect este determinata de doi factorii principalii: Cunoasterea metodologiei de a obtine finantarea proiectului si a documentatiei solicitate in acest sens; Reliefarea particularitatilor acestora in scopul utilizarii celor mai adecvate metode de management in procesul de dezvoltare a unui proiect. OBIECTIVELE PROIECTULUI Managementul proiectelor presupune aplicarea cunostintelor, indemanarii, instrumentelor si tehniciilor in cadrul activitatilor de proiect cu scopul de a implini asteptarile partilor implicate. Exista niste obiective clar stabilite: Realizarea obiectivelor legate de termen; Realizarea obiectivelor legate de cost; Obtinerea unui anumit nivel de performanta; Folosirea eficienta a resurselor allocate; Obtinerea acceptatiei beneficiarului;

CARACTERISTICILE PROIECTELOR Identificarea unui proiect se realizeaza pe baza caracteristicilor sale.Acestea sunt mai mult sau mai putin reliefate in functie de tipul de proiect.Putem define caracteristicile proiectelor astfel:3
3

Se ocupa de o problema specifica; Au un scop precis definit Au caracter de unicat Au un rezultat unic Creeaza valoare Constituie instrumente pentru schimbare Au o durata limitata Opereaza cu un buget limitat si bine definit
3

A.Grigorescu,Managementul proiectelor,editura Uranus,Bucuresti,2007,pag 41;

Au o echipa special constituita Raspunderea apartine unei entitati Au un grad ridicat de incertitudine Opereaza intr-un anumit context exterior

Intre caracteristicile enumerate mai sus trei sunt funamentale.Si anume: Unicitatea:consta in faptul ca scopul unui proiect este nerepetitiva.Prin aracterul de unicitate se incurajeaza ideile noi, abordarile diferite,inovarea si creativitatea. Unicitatea implica schimb de idei si puncte de vedere, abordare creative a structurii si designului si intelepciune. Caracterul temporar: este determinat de faptul ca proiectele au o durata stabila, cu o data de incepere si o data de finalizare fixe. Incertitudinea: este datorata faptului ca proiectele au un caracter de noutate si reprezinta asumarea misiunii in conditii specific.Incertitudinea privind realizarea cu success a proiectului este cauzata de riscuri referitoare la lipsa de informatii sau nesiguranta surselor,etc.Cele doua forme de prevenire sunt in primul rand prevederea riscurilor posibile si a formelor de rezolvare inca din faza de initiere a proiectului si in al doilea rand atitudinea pro-activa si creatoare a managerului de proiect si a echipei de a combina cunostintele, experienta si ratiunea in identificarea de solutii.

B. MANAGEMENT
DEFINIRE Managementul se defineste ca stiinta si arta organizarii si conducerii unei activitati sau unei organizatii.El are drept caracteristica constituirea sa din ansamblul unor activitai de previziune, organizare, directionare, coordonare si control cu scopul adoptarii deciziilor optime in proiectarea si in reglarea proceselor economice si politico-sociale.4 Managementul are drept scop realizarea planului si a obiectivelor de performanta ale unei structure organizatorice sau ale unui proiect, prin modificarea si punerea tuturor resurselor umane, intelectuale si fizice cat si a celor material, in serviciul structurii specifice sau al proiectului respectiv. FUNCTIILE MANAGEMENTULUI
4

C.Opran,Managementul proiectelor,editura Bren,Bucuresti,2008,pag 113;

Activitatea de management determina starea viitoare a sistemului si are urmatoarele functii:5 1) Previziunea: determina starea viitoare a sistemului si are drept component: a) Prognoza- studiul cantitativ si calitativ asupra viitorului; b) Strategia- ansamblul de reguli care determina drumul ce va fi urmat; c) Planificarea- elaborarea unui plan de actiune; 2) Organizarea: conduce la crearea unei arhitecturi a sistemului, presupunand: a) Structura- un sistem de elemente; b) Procesul- succesiunea de activitati; 3) Directionarea: reprezinta utilizarea unor mijloace noncoercitive pentru implicarea personalului: a) Antrenarea- insusirea unor operatii specifice; b) Motivarea- crearea dorintei de actiune; c) Comanda- ordinal care declansa actiunea; 4) Coordonarea:reprezinta introducerea unor comezi suplimantare, care vizeaza: a) Armonizarea- eliminarea contradictiilor; b) Sincronizarea- pastrarea ritmului; c) Echilibrarea- gasirea unor noi proportii; 5) Controlul: reprezinta stadiul realizarii obiectivelor, putand fi de urmatoarele tipuri: a) Preventiv- identificare aunor simptome in cadrul procesului; b) Operativ- masurand realizarea obiectivelor; c) De audit- un control indirect asupra obiectivelor societatii.

MANAGEMENTUL PROIECTELOR
Managemenntul proiectelor este un concept managerial, care poate sustine in mod deosebit din punct de vedere metodic, structural si al managementului resurselor umane o activitate complexa intr-un mediu dinamic.6 Managementul proiectelor se caracterizeaza prin trasaturi proprii,care asigura succesul proiectelor.
5 6

C.Opran,Managementul proiectelor,editura Bren,Bucuresti,2008,pag 114; M.Mocanu,Managementul proiectelor-Calea spre cresterea competivitatii,editura All Back,Bucuresti,2001,pag 19;

Inovatia este o trasatura de baza a managementului proiectelor, ea reprezentand modul de rezolvare a unor problem noi, specifice fiecarui proiect in parte.O alta trasatura principala este multilateralitatea deoarece implica, pe langa cunostinte economice si tehnice de specialitate, din domeniul specific fiecarui proiect, o gama larga de cunostinte si aptitudini organizatorice, astfel incat sa coordoneze in parallel organizarea optima a timpului in scopul terminarii proiectului la termenul prevazut. Cerintele fundamentale ale unui management de proiect modern si performant constau in:7 a) Eficienta: reprezinra raportul valoric intre rezultatele obtinute si resursele utilizate pentru obtinerea acestora. b) Eficacitatea: reprezinta un alt indicator al managementului proiectului reprezentat de raportul dintre rezultatul final al proiectului si satisfactia produsa.Satisfactia poate apartine beneficiarului sau finantatorului, sau ambilor dar si echipei proiectului ea constand in esenta in nivelul de atingere a obiectivelor propuse. c) Professionalism: presupune utilizarea metodelor si procedurilor adecvate astfel incat sa fie respectate standardele de etica si cele sociale.O atentie deosebita se acorda conflictelor de interese in scopul evitrii lor si transparentei procesului si a gestionarii fondurilor. Rolul managementului proiectului consta in: Capacitatea acestuia de a transpune scopul in obiective concrete, intr-o structura de activitati si atributii concrete menite sa conduca la obtinerea rezultatului dorit; Capacitatea de a asigura realizarea proiectului in conditiile unei planificari,coordonari si control adecvate; Capacitatea de a asigura la finalul proiectului satisfactia beneficiarului si a finantatorului AVANTAJELE SI DEZAVANTAJELE UTILIZARII MANAGEMENTULUI DE PROIECT Managementul de proiect permite: Un control foarte bun asupra utilizarii resurselor, fiind extreme de util in situatiile cand resursele disponibile in activitatea unei organizatii sunt restranse; Relatii mai bune si mai appropriate de clientii; Costuri mai mici, calitate mai inalta si marje de profit mai mari; Cresterea eficientei activitatii in ansamblu, prin orientarea spre rezultate, imbunatatirea coordonarii interdepartamentale si motivarea mai buna a angajatilor
7

A.Grigorescu,Managementul proiectelor,editura Uranus,Bucuresti,2007,pag 59;

Managementul de proiect prezinta si unele dezavantaje deoarece aplicarea lui poate conduce in acelasi timp la : Aparitia unei tendinte mai accentuate de incalcare a unor componente ale politicii interne ale firmei,dat fiind gradul ridicat de autonomie a personalului implicat in activitaile organizate pe baza de proiecte; Cresterea costurilor anumitor activitai; Aparitia unor dificultati in organizarea activitatii organizatiei; Utilizareaa incomplete a personalului in intervalul de timp dintre finalizarea unui proiect si initierea urmatorului proiect;

FUNCTIILE MANAGEMENTULUI PROIECTELOR In cadrul procesului de management se desfasoara fazele acestuia,adica functiile managementului. Specialistii din tara noastra considera ca fiind esentiale urmatoarele functii: 1. 2. 3. 4. 5. Previziunea Organizarea Coordonarea Antrenarea Raportul control-evaluare

Aceste functii pot fi definite printr-o serie de trasaturi caracteristice,astfel:8 activitatile care alcatuiesc continutul functiilor managementului sunt specifice numai managerilor, fiind elemente esentiale care ii deferentiaza de personalul de executie; functiile managementului se exercita n toate organizatiile, indiferent de profilul i dimensiunile lor si la toate nivelurile ierarhice,fiind determinate de esenta procesului de management; functiile difera ca forma de manifestare si continut; ele au o pondere diferita pe verticala piramidei ierarhice, n sensul ca la nivelurile ierarhic superioare se exercita cu precadere functiile de prevedere i organizare, nivelurilor inferioare fiindu-le caracteristice indeosebi functiile de coordonare si control; 1. FUNCTIA DE PREVIZIUNE

C.Neagu,Managementul proiectelor,editura Tritonic,Bucuresti,2007,pag 25

Aceasta functie stabileste cadrul obiectivelor de atins n cadrul proiectelor, activitatile viitoare ce vor fi desfasurate,detalierea si corelarea sarcinilor implicate n activitatea desfasurata precum si resursele si mijloacele necesare si a strategiilor. Managementul proiectelor presupune echilibrarea a trei factori: timp:timpul actioneaza ca o restrictive; bani(resurse):bugetul nu poate fi majorat; calitatea(specificatii tehnice):obiectivele nu pot fi modificate; Functia de previziune a managerului de proiect se concretizeaza n planificarea strategica, pe baza careia se efectueaza apoi planificarea operationala i programarea actiunilor necesare derularii proiectului. Planificarea strategica are ca rezultat stabilirea planului strategic, adica a principalelor elemente care prefigureaza activitatea pe termen lung a proiectului si anume:9 obiectivele:care cuantifica scopul proiectului.Obiectivele pot fi: generale,strategice, stabilite pentru ansamblul proiectului si derivate,tactice,fixate pentru principalele activitati ale acestuia; strategiile:respectiv planurile generale de actiune si de alocare a resurselor stabilite pentru atingerea obiectivelor proiectului; Strategiile se definesc prin urmatoarele elemente care fac obiectul planificarii: obiectivele ce trebuie atinse resursele ce vor fi alocate metodele,tehnicile i instrumentele ce se vor utilize termenele de referinta

Planificarea operationala se efectueaza pe baza elemntelor mentionate,stabilite prin planificarea strategica si se exprima prin:10 politici:respectiv enunturi generale care ghideaza gandirea si actiunea managementului proiectului in luarea deciziilor; bugete:respectiv rezultate de declaratii asteptate,care precizeaza cerintele ce decurg prin obiectivele de atins, respectiv din actiunile ce trebuie desfasurate pentru realizarea acestora;

10

C.Neagu,Managementul proiectelor,editura Tritonic,Bucuresti,2007,pag 26 C.Neagu,Managementul proiectelor,editura Tritonic,Bucuresti,2007,pag 26

standarde sau norme:adica marimi prestabilite care precizeaza,pentru anumite conditii date, limitele minim si maxime, dupa caz ale cantitatilor de resurse utilizate in vederea obtinerii unei unitatii de efect util; proceduri:care reprezinta ghiduri de actiune ce detaliaza modul de desfasurare a activitatilor si actiunilor; In cazul managementului proiectelor, functia de planificare presupune gandire anticipativa privind etapele ce trebuie strabatute pentru atingerea obiectivelor, si anume: dezvoltarea scopului,obiectivelor si strategiei proiectului; stabilirea activitatilor proiectului si a resurselor necesare; dezvoltareade scheme de lucru pentru stabilirea relatiilor logice dintre activitatile proiectului si punctele critice; realizarea programarii in timp a proiectului pe baza schemelor de lucru; realizarea unui plan de protejare a resurselor proiectului; realizarea de planuri de contingenta

2. FUNCTIA DE ORGANIZARE

Organizarea presupune asigurarea disponobilitatilor resurselor umane, materiale si financiare necesare desfasurarii activitatilor proiectului,in cantitate suficienta,la momentul si locul potrivit, precum si distribuirea responsabilitatilor catre echipa de proiect si coordonarea activitatilor tuturor celor implicati. In managementul proiectelor, functia de organizare are n vedere:11 stabilirea structurii organizatorice a echipei de proiect identificarea i repartizarea rolurilor membrilor echipei n cadrul proiectului definirea politicilor, procedurilor, si tehnicilor mannagementului de proiect stabilirea standardelor de autoritate si responsabilitate ale echipei de proiect pregatirea statutului managerului de proiect si a instrumentelor de delegare alocarea resurselor materiale si financiare pe activitati

Realizarea acestei functii vizeaza definirea clara a tuturor elementelor care caracterizeaza structura organizatorica a organizatiei de proiect:12
11

C.Neagu,Managementul proiectelor,editura Tritonic,Bucuresti,2007,pag 28

Planurile de munca- definite prin totalitatea sarcinilor omogene din punctul de vedere al naturii si complexitatii lor, desemnate n mod permanent si organizat conform particularitatilor unui loc de munca Sfera de autoritate(sau pondere ierarhica)- reprezinta numarul persoanelor conduse nemijlocit de catre un manager. Nivelurile ierarhice- sunt determinate de pozitiile succesive pe care le au fata de managerul general al organizatiei, managerii diferitelor compartimente de munca situati pe aceleasi linii ierarhice. Relatiile organizatorice- reprezinta legaturile care se stabilesc n mod curent intre posturile si compartimentele unei firme. Diviziunea verticala a muncii- presupune stabilirea ierarhiilor, a liniilor de autoritate, precum si a fluxului de comunicatii din interiorul unei organizatii Autoritatea- este liantul oricarei structurii organizatorice si de asemenea instrumentul prin care un manager este abilitat sa-si exercite libertatea de actiune n scopul realizarii conditiilor necesare pentru obtinerea unor rezultate n concordanta cu obiectivele organizatiei. Diviziunea orizontala a muncii- porneste de la faptul ca munca specializata este mai eficienta.Prin separarea activitatilor se realizeaza si gruparea lor n posturi si compartimente. Sfera de cuprindere a muncii- este data atat de numarul de lucrari sau operatii distincte cat si de frecventa cu care acestea se repeta Profunzimea muncii- se refera la ponderea si lucrarilor sau activitatilor pentru care titularul unui post de munca sau unui compartiment are libertatea sa-si planifice i organizeze propria activitate. 3. FUNCTIA DE COORDONARE Aceasta functie consta intr-un ansamblu de actiuni vizand orientarea personalului n scopul realizarii obiectivelor stabilite Si a sincronizarii acestora intr-o combinatie optima, astfel incat desfasurarea lor sa se realizeze n conditii de eficienta si profitabilitate. In managementul proiectelor, functia de coordonare are n vedere:13 o o o o
12 13

pregatirea i derularea proiectului instruirea personalului sincronizarea deciziilor i actiunilor individuale monitorizarea resurselor i activitatilor proiectului

C.Neagu,Managementul proiectelor,editura Tritonic,Bucuresti,pag 29 C.Neagu,Managementul proiectelor,editura Tritonic,Bucuresti,2007,pag 29

10

Cerintele realizarii eficiente a acestei functii sunt urmatoarele: existenta unui bun sistem de comunicatii,atat la nivelul intregii organizatii cat si al fiecarui grup de lucru esalonarea rationala a competentelor decizionale pe diferite niveluri ierarhice, in functie de implicatiile deciziilor si de volumul informatiilor necesare fundamentarii lor atenta si judicioasa selectare si pregatire a personalului 4. FUNCTIA DE ANTRENARE Functia de antrenare reuneste ansamblul proceselor prin care se determina membrii echipei de proiect care participa la stabilirea i realizarea obiectivelor proiectului. In managemenetul proiectelor,functia de antrenare are n vedere: o realizarea unui plan de dezvoltare a tehnicilor de management participativ n conducera echipei de proiect o stabilirea modului de analiza a optiunilor, luarea decizilor si comunicarea lor pentru fiecare activitate a proiectului o dezvoltarea de tehnici de luare a deciziilor de catre echipa de proiect o cine are autoritatea de a decide n ce domeniu si care sunt limitele de autoritate 5. FUNCTIA DE CONTROL-EVALUARE Control-evaluarea reprezinta ansablul proceselor prin care se urmareste si se masoara rezultatele obtinute prin comparatie cu prevederile planurilor in vederea adoptarii unor masuri corective atunci cand se inregistreaza abateri de la planurile stabilite. Functia de control-evaluare trebuie indeplinita pe toata durata desfasurarii proiectului si ea presupune: stabilirea standardelor de performanta stabilirea unui sistem informational intre membrii echipei de proiect,intre acestia si restul organizatiei si intre acestia si ceilalti factori interesati planificarea revizuirii regulate a strategiei in functie de rezultatele evaluarii stabilirea si implementarea unei scheme de monitorizare si evaluare a progresului organizatiei in directia dorita, integrata si planificata ce se urmareste si care sunt aspectele relevante prin prisma elementelor caracteristice
11

Etapele procesului de control managerial sunt urmatoarele:14 Determinarea standardelor de performanta pentru fiecare activitate controlata Masurarea perfomantei actuale Compararea situatiei existente cu performantele si identificarea abateriilor Evaluarea abateriilor Introducerea actiunilor corective necesaree Refacerea planului initial de desfasurare a activitatilor proiectului CICLUL DE VIATA AL UNUI PROIECT Ciclul de viata al unui proiect reprezinta perioada de timp care se scurge de la definirea proiectului si pana la terminarea lui. Gray si Larson (2006, p.6) considera ciclul de viata al proiectului perioada care se scurge de la nasterea idei pana la sfarsitul exploatarii sale.15 Derularea unui proiect necesita metode de lucru specifice , o abordare sistematica si principii adecvate. Pentru a fi mai usor de gestionat si a permite exercitarea procesului de management, majoritatea proiectelor parcurg o serie de etape care alcatuiesc ciclul de viata al proiectului. In conceptie moderna, ciclul de viata reprezinta un proces; practic proiectul este un proces de trasformare a intrarilor in iesiri dorite de beneficiar. In termeni de management al proiectelor , aceste intrari si iesiri sunt reprezentate fie prin documente, fie prin lucruri documentabile. Nici un lucru nu trebuie produs dintr-un asemenea proces de proiect fara a fi documentat intr-un fel sau altul. In cazul unui proiect, etapele sunt diviziuni ale proiectului determinate prin puncte sau momente de decizie care constau intr-un ansamblu de activitati si produse a caror realizare se gestioneaza unitar.16 Secventa generala a etapelor(fazelor) de desfasurare, care definesc ciclul de viata al unui proiect, poate fi reprezentata in felul urmator:17 1. 2. 3. 4. 5. Identificarea si evaluarea initiala; Pregatirea proiectului; Aprecierea proiectului; Mobilizarea resurselor, implementare si monitorizare; Finalizarea si evaluarea finala.

14 15

C.Neagu,Managementul proiectelor,editura Tritonic,Bucuresti,2007,pag 30 D.Constantinescu,Managementul proiectelor,editura Universitara,Craiova,2008,pag 22 16 C.Neagu,Managementul proiectelor,editura Tritonic,Bucuresti,2007,pag 33 17 A.Curaj,Practica managementului de proiect,editura Economica,Bucuresti,2003,pag 100

12

Pentru o serie de activitati (sau uneori chiar pentru intregul proiect) se poate face si o evaluare retrospectiva a efectelor produse sau a modului in care a fost derulat proiectul (evaluare ex-post). Nu este esential ca fiecare activitate sa treaca prin etapele mentionate mai sus de o maniera inteleasa in sens uniformizat sau mecanicist. Managerul de proiect trebuie sa asigure satisfacea diferitelor cerinte ridicate de conceperea si desfasurea proiectului. Unele proiecte necesita o analiza mai riguroasa si o pregatire mai detaliata decat altele, datorita complexitatii lor, problemelor mai sensibile legate de mediul extern sau insuficientei informatiilor necesare . Incepand cu identificarea initiala si trecand apoi prin etapele de implementare, finalizate si/sau evaluate ex-post, ciclul de viata al unui proiect este marcat de existenta mai multor momente de decizie si alegere explicita a uneia sau a alteia dintre caile de actiune posibile. Aceste evenimente reprezinta ocazii importante pentru exprimarea componentei strategice a gandirii manageriale si promovarea flexibilitatii operationale. Pe masura ce un proiect progreseaza in ciclul sau de viata, exista posibilitatea identificarii unui set de instrumente analitice , a unor formate specifice de rapoarte, modalitati de actiune si criterii de calitate, care sa ajute la definirea si promovarea unei bune practici manageriale. In mod evident, parcurgerea ciclului de viata este un proces controlat. Dupa cum am mentionat deja, controlul se bazeaza in esenta pe masurarea rezultatelor si compararea lor cu ceea ce a fost prevazut in planul proiectului. Pentru ca aceasta masurare sa fie eficace, managerii de proiecte trebuie sa colecteze si sa utilizeze in mod sistematic informatiile necesare privind performanta. Criteriile si metodele dupa care se masoara performantele trebuie: Sa fie definite(specificate) in stadiul timpuriu al ciclului de viata al proiectului(in etapa de pregatire); Sa fie corelate cu zonele specifice de interes ale clientului (sponsorului) si cu obiectivele proiectului; Sa vizeze iesirile si rezultatele, nu numai simpla raportare a situatiei intrarilor si a stadiului activitatilor; Sa combine aspecte cantitative cu cele calitative; Sa ia in considerare, ori de cate ori este cazul, concluziile utile trase in urma analizei desfasurarii altor proiecte Managerul unui proiect pe parcursul diferitelor etape ale ciclului sau de viata implica luarea unui numar de decizii semnificative. Aceste decizii trebuie sa furnizeze raspunsuri la intrebari de tipul:Trebuie continuata desfasurarea proiectului? si/sau Cum trebuie sa evolueze proiectul in
13

continuare?. Astfel de intrebari reprezinta puncte-cheie de control , a caror functionare corecta creeaza convingerea ca managerul de proiect si ceilalti factori de decizie implicati: Identifica propunerile inadecvate si iau in timp util decizii de respingere sau modificare a lor; Iau in considerare cele mai potrivite cai de actiune si de desfasurare a proiectului, precum si cele mai bune decizii in fiecare etapa a ciclului de viata; Obtin confirmarea formala a aprobarilor financiare cu caracter obligatoriu; Controleaza si asigura calitatea pe parcursul intregului ciclu de viata; Documenteaza corespunzator deciziile astfel incat sa permita o monitorizare si o evaluare adecvate. ETAPELE CICLULUI DE VIATA Etapa 1: Identificarea si evaluarea initiala a proiectului Etapa de inceput a unui proiect este un proces de informare,de identificare si de conceptie, pe parcursul careia are loc definirea proiectului in liniile sale generale. Rezultatele acestei etape de initiere se sintetizeaza in 3 documente principale: propunerea de proiect analiza de fezabilitate raportul de evaluare initiala In vederea elaborarii propunerii de proiect, este necesar a se identifica: managerul de proiect: acesta poate sa fie alta persoana decat managerul care va coordona implementarea si finalizarea proiectului echipa de proiect: se structureaza la inceput provizoriu, in functie de dimensiunea efortului necesar pt a desfasura munca initiala de conceptie participanti la faza de conceptie: sunt entitati organizationale sau persoane fizice care pot furniza informatii specifice necesare elaborarii propunerii de proiect factorii interesati: acei indivizi sau entitati organizationale care pot fi implicati activ sau pasiv in proiect si pot fi afectati pozitiv sau negativ de rezultatele acestuia In timpul fazei de conceptie echipa de proiect defineste:18 o obiectivele si liniile directoare ale proiectului o corelatia cu obiectivele organizationale proprii si ale clientului o elementele derivate de ordin strategic
18

A.Curaj,Practica managementului de proiect,editura Economica,Bucuresti,2003,pag 101

14

o factorii de success Succesul unui proiect depinde de definirea clara si corecta a obiectivelor urmarite.Inainte de a se trece la elaborarea planului detaliat al proiectului, trebuie sa se stabileasca obiectivele proiectului. Obiectivele unui proiect se pot referi de exemplu la: dezvoltarea cunostintelor dintr-un anumit domeniu cresterea competivitatii firmei cresterea productivitatii imbunatatirea calitatii reducerea costurilor modificarea unor tehnologii dezvoltarea unei noii strategii de vanzare dezvoltarea unui nou produs

Pentru a fi corect definite obiectivele trebuie sa indeplineasca anumite cerinte cum ar fi:19 precise realizabile masurabile corelate cu obiectivele superioare ale organizatiei argumentate inteligibile:obiectivele trebuie sa fie prezentate intr-o maniera incat toti participantii la proiect sa inteleaga ce se urmareste a se obtine realiste limitate in timp posibil de atins:pentru fiecare obiectiv trebuie sa se identifice gradul de risc cu privire la nerealizarea obiectivului sa aiba o finalitate precisa:daca obiectivele sunt divergente,acest lucru poate da nastere la confuzii Analiza de fezabilitate ia in considerare constrangerile proiectului,alternativele si presupunerile majore pe care se bazeaza conceperea proiectului. Aceasta analiza are patru componente de baza: definirea constrangerilor si a ipotezelor de plecare
19

C.Neagu,Managementul proiectelor,editura Tritonic,Bucuresti,2007,pag 71

15

intocmirea listei punctelor slabe si tari ale proiectului pornind de la riscurile identificate analiza clientului si a principalilor factori interesati specificatiile de ordin functional vizand nivelurile superioare de management Multe probleme care apar in faza de conceptie sunt egate de dificultatea de a face proiectul sa avanseza.Unele dintre ele sunt o consecinta directa a existentei situatiilor tensionale. Intr-o enumerare sumara aceste probleme se incadreaza in una dintre urmatoarele categorii: o insuficienta resursei umane:multe probleme sunt legate de formarea echipei initiale de conceptie a proiectului o lipsa de coordonare a actiunilor de conducere o lipsa de consens asupra obiectivelor proiectului

Etapa 2: Pregatirea proiectului In aceasta etapa deja au fost stabilite obiectivele si scopurile proiectului au fost intelese riscurile la care este expus acesta si a fost angajata echipa de proiect. Procesele de planificare sunt cele utilizate pt a intocmi planuri fezabile de actiune si a vedea in ce fel urmeaza proiectul sa satisfaca dezideratele comerciale. Procesul de planificare consta in esenta in indeplinirea urmatoarelor sarcini:20 o definirea secventei de activitatii care trebuie efectuate o identificarea produselor finale o idefinirea relatiilor de dependenta intre activitatii o estimarea resurselor necesare pentru fiecare activitate o programarea in timp a tuturor activitatilor o definirea bugetului necesar desfasurarii activitatilor o definirea structuri de organizare o identificarea riscurilor previzibile asociate proiectului o definirea procesului de asigurare a calitatii o definirea procesului de management al configuratiei proiectului o definirea procesului de specificare si control al cerintelor impuse proiectului Una dintre probleme importante ale acestei etape este stabilirea structurii de detaliu a activitatilor, respectiv a planificarii in detaliu a acestora.

20

C.Neagu,Managementul Proiectelor,editura Tritonic,Bucuresti,2007,pag 105

16

Etapa a 3 a: Aprecierea proiectului Scopul etapei de apreciere este acela de a permite evaluarea modului in care au fost concepute elementele de baza ale proiectului. Aprecierea proiectului se desfasoara dupa etapa de pregatire a proiectului.Cu toate acestea in anumite circumstante, o propunere de proiect poate fi trimisa spre apreciere factorilor in drept dupa etapa de identificare si evaluare initiala.Situatiile de acest gen pot fi intalnite daca: structura proiectului nu este prea complicata, iar nivelul general de risc este scazut conceptia proiectului a fost realizata dupa o metodologie agregata de client si a luat in calcul toate cerintele impuse de acesta. Activitatile principale in aceasta etapa sunt:21 examinarea riguroasa a documentatiei de conceptie a proiectului inclusive eventuale evaluari in teren, acolo unde este cazul discutarea chestiunilor principale ridicate cu aceasta ocazie impreuna cu toti factorii interesati si pregatirea unei note de apreciere pregatirea documentatiei de baza a proiectului in varianta finala care va fi supusa aprobarii comitetului director si clientului. Nota de apreciere a proiectului va cuprinde intr-o forma sintetica concluziile degajate in urma muncii de analiza desfasurate in aceasta etapa precum si o recomandare. In general in aprecierea unui proiect se au in vedere urmatoarele aspecte: logica abordarii propunerii de proiect respectarea cerintelor de calitate modul in care au fost luate in considerare variantele posibile si cat de realiste sunt estimarile privind obiectivele,termenele si bugetul implicarea in proiect a factorilor locali sau a beneficiarilor prin co-finantari sau alte resurse procesul de monitorizare si managementul riscului sustenabilitatea rezultatelor beneficial estimate ca urmare a implementari proiectului Etapa a 4 a:Mobilizarea resurselor,implementarea si monitorizarea Definita in termini mai simpli, aceasta este etapa de executie propriu-zisa a proiectului.O data cu intrarea proiectului in etapa de executie echipa de proiect si resursele necesare trebuie sa fie pregatite pentru a se putea trece la derularea activitatilor planificate.
21

A.Curaj,Pratica managem,entului de proiect,editura Economica,Bucuresti,2003,pag 108

17

Elementele critice de actiune pentru echipa managerial sunt:22 urmarirea si monitorizarea activitatilor, pentru a masura performanta actual in raport cu performanta planificata reevaluarea si comunicarea masurilor managerial prezente sau viitoare,atat pe cai formale, cat si informale monitorizarea si reducerea riscurilor potentiale, diminuand astfel probabilitatea lor de manifestare punerea in punct din vreme a unui process de management al schimbarii,pentru a putea controla modificarile care pot surveni in definirea generala a proiectului, a obiectivelor sau a specificatiilor de lucru; stabilirea unui process coerent de identificare si urmarire a problemelor legate de evolutia proiectului, precum si gestionarea eficienta a informatiilor pertinente referitoare la aceste probleme stabilirea unui process de corectare a deviatiilor semnificative de la cursul planificat al actiunilor,inclusiv a unui ghid de actiune in domeniul replanificarii A prevenii problemele este mai usor si mai putin costisitor decat a le solutiona, iar cea mai buna cale de a identifica o problema este de a o cauta in mod active si anticipativ. O mare importanta la identificarea problemelor in stadiul lor incipient o are stabilirea unui circuit corect al informatiilor si a unui sistem informal de comunicare complementar celui official, care sa contribuie la marirea eficacitatii raspunsului managerial. De asemenea, aceasta lista este utila atunci cand se stabileste ordinea de prioritate a urmatoarelor actiuni: definirea mediului proiectului finalizarea planului de baza identificarea instrumentelor si a standardelor proiectului identificarea si rafinarea rolurilor managerial atribuite membrilor echipei de proiect stabilirea nivelului de performanta asteptat pentru echipa de proiect definirea tuturor proceselor de control ale proiectului obtinerea si alocarea resurselor initierea meeting-ului de lansare a proiectului Informatiile de planificare si cele privind starea curenta a activitatilor, sunt tot timpul aduse la zi , fiind suppose unui process continuu de revizuire si actualizare. Baza de date este sursa oficiala de informatii privind starea curenta a proiectului, care se prezinta sub forma de rapoarte generale sau specializate celor in drept.
22

A.Curaj,Pratica managementului de proiect,editura Economica,Bucuresti,2003,pag 110

18

Baza de date a proiectului va contine urmatoarele informatii:23 un sumar al proiectului informatii privind planificarea financiara si starea financiara curenta a activitatilor informatiile privind termenele de executie planificate si starea curenta de executie a activitatilor informatii despre planificarea si starea curenta a resursei umane lista cerintelor pe care proiectul trebuie sa le indeplineasca riscurile si masurile de diminuare a lor lista problemelor aparute si a actiunilor prevazute pentru solutionarea lor lista produselor de iesire ale proiectului,cu termenele planificate si cele actualizate de livrare itemii configurationali rezultatele audit-orilor privind calitatea O data ce proiectul a primit aprobarea oficiala pentru demararea sa,este obligatoriu a se stabili echipa manageriala si mediului proiectului.In acesta stadiu, persoanelor cheie li se atribuie rolurile managerial ale proiectului. Ca urmare a aprobarii planului de baza al proiectului, managerul de proiect si ceilalti membricheie ai echipei manageriale vor incepe sa lucreze la elaborarea pachetelor de lucru detaliate pentru fiecare grup operational. Odata cu intrarea in faza de implementare,actiunile managerial pe care le desfasoara echipa de proiect,vizeaza pe langa aspectele tehnico-financiare,o serie de procese specifice a caror buna organizare si functionare determina cresterea sanselor de succes a proiectului.Aceste procese sunt: managementul schimbarilor managementul problemelor revizuirea proiectului monitorizarea si diminuarea riscurilor elaborarea si aplicarea masurilor corrective Atunci cand nu este sigur ca o chestiune care a fost semnalata reprezinta o schimbare, ea este tratata ca o problema ale carei abordare si solutionare vor aduce cu sine si ridicarea nedeterminarii respective. Asigurarea controlului unui proiect in etapa de implementare se face prin stabilirea unui proces de management al riscurilor ,adaptat naturii proiectului. Procesul incepe odata cu identificarea primara a riscurilor in planul de baza, si definirea demersurilor strategice de rezolvare a acestora.Exista trei tipuri de strategii de rezolvare:24
23 24

A.Curaj,Pratica managementului de proiect,editura Economica,Bucuresti,2003,pag 115 A.Curaj,Pratica managementului de proiect,editura Economica,Bucuresti,2003,pag 120

19

1. Eliminarea sau evitarea amenintarii specifice, de obicei prin eliminarea cauzei; 2. Reducerea costului asteptat asociat unui anume risc prin masuri de diminuare a cauzelor si limitare a efectelor; 3. Acceptarea riscului si a consecintelor materializarii acestuia, prin elaborarea unor planuri de contingenta; Etapa a-5-a:Finalizarea si evaluarea finale.Analiza ex-post. Ultima etapa importanta din ciclu de viata al unui proiect este cea de finalizare.Inchiderea se realizeaza o data ce obiectivele au fost atinse, iar clientul a acceptat produsul proiectului. Elementele cheie ale procesul de inchidere sunt: Re-decontarea resurselor ramase Completarea si arhivarea tuturor documentelor proiectului Celebrarea inchiderii de proiect in cadrul official Organizarea unei sesiuni finale de lucru dedicate concluziilor si invatamintelor trase ca urmare a derularii proiectului. SISTEME DE PROGRAME IN MANAGEMENTUL PROIECTELOR Cum managementul proiectelor este asociat deseori cu o buna gestionare a riscurilor potentiale,si in acest caz managerilor de proiecte li s-a venit in ajutor cu un soft specializat,nefiind necesara o pregatire speciala a utilizatorului lui in teoria deciziilor sau in analize statistice. Sporirea vanzarilor se datoreaza si multiplelor avantaje inregistrate de cei ce achizitioneaza sistemele pentru managementul proiectelor.Dintre acestea,cele mai relevante sunt: Scurtarea semnificativa a timpului necesar conceperii unui proiect Generarea imediata a structurii de descompunere a lucrarilor proiectului sau a celei organizationale Calcularea duratelor de derulare a proiectului, inclusiv stabilirea datelor pentru cele mai timpurii si cele mai tarzii starturi sau finaluri de proiecte Colectarea centralizata a datelor despre proiecte Urmarirea si actualizarea continua a planurilor calendaristice Cautarea,sortarea si afisarea tuturor datelor despre proiect Prognozarea si gestionarea lejera a resurselor proiectului Integrarea multiplelor tehnici sofisticate pentru urmarirea fluxului informational la nivel de organizatie referitoare la proiectele in derulare. La o achizitie de software specializat trebuie luate in seama urmatoarele aspecte:25 1. Modul de introducere a datelor Interfata speciala de tip point and click Casete de dialog multiplu,meniuri pull-down
25

F.Buse,Managementul proiectelor,editura Economica,Bucuresti,2008,pag 370

20

Existenta barelor de lucru cu instrumente standard Posibilitatea utilizarii complete a functiilor drag si drop intre sistem si alte aplicati Formate-ecrane adaptabile de catre utilizator pentru introducerea datelor Posibilitatea de deplasare a utilizatorului pe ecran Facilitatile oferite pentru editarea datelor introduse Existenta posibilitati de iesire din modul de introducere a datelor Oferirea informatiilor ajutatoare cu privire la toate operatiunile ce le presupune introducerea datelor Facilitati de control ale accesului Elemente care sa usureze introducerea datelor Posibilitati de valiodare a datelor introduse 2. Interfata cu utilizatorul Oferirea unor interfete grafice intuitive Posibilitati de asistare a utilizatorului prin help-uri on-line Efectuarea multiplelor controale pentru preintampinarea introducerii erorilor in sistem Oferirea posibilitatii de utilizare multipla a comenzi copy Posibilitatea afisarii nivelurilor urmatoare de detaliere a planului proiectului Posibilitatea oferita utilizatorilor multipli de a actualiza,analiza,raporta in sistemul concurential,elemnte din proiect 3. Posibilitati de intrebuintare sau de comunicare a datelor Reconstituirea si afisarea automata a datelor anterioare ale proiectului Posibilitatea defilarii pe ecran a intregii diagrame a retelei in vederea selectarii si a transferarii anumitor noduri Posibilitatea folosirii functiei zoom Oferirea posibilitati de afisare a structurii retelelor pe mai multe pagini Capacitatea de a desena diagrame arborescente pentru redarea structurii de descompunere a lucrarilor Previzualizarea pe ecran a rapoartelor sau a elementelor transmise plotterelor Posibilitatea salvarii rapoartelor pe disc si de citire a acestora prin protocoalele standard de comunicatie Posibilitatea efectuarii operatiunilor de import/export a proiectului din/spre alte sisteme de management proiecte 4. Tehnici de programare calendaristica Programarea calendaristica prin metoda drumului critic cu posibilitate de: - Redare a retelei activitatilor sub forma de reprezentare a acestora pe linie sau pe nod - Redare sub forma retelelor PERT cu reprezentarea reperelor proiectului - Programare a activitatilor de baza cat mai curand posibil sau cel mai tarziu posibil - Raportare a activitatilor prin startul cel mai devreme si finalizarea cea mai devreme sau startul cel mai tarziu si finalizarea cea mai tarzie

21

Oferirea sprijinului necesar utilizatorului pentru a-si urmari algoritmii de planificare calendaristica a activitatilor si a prioritatii de folosire a resurselor Posibilitatea prelucrariii proiectelor multiple si prevederea eventualelor legaturi dintre activitatile sursprinse in rapoartele proiectelor multiple 5. Managementul resurselor Posibilitatea planificarii calendaristice a proiectelor multiple cu scopul folosirii unui set comun de resurse Posibilitatea folosirii optime a resurselor Capacitatea de urmarire a resurselor pe categorii distincte,pe activitati sau pe intreg proiectul Urmarirea tuturor resurselor pentru toate proiectele in derulare 6. Determinarea costurilor si a rezultatelor implementarii proiectului Convertirea automata a nivelului de utilizare a resurselor in costuri Analiza fluxurilor de trezorerie Bugete detaliate pe activitati si pe resurse Sinteza tuturor costurilor pentru toate proiectele in derulare 7. Performante grafice si de afisare Posibilitatea redarii: Structurii de descompunere a lucrarilor Diagramei retelei Graficelor de tip XY Histogramelor Diagramelor logice Histogramei resurselor Diagramelor de structura Afisarea curbelor multiple Posibilitatea efectuarii operatiunilor de sortare dupa numele activitatilor sau dupa codul lor Acceptarea unor texte sau simblouri adaugate de utilizator peste elemntele grafice oferite de sistem Sisteme standard de intocire a rapoartelor Existenta report wizard-ului Generarea rapoartelor prin macro-uri

SISTEME INFORMATICE PENTRU MANAGEMENTUL PROIECTELOR Cele mai cunoscute sisteme MPI sunt oferite de Microsoft si Primavera. Aceste sisteme se diferentiaza prin functionalitati,usurinta in exploatare necesar de resurse hardware si costuri.Ele ofera facilitati de comunicare si de colaborare pentru toate persoanele implicate in proiect.
22

I.

Sistemul Microsoft Office Enterprise Project Management

Acest sistem gestioneaza facil proiecte, mari sau mici,Sistemul MPI se utilizeaza la alinierea activitatilor si a muncii oamenilor cu prioritatile organizatiei,pentru a focaliza munca spre eficienta si se extinde de la proiecte ad hoc la programe complexe. Sistemul office EPM include urmatoarele produse din familia Microsoft Office Project 2007 pentru a furniza organizatiilor mediul cooperant de management al proiectelor si rezulatele promise: 1. Microsoft Office Project Professional 2007: include toate capacitatile din Microsoft Office Project Standard 2007 si aduce unele in plus. 2. Microsoft Office Project Server 2007: este platforma felxibila care suporta managementul resurselor,programarea ,raportarea si capacitatile de colaborare in solutia Office EPM. 3. Microsoft Office Project Portofolio Server 2007: este o solutie de management al portofoliilor cu abordare top-down,orientata catre manageri. Cu acest sistem se poate: Standardiza si comunica un cadru de coordonare valabil in intreaga organizatie Consolida datele esentiale pentru toate investitiile IT si de afaceri intr-un dosar central Castiga transparenta si control pe toata plaja portofoliilor de aplicatii existente Gestiona munca de la simplele propuneri,pana la programele complexe ale proiectelor. Principalele 10 beneficii ale Microsoft Office Entreprise Project Management Solution aplicat cu Microsoft Office Project Server 2007 Sistemul EPM este un mediu complet de coordonare la nivel de proiect si portofoliu.26 1. Standardizeaza si automatizeaza pprocesul de coordonare. Defineste fluxurile multiple de activitati pentru a supune fiecare proiect la controale adecvate de coordonare pe intregul ciclu de viata al acestuia asigurand reducerea costurilor,scurtarea duratei ciclurilor si cresterea calitatii. 2. Subordonarea autoritatii asupra tuturor investitiilor unei autoritati centrale. Gestionarea investitiilor de afaceri si de tehnologia informatiei la nivel de intreprindere pentru a imbunatati transparenta,viziunea de detaliu si control. 3. Stabilirea obiectiva a prioritatii strategiilor de afaceri si a investitiilor competitive

26

F.Buse,Managementul proiectelor,editura Economica,Bucuresti,2008,pag 382

23

Utilizeaza tehnici confirmate pentru a defini si prioriza strategia de afaceri a organizatiei pentru perioada urmatoare de plan si deduce automat punctajele obiective de prioritate pentru o evaluare eficace a investitiilor competitive dupa criterii multiple. 4. Coreleaza portofoliile alese cu strategia afaceri Ruleaza scenarii if-then pentru a identifica compromisurile necesare si pentru a selecta portofoliul optim in conditiile unor restrictii bugetare si de afaceri variabile, care se aliniaza cel mai bine cu strategia de afaceri a organizatiei. 5. Gestiunea eficace a resurselor Fara intelegerea solicitarii si capacitatii resurselor umane pe termen lung, companiile pot inregistra cicluri ineficiente angajare-disponibilizare care au drept consecinta costuri indirecte ridicate,pierderea de cunostinte si o slaba morala a angajatilor. 6. Colaborare si coordonare usoara Sprijinul care sa asigure ca echipele sa impartaseasca scopuri comune si sa lucreze eficient impreuna devine tot mai vital pe masura ce organizatiile devin mai diverse sub aspect geografic si cultural. 7. Cuantificarea si urmarirea performantei portofoliului Cuantificarea si urmarirea eficace a proiectelor, programelor si aplicatiilor pe intregul lor ciclu de viata ofera posibilitatea unei identificari proactive a problemelor potentiale,luari deciziilor, asigurarii ca portofoliile sa maximizeze revenirea la investitie si la imbunatatirea eficientei operationale. 8. Mai multe utilizari de la investitiile in tehnologia existenta Sistemul Office EPM include integrarea prealabila cu Microsoft Office system,ERP applications si Microsoft collaboration platform.Aceasta integrare permite utilizatorului sa intre cu date pentru Office EPM Solution atunci cand lucreaza cu aplicatii obisnuite ca Outlook sau SharePoint. 9. Stransa integrare cu lantul aplicatiilor de afaceri Interfata bine definita Project Server Interface API, Eventing Model, Windows Workflow Foundation, SDK cu mostre de referinta si alte instrumente fac ca Office EPM Solution sa fie o platforma flexibila si extensibila pentru gestionarea lucrarilor. 10. Realizeaza o revenire la investitie Office EPM Solution ofera organizatiilor o solutie completa pentru managementul portofoliului de proiecte.

24

II.

Sistemul de project management Primavera

Potrivit quadrantelor magice realizate Gartner,solutiile Primavera sunt lider al pietei solutiilor de project management.Noile facilitati din Primavera 5.0 asigura un mai bun suport pentru accesul la resursele de project management prin intermediul dispozitivelor mbile si al web-ului. Primavera este puternic integrata cu o solutie a firmei TotalSoft:Charisma Entreprise solutie MPI complexa. Modulul Charisma, dedicat managementului de contracte, asigura in fapt legatura intre solutia de afaceri si solutia de management al proiectelor Primavera.Aceasta inseamna ca,plecand de la partea oferte, planificare a resurselor si activitatilor, realizate cu Primavera, toate se transmit in managementul de contracte, unde fiecare activitate este atribuita unui centru de profit sau de cost din Charisma Enterprise. Beneficii ale implementarii programului Pimavera la diverse organizatii 1. Implementarea programului Primavera la nivelul unei primarii Principalele beneficii ale implementarii Primavera la nivelul unei primarii se pot sistematiza astfel:27 Reduceri de durata intre 22%-27% si economii de 15% din costul total al proiectului Control eficient in relatia cu subcontractorii Descrierea exacta a succesiunilor si identificarea evenimentelor-cheie Termene,costuri si resurse complet evaluate Control total in faza de executie 2. Implementarea programului Primavera la nivelul unui grup de firme Principalele beneficii ale implementarii Primavera la nivelul unui grup de firme se poate sistematiza astfel:28 Evidentiaza,in orice moment, ce activitati s-au realizat si cu ce consumuri de resurse,respectiv stadiul fizic al activitatilor corelat cu timpul alocat Permite realizarea unui schimb de informatii intre partile implicate in realizarea proiectului,cu avantajul ca beneficiarul dispune de toate informatiile din oferta contractantului Prelucrarea datelor pana la cel mai mic detaliu Sistemul confirma/infirma corectitudinea termenelor de predare a fiecarei faze, in functie de reusrsele alocate de fiecare contractant Calculul unor indicatori de performanta la nivelul fiecarui contractant-timo si bani. 3. Implementarea programului Primavera la nivelul unui antreprenor
27 28

F.Buse,Managementul proiectelor,editura Economica,Bucuresti,2008,pag 387 F.Buse,Managementul proiectelor,editura Economica,Bucuresti,2008,pag 388

25

Beneficiile implementarii Primavera la nivelul unui antreprenor se poate sistematiza astfel:29 Transparenta Lucrul colaborativ pentru proiecte complexe Flexibilitate Reducerea costurilor operationale Monitorizarea eficienta a proceselor de business PRODUSE SOFTWARE Rezultatele proiectelor sunt de o importanta cruciala pentru succesul afacerii.Cu cat proiectele cresc in numar,complexitate si importanta,cu atat mai stricte sunt conditiile. Produsele software ofera solutii excelente de functionalitate a planificarii pentru a putea servi necesitatile variate ale organizatiei si ale managerilor de proiecte si resurse. 123 Smooth project Sistem simplu si eficient de management al proiectelor,conceput pentru a putea permite comunicatiile in cadrul proiectului si cresterea eficientei generale. Acest sistem a permis in mod eficient companiilor externalizarea,colaborarea in proiecte,partajarea de fisiere,lucrul la domiciliu sau din diferite locatii. Sistemul Software de management al proiectelor este bine integrat cu alte solutii incorporate(partajare de fisiere,calendar al proiectului,forum pentru utilizator etc.) 3f Project 2006 Este un sistem de management de proiect general, conceput pentru orice companie,indiferent de ramura, care doreste sa gestioneze proiecte fie interne, fie pentru clienti.Sistemul este complet personalizat, cu o arhitectura flexibila, modulara. Sistemul este deschis,se pot dezvolta propriile module si accesuri la baza de date.30 @Task Enterprise Project Management @Task ofera solutii pentru: Management de proiect:plan,alocari,lucrari si colaborare, intalniri de etapa Ameliorare procese: procese sablon,proiecte,rapoarte, ajustari Urmarire probleme: noi probleme, reguli de rutare, revizuiri,rapoarte Urmarire timp: sarcini,calendare, alocarea timpului Gestionare portofoliu: proiecte si activitati, rapoarte
29 30

F.Buse,Managementul proiectelor,editura Economica,Bucuresti,2008,pag 389 F.Buse,Managementul proiectelor,editura Economica,Bucuresti,2008,pag 394

26

Masuri pentru conformitate: masuri de securitate, urmarirea stadiului lucrarilor, audituri A VIP Team To Do List

Este o aplicatie profesionala de gestionare a timpului si a activitatilor pentru afaceri mici si mijloci. Permite conducatorilor de echipa sa creeze, sa gestioneze si sa trimita liste cu activitati de realizat catre membri echipelor, prin e-mail.

STUDIU DE CAZ LA SC PLASTICONST SRL DESCRIEREA PROIECTULUI I REZULTATELE ATEPTATE I. Descrierea proiectului

n acest subcapitol din cererea de finanare solicitantul trebuie s descrie informaii referitoare la urmtoarele aspecte: titlul i localizarea proiectului, suma solicitat, obiectivele i justificarea proiectului, descrierea detaliat a activitilor, a metodologiei de implementare a proiectului, durata i planul de aciune.
2. Titlul proiectului

Modernizarea produciei SC PLASTICONST SRL 3. Localizare Romnia, judetul Constanta , orasul Constanta 4. Suma cerut de la Autoritatea Contractant
100000 EUR 60% % din costul total al proiectului

5. Rezumat se introduc informaii despre scopul proiectului, grupurile int i activitiile principale. Proiectul are ca scop modernizarea procesului tehnologic prin care se realizeaz n situaia actual 100% din producia societii. Prin aceast modernizare se asigur: o compatibilitatea produselor cu cerinele actuale i de perspectiv (5 - 8 ani) ale pieii; o creterea productivitii cu circa 30%; o rentabilizarea activitii de producie 35%;
27

o creterea volumului de vnzri 300%. Prin aceast modernizare i prin proiecte similare ulterioare, societatea i propune obinerea i consolidarea unui segment de pia de circa 30% n judeul Constanta i 10% n judeele limitrofe: Tulcea, Calarasi, Ialomita. Gama sortimental a produselor va consta n principal din urmatoarele produse din polietilen: folii de 0,025 0,2 mm grosime i limi ntre 220 i 2000 mm, transparent, mat i n diferite culori; saci, pungi de diverse dimensiuni i culori; sacoe de diverse forme, dimensiuni i culori. Toate aceste produse se vor executa la comand n orice cantiti minime i personalizate conform cerinelor clienilor. Pe lng activitatea de producie, n cadrul societii se va desfura i activitatea de marketing, avnd ca principal obiectiv atingerea nivelurilor propuse pe pia n corelaie cu indicatorii de eficien i de calitate enumerai mai sus. 6. Obiective

Principalul obiectiv urmrit de proiect este adaptarea produselor la cerinele pieii pentru creterea volumului vnzrilor i dezvoltarea pieii. Pentru aceasta este necesar a se moderniza procesul de producie prin asimilarea de tehnologii noi, performante. Maina de imprimat folii de polietilen permite personalizarea produselor, o cerin a clienilor n perfect concordan cu legile pieii concurena si punerea in eviden a mrcii produsului. Prin aceast modernizare tehnologic se preconizeaz atingerea urmatoarelor obiective: creterea productivitii cu circa 30%; creterea rentabilitii produciei cu circa 35%; creterea volumului de vnzri cu 300%; ocuparea unui segment de pia de 30% pentru judeul Constanta i 10% pentru judeele limitrofe: Tulcea, Calarasi, Ialomita. 7. Justificare se vor urmri urmtoarele aspecte: identificarea necesitilor i constrngerilor percepute n regiune/zon; lista grupurilor int i estimarea anticipat a numrului beneficiarilor direci i indireci;
28

motivele alegerii grupurilor int; relevana proiectului pentru grupurile int; relevana proiectului pentru obiectivele i prioritile programului. Activitatea de aproape 10 ani a societii orientat pe aceleai tipuri de produse a permis o percepere foarte bun a semnalelor pieii (la ora actual societatea are peste 100 de societi stabile ca i clieni). De aici au rezultat convingeri bine fundamentate privind necesitatea proiectului de modernizare. De asemenea, au fost percepute constrngerile concureniale, n special din zona Hunedoara, care au efectuat deja pasul n direcia modernizrii. Grupul int l constituie: 1. societile distribuitoare de produse alimentare preambalate; 2. societile productoare i/sau distribuitoare de produse industriale/piese/material mrunt; 3. societile productoare i/sau distribuitoare de cri, reviste, etc; 4. societile de publicitate. Acest grup acoper circa 90% din pia i numrul estimat de beneficiari din cadrul acestui grup int este de peste 100. Orientarea spre aceste grupuri int este motivat de: 1. stabilitatea cererii; 2. potenialul de diversificare; 3. volumul cererii. Prin implementarea proiectului se realizeaz o satisfacere a cerinelor grupului int pentru noua ofert a societii. De asemenea, proiectul este relevant pentru obiectivele programului i prioritile acestuia, avnd n vedere c prin aceasta se realizeaz o dezvoltare i modernizare n sfera produciei i serviciilor cu consecine directe n: I. creterea eficienei economice; II. creterea productivitii; III. ameliorarea pieii. 1. Descrierea detaliat a activitilor trebuie s cuprind titlul i descrierea detaliat a fiecrei activiti. Activitile care se vor desfura n cadrul societii prin implementarea acestui proiect sunt aceleai cu cele care se desfaoar n situaia existent. Prin modernizarea procesului tehnologic realizat prin proiect se diversific gama sortimental de produse. n continuare, societatea va produce urmtoarea gam de produse din polietilen: folie de 0,0250,2 mm cu lime 2202000 mm, diverse culori; saci; pungi, diverse forme i culori;
29

sacoe, diverse forme i culori. Utilajul achiziionat prin proiect asigur o cretere considerabil a calitii i n acelai timp, prin personalizarea produselor, asigur o foarte bun compatibilizare cu cerinele clienilor. Pe lng activitile stricte de producie, n cadrul societii se vor desfura n plus fa de activitile anterioare, activitatea de marketing. Principalele obiective ale acestei activiti sunt dou: Dezvoltarea vnzrilor n ceea ce privete producia proprie prin operaiuni specifice activitii de marketing; Susinerea activitilor de marketing ale principalilor clieni, sugernd i executnd pentru acetia operaiunile de imprimare cele mai potrivite pentru promovarea produselor lor pe pia. Grupul int l constituie: societile distribuitoare de produse alimentare preambalate; societile productoare i/sau distribuitoare de produse industriale/piese/material mrunt; societile productoare i/sau distribuitoare de cri, reviste, etc.; societile de publicitate. 2) Metodologia trebuie s cuprind descrierea detaliat a metodelor de implementare i a motivelor pentru alegerea metodologiei propuse, cum intenioneaz proiectul s continue un proiect anterior sau activiti anterioare, proceduri de evaluare intern, echipa propus pentru implementarea proiectului. Implementarea proiectului se realizeaz prin programul intern al societii. Selectarea utilajului, montajul acestuia, ct i perioada de probe pentru punerea n funciune va fi sub controlul direct al administratorului i directorului societii. Nivelurile obiectivelor tehnice i economice se vor urmri prin documentele de contabilitate i prin analize economice periodice. Dezvoltarea pieii i studierea acesteia se va realiza prin compartimentul de marketing al societii, care va lua fiin odata cu implementarea proiectului. 3) Durata i planul de aciune Firma SC PLASTICONST SRL a respectat toate indicaiile din Ghidul solicitantului. Aceasta i-a propus o durat a proiectului de 5 luni. Durata punerii n funciune a obiectivelor investiiei este foarte scurt: 15 zile de la finanare. Planul de aciune urmrit este descris n Tabelul nr.1
30

Activitate

Durata

1. Achiziie i transport utilaj: main de imprimat n culori. 2. Achiziie materii prime 3. Montajul utilajului, punerea n funciune

7 zile

3 zile 15 zile

Rezultate ateptate Solicitantul trebuie s furnizeze informaii cu privire la: impactul estimat asupra grupurilor int, rezultatele cuantificabile generate de proiect, efectele multiplicatoare, durabilitatea proiectului i utilitatea acestuia. a) Impactul estimat asupra grupurilor int se vor include informaii despre: 1. cum va mbunti proiectul situaia grupurilor int; 2. cum va mbunti proiectul capacitile tehnice i manageriale ale grupurilor int sau ale partenerilor (cnd este cazul). Produsele realizate prin modernizarea tehnologic sunt armonizate cu cerinele grupurilor int, prin proiect urmrindu-se ca principal obiectiv acest aspect. In consecin, situaia grupurilor int se va mbunti prin implementarea proiectului prin: satisfacerea foarte specific i detaliat a cererii; satisfacerea calitativ a cererii; reducerea cheltuielilor. Prin obiectivele activitii de marketing care se propun n proiect, grupurile int vor beneficia de o colaborare direct n activitatea de marketing, prin faptul c specialitii societii n care se implementeaz proiectul vor face beneficiarilor propuneri i sugestii permanente despre modul cum s-i organizeze reclama i alte elemente de marketing. n acest fel, proiectul are implicaii directe n sensul mbuntirii activitii manageriale a grupurilor int, cci prin colaborarea sus-amintit se vor transmite n timp real i nedistorsionate semnalele pieii ctre clieni. b) Rezultate trebuie ncercat o cuantificare ct mai exact a acestora. Prin implementarea proiectului, urmare a creterii volumului vnzrilor, evoluia indicatorilor economici are un trend cresctor. Astfel :
31

II.

rentabilitatea vnzrilor crete de la 3,57% n anul 2007 la 13,6% n anul2010, adic o cretere de 38%, aceasta reprezentnd efectul direct al proiectului; productivitatea muncii crete de la 7319 Euro/om la 13541 Euro/om , n anul2007, realiznd o cretere de 85% a productivitii n condiiile creterii numrului de angajai cu 90%; volumul vnzrilor crete cu 351% n anul 2010, ceea ce consolideaz piaa i asigur realizarea obiectivelor proiectului n strategia poziiei societii pe pia. c) Efecte multiplicatoare cuprind: descrierea impactului datorat contribuiei n numerar asupra rezultatelor proiectului; explicaia propunerii contribuiei n natur i beneficiile suplimentare ale unei asemenea contribuii asupra rezultatelor proiectului. Contribuia n numerar la bugetul proiectului are o implicaie direct i favorabil asupra managementului societii i al proiectului. Aceast implicare confirm, pe de o parte capacitatea administraiei de a se angaja n proiect, i pe de alt parte garanteaz n mare msur realizarea i implementarea proiectului. Contribuia n natur confirm n cazul acestui proiect disponibilitatea societii de a pregti i aloca activele sale n modernizri de dezvoltare de capaciti de producie. Cele dou contribuii ale societii enumerate mai sus constituie o premiz a capacitii sale manageriale de a iniia n continuare i alte proiecte similare de dezvoltare. d) Durabilitate trebuie sa se realizeze o analiz a durabilitii din trei puncte de vedere: Durabilitate financiar - cum vor fi finanate activitile dup ncetarea finanrii nerambursabile; Durabilitate organizaional meninerea structurilor actualului proiect, continuarea activitilor la sfritul prezentului proiect; Durabilitate la nivel de politica (unde este cazul) - impactul structural al proiectului. Durabilitate financiara n baza rezultatelor financiare proiectate n ipoteza economic i a consolidrii pe pia ca urmare a creterii cu circa 350% a volumului vnzrilor, ct i n baza indicatorilor de rentabilitate previzionai ca urmare a efectului proiectului, activitatea financiar se va dezvolta in acelai trend i dup ncetarea finanrii.
32

De altfel, finanarea proiectului vizeaz modernizarea procesului tehnologic prin dotare cu un utilaj performant, care continu s fie performant cel puin 5 ani ceea ce consolideaz certitudinea meninerii pe cel puin aceast durat a performanelor financiare proiectate. Durabilitate organizaional ntrucat proiectul se implementeaz ntr-o societate cu capital privat, cu activitate de producie de lung durat i cu o administraie hotart s dezvolte activitatea productiv de baz, este previzibil c din rezultatele financiare ale acestui proiect, administraia va reinvesti n scopul dezvoltrii i diversificrii produselor i serviciilor, asigurnd astfel o continuitate a activitii de lung durat. Durabilitate la nivel de politic n ceea ce privete impactul structural al proiectului, se poate aprecia c acesta are implicaii asupra codurilor de conduit n afaceri i a metodelor. Aceast prezumie are la baz colaborarea dintre specialitii societii i specialitii i administratorii societilor beneficiare, n ceea ce privete promovarea produselor pe pia. e) Utilitatea proiectului Proiectul vine n sprijinul direct al implementrii strategiei de dezvoltare economico-sociale a judeului Constanta i a politicii economice de dezvoltare regional, care pun, n mod expres accentul pe dezvoltarea sectorului de ntreprinderi mici i mijlocii. De asemenea, proiectul sprijin promovarea investiiilor Uniunii Europene pentru crearea condiiilor de competitivitate i calitate a produselor ntreprinderilor mici i mijlocii n vederea integrrii acestora n circuitul economic european. Efectele ce pot fi generate de implementarea proiectului sunt: - locuri de munc nou create; - favorizarea dezvoltrii industriilor bazate pe resursele naturale existente n regiune; - dezvoltarea sectorului productiv de ntreprinderi mici i mijlocii; - creterea veniturilor comunitii locale; - impulsionarea dezvoltrii comunitii locale prin multiplicarea rezultatelor proiectului. Pentru a reflecta costul ntregului proiect, solicitantul trebuie s ntocmeasc un buget aferent n care s fie cuprinse toate cheltuielile strict legate de proiect. Solicitantul trebuie s includ din toate cheltuielile care ar dori s fie suportate din posibila finanare, doar pe cele eligibile.
33

Bugetul proiectului de dezvoltare se constituie din dou surse: sursa extern nerambursabil acordat de programul Phare 2007 10000 Euro; sursa proprie n valoare de 51.500 Euro; din care : - lucrri de construcii montaj 35.500 Euro numerar disponibil pentru celelalte aciuni din buget 16.000 Euro. III. Descrierea solicitantului

Descrierea solicitantului este aferent prii a doua din cererea de finanare i urmrete aflarea de informaii legate de aspectele organizatorice ale firmei solicitante, de tipuri de activiti i managementul firmei. Concret, partea a doua este structurat pe urmtoarele capitole: identitate, detalii despre banc, descrierea solicitantului, capacitatea de management i implementare proiecte, alte cereri naintate unor Instituii Europene sau Statelor membre UE. 1. Identitate
Descrierea solicitantului Denumirea legal complet (numele organizaiei): Prescurtare (acronim): Statutul legal: Numrul de nregistrare ca pltitor al TVA-ului: Codul Fiscal Adresa oficial: Adresa potal: Reprezentant: Telefon nr: Fax nr: Adresa E-mail: Website: R2117784 Constanta, Str. M.Viteazul, Bl.47, Sc.A, Ap.7, Jud.Constanta Constanta, Str.M.Viteazul, Bl.47, Sc.A, Ap.7, Jud.Constanta POP CORNEL-CLIN 0254/213059, 0722397828, 0722397829 0254/213059 34 Societate cu raspundere limitat SC PLASTICONST SRL

Sursa: Cererea de finanare a SC PLASTICONST SRL

b) Detalii despre banc (banca trebuie s aib sediul n Romnia)


Descrierea bancii solicitantului Numele Titularului contului: Cont bancar nr.: Codul Bncii: Codul SWIFT : Numele Bncii: Adresa Bncii: Numele persoanei(lor) cu drept de semnatur: Funcia(ile) persoanei(lor) cu drept de semnatur: Banca Romn pentru Dezvoltare Constanta, Bd.Decebal POP CORNEL-CLIN I CHIRA ANA SC PLASTICONST SRL 251100996019189

Administrator i Director executiv

Sursa: Cererea de finanare a SC PLASTICONST SRL

2.

Descrierea solicitantului ntreprinderea a fost nfiinat n anul 1998, an n care a i nceput activitatea . Principalele activiti ale ntreprinderii sunt: o o o o o produse din folie de polietilen; saci din folie de polietilen; pungi diverse din polietilen; sacoe din polietilen; precum i distribuirea acestor produse ctre clieni.

Lista membrilor consiliului/comitetului de conducere a ntreprinderii este prezentat n Tabelul de mai jos.

35

Membrii consiliului/comitetului de conducere Nume POP CORNEL CLIN CHIRA ANA CERASELA Profesie Operator chemist Economist Sex M Funcia Administrator unic Vechime in consiliu 25 ani

Director

10 ani

Sursa: Cererea de finanare a SC PLASTICONST SRL

3.

Capacitatea de management i implementare proiecte

d1) Experien n derularea unor proiecte similare n acest subcapitol se face referire la descrierea detaliat a proiectelor derulate de firm n ultimii cinci ani, n domeniile acoperite de acest program, menionnd pentru fiecare proiect: scopul i localizarea acestuia, rezultatele proiectului, rolul ntreprinderii solicitante (lider, partener) i nivelul de implicare n proiect, costul proiectului i sponsorii acestuia (nume, adresa i e-mail, nr. telefon, suma cu care au contribuit). Fiind vorba despre o afacere nou, ntreprinderea nu a putut derula alte proiecte pn n momentul solicitrii acestui tip de finanare. d2) Resurse se urmrete descrierea detaliat a diferitelor surse aflate la dispoziia ntreprinderii, incluznd: 1. venitul anual pentru ultimii doi ani, mentionnd pentru fiecare an numele principalilor clieni i proporiile din venitul anual la care au contribuit acetia; 2. numrul angajailor cu norm ntreag i a celor angajai part-time pe categorii; 3. echipamente, birouri i alte resurse relevante.
Venituri din vanzari

Nume client

Adresa(ara,regiune,jude)

Valoarea tranzaciilor n perioada 2006-2007 20500 Euro 10000 Euro 8600 Euro

SC Chimica SA SC Avicola SA SC Point Paper SA

Constanta, Jud.Constanta Mangalia, Jud. Constanta Cernavoda, Jud. Constanta

36

SC Ulpia SA SC Apaterm SA SC Energomontaj SA SC Mol Romania PP SC Decebal SA SC Elvila SA SC Retezatul SA SC Tricot ViocomSRL SC Mase Plastice SRL SC Deva Lact SRL Total

Navodari, Jud. Constanta Constanta, Jud.Constanta Bucureti Mangalia, Jud. Constanta Constanta, Jud.Constanta Cernavoda, Jud. Constanta Mangalia, Jud. Constanta Constanta, Jud.Constanta

8000 Euro 15000 Euro 12000 Euro 13000 Euro 5000 Euro 5000 Euro 5000 Euro 7000 Euro

Navodari, Jud. Constanta Constanta, Jud.Constanta

7000 Euro 6000 Euro 122100Euro

Sursa: Cererea de finanare a SC PLASTICONST SRL

4.

Alte cereri naintate unor Instituii Europene sau Statelor Membre UE Firma nu a naintat cereri de finanare altor Instituii Europene sau Statelor Membre UE.

n partea a treia a Cererii de Finanare trebuie prezentate date despre parteneri i o declaraie de parteneriat. n cazul firmei SC PLASTICONst SRL nu a fost necesar completarea acestei pri. Ultima parte const n ,Declaraia solicitantului, prin care acesta confirm c informaiile furnizate sunt corecte i c el, i dac e cazul i partenerul, sunt eligibili. Forma declaraiei este urmtoarea: Subsemnatul, n calitate de reprezentat legal al ntreprinderii solicitante pentru prezentul proiect, certific urmatoarele: (a) informaiile furnizate n aceast cerere sunt corecte i (b) solicitantul i partenerul(ii) (unde este cazul) sunt eligibili, conform prevederilor din Ghidul Solicitantului.

37

Declaraia solicitantului
Nume: Funcie: Semntura: Data i Locul: 20.07.2008, Constanta POP CORNEL-CLIN Administrator

Sursa: Cererea de finanare a SC PLASTICONST SRL

5.

Planul de afaceri

Planul de afaceri se ntocmete dup un model recomandat i trebuie s cuprind urmtoarele informaii: Date administrative despre firm; Informaii despre pia, incluzndu-se o analiz a pieei actuale i poteniale cu referiri la clieni, furnizori i concuren; analiz a modului de implementare a investiiei (valoric i n timp); prezentare a situaiei prezente a veniturilor i cheltuielilor i o estimare a acestora pe o perioad de trei ani; Prezentarea profilului afacerii i a cadrului organizaional.

6.

Informaii administrative Informaii despre firm


Data nfiinrii Numr angajai Bilanul depus la Administraia Financiar Cifra de afaceri Profit net Pierderi Procent din capitalul ntreprinderii deinut de acionari privai romni 1998/01.03 7 13.04.2007 150.447,5 Euro 15.665,5 Euro Nu este cazul 100%

38

Procent din capitalul ntreprinderii deinut de acionari privai nregistrai n statele membre UE i/sau n rile Phare

Nu este cazul

Procent din capitalul ntreprinderii deinut Nu este cazul de solicitant i/sau drepturile de vot, n ntreprinderea solicitantului, deinute de o societate de orice naionalitate care are mai mult de 249 angajai Procent din capitalul i/sau drepturile de vot Nu este cazul deinute de solicitantul de orice naionalitate ntr-o ntreprindere care are mai mult de 249 angajai Sursa: Cererea de finanare a SC PLASTICONST SRL

n aceast parte a planului de afaceri se mai cer informaii despre partenerii societii cu drept de vot i despre entitile legale n care solicitantul deine aciuni i/sau drepturi de vot. Pentru SC PLASTICONST SRL aceste informaii nu sunt relevante, deoarece firma nu are parteneri, iar solicitantul nu deine aciuni i/sau drepturi de vot la alte entiti legale. 7. Mediul de pia n aceast parte se va face o descriere a pieei pe care firma va aciona, avndu-se n vedere urmtoarele aspecte: b1) Clieni Lista clienilor firmei cuprinde aproximativ 100 de societi comerciale, n tabelul de mai jos fiind menionate doar o parte din ele. Prezentarea clientilor

Nume client

Adresa (ara, regiune, jude)

Anul i valoarea tranzaciilor (Euro) 2008-24000 2008-12000 2008-12000 2008-4000 2008-12000 2008-6000 39

SC Chimica SA SC Avicola SA SC Point Paper SA SC Ulpia SA SC Apaterm SA SC Energomontaj SA

Constanta, Jud.Constanta Mangalia, Jud. Constanta Cernavoda, Jud. Constanta Navodari, Jud. Constanta Constanta, Jud.Constanta Bucureti

SC Mol Romania PP SC Decebal SA SC Elvila SA SC Retezatul SA

Mangalia, Jud. Constanta Constanta, Jud.Constanta Cernavoda, Jud. Constanta Mangalia, Jud. Constanta

2008-20000 2008-20000 2008-6000 2008-4000

Sursa:Cererea de finanare a SC PLASTICONST SRL

b2) Sistemul de distribuie actual i previzionat Distribuia se face la atelierul de producie i cu maina proprie n ora sau jude. Ar fi necesar att pentru livrarea produselor, ct i pentru achiziionarea de materii prime o main de transport de 3 t. Prin realizarea acestui proiect s-ar avea noi locuri de munc concretizate cu oferi, ageni de vnzare, distribuitori de produse. b3) Concurena (nume, informaii cunoscute despre acetia) n judeul Constanta, mai precis n oraul Constanta, un concurent important este SC Clorplastic Constanta, care are un rulaj mai mare de materie prim (granule polietilen), utilaje mai numeroase i mai performante. n ora exist dou firme, neimportante din punct de vedere al rulajului de produse finite i, n plus, aceste dou firme nu sunt productoare de folie. b4) Poziionarea produselor societii comparativ cu cea a concurenei Corelndu-se la principalul concurent, SC Cloroplastic Constanta, produsele firmei sunt la fel de competitive din punct de vedere al calitii preului. Posibilitile sale de a produce la fel i de a distribui n ar sunt inferioare lui. Preurile societii sunt mai mici, practicndu-se vnzarea pe credit sau n rate. Clienii sunt atrai de faptul c pe piaa local, firma este pe poziia principal n oferta de astfel de produse, iar preurile n raport cu calitatea sunt privite apreciativ. Firma acord reduceri de preuri i vnzare pe credit pentru cantiti mai importante. La firm poate apela i cine are nevoie de o pung i cine are nevoie de 10 tone. Nu se impun restricii cantitative. De asemenea, firma atrage clienii prin seriozitatea i promtitudinea cu care onoreaz comenzile. Pentru comenzile de urgen se lucrez i n trei schimburi pentru a le onora. b5) Descrierea pieei pentru produsele/serviciile rezultate din implementarea proiectului

40

Produsele SC PLASTICONST SRL se vor adresa n special pieei locale din Constanta i din judeul Constanta. Bineneles c nu se exclude nici piaa judeelor limitrofe (Tulcea, Calarasi, Ialomita). Piaa este caracterizat de dou categorii de competitori: mari i mici. Competitorii mari opereaz la nivel naional, deinnd cele mai importante cote de pia. Competitorii mici exploateaz nie de pia local. SC PLASTICONST SRL i propune exploatarea nielor de pia care nu sunt acoperite, fapt demonstrat i de comenzile expediate pe adresa firmei de potenialii clieni. b6) Avantajele principale ale produselor societii (pre, calitate, caracteristici specifice, altele) Principalele avantaje ale produselor societii constau n: preul sczut fa de concuren calitatea aceeai; caracteristica specific const n onorarea oricarei comenzi indiferent de cantitate. b7) Concureni poteniali Concurenii poteniali cei mai importani sunt prezentai n Tabelul nr.5.4.4.
Concureni poteniali Nume i adresa Chimica Constanta Cota de pia 10% Explicaie n curs de achiziie utilaje performante Calitate superioar, ofert diversificat

SC Clorplastic SRL

Constanta

40%

Sursa: Cererea de finanare a SC PLASTICONST SRL b8) Activiti de promovare a vnzrilor Pentru o activitate eficient promovarea vnzrilor are un rol important. n cadrul proiectului, societatea i-a prevzut un compartiment de marketing cu doi specialiti, unul orientat pentru promovarea vnzrilor proprii i un al doilea pentru susinerea clienilor n activitatea de promovare a produselor, folosind ca mijloc de reclam produsele oferite de proiect. b9) Alte elemente referitoare la strategia de marketing n cadrul proiectului s-a prevazut ca strategie de marketing, n corelare cu modificrile prevzute ale pieii i din aceste motive s-au stabilit obiective ale acestei activiti :
41

Dezvoltarea vnzrilor n ceea ce privete producia proprie prin operaiuni specifice de marketing; Susinerea activitilor de marketing ale principalilor clieni, sugernd i executnd pentru acetia operaiunile de imprimare cele mai potrivite pentru promovarea produselor lor pe pia. b10) Vnzrile estimate n urmtorii 4 ani pentru produsele i serviciile rezultate din proiect:
Estimarea vnzrilor An 2008 2009 2010 2011 Sursa: Cererea de finanare a SC PLASTICONST SRL Total vnzri (EURO) 190.697 345.281 424.193 567.000

METODOLOGIA PROCESULUI DE EVALUARE 1 Comisia de Evaluare Pentru proiectul Schema de Finanare Nerambursabil pentru ntreprinderi noi, Microntreprinderi i ntreprinderi Mici i Mijlocii recent nfiinate se va numi o Comisie de Evaluare (CE) pentru fiecare regiune care va rspunde de selecia cererilor de finanare nerambursabil. Comisia de Evaluare va avea un anumit numr de membri cu drept de vot (minim 3) i va avea urmtoarea structur: 1. Preedinte CE fr drept de vot (preferabil Directorul Ageniei de Dezvoltare Regional); 2. Secretar un expert din cadrul Ageniei de Dezvoltare Regional; 3. Membri cu drept de vot (minim 3 membri); 4. 2 membri cu drept de vot, n calitate de supleani (care vor fi inclui in CE doar n situaia n care se retrage unul dintre membri cu drept de vot menionai anterior). Membrii cu drept de vot vor fi: 5. experi propui de Consiliile pentru Dezvoltare Regional i aprobai de ctre MIE i Delegaia Comisiei Europene 6. un evaluator independent agreat de Delegaia Comisiei Europene. Preedintele, Secretarul i membrii votani (inclusiv rezervele) sunt nominalizai individual pe baz de CV.
42

Conform Fiei de Proiect, Ministerul Integrrii Europene, ca Autoritate Contractant, va numi obligatoriu un expert n calitate de observator la edinele Comisiei de Evaluare, acesta urmnd s fie aprobat pe baz de CV de ctre Delegaia Comisiei Europene. De asemenea, Delegaia Comisiei Europene numete un observator care s urmreasc, parial sau n totalitate, toate etapele procesului de selecie. Membrii votani n Comisia de Evaluare (CE) trebuie s ia parte la toate ntlnirile. Fiecare absen trebuie consemnat i explicat n Raportul de Evaluare. Toi membrii au drepturi egale de vot. Componena Comisiei de Evaluare trebuie aprobat de Consiliul pentru Dezvoltare Regional i apoi de MIE i Delegaia Comisiei Europene. Numele i funciile tuturor persoanelor implicate n procesul de selecie trebuie consemnate n Raportul de Evaluare. Toate costurile legate de participarea membrilor Comisiei de Evaluare sau a observatorilor la edinele CE vor fi suportate de ctre instituia care a propus persoana respectiv. Toi membrii comisiei i fiecare observator vor semna o declaraie de confidenialitate i imparialitate. Orice membru al CE sau observator care are un potenial conflict de interese, ca urmare a relaiei avute cu un solicitant, trebuie s declare acest lucru i s se retrag imediat din Comisia de Evaluare. Aceast persoan va fi exclus de la participrile ulterioare la sedinele de selecie n orice calitate i trebuie nlocuit cu unul dintre membrii supleani. Pe durata ntregului proces de evaluare numrul membrilor votani nu poate fi schimbat. Ca urmare, fiecare membru al comisiei care se retrage, indiferent de motiv, trebuie nlocuit cu unul dintre membrii supleani desemnai. Noul membru votant trebuie s reia ntregul proces de evaluare i s evalueze toate ofertele discutate. Evalurile fcute de membrii cu drept de vot retrai din Comisia de Evaluare, indiferent de stadiul de evaluare, nu trebuie luate n considerare. De aceea se va acorda o atenie deosebit la momentul nominalizrii membrilor cu drept de vot n CE. Nu pot fi fcute publice nici un fel de informaii referitoare la examinarea, clarificrile cerute, evaluarea sau compararea proiectelor depuse, precum i la deciziile de acordare a finanrilor nerambursabile. Orice ncercare din partea solicitanilor de a influena procesul de evaluare n orice manier (fie prin iniierea de contacte cu membrii i/sau asesori din Comisia de Evaluare, fie prin alte mijloace) va conduce la excluderea imediat din evaluare a proiectelor propuse. Lucrrile Comisiei de Evaluare de la deschiderea propunerilor pn la finalizarea seleciei se desfoar cu uile nchise i sunt confideniale. n vederea pstrrii confidenialitii lucrrilor, participarea la edinele CE va fi limitat la membrii comisiei i la observatori. Propunerile (n copie i original) nu trebuie s prseasc ncperea/cldirea n care au loc edinele Comisiei de Evaluare nainte de finalizarea procesului de selecie. Ele trebuie pstrate n loc sigur atunci cnd nu se lucreaz cu ele. 1.1 Responsabilitile membrilor Comisiei de Evaluare

43

Preedintele rspunde de coordonarea procesului de selecie i de asigurarea imparialitii i transparenei acestui proces. De asemenea, Preedintele este responsabil cu ntocmirea Raportului de Evaluare i a documentelor anexate acestuia. Membrii cu drept de vot ai CE au responsabilite colectiv pentru deciziile adoptate de Comisia de Evaluare. Secretarul CE rspunde de desfurarea tuturor sarcinilor administrative din cadrul procesului de evaluare. Acestea vor include: - distribuirea i colectarea declaraiilor de imparialitate i confidenialitate; - asigurarea punerii la dispoziia membrilor votani ai CE n timp util a grilelor de evaluare i a copiilor complete ale solicitrilor de finanare nerambursabil; - colectarea grilelor de la fiecare membru; - pstrarea proceselor verbale ale edinelor de evaluare i a altor documente solicitate de membrii; - consemnarea prezenei la edine i redactarea Raportului de Evaluare i a anexelor acestuia. Orice solicitare de clarificare ce presupune contactarea solicitanilor n timpul procesului de selecie trebuie efectuat n scris (prin fax sau scrisoare) i semnat att de Preedinte, ct i de Secretarul Comisiei de Evaluare. Copii ale respectivelor comunicri vor fi anexate la Raportul de Evaluare. n cazul n care o propunere nu satisface condiiile solicitate, Comisia de Evaluare poate decide dac propunerea va fi sau nu luat n considerare pe restul duratei procesului de selecie. Indiferent de decizie, aceasta trebuie consemnat integral i justificat n Raportul de Evaluare. 1.2 Sesiunile Comisiei de Evaluare Preedintele va convoca sesiunea pregtitoare (de training) a Comisiei de Evaluare n termen de aproximativ 5 zile lucrtoare de la expirarea termenului limit pentru depunerea propunerilor, prin scrisoare recomandat sau fax adresate tuturor membrilor i supleanilor acestora, precum i observatorilor. n notificarea scris se vor preciza exact locul, data i ora primei sesiuni. Toi membrii CE (inclusiv supleanii) trebuie s confirme primirea notificrii i participarea la sesiunea pregtitoare, cu cel puin o zi nainte de data edinei. Acest lucru rmne valabil i pentru edinele de evaluare ulterioare, dac nu se convine altfel. n cazul n care unul sau mai muli membrii ai CE nu sunt disponibili, Preedintele va informa n timp util supleanii. Ageniile pentru Dezvoltare Regional vor preciza exact locul unde se vor ine edinele Comisiei de Evaluare. 2. Procesul de selecie 2.1 Primirea i nregistrarea propunerilor
44

La primirea propunerilor secretariatul ADR trebuie s le nregistreze i s furnizeze o confirmare de primire pentru cele primite direct. Plicurile coninnd propunerile trebuie s rmn sigilate i pstrate ntr-un loc sigur pn la deschiderea lor. Plicurile n care se gsesc propunerile trebuie numerotate n ordinea primirii (indiferent dac au fost sau nu primite nainte de data limit de depunere a acestora). Aceste propuneri trebuie nregistrate la sosire cu urmtoarele date: numrul de nregistrare; data i ora sosirii; numele i adresa solicitantului (dac sunt menionate); conformitatea plicului (sigilat/nesigilat). 2.2 Sesiunea de deschidere Toate propunerile trebuie deschise n Sesiunea de Deschidere n care vor fi verificate datele de nregistrare i vor fi distribuite copii ale cererilor de finanare nerambursabil i ale anexelor. Preedintele CE va transmite, n numele comisiei, ctre solicitani, o scrisoare de confirmare imediat dup inerea sesiunii de deschidere. Prin aceast scrisoare solicitantul va fi informat dac propunerea sa a sosit sau nu naintea datei limit de prezentare a solicitrilor i de asemenea i se va comunica numrul de ordine atribuit propunerii sale. Pentru fiecare propunere: originalul se pstreaz ntr-un loc sigur decis de Comisia de Evaluare; copiile sunt distribuite ctre evaluatori la nceputul fiecrei edine i adunate de ctre secretar la finalul acestora. Membrii CE trebuie s semneze Raportul de Deschidere a Propunerilor care trebuie s includ i Procesul Verbal al Sesiunii de Deschidere a propunerilor. n acesta trebuie s se menioneze: data, ora i locul sesiunii; persoanele prezente; numele solicitanilor care au naintat propuneri nainte de termenul limit prevzut; numele solicitanilor care au naintat propuneri dup termenul limit prevzut. 2.3 Verificarea conformitii administrative i a eligibilitii Verificarea conformitii administrative i a eligibilitii trebuie realizat prin utilizarea grilei de conformitate administrativ i eligibilitate. Aceast gril este prezentat n Anexa nr. 3. Conformitatea administrativ se refer la faptul c dosarul este sau nu complet. n cazul absenei unor documente sau al necompletrii unor rubrici ale Cererii de Finanare Nerambursabil, i se poate cere solicitantului s fac respectivele completri n termen de 48 de ore de la primirea notificrii.
45

Eligibilitatea solicitantului i a proiectului se stabilete n conformitate cu criteriile stabilite n Ghidul Solicitantului care a nsoit Cererea de Finanare Nerambursabil. Propunerile neeligibile nu vor fi luate n considerare pentru evaluarea tehnic. Grila de conformitate administrativ i eligibilitate se completeaz ntr-un singur exemplar, fiind suficient verificarea conformitii administrative i eligibilitii de ctre un singur membru al Comisiei de Evaluare. Propunerile care nu sunt luate n considerare pentru evaluarea ulterioar trebuie pstrate la sediul ADR. Comisia de Evaluare trebuie s trimit o scrisoare standard solicitanilor neeligibili i/sau ale cror propuneri au fost gsite necorespunztoare chiar i dup perioada de graie de 48 de ore (n care s se menioneze cerina nendeplinit). Prima parte a Raportului de Evaluare, referitoare la conformitatea administrativ i eligibilitate, care cuprinde lista de verificare pentru conformitate administrativ i eligibilitate, precum i Procesul Verbal al respectivei sesiuni, trebuie semnat de Preedinte, Secretar i toi membrii cu drept de vot ai CE. Ea trebuie s cuprind: data, ora i locul sesiunii; persoanele prezente; numele solicitanilor ale cror propuneri au fost gsite neconforme cu cerinele pe care propunerea nu le-a respectat; precizarea documentelor care lipsesc, a criteriilor de eligibilitate care nu au fost ndeplinite. 2.4 Evaluarea tehnic i financiar Calitatea tuturor propunerilor eligibile va fi evaluat de ctre fiecare membru al Comisiei de Evaluare pe baza grilei de evaluare incluse n Ghidul Solicitantului elaborat pentru aceast schem de finanare nerambursabil. Fiecare evaluator va acorda un punctaj pentru fiecare subseciune. Se vor face comentarii pe baza criteriilor utilizate pentru fiecare seciune. n cazuri speciale poate fi nevoie s se consemneze comentarii pentru anumite subseciuni. Evaluarea general se bazeaz pe punctajele obinute la fiecare subseciune, nmulite cu ponderea acordat respectivei subseciuni (dac este cazul) i nsumate pe seciune. Punctajul final al propunerii este dat de media aritmetic a punctajelor acordate de evaluatorii care examineaz fiecare propunere. 2.5 Concluziile Comisiei de Evaluare Comisia de Evaluare va lua decizia final dup ce a examinat toate propunerile. Toate deciziile trebuie nregistrate i justificate pe deplin n Raportul de Evaluare. Grilele de evaluare completate de membrii CE trebuie pstrate. Deciziile CE sunt luate n mod independent i de comun acord.
46

Comisia de Evaluare va ntocmi n final o list a propunerilor selectate pentru finanare, menionnd punctajul i suma propus spre finanare. Aceast list se va ntocmi n baza punctajului obinut. Propunerile vor fi clasate n ordinea descresctoare a mediilor, pn la concurena sumei alocate fiecrei regiuni. Deciziile CE sunt colective, iar deliberrile trebuie s rmn secrete. Membrii CE trebuie s pstreze confidenialitatea. Partea a doua a Raportului de Evaluare, cu privire la calitatea tehnic i financiar a propunerilor, se va ntocmi dup edina final a CE. Ea conine grilele de evaluare prezentate n Anexa nr.4 i procesele verbale ale sesiunilor de evaluare i trebuie semnat de toi membrii Comisiei de Evaluare. Ea trebuie s precizeze: data, ora i locul sesiunii; persoanele prezente. ntreaga procedur de evaluare se va consemna n Raportul de Evaluare care trebuie semnat de Preedinte, Secretar i toi membrii cu drept de vot ai Comisiei de Evaluare. 2.6 naintarea Raportului de Evaluare la Consiliul de Dezvoltare Regional, MIE i Delegaia Comisiei Europene n termen de 15 zile lucrtoare de la finalizarea evalurii Raportul de Evaluare se va nainta spre avizare la MIE. Dup obinerea avizului favorabil din partea MIE, acest raport se transmite spre aprobare Consiliului pentru Dezvoltare Regional. Raportul de Evaluare va fi distribuit membrilor consiliului. n timpul edinei Preedintele CE va informa membrii Consiliului pentru Dezvoltare Regional n legtur cu rezultatele evalurii i va furniza toate informaiile suplimentare solicitate de acetia. Raportul de Evaluare i procesul verbal aprobate de Consiliul pentru Dezvoltare Regional vor fi naintate catre MIE. Ministerul va nainta lista, Raportul de Evaluare i Procesul verbal ntocmite de ctre fiecare ADR ctre Delegaia Comisiei Europene, spre aprobare. Dup aprobarea oficial de ctre delegaie, ADR-urile vor informa n scris, n termen de o lun, fiecare solicitant despre decizia final n legtur cu propunerea depus printr-o scrisoare de respingere sau scrisoare de aprobare, urmnd ca la finalizarea acestei aciuni s notifice MIE. Copiile proiectelor respinse pot fi napoiate solicitanilor sau distruse dup trei luni de la trimiterea scrisorii de respingere, urmnd ca originalul proiectului propus s fie pstrat n continuare ntr-un loc sigur. Pentru a face o analiz a utilitii programului, se impune o prezentare a avantajelor i a dezavantajelor acestui tip de finanare n comparare cu forma clasic de finanare, adic creditul bancar. Astfel avantajele programului pot fi privite att din perspectiva beneficiarului, ct i din perspectiva Ageniei de Dezvoltare Regional (ADR), n comparaie cu o banc. Avantajele beneficiarului finanrii prin programul PHARE pot fi clasificate astfel:
47

mprumutul este nerambursabil (fapt ce nu se practic n cazul creditului bancar). Aceast facilitate conduce la creterea potenialului investiional al societii contractante, necondiionat de existena serviciului datoriei; mprumutul se acord firmelor nou nfiinate, orientndu-se spre acest sector, fiindc se urmrete eficientizarea IMM-urilor nc din faza de debut a activitii. Programul permite astfel accesul unor firme noi, performante la finanarea extern; finanarea se acord i n cazul n care nu se constituie garanii. Ceea ce se urmrete este capacitatea de a implementa proiectul i deci de a utiliza eficient finanarea. Garania n acest caz poate consta n sistemul de evaluare a cererilor de finanare, sistem care prin complexitatea lui asigur succesul finanrii. criteriile riguroase de selecie a firmelor solicitante care conduc la mbuntirea performanelor acestora prin implementarea proiectelor. Aceste avantaje apar doar n msura n care obiectivul principal al Ageniei de Dezvoltare Regional nu este profitul, ca i n cazul unei bnci, ci implementarea n regiunea de dezvoltare administrat a ct mai multor proiecte viabile. Astfel, noiunea de risc capt un alt sens care nu coincide cu imposibilitatea de rambursare a creditului, ci cu imposibilitatea beneficiarului de a implementa proiectul. Totui, exist o modalitate prin care ADR se poate proteja de acest risc, i anume prin rezilierea contractului n cazul n care beneficiarul nu este capabil s implementeze proiectul. n ceea ce privete avantajele ageniei de implementare, acestea sunt: inexistena riscului de credit; posibilitatea de a rezilia contractul; beneficiile aduse de cunoaterea know-how-ului aplicat deja n Uniunea European n cadrul programelor de dezvoltare regional comunitare. Acestea se reflect att n instruirea personalului ADR-urilor, ct i n procedura de selecie a proiectelor. Pe lng cererea de finanare laborioas, n cazul n care se contracteaz finanarea, solicitantul mai trebuie s depun trimestrial rapoarte intermediare care s ateste stadiul de evoluie a proiectului i gradul de atingere a obiectivelor. Constatrile scriptice sunt dublate de constatri faptice periodice. n cazul n care durata de implementare a proiectului este mai mare de optsprezece luni, n fiecare an, din momentul implementrii proiectului, contractul prevede posibilitatea verificrii documentelor i a locurilor de implementare a proiectului de ctre servicii ale autoritii contractante, ale Comisiei Europene i de ctre Curtea European a Auditorilor. Ca i oricare alt instrument de finanare, programul prezint, de asemenea si unele dezavantaje. Din punctul de vedere al beneficiarului acestea pot fi nglobate n riscul de a nu i se acorda finanarea, avnd n vedere concurena foarte mare. Riscul se cuantific prin costurile implicate de cererea de finanare (taxe pentru eliberarea de diverse autorizaii, cheltuieli cu un eventual consultant extern, cheltuieli administrative i influena factorului timp).
48

Un alt dezavantaj important este raritatea acestui instrument de finanare n comparaie cu densitatea creditului bancar. De regul, astfel de finanri mai sunt acordate i de alte programe PHARE i de Guvernul Romniei, ns sunt reduse ca numr. Din punctul de vedere al ADR, dezavantajul principal l constituie faptul c finanarea se acord firmelor nou nfiinate. Astfel, agenia nu dispune de suficiente informaii pentru previzionarea rezultatelor generate de proiect, un rol important constituindu-l constatarea faptic a situaiei firmei i contactul direct cu managementul acesteia. Toate acestea vin n susinerea programului Schema de finanare nerambursabil pentru ntreprinderi noi, micro-ntreprinderi i ntreprinderi mici i mijlocii recent nfiinate. Toate programele de aderare, inclusiv programul Phare, vin s rspund la ntrebarea Ce ne rezerv viitorul ?Pentru perioada 2007-2013 Comisia i propune s-i concentreze prioritile pe trei componente. Componenta "Convergen" va stimula creterea economic i ocuparea forei de munc n regiunile mai puin dezvoltate (n special n noile state membre), care vor continua s beneficieze de Fondul de Coeziune. Componenta "Competitivitate" va anticipa schimbrile care au loc n restul UE. Aceasta va cuprinde o parte regional, care va permite fiecrui stat s aleag zonele beneficiare, i o parte naional, bazat pe Strategia european pentru ocuparea forei de munc. La rndul ei, componenta "Cooperare" va pleca de la experiena acumulat prin intermediul INTERREG pentru a favoriza o dezvoltare armonioas pe ntreg teritoriul UE. Principala provocare pentru Romnia n viitorul apropiat, este aceea de a face din dezvoltarea regional un instrument eficient pentru realizarea coeziunii economice i sociale. Dei coeziunea nu se realizeaz numai prin dezvoltare regional, aceasta este totui cel mai important mijloc n viziunea actuala a UE. Relaia dintre coeziune i politica regional este una foarte complex, dar dezvoltarea economic regional este de o importan major. n ajutorul dezvoltrii regionale un rol primordial l are sectorul IMM. Este evident i experiena rilor din Uniunea European a demonstrat-o, c IMM-urile stau la baza dezvoltrii economiei de pia. Acestea reprezint aproximativ 99,8% din totalul firmelor din UE, au o contribuie mai mare de 50% din PIB-ul Uniunii i marea parte a forei de munc lucreaz n acest sector. n Romnia acestea dovedesc o capacitate foarte mare de adaptare la condiiile pieei i putere de absorbie a forei de munc disponibilizat din ntreprinderile mari falimentare, fiind totodat factorul cheie al creterii economice i al dezvoltrii durabile. n concluzie, se poate afirma c sprijinul acordat IMM-urilor prin astfel de programe se concretizeaz direct n stimularea dezvoltrii microeconomice, la nivelul fiecrui IMM, ct i indirect, la nivelul ntregii economii naionale prin prisma sporului valorii adugate agregate create de acestea i are ca i finalitate realizarea scopului unei politici naionale regionale eficiente, care este, pe de o parte, de a face ca Romnia s progreseze ctre o economie de pia funcional, descentralizat i convergent n cadrul Uniunii Europene.

49

50

51

52