Sunteți pe pagina 1din 51

Cuprins Capitolul I Recrutarea resurselor umane ..............

3
1.1. Strategia Resurselor Umane ......... 3 1.2. Tipologia strategiilor de personal ....... ..4 1.2.1. Tipologia strategiilor de investiii .................. 4 1.2.2. Tipologia setului de valori asumate ........................................................................5 1.2.3. Tipologia spre resurse......5 1.3. Elaborarea i implementarea strategiilor din cadrul resurselor umane ..6

1.3.1. Procesul planificrii strategice i etapele acestuia............ .6 1.3.2. Dimensiuni ale planificrii resurselor umane.........7 1.3.3 Competena profesional i implicaiile acesteia ...........10

1.3.3.1.Variabilele individuale ..................................................................................10 1.3.3.2. Variabilele situaional....................14 1.4. Necesitatea activitii de recrutare a resurselor umane.....16 1.4.1. Recrutarea activitate de baz a procesului de asigurare cu personal ...........17 1.4.2. Surse de recrutare ..20 1.4.3. Factorii interni i externi ai recrutrii .....20 1.4.3.1. Recrutarea intern ...21 1.4.3.2. Recrutarea extern ...23 1.5. Metoda de recrutare .....24 1.5.1. Publicitatea .24 1.5.2. Ageniile ..25 1.5.3. Consultanii ....25 1.5.4. Cutarea persoanei 26 1.6. Structura planului de recrutare .....26 1.7. Recrutarea n funcie de post ...27

Capitolul II. Selecia angajailor .............. 29


2.1. Selecia angajailor ...29

2.2. Activitatea de angajare ... .35 2.3. Examenul psihologic n selecia profesional .....36 2.4. Orientarea i socializarea 41 2.4.1. Orientarea angajatului .....41 2.4.2. Coninutul integrrii profesionale (socializrii) 42 2.4.3. Metode de integrare profesional ... 43

1. Introducere

Locul Mangementului Resurselor Umane e bine precizat n contextul Managementului General. Astfel, n literatura de specialitate, aprut pn n prezent, se pune accentul pe aspectele ce privesc relaiile, raportul, ncepnd cu recrutarea, selecia, ncadrarea, perfecionarea i stimularea pe tot parcursul angajrii i terminnd cu ncetarea activitii. Cu alte cuvinte, Mangementul Resurselor Umane ar putea fi definit ca un complex de msuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecia, ncadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomic a muncii, stimularea material i moral pn n momentul ncetrii contractului de munc. Aceast definiie corespunde sistemului om-solicitri, unde omul ocup locul central, fiind nevoit s rspund solicitrilor tuturor factorilor.

Condiii tehnice

Mediul de m unc

Motivaia pentru m unc

OMUL

Preocupri personale

Relaiile n colectivul de m unc

Ali factori

Fig. 1.1 Sistemul om - solicitri Omul e msura tuturor lucrurilor, afirm filosoful grec Pretoqoras, ceea ce nseamn c omul e capabil s integreze orice solicitri prezente sau viitoare avnd ca int omul, care trebuie s le fac. Esenial e efortul potrivit cruia, aciunea simultan a acestor factori i capacitatea organismului omenesc trebuie s realizeze un echilibru permanent. Acest echilibru se reflect n balana energetic a organismului fiecrui om. Factorii solicitani sunt studiai de diferite tiine, dintre care tiine ca medicale (anatomia, fiziologia, igiena), tiinele tehnice (organizarea produciei, tehnologia), psihologia, sociologia, economia. Trim ntr-o societate n care schimbrile se succed cu o mare rapiditate i n care, pentru lumea afacerilor, provocrile i obligativitatea schimbrii in de domeniul normalitii. Ori, fr Resurse Umane, capabile de schimbare i adaptare, de creativitate i competene profesionale multiple, organizaiile de orice fel sunt sortite eecului. n acest context, oamenii reprezint o resurs vital, de azi i de mine a tuturor organizaiilor, care asigur supravieuirea, dezvoltarea i succesul acestora. Bill Gates, preedintele fondator al cunoscutei firme Microsoft, declara n 1992:Dac 20 dintre cei mai buni oameni cu care lucrez m prsesc, n cteva luni nu vei mai auzi de Microsoft . n acest context, fr prezena efectiv a oamenilor care tiu ce, cnd i cum trebuie fcut, e pur i simplu imposibil ca organizaiile s-i ating obiectivele. Tocmai de aceea pe plan mondial se duce o adevrat btlie pentru atragerea creierelor, investiiile n acest sens fiind foarte rapide. Evoluia conceptului de Resurse Umane Importana fiinei umane n conducerea cu succes a unei afaceri e cea care face din managementul resurselor umane, un set de competene, deprinderi i atitudini eseniale pentru toi managerii. Acest set e legat direct de valorile supreme ale firmei/organizaiei. Aceast responsabilitate nu e doar legat de a furniza slujbe oamenilor, de a-i ndruma cum s lucreze i de a le nregistra performanele, dei managerii trebuie s fac acest lucru. Pe lng toate acestea, e o investiie: a da oamenilor puterea pentru ca ei s acioneze eficient i eficace. n acest sens, Jack Welch, de la firma General Electric, spunea c pentru a reui n lumea afacerilor n anii 90, trebuie s te gndeti tot timpul cum poi face fiecare persoan mai folositoare, mai valoroas. Investiia n oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigur de a garanta supravieuirea unei organizaii, sau de a asigura competitivitatea i viitorul acesteia. Consultanii i managerii susin c oamenii constituie bunul cel mai de pre al unei organizaii. Astfel, n funcie de scopul urmrit, managementul general s-a divizat ntr-o multitudine de domenii specializate, n rndul crora se nscrie i managementul resurselor umane. 3

Succesul unei organizaii e determinat i de calitatea resurselor umane, de procedurile prin care se face atragerea i meninerea celor mai strlucite talente, care s realizeze cele mai dificile sarcini cu acelai entuziasm cu car le realizeaz pe cele uoare. Primele meniuni ce fac trimitere la importana Resurselor Umane le avem de la utopistul specialist R. Owen (1820-1850). Interesul pentru Managementul Resurselor Umane a aprut la confluena cu dezvoltarea psihologiei, sociologiei, tiinelor juridice, cercetrilor operaionale, statisticii etc. Fondatorii disciplinei sunt personaliti cu rezonan n pionieratul managementului, sociologiei, psihologiei. Astfel, Fr. Taylor (1915), a fost preocupat de bunstarea angajailor ce depinde de ndeplinirea viguroas a sarcinilor specifice, Elton Mayo (1931), fondator al colii relaiilor umane. n 1936, H. Maslow, a devenit cunoscut pentru studiul nevoilor umane pe care le ierarhizeaz conform piramidei trebuinelorsau scrii lui Maslow, iar Peter Drucker (1955), pune accentul pe necesitatea unui Creative Leadership. Mc Gregor, n anii60, s-a preocupat de pregtirea managerilor ca pentru lupt (fivefighters). Tot acum apare i se dezvolt micarea Behavioral Science Movement, care a cunoscut 3 etape: 1915-1965, 1965-1985, 1985-2000. La finele anilor 60 apare i se cristalizeaz conceptul de Managementul personalului, care e un rezultat al diferitelor abordri, cum ar fi Welfare & Services, training i negocierea cu sindicatele Trade Union Barganing. Al doilea val e cuprins ntre 1965-1985, iar abordrile se centreaz n jurul a doi poli: unul hard, adic tot ceea ce e palpabil, Manpower planning, iar altul soft, accentul e pus pe elementele subtile, intangibile, abordri conceptuale caracterizate n noua abordare a personalului. Perioada 1985-2000 se concentreaz pe dezvoltarea conceptelor colii culturale, reprezentat de A. Athos, R Pascale, preocupai de descifrarea The Art of Japanesse Management. Un grup de cercettori din coala McKinsey a determinat factorii ce influeneaz managementul organizaiei, concretizai n teoria celor 7 S: strategie, structur, sistem valori supreme, stil, deprinderi, staff. Dezvoltarea teoriei 7 S asigur o abordare nou asupra elementelor constitutive ale organizaiei: cei trei hard (structur, sistem, strategie) i cei 4 soft (setul de valori supreme, stilul, personalul, deprinderile). Arta de a realiza cea mai adecvat potrivire e mixtul dintre hard i soft, tangibil i intangibil devine un scop al organizaiilor ce doresc s realizeze excelena n domeniul de activitate ales. n ceea ce privete a treia etap, aceasta are deja conturat o accepiune la care ne raliem, Managementul culturii i al transformrii, cizelrii resurselor umane. Cei trei piloni de susinere, n accepiunea lui Braham, sunt: Planificarea Resurselor Umane, ce-i propune stabilirea unui plan i a intelor ce trebuiesc atinse; Managementul Resurselor Umane, atingerea obiectivelor ntr-o politic de personal; Dezvoltarea Resurselor Umane. n domeniul resurselor umane, pentru a avea succes i mai ales pentru a supravieui, organizaiile n general i firmele n special trebuie s soluioneze urmtoarele aspecte: - identificarea calificrilor sau a aptitudinilor si alegerea candidailor care corespund cel mai bine cerinelor posturilor nou create sau vacante; - identificarea i atragerea candidailor competitivi folosind cele mai adecvate metode, surse sau medii de recrutare; 4

- respectarea legislaiei n domeniul referitor la oportuniti egale de angajare i corectarea practicilor discriminatorii existente sau a unor dezechilibre. Soluionarea favorabil a acestor probleme nseamn succesul ntregului proces de asigurare cu personal, proces foarte important n economia unei firme avnd n vedere efectele unor posibile greeli sau erori de angajare. Astfel, nainte de a se lua decizia de angajare a unor noi solicitani este necesar s se verifice realitatea nevoii de recrutare i s se ia n considerare i posibilitile de realizare a altor alternative. Mai exact, dac un post exist nu nseamn i c este necesar s existe; dac postul a rmas vacant, exist posibilitatea de a-l desfiina. Se poate decide transferul sarcinilor unui alt post sau se poate pstra postul vacant cnd se schimb unele circumstane. Prin urmare, recrutarea resurselor umane se refer la confirmarea necesitii de a angaja personal, la unele schimbri n situaia angajrii cu personal, precum i aciunile ntreprinse de localizare i identificare a potenialilor candidai i pentru atragerea celor competitivi, capabili s ndeplineasc ct mai eficient cerinele posturilor. Din aceast perspectiv, nevoile de recrutare pot fi strategice, deoarece rspund unor nevoi pe termen lung, pot rspunde unor urgene temporare sau unor cerine conjuncturale sau pot fi legate de micrile interne de personal (promovare, transferuri, dezvoltri). Recrutarea personalului poate avea caracter permanent i sistematic sau se poate realiza numai atunci cnd apare o anumit necesitate. Dac recrutarea resurselor umane se desfoar continuu i sistematic, organizaia are avantajul meninerii unui contact permanent cu piaa muncii. De asemenea, recrutarea resurselor umane poate fi spontan sau provocat, cnd organizaia dorete s ocupe un anumit post. Recrutarea resurselor umane este procesul managerial de meninere i dezvoltare a celor mai adecvate surse interne i externe necesare asigurrii cu personal competitiv n vederea realizrii obiectivelor organizaiei. Astfel, recrutarea poate fi un proces activ mai ales cnd organizaia i propune meninerea i pstrarea legturilor ori contactelor cu sursele externe de recrutare. Activitatea de recrutare poate deveni o activitate complex i extrem de costisitoare, care necesit o atenie deosebit n ceea ce privete consecinele organizaionale interne i externe, precum i necesitile de resurse umane existente i viitoare. De aceea, n cadrul funciunii de resurse umane recrutarea personalului tinde s devin o activitate de sine-stttoare. Recrutarea personalului este considerat de numeroi specialiti ca fiind baza ntregului proces de asigurare cu personal din exteriorul organizaiei, folosind ct mai multe metode sau surse posibile de recrutare.

Capitolul I Recrutarea resurselor umane


1.1. Strategia Resurselor Umane Conceptul de strategie i domeniile de dezvoltare Noiunea de strategie are o origine ce ajunge la noi din epoca antic a Greciei. Cercettorul american Brian Quinn spunea: Iniial, n antichitatea greac timpurie, termenul de strategos se referea la rolul generalului care comanda o armat. Ulterior a dobndit sensul de art a generalului, referindu-se la abilitile psihologice i comportamentale care ddeau posibilitatea generalului s-i ndeplineasc rolul su. n timpul lui Pericle (450 .e.n.), accepiunea strategiei era de calitate managerial (administrativ, leadership, oratorie, putere), iar pe vremea lui Alexandru cel Mare (330 .e.n.), strategia se referea la abilitatea de a desfura forele pentru a coplei dumanul i de a crea un sistem unitar de guvernare global. Aceast ultim accepiune a fost utilizat secole de-a rndul, n cea mai mare parte a abordrilor militare, extinzndu-se, ncepnd cu secolul al XX-lea i n economie. Referindu-se strict la contextul economic, unul din cei mai mari specialiti n domeniul managementului, Henrz Mintzberg, pe baza analizei a 1495 de lucrri consacrate strategiei, a identificat 10 coli de gndire managerial n ceea ce privete conceptul de strategie. Denumirea colii strategice Elaborarea strategiei tratat ca un proces 6

1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0

Proiectare Planificare Poziionare Antreprenorial Cognitiv nvare Politic Cultural Enviromental Configurativ
Fig. 1. Evoluia de strategii 1

Conceptualizat Formatizat Analitic Vizionar Neutral Conturat n timp Bazat pe putere Ideologic Pasiv Secvenial

Prin strategiile de personal se definesc inteniile organizaiei n ceea ce privete direciile de dezvoltare a resurselor umane, precum i necesitile sau cerinele ce trebuie satisfcute n acest domeniu, pentru a se facilita atingerea obiectivelor organizaionale. strategiile din domeniu resurselor umane trebuie s porneasc att de la obiectivele organizaionale ct i de la coninutul managementului resurselor umane. Direciile n care pot fi dezvoltate strategii de personal, sunt: asigurarea i selecia personalului pregtirea i dezvoltarea angajailor evaluarea performanelor recompensarea angajailor relaiile cu angajaii 1.2. Tipologia strategiilor de personal Din perspectiva abordrii strategiilor din domeniul resurselor umane, cercettorul Rolf Buhner, deosebete trei tipuri de strategii: strategie de personal orientat spre investiii strategie de personal orientat spre setul de valori asumate strategie de personal orientat spre resurse 1.2.1. Tipologia strategiilor de investiii Acest tip are n vedere deciziile privind investiiile din cadrul firmei.Are o serie de avantaje ce privesc: diminuarea rezistenei la schimbare permiterea planificrii i lurii din timp a msurilor privind utilizarea eficient a resurselor umane reducerea cheltuielilor de pregtire i angajare a personalului n momentul introducerii de noi tehnologii sensibilizarea personalului n legtur cu problemele dezvoltrii strategiei firmei creterea considerabil a capacitii de reacie sau adaptare a firmei la modificrile determinate de pia. 1.2.2. Tipologia setului de valori asumate
1

H. Mintzberg Strategy Formation: School of Thought, Harper & Row, N.Y., 1990, Pag. 40

Are n vedere cerine de baz care constau n respectarea intereselor, dorinelor sau aspiraiilor personalului, simultan cu folosirea corespunztoare a potenionalului acestuia. Aceast strategie orientat spre necesitile angajailor are avantajul c acord mai mult importan resurselor umane. n acest sens, un caz concret l gsim n cadrul renumitei firme bavareze de BMW, unde au fost selectate un numr de 16 valori relevante, dintre care amintim: dorina de echitate sau dreptate principiul performanei realizarea personal n cadrul i n afara muncii relaiile sociale informarea i comunicarea dorina de siguran Pentru diferitele valori relevante ale firmei au fost elaborate scale valorice care cuprind diverse valori, ca de exemplu: valori tradiionale valori noi stri existente n cadrul firmei stri care trebuie s existe n prezent stri care trebuie s existe n viitor 1.2.3. Tipologia spre resurse Promovarea acestei strategii de personal presupune inversarea raportului scop-mijloace, accentund rolul resurselor umane ca avantaj competitiv. Astfel apar conceptul de transformare al resurselor firmei n capabiliti. Astfel, resursele umane sau posibilitile de asigurare cu personal influeneaz considerabil coninutul strategiei firmei. Departamentul de personal trebuie s pun la dispoziie datele i informaiile necesare privind personalul. Adaptarea unei astfel de strategii necesit o modificare de atitudine a managerilor, care trebuie s neleag c strategia orientat spre aspectele financiare ale firmei nu se afl n contradicie cu strategia de personal orientat spre resurse. 1.3. Elaborarea i implementarea strategiilor din cadrul resurselor umane Elaborarea strategiei din domeniul resurselor umane reprezint rezultatul unui proces continuu de analiz al tuturor activitilor din cadrul firmei, precum i direciilor n care aceasta se ndreapt. Aceast abordare a strategiilor de personal necesit o evaluare general a firmei, analiza planului de afaceri n al doilea rnd, iar n final identificarea problemelor specifice din domeniul resurselor umane. 1.3.1. Procesul planificrii strategice i etapele acestuia Conceptul de planificare strategic e definit ca fiind procesul de previziune a activitii organizaiei, ce permite acesteia s stabileasc, cuantifice i s menin n mod continuu o legtur permanent ntre resurse i obiective pe de o parte i posibilitile oferite de pia pe de alt parte. Strategia mbin cunoaterea prezentului cu previziunea fundamental a viitorului. Pentru a definii strategia necesar realizrii unui obiectiv sunt necesare informaii despre trecut, prezent i viitor. Planificarea strategic estimeaz cererea viitoare de angajai att calitativ ct i 8

cantitativ, compar cererea prevzut cu resursele umane existente i determin excedentul sau deficitul de personal pe baza obiectivelor organizaiei. n viziunea lui Mathis, Nica ,Rusu2, 1997, planificarea strategic se desfoar n mai multe etape i anume: Identificarea i recunoaterii misiunii i filozofiei unei organizaii: n aceast etap se pun o serie de ntrebri: de ce exist organizaia, care e contribuia ei, care sunt valorile de baz, care sunt motivaiile managerilor i acionarilor. Rspunsurile permit nelegerea raiunii privind existena unei organizaii. Examinarea mediului extern obinndu-se informaii asupra schimburilor ce au loc n mediul nconjurtor i impactul lor asupra organizaiei. Analiza intern-const n determinarea capacitii de transformare a resurselor organizaiei i a potenialului, de aciune, evideniindu-se punctele forte i cele slabe.

Prognoza evoluiei organizaiei-influenat de disponibilitatea managerilor de a-i asuma riscul; pe baza prognozelor se stabilesc obiectivele i strategiile, elaborndu-se planuri de dezvoltare. Aplicarea i revizuirea planurilor de dezvoltare. Planificarea strategic are o importan crucial, contribuind la formarea strategiei de afaceri, prin identificarea oportunitilor de a folosi ct mai bine resursele umane existente i artnd cum lipsa de Resurse Umane poate afecta negativ aplicarea planului de afaceri propus, dac nu se iau msuri. Aceste angajamente se concretizeaz n: oameni nepregtii, costuri de angajare i training, flexibilitate insuficient.
MISIUNEA ale planificrii resurselor umane 1.3.2. DimensiuniFIRMEI

Aurel Manolescu3 deosebete dou dimensiuni ale planificrii resurselor umane: FACTORI DE SUCCES 1. Dimensiunea funcional /a planificrii resurselor umane exprim OPORTUNITILE dimensiunea de baz a acestei activiti de personal, manifestndu-se prin procesul PROVOC RILE continuu i sistematic, prin care organizaia anticipeaz necesitile viitoare de personal, n concordan cu obiectivele, pe termen lung ale acesteia. ANALIZA MEDIULUI ANALIZA MEDIULUI 2. Dimensiunea temporalFIRMEI OBIECTIVELE (orizontul de timp) INTERN EXTERN Dei n practica managerial, termenele ce delimiteaz perioada de operaionalizare nu figureaz ca o component de sine stttoare a activitii de planificare a resurselor umane, deoarece aceasta are n vedere viitorul, o ntrebare important e cat de departe e viitorul? Fiindc planificarea resurselor umane e STRATEGIA FIRMEI de procesul de planificare organizaional, foarte strns legat orizonturile de timp acoperite de planificarea resurselor umane trebuie s corespund cu acelea la care se refer planificarea organizaional. Astfel, exist planul organizaiei pe termen scurt (0-2 STRATEGIA DE ani), pe termen mediu (2-5 ani) si lung, consider necesar elaborarea de planuri n domeniul PERSONAL resurselor umane pentru fiecare din orizonturile de timp menionate. Procesul de elaborare al strategiei de personal are urmtoarea structur:
POLITICILE DE PERSONAL
2

Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu Managementul Resurselor Uman, Editura Dacia APLICAREA Bucureti,1997 Pag. 23-24 POLITICILOR DE 3 PERSONAL Aurel Manolescu Managementul Resurselor Umane, Editura Economc Bucureti,2003,Pag. 206

CONTROLUL PERFORMANELOR I PREVEDEREA

Fig.2. Procesul de elaborare al strategiei de personal

O etap deosebit de important a procesului de elaborare a strategiilor de personal o constituie, n opinia lui Ralph Buhner, analiza resurselor umane de care dispune firma la un moment dat, precum i a anselor i riscurilor specifice domeniului. Resurselor umane care exist sau pot s apar n cadrul concurenei cu alte firme. Acelai autor considera punctele forte din cadrul strategiei de personal n corelaie cu strategia firmei.

STRATEGIA FIRMEI Aciu e p te e n a e rm n s rt n n s g e t cu tr-u e m n d p e ia Con tru ad re s ire e laii sta iled p , b e iaa p u rod s

CON INUTUL STRATEGIILOR DE PERSONAL


- Atragerea personalului extern - Planificarea pe termen scurt a personalului - Dezvoltarea modern a personalului - Dezvoltarea accentuat a personalului - Planificarea pe termen lung a personalului - Promovarea intern a personalului

10

Strategiile i politicile de recrutare definesc modul n care organizaia i definete responsabilitile n domeniile referitoare la realizarea procesului de recrutare. Numeroi specialiti n domeniul Resurse Umane de exemplu J. Hallovan, H.G. Heveman i C.D. Fisher, n practic managerial, strategiile si politicile de recrutare difer mult de la o organizaie la alta. Astfel deciziile manageriale care privesc strategiile i politicile de recrutare a personalului trebuie s aib n vedere urmtoarele aspecte:4 - identificarea si atragerea unu numr cat mai mare de candidai pentru a obine necesarul numeric i calitativ de angajai. Astfel organizaiile dispun de numeroase metode i surse de recrutare. - n ce msura posturile vacante sunt ocupate din interiorul organizaiei sau prin combinarea acestor dou posibiliti; de exemplu una din cele mai importante politici e promovarea din interiorul organizaiei, fiind considerat cea mai corect fa angajaii loiali, iar ca avantaj rezult ca se permite pstrarea secretului postului. - asigurarea concordanei ntre activitile de recrutare ale organizaiei i valorile i strategiile acesteia. - msura n care organizaia prefer s atrag candidaii cu calificri satisfctoare, care sunt n contra unui post de munc i care sunt interesai n ocuparea posturilor vacante, sau ncearc s atrag pe acei candidai care pot asigura un management performant n domeniul Resurselor Umane. - luarea n considerare a obiectivelor avute n vedere dup angajarea personalului, ca de exemplu asigurarea n procesul de recrutare a unui personal competitiv de nalt performan care va fi meninut n cadrul companiei o perioad mai mare de timp, fr a fi expus omajului. - eforturile de recrutare a personalului s duc la efectele ateptate inclusiv la mbuntirea imaginii de ansamblu a organizaiei, astfel nct chiar candidaii respini sa-i dezvolte atitudinile pozitive faa de organizaie. - realizarea recrutrii personalului ntr-un timp ct mai scurt i cu cele mai mici cheltuieli posibile avnd permanent n vedere particularitile posturilor ce urmeaz a fi ocupate. 1.3.3 Competena profesional i implicaiile acesteia Productivitatea muncii nu depinde numai de personale implicate nemijlocit in procesul de producie sau numai de echipamentul tehnic utilizat i factorii organizaionali ce acioneaz ntr-o unitate industrial. Cu alte cuvinte, productivitatea muncii este un vector rezultant din compunerea a dou variabile majore: individuale si situaionale. Optimizarea eficienei profesionale, reuita profesional, sunt concepte cu o larg frecven de utilizare n practica industrial contemporan. Problema competenei este evocat ca fiind unul din indicatorii importani n realizarea normelor de producie i de a sporii productivitatea muncii. n termeni generali prin, prin reuit profesional se nelege un standard sau etalon postulat prin care putem evalua competenele profesionale, aptitudinile, motivaiile, etc. 1.3.3.1.Variabilele individuale Acestea definesc structura personalitii individului, constructul bio - psiho- social. De aici si ideea susinut de psihologi i sociologii industriali referitoare la cunoaterea personalului muncitor, indiferent de poziia pe care o ocup ntr-o companie.
4

C. D. Fisher, L. F. Schoenfeldt, J. B. Shaw Human Resource Management, Houghton Mifflin Company, Boston, 1996, Pag. 223-226 H. G. Heneman & Co. Personnal/Human Resource Management, Fourth Edition Irwin Boston, 1989, Pag. 370372

11

V ariab ile situ a tio n ale V a riab ile e fizic s i de m u n ca


. ech nca rea mu cta de ie Pro de munca Metode Aptitudini ns . de per son alit ate
l e najare ch a sa de . mu nc a

V aria b ile in d iv id ua le

tem ice Sis litati fiz Ca motivatii Interese si Vrsta si se xul S Ex colariz pe a rie rea nta

o ul

xio

ic log

V a ria bile org an iza tio n ale s i s ocia le

Fig.3. Reprezentarea interaciunii variabilelor individuale i situaionale asociate performanelor n munc ( dup McCormic & Tiffin, 1979 )

Domeniul cognitiv Conform diagramei de mai sus, primul aspect cu care se confrunt un individ ce atest pentru o profesie, este dac posed, sau nu, aptitudinile necesare desfurrii profesiei respective. Este vorba de nsuirile psihice generale si speciale ce pot asigura reuita profesional. Cercetri recente au demonstrat rolul hotrtor al nvrii i educaiei n formarea aptitudinilor, apelnduse la activitile special organizate n acest sens. Astfel, se impun respectarea urmtoarelor principii: - activitatea s aib un caracter unitar - s fie orientat pe elemente n curs de formare i dezvoltare a aptitudinilor - activitatea s aib o puternic motivaie pozitiv Concis activitatea se formeaz i se dezvolt n procesul nvrii i culturii. n timp au fost construite diferite teorii cu privire la natura aptitudinilor i modalitile de a le msura. Testele de aptitudini cognitive sunt considerate ca fiind cele mai populare printre psihologii industriali. n psihologie se discut frecvent c aptitudinile sunt cauza unui anumit comportament. Cu alte cuvinte, dac un manager ia decizii corecte i este cotat ca eficient, acesta s-ar datora faptului c este un individ inteligent. Dar exist pericolul de a trata inteligena ca un lucru oarecare pe care cu ct l au ntr-o cantitate mai mare nseamn c vei fii mai performant n domeniile care-i reprezint. O alternativ ar fii s tratm aptitudinile ca o rezultant sumativ a experienei anterioare. Deci dac un manager rezolv probleme complicate de serviciu, a luat decizii eficiente, a dat dovad de caliti de leadership, se poate spune se poate spune despre el c e un manager

Sp a

iu S pati l fizic ul d em u tiu ame nca si Med

re iza lar sele sco en de o m p ul ec tem si r Sis si politica Caracterul nizatiei orga

Mediul so cial al Sit muncii em ul d e in si c dus on trie tro l

ral ultu ul c ont onale Oriz bile pers Alte varia

12

inteligent. Se poate spune c, persoanele ce au demonstrat c posed abiliti cognitive n trecut, vor continu s se manifeste i n viitor. Pe baza acestui raionament, se poate: a) descrie nivelul aptitudinal al unei persoane b) pentru a prezice activiti viitoare ale acesteia de diferite sarcini cognitive ( Werniment, Cambell, 1968) Domeniul noncognitiv nsuire de personalitate grupeaz o seam de factori implicat mijlocit sau nemijlocit n obinerea de performane profesionale. Conceptul de personalitate a fost definit n mai multe feluri. Personalitatea e inclus n domeniul larg proceselor noncognitive adesea alturi de interese, orientri i reaciile afective. O modalitate de nelegere a relaiei dinte personalitate, orienteaz individului i dispoziia sau atitudinea sa afectiv, e prin luare-n considerare a rolului pe care activitatea l are la nivelul fiecrei zone de interes. Afectivitatea a fost un domeniu mai puin studiat n pshiologice dei are un rol important n evalurile sociale de toate tipurile, putnd fi un determinant primar ntr-o mare varietate de comportamente interpersonale. nelegerea unor comportamente organizaionale este posibil prin luarea-n considerare a elementului afectiv. Afectivitatea este un proces psihic care se refer la reflectarea relaiei dintre subiect i obiectul sau situaia care le-a produs. Personalitatea este situata la nivelul cel mai general. Reaciile afective sunt componente importante ale personalitii; ele sunt implicate n dimensiunile evaluative generale care sunt prezente n prezumia social. Reaciile afective au n vedere att sentimentele, ct i evalurile cognitive. Reaciile afective pot fi determinate n: a. Seturi de tendine generale fa de reaciile pozitive sau negative b. Seturi de reacii afective care au n vedere anumite atribuiri specifice ( orientri ale individului cum sunt valorile i interesele). Sistemul axiologic (sisteme de valori)- este ceea ce formeaz obiectul preuirii fiecrui om. Acest context apare foarte n munca desfurat de o persoan, ct i n comportamentul cotidian al acesteia. Astfel mbinarea factorilor furnizori de satisfacii cu cei profesionali sporete performanele individului. Interesele i motivaiile reprezint condiiile interne ce mobilizeaz o persoan s presteze o anumit activitate.

Motivaia este mijlocit legat de performan. Se va face distincia diferitelor niveluri la care un individ este capabil s se mobilizeze. Cu alte cuvinte o motivaie mai slab sau prea puternic duce la performane slabe, la accidente de munc. n cazul unei persoane care ine s ocupe un loc frunta ntr-o competiie, dar nu deine deprinderi i experiena n munc nu o avantajeaz, risc s nu poat controla toi factorii existeni activitii respective, i s cauzeze incidente, accidente de munc. Interesele sunt definite ca atitudini cognitivo-afective carte faciliteaz activitatea si aptitudinile speciale, fiind cele ce dau valene noii activiti de munc, prin aceea c creeaz un climat psihologic favorabil ( Popescu Neveanu, 1980).

13

Variabilele de sex si vrst, explic i ele anumite performane n munc. S-a constatat c mai multe activiti prin natura lor sunt specifice femeilor, deoarece acestea ajung la performane ridicate ntr-un timp relativ scurt: pregtirea datelor primare pentru calculatoare, profesii textile, etc. La fel, vrsta constituie un ingredient pentru anumite profesii, dar nu avantaj n altele. Tinerii consider plictisitoare munca la liniile de asamblare a automobilelor, datorit rutinei dar vrstnicii obin rezultate satisfctoare. n alt ordine de idei, s-a observat c muncitorii vrstnici sunt mai bine integrai profesional, satisfaciile profesionale sunt sporite i mai puin nclinate spre fluctuaie. ( Mettezen, Stzner, 1980). colarizarea este un aspect foarte dezbtut. O instruire superioar nseamn n primul rnd o contientizare mai ridicat a activitii profesionale, o alt percepere a riscului n muncile care presupun un oarecare pericol i deci reducerea numrului de accidente. Ritmul accelerat al dezvoltrii industriale i de introducere a noilor tehnologii i utilaje reclam i tot mai mult organizarea de programe de perfecionare a pregtirii profesionale, aciunea ce face funcie de profesie, calificarea cursanilor. Folosirea unor metode de instruire adecvate i eficiente, este o problem ce face cu mult responsabilitate, pe baza unor criterii tiinifice. Experiena este o calitate atunci cnd se pune problema angajrii de personal. Aceasta se ctig n timp, n urma contactrii unei persoane cu situaii de munc variate. Acest fapt nseamn nsuirea de strategii de lucru diferite care s faciliteze efectuarea n noile condiii i la parametrii optimi a activitii de munc. Pe baza unei experiene bogate pot apare noi deprinderi, se poate efectua un transfer pozitiv de cunotine i strategii euristice de activitate. Orizontul cultural este de asemenea o dimensiune ce contribuie la performana profesional. Aceasta particip la implementarea activitii n munca desfurat. Obiectivul fundamental al educaiei contemporane este dezvoltarea multilateral a personalitii, fapt ce poate conferii individului mobilitate n lumea profesiunilor, deschizndu-i noi perspective de dezvoltare. 1.3.3.2. Variabilele situaionale n desfurarea activitii de producie un aport la fel de important ca i calitile personalului muncitor l aduce condiia de munca alturi de cele organizaionale. A. Variabilele fizice i de munc Identificarea unor soluii tehnice i organizatorice ct mai eficiente st n atenia oricrei uniti industriale, tiinei i tehnicii n general. Metodele de munc moderne, axate pe mecanizarea i automatizarea produciei, este utilizarea celor mai noi criterii tiinifico-tehnice, constituie un factor de baz al creterii productivitii. Proiectarea echipamentului de munc poate influena productivitatea. Se poate sublinia necesitatea excluderii, soluiilor de proiectare bazate pe bunul sim al proiectantului i care mai curnd sau mai trziu vor fii sortite eecului. Este cunoscut faptul, c intervenia ergonomic corectiv este mult mai costisitoare dect aceea din timpul proiectrii. Condiia echipamentului de munc exprim o alt dimensiune a productivitii. Un echipament ntr-o stare avansat de uzur, nu va putea niciodat concura cu unul nou, caracterizat prin precizie i timp de utilizare mrit. Spaiul de munc i amenajarea sa. Specialitii n ergonomie obinnd rezultate de-a dreptul spectaculoase prin intervenii la acest nivel. Mediul fizic acioneaz nemijlocit asupra celui care muncete i indirect asupra productivitii muncii. Factorii fizici de microclimat ai muncii se refer la zgomot, iluminat, 14

temperatur, umiditate, noxe, etc. De fiecare dat cnd s-a acionat n sensul ameliorrii condiiilor de microclimat s-a ajuns la o cretere semnificativ a performanelor de munc. B. Variabilele organizaionale i sociale La eficiena muncii contribuie i numeroasele variabile organizaionale i sociale. Ca variabil de baz se amintete ntotdeauna caracterul i politica organizaiei. Fiecare companie i are propria personalitate, particularitile sale individuale. De astfel o anumit politic de personal, o atitudine generat de cooperarea i realizarea planului de producie, o anumit concepie gospodreasc i de repartiie a veniturilor, etc. n exercitarea conducerii unei organizaii vom ntlnii, iari, unele particulariti individuale rezultate din nelegerea realist a modului de exercitare a autoritii ierarhice colective. Sistemul de instruire i control n actualul context al revoluiei industriale constituie o problem fundamental. Se apreciaz c n viaa profesional a unui individ pot apare dou sau chiar trei reconstituiri profesionale. i aceasta, pentru a se putea ine pasul cu cerinele de modernizare a tehnicii. ntreprinderile i-au pus la punct un sistem propriu de calificare i perfecionare a pregtirii profesionale. Salarizarea i sistemul de stimulente periodice ntr-o unitate industrial sau de cercetare sunt dimensiuni motivaionale ale performanelor profesionale care au un rol important. Munca n acord simplu ori n regie constituie un factor motivaional extrinsec. La fel, sistemele de stimulare promovate dup un studiu psihologic competent i respectnd cu acuratee normele principialitii si evidenierii valorilor pot devenii elemente motivaionale intrinseci cu efecte majore asupra performanelor. Mediul social n care se desfoar activitatea de producie este o alt dimensiune corelat pozitiv cu performana profesional. Se are n vedere compoziia echipelor de munc, relaiile de munc, sistemul de conducere, atitudinea fa de munc, etc. ntr-o unitate industrial unde predomin un climat de munc nefavorabil vom ntlnii un procent ridicat de absene i ntrzieri, abaterile disciplinare, o rat a fluctuaiei ridicat, accidente si incidente de munc frecvente. Competena profesional este privit ca vectorul rezultant al interaciunii celor dou variabile: situaionale i individuale. Dar succesul ntr-o profesie nu trebuie neles ca o sum a acestor variabile. Profesiile sunt foarte diferite. Uneori sunt suficiente dou variabile, iar n alte cazuri, pentru garantarea succesului sunt mai multe variabile combinate. 1.4. Necesitatea activitii de recrutare a resurselor umane Organizaiile n general, i firmele, n special pentru a supravieui, trebuie sa soluioneze n mod corespunztor urmtoarele probleme: Identificarea aptitudinilor i alegerea sau selecia candidailor ce corespund mai bine cerinelor posturilor noi sau vacante Identificarea i atragerea candidailor competitivi folosind cele mai adecvate metode, resurse sau medii de recrutare Soluionarea cu succes a acestor probleme nseamn succesul ntregului proces de asigurare cu personal, proces deosebit de important datorit faptului datorit faptului c pot aprea erori de angajare. Astfel, respingerea unui candidat competitiv sau angajarea unuia slab pregtit, constituie un principiu pentru organizaie. Recrutarea resurselor umane se refer la confirmarea necesitii de a angaja personal, la anumite schimbri n situaia angajrii cu personal i identificarea solicitanilor poteniali i capabili s ndeplineasc ct mai eficient cerinele posturilor. n acest context nevoile de recrutare 15

pot fi strategice (restructurri, retehnologizri), pot rspunde unor urgene temporare (prsirea organizaiei din diferite motive, continuarea studiilor, satisfacerea stagiului militar), sau pot fi legate de micrile interpersonal (promovri, transferuri). Recrutarea personalului poate avea un caracter permanent si sistematic sau se poate realiza numai atunci cnd apare o anumit necesitate. Dac recrutarea are un caracter continuu i sistematic, organizaia are avantajul meninerii unui contact permanent cu piaa muncii. Procesul de cutare, localizare, identificare i atragere a potenialilor candidai, de unde urmeaz a fi alei candidaii capabili, se numete aciunea de recrutare a personalului. Recrutarea este un proces managerial de meninere i dezvoltare a celor mai adecvate surse interne i externe, necesare asigurrii cu personal competitiv n sensul ndeplinirii obiectivelor organizaiei. Din aceast perspectiv, recrutarea poate fi un proces activ. Deci, organizaia ncearc s-i menin o reea de specialiti calificai sau poteniali candidai, chiar dac exist n mod curent posturi vacante. Trebuie atrai un numr suficient de mare de candidai, pentru a-i putea identifica pe cei care corespund cel mai bine cerinelor postului. 1.4.1. Recrutarea activitate de baz a procesului de asigurare cu personal David J. Cherrington, un specialist n domeniul Resurselor Umane afirm c, asigurarea cu personal a unei organizaii cuprinde mai multe activiti de baz i anume: planificarea resurselor umane, recrutarea i selecia personalului. Procesul de asigurare cu personal din exteriorul organizaiei cuprinde recrutarea, selectarea i integrarea personalului, n timp ce asigurarea cu personal din interiorul organizaiei presupune unele transferuri, promovri, verificri, dezvoltri, precum i eventuale pensionri, decese, demisii.

Pla ific r n a e a re u e r s rs lo u ae mn

An liza a p s rilo o tu r i p ie ta a ro c re m n ii uc

Re ru re c ta a

S le e cia

O n re rie ta a

Tra s rm re n fo a Pro o re m va Re a a c lific re Re n a ra c d re Re titu s ire D zvo re e lta

D m ie e is Pe s n re n io a De e cs

Fig .5 Ne e a l d Re u eUm n .3 c s ru e s rs ae

16

Fig.4. Necesarul de Resurse Umane

George T. Milkovich i John W. Boudreau sunt de prere c recrutarea personalului trebuie s aib prioritate selectiv deoarece, o selecie a personalului eficient nu se poate realiza dect dac procesul de recrutare asigur un numr suficient de mare de candidai competitivi. Astfel, obiectivul activitii de recrutare const n identificarea unui numr suficient de mare de candidai, astfel nct cei care ndeplinesc condiiile, s poat fi selectai. Recrutarea Resurselor Umane are n vedere i analiza posturilor i proiectarea muncii. Acest fapt nseamn c persoana ce recruteaz trebuie s dein informaii necesare referitoare la caracteristicile postului la calitile viitorului deintor al acestuia. Recrutarea personalului urmeaz planificrii resurselor umane. Acestea nseamn c efortul de recrutare al unei organizaii i metodele ce trebuie folosite sunt dependente de procesul de planificare a resurselor umane i de cerinele specifice posturilor ce urmeaz s fie ocupate. Cui alte cuvinte, cunoaterea din timp a necesarului de personal sau anticiparea acestuia, permite desfurarea n bune condiii i cu mai multe anse de succes a procesului de recrutare.

Ana liza posturilor

Pla nifica a re pe rsona lului

Na turasi ce rinte le posturilor spe cifice

Num posturilor rul spe cificecetre buie ocupa te

RECRUTARE

Surse ? Undei cum ? Re crut ri? Stim nte ule ?

Tota lul solicita n ilor ca lificai

SELEC IE

17

Fig. 3.6. Re ntrea liza posturilor, pla laiile na nifica ape re rsona lului, re cruta i se c re le ie

Fig. 5 Relaii ntre analiza posturilor, planificarea personalului, recrutare i selecie

Conform opiniei lui David J. Cherrington, procesul de recrutare a Resurselor Umane este legat indisponibil de multe alte activiti de personal ca de exemplu: evaluarea performanelor, recompensele angajailor, relaiile cu angajaii, pregtirea sau dezvoltarea personalului. Astfel, candidaii cu pregtire corespunztoare, au n general performane mai bune, iar existena n cadrul organizaiei a unor preocupri permanente pe linia performanelor implic identificarea i atragerea unor candidai ct mai competitivi. Oferta de Resurse Umane va influena nivelul salariilor, iar candidaii cu o nalt pregtire vor solicita recompense pe msur, recompense care, la rndul lor, dac au un nivel ridicat , stimuleaz i faciliteaz n acelai timp procesul de atragere a unui numr mai mare de candidai cu o pregtire profesional ct mai bun. Din alt perspectiv, procesul de asigurare cu personal, poate fi privit i ca o serie de filtre sau un proces de triere n cadrul cruia solicitanii sunt filtrai n urma unor activiti specifice domeniului Resurselor Umane.

PIA T A M U N C II

RE C R U T A R E

SO L O C IT A N T I

S E L E C T IE

PE R S O N A L A N G A JA T

RE T IN E R E

18
F ig . 3 .7 P ro ce s u l d e a s ig u ra re c u p e rs o n a l ca p ro ce s d e trie re sa u c a o se rie d e filtra re.

Fig. 6 Procesul de asigurare cu personal ca proces de triere sau ca o serie de filtrare

Dup cum Jack J. Halloran unul din specialitii din cadrul Resurselor Umane afirm: toi cei ce solicit postul, trebuie s fie contieni de privaiunile sau obstacolele la care pot fi supui pe perioada de recrutare precum i dac vor exista teste, interviuri, diverse verificri, n direct concordana cu viitorul loc de munc. Dar recrutarea personalului, nseamn i o prim triere, n urma creia o parte din solicitani sunt anunai cu politee, ca, pentru moment, scrisoarea lor de introducere nu a fost acceptat. Dac acest tratament se impune faa de candidaii, n condiiile n care acetia pot fi, mai devreme sau mai trziu, poteniali i pentru ocuparea anumitor posturi vacante. Atitudinea este bine s fie reciproc, i din partea candidatului, n contextul n care postul i se pare inacceptabil. Iar refuzul candidatului s fie formulat politicos, lsnd organizaiei posibilitatea de a-l menine n eviden, n cazul n care apare un post ce corespunde. 1.4.2. Surse de recrutare nlnuite n planul teoriei/practicii, recrutarea precede selecia; scopul recrutrii est de a identifca un numr larg de potenial candidai pentru un numr de posturi ofertate la concurs; ulterior se va restrange numrul la un grup relativ mic de persoane din rndul crora se vor face angajarile5. O etap deosebit de important a procesului de recrutare de personal o prezint identificarea surselor de recrutare. Acestea pot fi interne sau externe, dar majoritatea organizaiilor folosesc ambele surse de recrutare. Procesul de asigurare cu personal din interiorul organizaiei, presupune existena unei dinamici a personalului, caracterizat n trsturi; promovri, recalificri, demisii, concedieri, decese, n timp ce asigurarea cu personal din exteriorul organizaiei cuprinde recrutarea, selecia i asigurarea personalului. Recrutarea propriu-zis Cunoaterea din timp a necesarului de personal sau anticiparea acestuia, ca urmare a procesului de planificare a resurselor umane, permite desfurarea n bune condiii i cu mult mai multe anse de succes a procesului de recrutare propriu-zis a personalului. Teoretic, aceast activitate se bazeaz pe ceea ce s-a estimat n etapa de analiz a postului/funciei (elaborarea fiei postului i a specificaiilor pe post). Dac firma reuete s recruteze personal ct mai calificat, acesta va avea nevoie, la momentul respectiv, de mai puin pregtire, iar procesul de recrutare a personalului
5

S.C. Certo Managetul modern, Editura Teora, Bucureti 2002, pag.334

19

se simplific deoarece noii angajai vor fi pregtii corespunztor noilor condiii, cu mai puine cheltuieli i ntr-un timp ct mai scurt posibil6. Managerii de resurse umane i managerii de departamente previzioneaz necesarull de personal (numr de posturi ce vor fi vacantate), stabilesc calificarea i experiena specific postului i asist procesul de recrutare, iar compartimentul de resurse umane pregtete programul de recrutare, documentele necesare ncheierii contractelor, asigurarea condiiilor de recrutare, comunicarea postului la organizaiile publice ce se ocup cu administrarea forei de munc (dac este cazul), publicitatea acestuia, analizarea i evaluarea activitii de recrutare. Dup ce, pentru fiecare post/funcie vacantat, s-a schiat fia postului i specificaiile pe post, se declaneaz activitatea de recrutare propriu-zis potenialilor candidai; teoretic, exist posibilitatea de a apela la sursele interne ale firmei, prin redistribuirea/reconversia profesional, ct i la surse externe. 1.4.3. Factorii interni i externi ai recrutrii Recrutarea personalului fiind o activitate complex, este afectat de o serie de constrngeri, de factori externi i interni: Condiiile i schimbrile de pe piaa muncii, pentru c modificrile n timp ale acesteia influeneaz procesul de recrutare al personalului. Politicile de recrutare i deciziile pe care le aplic organizaia sunt afectate de unele schimbri n situaia pieei cum ar fi: tendinele demografice, intrarea pe piaa de muncii a forei de munc feminine sau de vrst naintat. Atracia zonei sau a localitii, precum i facilitile locale ( exemplu locuina, transportul, magazine, etc.) Cadrul legislativ sau juridic(legi, decrete) adecvat domeniului Resurselor Umane ce reglementeaz diferi aspecte ale procesului de asigurare de personal. Sindicatele au un rol activ n procesul de asigurare cu personal, dar care, prin prevederile contractelor colective de pot influena negativ procesul de recrutare; Reputaia organizaiei care este destul de complex, putnd fi pozitiv sau negativ, care poate atrage sau respinge potenialii candidai Preferinele potenialilor candidai, pentru anumite domenii de activitate , pentru anumite posturi, pentru un anumit regim de munc i odihn, preferine care la rndul lor pot fi influenate de o serie de factori ca: atitudinile si aptitudinile dezvoltate, experiena profesional, influenele familiei, prietenilor, etc. Obiectivele organizaionale reflectate n obiectivele din domeniul Resurselor Umane i n practicile manageriale din domeniul respectiv care afecteaz att procesul de recrutare ct i potenialii candidai; Situaia economico financiara a organizaiei, pentru ca recrutarea personalului antreneaz unele resurse i presupune anumite cheltuieli aferente procesului. Ali factori ce pot s fac ca n activitatea de recrutare s apar unele dificulti pot fi: Necesitatea de a identifica i de a atrage o parte din potenialii candidai n mod confidenial i fr publicitate;Existena unor posturi mai speciale sau foarte complexe pentru care potenialii candidai sunt greu de gsit sau localizat, identificat i atras. De obicei, pentru asemenea posturi, timpul necesar ocuprii este mai mare. n situaiile n care organizaiile anticipeaz prezena unor dificulti n procesul de recrutare al personalului este necesar realizarea unei analize complexe i complete a tuturor factorilor care, vor atrage sau, dup caz, vor respinge potenialii candidai competitivi.
6

A. Manolescu - Managementul esurselor umane. Editura Economic, Bucureti, 2003, p. 266.

20

1.4.3.1. Recrutarea intern Recrutarea din sursele interne ale organizaiei se realizeaz Ia nivelul angajailor existeni pe diverse birouri/servicii/direcii/divizii din organigram. Uneori e recomand aceast surs de angajare, mai ales dac este vorba de funcii pe ierarhia organigramei, pentru a motiva explicit salariaii existeni n a fi performani pe posturi/funcii7. Recurgerea la aceast surs nseamn o schimbare de post/funcie a unor angajai, pe orizontal sau pe vertical. Postul/funcia liber va fi afiat oficial, ntru a fi cunoscut de toi cei interesai, n paralel fiind ncredinat acel post ctre compartimentul Managementul Resurselor Umane pentru ndeplinirea procedurii compartimentului de resurse umane din organizaie. Aceast form de recrutare, din perspectiva angajatorului, prezint o serie de avantaje i dezavantaje prezentate mai jos n figura , parte din ele fiind identificate i de Anton Rotaru i Adriana Prodan8. Avantajele recrutrii interne: recrutarea este mai rapid i cu costuri mai mici (informaia este deja disponibil n bnci de date privind angajaii); este un bun instrument de PR intern; timpui necesar trainingului este mai redus, deoarece candidatul cunoate organizaia (dispare perioada de inducie i socializarea); crete motivaia angajailor n vederea viitoarelor promovri; scad ansele de prsire a organizaiei de ctre angajaii competeni i serioi i crete loialitatea lor; Dezavantajele recrutrii interne: se creeaz un efect de propagare" de posturi libere n momentul transferrii unui angajat, genernd alte locuri vacante; se pot manifesta unele favoritisme ce vor genera invidii/frustrri n colectiv; dac nu este aleas persoana cea mai competent, organizaia devine non- credibil; posibilitile de completare a posturilor/funciilor din salariaii existeni pot fi depite; s-ar putea face promovri nainte ca cel promovat s fie pregtit pentru noul post; demotivarea celor care nu au fost selectai i posibile contestaii. . 1.4.3.2. Recrutarea extern Recrutarea extern apeleaz la surse din afara organizaiei, respectiv: agenii plasare a forei de munc, agenii de omaj, firme concurente, universiti, licee, etc; recursul la aceast surs necesit o planificare amnunit i o bun coordonare ntre top managementul i compartimentul de MRU9. De asemenea, a angaja oamenii potrivii este din ce n ce mai dificil n condiiile concurenei globale i ale unei fluctuaii/migraii la nivel internaional. Ca i n cazul recrutrii interne, din perspectiva angajatorului, se pot evidenia o serie de avantaje i dezavantaje ale recrutrii externe, prezentate mai jos10 : Avantajele recrutrii externe:
7 8

A. Burciu Introducere n management, Ed. Economic, Bucureti 2007, pag. 319 Prodan, A. Rotaru - Managementul resurselor umane, ediia a 2-a, Editura Sedcom Libris, Iai, 2001, pag. 91 9 A. Burciu - Introducere n management, Ed. Economic, Bucureti 2007, pag. 319 10 A. Manolescu - Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti 2003, pag. 286

21

noii angajai pot fi o surs valoroas de idei/cunotine noi; pot fi atrai fotii angajai dispui s revin la firm; ncurajeaz un mod de gndire n cadrul organizaiei i induce o anumit stare psihologic ntre salariaii existeni; menine firma conectat la realitile de pe piaa muncii, cunoate pretenia tinerei generaii, standardele aplicate de competitori etc; surs valoroas pentru a achiziiona abiliti ce nu exist la angajaii cureni; permite satisfacerea nevoilor de personal atunci cnd organizaia se extinde rapid; surs de progres pentru firmele mici ce angajeaz persoane ce au acumulat experien n companiile mari i/sau multinaionale;

mare; unit;

Dezavantajele recrutrii externe: identificarea i atragerea candidailor se realizeaz mai greu; costul recrutrii/seleciei personalului este mult mai ridicat; timpul necesar orientrii i integrrii n organigram a noilor angajai este mai n cazul unei recrutri externe repetate, este relativ dificil crearea unui colectiv

dac nu e derulat corect, poate afecta negativ imaginea firmei; riscul prelurii unor persoane necalificate, care vor necesita costuri suplimentate de training ulterior; 1.5. Metoda de recrutare 1.5.1. Publicitatea este cea mai clar metod de atragere a candidailor. Atunci cnd se face uz de aceast metod, trebuie s se ia n considerare trei criterii: cost, vitez i probabilitatea gsirii de candidai buni. Obiectivele publicitii sunt: Atragerea ateniei trebuie s concureze pentru atenia potenialilor angajai cu ali angajatori. Crearea i meninerea interesului trebuie s comunice ntr-o manier atractiv i interesant, informaii despre post, companie i calificrile necesare. Stimularea aciunii mesajul publicitar trebuie emis de aa manier, nct s atrag privirea i s-i ncurajeze pe potenialii candidai s citeasc pn la sfrit mesajul. nti se stabilete numrul posturilor ce trebuie ocupate, i pn la ce dat. Apoi se trece la descrierea postului i la specificarea persoanei pentru a se obine informaii despre calificrile i experiena i responsabilitile, precum i orice alte date necesare alctuirii mesajului publicitar. Al doilea pas este analiza surselor de unde pot proveni candidaii, firmele, instituiile educaionale i locul unde se afl acestea. n final trebuie aflat ce i poate atrage spre post sau companie, pentru a putea include toate aceste informaii n mesajul promoional, precum i ceea ce ar putea s-i resping, de exemplu localizarea postului. Atunci cnd dm un anun, trebuie inut cont de o serie de factori: Numrul i locul unde se afl potenialii candidai. 22

Costul publicitii trebuie i el luat n considerare; pentru ca publicitatea s fie eficient, aceasta trebuie s atrag un numr suficient de candidai i care s aib pregtirea necesar, la un cost ct mai mic. Frecvena cu care organizaia vrea s publice anunuri este important n alegerea publicaiei n care va aprea.Tematica i aria de circulaie a publicaiei; o publicaie economic va fi citit de cei ce caut de lucru n acest domeniu, pe cnd publicaiile de interes general vor atrage candidai mai muli dar mai puin pregtii. 1.5.2. Ageniile Majoritatea ageniilor se ocup de recrutarea personalului pentru secretariat i birou. Ele lucreaz eficient dar cu tarife mari. Dar exist riscul ca ele s ofere candidai nepotrivii, dar acesta este diminuat dac cerinele sunt chiar nelese. De exemplu n Regatul Unit, exist mai multe feluri de agenii: Birourile de carier care nu percep tax i lucreaz cu cei care au renunat la educaie, adic muncitorii necalificai. Aceste birouri se axeaz pe gsirea locului de munc pentru tineri, nu pe servirea organizaiilor. Centre de locuri de munc acestea ofer gratuit consultan att pentru cei care caut un loc de munc ct i pentru organizaii. Ageniile de recrutare, variaz enorm n ceea ce privete calitatea, preul i serviciile oferite. Unele s-au specializat pe funcii, iar altele pe domenii, iar altele n recrutarea managerilor pe cnd alte sunt specializate n consilierea angajailor. Tariful variaz ntre 20%50% din salariu plus cheltuieli. 1.5.3. Consultaniin recrutare Aceast metod se practic n multe ari. Consultanii pregtii tiu unde si cum s gseasc potenialii candidai la recrutare i reuesc s-i determine s participe la selecie. Consultanii ofer sfaturi calificate i reduc cantitatea de munc. Opional, organizaia poate s rmn anonim. Dac se dorete alegerea unui consultant pentru recrutare ar trebui parcuri urmtorii pai: Se verific reputaia consultantului prin intermediul fotilor clieni ai acestuia. Verificarea experienei de specialitate. Stabilirea unei ntlniri cu consultantul, pentru a-i verifica acestuia calitile. Compararea taxelor. Se evideniaz o serie de avantaje, deloc de neglijat: Consultanii cunosc bine piaa muncii, tiind unde se gsete o anumit categorie de muncitori, ceea ce va reduce anunurile inutile i va mrii ansele de rspuns. Ei fac o prim filtrare a candidailor, scutind organizaia de aceast munc. Agenia are o atitudine obiectiv n alegerea candidatului 1.5.4. Cutarea persoanei Aceast metod este una dintre cele mai complexe de recrutare. Este recomandat pentru posturile de conducere i posturile ce necesit un grad mare de specializare. Metoda const att n localizarea i identificarea persoanelor cu caliti i eficiene cerute ct i motivarea acestora. Unii ntreprinztori atunci cnd recruteaz un candidat bun n acel domeniu, i fac oferta de angajare avantajoase, oferindu-i salariul si condiii de munc foarte atrgtoare. 23

Fiierul cu poteniali candidai. Un exemplu n acest sens poate fi compartimentul de recrutare din ntreprinderi. Dac se asigur actualizarea lui, metoda asigur un grad mare de operativitate. Activiti de marketing. Recrutarea personalului pentru ocuparea unor posturi de conducere de nivel superior poate fi privit ca o activitate de marketing, prin care sunt prezentate posturile disponibile astfel nct ele s fie atractive pentru cei interesai. 1.6. Structura planului de recrutare O politic de recrutare trebuie s fie coerent, echitabil i flexibil, fr improvizaii i fr adaptarea unor decizii de circumstan luate de la o zi la alta. Aa cum opineaz Mathis, Nica, Rusu, 1997, p. 95 97),11 procesul de recrutare are urmtoarele componente: Culegerea informaiilor n cadrul creia se elaboreaz un plan de recrutare sub forma unui studiu privind obiectivele generale ale organizaiei. Aceast culegere de informaii se poate verifica prin intermedierea managerilor, pentru s se cunoate dac respectivele posturi vacante se vor ocupa prin promovarea intern sau recrutare. Organizarea posturilor i a oamenilor trebuie cunoscut att organizarea aplicat ca punct de plecare ct i cea de perspectiv. Din compararea celor dou, se poate stabili concret necesarul de recrutat. Plecrile este necesar s se cunoasc evidena plecrilor baz pe care se pot demara demersurile de recrutare pentru posturile vacante datorit demisiilor, pensionarilor, deceselor, etc. Studiul posturilor se efectueaz pe baza analizei, descrierii i specificaiei postului, evideniindu-se informaiile privind denumirea postului, obiectivele, sarcinile, responsabilitile, mijloacele folosite. Calculul nevoilor directe de recrutare se efectueaz prin simpla comparare a efectivului teoretic cu cel real, prin luarea n considerare a vitezei cu care se rennoiete personalul. Greelile ce pot aprea n cadrul procesului de recrutare influeneaz negativ activitatea unei organizaii. Principalele cauze care pot duce la eecul recrutrii sunt urmtoarele: - Incompetena sau lipsa de interes a celor ce efectueaz recrutarea - Subiectivismul n conceperea anunului pentru ocuparea postului i n stabilirea surselor de recrutare - Enunarea prea detaliat a cerinelor postului, care face mult mai dificil gsirea candidailor - Recrutarea nu este conceput ca o activitate de marketing. 1.7. Recrutarea n funcie de post Dac se dovedete recrutarea managerilor sau a personalului de se poate lua n considerare folosirea unei agenii de consultan n vederea recrutrii. Astfel, consultantul va discuta organizaiei descrierea postului i specificarea persoanei recomandnd ce metod de cutare va fi folosit pentru gsirea persoanei potrivite descrierii. Aceast metod poate include anunuri n publicaii locale sau naionale de specialitate. Persoanele interesate vor primii din partea ageniei detalii despre post i formulare de nscriere. Acum se realizeaz o prim filtrare a candidailor oferindu-se organizaiei o list de poteniali candidai.

11

Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu Managementul Resurselor Umane, Editura Dacia Bucureti, 1997, Pag. 95-97

24

Pentru trierea candidailor, agenia i cheam la interviuri, le testeaz aptitudinile, verific recomandrile. De aici este de competena organizaiei sa-i aleag candidatul dorit, folosind la rndul ei interviuri, teste sau alte metode de selecie. n cazul recrutrii unui asistent de birou part time se poate apela de asemenea la ajutorul unei agenii specializate n recrutarea secretarelor i personalului pentru birou. Se poate ca i ajutorul biroului local de plasament sau se poate da un anun n ziarul local. Fiecare dintre aceste metode are avantajul su: Agenia va discuta cu angajatorul despre descrierea postului i despre specificarea persoanei, precum a se pune de acord. Aceasta va verifica n baza de date, pentru a vedea dac exist cineva care s se potriveasc profilului cerut de angajator. Decizia final aparine angajatorului. Daca nu exist persoane compatibile profilului cerut de angajator, se vor pune anunuri n ziare n final candidaii obinui vor fi testai de ctre agenie iar cei potrivii, vor fi propui angajatorului pentru selecia final. Biroul local de plasament i ofer serviciile gratuit, sau acestea sunt destul de slabe. Birourile de plasament vor centraliza datele dar nu vor filtra i testa angajaii i nu vor da sugestii privitor la eventualele modaliti de publicare a anunurilor. n aceste condiii angajatorul va trebui s selecteze i s testeze angajaii, ceea ce ia mult. Publicarea anunurilor n ziare este cea mai folosit metod astfel se impune o strategie de formulare a anunurilor() Recrutarea absolvenilor pentru un program de traning managerial implic mult munc. Acesta este considerat o investiie care va trebui s de-a rezultate pe termen lung, fiind o surs de nlocuire a actualilor manageri. n aceste condiii recrutarea trebuie s se concentreze asupra persoanelor cu potenial nu a celor ce dein cunotine. Abilitatea de a lucra n echip , motivaia deschiderea spre schimbare pot fi descoperite mai bine n cadrul unui interviu sau teste dar cu cheltuieli mari.

Capitolul II. Selecia angajailor


2.1. Selecia angajailor Recrutarea este continuat de selecie, proces prin care se pun fa n fa exigenele postului i caracteristicile profesionale/personale ale candidatului pe un anume post; finalitatea seleciei este oferta de angajare12. Selecia are ca obiective majore: gsirea de angajai calificai pentru posturile vacante;
12

A. Burciu - Introducere n management, Editura Economic, Bucureti 2007, pag. 321

25

eliminarea candidailor care nu corespund exigenelor sarcinilor; asigurarea ocuprii de ctre potenialii candidai a acelui post care le asigur satisfacie n munc i dezvoltare personal.13 Pentru a-i atinge scopul, procesul de selecie trebuie s aib n vedere realizarea unei concordane depline ntre exigenele postului i caracteristicile profesionale i personale ale potenialului angajat (figura 8.). Caracteristicile profesionale i personale ale candidatului

CONCORDAN Exigena postului SELECIE

PERFORMAN

SATISFACIE

DEZVOLTARE PERSONAL
Figura 8. Corelaia exigenele postului calitile angajatului

Selecia personalului influeneaz hotrtor calitatea resurselor umane dintr-o organizaie. Dei este un proces dificil, care necesit timp i bani, realizarea unei selecii poate fi considerat ca o investiie de valoare, avnd n vedere c de calitatea persoanelor angajate depinde realizarea obiectivelor organizaionale. Selecia resurselor umane este o activitate care, de regul, se efectueaz n cadrul compartimentului de resurse umane din organizaie. n alte cazuri, selecia angajailor constituie o responsabilitate a uneia sau a mai multor persoane din conducerea organizaiei (tabelul 1.2.). Tabelul 1.2. Responsabiliti n domeniul seleciei resurselor umane Compartimentul de resurse Conducerea superioar umane Asigur primirea iniial Solicit angajai cu anumite pentru angajare caliti pentru ocuparea posturilor Conduce interviul de selecie Particip n echipa de selecie iniial Intervieveaz candidaii Administreaz testele de Ia decizia final pentru care
13

Keenan K. - Cum s selectezi personal, Editura Rentrop i Straton, Bucureti, 1996, pg.57

26

angajare poate cere sfatul specialitilor din cadrul Obine referine i informaii compartimentului de personal cu privire la trecutul solicitantului Face legtura ntre candidaii cei mai buni i conducerea firmei pentru selecia final Asigur examinarea medical Evalueaz succesul procesului de selecie O definiie complet a procesului de selecie ar putea fi urmtoarea: "... ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce ntrunesc calitile, cunotinele, deprinderile i aptitudinile necesare realizrii obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor circumscrise anumitor posturi14. Selecia este cea de-a dou etap important n asigurarea resurselor umane pentru organizaie i reprezint activitatea specific funciunii de personal (MRU) a organizaiei, care const n alegerea, n conformitate cu o serie de criterii, a celui mai capabil candidat pentru desfurarea unei munci profesionale corespunztoare unui anumit post/loc/funcie15; evident, selecia depinde de prima etap, recrutarea. n procesul de selecie, managerii utilizeaz o varietate de informaii, tehnici i instrumente pentru a potrivi/corela un anume candidat cu cerinele postului.Solicitantul unui post, dup exprimarea interesului, completarea formularului de scriere, este supus unui interviu pentru, a se vedea dac el corespunde specificaiilor postului, ca imagine general pe care i-o face angajatorul.n faza urmtoare, sunt utilizate diferite tipuri de teste; n plus, se recurge la investigaii privind trecutul, referine/recomandri i verificarea calitii educaionale, ca proceduri uzuale folosite n alegerea corespunztoare a titularului postului16. Selecia resurselor umane trebuie abordat de organizaie/angajator din mai multe unghiuri de vedere, i anume: 1.Abordarea din perspectiva economic: o bun selecie va nsemna un salariat cu randament sporit, costuri rezonabile cu salarizarea, premisa unui avantaj competitiv etc; 2.Abordarea de natur psihologic: exist diferene n privina intereselor angajailor, aptitudinilor individuale, aspiraia i motivaia angajailor etc; 3.Abordarea sociologic a seleciei; se are n vedere repartizarea corect pe locuri de munc, grupuri de munc, echipe de management etc; 4.Abordarea medical: se ine seama de faptul c, pentru anumite posturi (exemplu, pilot de avion, broker etc.) sunt impuse anumite condiii medicale.17 Problema seleciei resurselor umane se pune ori de cte ori apare nevoia de a alege ntre dou sau mai multe persoane, pentru ocuparea unui post; ea impune o analiz obiectiv a concordanei dintre caracteristicile unui post i posibilitile fizice, psihice i informaionale pe care le prezint solicitantul (solicitanii postului). n cazul seleciei profesionale, n majoritatea situaiilor, nu se pune problema de a alege supravalori, ci de a elimina n primul rnd pe cei inapi i apoi de a alege, prin diferenierea celor rmai, pe cei buni; uneori, companiile de prestigiu parcurg 20 - 40 CV-uri pentru a alege/selecta un singur candidat pe un anume post18.
14 15

Keenan K. - Cum s selectezi personal, Editura Rentrop i Straton, Bucureti, 1996, pg. 318 P.C. Nica - Managementul firmei, Editura Condor, Chiinu , 1994 , p. 130. 16 Certo, S.C. Managementul modern. Editura Teora, Bucureti, 2002, pag. 340 i urmtoarele. 17 Scholz, M. - Managementul resurselor umane. Editura Economica, Bucureti, 2000, p. 64 18 S.C. Certo - Managementul modern. Editura Teor, Bucureti, 2002, pag. 335.

27

Teoretic, selecia personalului se poate efectua folosind dou categorii de metode19. a) Metode empirice, care nu se bazeaz pe criterii riguroase, ci pe recomandri, impresii, modul de prezentare la o discuie a candidailor, aspectul fizic al acestora etc; n acest context, menionam i unele practici controversate promovate n domeniul resurselor umane i care, n condiiile economiei de pia, au aprut i n ara noastr, ca de exemplu: analiza grafologic, astrologia, detectorul de minciuni i testele pentru droguri sau testele genetice. b) Metode tiinifice, care se bazeaz pe criterii tiinifice i folosesc mijloace/instrumente riguroase de evaluare a candidailor la un post ofertat; totui, din perspectiv pragmatic exist puine situaii n care decizia de angajare s fie determinat strict tiinific20. Principalul obiectiv al seleciei personalului este acela de a identifica pe acei candidai care se afl cel mai aproape de standardele dorite i care au cele mai multe anse de a realiza obiectivele individuale/organizaionale. Teoretic, procesul de selecie se desfoar n mai multe etape succesive, iar fiecare etap reduce numrul solicitanilor pn cnd, n final, se decide ca o persoan s fie angajat21. Dintre metodele i tehnicile utilizate frecvent n activitatea de selecie, interviul, testele referinele i documentele (formularele) de candidatur sunt prezentate mai detaliat, n cele ce urmeaz. Interviul reprezint o component obinuit a procesului de selecie, deoarece majoritatea angajatorilor vor s aib o imagine direct asupra potenialilor lor viitori angajai. Pentru desfurarea interviului, managerul trebuie mai nti s cunoasc cerinele postului (fia postului i specificaiile pe post). Prin ntrebri, poate descoperi care persoan deine abilitile, competenele cele mai bune cerute de post. Interviurile sunt utilizate cu succes n identificarea celor mai buni candidai atunci cnd este vorba de posturi/funcii ce pot fi numite clasice", respectiv sunt oarecum standardizate ca fi a postului i specificaii cerute pe post (exemplu, economist pentru un post de contabil, consilier juridic, inginer n proiectare auto, inginer n soft etc.)22 Aceast tehnic comport un mare grad de subiectivism, datorat afiniti lor interpersonale sau respingerilor ce intervin ntre intervievat i membrii comisiei de interviu. Adesea, recrutorii iau decizii dup numai cteva minute de discuie, chiar dac volumul de informaii dobndite este total insuficient. Muli dintre recrutori au impresia c pot alege pe cel mai bun candidat numai pe baz de intuiie, fapt infirmat de practic. Erorile unui interviu constau n: judecile premature, formate dup aspectul exterior, dup modul n care se mic solicitantul, dup apartenena sa la un anumit grup social sau etnic etc.; efectul de halou care const n concentrarea discuiilor n jurul unui fapt sau a unei idei care este favorabil sau nefavorabil, fr a mai lua n considerare i alte aspecte ale convorbirilor; zgomotul cultural, adic luarea n considerare doar a acelor argumente ce concord cu propriile opinii, a acelor cunotine ce se dovedesc a fi comune, a laudelor i liguelilor. n selecie de personal, pot fi utilizate trei categorii de interviuri: de triere, care se bazeaz, de regul, pe un chestionar scurt, de maximum 10 minute, economisind, n condiiile aplicrii corecte, timp i resurse financiare; interviul de profunzime - structurat, fr instruciuni i interviul sub presiune - ce verific cunotinele, aptitudinile, dup criterii bine stabilite, cu aprecieri sub form de punctaj, care pot conduce, n final, la adoptarea deciziei de angajare. Regulile desfurrii unui interviu eficient i corect privesc att pe recrutor, ct i pe candidat, astfel:
19 20

A. Manolescu - Managementul resurselor umane. Editura Tehnici, Bucureti, 1998, pag.246-247 A. Burciu - Introducere n management, Editura Economic, Bucureti 2007, pag. 322 21 A. Manolescu - Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2003, p. 291. 22 I.Stncioiu - Management - Elemente fundamentale. Editura Teora, Bucureti, 1998, p. 402

28

Pentru recrutor: revizuirea dosarului de candidatur al fiecrui solicitant, cu accent pe aptitudini, experiena relevant i pe acele nsuiri ce coincid cu cerinele postului; alctuirea unei liste de ntrebri, pe baza cerinelor postului vacant; adoptarea unei atitudini binevoitoare i politicoase fa de toi candidaii, crearea unei atmosfere destinse la interviu i evitarea eventuale lor conflicte sau ntreruperi; alocarea de timp pentru candidaii ce vor s adreseze ntrebri, deoarece interviul este ca o "strad cu dou benzi de circulaie", pentru obinerea, dar i oferirea de informaii; nu se fac promisiuni ce nu se pot onora mai trziu; se va milita pentru o bun imagine a firmei, chiar dac respectivul candidat nu va fi angajat. Pentru candidat: s fie mbrcai potrivit cu ocazia respectiv; s nu vin pregtii cu rspunsuri de acas; s nu dea rspunsuri ezitante; s se prezinte la interviu cu punctualitate; s nu ofere rspunsuri eronate, deoarece fiecare informaie este susceptibil de verificare; controlul asupra corpului, gesturilor, atitudinilor, mimicii trebuie s fie riguros; s manifeste entuziasm i interes real pentru postul i ntreprinderea la care se adreseaz; s nu se subaprecieze, dar nici s nu se supraaprecieze, ci s ncerce s se "vnd" ct mai avantajos. Este de preferat ca orice candidat s cunoasc modul n care se desfoar un interviu i s se pregteasc, n consecin, pe baza informaiilor disponibile. Testele. Se utilizeaz diverse teste n procesul de selecie, unele avnd ca scop evaluarea cunotinelor solicitanilor, abilitile lor, altele urmrind msurarea inteligenei, personalitatea i interesele. Testarea poate fi definit ca fiind examinarea unei persoane pentru verificarea trsturilor/calificrilor relevante necesare ndeplinirii sarcinilor proprii posturilor libere. Sunt disponibile numeroase tipuri de teste pentru a fi folosite de ctre organizaii/companii; ele se mpart n general n umatoarele patru categorii 23: 1. Testele de aptitudini msoar potenialul/calificarea unei persoane de a ndeplini o sarcin; exist teste de aptitudini ce msoar/evalueaz inteligena general (testul IQ), n timp ce altele msoar aptitudinile/nclinaiile specifice, cum : ar fi gndirea strategic, capacitatea de sintez, de memorare etc 2. Testele de realizri msoar nivelul calificrilor/cunotinelor de care dispune o persoan ntr-un anumit domeniu; astfel de calificri/cunotine au fost obinute, uzual, de ctre persoan prin participarea sa n programe instituionalizate de educaie, precum licee, coli de meserii, coli de art, universiti etc. 3. Testele de interes vocaional ncearc s msoare interesul unei persoanei fa de executarea diverselor tipuri de activiti; ele sunt folosite pe baza supoziiei c o serie de oameni i ndeplinesc bine sarcinile ntruct percep activitile impuse de post drept stimulatoare.. Scopul de baz al acestui test este acela de a selecta pentru un post liber persoana care percepe cele mai multe aspecte ale acelui post drept interesante/provocatoare. 4. Testele de personalitate ncearc s descrie/cuantifice trsturile de personalitate ale unui candidat n domenii cum ar fi inteligena emoional, subiectivitatea, onestitatea, dorina de putere, dorina de realizare etc; fiecare persoan are un anumit caracter i un anumit
23

S. Certo. Managementul modern, Editura Teora, Bucureti, 2002, p. 339.

29

temperament, n raport de care este mai mult sau mai puin recomandabil pentru un post/funcie24. Referinele. Atunci cnd caut o slujb, solicitantului i se cere s ofere o list de informaii personale i profesionale, alturi de cteva referine. Practica aceasta este obinuit, cu toate c ea comport cteva riscuri: candidaii i aleg singuri referinele, toate documentele au o not pozitiv accentuat, deoarece marea parte a referenilor se feresc s emit aprecieri negative, uneori, subiectivismul unor aprecieri negative este atacabil, tocmai din punctul de vedere al spiritului de fairplay, ce trebuie s caracterizeze aceast activitate. n acelai timp, muli angajatori au rezerve fade eliberarea de referine, temndu-se de o eventual tragere la rspundere pe cale legal. Referinele despre fotii angajai sunt n atribuia compartimente lor de resurse umane, care nu ofer alte informaii dect numele postului ocupat i perioadele de angajare, i numai cu aprobarea scris a managerilor de vrf. Aadar, valoarea referinelor, n practica selectrii, se dovedete a fi discutabil. Formularele de candidatur, ce exprim interesul iniial pentru ocuparea unui post, servesc realizrii a dou scopuri: ele ofer informaii necesare pentru trierea de nceput a candidailor i conin date despre individul respectiv, utilizabile i dup angajarea acestuia, n dosarul su de' personal (nume, prenume, adresa, numere de telefon, fia educaional, curriculum vitae .a.). Uneori, formularele de candidatur conin i informaii despre cerinele postului solicitat, pentru a facilita o autotriere a candidailor. O realizare de importan vital pentru procesul de selectare o reprezint introducerea programelor computerizate de evideniere, stocare i triere a informaiilor oferite de candidai, eliminnd astfel, posibilele erori, datorate subiectivismului unor operatori de recrutare. Dintre documentele cele mai importante enumerate mai sus, curriculum vitae (n forma sa funcional sau cronologic) deine ponderea cea mai important, el reprezentnd, n acelai timp i un instrument de marketing, prin promovarea imaginii individuale a candidatului (prin coninutul i forma n care este alctuit). Desigur, asigurarea cu personal corespunztor a organizaiei nu poate fi redus doar la latura sa formal. Dup parcurgere a etapelor de selecie (figura 1.3.) intervine ncadrarea personalului "ce const n ansamblul proceselor de atribuire efectiv a posturilor prevzute n structura organizatoric, persoanelor selecionate, inclusiv ntocmirea tuturor formalitilor necesare" .a.25. O eficient ncadrare a personalului presupune facilitarea contactului i cunoaterii cu noii colegi i efi, cu sarcinile de lucru, cu responsabilitile ce revin. Pentru o bun integrare la noul loc de munc, este necesar s se ia n considerare toate aspectele de natur economic, social i psihologic implicate.

24 25

A. Burciu - Introducere n management, Editura Economic, Bucureti 2007, pag. 324 Keenan K. Cum s selectezi personal, Editura Rentrop i Straton, Bucureti, 1996, pag. 319

30

Verificarea dosarului de candidatur Triere II

Triere I

Interviul preliminar

Testare

Triere III Interviu aprofundat

Cercetare referine
Figura 9. Etapele procesului de selecie

Examinare medical

Angajarea unei persoane se realizaz respectnd legislaia n vigoare a rii respective. ntre organizaie i angajat se ncheie un contract, n care se regsesc detaliile convenite pe durata interviului. Organizaia are obligaia de a asigura condiiile de lucru corespunztoare, acelea la care s-a angajat, n discuiile prealabile cu viitorul angajat. n acelai timp, orice modificare a condiiilor contractului de munc trebuie s fie comunicat angajatului, n termen de o lun, pentru a-i permite acestuia s-i revizuiasc opiunea de angajare sau s-i caute un nou loc de munc. n multe firme, se practic angajarea de prob, pe durate variabile, de la o lun la ase luni, n funcie de complexitatea i de natura postului ocupat. 2.2. Activitatea de angajare Etapele procesului de angajare sunt prezentate n figura 1.4. RECRUTARE Orientare Planificarea resurselor umane Plasament SELECIE

Analiza postului

Pregtire i mbuntirea performanelor

31

Figura 10. Etapele procesului de angajare

Recrutarea ncepe prin specificarea necesarului de resurse umane (numr, abiliti, niveluri de experien, programe de lucru), care constituie rezultatul tipic al analizei posturilor i al activitilor de previzionare a necesarului de angajai. Pasul urmtor n recrutare l constituie trierea iniial, adic o rapid i sever alegere a candidailor, de multe ori, doar pe baza unor criterii subiective (aspect fizic, vrst .a.). Procesul de selectare ce urmeaz dup trierea iniial este mai riguros, implicnd testri comportamentale , interviuri, cercetarea referinelor, testri de cunotine. Dup efectuarea seleciei, organizaia nu mai trateaz cu nite candidai, ci cu noii angajai. n mod curent, primul pas n introducerea lor n atmosfera organizaiei , n acomodarea lor cu politicile organizaionale, cu practicile acesteia, cu modul de participare la beneficii (ceea ce, din punct de vedere tehnic, se numete socializarea angajatului), constituie programul de orientare; orientarea poate dura de la cteva ore la cteva sptmni, poate fi formal, informal sau o combinaie din cele dou variante, iar efectul poate dura mai mult dect se poate atepta majoritatea oamenilor. Dup orientare urmeaz plasarea, adic fixarea angajailor pe posturi. n marile firme, de exemplu, indivizii pot fi selectai doar pe baza potenialului de care dispun pentru a ndeplini, ct mai curnd, funcii de management. 2.3. Examenul psihologic n selecia profesional Prin selecie profesional se nelege alegerea celor mai bune elemente dintr-un numr mai mare al celor care doresc s practice o anumit profesiune. Ea continua actiunea de orientare profesional i are ca obiectiv, n funcie de cerinele unei anumite profesiuni, s aleag pe acel candidat care posed anumite nsuiri psihice - aptitudini, trsturi temperamenta1e, interese - i pregtirea cea mai adecvat cerinelor profesiunii respective. Datorit diversificarii posturilor de munc n cadrul aceleiai profesiuni i a creterii numrului marilor intreprinderi care ofer posibilitatea plasrii n posturi de munc diverse, actiunea de selecie este nlocuit i completat din ce n ce mai mult cu repartizarea profesional, adic indicarea, pentru fiecare nou angajat, a postului de munc pentru care are aptitudinile cele mai potrivite. Examenele i concursurile instituite de mult vreme pentru anumite profesiuni (n nvmnt i administraie) demonstreaz c selecia la angajare reprezint, de multe ori, o necesitate. Pentru selecie s-a pus problema folosirii metodelor tiinifice pe care psihologia le elaboreaz. Metodele psihologice de selecie i orientare profesional se bazeaz pe compararea nsuirilor psihice ale oamenilor cu cerinele profesiunii (sau ale mai multor profesiuni, dac este vorba de orientare), nsuirile psihice fiind diagnosticate cu ajutorul unor metode specifice. n mod obinuit, n industrie se face o alegere, o selecie a celor ce se angajeaz, ns dup criterii superficiale sau ntmpltoare. Rareori se procedeaz la un examen al cunotinelor. De obicei, angajaii sunt supui unei perioade pe prob la sfiritul creia cei ce sunt considerai incapabili de a face fa meseriei sunt nlturai. Perioada de prob este ins, de obicei, prea scurt pentru ca maitrii sau inginerii efi s-i poat da seama de capacitatea profesional a noului lucrtor: n consecin, nu sunt nlturate dect cazurile grele, a cror incapacitate este foarte accentuat26. Posibilitatea de prognoz profesional, adic de prevedere a reuitei ntr-o anumit profesiune, pe baza cunoaterii aptitudinilor ce sunt necesare n cadrul acelei profesiuni, aduce o contribuie nsemnat n creterea eficienei economice i a satisfaciei n munc. Selecia n repartizarea profesional, realizat pe baze tiinifice, urmrete s nlocuiasc selecia empiric
26

Nicolescu O., Verboncu I. - Fundamentele managementului organizaiei, Editura. Tribuna Economic , Bucureti 2002

32

sau natural, determinat de reuita sau nereuita profesional. n ceea ce privete nereuita profesional, aceasta constituie o nsemnat pierdere economic i de timp att pentru ntreprindere ct i pentru individ. n foarte multe ri s-au introdus metode psihologice de selectie, att pentru muncitorii ce se calific la locul de productie, ct i pentru admiterea in anumite coli profesionale sau de specialitate. Asocierea metodelor tiintifice de cunoatere a nsuirilor psihice cu studiul caracteristicilor profesiunilor este singura cale de urmat pentru realizarea activi1iii de selecie i orientare profesional. Msurarea diferenelor individuale cu ajutorul examinrilor psihologice (teste, chestionare i alte metode) precum i evaluarea sau msurarea solicitrilor diferitelor profesiuni constituie baza tiinific a seleciei profesionale. n aplicarea unui program de selecie exist posibilitatea adoptrii uneia din cele dou strategii existente: ,,Admiterea-respingerea" clasificnd candidatii in ordinea reuitei. Sunt declarai admii o parte din numru1 lor n ordinea descrescnd a performanelor obinute la teste, n limita posturilor disponibile. Aceast strategie de ncadrare este criticat pentru c nu-i propune i obinerea unor informaii referitoare la utilizarea eventual a celor care au fost respini, la aptitudinile pe care acetia le posed. "Selecia multipl complex". n loc de un singur post de munc, sunt luate n consideraie mai multe, iar candidaii sunt repartizati spre diferite locuri de munc n aa fel nct s se asigure fiecruia postul cel mai potrivit cu aptitudinile sale. n acest caz, simpla predicie este nlocuit cu o predicie diferenial, posturile de munc sunt incluse in bateria definitiv. Ambele strategii de selectie se bazeaz pe confruntarea caracteristicilor indivizilor (aptitudini i particu1ariti individuale) cu exigenele profesiunilor. innd seama de aceast necesitate, orice selecie profesional presupune anumite etape sau stadii: Studierea psihologic a posturilor de munc sau a profesiunilor, n vederea stabilirii exigenelor acestora fa de oamenii necesari pentru exercitarea lor. n acest sens, se poate utiliza literatura profesiografic existent dac aceasta nu este, bineneles, depit. Noile posturi de munc, aprute ca urmare a dezvoltrii tehnicii impun studii speciale pentru alctuirea profesiogramelor corespunztoare. Cunoscndu-se "preteniile profesiunilor" (fizice, fiziologice, psihologice i psihosociologice), fa de oamenii care doresc s le exercite, se trece la alegerea i construirea, dac este cazul, a probelor experimentale sau a testelor necesare seleciei. n linii generale, testele psihologice se clasific astfel: teste de eficien i teste de personalitate. Testele de eficien sau performan se subdivid in teste de cunotine i teste de aptitudini. Acestea din urm se refer la aptitudinile generale (testele de inteligen) sau la aptitudinile speciale (aptitudinile artistice, plastice, tehnice, etc.). Testele de personalitate se mpart n: chestionare speciale, referitoare la particularitile esenia1e ale persoanei; teste de comportament, teste de explorare a atitudinilor i intereselor; teste proiective. Validarea "instrumentelor", a testelor psihologice presupuse diagnosticarea nivelului atins de fiecare subiect n parte n exigenele postului pentru care candideaz. Avnd n vedere c nici o exigen nu poate fi apreciat dup rezultatul obinut de candidat la un singur test, apare necesitatea unei colecii de teste pentru a "msura" posibilitile de reuit ale acestuia. Ansamblul de teste utitizate n acest scop poart denumirea de "baterie de studiu" "sau "baterie experimental". Cea mai bun metod de validare a testelor utilizate n selecia profesional ar fi urmtoarea: dup alegerea sau construirea acestor teste, s se aplice n selecionarea candidailor i s se atepte pn ce acetia se adapteaz la profesiune i numai dup o perioad de timp care ar prilejui observaii sistematice asupra lor, urmrirea randamentului n munc etc., s se compare calificarea subiecilor la testele de selecie profesional cu clasificarea lor n activitatea profesional creia s-au dedicat. Prin mrimea coeficientului de corelaie s-ar putea trage 33

concluzia asupra validitii testelor utilizate n selectia pentru o activitate profesional sau alta. Un astfel de procedeu presupune ns ateptare i nesiguran cu privire la valoarea testelor folosite n selecie. Practic, validarea testelor se realizeaz comparnd rezultatele obinute prin aplicarea lor (testetor) cu rezultatele efective obinute n profesiune de o colectivitate de indivizi ("validarea recurent). S-a propus ca validarea testelor pentru selecia profesional s poat fi realizat prin rezultatele obinute de cei selecionai n procesul de formare sau calificare profesional, urmrindu-se uurina cu care i nsuesc cunotinele necesare profesiei, deprinderile de munc etc. (validarea predictiv). Acest mod de validare este criticabil deoarece nvarea unei activiti profesionale se dovedete de exercitarea propriu-zis a aceleiai activiti fiindc n cadrul ei individul are mai degrab o atitudine receptiv, de nsuiri nmagazinate de cunotine n timp ce exercitarea profesiunii dovedete preponderent atitudine productiv, de realizare de produse. Comparnd rezultatele obinute la testele psihologice de ctre subiecii care alctuiesc lotul de experien cu valoarea lor profesional cunoscut din exercitarea activitii in postul de munc dat, conductorul examenului de selecie are posibilitatea de a aprecia care teste din "bateria experimental" sunt semnificative i care sunt nesemnificative. n funcie de aceste date va fi constituit "bateria definitiv" care va fi introdus n procedura de practicare a seleciei profesionale. n ceea ce privete ordinea utilizrii testelor n "bateria definitiv" unii psihologi "cu tendine psihometrice" acord prioritate testelor de performan iar dac comportamentul unor subieci le apare aberant ei le administreaz teste de comportament, motivaie, proiective .a.m.d., in timp ce alii "cu tendin clinic" ncep cu testele de personalitate pentru a "cobor" spre testele de performan. Examenul psihologic pretinde satisfacerea unor condiii prealabile: candidaii s se afle n condiii fizice, fiziologice i psihologice ,normale; s se fi odihnit bine n noaptea premergtoare examenului; s nu fie suferinzi, cu tulburri afective etc. Trebuie creeat o atmosfer obinuit de lucru pentru candidai, ceea ce nseamn c trebuie s li se explice n ce const examenul i scopurile urmrite. Psihologul trebuie perceput de candidai, n acelai timp, disponibil, adic n poziia permanent de ascultare i observaie, dar i imparial adic obiectiv n aprecierile pe care le formuleaz. EI trebuie s respecte cu strictee instructajele pentru fiecare test i s se preocupe de observarea comportamentului fiecrui candidat n timpul examenului, n momentele cnd se ofer explicaiile prealabile, dup rezolvarea fiecrui test se trece la altul etc. n afar de aplicarea bateriei de teste alctuit special pentru selecia profesional a candidailor necesari unui post de munc, examenul psihologic mai cuprinde discuia sau interviul de ncadrare care poate avea loc dup o secven a aciunii de aplicare a testelor sau dup ncheierea ntregii aciuni. Convorbirea de ncadrare poate fi mai mult sau mai puin directiv, adic se poate acorda libertate candidatului de a vorbi despre ceea ce consider c este mai important n viaa i activitatea sa, totodat libertatea de a se autoexamina i autoaprecia din diverse puncte de vedere. Unii psihologi consider convorbirea nondirectiv ca mijloc important de a dezvolta ncrederea candidatului n forele proprii i totodat de a-i clarifica atitudinile sale, fiindc nelegerea i respectul dovedit de psiholog pe parcursul acestei convorbiri creeaz climatul psihologic favorabil pentru autoexplorare i autoapreciere. Aceasta nu nseamn pasivitate din partea psihologului; el gndete asupra celor relatate de candidat, este receptiv la afirmaiile lui i l ncurajeaz 1a autoanaliz. Discuia nondirectiv furnizeaz infomaii bogate, ns nu totdeauna eseniale pentru selecia profesional i uneori dureaz foarte mult. n discuia directiv candidatul rspunde doar la ntrebrile psihologului, formulate n prealabil de acesta i axate pe urmtoarele direcii: biografie, personalitate i istoria personalitii. La acestea se pot aduga ntrebri privitoare la modul cum i organizeaz timpul liber i activitile extraprofesionale, proiectele de viitor etc. 34

Practic cele dou forme ale discuiei pot fi mbinate pentru a se realiza o adaptare la fiecare caz particular, individual. Nu este posibil standardizarea discuiei fiindc nu sunt previzibile relaiile care se stabilesc ntre psiholog i candidat ntr-o astfel de situaie. Convorbirea sau discuia psihologic n vederea angajrii permite remedierea unor deficiene ale testelor, pe aceast cale obinndu-se date mai bogate asupra candidatului i deci aprecierea obiectiv a acestuia. n cazul seleciei profesionale pot aparea unele, erori de apreciere, unele datorate candidatului: dificultile de adaptare la condiiile interviului, imposibilitatea de a furniza informaiile utile din cauza dificultilor de exprimare; altele ce se pot datora rigiditii procedurii adoptate pentru desfurarea convorbirii i, n sfrit, multe erori de apreciere se datoreaz celui care conduce discutia; nu se concentreaz asupra a ceea ce este semnificativ n comportamentul candidatului; nu creeaz climatul favorabil pentru ca intervievatul s reacioneze cu maximum de naturalee i sinceritate; tendine de a generaliza impresia de ansamblu pe care i-a format-o la nceputul discuiei despre candidat, asupra tuturor caracteristicilor acestuia, sau fenomenul halo.a.m.d.27. Calitile pe care trebuie s le ndeplineasc un bun intervievator sunt: o bun cunoatere a postului de munc pentru care se efectueaz selecia; s dovedeasc bunvoin i cordialitate, ns n acelai timp i obiectivitate; s dispun de aptitudinea de a ti s asculte etc. Se recomand iniierea sistematic a persoanelor care trebuie s aprecieze candidaii prin discuia psihologic ocazionat de angajarea n munc, asistnd la interviurile conduse de persoane cu experient, prevenirea fenomenului halo, stabilirea criteriilor de apreciere .a.m.d. Pentru valorificarea infonnaiilor obinute n examenul de selecie (rezultatele candidatului la testele psihologice i informaiile furnizate de acesta n cursul interviului), unii psihologi preconizeaz o apreciere global asupra candidatului, portretizarea lui, n timp ce alii susin c trebuie apreciate separat acele caracteristici ale candidatului care sunt solicitate de postul pentru care candideaz. Pe aceast cale se construiete un profil al candidatului din studierea cruia psihologul trage concluzia dac acesta posed calitile necesare sau nu pentru respectivul post de munc. n afara cazurilor de inaptitudine evident, se pot ivi i altele: persoane care satisfac exigenele necesare pentru unele criterii, dar pentru altele nu le satisfac. n acest caz, trebuie vzut n ce msur absena unor aptitudini poate fi compensat i dac persoana dispune de posibilitile necesare compensrii; persoane care depesc exigenele la toate testele psihologice rezolvate. Rezult c aceste persoane dispun de aptitudini prea puternice pentru postul de munc respectiv. Psihologul trebuie s le semnaleze conducerii ntreprinderii spre a studia posibilitatea de a le oferi un post corespunztor. Psihologul are responsabilitatea avizului sau punctului su de vedere asupra candidatului, ns nu el decide ncadrarea acestuia n postul de munc pentru care a candidat, ci conducerea ntreprinderii. Candidaii respini au dreptul moral de a cere s fie lmurii asupra examenului i aprecierilor efectuate asupra lor, iar psihologul trebuie s-i urmreasc n perioada de adaptare la munc ajutndu-i s ia cunotin de dificultile ntmpinate n munc i s rezolve unele probleme personale.

27

Siewert H. - Totul despre interviu, Editura Tehnic, Bucureti, 1999, pag.20

35

2.4. Orientarea i socializarea 2.4.1. Orientarea angajatului Dup efectuarea seleciei, are loc angajarea propriu-zis. Urmeaz apoi introducerea noului angajat n atmosfera organizaiei, acomodarea lui cu politicile organizaionale, cu practicile acesteia, cu modul de participare la beneficii; acest lucru, din punct de vedere tehnic, se numete socializarea angajatului. Toate aciunile ntreprinse dup angajare constituie programul de orientare. Orientarea angajatului poate dura de la cteva ore la cteva sptmni i poate fi formal sau informal. Practica managerial relev contribuia proceselor de orientare i socializare la reducerea fluctuaiilor de personal i la atingerea unui anumit standard de performan ntr-un interval de timp mai redus comparativ cu situaiile n care aceste procese lipsesc. Eficacitatea proceselor de orientare i socializare se evalueaz periodic, la intervale de timp stabilite de managementul firmei n funcie de situaia angajrilor. Dintre elementele programelor generale de orientare, mai accentuate sunt prezentarea general a firmei, trecerea n revist a procedurilor cheie, protecia muncii i prevenirea accidentelor i relaiile cu angajaii. Elementele cele mai bine percepute ale acestor programe sunt compensaiile i beneficiile. Referitor la programele specifice de orientare, cel mai bine percepute sunt ndatoririle i responsabilitile, precum i procedurile de lucru, regulile i reglementrile oficiale. Cea mai bine perceput din aceast categorie este prezentarea colegilor de echip. Reacia cea mai des ntlnit a angajailor la procesul de socializare este conformitatea. Reacii de respingere sau rebeliune sunt rar ntlnite. Un element hotrtor pentru reuita implementrii procesului de socializare este considerat comunicarea. 2.4.2. Coninutul integrrii profesionale (socializrii) Integrarea la locul de munc reprezint procesul de asimilare a unei persoane n mediul profesional i de adaptare la cerinele grupului din care face parte. Orice angajat este pus n situaia de a se adapta permanent la munca sa pentru a face fa schimbrilor care apar n coninutul profesiei. Problema integrrii profesionale se pune mai ales la ocuparea unui post nou. Integrarea profesional are implicaii de ordin economic, psihologic, sociologic, organizatoric, dar i pedagogic. Sarcinile care revin angajatului la noul loc de munc difer, de obicei, de cele avute anterior. De aceea, el trebuie s primeasc informaii cu privire la noul post, la condiiile de munc etc. Eficiena procesului de integrare profesional este asigurat de respectarea urmtoarelor cerine28: Definirea clar i exact a sarcinilor i a condiiilor de munc; Sprijinirea noului angajat n vederea acomodrii cu cerinele noului post; Insuflarea ncrederii n organizaie i n capacitatea lui de a ndeplini munca pentru care a fost angajat. Managerul n subordinea cruia se afl postul ce va fi ocupat are o serie de responsabiliti n domeniul integrrii profesionale a noului angajat, i anume: Pregtirea locului de munc pentru noul angajat;
28

Simionescu A. - Constituirea i dezvoltarea colectivelor, n Management general , Editura Dacia, 2002, pg. 71

36

Sensibilizarea psihologic a echipei n care noul angajat va lucra; Prezentarea detaliat a condiiilor de lucru; Prezentarea detaliat i corect a drepturilor, ndatoririlor i atribuiilor ce revin noului angajat; Familiarizarea cu cultura organizaional; Urmrirea atent a integrrii noului angajat. n cazul n care n organizaie este implementat un program de asigurare a calitii, managerul are obligaia s-i propun pentru perioada de nceput mai multe ntlniri care s aib ca scop sensibilizarea angajatului astfel nct acesta s.neleag: Importana respectrii procedurilor i cerinelor referitoare la asigurarea calitii; Impactul real sau potenial al activitilor pe care le desfoar asupra calitii i efectele pozitive care pot fi obinute n acest sens, prin mbuntirea performanelor proprii; Consecinele posibile ale nerespectrii procedurilor de lucru specifice. Cei care se ateapt la rezultate imediate i sigure n procesul de integrare profesional, numai pe baza aducerii la cunotina noului angajat a unor informaii sau principii de comportament, vor fi dezamgii. Integrarea angajailor depinde de o serie de factori care vizeaz performana n munc, automotivaia i motivaia oferit de post, comportamentul. Integrarea managerilor comport o abordare diferit fa de cea a unui executant. Managerilor trebuie s i se acorde o perioad de adaptare, timp n care pot fi ndrumai de un membru al echipei manageriale. Teoretic, integrarea noului angajat a luat sfrit atunci cnd acesta este capabil s-i ndeplineasc corect sarcinile postului pe care l ocup. 2.4.3. Metode de integrare profesional Metodele de integrare profesional folosite difer n funcie de scopul angajrii. Se pot folosi29: Integrarea direct pe post Metoda confer noului angajat o anumit siguran. Reuita integrrii depinde de atenia pe care o va acorda acestei probleme superiorul ierarhic al postului. ndrumarea direct Din prima zi, noul angajat este ndrumat de un alt salariat, care are aceeai profesie, aparine aceluiai grup de munc, dar se afl pe o poziie ierarhica superioar. Acest ndrumtor are rolul de confident, de aprtor, de evaluator, dai i de moderator al unor eventuale nenelegeri pe care iniiativele noului angaja le-ar putea provoca. Descoperirea organizaiei Presupune trecerea noului angajat ntr-o anumit perioad de timp, prin toate compartimentele organizaiei. n timpul acestui circuit, angajatul observ i i consemneaz constatrile, acestea fiind apoi analiza te cu managerul de Departamentului de Resurse Umane. ncredinarea unei misiuni Aceast metod are drept scop stimularea iniiativei noului angajat nc din perioada programului de integrare. n acest sens, un salariat explic noului angajat cum este organizat firma, ce produce, pe ce piee i desface marfa. Dup obinerea acestor informaii, noul angajat face un studiu asupra unor aspecte din activitatea firmei. n final, ntocmete un raport ale crui concluzii i recomandri sunt aduse la cunotina conducerii de vrf. Avantajul acestei metode const n faptul c angajatul nu nva despre organizaie, ci o descoper aa cum este, cu punctele tari i slabe. La rndul ei, conducerea firmei l poate cunoate
29

Simionescu A. - Constituirea i dezvoltarea colectivelor, n Managementul general, Editura Dacia, 2002, pag. 73

37

mai bine pe angajat, i poate aprecia nivelul cunotinelor i lacunele n pregtirea profesional, calitile i defectele. Rotirea pe posturi Angajatul (de obicei, specialist sau manager) se va plimba prin organizaie, ocupnd prin rotaie diferite posturi.

Concluzii i perspective
38

ntr-o organizaie care funcioneaz dup un sistem performant de management al resurselor umane, procesul de recrutare se desfoar ntr-un cadru complex, fiind indisolubil legat de selecia i promovarea personalului. Indiferent de context i caracteristici, activitatea de recrutare este complicat i costisitoare. Pentru a diminua ct mai mult posibil riscurile i, implicit, pierderile materiale, activitatea trebuie ncadrat n coordonatele unei politici coerente de personal, ceea ce implic: planificarea resurselor umane pe termen mediu i lung; elaborarea previziunilor privind necesarul de personal; prognoza ofertei viitoare de for de munc; constituirea unui organism distinct de recrutare a personalului; analiza posturilor ce urmeaz a fi ocupate; stabilirea unor strategii de recrutare. Constatarea noastr este c activitatea de recrutare se desfoar cu continuitate, deoarece ntreprinderea este un organism viu: unii angajai se transfer n alte locuri de munc, alii se pensioneaz, o parte sunt promovai sau, pur i simplu, se creeaz noi posturi, prin dezvoltarea activitii. n orice tip de organizaie, n mod sistematic, asistm la nlocuirea unor oameni sau atragerea altora. Chiar dac nu este totdeauna agreat observaia c o organizaie nu poate fi mai bun dect indivizii care o compun, ea constituie o realitate ce trebuie luat n consideraie. Nu puine sunt cazurile n care se fac angajri nepotrivite sau compromisuri cu privire la competenele cerute unui candidat pentru un anume post. Managerii trateaz, adesea, cu prea mult uurin probleme eseniale pentru succesul afacerii lor: Identificarea calificrilor i aptitudinilor necesare pentru posturile existente sau vacante. Alegerea i atragerea candidailor care corespund cerinelor posturilor respective cu ajutorul celor mai eficiente metode. Respectarea legislaiei n domeniul muncii i eliminarea practicilor discriminatorii. ntotdeauna calitatea recrutrii i seleciei personalului i pune puternic amprenta asupra managementului resurselor umane i, cu siguran, n final, asupra performanei oricrei companii. Aceasta pentru c recrutarea reprezint activitatea de identificare i de atragere n organizaie a persoanelor care au pregtirea liceal, universitar sau postuniversitar, experiena de via i profesional, motivarea, caracteristicile psihologice (atitudinale, comportamentale i temperamentale), caracteristicile motrice, aptitudinile etc. corespunztoare caracteristicilor funcionale ale posturilor vacante ale organizaiei, prevzute a fi eliberate sau care urmeaz a fi create. Aadar, trebuie s reinem c recrutarea reprezint activitatea premergtoare seleciei personalului pentru o anumit structur a organizaiei sau pentru ntregul acesteia; ca urmare, recrutarea mai este numit i preselecie. Politicile de recrutare i practicile manageriale n materie sunt condiionate de numeroi factori: raportul dintre cererea i oferta pieei muncii (regiunile cu omaj ridicat sunt medii n care recrutarea beneficiaz de un potenial major de candidai pentru posturile vacante sau nou create); cadrul legislativ referitor la angajarea salariailor. Astfel, sunt inacceptabile angajrile ilegale, precum i discriminrile de orice natur; relaia organizaie-sindicate; relaia dintre organizaie i administraia public central, regional i local; 39

tipul, dimensiunile, recunoaterea (imaginea), tradiia i reputaia organizaiei; resursele financiare ale organizaiei/firmei.

Este ideal ca, n cazul n care organizaia ntmpin sau anticipeaz dificulti n procesul de recrutare, s se elaboreze un studiu privind factorii care conduc la atragerea sau la ndeprtarea candidailor; studiul trebuie s evidenieze punctele tari i punctele slabe ale organizaiei: reputaia local sau naional, nivelul salariilor i altor faciliti (participare la profit, prime, plata concediilor, servicii sociale, condiii de munc avantajoase, posibiliti de perfecionare, perspective de promovare). Recrutarea poate constitui o relaie biunivoc pe termen lung ntre organizaie i candidat (potenial salariat); ca urmare, organizaia trebuie s efectueze recrutarea n limitele unui parteneriat real, fr a se manifesta ca o entitate dominant n raport cu potenialii salariai. Comunicarea direct sau indirect dintre recrutori i candidaii la posturile vacante ale organizaiei este benefic ambilor parteneri; chiar dac recrutarea nu conduce la selecie, portofoliul de personal selecionabil se mrete, iar imaginea organizaiei rmne pozitiv. Candidaii neselecionai pot beneficia de o nou oportunitate de angajare, la aceeai firm, sau sunt orientai spre domenii n care competenele lor pot fi fructificate. Una din dificultile recrutrii este aceea c att organizaia ct i candidaii la posturile vacante au tendina de a-i prezenta numai valenele pozitive; o asemenea atitudine conduce, adesea, la o dezamgire reciproc, cu efecte negative pentru ambele pri. Aceasta pentru c organizaiile nu pot recunoate cu uurin c au dificulti manageriale, funcionale sau de marketing; pe de alt parte, candidaii, omerii ndeosebi, accept cu greutate c se afl n dificultate financiar, material sau social. Pentru a decide dac un candidat poate fi angajat, departamentul de resurse umane trebuie s aplice criteriile de evaluare tuturor testelor/ probelor pe care acesta le-a parcurs; pasul urmtor este compararea rezultatelor cantitative i calitative ale evalurii pentru candidaii care au concurat pe acelai post. Dac firma care a organizat selecia a adoptat metode empirice, angajarea va fi decis dup analiza evalurii rezultatelor calitative obinute de ctre candidat. Angajarea lucrtorilor selectai se face, de regul, pentru o perioad determinat (3-6 luni), n vederea acomodrii acestora cu grupurile de persoane n care urmeaz s se integreaze i cu noile sarcini de serviciu. Opinia noastr este c managerii trebuie s ofere un pachet salarial motivant, condiii deosebite de munc sau alte elemente care s determine candidatul s se angajeze i s rmn fidel firmei. Nu sunt excluse nici situaiile n care criza de personal cu o anumit calificare s oblige ntreprinderea s modifice sau s adapteze postul la caracteristicile candidatului considerat a fi cel mai bun. De asemenea, firma poate crea un post special pentru a angaja o persoan de excepie. Toate aceste aspecte demonstreaz c procesul de recrutare este extrem de dinamic i flexibil, fiind necesar o continu relaionare cu obiectivele firmei i planificarea strategic a resurselor umane. Subliniem c recrutarea, pregtirea i selectarea personalului constituie procesul de identificare a personalului apt pentru a fi pregtit, n vederea alegerii, dintre toi solicitanii atrai prin aciunile de recrutare i pregtire, s ocupe posturile vacante din organizaie. n plus, n sistemul de nvmnt funcioneaz licee de specialitate, n meseriile consacrate industriei serviciilor. Dintre absolvenii acestor licee, o parte opteaz pentru a urma cursuri n nvmntul superior, alt parte dintre ei este supus procesului de selecie, ce are la baz aptitudinile i rezultatele controlului medical - psihologic i sunt angajai n unitile de profil. 40

Nu putem ncheia demersul nostru fr a arta c sunt situaii n care nevoia de personal este mai mare dect oferta acestor licee de strict specialitate, atunci aprnd posibilitatea angajrii, n urma procesului de selecie, i a altor absolveni din licee de specialitate cu profil apropiat., ns promovarea lor n meseriile consacrate ramurii se face numai dup absolvirea unor cursuri de calificare n domeniul n care au fost angajai.

41

ANEXE
Anexa 1 CHESTIONAR 1 PRIVIND RECRUTAREA I SELECIA PERSONALULUI RECRUTAREA 1. n cadrul firmei Dvs. recrutarea se face? a. Continuu b. n funcie de necesiti 2. Firma Dvs. practic? a. Recrutarea intern b. Recrutarea extern c. Ambele variante 3. Care sunt avantajele recrutrii interne pentru firma Dvs.? a. Posibilitatea unei mai bune cunoateri a angajailor b.Selecia mai rapid c. Timpul integrrii angajailor pe post este mai mic d.Alte avantaje. Care anume? 4. Care sunt dezavantajele recrutrii interne pentru firma Dvs.? a. Nu favorizeaz aducerea unor idei noi n firm b.Accentul se pune mai mult pe vechime i mai puin pe competen c. Implic elaborarea unor programe adecvate de pregtire profesional pentru pregtirea propriilor angajai d.Altele. Care anume? 5. Care sunt avantajele recrutrii externe? a. Permite identificarea i atragerea unui numr mai mare de angajai poteniali b.Noii angajai pot constitui o surs potenial de idei i cunotine noi c. Permite diminuarea cheltuielilor cu pregtirea personalului d.Altele. Care anume? 6. Care sunt dezavantajele recrutrii externe n cadrul firmei Dvs.? a. Atragerea candidailor se realizeaz mult mai dificil b.Exist riscul de a angaja candidai care ulterior se dovedesc neperformani c. Costul recrutrii este mai mare d.Altele. Care anume? 7. n firma Dvs. recrutarea personalului se face? a. naintea analizei postului b.naintea planificrii personalului c. Dup planificarea personalului d.Dup analiza postului 42

8. Ce metode de recrutare se folosesc n firma Dvs.? a. Publicitate b.Apelare la cunotine c. Trguri de joburi d.Altele. Care anume? 9. n procesul de recrutare, firma prefer s atrag? a. Candidai cu calificare satisfctoare, care caut un loc de munc b.Candidai competitivi n domeniul postului vacant, care nu caut neaprat un loc de munc 10. Calitatea procesului de recrutare afecteaz obiectivele fundamentale ale firmei? a. ntotdeauna b.Uneori c. Niciodat 11. Ce cerine trebuie s ndeplineasc personalul recrutat? a. Competene profesionale specifice postului b.Flexibilitate c. Capacitate de autoinstruire d.Loialitate fa de firm e. Comportament pro-performan f. Comportament etic 12. n firma Dvs. se msoar eficiena procesului de recrutare? a. ntotdeauna b.Uneori c. Niciodat SELECIA 1. n firma Dvs. selecia se face? a. Empiric b.Pe baz de interviu c. Pe baz de dosar 2. n firma Dvs. exist politici de selecie bine definite? a. D b.Nu c. Nu tiu 3. Politicile de selecie corespund cu politica general a firmei? a. Da b.Nu c. Nu tiu 4. Ce tipuri de teste sunt folosite la selecia pentru angajare n firma Dvs.? 43

a. Teste de aptitudine b.Teste cu privire la cunoaterea postului vacant c. Teste de personalitate 5. Ce tipuri de interviuri utilizeaz firma n procesul de selecie? a. Interviuri situaionale b.Interviuri structurate c. Interviuri cu ajutorul computerului 6. Ce trsturi sunt evaluate cu preponderen prin intermediul interviului? a. De personalitate b.De caracter c. Altele. Care anume? 7. Interviul este realizat? a. De o singur persoan b.De o comisie de selecie 8. n cazul existenei unei comisii de selecie, cine face parte din aceasta? a. Un specialist de la resurse umane b.eful direct al postului vacant c. Juristul firmei d.Un angajat care ocup un post similar e. Alte persoane. Cine anume? 9. Selecia unei persoane se concentreaz pe? a. Compatibilitatea candidatului cu cerinele postului vacant b.Potenialul candidatului de a avansa n cadrul firmei 10. n firma Dvs. care dintre urmtoarele etape se folosesc n procesul de seleciei? a. Completarea cererii de angajare b.Intervievarea pentru angajare c. Prezentarea C.V.-lui d.Testarea pentru angajare e. Verificarea referinelor f. Examenul medical g. Interviul final 11. n firma Dvs. se calculeaz costul fiecrei etape a procesului de selecie? a. Da b.Nu c. Nu tiu 12. Firma angajeaz candidai care nu au calificarea necesar postului vacant, dar au potenial pentru a fi calificai? a. Da b.Nu c. Nu tiu 44

13. Firma angajeaz indivizi supracalificai pentru postul vacant? a. ntotdeauna b.Uneori c. Niciodat 14. Exist documente care s nregistreze motivele pentru care a fost respins fiecare candidat? a. Da b.Nu c. Nu tiu 15. Noii angajai sunt concediai dup perioada de prob? a. ntotdeauna b.Uneori. n ce procent? c. Niciodat 16. Exist o continuare relevant ntre performana individului angajat i previziunile fcute n procesul de selecie? a. Da b.Nu c. Nu tiu 17. Ce fel de C.V. sunt cerute de firma Dvs.? a. Cronologic b.Funcional 18. Testele de angajare administrate urmresc? a. Identificarea punctelor tari i a punctelor slabe ale candidailor b.Stabilirea unei anumite ierarhii a aptitudinilor candidailor cerute de posturile vacante 19. Candidaii care au depit etapele de interviu i de testare sunt prezentai conductorului direct al postului n vederea unui interviu final? a. ntotdeauna b.Uneori c. Niciodat 20. Angajarea oricrei persoane se face respectnd legislaia n domeniu? a. ntotdeauna b.Uneori c. Niciodat

45

Anexa 2 CHESTIONAR 2 INTERVIUL DE SELECIE 1. Ai fcut parte din echipa de interviu pentru angajare? a. Da b. Nu 2. Dup etapa de interviu final, evaluarea candidailor s-a fcut? a. Prin compararea rezultatelor candidailor cu criteriile de selecie stabilite b. Prin compararea candidailor ntre ei c. n alt mod. Cum anume? 3. Pe parcursul interviului reuii s evitai s v formai o prere nainte de finalizarea interviului? a. Da b. Nu 4. Responsabilitatea de luare a deciziei finale aparine? a. Specialistului resurselor umane b. efului ierarhic al postului vacant 5. ntrebrile adresate n timpul interviului sunt stabilite? a. n timpul desfurrii interviului de ctre fiecare membru n parte b. nainte de nceperea interviului n cadrul echipei de interviu 6. ntrebrile adresate n timpul interviului? a. Se bazeaz pe fia postului b. Sunt concepute ad-hoc de membrii echipei de interviu 7. Ce fel de ntrebri adresai n timpul interviului? a. ntrebri nchise b. ntrebri deschise 8. n timpul interviului cerei intervievatului s v adreseze ntrebri? a. Da b. Nu 9. Care dintre erorile tipice fcute la interviuri le-ai identificat la interviurile la care ai participat? a. Emitere de judeci de opinie b. Intervievatorul vorbete prea mult c. Prejudeci d. Nu se discut fapte e. Nu se recapituleaz problemele 10. Interviul este completat cu teste psihologice interpretate de un specialist? a. Da b. Nu

46

Anexa 3 CHESTIONAR 3 MODALITI DE ANGAJARE I ORIENTARE A PERSONALULUI 1. Cum ai fost recrutat? a. Organizaii profesionale b. Anunuri c. Agenii publice de angajri d. Agenii private de angajri e. Instituii educaionale f. Referine cu privire la angajai 2. Ai concurat vreodat pe un post vacant din firm dup ce ai fost angajat? a. Da b. Nu 3. Vi s-a aplicat un test la angajare? a. Da b. Nu 4. Cnd ai fost angajat? a. Interviul a fost organizat de o singur persoan b. A existat o comisie de selecie 5. La ce nivel al salariului de baz ai fost angajat n perioada de prob? 6. Ai beneficiat de un proces de orientare profesional dup ce ai fost angajat? a. Da b. Nu 7. Care dintre elementele programelor generale de orientare v-au interesat cel mai mult? a. Prezentarea general a firmei b. Compensaii c. Beneficii d. Protecia muncii i prevenirea accidentelor e. Relaii cu angajaii i sindicatele f. Factori economici 8. Care dintre elementele programelor specifice de orientare v-au plcut mai mult? a. Funciile departamentelor b. ndatoriri i responsabiliti c. Politici, proceduri, reguli i reglementri d. Turul departamentelor e. Prezentarea colegilor de munc

47

Anexa 4 Concluziile interviului de selectie Acesta este un formular extrem de util n concentrarea rezultatelor unui candidat, in urma sustinerii interviului de angajare. Candidat: ...................... Data ................ Postul vizat: .......................................................... Intervievator: ...................... Functia: ................... Primul interviu Al II-lea interviu Al III-lea interviu FACTORI EXPERIENTA IN MUNCA Excelenta Foarte buna Acceptabila Minima Insuficienta OBSERVATII: ............................................. CUNOSTINTE DE SPECIALITATE Foarte bine documentat, capabil sa-si asume postul fara o pregatire prealabila Foarte eficient; este necesara putina pregatire Cunostinte elementare, dar capabil sa nnvete Necesita multa pregatire Nu este deloc potrivit pentru acest post OBSERVATII: ............................................. CREATIVITATE Creativitate excelenta, vine mereu cu idei noi Cauta metode si solutii mai bune Capabil sa creeze la nivelul mediu Are puine sugestii noi Nivelul creativitii este foarte sczut OBSERVATII: ............................................. AMBITII PROFESIONALE Fixeaza obiective foarte ambitioase Scopuri de nivel nnalt; are nncredere n sine Obiective de nivel mediu Obiective limitate Se bazeaz prea des pe alii; nu este ambiios OBSERVATII: .............................................

48

MOTIVARE Motivare excelent; dorinta puternica de a munci, este permanent foarte informat Foarte interesat de post; pune multe nntrebari Are dorinta de a munci Putin interesat de post Nu este interesat de post OBSERVATII: ............................................. TRASATURI PERSONALE (Cat de potrivit este candidatul pentru post, din punctul de vedere al personalitatii) Foarte bun pentru acest post Satisfacator pentru acest post Incert pentru acest post Nesatisfacator pentru acest post OBSERVATII: ............................................. AUTOCONTROL Are o excelenta abilitate de a se controla, se descurca foarte bine n conditii de stres Siguranta de sine, credere n capacitatea sa de a rezolva problemele Autocontrol mediu Pare suprasolicitat; nervos Pare preocupat, ngrijorat OBSERVATII: ............................................. ASPECT FIZIC Aspect fizic foarte placut Aspect fizic placut nfiare neglijenta Foarte neingrijit OBSERVATII: ............................................. IMPRESIE GENERAL Excelenta Peste medie Medie Nesatisfacatoare Solicitantul este: Un candidat foarte potrivit Un candidat destul de potrivit Un candidat posibil, dar pentru un alt post Nepotrivit pentru post Tipul de functie pentru care se pare ca solicitantul are experienta: ....................

49

Anexa 5 Recrutare si selectie: Fisa de comparare a candidatilor Pe masur ce parcurgeti dosarul de candidatura al fiecarui candidat, completati fisa de comparare a candidatilor, acordnd calificative pentru fiecare dintre criteriile de selectie, astfel: 1.Nu corespunde cerintelor 2.Acceptabil 3.Corespunde perfect cerintelor Postul vacant: ........................... Data: ......... Numele candidatului: .................................... studii -

......... puncte ......... puncte ......... puncte ......... puncte ......... puncte ......... puncte ......... puncte ......... puncte ......... puncte ......... puncte ......... puncte ......... puncte

experienta in domeniu instruire in domeniu performante profesionale aptitudini manageriale aptitudini de comunicare utilizare calculator limbi straine calitati morale salariul dorit beneficii solicitate potrivire cu specificul organizatiei

TOTAL PUNCTE:

50

.. .......

51