Sunteți pe pagina 1din 31

UNIVERSITATEA ,,BABE BOLYAI, CLUJ-NAPOCA FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE I GESTIUNEA AFACERILOR CATEDRA DE MANAGEMENT

TEZ DE DOCTORAT
MBUNTIREA MANAGEMENTULUI COMPETIIEI SPORTIVE Rezumat

Conductor tiinific: Prof. Univ. Dr. Anca Borza Doctorand: Apostu Alina Paula

CLUJ NAPOCA 2010

CUPRINS

INTRODUCERE PARTEA I: STUDIUL LITERATURII CAPITOLUL 1: FUNDAMENTELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI 1.1. Definiii ale managementului 1.2. Funciile managementului general 1.3. Metode generale de management 1.3.1. Principiile managementului 1.3.2. Sistemul de management 1.3.3. Concepte teoretice privind metodele generale de management CAPITOLUL 2: PARTICULARITI ALE APLICRII MANAGEMENTULUI N SPORT 2.1. Funciile managementului educaiei fizice i sportului 2.1.1. Funcia de previziune (planificare) 2.1.2. Funcia de organizare 2.1.3. Funcia de coordonare 2.1.4. Funcia de antrenare-motivare 2.1.5. Funcia de control 2.2. Metode de management aplicate in sport 2.2.1. Metoda de conducere prin obiective 2.2.2. Metoda de conducere prin bugete 2.2.3. Metoda de conducere pe baz de rezultate 2.2.4. Metoda de conducere pe baz de analiz 2.2.5. Metoda de conducere pe baz de sistem 2.2.6 Metoda de conducere pe baz de proiecte

4 8 9 9 12 16 16 18 26 40 42 43 47 50 51 53 55 56 59 61 62 63 64

2.3. Formele de organizare a sportului din Europa i Romnia 2.3.1. Caracteristici ale sportului n Europa 2.3.2. Organizarea i funcionarea sistemului de educaie fizic i sport n Romnia CAPITOLUL 3: MANAGEMENTUL COMPETIIEI SPORTIVE 3.1. Caracteristicile i funciile competiiei sportive 3.2. Managementul competiional 3.2.1. Pregtirea competiiilor 3.2.2. Formele de organizare a competiiilor 3.3. Resursele umane implicate n organizarea i desfurarea competiiilor 3.4. Evaluarea managementului competiiei sportive Concluzii partea I

65 65 69 84 86 98 102 106 110 114 116

PARTEA II: METODOLOGIA CERCETRII I ANALIZA DATELOR CAPITOLUL 4: STUDIUL EMPIRIC AL RELAIEI DINTRE COMPETENELE MANAGERIALE I PERFORMANA CLUBURILOR SPORTIVE DIN ROMNIA 4.1. Introducere 4.2. Definirea ipotezelor i stabilirea obiectivelor cercetrii tiinifice 4.3. Subieci i metode 4.4. Interpretarea rezultatelor cercetrii Concluzii i propuneri Referine bibliografice Anexa 1: Chestionarul utilizat pentru studiul practic Anexa 2: Chestionarul utilizat pentru evaluarea potenialului managerial CPI MPS

121 122

122 125 126 136 192 196 204 207

Cuvinte cheie: management, metode, funcii, competiie sportiv, management competiional, sport, evaluare, tenis de mas.

PARTEA I

Capitolul 1: FUNDAMENTELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI

1.1.

Definiii ale managementului

Constituirea managementului ca tiin este o replic la nevoile practice ale actualei societi i presupune studierea proceselor i relaiilor de management din cadrul organizaiilor, n vederea descoperirii legitilor i principiilor care le guverneaz i a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici i modaliti de conducere, de natur s asigure obinerea i creterea competitivitii. Achiziiile teoretice realizate de-a lungul timpului (legi, principii, sisteme, metode, tehnici) i confer statutul de tiin, iar aplicarea lor eficient n practic i-l confer pe cel de art. Ca tiin, managementul studiaz, aa cum reiese din definiia de mai sus, o categorie aparte de procese de munc, numite procese de management. Acest lucru nseamn s privim managementul din ipostaz teoretic (ce studiaz?). Ipostaza metodologic (de ce studiaz?) este argumentat de descoperirea legitilor, principiilor i mijloacelor care explic n ce fel sunt puse n aplicare funciile managementului i sistemul de management. Iar caracterul pragmatic (pentru ce studiaz?) reiese din faptul c prin management se asigur realizarea obiectivelor n condiii de randament crescut. Ca practic, elementele aparinnd teoriei i metodologiei sunt operaionalizate la nivel de organizaie prin decizii i aciuni specifice managementului. Ca activitate, managementul nsumeaz mai multe atribuii (proiectare, reproiectare, asigurarea funcionrii sistemului de management i a componentelor sale) aparinnd unor posturi din cadrul unui compartiment. Ca tiin aplicat n sport, managementul a condus la o mai bun organizare a activitii sportive, a structurilor sportive i a compartimentelor din cadrul acestora, la stabilirea atribuiilor celor implicai n domeniul sportiv. Eficiena sa este de necontestat, indiferent c vorbim de sport de loisir, de performan sau de activiti fizice cu scop profilactic sau terapeutic. Ea s-ar traduce prin obinerea de rezultate ameliorate n

competiiile sportive de orice nivel. Prin controlul situaiilor complexe care se ivesc foarte des n aceast activitate, prin adaptarea proceselor decizionale la condiiile aflate n continu schimbare se urmrete atingerea obiectivelor propuse. Managementul sportiv conduce la creterea parametrilor condiiei fizice, a confortului spiritual, la socializarea oamenilor i nu n ultim instan la stabilirea de performane. Prin procesele de orientare i selecie sportiv se urmrete identificarea acelor indivizi cu aptitudini i atitudini care s i recomande pentru sportul de competiie i de nalt nivel. Fr implicarea managementului acest lucru ar fi foarte dificil. n ceea ce i privete pe specialitii domeniului, prin intermediul managementului n sport, ei sunt recrutai, angajai i promovai pe criterii de competen profesional pentru a susine performana sportiv n complexitatea ei.

1.2.

Funciile managementului general

Activitile pe care trebuie s le efectueze managementul unei organizaii se concentreaz, de fapt, n funciile sale. Ele se exercit n toate organizaiile, indiferent de profilul i dimensiunea lor i la toate nivelurile ierarhice din cadrul acestora, dar cu o pondere diferit. Cunoaterea funciilor managementului constituie o premis major pentru descifrarea coninutului tiinei i practicii managementului, pentru nsuirea i utilizarea eficient a sistemelor, tehnicilor i modalitilor proprii [Borza et. al. 2005:49]. n literatura contemporan de specialitate majoritatea opiniilor identific cinci funcii: Funcia de previziune (prevedere, planificare) se bazeaz pe metode

tiinifice n vederea realizrii un prognoze, prin anticiparea problemelor organizaiei. n aceast faz au loc: stabilirea perspectivei, precizarea obiectivelor, crearea strategiilor, programelor, mijloacelor financiare i apoi evaluarea deciziilor, care s permit, mai apoi exercitarea celorlalte funcii. Funcia de organizare, alturi de cea de previziune, are i ea un

pronunat caracter tiinific. Prin intermediul ei se delimiteaz clar cadrul organizatoric pe niveluri ierarhice: la cele superioare se abordeaz aspecte generale, de mare amplitudine, ce privesc activitatea ntregii organizaii, iar la nivelurile inferioare se ncear soluionarea problemelor concrete, ivite n activitatea cotidian. Pentru aceasta, trebuie cunoscut i abordat n mod critic situaia organizatoric existent, n vederea ameliorrii ei n

concordan cu posibilitile organizaiei. Organizarea propriu-zis se poate face doar dup gsirea mijloacelor economice (fonduri) i organizatorice (atribuii, resursa uman) adecvate. Funcia de coordonare are un pronunat caracter socio-uman i

depinde, ca i funcia anterioar, de sistemul informaional i de comunicaie. Dei acestei funcii nu i este atribuit un rol important din punct de vedere al eficienei economice, ea asigur un mediu de munc propice colaborrii prin stimularea iniiativei, prin echilibrarea sarcinilor n funcie de situaiile ivite, prin delegarea cu discernmnt a autoritii, prin sincronizarea lucrului indivizilor i echipelor sau grupurilor de la toate nivelurile. Funcia de antrenare (comand-motivare) are la baz arta conducerii

i folosete ntr-o msur mai mic metode tiinifice. Existena unui sistem informaional i de comunicaii adecvat organizaiei este vital n luarea unor decizii raionale. Stabilirea unor obiective i termene realiste, a sarcinilor i responsabilitilor ce revin fiecrui membru al organizaiei, ntr-un mod echitabil, libertatea de aciune n cadrul unor proceduri dinainte stabilite sunt cteva dintre elementele obligatorii n exercitarea acestei funcii. Gradul de risc existent n domeniul de activitate determin relaiile dintre conductori i subordonai n sensul c atitudinea primilor poate oscila ntre cele dou verbe ce definesc aceast funcie a motiva i a comanda. Selecia i pregtirea personalului (conductori i executani) se face cu atenie sporit, autoritatea ncredinat atrgnd dup sine i rspunderea ceea ce implic gsirea unor metode de conducere specifice fiecrei situaii. Funcia de control-evaluare mbin caracterul tiinific al

managementului cu cel de art. Ea se exercit asupra ntregii activiti i const n verificarea permanent i complet a modului n care se desfoar activitile, comparativ cu standardele i programele, n sesizarea i msurarea abaterilor de la aceste standarde i n precizarea cauzelor i a msurilor corective pentru nlturarea lor [Lazr I. et.al. 2005:60]. Pentru a fi eficient, controlul trebuie s stabileasc standarde de performan, s urmreasc scopurile de baz ale organizaiei prin stabilirea unor obiective specifice i s selecteze aspecte relevante n msurarea progresului fcut.

1.3.

Metode generale de management

Componente ale instrumentarului managerial, principiile, sistemele, metodele, tehnicile i procedeele sunt folosite n exercitarea proceselor de management i a funciilor de previziune, organizare, coordonare, antrenare i control-evaluare. 1.3.1.Principiile managementului Principiile managementului sunt reguli fundamentale pe baza crora se desfoar o aciune i se materializeaz o conduit comportamental a organismelor manageriale (individuale i de grup) [Mihu I. et. al., 2003:177]. n funcie de sfera de cuprindere a proceselor de management i a ansamblului activitilor care alctuiesc organizaiile, principiile managementului sunt urmtoarele [Nicolescu O., Verboncu I., 1998:54]: 1. Principiul asigurrii concordanei dintre parametrii sistemului de management al firmei i caracteristicile sale eseniale i ale mediului ambiant; 2. Principiul managementului participativ; 3. Principiul motivrii tuturor factorilor implicai, a stekeholderilor n activitile firmei; 4. Principiul eficacitii i eficienei.

1.3.2. Sistemul de management

Sistemul de management asigur exercitarea funciilor i relaiilor de management la nivelul organizaiei i este definit ca ansamblul elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informaional, motivaional etc. din cadrul organizaiei, prin intermediul cruia se exercit ansamblul proceselor i relaiilor de management n vederea obinerii unei eficaciti i eficiene ct mai mari. Sistemul de management cuprinde mai multe componente i anume: subsistemul organizatoric; subsistemul informaional; subsistemul decizional; subsistemul de metode i tehnici de management; alte elemente de management.

1.3.3. Concepte teoretice privind metodele generale de management

Metodele de management sunt modaliti de alocare n timp i spaiu a totalitii factorilor umani i materiali de care dispune unitatea economic n scopul utilizrii potenialului productiv existent.

Metodele generale de management sunt: metoda de conducere prin obiective; metoda de conducere prin bugete; metoda de conducere prin excepie; metoda de conducere prin proiecte; managementul prin produs; managementul pe baza centrelor de responsabilitate.

Capitolul 2: PARTICULARITI ALE MANAGEMENTULUI N SPORT

Dinamica nregistrat de sport, depirea rapid a performanelor, eficiena n organizarea activitilor sportive au fost posibile datorit unor accepiuni generale n privina lrgirii bazei tiinifice, tehnice i tehnologice a sportului. Lrgirea bazei tiinifice a sportului s-a fcut i prin intermediul managementului ca tiin aplicat n sport. O mai bun organizare a structurilor sportive, o mai bun organizare a activitii sportive, stabilirea clar i precis a atribuiilor fiecrui compartiment i a fiecrui specialist sportiv au fcut ca managementul s reprezinte un termen indispensabil oricrui specialist din domeniul sportului, un domeniu ce are menirea de a eficientiza activitatea. Managementul sportiv ine seama de evoluiile din managementul general i astfel acest proces vizeaz: stabilirea unor finaliti i obiective precise pe termen scurt, mediu sau lung; perfecionarea tehnicilor de luare a deciziilor; urmarirea desfurrii activitii pe baza conceptiei sistemice; angajarea n acest proces a tuturor resurselor umane i perfecionarea lor continu; asigurarea unei cooperri reale, eficiente ntre manager i toi ceilali membrii ai colectivului;

cunoaterea influenelor exercitate de mediu, de ceilali factori interni i externi. Managerul sportiv planific, iniiaz , dispune, coordoneaz i controleaz realizarea

aciunilor, ndeplinirea obiectivelor.

Capitolul 3: MANAGEMENTUL COMPETIIEI SPORTIVE

Competiia sportiv este factorul stimulativ cel mai important al activitii sportive i reprezint acea form inedit de spectacol oferit de ntrecerea i compararea pe viu a performanei realizate [Todea F.S., 2003:182]. Exigena fa de nivelul realizrii performanei sportive este diferit n diferitele domenii, n funcie de obiectivele propuse. Formele de manifestare a performaei sportive se bazeaz pe relaia ntre solicitrile privind spaiul, timpul, dinamica i aspectele sociale determinate de o anumit disciplin sportiv i posibilitile motorii ale sportivului [Roman Ghe., 2007:300]. Valoarea social a unei ntreceri depinde de imaginea pe care ne-o facem despre societate. Thomas Hobbes (Jocul i rivalitatea. Firea uman) citat de Roman Ghe.&Batali C., prezint ntrecerea ntre oameni ca fiind n centrul concepiei sale despre istorie i oameni: ,,Comparaia dintre o via de om i o ntrecere de alergare nu se potrivete ntocmai, dar corespunde foarte bine scopurilor noastre... Aceast ntrecere nu are voie s aib aici un scop, nici o glorie dect situarea pe primul loc.

3.1. Caracteristicile i funciile competiiei sportive Caracteristicile competiiei sportive

Rivalitatea sportiv este sufletul competiiei i cu greu ne-am putea imagina Jocurile Olimpice fr rivalitate sportiv n competiiile care se defoar pe parcursul acestora. n acest context, competiia evideniaz elemente cu o cert valoare educativ: capacitate de concentrare deplin, astfel nct la un moment dat sportivul s poat obine performana maxim fa de potenialul su; formarea unui comportament performanial, cu rezonane pozitive n structura personalitii sportivului;

puterea de a accepta la fel de bine victoriile i nfrngerile n ideea c ele constituie o succesiune cu caracter dialectic a performanei [Roman Ghe., 2007:303].

a) Performana sportiv n competiie Performana reprezint desvrirea miestriei sau ndeplinirea unei sarcini ct mai aproape de nivelul maximal propus, prin aprecierea dependenei rezultatului, de abilitile prezente i aptitudinile existente (talentul) subiectului. [Oana O., 2005:35]

Capacitate de performan

PERFORMAN

Structura capacitii de performan

Evaluarea capacitii de performan

Fig.3.1 Schema termenilor ce deriv din noiunea fundamental de performan.(dup A. Dragnea i S. Mate-Teodorescu, 2002:57)

b) Motivaia performanei

Sportul de astzi este o competiie dur, o ntrecere cu sine i cu alii, ce presupune succes i glorie, automotivare i plcere, ncredere i perseveren, dar mai ales performan prin urmare atingerea limitelor propriilor posibiliti fizice i uneori chiar depirea lor [Banica I., 2007]. Motivaia performanei influeneaz comportamentul sportivilor prin statutul simultan de coechipier i adversar. c) Existena unui sistem competiional

Competiia semnific o comparare ntre potenialul performanial al sportivilor care se deruleaz conform unor reguli determinate i care se evalueaz avnd la baz normative general valabile.

10

Sistemul competiional se definete ca fiind totalitatea competiiilor programate i organizate ntr-o ramur de sport, ntr-un interval de timp i formele de desfurare ale acestora pe baza reglementrilor adoptate. [Dragnea A., Mate Teodorescu, 2002] Prile integrate ale sistemului competiional sunt urmtoarele: sistemul de clasificare; sistemul de punctaj; sistemul de categorii; sistemul KO (eliminatoriu); sisteme mixte [Roman Ghe., Batali C., 2007:307].

Sistemul competiional se materializeaz n calendarul competiional, n care sunt prezentate ntr-o modalitate coordonat jocurile de campionat, cupa, competiiile amicale i alte competiii. Sistemul competiional poate fi evaluat ntr-o mare diversitate de forme [Roman Ghe., Batali C., 2007:307]: aspectul internaional ( CE, CM, JO, ntlniri internaionale, Cupe mondiale, Cupe europene); aspectul naional (manifestri de seam, stabilirea celui mai bun sportiv, campionate naionale, cupe naionale, jocuri naionale); aspectul organizatoric (optimi de final, competiii eliminatorii, competiii pe baz de invitaii, final, semifinal, calificri, serii, etape intermediare); aspectul privind metodica antrenamentului (competiii pregtitoare, competiii de baz, competiii de verificare, competiii de testare, competiii de antrenament i control, competiii la cel mai nalt nivel, competiii pentru calificare). a) Funciile generale ale competiiilor Funcia cultural (aspecte competiionale, care servesc pentru relaxare activ, pasiv, refacere i distracie). Fenomenul cultural paralel cu manifestrile sportive de amploare nu este de neglijat. Funcia cultural este valabil pentru oamenii care consider coninutul de idei al unui sport ca fiind atractiv i util pentru cultur. Funcia comercial include msurile care servesc comercializrii competiiilor. Sportul, mai ales cel de performan i nalt performan, reprezint o important zon de investiii i de aceea asupra lui se ndreapt atenia managerilor, specialitilor din domeniul financiar, dar i din turism i comer.

11

Funcia de comunicare social n care se pot valorifica forme de convieuire social i de integrare social la nivel naional. La nivel internaional, competiiile pot duce la o mai bun nelegere i toleran a mentalitilor diferitelor popoare. b) Funciile sociale ale competiiilor Funcia de instruire sportiv, care include nvarea i perfecionarea sportiv n procesul pedagogic unitar al antrenamentului i compeiiei sportive. Funcia educativ cuprinde posibiltile educative deosebite asupra sportivului (caracter i comportament performanial) i prin acesta asupra populaiei. Este cea mai complex funcie dezvoltnd laturile personalitii umane: moral, intelectual, tehnicoprofesional [Lupu E., 2006:25]. Funcia de selecie care trebuie s se supun regulilor de pedagogie sportiv, reprezint legtura cu teoria talentului i cu aptitudinile. Selecia se orienteaz ndeosebi spre marea performan i servete sprijinirii acestuia.

3.2. Managementul competiional Noiunea de management competiional - e adaptat ntru totul cerinelor de organizare a competiiilor importante sau de durat. Federaiile sportive naionale i internaionale, alte organisme care instituionalizeaz micarea sportiv (CO,

departamente, ministere, organisme i organizaii) elaboreaz sisteme unitare de competiii i antrenamente. Pentru organizarea eficient a competiiilor, clubului sau organizaiei sportive este necesar constituirea unui comitet care s structureze un sistem de organizare bine conceput i eficace. Problemele manageriale de rezolvat sunt: programarea concursurilor, a competiiei n sine; planificarea i invitarea oficialilor; amenajarea bazei materiale: teren, sal; asigurarea parcrii; sistemul de comunicare cu publicul; comunicarea cu mass-media; transportul echipelor; personalul administrativ consolidarea regulilor de conduit i a regulamentelor; activiti organizate dupa meci- festivitate de premiere, conferin de pres

[Voicu V.A., Nagel A., 2003:136].

12

3.3. Resursele umane implicate n organizarea i desfurarea competiiilor sportive

O competiie, un eveniment sportiv trebuie s se desfoare n urma unei atente i minuioase pregtiri. Complexitatea i dimensiunea organizrii i impactului social presupune un suport interdisciplinar pentru competiie. n organizarea i desfurarea competiiilor sportive se evideniaz 3 categorii profesionale [Hoffmann A., Competiia din punct de vedere interdisciplinar, 2003]: A. Manageri n diferite instituii i organizaii sportive guvernamentale i

negurvernamentale i structuri sportive: preedinte C.O.R., director tehnic al lotului sportiv, preedinte al clubului sportiv, secretar general al federaiei sportive, etc; B. Specialiti componeni ai colectivelor tehnice: antrenori, personal medical sportiv, consilier sportiv, etc; C. Personal de susinere: arbitrii, jurnaliti sportivi, stakeholderii, productorii de instalaii, materiale i echipament sportiv, spectatorii, administratorii de baze sportive, etc.

3.4.

Evaluarea managementului competiiei sportive

Evaluarea managementului competiiei sportive se realizeaz prin analiza modului de ndeplinire a obiectivelor, realizarea i compararea performanelor obinute de ctre sportivi, antrenori, de toi cei angrenai n aceast activitate. Pentru evaluarea managementului competiiei sportive am folosit analiza SWOT. SWOT reprezint acronimul pentru cuvintele englezeti Strengthts (Fore, Puncte forte), Weaknesses (Slbiciuni, Puncte slabe), Opportunities (Oportuniti, anse) i Threats (Ameninri). Primele dou privesc clubul organizator i reflect situaia acestuia, iar urmtoarele dou privesc mediul i oglindesc impactul acestuia asupra activitii acestuia. Puncte puternice: - elaborarea strategiilor pentru organizarea competiiilor; - controlul activitilor desfurate pentru pregtirea competiiilor; - coordonarea aciunilor personalului implicat n organizarea competiiilor; - asigurarea bugetului necesar desfurrii competiiilor.

13

Puncte slabe: - slile nchiriate pentru desfurarea competiiilor; - baza material insuficient dotat; - lipsa publicului interesat s participe; - numr mic de sponsori interesai de finanare; - lipsa unor participani de valoare.

Oportuniti: - organizarea unor spectacole demonstrative pentru o mai bun popularizare; - implicarea autoritilor locale (primrie) n organizare; - implicarea mass mediei n promovarea competiiei; - promovarea tenisului de mas n teritoriu; - sprijin pentru sportivi. Ameninri: - tendina sportivilor valoroi de a pleca n strintate; - scderea numrului de practicani ai tenisului de mas; - popularizare slab.

Concluzii partea I

Tendinele actuale ale sportului impun utilizarea managementului pentru a asigura o interconectare a structurilor i activitilor. Managementul aplicat n sport contribuie la realizarea unei funcionaliti depline a structurilor sportive, a resurselor umane, a unei multitudini de mijloace, a obiectivelor i inteniilor. Prin intermediul managementului n sport sunt coordonate eforturile indivizilor ctre relizarea unui scop comun. Astfel, managementul n sport ajut la a stpni i controla att situaii ct i sisteme complexe asigurnd gestionarea permanent i continu a multitudinii de activiti sportive genernd eficien. Particularitile managementului n sport rezid i din faptul c se aplic tuturor formelor de activiti sportive, tuturor disciplinelor sportive, ceea ce asigur o participare organizat care conduce la obinerea unor rezultate superioare. n ceea ce privete structurile organizatorice ale sistemului de educaie fizic i sport, se observ un amplu proces reformator n ultimii. Ca urmare s-au perfecionat formele de

14

organizare pe baza unor principii clare, care asigur relaiile corespunztoare dintre structurile sportive guvernamantale i neguvernamentale, asigurndu-se astfel eficiena activitii sportive de mas i de performan. Organizaiile sportive au nevoie de un manager creativ, flexibil n gndire i aciune, receptiv la toate aciunile organizaiei i foarte bine pregtit att n domeniul managementului ct i n domeniul psihosocial. Orice organizator al unei competiii i dorete s realizeze o competiie ct mai valoroas, att din punct de vedere al organizrii ct i al participrii sportivilor care trebuie s fie ct mai numeroas. Plecnd de la aceast premis, acceptm ideea unei organizri reuite din punct de vedere managerial pentru realizarea unei astfel de competiii, care fiind o component important a activitii sportive, rezolv sarcini multiple n legtur cu pregtirea sportiv, ridicarea nivelului performanelor. Sportivul dorete s se prezinte la competiii ct mi bine organizate, cu premii frumoase i care s le aduc ct mai multe puncte n clasament, s fie mulumii, ei i prinii, dar i comunitatea local. Realizarea marilor performane, ncepnd chiar de la nivelul copiilor i pn la vrful piramidei, nu mai este valabil fr a se crea o serie de condiii de maxim necesitate, care s rezolve n totalitate problemele ce se impun prin radicalizarea procesului de pregtire i joc, acordndu-i acestuia asisten managerial i tiinific de vrf att n pregtire ct i n concurs. Metoda riguroasa i permanent de evaluare complex a stadiului de pregtire i joc, competiia rmne mijlocul numrul unu de evaluare a performanei sportive.

15

Partea a II-a: METODOLOGIA CERCETRII I ANALIZA DATELOR


Capitolul 4: STUDIUL EMPIRIC AL RELAIEI DINTRE COMPETENELE MANAGERIALE I PERFORMANA CLUBURILOR SPORTIVE DIN ROMNIA
4.2 Definirea ipotezelor i stabilirea obiectivelor cercetrii tiinifice

Avnd n vedere demersul nostru tiinific, am recurs la stabilirea urmtoarelor ipoteze empirice: Ipoteza 1: Managementul competiiei este legat de resursele financiare ale clubului care organizeaz competiia. Ipoteza 2: Succesul competiiei depinde de managementul de la nivelul clubului organizator. Ipoteza 3: Succesul competiiei depinde de baza material. Ipoteza 4: Succesul competiiei depinde de frecvena cu care clubul respectiv organizeaz competiii n anul respectiv. Ipoteza 5: Participarea sportivilor la competiii depinde de valoarea premiilor. Ipoteza 6: Participarea sportivilor la competiii depinde de tipul acestora (zonal, naional). Ipoteza 7: Rezultatele managementului sportiv la nivelul cluburilor depind de capacitatea sau potenialul managerial al conductorilor.

Alturi de cele 7 ipoteze am stabilit i obiectivele urmrite n cadrul cercetrii noastre: O1: Evaluarea managementului competiiei sportive n baza informaiei statistice a chestionarului. O2: Evaluarea calitativ a managementului la nivelul cluburilor sportive.

16

O3: Stabilirea unor legturi ntre elementele folosite i organizarea cu succes a competiiilor sportive. O4: Evaluarea potenialului managerial al conductorilor cluburilor sportive. 4.3 Subieci i metode Cercetarea a fost realizat pe un lot de 50 subieci din domeniul sportului, compus din 23 de manageri sportivi de la cluburile de tenis de mas din ara noastr i un grup de 27 studeni la educaie fizic i sport. Eantionul are urmtorii parametri mai importani: Majoritatea subiecilor din lotul investigat lucreaz n cluburi sportive de nivel naional, n comparaie cu managerii unor cluburi de nivel olimpic. Aceast structur conform cu realitatea din ara noastr este prezentat n diagrama din figura nr. 4.1.

Fig. nr. 4.1. Diagrama de structur a componenei lotului studiat n funcie de nivelul competiional al managerilor sportivi participani la studiu. Pe acest lot am aplicat dou chestionare: Un chestionar specializat pe domeniul specific al managementului sportiv cu 16 itemi ce sondeaz cantitativ i calitativ diferite aspecte ale conducerii n sport: rolul resurselor financiare i a bazei materiale n sport, factorii principali ai succesului n sport, managementul timpului i managementul crizei n organizaiile sportive, organizarea participrii sportivilor n competiii de diferite nivele. Chestionarul este prezentat n anexa nr. 1.

17

Al doilea instrument este Scala Potenialului Managerial a Inventarului Psihologic California (Gough, 1984, 1987, 1996), care se refer la urmtoarele aspecte relevante pentru domeniul managementului: PATRU STILURI DE VIA Scorurile la primele dou dimensiuni de personalitate, cnd sunt luate n considerare mpreun definesc patru modaliti de a tri sau stiluri de via. n general, aproximativ 25% din populaie este clasificat ntr-una din cele patru modliti de a tri. Ele pot fi descrise astfel:

STILUL DE VIA BAZAT PE IMPLEMENTARE (numit i ALPHA) caracterizeaz persoanele active interpersonal i care accept normele sociale conformndu-se, fiind de acord cu acestea. Adepii acestui stil de via iau atitudine, se implic i nu ezit s acioneze. Ei cred c regulile sociale sunt potrivite i trebuie respectate. Sunt ambiioi, orientai pe obiective, cu potenial puternic de lidership i bine organizai. n cel mai bun caz (scoruri nalte), ei pot fi lideri carismatici si iniiatori ai eforturile constructive. n cel mai ru caz (scoruri mici), ei pot fi oportuniti, manipulatori, si ostili, reactivi cu cei care ncalc regulile.

STILUL DE VIA SUPORTIV (numit si BETA) include persoanele care sunt rezervate n comportamentul lor cotidian i care se comport ca fiind susintori ai normelor sociale. Suportivii sunt afectuoi, contiincioi, rbdtori i bine organizai. Ei preuiesc i i protejeaz sentimentele personale, evitnd expunerea public i dezvluirile. Rolul lor este s pstreze valorile tradiionale i s umanizeze modalitile n care regulile sociale sunt susinute. n cel mai bun caz (scoruri nalte), suportivii pot fi modele de inspiraie, buntate, virtute i toleran. n cel mai ru caz (scoruri mici), suportivii pot s-i nege propria persoan, poate s le lipseasc o percepie realist despre propria persoan i ncrederea n forele proprii.

STILUL DE VIA INOVATOR (numit i GAMMA) include persoanele active interpersonal dar care vd defectele i chiar absurditile prin care sunt realizate multe lucruri. Inovatorii sunt imaginativi i adesea creativi n munca lor. Valorile lor sunt personale, nu tradiionale sau convenionale. n cel mai bun caz (scoruri nalte), inovatorii

18

sunt creatori, perspicace de idei noi, produse noi i noi forme sociale. n cel mai ru caz (scoruri mici), inovatorii sunt rebeli, intolerani, indulgeni cu sine nii i disruptivi.

STILUL DE VIA VIZIONAR (numit i DELTA) include persoanele care i preuiesc intimitatea i care privesc o mare parte din conveniile sociale ca fiind arbitrare i restrictive necorespunztor. Persoanele cu acest stil de via sunt reflexive i nonconformiste. Vd lucrurile diferit de alii dar n cea mai mare parte pstreaz aceste perspective n cmpul privat. Se simt cel mai confortabil n domenii precum arta si tiinele abstracte. n cel mai bun caz (scoruri nalte), aceste persoane sunt imaginative, receptive la estetic, au o via interioar bogat. n cel mai ru caz (scoruri mici), vizionarii se simt separai, alienai fa de ceilali i cu conflicte.

4.4. Interpretarea rezultatelor cercetrii Analiza i interpretarea datelor reprezint o etap important, fiind privit adesea ca cea mai semnificativ etap dintr-un raport de cercetare [Chelcea S., 2007b:97]. n continuare vom prezenta datele i metodele statistice de prelucrare a lor, realiznd simultan i interpretarea datelor obinute. Interpretarea teoretic a datelor va fi nsoit de prezentarea unor grafice, tabele i figuri relevante pentru explicaiile urmrite.

Managerii din lotul investigat apreciaz c la nivelul cluburilor este un management mai performant dect la nivel naional, aa cum se vede n imaginea din figura nr. 4. 2.
Aprecierea nivelului managementului sportiv 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 La club La nivel naional

87 72

Fig. nr. 4. 2. Diagrama de comparaie a scorurilor totale la aprecierea nivelului managementului sportiv la nivel de club i la nivel naional de managerii participani la studiu.

19

Subiecii participani la studiu consider c managementul de la nivelul cluburilor face fa mai bine crizei, cel mai greu se descurc cei de la nivelul Direciilor Judeene de Tineret i Sport. Aceast situaie este vizibil n imaginea din figura nr. 4. 3.
Aprecierea capacitii managerilor sportivi din Romnia de a face fa crizei economice actuale 72 70 68 66 64 62 60 58 56 Club MTS DJTS

71 68

62

Fig. nr. 4. 3. Diagrama de comparaie a scorurilor totale la aprecierea capacitii managementului sportiv la nivel de club, DJTS i la nivel naional de a trece prin dificultile generate de criza economic de ctre managerii participani la studiu Bugetul i strategia managerial asigur n cea mai mare msur succesul sportiv n opinia managerilor participani la studiu, iar coordonarea i controlul se plaseaz pe ultimele locuri, cum se vede i n figura nr. 4. 4.
Factorii ce asigur succesul n competiiile sportive dup opinia participanilor la studiu 88 94

Controlul activitilor Coordonarea aciunilor

Strategie managerial

104

Buget 0 20 40 60 80 100

114 120

Fig. nr. 4. 4. Diagrama de comparaie a scorurilor totale la aprecierea factorilor ce asigur succesul sportiv la nivel de club dup managerii participani la studiu

20

Nu exist n Romnia o baz material foarte bun pentru desfurarea activitilor sportive de antrenament i competiie. Acest element de infrastructur a sportului este considerat mai degrab mediocr, aa cum se poate remarca prin inspecia vizual a diagramei din figura nr. 4. 5.
Aprecierea bazei materiale pentru organizarea competiiilor Foarte bun Corespunztoare 0 5

Necorespunztoare

Mediocr 0 1 2 3 4 5 6 7 8

9 9 10

Fig. nr. 4. 5. Diagrama de comparaie a scorurilor totale la aprecierea calitii bazei materiale de care dispun dup prerea managerilor participani la studiu Iluminatul i sala de joc sunt cei mai importani factori tehnici pentru desfurarea corect a unei competiii de tenis, iar spaiul de joc se situeaz pe ultimul loc, cum se observ n diagrama din figura nr. 4. 6.
Importana elementelor tehnice n succesul unei competiii de tenis de mas

Spaiul de joc Mingile de joc Mesele de joc

86 88 94

Sala de joc

100

Iluminatul 75 80 85 90 95 100

103 105

Fig. nr. 4. 6. Diagrama de comparaie a scorurilor totale la aprecierea factorilor ce asigur succesul sportiv n tenis dup managerii participani la studiu.

21

Subveniile de la stat i sponsorizrile sunt principalele surse de venit pentru cluburile de tenis reprezentative din Romnia, iar donaiile i alte surse ocup ultimele poziii dup cum se poate vedea n imaginea din figura nr. 4. 7.

Fig. nr. 4. 7. Diagrama de comparaie a scorurilor totale la aprecierea surselor de finanarea cluburilor de tenis din Romnia n anul 2007, dup managerii participani la studiu Situaia este identic i pentru anul 2008, aa cum se vede n diagrama din figura nr. 4. 8.

Fig. nr. 4. 8.Diagrama de comparaie a scorurilor totale la aprecierea surselor de finanarea cluburilor de tenis din Romnia n anul 2008, dup managerii participani la studiu.

22

Lucrurile stau la fel i n anul major de criz 2009, dup cum se poate remarca prin inspecia vizual a imaginii din figura nr. 4. 9.
Surse de finanare a cluburilor de tenis n anul 2009
Alte surse Donaii 5

13

Sponsorizri

22

Subvenii de la stat 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90

92 100

Fig. nr. 4. 9. Diagrama de comparaie a scorurilor totale la aprecierea surselor de finanarea cluburilor de tenis din Romnia n anul 2009, dup managerii participani la studiu Succesul sportiv asigurat prin coordonarea activitilor la nivelul cluburilor sportive este direct proporional cu potenialul managerial al conductorilor sportivi din lotul investigat.

Fig. 4.10. Diagrama de dispersie a relaiilor dintre succesul sportiv prin coordonare i potenialul managerial CPI a managerilor sportivi participani la studiu (r = 0,47, p = 0,02)

23

Succesul activitii sportive realizat prin control este direct proporional cu potenialul managerial, cum se poate remarca n figura nr. 4. 11.

Fig. nr. 4. 11. Diagrama de dispersie a relaiilor dintre succesul sportiv prin controlul activitilor i potenialul managerial CPI a managerilor sportivi participani la studiu (r = 0,60, p = 0,002) Managerii care apreciaz mai mult strategia ca aspect ala managementului sportiv, au i un numr mai mare de secii sportive la cluburile lor. Aceasta este semnificaia diagramei din figura nr. 4. 12.

Fig. nr. 4. 12. Diagrama de dispersie a relaiilor dintre succesul sportiv datorit strategiei i numrul de secii sportive n club declarat de managerii sportivi participani la studiu (r = 0,33, p = 0,11)

24

Concluzii i propuneri

Studiul de fa realizat pe baza celor dou chestionare specializate a surprins multiple aspecte ala managementului sportiv din cluburile de tenis din Romnia. Astfel, potenialul managerial evaluat cu scala potenialului managerial (MPS) a inventarului de personalitate California (CPI) a lui Harisson Gough arat c n contextul tenisului de mas, managerii femei dein un potenial de conducere mai ridicat dect brbaii. Acest rezultat este n contradicie cu valorile normative rezultate din studiul de validare a CPI pentru populaia din Romnia (Pitariu, 1995, pag. 27). Conform acestor date, subiecii de gen masculin au un potenial managerial mai ridicat (media de 19,60 puncte la scorurile brute) cu aproximativ trei puncte dect subiecii de gen feminin (media de 16,36 puncte). Este posibil ca aceast situaie s fie specific doar managerilor din domeniul sportiv i nu managerilor n general. O diferen semnificativ am constatat ntre performanele concrete ale managerilor n funcie de nivelul competiional, managerii de nivel olimpic au organizat un numr mai mare de competiii sportive n domeniul tenisului de mas. Potenialul managerial al conductorilor sportivi difer semnificativ i n funcie de jude. n acest sens conduc cu cele mai ridicate scoruri la scala MPS a chestionarului CPI, managerii sportivi din judeele Arge i Sibiu, iar cei din judeul Covasna se afl pe ultimul loc. Rezultatele obinute n competiiile sportive sunt condiionate n mod clar de potenialul managerial al conductorilor sportivi. Activitatea managerial a conductorilor sportivi este validat prin numrul de competiii organizate la nivel de copii, juniori i seniori, care, la rndul lor asigur baza necesar pentru succesul seciilor i cluburilor sportive n competiiile naionale i internaionale. Foarte atractiv pentru mobilizarea sportivilor la competiii s-a dovedit a fi valoarea premiilor. Participarea sportivilor la competiii depinde de importana i nivelul acestora. n acest sens, competiiile de nivel superior atrag un numr mai mare de participani. Dintre rezultatele mai semnificative ce au rezultat din analiza statistic inferenial a datelor obinute cu cele dou chestionare, menionm doar cteva. Evaluarea calitii managementului obinuit precum i a managementului crizei sunt concordante pentru cele trei nivele; club, la nivel judeean i la nivel naional.

25

Managementul prin controlul i coordonarea activitilor la nivelul clubului este direct proporional cu potenialul managerial raportat de participanii la studiu. Calitatea managementului este ameliorat prin creterea nivelului educaional al conductorilor de cluburi sportive, cei cu coal mai mult avnd capaciti organizatorice superioare. Un alt factor care influeneaz pozitiv calitatea managementului sportiv est dat de vechimea n activitatea sportiv i respectiv de vechimea n funcia sportiv. Cei cu mai mult experien au performane manageriale superioare. Capacitatea managerilor sportivi din lotul investigat de a atrage donaii i sponsorizri pentru cluburile lor este invers proporional cu vrsta. Aceasta nseamn c vrsta nu este peste tot o virtute, n plan financiar managerii tineri se descurc mai bine. Valoarea cercetrii este susinut i de indicii de fidelitate intern Cronbach de peste 0,70 ceea ce arat c instrumentul utilizat MPS msoar cu precizie rezonabil ceea ce-i propune s evalueze, anume, potenialul managerial al conductorilor sportivi din domeniul tenisului de mas.

Propuneri Datele obinute pledeaz pentru necesitatea perfecionrii pregtirii manageriale a conductorilor sportivi din Romnia, att n domeniul abilitilor financiare, ct i a celor organizatorice.
-

necesitatea perfecionrii pregtirii manageriale a conductorilor sportivi din

Romnia, att n domeniul abilitilor financiare, ct i a celor organizatorice; - perfecionarea continu a managerilor sportivi prin schimburi de experien cu departamentele de organizare a competiiilor de tenis de mas din alte tri cu tradiie n acest sport; - participarea managerilor la cursuri de specialitate n domeniul managementului sportiv; - mbuntirea bazei materiale prin dotare corespunztoare, n vederea organizrii n condiii optime a competiiilor sportive de tenis de mas, respectnd cerinele regulamentului internaional; - atragerea altor surse de finanare pentru susinerea activitii de tenis de mas.

26

Anexa 1: Chestionarul utilizat pentru studiul practic

V rugm s rspundei la acest chestionar, care are ca scop obinerea de informaii pentru evaluarea situaiei managementului competiiei sportive din Romnia.
1. Cum apreciai nivelul managementului practicat n Romnia la nivelul cluburilor sportive? - n clubul sportiv n care lucrai - n general, la nivel de ar
Folosii urmtoarea scal: 5 foarte bun; 4 bun; 3 satisfctor; 2 slab; 1 nesatisfctor;

2. Cum apreciai capacitatea managementului de la nivelele urmtoare, de a face fa crizei economice manifestate n 2009 n Romnia. - La nivel de MTS - La nivelul DJTS - La nivelul cluburilor sportive
Folosii urmtoarea scal: 5 foarte bun; 4 bun; 3 satisfctor; 2 slab; 1 nesatisfctor;

3. Apreciai importana urmtoarelor elemente la succesul organizrii unei competiii de ctre clubul dumneavoastr (Alegei o singur celul pentru fiecare afirmaie):
ELEMENTE 1.Elaborarea unei strategii pentru desfurarea competiiei 2. Coordonarea aciunilor i a personalului implicat n organizarea competiei 3. Controlul activitilor desfurate pentru pregtirea competiiei 4. Asigurarea bugetului necesar desfurrii competiiei Foarte important Important Neutru Mai puin important Neimportant

4. Considerai c baza material de care dispuneti este corespunztoare pentru organizarea competiiilor? (Bifai tipul de afirmaie) 1. Deloc corespunztoare 2.Necorespunztoare 3.Mediocr 4.Corespunztoare 5.Foarte corespunztoare

27

5. n ce masur baza material influeneaz rezultatele unei competiii? (Bifai tipul de afirmaie) - Foarte mare - Mare - Moderat - Foarte mic 6. Apreciai importana urmtoarelor elemente care compun baza material, la succesul unei competiii desfurate (Alegei o singur celul pentru fiecare afirmaie):
ELEMENTE 1.Sala de joc 2. Mesele de joc 3. Mingile de joc 4. Iluminatul 5. Spaiul de joc Foarte important Important Neutru Mai puin important Neimportant

7. Considerai c baza material a clubului dumneavoastr ndeplinete condiiile pentru organizarea competiiilor internaionale? (Bifai tipul de competiie)
1.Turnee internaionale 2.Campionate Europene 3.Campionate Mondiale

8. Crearea i dezvoltarea bazei materiale a clubului dumneavoastr are urmtoarele surse de finanare? (Se va bifa coloana corespunztoare astfel nct totalul surselor de finanare s fie 100%) n anul 2007
SURSE DE FINANARE 1.Subvenii de la stat 2. Sponsorizri 3. Donaii 4. Alte surse, care anume 0 20 % 21- 40% 41 60% 61 80% 81 100%

n anul 2008
SURSE DE FINANARE 1.Subvenii de la stat 2. Sponsorizri 3. Donaii 4. Alte surse, care anume 0 20 % 21- 40% 41 60% 61 80% 81 100%

28

n anul 2009
SURSE DE FINANARE 1.Subvenii de la stat 2. Sponsorizri 3. Donaii 4. Alte surse, care anume 0 20 % 21- 40% 41 60% 61 80% 81 100%

9. Cte competiii interne ai organizat n ultimii 3 ani?


ANUL 2007 2008 2009 COPII JUNIORI SENIORI

10. Considerai c resursele financiare de care dispunei v permit organizarea unor competiii de mare valoare cum ar fi? (Bifai tipul de competiie)
1.Turnee internaionale 2.Campionate Europene 3.Campionate Mondiale

11. Apreciai care din urmtoarele elemente influeneaz participarea sportivilor la competiiile organizate de clubul dumneavoastr:
ELEMENTE 1.Tipul de competiie: - zonal; - naional. 2. Numr de puncte 3. Valoarea premiului 4. Valoarea participanilor Folosii urmtoarea scal: 5 foarte mare; 4 mare; 3 neutr; 2 mic; 1 foarte mic; COPII JUNIORI SENIORI

12. De ct timp lucrai pentru acest club sportiv? ncercuii o variant de rspuns: Mai puin de 1 an 1-5 ani 6-10 ani 11-15 ani Mai mult de 15 ani 13. De ct timp lucrai n domeniul sportiv? ncercuii o variant de rspuns: Mai puin de 1 an 1-5 ani 6-10 ani 11-15 ani Mai mult de 15 ani 14. Funcia pe care o deinei n cadrul clubului sportiv -----------------------------------------15. Numele clubului sportiv ---------------------------------------------------------16. Numrul de secii pe discipline sportive din cadrul clubului dvs. :

29

Anexa 2: Chestionarul utilizat pentru evaluarea potenialului managerial

CPI MPS
Instruciuni: Mai jos sunt enunuri cu privire la atitudinile, opiniile, interesele i sentimentele oamenilor. Citii cu atenie fiecare enun i alegei varianta cu privire la felul n care simii i acionai n general. Nu exist rspunsuri corecte i greite la acest chestionar, deci v rugm s rspundei la fiecare enun i s trecei varianta ce vi se potrivete n fia de rspuns n funcie de urmtoarele opiuni: Dezacord total 1 Dezacord parial 2 Indecis, nehotrt 3 Acord parial 4 Acord total 5
Enun 1. Am avut experiene de via foarte ciudate i stranii. 2. n multe privine un om cu venituri modeste e mai fericit dect unul bogat. 3. Majoritatea oamenilor nu ar ezita s mint dac ar ti c acest lucru le-ar aduce avantaje. 4. Iau o atitudine serioas fa de problemele etice i morale. 5. Nu m tem s intru singur ntr-o ncpere unde alte persoane sunt deja angajate ntr-o conversaie. 6. Uneori m simt destul de descurajat. 7. Nu-i condamn pe aceia care ncearc s profite de tot ce se poate n aceast lume. 8. M scol proaspt i odihnit n majoritatea dimineilor. 9. Majoritatea oamenilor ar fi capabili s se foloseasc mai degrab de mijloace ndoielnice pentru a obine un ctig sau un avantaj dect s-l piard. 10. Am observat deseori c mi tremur mna atunci cnd ncerc s fac ceva. 11. Profesorii ateapt adeseori depunerea unui efort exagerat din partea elevilor. 12. Adesea acionez sub impulsul momentului, fr s stau s chibzuiesc. 13. Felul meu de a fi risc s fie neles greit de ctre alii. 14. Am avut prea mult parte de necazuri. 15. n general, nu m amestec n brfele i discuiile grupului din care fac parte. 16. mi place s-i las pe cei din jurul meu s ghiceasc singuri ce intenionez s fac. 17. Dac s-ar ivi ocazia, a putea fi un bun lider (conductor de oameni). 18. Majoritatea oamenilor sunt cinstii, mai ales de teama de a nu fi prini. 19. Majoritii oamenilor nu le place s se expun pentru a-i ajuta pe alii. 20. ncerc cu orice pre s evit ncurcturile. 21. Viitorul este prea nesigur pentru ca s ne putem face planuri serioase de perspectiv. 22. Adesea sunt scit de gnduri inutile, care persist n mintea mea. 23. Cnd preurile cresc nu-i poi condamna pe cei care caut ocazii favorabile pentru a achiziiona tot ce pot la preuri accesibile. 24. De obicei gsesc c viaa merit s fie trit. 25. Cred c majoritatea oamenilor ar fi n stare s mint pentru a-i atinge scopurile. 26. mi vine greu s m comport natural n prezena unor necunoscui. 27. Consider c adesea am fost pedepsit pe nedrept. 28. Niciodat nu am fost un mare consumator de alcool. 29. Cred c de obicei ndeplinesc un rol de conductor n grupul din care fac parte. 30. mi place s organizez ceva i s decid ce s fac fiecare persoan. 31. Succesul este o problem de voin. 32. Pielea mea pare s fie excesiv de sensibil la atingere. 33. Oamenilor li se pare firesc s fac apel la mine cnd trebuie luat o decizie. 34. Am impresia c oamenii nu mai tiu s se distreze ca pe vremuri. Rspuns

30

n continuare v rugm s precizai cteva date socio-demografice: Vrsta ..... ani; Sex: M/F (ncercuii); Ani de coal terminai ...... ani; Ultima coal absolvit ...............................................................

Datele sunt strict confideniale i servesc exclusiv scopurilor de cercetare tiinific.

V mulumesc pentru bunvoin i cooperare!

31