CUPRINS

INTRODUCERE3 Capitolul I Managementul resurselor umane-elemente teoretice...5 1.1. Managementul resurselor umane-concept.6 1.2. Evoluia managementului resurselor umane..8 1.3. Coninutul activitii de conducere a resurselor umane...15 1.4. Particularitile resurselor umane n turism.17 1.5. Rolul conducerii tiinifice a personalului n eficiena firmelor de turism..20 Capitolul II Prezentarea general a hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti22 2.1. Scurt istoric al lanului Holiday Hospitality22 2.2. Prezentarea hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti...24 2.2.1. Situaia juridic..25 2.3. Analiza pieei...27 2.3.1. Oferta hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti.27 2.3.2. Sistemul de rezervri..35 2.3.3. Relaiile cu ageniile de turism..37 2.3.4. Concurena.....38 2.3.5. Clientela hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti.....40 2.4. Circulaia turistic42 2.5. Analiza indicatorilor economico-financiari 45 Capitolul III Managementul resurselor umane n cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti...51 3.1. Structura organizatoric a hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti51 3.2. Recrutarea, selectarea i angajarea personalului hotelului..57 3.3. Analiza posturilor.61 3.4. Evaluarea performanelor angajailor hotelului...67 3.5. Gestiunea carierei personalului....71 3.5.1. Pregtirea profesional...71

3.5.2. Dezvoltarea profesional...74 3.5.3. Planificarea carierei...75 3.5.4. Promovarea personalului...76 3.6. Politica de personal n cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti...76 3.6.1. Eficiena angajailor hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti...77 3.6.2. Motivaia i satisfacia n munc a personalului81 3.6.3. Drepturile i obligaiile angajailor82 Capitolul IV Perfecionarea managementului resurselor umane n cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti..86 4.1. Puncte forte i puncte slabe ale managementului resurselor umane n cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti.86 4.2. Recomandri privind perfecionarea politicii de personal..88 CONCLUZII.93 BIBLIOGRAFIE...95 ANEXE : nr.1 Organigrama95 nr.2 Regulile casei...96 nr.3 Fie de post104 nr.4 Contract individual de munc114 nr.5 Formular de evaluare a performanelor.115

Introducere

Turismul reprezint un fenomen economico social specific civilizaiei moderne, puternic ancorat n viaa societii i influenat de evoluia acesteia. Adresndu-se unor segmente largi i rspunznd pe deplin nevoilor acestora, turismul se detaeaz printr-un nalt dinamism, att la nivel naional ct i internaional. Complexitatea fenomenului turistic plaseaz ntr-o poziie central prestatorul de servicii turistice, obligat s se implice ntr-un fel sau altul n toate celelalte activiti care au atingere cu turismul. De fapt, pentru companiile prestatoare de servicii, activitatea se bazeaz pe competena personalului, una dintre cele mai valoroase resurse ale unei firme de turism fiind resursele umane. Industria hotelier, apreciat n cele mai multe ri ca o activitate autonom, distinct a domeniului turistic, reunete ntr-un sistem coerent toate procesele desfurate n unitile de cazare generate de primirea, sejurul i plecarea cltorului. Coninutul acestui domeniu a evoluat pe msura dezvoltrii capacitilor de cazare i a implicrii lor n activitatea turistic, amplificndu-se cu noi funcii i forme de prestaii. Studierea unei firme de turism se deosebete esenial de cea a unei firme de comer tocmai prin faptul c produsele acesteia sunt de fapt servicii i pentru care prima impresie, dat de ambian, comportamentul personalului este foarte important. Acestea reprezint elemente de materializare a serviciului, mod de punere n practic i realizarea prestaiilor. Lucrarea de fa i propune s abordeze aspecte referitoare la resursele umane ale Hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti, aceast alegere fiind motivat de evoluia favorabil a acestui hotel, care i-a ctigat n cei civa ani de activitate o reputaie remarcabil n domeniul serviciilor. Aceast evoluie se datoreaz n cea mai mare parte introducerii i aplicrii de ctre departamentul de resurse umane a unei politici de personal eficiente, moderne, unde omul este n centrul ateniei. Pentru aceasta s-a pus accentul pe stimularea competenei profesionale, prin provocri intelectuale permanente, prin preocuparea departamentului de resurse umane de dezvoltare a carierelor, ceea ce constituie o motivaie puternic a angajailor. Lucrarea este structurat n 4 capitole astfel : primul capitol abordeaz elemente teoretice privind managementul resurselor umane, cel de-al doilea conine prezentarea

general a Hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti. Al treilea capitol face o analiz a managementului resurselor umane din cadrul hotelului, iar cel din urm conine recomandri ce apar n urma analizei aspectelor managementului resurselor umane din cadrul hotelului. Ultima parte a lucrrii conine rezultatele analizelor efectuate n capitolele anterioare. Schimbrile economice induc modificri n piaa muncii i n structura forei de munc. De-a lungul timpului pentru firmele de servicii din turism s-a produs o modificare de statut a resurselor umane i a avut loc o amplificare a rolului deinut de personalul firmei, n special datorit creterii i diversificrii sectorului teriar n economiile lumii. Se poate constata c cerinele crescnde i tot mai diversificate ale clienilor au dus la realizarea serviciilor de ctre un personal competent, modificarea atrgnd dup sine i un nou nume pentru activitatea n cauz i pentru cel care se ocup cu aceasta : managementul resurselor umane i managerul de resurse umane.

Capitolul I Managementul resurselor umane

Consideraii generale

Managementul resurselor umane ca orice alt domeniu tiinific este rezultatul cercetrii specializate. Desprinzndu-se de managementul general, managementul resurselor umane s-a difereniat i s-a automatizat, restrngndu-i problematica sau obiectul de studiu i n consecin s-a specializat avnd n prezent un loc bine precizat n cadrul managementului general. Managementul resurselor umane este un termen relativ recent, mai modern, pentru ceea ce s-a numit tradiional administrarea personalului, relaiile industriale, conducerea activitilor de personal, dezvoltarea angajailor, managementul personalului, care n perioada anilor 1980-1990 a adus schimbri semnificative n domeniul managementului. Potrivit literaturii de specialitate managementul resurselor umane presupune o abordare sau o tratare total, global interdisciplinar i profesional a problematicii personalului din cadrul unei organizaii. Rspndirea mare a managementului resurselor umane se explic prin eforturile depuse de specialiti de a rezolva unele necesiti acute i prin specificitatea obiectivelor urmrite.1 Managementul resurselor umane este o abordare strategic i coerent a managementului celui mai preios bun al unei ntreprinderi oamenii care lucreaz i care, n mod individual sau colectiv, contribuie la atingerea obiectivelor organizaionale pentru a obine un avantaj comparativ durabil. n plus, fiecare aspect al managementului angajailor trebuie s fie integrat cu managementul afacerii.

Managementul resurselor umane A. Manolescu, Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti 1995, pg.25

1.1.Conceptul de management al resurselor umane

n teoria tradiional a ntreprinderii, salariaii erau privii prin prisma modului n care acetia executau n mod disciplinat anumite operaii de prestabilitate, puneau n micare maini i dispozitive tehnologice. Aa au aprut conceptul de for de munc i mn de lucru. Ceea ce interesa era capacitatea acestora de a pune n oper, conform regulilor, deciziile conductorilor. Conceptul de for de munc desemna totalitatea aptitudinilor fizice i intelectuale pe care omul le utilizeaz n procesul obinerii bunurilor i serviciilor. n regimurile totalitare se fcea mprirea muncii n munc productiv i creator de bunuri materiale pe de o parte i munc neproductiv i personal neproductiv pe de alt parte, cele din urm fiind asociate celor care desfurau activiti de natur intelectual. Orice aciune de perfecionare a forei de munc viza n mod direct capacitatea de a munci mai bine, mai mult. Conceptul de for de munc folosit ntotdeauna la singular desemna ansamblul, masa de oameni. Astfel, individul cu personalitate, nevoi, comportament, viziune specific nu intra n obiectivele conductorilor.1 Managementul resurselor umane presupune mbuntirea continu a activitii angajailor n scopul realizrii misiunii i obiectivelor organizaionale. Exercitarea unui astfel de management necesit drept condiie primordial ca fiecare manager s constituie un model de atitudine comportamental. Astfel, managerul trebuie s preia responsabilitatea procesului, s se implice n fiecare aciune, s discute personal cu angajaii procesele obinute de acetia i s recompenseze rezultatele bune. Aciunile manageriale iau n considerare fiecare salariat ca o individualitate distinct, cu caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existena unui sistem de evaluare a performanelor, de stimulare a angajailor i de recompensare a rezultatelor.2 n urmtorul tabel sunt reprezentate diferenele dintre teoria tradiional a ntreprinderii i managementul resurselor umane n ceea ce privete concepia despre personal a fiecreia dintre cele dou.

Elemente de
1 2

Teoria tradiional a

Managementul resurselor

Managementul resurselor umane R. Mathis, P.C.Nica, C.Rusu, Ed Economic, Bucureti 1997,pg. 3 Managementul resurselor umane R. Mathis, P.C.Nica, C.Rusu, Ed. Economic, Bucureti 1997, pg.4

caracterizare Noiuni folosite Categorii de caracter discriminatoriu Modul de abordare al personalului de ctre manageri Principiul fundamental de salarizare Activitatea de evaluare a performanelor Stimularea iniiativei salariailor

ntreprinderii Fora de munc, mna de lucru munc neproductiv, creatori de bunuri materiale n mod global, ca mas de oameni capabili s munceasc n funcie de munca depus Nesemnificativ, formal Absent, iniiativ luat drept afectare a autoritii efilor

umane Resurse umane

ca individualiti, cu personalitate, nevoi, comportamente, viziuni n funcie de rezultatele obinute esenial susinut i promovat prin sisteme de salarizare

Acest sistem urmrete o colaborare permanent a angajailor pentru mbuntirea calitii produselor i a serviciilor oferite de ntreprindere, calitatea funcionrii acesteia i a obiectivelor sale n scopul asigurrii viabilitii i profitabilitii pe termen lung n acord cu exigenele.1

1.2. Evoluia managementului resurselor umane

Managementul resurselor umane R. Mathis, P.C.Nica, C.Rusu, Ed. Economic, Bucureti 1997, pg.4

De-a lungul anilor, activitatea de conducere a resurselor umane a evoluat de la simpla nregistrare contabil a activelor umane, pn la abordarea contemporan din punct de vedere psihosocial, al oamenilor dintr-o organizaie. Aceast evoluie a fost influenat de o serie de factori. Apar legi i regulamente guvernamentale de care o ntreprindere trebuie s in cont: securitate i asisten medical, preocuparea pentru mediul nconjurtor. Participarea tot mai mare a femeii pe piaa muncii a solicitat preocupri speciale legate de programe de asisten pentru ngrijirea copiilor. De asemenea, vrsta forei de munc a dus la necesitatea elaborrii unor strategii privind pensionarea. Un alt factor cu aciune n domeniul resurselor umane l reprezint computerizarea, care a nlocuit un important volum de munc destinat unor activiti administrative i a nceput s fie tot mai mult folosit n pregtirea angajailor.1 Pe parcursul timpului, pot fi identificate sau individualizate diverse periodizri sau etape de dezvoltare care reprezint stadii n evoluia funciei de personal sau n definirea coninutului managementului resurselor umane. Una din variantele de periodizare prezentat n literatura de specialitate cuprinde etapele : empiric etapa bunstrii sau prosperitii administrarea personalului managementul personalului managementul resurselor umane.

Etapa empiric este caracteristic celor mai vechi timpuri i include preocupri n domeniu pn la sfritul secolului al XIX-lea. Proprietarul este unicul deintor al capitalului i organizator al muncii. Aceast etap se bazeaz pe intuiie, tradiie i experien. Activitile se desfurau prin ncercri repetate, fr programare i pregtire prealabil, rezolvarea problemelor fcndu-se din mers pe msura apariiei lor, urmrinduse adaptarea la situaiile care survin la un moment dat.2 Conform lui Reinhard Blum, este etapa ntreprinztorului tradiional patriarh tat de familie n sensul antic de stpn al casei. n prezent, aceast relaie se ntlnete n administraia statal unde statul are obligaii fa de salariaii si i n ntreprinderile
1 2

Conducerea resurselor umane Coord. R. Emilian, Ed. Expert, 1999, pg.216 Managementul resurselor umane A. Manolescu, Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti 1995, pg.38

familiale i japoneze, unde ucenicii sunt angajai pe via, subordonndu-se necondiionat obiectivelor ntreprinderii.1 Etapa bunstrii sau prosperitii este caracterizat printr-un proces de dublare, deoarece latura tehnico-organizatoric a activitii este lsat tot mai mult pe seama unor funcionari ai capitalului care nu dein capitalul. Acetia se ocup de mbuntirea condiiilor de munc, asigurarea unor faciliti (cantine, programe medicale, indemnizaii de boal). Proprietarii devin tot mai contieni de necesitatea lurii n considerare a problemelor de personal introducnd, dup cum se exprim Wayne F. Cascio, principiile bunstrii i educaiei n cadrul obiectivelor generale ale organizaiei. Administrarea personalului este o etap de dezvoltare a funciunii de personal care poate fi localizat n timp n perioada dintre cele dou rzboaie mondiale. Apar noi cerine n domeniul resurselor umane datorit creterii mrimii organizaiilor i complexitii activitilor. Dezvoltarea sindicatelor i a legislaiei muncii din perioada anilor '30 a dus la implicarea tot mai mare a organizaiilor n negocierile colective, n administrarea acordurilor n munc i rezolvarea revendicrilor angajailor. Dup cum subliniaz numeroi specialiti n domeniu, cum ar fi George T. Bondreau, dezvoltarea legislaiei muncii de la sfritul anilor 30 i lipsa de for de munc din timpul celui de-al doilea rzboi mondial au creat noi cerine pentru dezvoltarea managementului de personal. S-au intensificat preocuprile n legtur cu urmtoarele aspecte : studiul factorilor de ambian sau uzuali; determinarea ritmurilor de munc; organizarea regimului de munc i odihn; constituirea grupurilor de lucru. Au nceput s se organizeze compartimente de personal n cadrul fiecrei organizaii ca suport administrativ pentru asigurarea cu personal. Primii administratori de personal au avut ca sarcin, dup cum menioneaz John M. Ivancevich i William F. Glueck, s fac legtura ntre muncitori i supervizori.2 Managementul personalului a fost mprit n dou faze. Una de dezvoltare, specific celui de-al doilea rzboi mondial i a anilor 50, cnd reconstrucia postbelic, accelerarea schimbrilor tehnologice precum i internaionalizarea crescnd a economiei au creat condiii deosebit de favorabile pentru dezvoltarea funciei de resurse umane. Se acord prioritate problemelor de recrutare, remunerare, relaiile cu partenerii sociali. ncepe

1 2

Managementul resurselor umane A. Manolescu, Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti 1995, pg.38 Managementul resurselor umane A. Manolescu, Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti 1995, pg.39

s se asigure perfecionarea unor categorii mai largi de lucrtori i acordarea de consultan sau consiliere n legtur cu raporturile de munc. Faza matur este specific anilor 60 - 70, caracterizndu-se printr-o abordare mai larg a problematicii resurselor umane, printr-o implicare mai mare a managerilor de personal n strategia resurselor umane. Se perfecioneaz metodele i tehnicile de selecie, pregtire i evaluare a programului. Introducerea unui sistem elaborat de legislaie a muncii ofer mai mult autoritate i responsabilitate specialitilor cu probleme de personal i aduce n prim plan necesitatea pregtirii corespunztoare a acestora. De asemenea, se introduc programe de dezvoltare a organizaiilor n general, precum i de mbuntire a coninutului muncii sau a posturilor n special. Managementul resurselor umane prima faz Aceast etap este caracteristic anilor 80 cnd n universitile americane apare conceptul de managementul resurselor umane. Preocuprile acestei perioade sunt tot mai mult orientate spre determinarea dimensiunii umane a schimbrilor organizaionale, spre acordarea unei atenii sporite implicrii angajailor, precum i spre integrarea strategiilor din domeniul resurselor umane n strategia global a organizaiei. Funciei de personal i se acord acelai statut ca i celorlalte funcii ale organizaiei. Se nregistreaz o diminuare a activitii sindicale mai mult din motive structurale dect din cauza constrngerilor legislative. Are loc o nou restructurare a funciei de personal prin includerea n cadrul acesteia a unor activiti ca : planificare i dezvoltarea carierei, motivarea personalului, recompensa legat de performan, securitatea i sntatea angajailor.1 A doua faz s-a declanat la nceputul anilor 90, cnd s-a evideniat necesitatea promovrii avantajelor numai n echip i a climatului de consens. Se acord o importan deosebit problemelor de motivare i comunicare, i unor concepte relativ noi cum sunt : managementul recompensei, managementul culturii, plata legat de performana sau dezvoltarea managementului. Este relativ contribuia deosebit de important a activitii de personal i a strategiilor i politicilor din domeniul resurselor umane la succesul organizaiei, precum i importana pregtirii specialitilor n domeniul respectiv.2 Parcurgnd etapele i fazele de dezvoltare a managementului resurselor umane se poate constata c funcia de personal a evoluat i a mbuntit coninutul i i-a sporit
1 2

Managementul resurselor umane A. Manolescu, Ed. Didactic i Pedagogic , Bucureti 1995, pg.42-43 Managementul resurselor umane A. Manolescu, Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti 1995, pg.43

10

domeniile de preocupri, astfel : funcia de personal a devenit o funcie strategic legat de dezvoltarea viitoare a organizaiei, s-a trecut la rezolvarea problemelor de personal dintr-o perspectiv mai larg, au aprut cerine noi fa de personalul care-i desfoar activitatea n cadrul departamentului resurse umane (pregtire superioar, capacitate de negociere), s-a lrgit sfera instrumentelor folosite.1 O parte dintre aceste etape au fost studiate n cadrul unor coli, dintre acestea remarcndu-se : coala clasic Primele preocupri privind managementul tiinific s-au manifestat la sfritul secolului trecut, cnd Frederich W. Taylor a criticat practicile tradiionale de management. Primele concluzii l-au condus la punerea bazelor tiinei managementului, el fiind fondatorul acestei tiine. Prin metodele pe care le propune se observ c este un duman nverunat al risipei de timp. Taylor ajunge la concluzia c gradul de ataament i de participare a muncitorilor n producie e direct proporional cu prerea i ncrederea pe care el o are c va fi recompensat n mod corespunztor contribuiei pe care o va aduce la realizarea obiectivelor. Taylor are o serie de limite i caracterizeaz muncitorul ca fiind o persoan care reacioneaz numai la stimulente materiale.2 Henri Foyol e considerat adevratul printe al managementului modern care precizeaz funciile ntreprinderii (tehnic, comercial, financiar, contabil, de securitate i managerial ). Idei ce caracterizeaz coala clasic : preocuparea pentru elaborarea unor principii tiinifice de management care s considerarea principiilor tiinifice de management ca fiind universal valabile, considerarea organizaiei ca un sistem indus, neglijnd raporturile acesteia cu abordarea mecanicist a structurii organizatorice prin luarea n considerare constituie ghiduri cu activitate practic ; indiferent de obiectul condus ; mediul ; numai a relaiilor formate ce decurg din documentele de consemnare a structurii organizatorice ;
1 2

Managementul resurselor umane A. Manolescu, Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti 1995, pg.44 Managementul organizaiei T.Zorlenan,E.Burdu,G.Cprrescu, Ed. Economic, Bucureti 1998, pg.43

11

ignorarea aspectelor umane ale conducerii.1

coala sociologic (behaviorist, a relaiilor umane) A aprut n urma criticilor aduse reprezentanilor colii clasice a cror abordare formal i mpiedic s vad n aceasta o cale de cretere a eficienei Friedman : motorul uman nu poate fi comparat cu un motor cu ardere intern i trebuie avut n vedere atitudinea omului n raport cu propria-i munc. Reprezentani : E. Mayo, Gh. Argyris, G. Handy, H. Maslow, D. McGregor. Ei situeaz resursele umane pe primul plan n procesul de management, stabilind o serie de principii, reguli, metode care s asigure punerea n valoare la un nivel superior a potenialului uman. E. Mayo arat c munca industrial, fiind o activitate de grup, dorina de a fi apreciat de colegi e deseori mai important dect condiiile remunerrii. n 1960 Douglas McGregor a elaborat conceptele de Teoria X i Teoria Y n lucrarea The Human Side of Enterprise. n realitate, acestea reprezint seturi de propuneri care subliniaz atitudinile i credinele conductorilor, filozofia acestora cu privire la comportamentul lucrtorilor.2 Teoria X presupune c muncitorilor le displace munca i de aceea ei vor munci efectiv numai ntr-un mediu de lucru puternic controlat : 1. oamenii au aversiune fa de munc i vor face orice pentru a o evita ; 2. deoarece oamenilor le displace munca, managerii trebuie s-i constrng, s-i controleze i s-i dirijeze pentru a se realiza obiectivul organizaiei ; 3. n general, oamenii trebuie condui, deoarece au ambiii reduse i evit responsabilitile; ei sunt preocupai n special de securitate. Rezultatul firesc al acestor presupuneri va fi un mediu de lucru puternic controlat, n care conductorii iau toate deciziile, iar lucrtorii doar primesc ordine. n literatura de specialitate se consider c etapa organizrii tiinifice a muncii, a lui Taylor, constituie o aplicare fidel a Teoriei X a lui McGregor. Teoria Y, pe de alt parte, presupune c lucrtorii accept responsabiliti i muncesc pentru atingerea scopurilor organizaiei, dac astfel i ating scopurile personale : 1. oamenii nu resping instinctual munca, aceasta fiind, de fapt, o parte important a vieii lor ; 2. oamenii vor munci pentru atingerea obiectivelor de care ei se fac responsabili, adic pot folosi autocontrolul ;
1 2

Managementul organizaiei T.Zorlenan,E.Burdu,G.Cprrescu, Ed. Economic, Bucureti 1998,pg. 43 Managementul organizaiei T.Zorlenan,E.Burdu,G.Cprrescu, Ed. Economic, Bucureti 1998,pg. 45

12

3. responsabilitatea pentru realizarea obiectivelor exist n funcie de recompensele care i sunt asociate n acest sens ; 4. adesea, oamenii accept bucuroi responsabilitatea ; 5. angajaii au potenial care s-i ajute n atingerea obiectivelor organizaiei ; 6. n general, organizaiile nu utilizeaz n totalitate resursele umane de care dispun. McGregor afirm c cei mai muli conductori acioneaz n concordan cu Teoria X, dar consider c Teoria Y este mai potrivit i reprezint un ghid efectiv i eficient pentru aciunea managerial. Teoria Y nglobeaz, astfel, ideile curentului relaiilor umane.1

Cmpul Atitudinea fa de munc Sistemul de control Supravegherea Nivel de responsabilitate Potenialul angajailor Folosirea resurselor umane

Teoria X Indiferen Extern Direct Sczut Ignorat Limitat

Teoria Y Implicare Intern Indirect Ridicat Identificat Utilizat

Pornind de la X i Y, Octave Gelenier a elaborat teoria Z ca o combinaie a celor dou.2 coala sociologic se caracterizeaz prin : 1 2

punerea n prim plan a factorului uman ;

Conducerea resurselor umane Coord. R. Emilian, Ed. Expert, Bucureti 1999, pg.45 Managementul organizaiei T.Zorlenan,E.Burdu,G.Cprrescu, Ed. Economic , Bucureti 1998, pg.47

13

scoaterea n eviden a importanei stimulentelor de natur psihosocial ; promovarea unui management participativ ; scoaterea n eviden a elementelor informale.

coala cantitativ Se caracterizeaz prin rigurozitatea abordrii fenomenelor i proceselor de management printr-o fundamentare superioar a deciziilor folosind instrumentarul matematic i static. Preponderena aspectelor de natur cantitativ a mpiedicat luarea n considerare a elementelor calitative care au dus la o abordare insuficient a funciilor managementului. Reprezentani ai colii : A. Kaufman, J. Star. Caracteristicile colii : folosirea conceptelor i metodelor matematice i statice ; abordarea mai ales a funciilor de previziune i organizare.

coala sistemic La baza ideilor st conceptul de sistem care reprezint un ansamblu de elemente organizat pe baza legturilor de intercondiionare.1 n procesul de cunoatere, orice obiect, fenomen sau proces poate fi considerat ca sistem. Principalele caracteristici ale organizaiei ca sistem dinamic, complex sunt : integralitatea care exprim legturile ce se stabilesc ntre elementele ierarhizarea ; dinamismul reprezentat de modificarea n timp a variabilelor sistemului i a finalitatea ca orientare spre atingerea unor obiective ; adaptabilitatea i stabilitatea exprimate de capacitatea sistemului de a se componente ;

legturilor dintre acestea i mediu ;

adapta continuu. Principalele caracteristici ale organizaiei ca sistem dinamic, complex sunt : integritatea, ierarhizarea, dinamismul, finalitatea, adaptabilitatea. Reprezentani : C. Bernard, H. A. Simon, A. Etzioni, R. Jonson, P. Drucher. Modalitatea prin care au urmrit creterea eficienei a fost capacitatea organizaiei de a se adapta la cerinele mediului ambiant (piaa intern i extern), accentul pus pe relaiile dintre elementele de baz ale sistemului, rolul i structura sistemului.
1

Managementul organizaiei T.Zorlenan,E.Burdu,G.Cprrescu, Ed. Economic, Bucureti 1998, pg.47

14

coala contextual A fost fondat i dezvoltat de manageri, consultani i cercettori care au promovat ideea c nu exist o singur modalitate de a conduce, care e cea mai bun n toate situaiile. Au respins ideea formulrii unor principii, metode, tehnici i instrumente universal folosite. Susintorii abordrii contextuale au observat c o anumit structur organizatoric la o anumit firm funcioneaz foarte bine n timp ce eueaz lamentabil la alt firm, aceasta pentru c sunt situaii diferite. n concordan cu abordarea contextual, sarcina principal a managerilor este s identifice situaia particular i mprejurrile particulare ale situaiei, circumstanele i momentului. coala contextual se bazeaz pe principiile, regulile, metodele i instrumentele formulate de celelalte coli recomandnd s se aleag acelea care sunt adecvate situaiei specifice.1

1.3 Coninutul activitii de conducere a resurselor umane

Conducerea resurselor umane ca funcie specializat a managementului este responsabil de desfurarea a trei mari categorii de activiti : activiti strategice ; activiti de consultan ; activiti operaionale.

Activitile strategice au un pronunat caracter creativ i constau n formularea, propunerea i obinerea aprobrii pentru politicile i strategiile de personal al organizaiei, precum i nelegerea i anticiparea consecinelor schimbrilor. Aceste activiti revin directorului de resurse umane. Activitile de consultan au rolul de a acorda asistena, n cadrul organizaiei, celorlali manageri n rezolvarea problemelor legate de personal. Consultanii pot oferi informaii cu privire la planificarea necesarului forei de munc, pot furniza aprecieri referitoare la impactul asupra organizaiei al unor modificri n legea salarizrii, pot oferi sugestii cu privire la dezvoltarea conducerii, la antrenarea i motivarea angajailor. Activitile operaionale revin administratorului de personal, care se ocup de aspecte de rutin, fiind nsrcinai cu gestionarea detaliilor activitii de conducere a
1

Managementul organizaiei T. Zorlenan,E.Burdu,G.Cprrescu, Ed. Economic,Bucureti 1998,pg.47-48

15

resurselor umane, elaborarea fielor de post, nregistrarea personalului, elaborarea procedurilor privind disciplina. Unele activiti de conducere a resurselor umane vizeaz toate cele trei tipuri de specialiti n domeniul personalului. Un exemplu este recrutarea personalului care trebuie s se fac n conformitate cu politica firmei n acest sens, i pot aprea diferene n funcie de compartimentul vizat. Pentru organizarea recrutrii se ntreprind aciuni precum : anunurile de recrutare, organizarea de interviuri.1 Principalele zone asociate cu managementul resurselor umane sunt : Relaiile management sindicate i negociere ; Instruire dezvoltare; identificarea necesarului de instruire i propunerea de soluii de instruire ; Analiza posturilor sarcini, relaii de subordonare; rezultate ateptate, criterii de msurare a performanei i standarde de performan ; Managementul recompenselor evaluarea posturilor ; Planificarea resurselor umane i acoperirea nevoilor prin recrutarea i selecia de personal ; Managementul carierei, inclusiv evaluarea performanelor ; Activiti de consultan ; Relaii de munc : proceduri disciplinare i coercitive ; Politica : definirea i implementarea politicilor cu ajutorul crora activitile menionate mai sus sunt puse n practic.2

1.4 Particularitile resurselor umane n turism

1 2

Conducerea resurselor umane Coord. R.Emilian, Ed.Expert, Bucureti 1999, pg. 215 Conducerea resurselor umane Coord. R.Emilian, Ed.Expert, Bucureti 1999, pg. 216

16

n realizarea activitii turistice, resursele umane constituie un factor ce asigur funcionalitatea celorlalte componente ale ofertei. Factorul uman transform resursele naturale i materiale din poteniale n efective. Volumul i calitatea activitii turistice depind ntr-o msur mare de ncadrarea cu personal, de numrul lucrtorilor i nivelul de calificare al acestora. Evoluia turismului se afl n corelaie direct cu dinamica i structura personalului. Rolul factorului uman crete pe msura sporirii exigenelor consumatorilor fa de calitatea serviciilor, la rndul su dezvoltarea turismului avnd consecine asupra utilizrii resurselor umane prin crearea de noi locuri de munc, determinarea unui nivel mai ridicat de instruire i a unor structuri profesionale pe funcii. Aadar, relaia dintre turism i capitalul uman este complex, de intercondiionare. Turismul imprim muncii prestate n acest sector o sum de caracteristici care se reflect asupra nevoii forei de munc i efectelor folosirii acesteia. Printre cele mai importante trsturi pot fi enumerate : consum mare de munc vie ; rspundere material i moral superioar ; nivel relativ ridicat i complex de pregtire; relaii directe lucrtor client ; sezonalitate accentuat ; utilizarea muncii cu timp parial. Consumul de munc vie este superior altor ramuri cu dimensiuni sau producie apropiat. Necesarul de munc la unitatea de produs este unul dintre cele mai ridicate, ceea ce presupune un numr mai mare de lucrtori i conduce la o productivitate a muncii mai redus. Aceast situaie este rezultatul faptului c mecanizarea i automatizarea au o sfer de aplicare relativ limitat, realizndu-se un numr mic de operaiuni. Rspunderea material i moral ridicat decurge din implicarea nemijlocit a unei pri importante a lucrtorilor din turism n procesul servirii consumatorilor. Rspunderea material este determinat de valorile materiale pe care le au n grij i le gestioneaz. Munca lucrtorilor presupune alturi de realizarea unor elemente de ordin cantitativ volum de servicii prestate, de mrfuri comercializate, numr de turiti servii i ndeplinirea unor cerine de ordin calitativ precum cele legate de nivelul servirii sau gradul de satisfacere a nevoilor consumatorilor. Astfel, lucrtorul din turism are un rol determinant n stimularea cererii, formularea deciziei de cumprare, formarea i meninerea interesului pentru un anumit produs turistic 17

sau destinaie de vacan, unitate hotelier sau de alimentaie, mijloc de transport sau form de agrement i determinarea n acest fel a revenirii turistului. Dezvoltarea turismului i sporirea exigenelor consumatorilor antreneaz o cretere a rspunderii materiale i morale a personalului. Astfel, n procesul de selecie va trebui s se in seama att de pregtirea profesional, ct i de calitile morale ale lucrtorilor n tot ceea ce privete corectitudinea, rbdarea, capacitatea de a descifra trsturile de caracter ale turistului i de a anticipa nevoile acestuia. O alt trstur a lucrtorului din turism, esenial, este pregtirea acestuia la un nivel ridicat i complex, ntruct munca din turism reclam pe lng cunotinele de ordin tehnic, specifice fiecrui sector i un nivel general de instruire i cultur ridicat. Lucrtorul care intr n contact cu turitii strini trebuie s cunoasc o limb de circulaie internaional, s fie n msur s prezinte valorile turistice ale zonei n care i desfoar activitatea, informaiile oferite s fie corecte i utile. Comportamentul lucrtorului din turism trebuie s fie civilizat, elegant, s ntrein un climat destins, relaxant, de ncredere. De asemenea, n perioadele de vrf, acesta este chemat s fac fa solicitrilor de diferite tipuri, ceea ce presupune o pregtire profesional bun i o condiie fizic adecvat. n crearea unei atmosfere agreabile, un rol important l dein nsuirile fizice i inuta care, alturi de celelalte cerine, constituie un criteriu de selecie a personalului. Munca n turism se mai caracterizeaz i prin contactul direct dintre lucrtor i turist prin participarea turistului ntr-o anumit proporie la realizarea serviciului propriu-zis. Participarea nemijlocit a turistului la realizarea prestaiei are o serie de implicaii asupra organizrii produciei i consumului i a necesarului de personal. Pentru aceasta trebuie s se cunoasc piaa, mai ales cererea, pentru specializarea unor angajai pentru aceste activiti. Contactul direct lucrtor client impune exigene sporite n ceea ce privete pregtirea profesional de specialitate i cea psihic a lucrtorului, dar i informarea i educarea turistului. ntre particularitile muncii n turism se nscrie i ocuparea sezonier ce duce la o fluctuaie mare a personalului. Condiiile naturale, organizarea vieii economice i sociale 18

determin variaii semnificative ale circulaiei turistice de la o perioad la alta. Acestea antreneaz oscilaii asemntoare n ocuparea forei de munc cu efecte negative asupra angajailor i a rezultatelor muncii lor, ntruct numrul mare de lucrtori care s fac fa cerinelor din perioadele de maxim activitate reduce exigena privind selecia acestora. De asemenea, fluctuaia mare a personalului reduce nivelul satisfaciei n munc a lucrtorilor din cauza veniturilor mai reduse i ncurajeaz migraia spre sectoarele cu activitate permanent, sporind complexitatea problemelor crora trebuie s le rspund politica n domeniul resurselor umane. Specificitatea activitii turistice genereaz practicarea n msur mai mare dect n alte sectoare a muncii cu timp parial, a modelelor flexibile ale ocuprii personalului. Este vorba de angajri n week-end, cu prilejul diverselor evenimente sau srbtori, pentru anumite activiti (ghizi, instructori sportivi, erpai). Aceste formule ntlnite tot mai des rspund att nevoilor turitilor, ct i celor ale unor segmente ale populaiei (femei, pensionari, studeni). Cu toate acestea, ele creeaz i dificulti n recrutarea forei de munc, mai ales n situaia muncii n contratimp.1 Alte caracteristici ar mai putea fi feminizarea forei de munc, mobilitatea ridicat datorat altor cauze dect sezonalitatea, angajarea ntregului timp de munc al unei zile. n ansamblul lor, particularitile muncii n turism influeneaz nemijlocit numrul i dinamica lucrtorilor, structura acestora, nivelul productivitii muncii, sistemele de cointeresare i politicile de selecie i recrutare, organizarea pregtirii profesionale.

1.5 Rolul conducerii tiinifice a personalului n eficiena firmelor de turism

Economia turismului R. Minciu, Ed. Uranus, Bucureti 2000, pg. 199-203

19

Managementul tiinific este reprezentat de totalitatea proceselor prin care elementele teoretico-metodologice furnizate de tiina managementului sunt operaionalizate n practica social. Practic, managementul tiinific const n munca zilnic a conductorilor care-i desfoar activitatea la toate nivelurile ierarhice din firm.1 Schimbarea de la regula managementului obinuit spre managementul tiinific include nu numai un studiu a ceea ce este un ritm indicat pentru a face munca i o remodelare a instrumentelor i implementrilor n firm, dar i o schimbare n atitudinea mental a tuturor oamenilor n ceea ce privete munca lor. Cnd devin interesai de managementul tiinific, apar 3 ntrebri n minile oamenilor : - Prin ce principiile managementului tiinific difer n mod esenial de cel al managementului obinuit ? - De ce sunt mai bune rezultatele managementului tiinific dect ale celorlalte tipuri ? - Nu este cea mai important problem aceea a obinerii omului potrivit n fruntea companiei ?2 Managementul tiinific nu se rezum doar la o simpl aplicare a elementelor puse la dispoziie de tiin. Complexitatea i diversitatea situaiilor de management impun din partea conductorilor i un aport creativ pentru a adapta instrumentarul tiinific de management la condiiile concrete ale fiecrei situaii. O alt caracteristic major a managementului tiinific o constituie diversitatea i eterogenitatea sa n ceea ce privete coninutul i modul de manifestare comparativ cu tiina managementului. Managementul tiinific variaz de la o firm la alta, iar n cadrul firmelor variaz la nivel de subdiviziuni organizatorice.3 Caracterul uman ca particularizare a managementului reiese aciunile oamenilor. De aici rezult complexitatea managementului tiinific. Dat fiind diferena dintre comportamentul i modul de a gndi al oamenilor, managerul, prin pregtirea pe care o posed, trebuie s neleag natura uman i s i modeleze pentru a ajunge s-i realizeze obiectivele.4 din deciziile i i dificultatea deosebite ale

1 2

Management O.Nicolescu, I.Verboncu, Ed. Economic, Bucureti 1999, pg.71 Principiile managementului tiinific Frederick W. Taylor, Norton & Company INC NY 3 Management O.Nicolescu, I.Verboncu, Ed. Economic, Bucureti 1999, pg.72 4 Management O.Nicolescu, I.Verboncu, Ed. Economic, Bucureti 1999, pg.72

20

Organizarea tiinific a muncii n turism are ca scop reducerea consumului de munc i fluidizarea activitii, i se concretizeaz n : simplificarea structurilor organizatorice ; reducerea numrului de intermediari ; dezvoltarea i organizarea reelei de uniti pentru a asigura o mai bun perfecionarea sistemului internaional.

acoperire a pieei ; -

n cazul societilor comerciale cu profil turistic, organizarea tiinific a muncii vizeaz : muncii ; organizarea fiecrui loc de munc pentru maximizarea randamentului ; simplificarea circuitului informaiilor ; promovarea metodelor moderne de conducere.1 raionalizarea formaiilor de personal i mbuntirea sistemului de normare a

CAPITOLUL II Prezentarea general a Hotelului Crowne Plaza Flora

1

Economia turismului R. Minciu, Ed. Uranus, Bucureti 2000, pg.210

21

2.1 Scurt istoric al lanului hotelier Holiday Hospitality

Piatra de temelie a celui care va deveni mai trziu lanul hotelier cu cele mai multe hoteluri HOLIDAY INN a fost pus n 1954, la Memphis. Grupul hotelier Holiday Inn, care n prezent se numete Holiday Hospitality, este, potrivit unui studiu de pia, cel mai cunoscut, notorietatea mrcii fiind superioar celei de Mercedes sau American Express. Holiday Hospitality, aparinnd companiei BASS HOTELS & RESORTS din Marea Britanie, funcioneaz independent sau n sistem de franciz, avnd 261 de hoteluri, totaliznd 466 000 camere n aproximativ 60 ri, fiind cel mai mare lan de hoteluri din lume i avnd peste 400 000 de angajai. Compania are o reputaie internaional pentru standardele de un nivel ridicat la toate serviciile oferite oaspeilor si. Urmtoarele mrci nregistrate fac parte din lanul Holiday Hospitality : Inn Select ; Holiday Inn Express serviciu rapid ; Intercontinental Hotels. Crowne Plaza Hotels and Resorts hoteluri de lux pentru sejururi de afaceri, Holiday Inn, inclusiv Holiday Inn Resort, Holiday Inn Garden Court, Holiday care combin afacerile cu plcerea ;

Wallace E. Johnson, un constructor de case, i Kremons Wilson au format un parteneriat pentru a construi hotelurile Holiday Inn. Primul hotel Holiday Inn a fost deschis la 1 august 1952 n Memphis, Tennessee. Acesta a avut 120 de camere, fiecare cu baie, aer condiionat i telefon. Facilitile suplimentare cuprindeau piscin, cuburi de ghea gratuite, parcare gratuit i cuti pentru cini. Copiii sub 19 ani puteau s stea gratuit n camera prinilor lor. Aceste faciliti, dei simple, au fost revoluionare pentru industria hotelier, i de atunci Holiday Hospitality a continuat s-i croiasc drum n industria hotelier. n 1954 s-a format corporaia Holiday Inn of America Inc. Pn la sfritul anului au fost deschise 11 hoteluri Holiday Inn, iar la sfritul anilor 50 erau deja 100 de hoteluri Holiday Inn n Statele Unite ale Americii. 22

Primul hotel Holiday Inn francizat s-a deschis n Clarksdale, Mississippi. n anul 1957 compania a devenit cotat la Bursa de valori i ntreaga ofert a fost vndut din prima zi. Pe 29 iunie 1958 a avut loc marea deschidere a birourilor executive ale lui Holiday Inns of America, ceea ce a marcat nceputul lui Holiday City n Memphis. n 1959 s-a format Holiday Inn Innkeeping School, predecesorul a ceea ce este astzi Holiday Inn University. Cursurile acestei universiti sunt obligatorii pentru toi managerii generali din cadrul hotelurilor Holiday Inn. n 1960 a fost deschis primul hotel Holiday Inn din afara Statelor Unite, n Montreal, Canada. n 1965 a fost introdus sistemul de rezervri Holidex primul din industria hotelier. n prezent acesta reprezint cel mai larg sistem de rezervri din lume care leag toate sistemele de rezervri ale hotelurilor cu 15 birouri de rezervri Holiday Hospitality. Acest sistem are mai mult de 20 de terminale Holidex i 400 de terminale ale liniilor aeriene i ageniilor de voiaj din toat lumea, genernd anual peste 30 milioane de rezervri de camere. Pe 18 martie 1968 s-a deschis primul hotel european Holiday Inn n Olanda. n acelai an, n Statele Unite lanul numra 1000 de hoteluri. n 1974 s-a deschis primul hotel Holiday Inn n Asia, la Kyoto, Japonia. Un an mai trziu, Holiday Inn i-a legat propriul sistem de rezervri Holidex cu sistemele de rezervri ale liniilor aeriene, permind astfel ageniilor de voiaj s fac rezervri direct cu Holiday Inn. Segmentarea mrcii Holiday Inn a nceput n 1983, odat cu introducerea n America a mrcii Holiday Inn Crowne Plaza. n 1997, managementul lanului a transformat Holiday Inn-ul dintr-o singur marc ntr-un portofoliu de trei mrci diferite : Crowne Plaza, Holiday Inn (incluznd Holiday Inn Resort i Holiday Inn Garden Court) i Holiday Inn Express. n anul 1997, numele companiei s-a schimbat din Holiday Inn Wolrdwide n Holiday Hospitality. De asemenea, a fost adoptat un nou logo : un glob care simbolizeaz scopul lui Holiday Hospitality n ntreaga lume. n anul 1998, lanul hotelier Intercontinental este cumprat de compania Bass PLC care a pltit suma de 1395 miliarde dolari i astfel, ncepnd cu 31 martie a aceluiai an, cele 117 hoteluri Intercontinental intr n familia Holiday Hospitality. 23

Tot n 1998, hotelurile Holiday Inn Crowne Plaza din EMEA (Europa, Orientul Mijlociu, Africa) i vor mbunti facilitile i serviciile oferite, funcionnd sub marca Crowne Plaza. n lume exist n prezent peste 140 de hoteluri Crowne Plaza cu circa 40.000 camere. Aezate n special n zone-cheie de afaceri ale oraelor mari sau lng aeroporturi internaionale, hotelurile Crowne Plaza ofer servicii la un standard al calitii foarte ridicat (exist 1500 de standarde ce trebuie aplicate). Acestea au pentru oaspei camere spaioase, room-service non-stop, sli de fitness i faciliti pentru relaxare, restaurante cu servire complet, sli de conferin integral echipate pentru a deservi interesele oamenilor de afaceri.

2.2 Prezentarea hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti

n 1978 s-a deschis Hotelul Flora din Bucureti pentru tratament i geriatrie, hotel care aparinea Companiei Hoteliere Nord, cu capital integral de stat. Hotelul Flora Bucureti avea 155 camere, 2 sli de conferin mici, un restaurant clasic, un bar i o braserie, o piscin i o secie medical a Institutului de Geriatrie i Gerontologie. ntre 1990-1996, hotelul a funcionat sub conducerea statului, fiind preluat n 1996 de ctre Ana Group (S.C.ANA Hotels S.A.). n perioada ianuarie 1997-aprilie 1998, hotelul a fost renovat i modernizat (investiia pentru modernizare a fost de 100 miliarde), deschiderea oficial a noului Hotel Crowne Plaza avnd loc pe data de 10 decembrie 1998 (hotelul a fost repus n funciune nc din data de 23 aprilie 1998). Hotelul este situat ntre Aeroportul Internaional Henri Coand i centrul Bucureti-ului (adresa : Bd. Poligrafiei nr.1, sector 1) ; este aezat convenabil lng Centrul Internaional de Expoziii Romexpo i World Trade Center, fiind destinat turismului de afaceri. Hotelul Crowne Plaza Bucureti dispune de 164 camere (328 de locuri), cu unul sau dou paturi, 8 sli de conferin cu capaciti de pn la 200 de locuri, un restaurant cu buctrie internaional, braserie, bar, cafenea i ofer diverse servicii pentru recreere.

2.2.1.Situaia juridic a hotelului

24

Hotelul Crowne Plaza din Bucureti face parte din societatea S.C. Ana Hotels S.A. din 1996, cu un capital mixt de 112.665.000 aciuni, din care : S.C Ana Group S.A. 81,026 % capital social subscris : 72,475 % vrsat ; S.C. Nord S.A. 18,479 % capital social subscris : 26,807 % vrsat ; Copos Gheorghe 0,378 % capital social subscris : 0,549 % vrsat ; S.C. Ana Pan S.A. 0,088 % capital social subscris : 0,128 % vrsat ; S.C. Ana Co. S.R.L. 0,029 % capital social subscris : 0,038 % vrsat.

Forma juridic S.A. ; nregistrat la Registrul Comerului J40/4267/1996, Cod Fiscal B 468423. Hotelul funcioneaz n baza unui contract de management ncheiat n 1997, pentru o perioad de 5 ani, ntre proprietarul S.C. Ana Hotels S.A., George Copos, i compania BASS Hotels & Resorts. Contractul de management este un act prin care o persoan (mandant) i acord alteia (mandatar) puterea de a produce n contul su unul sau mai multe efecte juridice. Acesta comport, n principiu, puterea acordat mandatarului de a aciona n numele mandantului i de a-l reprezenta din punct de vedere juridic. (Nicolae Lupu Hotelul, economie i management, Edit. All Back, Bucureti, 2000). n practic ns, mandatarul acioneaz n nume propriu, pe contul mandantului i fr s-l reprezinte pe acesta din urm cu adevrat. Varianta de contract de management pe o perioad de 3-5 ani, cum este cazul hotelului Crowne Plaza Bucureti (cu contract de management pe o perioad de 5 ani) ofer posibilitatea suplimentar de renegociere la termen a unor clauze. Mandantul compania Bass Hotels & Resorts furnizeaz nainte chiar de deschiderea hotelului o serie de servicii ca : investitorul ; recrutarea i pregtirea profesional a personalului ; asisten pentru organizarea diferitelor servicii ale hotelului ; aprovizionarea i formarea stocurilor iniiale ; definete i aplic politica de comercializare, programele de publicitate i de stabilirea bugetului i a calendarului activitilor de inaugurare, mpreun cu

relaii publice. Mandatarul S.C. Ana Hotels asigur pe toat durata contractului : utilizarea mrcii Crowne Plaza ; 25

 Bucureti.

publicitatea la nivel de lan, prin integrarea hotelului printre celelalte hoteluri utilizarea sistemului de rezervri Holidex ; promovarea vnzrilor i distribuirea brourii hotelului Crowne Plaza Flora aplicarea politicii comerciale generale a lanului Crowne Plaza ; stabilirea tarifelor i a preurilor, precum i a politicii de credite ; controlul permanent i analiza rezultatelor hotelului Crowne Plaza Flora

Crowne Plaza ;

Bucureti ;

La nivelul gestiunii cotidiene a activitii, serviciile mandatarului constau n : organizarea general a hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti ; gestiunea personalului (angajare, salarizare, pregtire profesional, condiii de munc) ; ncasarea prestaiilor hoteliere ; politica de aprovizionare (alegerea produselor, selecia furnizorilor, negocierea contractelor) ; ntreinerea echipamentelor hotelului ; gestiunea financiar i contabil a hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti.

Practic, compania Bass Hotels & Resorts nu intervine n gestiunea curent, ci particip numai la operaiunile de repartizare a rezultatului brut din exploatare. Contractul de management prevede i condiiile particulare care pot duce la rezilierea sa. Astfel, la modul general, mandatarul poate rezilia contractul dac mandantul nu finaneaz n suficient msur fondul de rulment necesar, nu rennoiete echipamentele uzate, vinde fondul de comer sau patrimoniul imobiliar. La rndul su, investitorul poate rezilia contractul de management dac mandatarul nu-i atinge obiectivele de grad de ocupare, rata rentabilitii, cash-flow, calitatea serviciului. Nivelul procentual al taxei de management se calculeaz n funcie de nivelul rezultatului brut din exploatare obinut.

26

Tabel nr. 2.1. Valoarea taxei de management datorat mandantului

Rezultatul brut obinut din exploatare (USD) Pn n 1.200.000 1.200.000 3.500.000 3.500.000 4.500.000 Peste 4.500.000 Taxa de management - % din profitul brut 5% 5% 7,5 % 10 %

Pe lng taxa de management, hotelul trebuie s mai plteasc companiei Holiday Hospitality o tax de licen care s-a stabilit la 1 % din cifra de afaceri i o tax Holidex pentru rezervrile venite prin sistemul de rezervare a lanului.

2.3. Analiza pieei 2.3.1. Oferta hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti
Hotelul, prin formele de cazare comercial, este tipul de unitate operaional cel mai reprezentativ. n urm cu trei decenii, Aliana Internaional de Turism a stabilit c hotelul este un stabiliment n care, cu condiia plii, voiajorii pot s se cazeze, precum s se hrneasc i s se distreze. Prin urmare spaiile de alimentaie i cele aferente altor prestaii de sub acelai acoperi fac parte integrant din hotel. (Nicolae Lupu Hotelul-economie i management, Edit. All Back, Bucureti 2000). Hotelul Crowne Plaza Flora Bucureti este constituit din : uniti de cazare ; uniti de alimentaie ; uniti ce ofer servicii de agrement i recreere.

Unitatea de cazare

27

Hotelul este destinat clientelei de afaceri i ofer servicii de calitate la cinci stele. Are patru etaje cu un total de 164 de camere- 328 locuri. Camerele pot fi de tip standard, club, apartamente, camere pentru persoane handicapate, apartamente VIP. Corpul de cazare cuprinde : holurile de etaj prevzute cu fotolii i msue joase (pe care se gsesc pliante i materiale documentare despre hotel), oficiile de etaj ale cameristelor, oficiul room-service, spaiile de cazare cu acces pe culoar. Acestea au mrimi standard prevzute n OMT nr.56/1995. Spaiul de cazare cuprinde camera propriu-zis, grupul sanitar i vestibulul. Interiorul este confortabil i modern utilat. Dotarea camerelor respect standardele hotelurilor Crowne Plaza. Toate spaiile de cazare sunt dotate cu aer condiionat, 3 linii de telefon internaional, TV color (anten satelit), minibar, room-service. Toate articolele din camere sunt prevzute cu logo-ul hotelului. Scrisorile de bun venit conin modul n care se poate lua legtura cu managerul de serviciu, ghidul de serviciu indic ora check-in-ului i a check-out-ului, meniul de la room-service, formulare pentru comanda micului dejun, instruciuni de folosire a telefoanelor i ncrcare a acestora, lista cu tarife de la minibar, planul de evacuare. Baia este prevzut cu un sistem de alarm, iar n cazul n care are loc un accident, sosirea ambulanei se face n 3 minute. De asemenea, apartamentele sunt dotate cu seif-uri. Pentru deschiderea-nchiderea uilor se folosesc cartele magnetice.

Tabel nr.2.2 Structura camerelor Hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti : Tipul camerei OSNS Descrierea 1 bed/standard/smoking 1 pat/standard/fumtori 28 Tipul patului queen bed 1,80/2 m Numr de camere 54

OSNN OEXN OEXS TTWS TTWN TWCS TEXS KEXS KEXN XKLS XKLM XDBS TOTAL

1 bed/standard/nonsmoking 1 pat/standard/nefumtori 1 bed/executive/nonsmoking 1 par dublu/nefumtori 1 bed/executive/smoking 1 pat dublu/fumtori 2 beds/twin/smoking 2 paturi single/fumtori 2 beds/twin/nonsmoking 2 paturi single/nefumtori 2 beds/wheel chair/smoking 2 paturi-handicapai/fumtori 2 beds/executive/smoking 2 paturi/fumtori 1 king bed/executive/smoking 1 pat dublu/fumtori 1 king bed/executive/nonsmoking 1 pat dublu/nefumtori 1 king suite/smoking 1 pat dublu/fumtori 1 king suite/nonsmoking 1 pat dublu/nefumtori 2 beds suite/smoking 2 paturi duble/fumtori

queen bed 1,80/2 m queen bed 1,80/2 m queen bed 1,80/2 m twin bed 1,60/2 m twin bed 1,60/2 m twin bed 1,60/2 m twin bed 1,60/2 m king bed 2m/2m king bed 2m/2m king bed 2m/2m king bed 2m/2m king bed 2m/2m

33 club rooms 4 8 28 14 1 2 8 3 6 1 1 VIP 164

Informaii : surse interne ale Hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti.

Tarifele de cazare
Sistemul de tarife este generat de diferenierea acestora pe tipul de camere (single, double, apartamente), regim de ocupare, categorii de clientel (pe cont propriu sau prin intermediari din care individuali sau n grupuri) i perioade de timp (week-end, sezon, extrasezon). De regul, tarifele de cazare afiate (standard rate) sunt cele maximale i reprezint preul nchirierii unei camere. Pentru o camer dubl, preurile sunt diferite, dup cum nchirierea se face la una sau dou persoane.

29

n cadrul voiajelor forfetare oferite de ageniile de voiaj, preul pltit cu anticipare reprezint, de obicei, nchirierea unui loc de cazare ntr-o camer dubl. Dup dorin, o dat cu plata ntregului pre al voiajului, clientul poate opta pentru achitarea unui supliment aferent cazrii n regim single. La baza acestor aranjamente stau tarifele contractuale cu caracter preferenial i confidenial, negociate ntre hotel i agentul de voiaj; tarifele contractuale sunt mai mici dect cele afiate. Tarifele de cazare la Hotelul Crowne Plaza Flora Bucureti se stabilesc n funcie de criteriile economice, factorii cererii i reglementrile legale. Categoria criteriilor economice include acoperirea costurilor, realizarea de profit i grad de rentabilitate, gradul de ocupare, nivelul anterior al tarifelor, situaia economic general, impactul fenomenului inflaionist asupra costurilor, evoluia cursului de schimb i condiiile de plat. Aplicarea cotelor de reducere pentru diferitele categorii de clientel, n condiiile unui anume grad de ocupare, cu fiecare din categoriile de clientel considerate, trebuie s garanteze realizarea obiectivului de tarif mediu realizat. Cotele de reducere se aplic la tariful afiat pltit de clieni pe cont propriu. Tariful mediu real cuprinde niveluri diferite ale tarifelor aplicate pe categorii de clientel i regimuri de ocupare a camerelor. n anul 2000 acesta a cunoscut diferite valori pentru fiecare lun, dup cum urmeaz : Tabel nr.2.3 Tariful mediu real din anul 2000 IAN. 158, 6 FEB. 167, 6 MA R 169, 8 APR. 164, 5 MAI 175, 5 IUN. 176, 6 IUL. 158, 4 AUG . 155,2 SEP. 176, 8 OCT 176, 8 NOV DEC. 173, 2 150,5

Sursa : Departamentul Vnzri al Hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti.

180 170 160 150 140 130
N N T L AR AI G V N O AP R SE P IU FE IU IA AU M O M D EC B C

30

Factorii cererii cuprind aspecte legate de sensibilitatea clientului fa de nivelul tarifelor. n perioada de desfurare a trgurilor i a manifestrilor internaionale de mare amploare, hotelul practic tarifele afiate de sezon, care sunt majorate cu 10% pn la 20%. Acestea se aplic ncepnd cu trei zile nainte de deschiderea oficial a trgurilor, pn a doua zi dup ncheierea acestora. Modalitile de plat acceptate de Hotelul Crowne Plaza sunt : numerar, cri de credit, cecuri de cltorie sau prin virament. Crile de credit prin care se poate face plata sunt American Express, Dinners, Eurocard, Barclay Card, Carte Blanche, Visa, Mastercard. Tarifele sunt pentru o noapte, includ taxa serviciilor i 3% taxa pentru turism, nu includ TVA, includ mic dejun n zilele de vineri, smbt i duminic. Tabel nr.2.4.-Tarifele camerelor la Hotelul Crowne Plaza Flora Bucureti Tipul camerei Tariful (n dolari SUA) Camer single 240 Camer dubl 260 Camer Club single 290 Camer Club dubl 310 Apartament o persoan 340 Apartament dou persoane 360 Apartament prezidenial cu un dormitor 560 Apartament prezidenial cu dou dormitoare 760 Informaia : surse interne ale Hotelului Crowne Plaza. Not : preurile sunt pe noapte i sunt valabile pn la 31.01.2001.

Unitile de alimentaie
Activitatea de restauraie cuprinde urmtoarele uniti operative : Restaurante : La Primavera , care are 114 locuri i teras semiacoperit unde se servete cina ntre orele 18.00 24.00. Preparatele aparin diferitelor buctrii : californian, asiatic, mediteranean, romneasc. Astfel, fiecare sear ofer preparate specifice dup cum urmeaz : luni bufet internaional,mariSavoarea Asiei festin oriental, miercurisear romneasc, joi-noapte caraibian, vineri-specialiti italieneti. Meniurile sunt schimbate n fiecare lun.

31

n fiecare duminic n cadrul restaurantului La Primavera se servete un brunch (breakfast + lunch), mas oferit n sistem bufet cu un tarif fix de 15 USD/persoan. Braseria, cu 73 de locuri i teras unde se poate servi micul dejun ntre orele 6.30 10.30, prnzul i cina ntre orele 22.30 23.30. Cafeneaua vienez amplasat n holul recepiei ; Barul de zi ; Room-service non-stop ; Barul din incinta piscinei.

Alte servicii
Alturi de unitile de alimentaie i corpul de cazare n sistemul prestri de servicii, hotelul mai dispune de : salon de frizerie, coafur, manichiur, pedichiur ; cosmetic ; spltorie, curtorie, clctorie ; magazin de cadouri ; parc auto cu 60 de locuri de parcare ; centru de afaceri ; sli de conferine.

Centrul de afaceri care se afl la dispoziia clienilor ofer servicii de secretariat i telecomunicaii : internet, faxuri, posibilitatea de editare text, publicaii interne i internaionale, sigle sau logo-uri ale companiei care a nchiriat sala, aducerea i livrarea de mesaje sau documente pe parcursul conferinei, informaii despre serviciile de afaceri. Hotelul dispune de 8 sli de conferin, cu pn la 200 locuri, unde se pot organiza diferite evenimente. Tabel nr.2.5. Planul slilor de conferin Numele slii Ballroom Transilvania Muntenia Banat Oltenia Moldova Recepie 200 70 30 Teatru 200 75 20 25 30 Sal de clas 120 55 20 25 Sal de consiliu 50 40 16 16 12 25 Banchet 80 50 Dimensiune 13,8*11,6 7,5*12,5 7,5*5,5 4,2*6,2 4,6*5,5 6,0*7,5 nlime 4,0 2,2 2,2 2,35 2,35 2,35

32

Ballroom 1 Ballroom 2

80 80

100 100

50 50

30 30

40 40

6,90*11,6 6,90*11,6

4,0 4,0

Sursa : Materiale publicitare ale hotelului. De asemenea, slile sunt dotate cu aparatur audio-video, retroproiector, proiector pentru folii transparente, TV color i video, suport pentru proiector, telecomand pentru TV i video, microfon, echipament de sunet, podiumuri. La cerere, se pun la dispoziie posibiliti de teleconferin, de video-conferin, PC-uri i imprimante, posibiliti de traducere simultan prin cti. Pentru cei care vor s locuiasc n hotel pe o perioad mai mare de 30 zile, se pune la dispoziia acestora un pachet de servicii ce conine : cazare n camerele club, toate avnd balcon ; mic dejun inclus ; 20% reducere pentru servicii Food & Beverage ; 30% reducere pentru servicii de spltorie ; 40% reducere pentru telefoanele locale ; 20% reducere pentru telefoanele internaionale ; un masaj n plus sptmnal ; 30% reducere pentru nchirierea mainii la firma Hertz ; acces gratuit la piscin, centrul de fitness, saun i jacuzzi ; transport gratuit cu autobuzul aeroport-ora ; loc de parcare. Aceste servicii au un tarif de 3500 USD pe lun, includ taxele locale de 3% i u conin TVA. n 1993 a fost lansat n Europa de Est i Orientul Mijlociu primul program de fidelizare prin care clienii loiali sunt rspltii, oferindu-li-se beneficii i premii pentru loialitate. Un astfel de program este Priority Club, este un sistem de acordare de puncte pentru fiecare dolar cheltuit pe cazare. Pentru o sum de bani cheltuit ntre 2.500-5.000 $, clientul primete o camer gratis. De asemenea, exist unele faciliti pentru copii : pn la 14 ani mnnc gratuit ;

33

pn la 19 ani pot locui n mod gratuit cu prinii n camer ; a doua camer poate fi pltit la jumtate din preul celei pltite de prini.

n cadrul serviciului de agrement, piscina ofer urmtoarele servicii : saun, jacuzzi, masaj efectuat de personal calificat i centru fitness. Pe lng acestea, hotelul ofer n plus o gam variat de alte servicii reglementate de OMT nr.56/1995 privind ncadrarea pe categorii de confort. Serviciile fr plat constau n : ncrcatul, descrcatul i transportul bagajelor; depozitarea i pstrarea temporar a pstrarea valorilor n seif, pstrarea i restituirea obiectelor uitate ; primirea i distribuirea corespondenei ; acceptarea plii prin cri de credit ; oferirea de informaii turistice i culturale ; servicii comisionar-curier ; acordarea de prim-ajutor n caz de urgen (trusa de prim ajutor); solicitri de taximetre ; curatul i lustruitul nclmintei ; trezirea la ora solicitat ; parcare. acestora ;

Dintre serviciile cu plat se pot enumera : rezervarea de bilete la mijloacele de transport i informaii referitoare la orarul transmiterea de telegrame, faxuri, telexuri, telefoane ; racordarea prin centrala telefonic la serviciul urban i internaional ; copiator xerox ; vnzarea diferitelor publicaii, cartele telefonice ; splat, clcat, curat mbrcminte ; frizerie, coafur, manichiur, cosmetic ; nchirierea de maini i telefoane mobile ; acestora ;

34

nchirieri de jocuri ; teren de tenis.

2.3.2 Sistemul de rezervri

ncepnd cu anul 1956 a fost introdus sistemul de rezervri Holidex primul n industria hotelier aparinnd lanului de hoteluri Holiday Inn. n prezent acesta reprezint cel mai larg sistem de rezervri din lume care leag toate sistemele de rezervri ale hotelurilor cu 15 birouri Holiday Hospitality. Acesta are mai mult de 20 de terminale Holidex i peste 400 terminale ale liniilor aeriene i ageniilor de voiaj din lume, genernd peste 30 milioane rezervri de camere anual. Rezervrile de camere n cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti se fac prin sistemul de rezervri al lanului. Rezervrile trebuie pstrate pn la orele 18.00 din ziua sosirii. Excepiile de la aceast regul o reprezint rezervrile garantate care trebuie pstrate pn n momentul check-out-ului din ziua urmtoare. Hotelurile Crowne Plaza trebuie s accepte unul din urmtoarele moduri de garantare a unei rezervri :

Realizarea unui depozit n avans prin cecuri sau ordine de plat. Depozitul n

avans nu trebuie s depeasc tariful camerei, iar pentru rezervrile fcute prin Holidex, depozitul nu se face pentru mai mult de 9 nopi. Pentru anularea unei rezervri garantate printr-un depozit, procedura de restituire a banilor se stabilete de fiecare hotel. Data limit pn la care se poate anula rezervarea este de 1 9 zile naintea sosirii. Dac anularea se face conform acestei politici, hotelul este obligat s returneze ntreaga sum clientului.

Acceptarea numrului crii de credit folosit pentru realizarea plii. Un numr emis de ctre o agenie de voiaj care a fost preadoptat pentru garantarea

rezervrilor de ctre hotelul Holiday Hospitality.

35

Fiecare hotel trebuie s plteasc un comision ageniilor de voiaj (Travel Agent Commission Programme). n caz de no-show (neprezentare) pentru rezervrile garantate, hotelurile pot debita clienii cu contravaloarea ratei corespunztoare camerei numai pentru prima noapte. Hotelul mai trebuie s se asigure c membrii Priority Club primesc punctele ce li se cuvin. Rezervrile i confirmrile acestora trebuie s includ numele programului (de rspltire a clienilor fideli) i trebuie procesate prin Holidex. Personalul de la rezervri trebuie s introduc toate rezervrile i anulrile n Holidex i trebuie s ofere clientului un numr al rezervrii sau al anulrii. REZERVRILE NEONORATE Cnd o rezervare nu poate fi onorat, exist urmtoarele alternative : Hotelul este obligat de a caza clientul la un alt hotel comparabil cu acesta din punct de vedere al confortului i al facilitilor, i s fie pe ct posibil n zon ; Hotelul trebuie s plteasc clientului cheltuielile de transport i cele aferente telefoanelor care notific mutarea acestuia n alt hotel; General manager-ul trebuie s trimit n decurs de 24 h o scrisoare clienilor care n-au putut fi cazai, prin care s-i cear scuze pentru neplcerile create.

2.3.3 Relaiile cu agenii de turism

O parte din clienii hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti vin aici prin intermediul unor agenii de turism care au contracte de colaborare cu hotelul. Ca volum i valoare a tranzaciilor ct i n coninut, contractul ntre hotel n calitate de prestator i ageniile de turism n calitate de intermediar este tipic pentru activitatea de comercializare n turism.

36

ntr-un astfel de contract se specific tarifele diferitelor tipuri de camere pentru zilele de week-end (vineri, smbt, duminic) i celelalte zile ale sptmnii, i de asemenea tariful public. Tabel 2.6.Exemplu de tarife ale hotelului acordate prin contract unei agenii de turism Tipul camerei Tarif luni-vineri Tarif week-end Camer single 168 USD 120 USD Camer dubl 168 USD 120 USD Camer club single 218 USD 170 USD Camer club dubl 218 USD 170 USD Apartament 268 USD 220 USD Apartament prezidenial negociabil negociabil Mic dejun 16 USD 16 USD NOT : Tarifele sunt valabile pn la data de 31.12.2001 Sursa : Departamentul de vnzri al hotelului. De regul, tarifele contractuale sunt reduse cca. 50% fa de cele afiate. Ex.: tariful public pentru camera dubl 260 USD, tariful contractual de week-end 120 USD, iar cel din timpul sptmnii 168 USD. Tarifele sunt pe noapte i pe camer, includ transportul la/de la aeroport i n centrul oraului, taxa de 3% de dezvoltare a turismului, acces la clubul de sntate, exclud micul dejun i TVA. Aceste tarife sunt oferite n baza unui volum estimat de minim 200 nopi pe perioada contractual. Dac volumul nu este atins, nu se percep penalizri, dar hotelul reanalizeaz o eventual prelungire a contractului. Un contract poate fi ncheiat i pe o perioad de 12 luni. Exist contracte de negociere a condiiilor de cazare pentru grupuri i alte evenimente. Pentru rezervri se ia legtura cu Departamentul Rezervri i se comunic modalitatea de garantare i de plat. O rezervare poate fi anulat pn la ora 16.00 n ziua sosirii, anulrile primite dup aceast or sau neprezentrile sunt taxate cu 100% din tariful primei nopi. Odat acceptate condiiile, contractul este semnat de reprezentantul ambelor pri. Tarif public 240-290 USD 260-310 USD 290-340 USD 310-360 USD 340-360 USD 560-610 USD -

2.3.4. Concurena
37

Activitatea de pia a hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti este marcat de prezena pe pia a unui numr de hoteluri concurente, dup cum sunt prezentate n tabelul nr.2.7. Acionnd n cadrul acelorai piee, acestea intr ntr-o competiie i i disput oportunitile pe care le ofer piaa. Concurena mbrac forma luptei pentru cucerirea pieei, fiecare concurent cutnd s satisfac nevoile clienilor si n condiii superioare celorlali ofertani. n situaia n care hotelurile de pe piaa Bucuretiului se adreseaz acelorai nevoi, oferind servicii similare sau identice, putem vorbi de o concuren direct. La fel ca i hotelul Crowne Plaza Flora Bucureti, hotelurile de 5 stele se adreseaz n primul rnd oamenilor de afaceri sosii n delegaii sau pentru participarea la conferine, ntruniri, congrese i ofer o gam foarte larg i diversificat de servicii. Toate hotelurile de 5 stele i Hotelul Sofitel sunt integrate unor lanuri internaionale renumite care aparin unor grupuri hoteliere situate pe primele locuri n lume : BASS (Hotelul Crowne Plaza i Intercontinental), Accor, Hilton Hotels, Marriot. Unele au activiti de doar civa ani sau au fost integrate recent ntr-un lan internaional i trecnd astfel prin unele transformri. De asemenea, de curnd au fost deschise alte 2 hoteluri, ceea ce va mri concurena. Hotelurile de 3 i 4 stele au o gam mai redus de servicii fa de cele de 5 stele i se adreseaz unor segmente de clientel diferit. Acestea constituie concurena direct.

Tabel nr.2.7. Prezentarea hotelurilor de 3, 4 i 5 stele din Bucureti Hotel Intercontinental Marriot Athenee Palace Hilton Sofitel Lido Bucureti Majestic Continental Stele Camere 5 5 5 4 4 4 4 4 423 402 272 203 126 446 74 53 Tarif single 228 USD 159 USD 220 USD 206 USD 215 USD 195 USD 195 USD 170 USD Tarif double 224 USD 199 USD 250 USD 289 USD 235 USD 225 USD 240 USD 200 USD Adres Bd. Blcescu nr.4 Calea 13 Septembrie nr. 90 Str. Episcopiei nr. 1-3 Bd. Expoziiei nr. 2 Bd. Magheru 5-7 Calea Victoriei 63-81 Str. Academiei nr. 11 Calea Victoriei nr. 56

38

Lebda Ambasador Capitol Bulevard Caro - Club Erba Helveia Minerva

4 3 3 3 3 3 3 3

127 214 80 89 28 70 30 88

68 USD 110 USD 80 USD 75 USD 110 USD 100 USD 60 USD 120 USD

75 USD 135 USD 100 USD 130 USD 130 USD 110 USD 150 USD 150 USD

Bd. Biruinei nr. 3 Bd. Magheru 8-10 Calea Victoriei nr. 29 Bd. M. Koglniceanu nr. 1-3 Str.B.Vcrescu nr.164A Str. Av. Al. erbnescu nr.2-7 P-a Aviatorilor nr. 13 Str. Ghe. Manu nr. 2-4

Sursa : Ghidul hotelier al Romniei. Not : Tarifele sunt valabile pn la data de 31.12.2001. Dup cum reiese din tabel, se observ preuri mult mai sczute, promoionale, practicate de Hotelul Marriot ca urmare a recentei sale inaugurri n Romnia. Apartenena acestor hoteluri la unele lanuri hoteliere de notorietate le confer credibilitatea clienilor strini, datorit sarcinilor prestate la un nivel ridicat, dotrilor materiale i a facilitilor oferite.

2.3.5. Clientela
Cunoaterea clientelei are la baz culegerea sistematic zilnic a informaiilor referitoare la : originea clienilor (ara de provenien) ; mijlocul de transport utilizat ; tipul clientelei (individual sau de grup, cu sau fr rezervare, VIP, client obinuit) cine a efectuat eventuala rezervare (o agenie de voiaj, clientul nsui) ; sursa de informare cu privire la existena hotelului. Culegerea informaiilor se face prin completarea de ctre fiecare client a fiei de anunare a sosirii i plecrii turitilor n conformitate cu Normele cu privire la accesul, evidena i asigurarea securitii turitilor n structurile de primire turistice, aprobate prin H.G.R. nr. 41/1996, precum i printr-un chestionar de satisfacie (pentru testarea opiniei turitilor cu privire la calitatea serviciilor oferite) puse la dispoziie n camer.

39

Printre motivele voiajului i sejurului oaspeilor hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti se pot enumera: afacerile, vacana (sejur i tranzit), deplasri sportive. Cei mai numeroi clieni sunt cei care au ca motiv principal afacerile i motivele profesionale reuniuni, misiuni diverse, trguri, congrese, colocvii, seminarii, ntlniri profesionale, care regrupeaz toate sejururile n interes de serviciu. n rndul clientelei de afaceri sunt cuprinse cadrele superioare, practicanii unor profesiuni liberale (ageni de vnzri, reprezentani comerciali, comis-voiajori), patronii, dar i camionagii. Clientela de afaceri se dovedete foarte sensibil la eficacitatea sistemelor de rezervare i la confortul oferit de echipamentele disponibile. Sunt preferate hotelurile de lan, al cror produs standard i este cunoscut, i manifest receptivitate la formulele de fidelizare propuse de lanurile hoteliere. De asemenea, serviciile de alimentaie sunt destinate i persoanelor din afara hotelului, la fel i slile de conferine care gzduiesc emisiuni de televiziune, spectacole, evenimente particulare. Dup ara de provenien, clienii hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti sunt din Marea Britanie, Frana, Germania, Benelux, Italia, Spania, Orientul Mijlociu, S.U.A., Africa, Japonia.

Tabel nr.2.8. Ponderea turitilor strini cazai n hotelul Crowne Plaza Flora Bucureti n anul 2000

40

Marea Britanie Frana Germania Benelux Italia Spania Alte ri europene Orientul Mijlociu SUA / Canada Alte ri americane Africa Japonia Asia / Pacific

16,20 % 6,50 % 16,70 % 8,50 % 4,50 % 0,70 % 29,80 % 4,50 % 8,10 % 0,20 % 0,50 % 0,90 % 0,20 %

Figura nr.2 Reprezentarea grafic a sosirilor de turiti strini

41

Ponderea turitilor strini n anul 2000

Marea Britanie Franta Germania Benelux Italia Spania Alte tari europene Orientul Mijlociu SUA / Canada Alte tari americane Africa Japonia Asia / Pacific

2.4. Circulaia turistic

Indicatorii turismului surprind i redau ntr-o exprimare sintetic, matematic, informaii cu privire la diferite aspecte ale activitii turistice, informaii utile pentru msurarea fenomenului i a efectelor sale pentru anticiparea tendinelor de evoluie. Elaborarea i diversitatea indicatorilor sunt condiionate de existena unor surse primare de culegere a datelor, a unor metode i tehnici de lucru adecvate. Gradul de ocupare este considerat o rat fundamental a crui determinare se face raportnd numrul de camere ocupate la numrul de camere disponibile. Valorile gradului de ocupare realizat n cei trei ani analizai au fost diferii fa de valorile previzionate, dup cum urmeaz :

42

Tabel nr.2.9. Gradul de ocupare

Realizat 40,40 % 56,32 % 67,3 %

Previzionat 50,92 % 60,5 % 62,5 %

Anii 1998 1999 2000

Dup cum se poate observa, gradul de ocupare a avut o cretere continu, aceasta datorit succesului de care se bucur hotelurile lanului Crowne Plaza n lume. n anii 1998 i 1999 nu s-a realizat atingerea obiectivelor n ceea ce privete rata de ocupare n hotel, acest lucru realizndu-se totui n anul 2000, cnd s-a depit gradul de ocupare previzionat cu aproape 5 procente. Tabel nr.2.10. Calcularea indicatorilor relativi : Anii Valoarea gradului de ocupare 199 8 199 9 200 0 Din tabel se poate observa c s-a nregistrat pe ntreaga perioad un indice medial dinamicii supraunitar, ceea ce indic o situaie favorabil i un ritm de cretere aferent, subunitar, dar pozitiv. Aceast situaie indic o cot de pia n cretere a hotelului, poziia favorabil pe care o deine pe piaa hotelier bucuretean. n anul 2000, gradul de ocupare a cunoscut diferite valori dup cum urmeaz : Tabel nr.2.11 Evoluia gradului de ocupare din anul 2000 Luna Grad oc % Ian 49, 3 Feb 58, 6 Mar 64, 3 Apr 63, 3 Mai 84, 9 Iun 78, 3 Iul 64, 5 Aug 58, 9 Sep 88, 7 Oct 75, 2 Nov Dec 69, 52,2 6 40,40 56,32 67,3 Indicele dinamicii cu baza fix Ii / 1 1 1,39 1,66 1,39 1,19 Indicele dinamicii cu baza n lan Ii / I-1 Ritmul de cretere cu baza fix Ri / 1 0 0,39 0,66 Ritmul de cretere cu baza n lan Ri / I-1

0,39 0,19

43

Din evoluia gradului de ocupare lunar reiese c lunile cu cele mai mici valori sunt ianuarie i decembrie, acest fapt avnd ca explicaie o diminuare a activitii oamenilor de afaceri datorit srbtorilor de iarn din aceast perioad. Cele mai mici valori ale gradului de ocupare s-au nregistrat n lunile iulie 78,3 % i septembrie 88,7 %. Figura 3 Reprezentarea grafic a evoluiei gradului de ocupare
100,00% 80,00% 60,00% 40,00% 20,00% 0,00%
Iu l Au g Ia n Fe b M ar Ap r M ai Iu n Se p O ct N ov De c

Gradul de ocupare

Tabel nr.2.12 Evoluia comparativ a ultimului trimestru 1999 i 2000 Luna 1999 2000 Octombrie 78,54 % 75,2 % Noiembrie 73,50 % 69,6 % Decembrie 54,9 % 52,0 % Sursa : Departamentul de vnzri al hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti. Comparnd ultimul trimestru al celor doi ani, putem observa c n anul 1999 s-au nregistrat valori mai mari dect n anul 2000, cu 2 4 procente. Numrul de turiti care au beneficiat de serviciul de cazare al hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti a fost :

Anii 1998 1999 2000

Numr de turiti 13.251 18.473 22.074

44

De asemenea, numrul nnoptrilor, calculat ca media ntre numrul de turiti i numrul de zile calendaristice dintr-un an a fost :

1998 1999 2000

4.770.360 nnoptri ; 6.650.280 nnoptri ; 7.946.640 nnoptri .

2.5. Analiza indicatorilor economico financiari Pentru prezentarea economic ct mai detaliat a hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti este necesar o analiz a principalilor indicatori economici i financiari, analiz din care se poate deduce eficiena hotelului. n general, eficiena cu care se produc servicii sau bunuri se poate defini ca raport ntre efectul util i efortul fcut pentru obinerea lor. Eficiena activitii economice depinde i de politica economic i financiar adoptat de manageri, de msurile luate de acetia, cu att mai mult cu ct hotelul Crowne Plaza Flora Bucureti se afl la nceputul funcionrii sale, beneficiaz de renumele mrcii i i-a mbuntit serviciile, devenind un hotel de categoria lux. Astfel, vor fi prezentai indicatori precum : cifra de afaceri, veniturile i cheltuielile, rezultatul exerciiului (indicatori obinui n anii 1998,1999 i 2000 ). Cifra de afaceri reprezint indicatorul fundamental al volumului activitii agenilor economici i nu lipsete din nici un sistem de indicatori folosii n diagnosticarea i evaluarea economic a ntreprinderii. Matematic, cifra de afaceri reprezint suma veniturilor aferente serviciilor prestate precum i a altor venituri rezultate din exploatare.

45

Tabel nr.2.13 Reprezentarea cifrei de afaceri Anii 199 8 199 9 200 0 Sursa : Camera de Comer i Industrie a Romniei Cifra de afaceri (mii lei) Rata inflaiei % Cifra de afaceri (mii lei) 35.876.162 40,60 14.565.721,77 114.386.646 218.962.112 54,80 40,70 62.683.882 89.117.579,58

60,00% 40,00% 20,00% 0,00% 1999 1998 2000

1998 1999 2000

Din evoluia cifrei de afaceri din ultimii trei ani se poate observa c acest indicator economic a crescut foarte mult datorit amplorii pe care a luat-o activitatea hotelului prin creterea gradului de ocupare la cazare i atragerea unui numr tot mai mare de clieni care apeleaz la diferite servicii ale hotelului (conferine, banchete ). Pentru a putea fi comparat pe cei trei ani, cifrei de afaceri i s-a adugat rata de inflaie corespondent fiecrui an. Evoluia acesteia este caracterizat prin indicatorii relativi (indicele dinamicii i ritmul de cretere) prezentai n urmtorul tabel : Tabel nr.2.14 Indicele dinamicii (Ii) i ritmul de cretere (Ri)

46

Repartizarea cifrei de afaceri a hotelului se face ntre serviciile oferite. Conform lucrrii Hotelul economie i management (autor N. Lupu, ed. All Back, 1999), cabinetul de studii i consultan Horwarth International a publicat urmtoarea structur a ncasrilor industriei hoteliere internaionale pentru hoteluri categoria lux : cazare 55 %, preparate culinare 23,5 %, alte ncasri din alimentaie 1,9 %, telefon 3,2 %, alte servicii 2,6 %, nchirieri i alte ncasri 2,5 %. n general, cifra de afaceri din cazare o depete pe cea aferent alimentaiei. Conform structurii prezentate mai sus, cifra de afaceri pe servicii oferite n cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti a fost urmtoarea : Tabel nr.2.15 Repartizarea cifrei de faceri Ponderea n activitate 1998(mii lei) 1999(mii lei) 2000(mii lei) Cazare 20.054.775 63.942.135 122.399.820 Preparate culinare 8.430.898 26.880.862 51.456.096 Buturi 3.731.121 11.896.211 22.772.060 Alte ncasri din alimentaie 681.647 2.173.346 4.160.280 Telefon 1.148.037 3.660.373 7.006.788 Alte servicii 932.780 2.974.053 5.693.015 nchirieri i alte ncasri 896.904 2.859.666 5.474.053

Anii 1998 1999 2000

Valoarea CA 14.565.721,77 46.555.364,92 89.117.579,58

Ii /1 1 3,19 6,11

Ii/i-1 0 3,19 1,91

Ri/1 0 2,19 5,11

Ri/I-1 0 2,19 0,91

Veniturile i cheltuielile

47

Veniturile totale ale hotelului sunt rezultatul activitii diferitelor componente : cazarea, restaurant, alte uniti de alimentaie, servicii, agrement. Principalii indicatori de cheltuieli pot fi reunii n cheltuieli fixe, de personal, cu consumul de alimente i buturi, cheltuieli promoionale. Nivelul acestor indicatori depinde de mrimea hotelului, categoria de ncadrare, gradul de ocupare.

Descriere 1998(mii lei) 1999(mii lei) 2000(mii lei) Exploatare 28.932.164 80.152.639 123.516.965 Financiare 23.864.918 46.635.898 95.377.521 Excepionale 60.782 627.959 4.618.670 Total 52.857.846 127.416.496 223.513.156 Repartizarea veniturilor Descriere 1998(mii lei) 1999(mii lei) 2000(mii lei) Exploatare 35.876.448 114.494.712 218.962.112 Financiare 4.883.877 18.424.809 19.511.000 Excepionale 758.099 396.720 175.778 Total 41.518.424 133.316.241 238.648.890

Tabel nr.2.16

Tabel nr.2.17 Repartizarea cheltuielilor

Sursa : Camera de Comer i Industrie a Romniei Dup cum se poate observa, n anul 1998 totalul cheltuielilor l-a depit pe cel al veniturilor, ceea ce a determinat o pierdere de 11.339.402 mii lei. Aceasta se poate explica prin investiiile efectuate pentru modernizarea hotelului din acea perioad. n continuare vor fi prezentate capitalurile proprii, rezultatul brut din exploatare i totalul activelor :

48

Tabel nr.2.18 Reprezentarea altor elemente de activ Anii 199 8 199 9 200 Capitaluri proprii 49.031.991 173.773.844 280..724.798 Rezultat brut din exploatare 6.944.284 34.342.073 133.715.756 Total active 126.174.492 284.501.153 395.881.199

0 Sursa : Camera de Comer i Industrie a Romniei Profitul n form brut se obine ca diferen ntre venituri (ncasri) i cheltuieli (costuri), iar n form net dup deducerea impozitului. n cei trei ani analizai, profitul a cunoscut urmtoarea situaie :

Tabel nr.2.19 Evoluia profitului brut, a impozitului pe profit i a profitului net Anii 199 8 199 9 200 0 Sursa :Camera de Comer i Industrie a Romniei Din analiza economico financiar a hotelului rezult c acesta nu a avut profit n anul 1998, din cauza faptului c hotelul a efectuat ndeosebi operaiuni de investiii necesare reconstruciei i modernizrii din perioada ianuarie 1997 aprilie 1998. Hotelul a fost nchis pe perioada lucrrilor, deci nu a nregistrat nici o activitate turistic. Rata profitului reprezint mrimea relativ a profitului (calculat procentual) n raport de un termen de referin care reflect efortul depus pentru obinerea acestuia. n funcie de modul de exprimare a efortului, putem avea : Profitul brut(mii lei) 5.899.745 15.135.734 Impozitul pe profit(mii lei) Profit net(mii lei) 38 % 25 % 3.657.842 11.351.801

49

rata economic a profitului exprimat ca raport procentual ntre masa rata comercial a profitului exprimat ca raport procentual ntre masa rata financiar a profitului exprimat ca raport procentual ntre masa profitului rata rentabilitii determinat ca raport procentual ntre masa profitului i

profitului i active totale ; profitului i cifra de afaceri ; i capitalurile proprii ; cheltuieli.

Tabel nr.2.20 Reprezentarea ratelor profitului Anii 199 8 199 9 200 0 Din tabelul anterior reiese c rata comercial a profitului, considerat forma cea mai elocvent de exprimare a eficienei activitii n sectorul teriar i cea mai des folosit, a cunoscut n evoluia ei cele mai mari valori de-a lungul celor trei ani studiai. Acest fapt se datoreaz activitii profitabile a hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti. n anul 1998 ratele profitului au avut valoarea 0, acest fapt fiind cauzat de lipsa de profit ca urmare a nefuncionrii hotelului pe o mare perioad de timp, ns n urmtorii ani au cunoscut o cretere continu datorit activitii eficiente i gradului de ocupare ridicat. Rata economic P/AT * 100 0 1,28 2,86 Rata comercial P/Ca *100 0 3,19 5,18 Rata financiar P/CP *100 0 2,10 4,04 Rata rentabilitii P/CH * 100 0 2,87 5,07

50

Capitolul III Managementul resurselor umane n cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti

Hotelul Crowne Plaza Flora Bucureti a devenit, n urma procesului de reconstrucie i modernizare, un hotel categoria lux care poate rspunde exigenelor celor mai ridicate i diversificate ale att de pretenioilor oameni de afaceri. Aceasta se datoreaz schimbrilor care au avut loc n structurarea i organizarea mediului intern al hotelului, reorientrii politicii de personal, fiind recunoscut importana factorului uman n sectorul serviciilor.

51

3.1. Structura organizatoric a hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti

Structura organizatoric a hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti este compus din: structura de producie, din care fac parte toate compartimentele n care se produc serviciile ; acestea nregistreaz ncasri i costuri, i sunt : serviciul de cazare, alimentaie i serviciile care realizeaz nemijlocit prestaii (telecomunicaii, nchiriere sli, salon de coafur, piscin, centru fitness, parcare, spltorie) ; structura funcional, constituit din totalitatea compartimentelor n care se desfoar activiti cu caracter funcional, de pregtire i luare a deciziilor n hotel; acestea nu ofer n mod direct servicii clienilor i nu genereaz venituri directe (departamentul financiar contabil, departamentul rezervri vnzri marketing i departamentul resurse umane). Hotelul Crowne Plaza Flora Bucureti are structura organizatoric reprezentat prin organigram (vezi anexa nr.1), fie de post (descrierea postului)(vezi anexa nr.4). Suplimentar, pentru descrierea cadrului general de comportament i dispoziii privitoare la disciplina muncii tuturor lucrtorilor se ntocmete un regulament de ordine interioar, considerat un fel de manual al firmei (regulile casei vezi anexa nr.2) care se refer n mare msur doar la regulile obligatorii de conduit referitoare la personalul hotelului. La nivelul de conducere al hotelului se afl o echip internaional, care va fi nlocuit treptat, n circa cinci ani, cu personal de conducere romnesc : Director General (General Manager) Austria ; Director Administrativ (Administration Manager) Romnia ; Director Cazare (Room Division Manager) Romnia ; Director Restauraie (Food and Beverage Manager) Austria ; Buctar ef (Executive Headchef) Germania ; Director Finane Contabilitate (Hotel Controller) Germania ; Director Vnzri Marketing (Sales Manager) Romnia ; Director Resurse Umane (Human Resources Manager) Romnia.

52

ntreaga structur managerial a hotelului este alctuit din toate posturile de responsabilitate i autoritate de la vrful managementului care este reprezentat n hotel de Consiliul Director. efii departamentelor operaionale sunt cunoscui ca fiind manageri din acelai nivel ierarhic, cu responsabiliti directe i se subordoneaz superiorilor i au subordonai n funcie de fiecare departament operaional. efii departamentelor sunt specialiti care ofer sfaturi i servicii de specialitate. mprirea activitilor n cadrul hotelului se efectueaz prin urmtoarele departamente : Departamentul cazare, care este alctuit din serviciile front-office i de etaj. Ca activitate specific se remarc serviciul front-office, ce se desfoar la nivelul holului primire, punctul central ctre care converg toate serviciile. Compartimentele serviciului front-office se mpart n : recepie i concierge, fiecare ndeplinind activiti bine stabilite i delimitate. Recepionerii lucreaz n spatele front-desk-ului i au ca atribuii principale : primirea i cazarea clienilor, ntocmirea notelor de plat ncasate de ctre compartimentul cas facturare . Lucrtorii concierge trebuie s stea tot timpul la dispoziia clientului, printre activitile acestora enumerndu-se : ntmpinarea clienilor la aeroport, de unde vor fi preluai cu microbuzul hotelului, procurarea taxiului, aducerea autoturismului n faa hotelului. De asemenea, acetia trebuie s ofere diverse informaii clienilor, s asigure rezervri de bilete la spectacole, mijloace de transport, nchirieri de autoturisme. Un alt compartiment al serviciului front-office este i centrala telefonic. Rolul centralistei este acela de a prelua apelurile din exterior i de a le comuta n camera clienilor, de a trezi clientul la cererea acestuia. Activitatea front-office este coordonat de Directorul de Recepie, cruia i se subordoneaz : asistentul de recepie ; directorul de recepie pe timp de noapte ; 3 recepioneri de noapte ; 2 efi de tur ; 5 recepioneri ; 4 portari ;

53

5 curieri ; 4 lucrtori piscin ; 4 telefoniste ; 4 oferi ; 2 lucrtori relaii cu publicul.

n cadrul serviciului de etaj se desfoar activiti de ntreinere, amenajare i curenie a spaiilor de folosin individual i comun. Funcia specific a serviciului de etaj este aceea de camerist. n hotel lucreaz : 19 cameriste, 2 supraveghetori de etaj, 4 muncitori-curenie, un croitor i de asemenea, pentru serviciul de spltorie, exist 9 lucrtori i un ef spltorie. Toate posturile serviciilor de etaj i spltorie se subordoneaz administratorului hotelului. Activitatea departamentului alimentaie (restaurant, bar, food & beverage) se desfoar la nivelul spaiilor de producie (buctria) i servire (salonul de servire, baruri) i se afl sub conducerea direct a directorului de restauraie. Echipa buctriei este alctuit din : buctar ef ; buctar ef adjunct ; 30 buctari ; ef steward ; ef tur ; 10 muncitori.

Buctarul ef asigur planificarea meniurilor i elaborarea listei meniu, previzioneaz comenzile, organizeaz munca ntregii echipe a buctriei i controleaz calitatea preparatelor. Tot directorului de restauraie i se subordoneaz directorul de conferine n a crui subordine se afl : 2 coordonatori de conferine ; 1 secretar ; 4 efi de sal ; 32 osptari ; 2 lucrtori garderob.

54

Alturi de departamentele operaionale, hotelul funcioneaz prin departamente funcionale, cele mai frecvent constituite fiind departamentul administrativ financiar i departamentul ntreinere (tehnic). Departamentul marketing vnzri are ca scop principal asigurarea unui grad de ocupare optim i asigurarea vnzrii celorlalte servicii ale hotelului. Tot n cadrul acestui serviciu se afl i biroul rezervri, cruia i revine prelucrarea cererilor individuale de rezervare i nregistrarea tuturor comenzilor : individuale sau de grup. n acest departament, directorul de vnzri are n subordine 2 angajai. Departamentul ntreinere asigur : aprovizionarea cu energie i ap, controlul consumurilor acestora, funcionarea, ntreinerea i reparaiile echipamentelor i funcia de securitate (supravegherea, tehnica, aplicarea reglementrilor de prevenire i stingere a incendiilor). Alte responsabiliti constau n : producerea de energie termic sau ap cald, lucrrile de reparaii, zugrveli, ntreinerea utilajelor frigorifice. n cadrul acestui departament lucreaz un inginer ef cruia i se subordoneaz : 8 tehnicieni i 4 grdinari. Departamentul de resurse umane se ocup de angajai i se bazeaz pe principiul c implicarea personalului este o condiie esenial a succesului organizaional. Aceasta presupune o permanent relaie angajator angajat. Departamentul de resurse umane are urmtoarele atribuii : s recruteze, s pregteasc i s menin calitatea de vrf a personalului care se s organizeze la anumite intervale de timp evaluarea performanelor angajailor ; s menin un nivel al salariilor bazat pe performana n munc ; s implanteze i s dezvolte un program de beneficii i compensaii pentru s caute oportuniti pentru pregtirea personalului att n ar ct i n strintate ; s asigure un program flexibil n funcie de gradul de ocupare al hotelului ; s vegheze la respectarea legislaiei muncii. Departamentul financiar este alctuit din biroul economic i biroul finane contabilitate. n cadrul departamentului financiar lucreaz directorul financiar cruia i se subordoneaz : adjunctul directorului ; cere ntr-un hotel de 5 stele ; -

angajai; -

55

3 contabili ; 1 controlor financiar ; 4 casiere ; 3 ageni aprovizionare ; 1 asistent aprovizionare. Acest departament are datoria de a verifica ansamblul ncasrilor hotelului.

Controlorul financiar are datoria de a msura i de a evalua justeea informaiilor contabile. Tot n departamentul financiar intr i serviciul cas-facturare care centralizeaz ansamblul vnzrilor realizate n hotel. Casierului de zi i revine sarcina nregistrrii n fiele de cont ale clienilor, a serviciilor de care au beneficiat acetia, efectuarea operaiilor de schimb valutar, ncasarea notelor de plat. Casierul de noapte are ca atribuii : nregistrarea n fiele de cont a serviciului de cazare, nchiderea caselor de marcat din hotel, nchiderea conturilor clienilor i elaborarea rapoartelor de activitate ale zilei. Tabel nr.3.1 Structura personalului pe departamente Departament Numr salariai Cazare 73 Alimentaie 92 Marketing - Vnzri 3 Financiar 22 Resurse umane 2 Total 207 Sursa : Departamentul de resurse umane al hotelului Totaliznd numrul angajailor din toate departamentele, rezult c hotelul Crowne Plaza Flora Bucureti are un total de 207 angajai. Dup cum se poate observa din tabel, mai mult de 50 % din angajai se regsesc n departamentele operaionale de cazare i alimentaie care sunt de fapt cele mai importante departamente ale hotelului. Tabel nr.3.2 Structura personalului dup pregtirea profesional Anul 2000 Vrsta (ani) Studii superioare 18 % 18 30 31 43 44 60 Brbai 60 % 3 4 3 Femei 40 % 13 9 5 16 13 8 Total

56

Studii medii 82 %

total 18 30 31 43 44 - 60 total

10 60 35 21 116 126

27 29 20 5 54 81

37 89 55 26 170 207

Total

Sursa : Departamentul resurse umane al hotelului. Dup cum se observ, ca proporie pe sexe, n personalul hotelului brbaii sunt mai numeroi 60 %, fa de femei 40 %. Se poate observa o diferen mare ntre lucrtorii cu studii superioare (angajaii care au absolvit o facultate) i care au studii medii (liceul i cei care au urmat diverse cursuri de calificare ntr-o meserie, de exemplu : buctar, osptar) i care reprezint majoritatea. Angajaii cu studii superioare compun, n marea lor majoritate, structura compartimentelor funcionale, iar cei cu studii medii se regsesc n compartimentele operaionale. Majoritatea angajailor (peste 50 %) sunt tineri cu vrsta cuprins ntre 18 i 30 ani, ceea ce corespunde obiectivelor propuse n cadrul noii politici de personal a hotelului (dup modernizare), de angajare a unui colectiv nou, tnr, cu o calificare corespunztoare.

3.2. Recrutarea, selectarea i angajarea personalului

Recrutarea personalului este o sarcin ce i revine Departamentului de resurse umane, care are rolul de a cuta i de a gsi candidai pentru posturile libere din cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti. Atribuiile departamentului de resurse umane n activitatea de recrutare sunt : redactarea anunurilor de recrutare, ntreinerea relaiilor cu instituiile de nvmnt, de a rspunde cererilor de angajare ale candidailor, de a menine imaginea firmei n procesul de recrutare selecie. Sursele de recrutare a noilor angajai pot fi : surse interne, care au prioritate n cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti, i surse externe.

57

Sursele interne sunt preferate celor externe, un avantaj al acestui tip de recrutare fiind faptul c este mai ieftin n comparaie cu celelalte surse, iar angajaii care lucreaz deja n hotel sunt bine cunoscui de ctre efii ierarhici superiori. Aducerea la cunotina angajailor hotelului privind locurile de munc libere se face printr-un anun scris, afiat la panoul de comunicare din cantin sau de la subsol, unde toi lucrtorii au posibilitatea s-l citeasc. Anunul este ntocmit de departamentul de resurse umane i se face public nainte de a ncepe recrutarea din exterior. Acesta cuprinde informaii privind titlul postului, calificarea necesar ocuprii lui, criteriile de selecie. n continuare va fi prezentat un astfel de anun, afiat la panoul de comunicare : Cutm operator telefonic. Condiii : prezen feminin sau masculin, minimum studii medii, bun cunosctor de limba englez, cunotine operare PC. Ateptm cererile dumneavoastr la departamentul resurse umane pn la data de. De asemenea, recrutarea se mai poate face i din surse exterioare hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti, prin intermediul diferitelor mijloace : anunurile publicitare tiprite n ziare i reviste de specialitate, anunuri care conin informaii privind numrul de posturi libere, tipul acestora, descrierea postului, tipul de persoan cutat, modul cum poate fi contactat departamentul de resurse umane. Un exemplu de astfel de anun este cel publicat n cotidianul Romnia Liber : Hotelul Crowne Plaza Flora Bucureti angajeaz : 3 buctari, 2 osptari, 4 cameriste i un tehnician. Depunerea CV-urilor se face la departamentul de resurse umane al hotelului pn la data de 21 martie. De asemenea, astfel de anunuri de angajare sunt afiate i n instituii de nvmnt cu profil turistic i economic. Exist reprezentani ai hotelului nsrcinai cu relaiile dintre hotel i licee, universiti, care au datoria de a coordona activitatea practic n cadrul hotelului a studenilor i de a-i introduce i familiariza cu activitatea din hotel. Acetia pot constitui de asemenea o surs de recrutare.

Selectarea reprezint alegerea celui mai bun candidat pentru ocuparea unui post n cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti. La baza acestei selecii se afl pregtirea candidatului, aptitudinile i capacitatea sa de munc.

58

Selectarea se face uneori pe cale empiric, bazndu-se pe recomandri, modul de prezentare la interviu, aspectul fizic al candidatului, sau, pe cale tiinific, atunci cnd angajatorul utilizeaz drept criteriu testele, chestionarele i probele practice. Pentru a ti pe care dintre aceste metode trebuie s le foloseasc, departamentul de resurse umane al hotelului are n vedere cerinele postului i experiena candidailor. n selectarea de personal se parcurg mai multe etape pn se ajunge la o decizie final. Prima etap o constituie trierea scrisorilor de intenie i a CV-urilor, completarea fielor de candidatur, ce cuprind informaii referitoare la calificare, pregtire profesional, studii. Dup acestea persoana este chemat la interviu. Interviul este una dintre cele mai folosite metode de selecie n cadrul hotelului, prin acesta se d posibilitatea candidatului de a se prezenta. La un interviu eful departamentului de resurse umane urmrete aspecte precum : nfiarea i aptitudinile fizice, pregtirea candidatului, inteligena acestuia, motivaiile i interesele, dispoziia pentru locul de munc respectiv. Un formular de interviu luat de ctre departamentul de resurse umane al hotelului se prezint sub urmtoarea form :

Formular de apreciere a interviului Nume Intervievat de : Intervievat pentru : Comportament Reinut Nesigur Neglijent Aspect Nengrijit / Dezordonat 59 Emotiv Purtare bun Ordonat Bine ngrijit Neinhibat ncreztor n sine Foarte atent la aspect

Ostil Sociabilitate Cunotine Limbi strine Fr chef Opozant Confuz Incoerent Neatent Interesul fa de post Emoionat de post Atitudine pozitiv Logic, clar Gramatic bun Structurat Mult energie Curiozitate n privina postului Are cunotine de Cunotine specifice Puine Neadecvate D cu greu vreo Iniiativ informaie din proprie iniiativ sau trece peste conversaie Are iniiativa de a da mai multe rspunsuri corecte baz Necesit mbuntiri

Atitudine foarte bun Flexibil Deschis Fluent, cursiv Vocabular bogat i dorete s avanseze compartimentele

Planuri s avanseze Cunoate posturile, hotelul,

Foarte bune Suficiente

Prezentare bine organizat Rspunde nainte de a fi ntrebat

La finalul chestionarului, cel care a luat interviul i va exprima aprecierile dac persoana intervievat ntrunete sau nu cerinele i completeaz data posibil a nceperii muncii, punctele slabe i tari ale candidatului, nivelul salariului discutat, recomandarea pentru alte posturi i alte observaii. O alt etap a seleciei o constituie testele i probele de lucru pentru a se stabili calitile candidatului care pot fi evideniate. Se folosesc de regul teste de cunotine i testele medicale, ntruct sunt implicate sntatea i sigurana clienilor cu care angajaii intr n contact. n urma deciziei finale de angajare a candidatului, urmeaz integrarea acestuia, responsabilitate ce revine efului ierarhic, care-l informeaz pe noul angajat asupra condiiilor de munc, natura sarcinilor.

Angajarea se face mai nti pe o perioad de prob de 3 luni, fiecrei persoane fcndu-i-se n prima sptmn o prezentare a hotelului. Acesta trebuie s primeasc toate informaiile de care are nevoie i s se acomodeze cu mediul de lucru.

60

n urma perioadei de prob se va efectua o evaluare a performanelor muncii n funcie de care persoana respectiv va continua sau nu munca n cadrul companiei. La angajare, fiecare persoan semneaz un contract individual de munc (vezi anexa nr.3) i i se ntocmete carte de munc. De asemenea, acesta va lua la cunotin regulamentul de ordine interioar al hotelului ce cuprinde aspecte obligatorii pentru angajai. Fiecare persoan nou angajat trebuie s aduc actele i documentele necesare angajrii : diploma de studii, diploma de calificare, cazierul juridic, referine de la coal sau de la ultimul loc de munc, fia medical, cererea de angajare, certificatul de natere, cartea de identitate, fotografii.

3.3. Analiza posturilor

Unul dintre obiectivele importante ale noii politici de resurse umane aplicate de ctre hotel l reprezint redefinirea i analiza posturilor. Dei posturile sunt considerate n general entiti statice, redescrierea acestora a fost necesar datorit schimbrilor intervenite n cadrul organizaiei (printre altele : creterea categoriei de ncadrare, de la 2 stele la 5 stele). Analiza posturilor n cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti reprezint procesul de determinare i transmitere a informaiilor referitoare la natura i specificul postului (ansamblul aptitudinilor, cunotinelor, abilitilor i responsabilitilor cerute unui individ pentru a putea obine performan pe un post anume).

61

Datele obinute n urma procesului de analiz a posturilor sunt necesare n numeroase activiti legate de resursele umane, precum recrutarea, selecia i ncadrarea, orientarea carierei, perfecionarea, aprecierea performanei, stabilirea sistemului de recompense. Toate trebuie s aib la baz o foarte amnunit analiz a posturilor fr de care toate aceste activiti nu pot fi desfurate. Dup schimbarea categoriei de ncadrare a hotelului a fost necesar i o nou definire a posturilor, care s-a realizat pornind de la analizarea posturilor lanului hotelier Crowne Plaza i adaptarea cerinelor acestora la mediul i structura organizaiei din Bucureti. Astfel, s-au mrit dimensiunile posturilor existente deja n cadrul hotelului, ca numr de atribuii i de asemenea au aprut altele noi. Pentru aceasta, s-au utilizat informaii din descrierea posturilor (denumirea, localizarea postului n structura firmei, ndatoririle i responsabilitile aferente, condiiile generale de munc). De asemenea, un rol important n redefinirea posturilor l-a avut i specificaia de post, care cuprinde cerinele legate de educaie, experien, perfecionare, abiliti fizice i intelectuale, putere de decizie etc, pentru ca angajatul respectiv s obin performan pe un post anume. Reproiectarea posturilor n cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti s-a efectuat innd cont de faptul c postul trebuie s testeze abilitile individuale de valoare, s-a realizat prin parcurgerea ctorva etape : analizarea posturilor din cadrul BASS Hotels ; adunarea factorilor cheie despre fiecare post i excluderea celor irelevani ; adunarea factorilor cheie pe domenii de responsabiliti ; ntocmirea unei schie privind sarcinile noului post (titlu, relaii etc) ; completarea schiei cu noi cerine, definite exact, cu precizie ; verificarea schiei de ctre managerul de resurse umane ; efectuarea de schimbri, numai dac acestea sunt ntemeiate ; ntocmirea versiunii finale i aprobarea acesteia.

Ca urmare a redefinirii posturilor din anul 1998, s-au constatat urmtoarele : mbogirea postului a determinat mbuntirea performanelor angajailor, dar reacia la mbogirea posturilor a fost o cretere a entuziasmului pentru munc i niciodat scderea performanei ; nu reducerea gradului de interes ; 62

s-au redus ntrzierile, a crescut calitatea muncii ; ctigurile mbogirii postului au fost semnificative din punct de vedere financiar flexibilitatea muncii a fost mult crescut ; schimbrile pot fi mai uor introduse datorit nivelului ridicat al flexibilitii Cu un impact moral i motivaional deosebit, reproiectarea posturilor a avut n

i au fost raportate la performana efectiv i nu la satisfacia individual ; muncii. vedere condiiile fizice i socio-tehnologice ale mediului de munc, posibilitatea ocupantului de a nva, de a evolua profesional i, ca orice post, s ofere o recunoatere a muncii depuse. Pentru a identifica modul n care posturile corespund condiiilor de efectuare a muncii, este necesar analiza acestora. Dintre metodele utilizate de ctre departamentul de resurse umane n procesul de analiz a posturilor, se aplic metoda observrii la locul de munc, datorit simplitii i uurinei n aplicare a metodei. Redescrierea posturilor din cadrul structurii hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti a avut la baz o profund nelegere de ctre analitii din departamentul de resurse umane a activitilor postului i legislaia n vigoare. Descrierea i specificaia postului se regsesc n fia postului. Astfel de exemple sunt cele de mai jos :

Titlul postului Departament Nivel ierarhic superior Intr n contact cu :

- Reprezentant vnzri - Marketing vnzri - Director de vnzri - Director de vnzri - Echipa departamentului marketing vnzri - Rezervri, Front-office - Coordonatori Banqueting - Agenii de vnzri

63

Cerine

- limba englez inclusiv corespondena ; - personalitate puternic ; - cunoaterea procedurilor manageriale ; - comunicativitate ; - ngrijit, cinstit, organizat, flexibil.

Scopuri

- s ntrein i s dezvolte partea comercial ; - s ncheie noi relaii ntre hotel i alte societi - mrirea veniturilor i a ocaziilor de profit cunoscnd principalul produs.

Responsabiliti s aib cunotine foarte bune despre capacitatea hotelului ; s fie capabil s vnd la ntreaga capacitate a hotelului ; s fie informat, s cunoasc politica schimbrilor din hotel ; s fac personal vnzri prin telefon i programri ; s ofere o imagine de profesionalist care reprezint standardele hotelului n afar ; s compun diferite scrisori, s aleag segmente de pia pe care s le atrag ; s realizeze cercetri ample asupra firmelor locale i cererile acestora ; s participe la activiti promoionale ; s completeze dosarele clienilor. Un exemplu de post redefinit l reprezint postul de recepioner din cadrul compartimentului front-office : Fia postului Postul : Compartimentul : Nivel ierarhic superior : Atribuii : s rspund la telefon conform procedurilor i uzanelor n vigoare ; se intereseaz asupra clienilor sosii, slilor de conferine ocupate (programul i Recepioner Front Office Shift leader

denumirea firmei), grupurilor care urmeaz s soseasc ; 64

colaboreaz nemijlocit cu Departamentul Food and Beverage (mncare + buturi) realizeaz operaiuni de predare primire a fondului de rulment ; realizeaz operaiuni de schimb valutar (numai cumprare de valut) exclusiv la cererea superiorului su ierarhic (shift leader) realizeaz nrolrile noilor nu prsete front office-ul (front desk +back office) dect cu permisiunea efului se afl la dispoziia clienilor pentru orice dolean a acestora, n msura realizeaz aprovizionarea cu presa zilnic a camerelor Club i Club-lounge ; se informeaz permanent asupra schimbrilor intervenite n materie de procedur ; preia sarcinile i atribuiile operatoarei telefonice atunci cnd aceasta lipsete din n situaii de criz (incendii, ameninri cu bombe, cutremure etc.) particip la ia parte la programele de instruire periodice de rezolvare a situaiilor de criz ; n caz de necesitate i numai la cererea expres a efului ierarhic, poate ndeplini

pentru a verifica dac interfaa Quintus-Lanmark funcioneaz corespunztor ; -

pentru clienii hotelului i conform procedurilor n vigoare ; membri Priority Club n Holidex sau acord punctele necesare membrilor existeni ; direct ; posibilitilor ; -

motive ntemeiate ; aciunile de nlturare a efectelor acestora numai sub ndrumarea efului ierarhic superior ; -

i alte atribuii care nu in de specificul postului su sau, dup caz, poate fi disponibil i n afara programului obinuit de lucru. Cerine ale postului : s cunoasc la perfecie cel puin dou limbi strine de circulaie internaional s aib cunotine de operare PC ; s aib studii superioare ; solicitudine ; profesionalism ; discreie ; spirit de echip. A fost considerat necesar mbogirea acestui post att prin creterea proporiilor postului, ct i prin mrirea profunzimii acestuia. Astfel, adugarea de noi responsabiliti (engleza obligatoriu) ; -

65

fa de cele deja existente n fia de post a fostului Hotel Flora (una dintre cele mai folosite metode de mbogire a muncii), precum obligaia de a realiza n plus verificarea sistemului informatic referitor la colaborarea cu departamentul food and beverage, preluarea atribuiilor operatoarei telefonice atunci cnd aceasta lipsete, aprovizionarea cu presa scris a camerelor tip Club, faptul c poate ndeplini i alte atribuii care nu in de specificul postului su (n caz de necesitate), a fost considerat o msur necesar de cretere a satisfaciei n munc pe postul de recepioner. Vor fi prezentate n continuare i alte atribuii selectate din fiele de post ale altor departamente : Atribuiile postului de portar din cadrul serviciului de front-office sunt : ofer cele mai diverse informaii clienilor ; menine ordinea n holul recepiei ; rspunde oricror solicitri venite din partea recepiei ; are rol de filtru n ceea ce privete selectarea persoanelor care intr n hotel. n cadrul serviciului de etaj atribuiile postului de camerist se refer la : programul de lucru al celor dou ture (7,00 16,00 ; 13,00 22,00) ; sarcinile care revin acesteia fiind : verificarea camerelor libere, efectuarea

cureniei n camerele ocupate, schimbarea zilnic a lenjeriei n camerele ocupate, respectarea programului de lucru, discreie n ceea ce privete clienii hotelului, responsabilitatea pentru lucrurile personale ale clienilor. Obligaiile i ndatoririle de serviciu ale unui tmplar din cadrul departamentului de ntreinere sunt : s respecte normele de protecie i tehnica securitii muncii ; s fie permanent preocupat pe toat durata programului de lucru ; s intervin eficient i n alte probleme dect cele legate de specificul muncii ; s lucreze curat i eficient. De altfel, prin mbogirea posturilor s-a urmrit mbuntirea eficienei muncii, a satisfaciei umane, prin introducerea n sarcinile angajailor a unor scopuri majore pentru realizare personal i recunoatere, a unei activiti de munc responsabil i competitiv, precum i a mai multor oportuniti de avansare. Metoda de analiz n cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti const n observarea salariatului la locul de munc (de ctre eful ierarhic imediat superior) i 66

reinerea informaiilor despre ce are de fcut, cum se realizeaz munca, care sunt condiiile de lucru etc. Superiorul ierarhic informeaz departamentul de personal despre datele obinute, i, acolo unde este cazul, n cadrul acestuia, propune modificare postului respectiv. Departamentul de resurse umane al hotelului utilizeaz aceast metod datorit faptului c reprezint singura cale prin care se obin direct informaii despre munca ce se desfoar n postul analizat (deci se obin informaii autentice, culese direct, la faa locului). n urma analizrii situaiei i n funcie de msurile propuse de ctre eful ierarhic, se adopt cele mai potrivite idei, i prin consultarea angajailor. n cadrul procesului de analiz a posturilor din cadrul hotelului, pentru a crete precizia informaiilor obinute despre posturi, metoda observrii ar putea fi combinat cu metoda interviurilor, n special n cazul activitilor mai complexe, care nu au un caracter ciclic, repetitiv. Metoda interviurilor const n ntlnirea i chestionarea ocupantului postului (poate avea loc n cadrul departamentului de resurse umane, prin interviu nestructurat) i obinerea de informaii ce descriu munca acestuia. Pentru eliminarea distorsiunilor, se pot intervieva mai muli angajai care ocup acelai tip de post, precum i efii direci ai acestora. n cadrul interviului, una din problemele care pot aprea este aceea c salariaii pot oferi multe informaii irelevante. Pentru prevenirea unor astfel de situaii, intervievatul poate pune ntrebri care s necesite rspunsuri de tipul : DA / NU sau care s dea informaii concise. Dup cum se observ, n procesul de analiz al posturilor, departamentul de resurse umane colaboreaz cu cadrele de conducere i cu angajaii posturilor respective, att pentru a obine informaii veridice, ct i pentru a se elimina eventuale reacii negative care pot aprea din partea salariailor hotelului (n situaia n care acest proces nu este pregtit i explicat corespunztor).

3.4. Evaluarea performanelor

Dup activitatea de recrutare i selectare a unor noi angajai, i dup integrarea socio-profesional a acestora n colectivul hotelului, are loc procesul de evaluare a performanelor acestora obinute pe post.

67

Evaluarea performanelor reprezint determinarea gradului n care angajaii i ndeplinesc responsabilitile de serviciu, identificarea punctelor slabe, a potenialului i nevoilor de pregtire profesional ale acestora. n ceea ce privete evaluarea performanelor, departamentul de resurse umane din cadrul hotelului i-a propus ca obiective : evaluarea performanelor reale ale salariailor, n vederea : identificrii potenialului real al acestora ; evidenierii progresului realizat n perioada scurs de la aprecierea precedent ; mbuntirii performanelor actuale ; stabilirii cerinelor de perfecionare ; corelrii retribuiei cu nivelul performanelor ; stabilirea potenialului de conducere, n vederea : identificrii persoanelor care posed un asemenea potenial ; stabilirii planului de promovare ; stabilirii cerinelor de perfecionare n vederea promovrii ; revizuirea retribuiei, n vederea : diferenierii acesteia prin acordarea de prime n raport cu nivelul performanelor ; motivrii materiale a personalului. Evaluarea performanelor la hotelul Crowne Plaza Flora Bucureti, pentru personalul de execuie, se realizeaz periodic pe baz de formulare de verificare, iar rezultatele lor relev modul n care s-au ndeplinit atribuiile. Responsabilitile ce revin ocupantului unui post sunt explicate de ctre eful de departament sau de ctre o persoan desemnat, n momentul angajrii acestuia. Prima evaluare a performanei are loc la trei luni de la angajare, iar rezultatul poate fi : excelent, foarte bine, bine, necesit mbuntiri i nesatisfctor. Dac angajatul obine unul din primele trei calificative, nseamn c perioada de prob s-a sfrit i va continua s lucreze n cadrul hotelului. Dac rezultatul va fi necesit mbuntiri sau nesatisfctor, salariatul respectiv prsete definitiv firma. Dup 6 luni de la sfritul perioadei de prob, se face o alt evaluare a performanei. Dup aceasta, evaluarea se face o dat pe an, de regul la sfrit de an, urmnd ca la nceputul urmtorului an angajatul s beneficieze de o prim, n funcie de rezultatul obinut.

68

La o astfel de evaluare a performanelor se iau n considerare urmtorii factori : calitatea muncii, orientarea ctre client, cunoaterea unor aspecte necesare pentru desfurarea muncii, productivitatea muncii, cunoaterea pieei, capacitatea de a dezvolta abiliti de munc cu alii, capacitatea de a comunica verbal i scris, iniiativa, spiritul de echip, disponibilitatea, reacia la schimbri, curenia i igiena personal ale angajailor. Pentru un post de recepionist la evaluarea anual a unui angajat s-a obinut un punctaj de 3,91, ceea ce a permis evaluatorului s-i acorde calificativul foarte bine. La capitolul Consideraii speciale s-a notat faptul c se doresc rezultate excelente n continuare, iar angajatului respectiv, n baza rezultatului obinut, i se va acorda o prim. La evaluarea performanelor unui salariat pe postul de osptar n scopul avansrii sa obinut un punctaj de 4,72, ceea ce a dus la acordarea calificativului de excelent, respectivul salariat fiind avansat pe postul de ef de rang i la capitolul Consideraii speciale s-a menionat faptul c rezultatul evalurii s-a datorat climatului de munc favorabil i motivaiei pozitive. Angajatului i s-au recunoscut meritele profesionale de ctre efii ierarhici, avnd n continuare posibilitatea de avansare. Principalul instrument folosit n aprecierea salariailor l reprezint formularul de evaluare a performanei (vezi anexa nr.5). Astfel, n realizarea acestui formular se pune accentul pe o cuprindere ct mai mare a factorilor ce definesc munca ntr-o unitate de turism (servicii), precum : calitatea muncii, orientarea spre clieni, cunotinele despre munca depus, productivitatea, cunoaterea pieei, comunicarea, iniiativa, spiritul de echip, disponibilitatea, reacia la schimbri, curenia i igiena personal. Aceti factori reprezint de fapt criteriile de evaluare care, dup cum se observ, sunt clar formulate, nu sunt n numr foarte mare (pentru a evita neatenia subiecilor) i sunt aplicabile tuturor angajailor. Alegerea acestor criterii de evaluare a performanei a avut la baz caracteristicile de personalitate cerute pentru ocuparea unui post anume (din descrierea postuluifia postului) responsabilitile i tipurile de activiti specifice fiecrui post. Formularul bine structurat i concis, putnd fi aplicat att n cazul angajailor care au contact direct cu clientul, ct i n cazul celor nevzui, iar rezultatele se obin simplu i repede, folosind media aritmetic, ele sunt uor de comparat cu standardele. Standardele reprezint nivelul dorit al performanelor i sunt :

69

excelent angajatul a obinut performane de excepie (punctaj 5 4,5; salariul foarte bine performana este de nivel superior fa de cea a celorlali salariai bine performan satisfctoare, ultimul nivel acceptabil (punctaj 3,49 2,5; necesit mbuntiri exist posibilitatea mbuntirii performanei ntr-un

poate crete cu pn la 20 % ) ; (punctaj 4,49 3,5; salariul poate crete cu pn la 15 % ) ; salariul poate crete cu pn la 10 % ) ; viitor apropiat ; dac se obine acest rezultat n perioada de prob, persoana respectiv nu va continua lucrul n cadrul hotelului (punctaj 2,49 1,5; nu se acord mrire de salariu) ; nesatisfctor performana este cu mult sub standard i se pune problema meninerii pe post sau nu a angajatului respectiv ; dac acest calificativ este obinut n perioada de prob, cu siguran c evaluatul nu va fi angajat pe postul respectiv (punctaj 1,49 0). Aa cum demonstreaz teoria, n procesul de evaluare pot interveni o multitudine de cauze care pot altera rezultatele (printre care subiectivismul evaluatorului). Totui, cunoaterea acestor erori posibile n apreciere, precum i a modului lor de prevenire (prin pregtirea corespunztoare a evaluatorilor) constituie o activitate continu a departamentului de resurse umane, n scopul evitrii acestora. Dup evaluarea propriu-zis, rezultatele angajailor sunt discutate imediat cu acetia n cadrul unui interviu de evaluare n care se pune accentul pe consultarea lor cu privire la identificarea unor modaliti de mbuntire a performanelor. Comunicarea rezultatelor se face cu tact, astfel nct se evit eventualele reacii negative din partea salariailor. De asemenea, cel evaluat este ajutat s neleag modul n care evaluatorul a ajuns la concluziile respective i s accepte criteriile pe care acesta le-a folosit. O alt modalitate de evaluare a personalului de execuie (n special cel care are contact direct cu clientul : osptar, barman, camerist etc.) o constituie evaluarea de ctre un angajat al companiei (poart denumirea uzual de Richey sau Mistery Guest); acesta se comport ca un client veritabil, notnd toate aspectele legate de efectuarea muncii, dup care ntocmete un raport pe baza cruia departamentul de resurse umane poate lua unele decizii referitoare la meninerea sau nu pe post a celui vizat. Metoda prezint avantajul c evaluarea personalului are n vedere strict activitatea depus la locul de munc i, mai ales, n timpul desfurrii acesteia. n plus, beneficiaz

70

de factorul surpriz, angajatul respectiv netiind c este evaluat de ctre clientul pe care l servete. n anul 2000, n cadrul acestui program de evaluare, hotelul Crowne Plaza Flora Bucureti a ntrunit 960 puncte din 1000 de puncte acordate maxim, ceea ce dovedete o activitate foarte bun i servicii prestate la un nivel ridicat. Un alt procedeu de evaluare l constituie aprecierea de ctre clieni, prin intermediul brourilor puse la dispoziie n camere, a modului n care angajaii i depun activitatea. Acest material se completeaz ntr-un interval de 30 secunde, pentru a nu rpi mult din timpul clientului. Acesta trebuie s rspund unui numr de ntrebri : scopul ederii ; durata ederii ; cte nopi ai stat n ultimul an la hotel ? (se dau cteva variante) ; confortul patului i al pernei ; amabilitatea i eficacitatea serviciului primit la recepie ; calitatea serviciului la restaurant ; reacia personalului la cerinele dvs. ; valoarea primit pentru preul pltit ; ai recomanda acest hotel unui prieten/partener de afaceri ? Analizarea acestor materiale revine n sarcina supraveghetoarei executive, care intervine prin msurile adecvate pentru ndreptarea situaiei. Tot n cadrul hotelului exist un program FLAG (Feel like a guest Cum se simte un oaspete), care propune angajailor hotelului ansa de a experimenta serviciile de care se bucur un client. De acest program pot beneficia toi angajaii. La nivelul personalului de conducere (primele trei nivele ierarhice), n procesul de evaluare a performanelor se utilizeaz metoda managementului prin obiective (MBO), care are n vedere msura n care s-au realizat obiectivele propuse i planul de aciune pentru atingerea acestora. ntruct echipa de conducere se afl sub incidena contractului de management dintre BASS Hotels & Resorts i S.C. Ana Group S.A., analiza activitii acesteia se realizeaz anual de ctre ambele pri. Sistemul de evaluare a performanelor aplicat n cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti se caracterizeaz prin :

71

atenta pregtire i informare despre sistemul de valori i procedura de evaluare a folosirea unor criterii obiective i precis formulate, puin numeroase ; stabilirea unor standarde posibil de obinut, uor de comparat cu rezultatele ; pregtirea continu a evaluatorilor ; evaluarea periodic a performanelor tuturor angajailor ; existena unui sistem de revizuire n cazul evalurilor incorecte ; consilierea i sprijinirea celor care obin performane slabe, pentru a le da Pentru a fi eficient, evaluarea performanelor trebuie s se integreze ntr-un sistem

performanelor, n scopul prevenirii reaciilor de contestare a rezultatelor ; -

posibilitatea s-i mbunteasc rezultatele. adecvat de management al resurselor umane i ale crui trsturi fundamentale trebuie s fie profesionalismul i corectitudinea.

3.5. Gestiunea carierei

Cariera angajailor hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti const n succesiunea de funcii ntr-o ierarhie prin care trece angajatul n mod ordonat dup o regul previzibil. O dat cu creterea calificrii i flexibilitii personalului, cresc i ansele de promovare sau de deplasare n interiorul organizaiei. Programul de dezvoltare a carierei angajailor hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti este considerat o investiie din partea organizaiei ale crei rezultate viitoare, vor putea fi msurate n termenii creterii stabilitii i pregtirii profesionale a personalului, a sporirii productivitii i eficienei muncii. 3.5.1. Pregtirea profesional Necesitatea pregtirii profesionale n cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti are la baz raiuni de ordin economic, aceasta fiind considerat drept o investiie pentru asigurarea succesului.

72

Prin aceast pregtire se realizeaz instruirea salariailor hotelului care, n acest fel, dobndesc cunotine teoretice i practice, noi tehnici care s duc la o munc mai eficient. Responsabilitatea procesului de pregtire revine Departamentului de Pregtire Profesional (Training), care are ca obiective : mbuntirea cunotinelor angajailor, a aptitudinii i atitudinii n timpul muncii ; creterea produciei i a vnzrilor ; mbuntirea recrutrii ; creterea loialitii angajailor ; mbuntirea imaginii hotelului n exterior ; reducerea stricciunilor, pierderea materialelor i defectarea echipamentelor ; reducerea accidentelor ; reducerea absenteismului ; reducerea stresului. Departamentul de Pregtire Profesional are ca atribuii : s alctuiasc o politic de pregtire pentru aprobarea Directorului General i s-i s pregteasc un buget anual pentru aprobarea Directorului General ; s identifice cantitativ i calitativ cerinele de pregtire pentru toate categoriile de s ntrein relaii strnse cu instituiile de nvmnt i centrele de pregtire ; s evalueze facilitile i serviciile pentru cerinele de pregtire ale hotelului i s n cadrul hotelului exist un director de trening care conduce o echip de 12 coordonatori. Pregtirea se poate face pentru toate posturile, i n general se adreseaz persoanelor nou angajate. Echipa care pregtete noii cursani trebuie s in seama de mai multe aspecte eseniale : s tie cine i de ce are nevoie de pregtire, s cunoasc punctul de pornire al participanilor, s aplice metodele adecvate fiecrui individ prin analizarea performanelor i a potenialului acestora. Perioada de pregtire dureaz n funcie de specificul postului i de rezultatele obinute la evaluare. Pregtirea se poate efectua n cadrul hotelului pe o perioad de 5 - 30 ofere informaii n mod regulat asupra activitii ;

angajai i s-i in sub observaie ;

asigure noi cursuri.

73

zile, la locul de munc al angajatului. Timpul afectat unui stagiu de pregtire este cuprins ntre 30 minute i o or pe zi, astfel nct participanii s poat acorda ntreaga atenie. Tot n programele de pregtire se organizeaz cursurile de calificare pe meserii cu o durat de 6 luni, 1an, 2 ani n cadrul Institutului de Pregtire Profesional n Turism. Programul de pregtire pentru cameriste are o durat de 5 zile a cte 30 minute / zi i se desfoar la locul de munc al acestora. Pregtirea se realizeaz de ctre supraveghetorul de etaj i administratorul de hotel. Pentru postul de chelner durata pregtirii poate fi de 10 zile cte 1 or / zi. De asemenea departamentul de trening a iniiat un program crosstraining ce se desfoar pe o perioad de 510 zile. Conform acestui program, lucrtorii dintr-o funcie vor lucra pe alt funcie, pentru a cunoate diferite aspecte ale acesteia. Programul este adresat funciilor nrudite. Exemplu : un osptar face schimb de poziie cu un buctar, agentul de vnzri preia atribuiile administratorului de hotel. Cel mai mare avantaj al pregtirii practice este faptul c se pot transfera rapid cunotinele teoretice n activitatea practic. Programele de pregtire sunt eficiente datorit instructorilor cu experien n domeniu i bine pregtii. De asemenea, angajaii pot participa la cursuri de limba englez care se organizeaz n cadrul hotelului. Pentru a participa la pregtirea profesional, angajaii hotelului sunt stimulai, prezentndu-li-se avantajele de care ar putea s beneficieze pe viitor, materiale i morale, satisfacia obinerii unei performane la locul de munc, obinerea unei diplome sau a unui atestat. Pentru mbuntirea programelor de perfecionare, departamentul de trening apeleaz la sugestiile angajailor. n acest sens s-a afiat la panoul personalului urmtorul anun : Avei idee cum am putea mbunti activitatea de training n hotel ? Dac da, nu ezitai s folosii cutia de sugestii sau tii unde s ne gsii. Dac nu, mai gndii-v.

74

3.5.2. Dezvoltarea profesional Pe lng pregtirea profesional destinat diferitelor posturi din nivelurile ierarhice mai joase n cadrul hotelului, are loc i o activitate de dezvoltare profesional a echipei de conducere, a specialitilor firmei. Prin aceast dezvoltare profesional se urmrete creterea experienei i mbogirea cunotinelor teoretice i practice de care cadrele de conducere au nevoie. n cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti se acord o deosebit importan acestui lucru, deoarece echipa de manageri strini a nceput s fie nlocuit treptat cu o echip de manageri romni, proces care continu, preluarea tafetei de ctre conductorii romni trebuind s se fac cu deplin ncredere a conducerii internaionale c totul va decurge la fel de bine i pe viitor. Se poate observa c deja pentru pregtirea noilor angajai, conductorul departamentului responsabil cu aceast activitate este romn. n multe cazuri pregtirea managerilor romni se face n strintate, acetia lund contact cu segmentele de conducere ale altor hoteluri aparinnd lanului Crowne Plaza. Astfel, directorul de vnzri a urmat un curs de specializare timp de o lun n cadrul hotelului Crowne Plaza din Londra, Marea Britanie, iar directorul administrativ a urmat acelai curs de specializare n cadrul hotelului Crowne Plaza din Bruxellles Belgia, unde a participat la conferine, derularea de campanii publicitare, seminarii, alctuirea de programe alturi de directorul de pe acelai nivel din Belgia. Programul de instruire al managerilor are un coninut mai amplu, datorit faptului c un conductor trebuie s dein cunotine vaste de management, contabilitate, economie, psihologie, limbi strine. Activitatea de pregtire i dezvoltare profesional este mai costisitoare, iar angajaii nu lucreaz, sau lucreaz mai puin n perioada de nvare. Atunci cnd programul de instruire ia sfrit, efii ierarhici urmresc ndeplinirea scopurilor i creterea performanei fiecrui angajat.

75

3.5.3. Planificarea carierei Planificarea carierei reprezint un instrument al conducerii carierei profesionale a fiecrui salariat al hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti i a fost introdus n sistemul intern al hotelului n anul 1998, o dat cu aplicarea noii politici de personal. Pornind de la rezultatele evalurii performanelor angajailor, s-a stabilit o filier a perspectivei profesionale pentru fiecare salariat, n care se prevede succesiunea posturilor ce trebuie ocupate n structura organizatoric a hotelului astfel nct printr-o pregtire profesional adecvat s-i asigure promovarea. Planificarea carierei poate avea un rol hotrtor att pentru individ, ct i pentru hotel. Avantajul acesteia este acela c poate reduce costurile generate de fluctuaia personalului, dar i motivarea pozitiv a personalului, care sunt convini n acest fel c organizaia se ocup de cariera propriilor angajai. Pentru hotelul Crowne Plaza Flora Bucureti, planificarea carierei are trei obiective majore : s ofere o baz pentru gestiunea previzional a personalului ; s ofere informaii privind posibilele etape ale carierei angajailor n cadrul s nregistreze activitile de alegere, stabilire, dezvoltare i dirijare a carierelor Ca posibile etape n planul carierei angajailor hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti se pot evidenia mai multe etape. O prim etap este aceea n care se culeg informaii despre activitatea angajatului, care provin n cea mai mare parte n urma proceselor de evaluare a performanei. Alt etap este cea n care se comunic opiunile de carier, cnd lucrtorul ia cunotin cu oportunitile de avansare care i se ofer. Angajaii sunt anunai c exist posturi libere in aceeai msur se clarific posibilitile de avansare n cadrul hotelului. Avantajul acestei metode const n faptul c recentul promovat este deja familiarizat cu structura i obiectivele generale ale hotelului i va aciona n consecin. O a treia etap este aceea n care eful ierarhic, datorit experienei practice, sftuiete angajatul asupra dezvoltrii carierei i face aprecieri realiste cu privire la oportunitile oferite de organizaie.

hotelului ; individuale n planul general al ntreprinderii.

76

Pentru a avea succes n aceast misiune, eful ierarhic trebuie s dea dovad de mult nelegere, responsabilitate, sinceritate, recunoaterea limitelor actului de consilier. 3.5.4. Promovarea personalului Promovarea n cadrul hotelului reprezint schimbarea poziiei unui angajat n interiorul firmei, noua poziie avnd o importan mai mare i, de obicei, fiind mai bine pltit. n mod frecvent, slujba are un statut mai nalt, i aduce beneficii mult mbuntite i mai multe privilegii. Scopul noii slujbe este de a spori n acelai timp utilizarea i motivaia angajailor. Criteriile de baz ale promovrii le constituie meritul personal, performanele i capacitatea de a ndeplini cu succes sarcinile unui post superior. De asemenea, se mai iau n consideraie studiile, cunotinele, vechimea n munc, competena, atitudinile i calitile personalului. n cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti, activitatea laborioas de evaluare a performanelor personalului st la baza evidenierii potenialului uman i stabilirii perspectivei profesionale i promovrii salariailor. Astfel, n funcie de rezultatele obinute prin evaluarea performanelor, corelate cu planul carierei angajatului, la nivel de hotel, au promovat circa 9 12 % dintre salariaii n 1998, 15 20 % n 1999 i 10 15 % n 2000. Astfel politica de promovare aplicat n cadrul hotelului se caracterizeaz prin criterii de promovare obiective, echitabile, corecte. Promovarea se realizeaz fie prin evaluarea performanelor i planul carierei, fie prin concurs pentru ocuparea unui post ierarhic superior. Creterea de salariu oferit prin promovare este relevant pentru noul post, candidaii respini fiind tratai cu nelegere n cadrul hotelului , nefcndu-se discriminri.

3.6. Politica de personal

Politica de personal promovat de departamentul resurse umane din cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti este o politic modern, eficient, care pune accentul pe motivarea i obinerea satisfaciei personalului n munca depus, n sensul fidelizrii angajailor.

77

3.6.1. Eficiena angajailor hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti Nivelul salariilor angajailor hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti depinde de nivelul general al salariilor i de nivelul specific al salariilor, pltite titularilor diverselor posturi. Nivelul general al salariilor este influenat de caracteristicile organizaiei i anume : mrimea hotelului, capacitatea acestuia de plat, nivelul productivitii, prestigiul organizaiei. La stabilirea nivelului specific se ine seama de potenialul angajailor, vechimea acestora n munc, performanele individuale. Cheltuielile de personal constituie unul dintre principalii indicatori ai hotelului, acestea fiind :

numrul mediu anual al personalului ; ponderea cheltuielilor de personal n cifra de afaceri ; numrul de lucrtori care revin la o camer. Nivelul acestor indicatori depinde de mrimea hotelului, categoria de ncadrare,

gradul de ocupare al capacitii, tipul unitilor de alimentaie. Numrul mediu al salariailor anual, corelat cu salariile brute, a fost : n anul 1998..178 salariai.5.097.043 mii lei n anul 1999..202 salariai10.469.830 mii lei n anul 2000..207 salariai15.725.700 mii lei Dup cum se poate observa, numrul de salariai a crescut n fiecare an, dovedind o tendin pozitiv pentru societate dar i pentru piaa muncii, ceea ce indic o situaie favorabil a hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti. De asemenea, n ceea ce privete salariul brut, nivelul acestuia a crescut, triplnduse n anul 2000 fa de anul 1998. Acest fapt poate fi pus i pe seama creterii inflaiei, dar i a politicii bune de remunerare din cadrul hotelului. n continuare vor fi prezentai coeficienii de corelaie a rangurilor Spearman (Sp) i Kendall (K).

78

Tabel nr.3.3. Corelaie ntre numrul mediu al salariailor i salariile brute prin metoda Spearman Nr. crt. Nr. salariai X Salarii brute Y (mii lei) 1 2 3 6* d Sp = 1 - = 1 n (n-1) 178 204 207 5.097.043 10.469.830 15.725.700 r x 3 2 1 r y 3 2 1 d 0 0 0

Nr. crt. Nr salariai X Salarii brute Y (mii lei)

Pi

y 1 207 15.725.700 1 2 0 2 204 10.469.830 2 1 0 3 178 5.097.043 3 0 0 Tabel nr.3.4. Corelaie ntre numrul mediu al salariailor i salariile brute prin metoda Kendall

2S n (n 1)

23 32

K = = = 1

Rezultatele (1 ; 1) indic o legtur direct i puternic ntre cei doi indicatori, ceea ce arat c modificarea numrului de salariai determin modificarea salariilor brute.

79

Numrul de lucrtori care revin la o camer este influenat de organizarea muncii, intensitatea i gradul de mecanizare a muncii. Acest indicator se calculeaz ca raport ntre Anii Nr. lucrtori / cam numrul total de 1998 1,08 angajai i numrul 1999 1,24 2000 1,26 camerelor de hotel. n cei trei ani studiai, acest indicator a cunoscut mai multe valori.

Tabel nr.3.5. Raportul numr lucrtori camere

Anii 1998 1999 2000

Cheltuielile de personal (mii lei) 7.492.653 15.390.650 23.116.779

Cheltuielile de personal includ salariile brute i cheltuielile sociale pltite de ctre societate : CAS 30 %, Contribuia pentru sntate 7 %, Fond omaj 5 %, Fond pentru handicapai 3 %, Fond nvmnt 2 %. De aici rezult un procent total de 47 % datorat statului, procent aplicat la totalul salariilor brute. Valorile acestui indicator au fost urmtoarele : Tabel nr.3.6. Reprezentarea cheltuielilor de personal

Tabel nr.3.7. Ponderea cheltuielilor de personal n totalul cifrei de afaceri

80

Anii 199 8 199 9 200 0

Productivitatea muncii (mii lei / salariat) 275.460 560.718 1.057.787

Dup cum se poate observa,

ponderea cheltuielilor de personal n totalul cifrei de afaceri a nregistrat o scdere continu, dei cifra de afaceri a crescut. Acest fapt poate fi pus i pe seama ratei inflaiei ; ns salariile nu au crescut odat cu cifra de afaceri. Un alt indicator de personal este productivitatea muncii, care se calculeaz ca raport ntre cifra de afaceri anual i numrul mediu de personal.

Tabel nr.3.8. Reprezentarea productivitii muncii

Anii 1998 1999 2000

Ponderea cheltuielilor de personal % 20,88 13,45 10,55

n continuare va fi prezentat

corelaia ntre cheltuielile de personal i productivitatea muncii personalului hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti. Tabel nr.3.9. Corelaie ntre numrul mediu al salariailor i salariile brute prin metoda Spearman Nr. crt. Cheltuieli personal X (mii lei) Productivitatea muncii Y (mii lei) Rx Ry d 1 7.492.653 275.460 3 3 0 2 15.390.650 560.718 2 2 0 3 23.116.779 1.057.787 1 1 0

81

Sp = 1 Tabel nr.3.10. Corelaie ntre numrul mediu al salariailor i salariile brute prin metoda Kendall Nr. crt. Cheltuieli personal X (mii lei) Productivitatea muncii Y (mii lei) Ry Pi Q 1 23.116.779 1.057.787 1 2 0 2 15.390.650 560.718 2 1 0 3 7.492.653 275.460 3 0 0 K=1 Rezultatele (1 ; 1) indic o legtur direct i puternic ntre cei doi indicatori.

3.6.2. Motivaia i satisfacia n munc a personalului hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti

Pentru obinerea unor rezultate optime, satisfctoare, personalul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti este motivat n permanen ntr-un mod pozitiv, prin acordarea de faciliti, promovri, creterea prestigiului prin recunoaterea de ctre nivelurile superioare i de asemenea, mrirea salariului. Acordarea de faciliti const n : transport gratuit ; acordarea unei mese pe zi n mod gratuit ; posibilitatea de pregtire n munc prin cursuri de formare profesional ; organizarea de evenimente pentru angajai cum ar fi : birthday party (o dat la

dou luni pentru angajaii care i srbtoresc ziua de natere), petrecere de Crciun pentru toi angajaii.

82

O alt facilitate pentru salariai o constituie reducerea cu 50 % a tarifului de cazare la toate celelalte hoteluri care fac parte din S.C. Ana Group : Hotelul Bradul, Hotelul Poiana, Hotelul Sportul, toate situate n Poiana Braov. De asemenea, mai exist Employee Room Benefit Program , prin care salariaii hotelului care doresc s-i petreac vacana n hotelurile Holiday Hospitality beneficiaz de reduceri la tarifele de cazare, pltind doar 25 dolari SUA pe camera dubl n Europa i 15 dolari n SUA i reduceri la preurile pentru servirea mesei. Aceste privilegii sunt oferite doar salariailor care lucreaz pentru Crowne Plaza Flora Bucureti de cel puin 12 luni, timp n care nu s-a fcut nici o notificare de ncetare a contractului de munc. Pentru folosirea facilitilor oferite de hotelul Crowne Plaza Flora Bucureti clienilor si, angajaii trebuie s obin aprobarea conducerii.

3.6.3. Drepturile i obligaiile angajailor Hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti

Odat cu angajarea fiecrei persoane n cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti, aceasta trebuie s semneze un contract individual de munc (vezi anexa nr.4), care cuprinde pe lng specificarea prilor (nume, adres), urmtoarele articole : 1. Durata contractului (determinat i nedeterminat) ; 2. Felul muncii (funcia, activitatea ce urmeaz a fi prestat, condiiile de munc) ; 3. Condiiile de angajare (norm ntreag, timpul de lucru) ; 4. Specificarea salariului lunar (salariul de baz + sporuri) ; Orele suplimentare prestate n afara programului normal de lucru, n zilele n care nu se lucreaz ori n zilele de srbtori legale, se pltesc cu sporuri prevzute n Codul Muncii. Data la care se pltete salariul este n ziua de 05 a fiecrei luni. 5. Drepturile de care beneficiaz salariatul trimis n delegaie (transport, cazare, diurn) ; 83

6. Durata concediului anual de odihn este de 22 de zile n raport cu vechimea n munc a salariatului ; 7. Drepturile specifice legate de protecia muncii (echipamente de protecie, echipamente de lucru). n acest contract se mai specific i obligaiile generale ale salariatului : a) s plteasc salariatului drepturile salariale cuvenite pentru munca prestat i s i acorde drepturile prevzute de lege ; b) s i asigure salariatului condiii corespunztoare de munc cu respectarea msurilor de protecie a muncii ; c) s rein i s vireze la timp contribuiile salariale pentru asigurrile sociale, pensia suplimentar, fondul pentru omaj i celelalte contribuii ; d) n cazul ncetrii contractului de munc, s i plteasc drepturile la zi. De asemenea, salariatul, la rndul su, are de ndeplinit urmtoarele obligaii : realizarea normei de munc i a celorlalte sarcini ce decurg din funcia sau postul respectarea regulilor stabilite prin Regulamentul de Ordine Interioar al unitii i Pe lng semnarea contractului individual de munc, angajatul trebuie s ia cunotin de Regulile casei (vezi anexa nr.2), n care sunt specificate detalii cu privire la aspecte diverse pe care noul angajat trebuie s le cunoasc i s le respecte. Cteva dintre aceste norme se refer la : Orele lucrtoare : angajatul trebuie s lucreze peste program n cazul n care aceasta i se cere de regula general privind programul de lucru este de 5 zile pe sptmn, 8 ore pe zi numai eful de departament poate face modificri n programul de lucru ; dac angajatul nu poate ajunge la serviciu sau ntrzie, trebuie s telefoneze ctre eful departamentului i n conformitate cu reglementrile n vigoare ; (9 ore n hotel 8 ore lucrtoare i o or pauz) ; deinut i s rspund de ndeplinirea lor fa de angajator ; normele de protecie a muncii, pstrarea secretului de serviciu.

nainte de nceperea turei i s anune eful de departament. Uniformele de lucru : hainele de lucru aparin angajatorului, iar angajatul trebuie s le pstreze cu grij. Acestea sunt proprietatea hotelului i nu trebuie niciodat luate acas ;

84

toate uniformele vor fi curate gratis la spltoria hotelului ;

n timpul programului de lucru este obligatorie purtarea tuturor hainelor ce compun uniforma, inclusiv ecusonul cu numele angajatului ; nu se amestec uniforma cu hainele personale ; femeile trebuie s poarte numai ciorapi culoarea piciorului, fusta s aib o lungime decent. Aspectul : femeile nu trebuie s foloseasc produse cosmetice n exces ; pantofii trebuie s fie negri, simpli, cu tocul de maxim 5 cm ; nu se admit bijuterii de nici un fel pentru lucrtorii de la buctrie ; brbaii trebuie s aib prul scurt, s fie proaspt brbierii. Igiena : - trebuie meninut curenia n cantin, vestiare i zona de lucru. Protecia mediului : s se respecte cu strictee afiele referitoare la reducerea costurilor ; s se reduc pe ct posibil risipa de materiale de orice fel. Concediul medical : n caz de boal, trebuie informat imediat eful de departament ; absenele nemotivate de la serviciu sau certificatele medicale false reprezint cauze de demitere fr notificare. Prezena i punctualitatea fiecare salariat este obligat s soseasc la timp, iar pentru cei care poart uniforme s se prezinte cu o jumtate de or nainte. Cerine generale : nu se admite fumatul n vestiare i pe holurile hotelului ; nu este permis consumarea gumei de mestecat n timpul programului ; nu se admite folosirea telefonului personal mobil n timpul serviciului. Cerine speciale pentru personalul care lucreaz n birouri : trebuie s aib o imagine profesional ; nu se poart jeans ; pantofii trebuie s fie bine ntreinui ; comportamentul trebuie s fie manierat. Confidenialitatea toi angajaii sunt obligai s acioneze cu discreie att n perioada angajrii, ct i dup aceea, n special cu privire la activitile hotelului, informaii confideniale, salarii i afacerea hotelier. Controlul angajailor : este interzis luarea obiectelor aparinnd hotelului fr aprobare ; angajaii care vor fi gsii cu obiecte aparinnd hotelului vor fi concediai imediat. Acceptarea cadourilor i a comisioanelor angajaii nu sunt autorizai s primeasc cadouri sau comisioane de la distribuitori, restaurante din afar, magazine, cazinouri. Comunicarea anunurile importante vor fi afiate la panoul de comunicare din cantin sau cel de la subsol.

85

edinele periodic au loc edine cu efii de departamente, care au ca principal scop : discutarea sugestiilor i ideilor ; plngeri ; mai buna organizare ; informarea despre activitatea hotelului. Regulamentul este obligatoriu pentru toi salariaii hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti i nerespectarea acestuia constituie abatere disciplinar care va fi sancionat conform legii.

Capitolul IV

86

Perfecionarea managementului resurselor umane n cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti

Transformrile la nivelul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti de ridicare a calitii ofertei, de modernizare a prestaiilor specifice, au indus necesitatea modificrilor i n ceea ce privete politica de resurse umane, pentru a prentmpina ct mai bine cerinele tot mai crescnde i diversificate ale oamenilor de afaceri, iar modul de realizare al serviciului i calitatea acestuia vor continua s fie puternic dependente de relaia cu personalul. 4.1. Puncte forte i puncte slabe ale managementului resurselor umane n cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti n urma studiului efectuat la nivel de politic de personal la hotelul Crowne Plaza Flora Bucureti au rezultat urmtoarele puncte forte : s-a elaborat o structur organizatoric optim, eficient ; redefinirea posturilor a pornit de la noi necesiti de efectuare a muncii, noi cerine de satisfacere i motivare a personalului ; reproiectarea posturilor s-a realizat innd cont i de strategia organizaiei ; analiza posturilor este un procedeu considerat necesar n activitatea hotelului pentru importana pe care o are n procesul de recrutare, selectare, angajare i promovare a personalului, n funcie de cerinele postului ; evaluarea posturilor permite stabilirea importanei fiecrui post n structura intern i, pe aceast baz, a salariilor cuvenite ; ntruct nu se aplic n cadrul hotelului, se recomand introducerea acestui procedeu ; evaluarea performanelor este o msur periodic de analiz a activitilor ndeplinite i un instrument de promovare i de corelare a salariilor cu performana ; s-au trasat planurile de succesiune i carierele profesionale plecnd de la structura organizatoric i analiza posturilor ; promovarea n cadrul firmei se face pe criterii obiective ,echitabile, fr discriminri ;

87

 acordarea de faciliti, precum i asigurarea pregtirii continue a salariailor, a dus la creterea motivaiei angajailor de a lucra n cadrul hotelului ; mbuntirea comunicrii interne (ntre angajai la toate nivelurile) se datoreaz noii structuri organizaionale mai funcionale a hotelului ; s-a elaborat un cod de conduit care definete politica de personal i procedurile administrative ; modelarea atitudinii angajailor, astfel nct acetia s accepte i s adere la sistemul de valori promovat n cadrul hotelului ; organizarea de diverse metode i practici de stimulare a activitii (ex. programul FLAG, prin care se ofer posibilitatea angajailor de a simi ei nii cum este tratat un client) ; programe eficiente de training, bazate pe practici bine realizate (ex. activitatea de crosstraining) ; disponibilitatea managerilor de a lua n considerare i de apune n practic ideile i sugestiile angajailor, rugai s se exprime n acest sens fr reineri ; formularul de apreciere al interviului este format n aa fel nct s poat aborda toate aspectele care sunt eseniale unui candidat ; angajaii desfoar o activitate foarte bun, fapt dovedit i prin obinerea unui punctaj de 960 de puncte din 1000 de puncte maximum acordate n cadrul programului oaspetele misterios. Totui, n urma acestei analize s-au constatat o serie de puncte slabe ale managementului resurselor umane n cadrul acestui hotel, cum ar fi : neaplicarea unei metode de evaluare a posturilor ; nu sunt elaborate organigrame pe fiecare departament n parte ; n cadrul procesului de analiz se aplic doar o singur metod, aceea a observrii; evaluarea performanelor se face la perioade mari de timp (3 luni, 1 an) ; nu se folosesc alte tehnici de evaluare pe lng formularele deja existente ; formularele de evaluare nu sunt adaptate n funcie de activitatea desfurat ; nu exist regulament de organizare i funcionare a activitii hotelului, doar reguli

cuprind poziii ce nu pot fi completate de toate categoriile de angajai ; de disciplin n ceea ce privete comportamentul i aspectul angajailor.

88

4.2. Recomandri privind perfecionarea politicii de personal n cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti Referitor la cele studiate, se propun urmtoarele msuri de mbuntire a activitii: elaborarea unui Regulament de Organizare i Funcionare (ROF) mai detaliat ; elaborarea unor documente interne cu atribuii ce revin fiecrui departament n parte, inclusiv elaborarea unor organigrame de departament ; n cadrul procesului de analiz a posturilor, combinarea metodei observrii cu metoda interviurilor, pentru creterea veridicitii informaiilor obinute n cazul muncii mai complexe i care nu este repetitiv ; implementarea sistemului de evaluare a posturilor prin metoda comparrii factorilor, datorit uurinei n aplicare a acestei metode, datorit faptului c este uor de neles de ctre salariai, nu necesit eforturi financiare ridicate sau o disponibilitate mare de timp ; evaluarea posturilor este necesar, n principal, pentru stabilirea unui sistem de salarizare corect, echitabil, n corelaie cu importana conferit postului respectiv n structura organizaional ; analiza i evaluarea posturilor s se fac periodic, pe o perioad de cel mult cinci ani, pentru toate posturile, sau ori de cte ori este nevoie, n cazul unui post ce necesit s fie modificat, aceasta pentru ca hotelul s fac fa ntotdeauna schimbrilor intervenite n mediul extern i intern ; nlocuirea actualelor formulare de evaluare a performanelor (cuprind poziii ce nu pot fi completate de toate categoriile de angajai) cu altele, realizate pe tipuri de activiti (de ex. : pentru serviciul restauraie osptar, ef sal, ef restaurant) ; n procesul de evaluarea performanelor, pe lng utilizarea formularului de evaluare pe tipuri de activiti, s se foloseasc i tehnica autoevalurii, pentru creterea preciziei informaiilor obinute . Detaliate, aceste recomandri se refer la : 1) structura organizatoric a hotelului, care este eficient, organigrama este flexibil i nu exceleaz ntr-un numr mare de efi. Aceasta poate fi pus n valoare prin elaborarea unui regulament de organizare i funcionare (ROF) mai complet, mai cuprinztor, n care s se precizeze cu exactitate modul de organizare i funcionare a activitii hotelului, pentru a i se asigura o mai bun exploatare i funcionalitate ; aceasta poate avea ca punct de plecare regulamentul referitor la regulile comportamentale ale personalului cuprinse n

89

regulile casei (vezi anexa 2), i poate s includ dispoziii generale (referitoare la actul de nfiinare, nregistrarea la Registrul Comerului, domeniul de activitate, statutul juridic), structura ntreprinderii (n care sunt precizate compartimentele reliefate prin organigrama fiecruia, relaiile dintre acestea, atribuiile din cadrul lor i ale efilor de compartimente) i dispoziiile finale (care s cuprind obligativitatea aplicrii ROF i modalitatea de modificare a acestuia). De asemenea, tot cu titlu de recomandare este elaborarea unor documente interne cu atribuii ce revin fiecrui departament n parte i efilor acestora, inclusiv elaborarea unor organigrame de departament ; aceasta pentru a delimita n mod clar sarcinile ce revin fiecrui departament n cadrul hotelului, pentru a facilita cunoaterea acestora de ctre salariai (la nivel de departament) i pentru a reaciona mai repede la schimbrile ce pot interveni n structura organizatoric a fiecrui departament. 2) analiza posturilor este un procedeu aplicat de ctre departamentul resurse umane (prin metoda observrii) i a crui importan este recunoscut, deoarece constituie baza recrutrii, selectrii, angajrii personalului, planificrii carierei, obinerii de performane (n funcie de cerinele posturilor respective) i, prin acestea, poate duce la crearea unei echipe optime, performante de personal. n vederea obinerii de informaii valide, fidele referitoare la posturi, se recomand ca metoda aplicat s fie corelat cu metoda interviurilor (interviu nestructurat), mai ales n cazul activitilor complexe (dei necesit un timp mai ndelungat, este uor de pus n aplicare ; n plus, cei intervievai sunt ocupanii posturilor respective, cei mai n msur s propun schimbri n definirea posturilor). Redefinirea posturilor, parte a analizei posturilor, se consider necesar pentru c, prin intermediul acesteia, se identific noile cerine de realizare a muncii ntr-un hotel categoria lux. ntruct organizaia activeaz ntr-un mediu dinamic, att intern, ct mai ales extern, se recomand ca efectuarea analizei tuturor posturilor s se fac periodic, pe o perioad de ce l mult cinci ani, sau ori de cte ori este nevoie, avnd n vedere modificrile permanente ce se pot ivi n numeroase posturi din structura organizatoric. 3) evaluarea performanelor, la nivelul personalului de execuie, este un procedeu utilizat frecvent n cadrul hotelului i are ca scop aprecierea rezultatelor muncii salariatului i, mai ales, a potenialului acestuia. Evaluarea performanelor st la baza recompenselor, creterilor de salarii, promovrilor sau concedierilor, dezvoltrii din punct de vedere 90

profesional a angajatului. n cadrul hotelului, evaluarea se face pe baz de formular de evaluare a performanelor, iar analizarea rezultatelor, att de ctre salariat, ct i de ctre evaluator, poate duce la mbuntirea performanei. Deoarece prezentul formular nu corespunde integral tuturor activitilor depuse de salariaii hotelului (de ex. pentru camerist este irelevant cunoaterea pieei), se propune nlocuirea acestuia cu formulare specifice de evaluare a performanelor pe tipuri de activiti (de ex. pentru serviciul cazare camerist, valet, supraveghetoare), deoarece acestea se difereniaz pe departamente. ntruct la nivelul structurii organizatorice exist cinci departamente majore, se pot elabora cinci formulare-tip de evaluare a performanelor angajailor, cu referiri stricte la caracteristicile muncii depuse n cadrul fiecrui departament (cazare, restauraie, vnzri marketing, financiar i resurse umane). De asemenea, pentru mrirea implicrii salariatului n procesul de evaluare, evaluarea pe baz de formular ar putea fi corelat cu autoevaluarea (cu titlu de recomandare), deoarece metoda permite autoeducarea angajailor, acetia gsind singuri metodele de mbuntire a performanei (sunt mai critici cu rezultatele muncii depuse). n plus, prin combinarea celor dou tehnici, se obin informaii mai precise i mai complexe n procesul de evaluare. 4) evaluarea posturilor nu se efectueaz n cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti. ntruct acest procedeu este important, deoarece urmrete determinarea importanei relative a postului, n scopul asigurrii unei echiti interne a sistemului de recompensare i a eliminrii subiectivismului n acest domeniu, se recomand implementarea ct mai curnd a unui sistem de evaluare a posturilor. Ideea central a evalurii posturilor este aceea de a determina cerinele unui post i contribuia acestuia la ndeplinirea misiunii hotelului, realizndu-se astfel clasificarea posturilor n funcie de importana lor n structura organizatoric. Evaluarea posturilor plaseaz ntr-o ierarhie toate posturile din structura hotelului, deci se refer la posturi, nu la oameni, ceea ce nseamn c se ignor calitile individuale i modul de ndeplinire a obligaiilor de ctre salariai. Pe lng asigurarea echilibrului intern al sistemului de remuneraie din cadrul hotelului, se consider necesar introducerea acestui proces de evaluare a posturilor i pentru atingerea altor obiective importante pentru firm, precum : realizarea unei structuri mai funcionale a salariului intern ;

91

 msurarea performanelor individuale ; stimularea angajailor care se strduiesc s ajung la un nivel superior n ierarhia posturilor ; furnizeaz informaii referitoare la relaiile ntre posturi pentru folosirea lor n evaluarea posturilor ce pot fi aplicate de departamentul resurse umane al hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti. Metoda aleas este metoda comparrii factorilor, metod aleas datorit faptului c poate fi uor de adaptat i introdus n sistemul organizaional (uor de neles i acceptat de ctre angajai), al activitii de selecie i promovare a personalului. La hotelul Crowne Plaza Flora Bucureti procesul de evaluare a posturilor poate reveni, cum este normal, departamentului de resurse umane i poate consta n parcurgerea unor etape : analiza posturilor ; stabilirea factorilor care pun n valoare postul evaluat (acetia pot fi : efortul determinarea importanei fiecrui factor n cadrul postului, ceea ce va duce n final

intelectual, efortul fizic, aptitudinile, responsabilitile, condiiile de lucru) ; la cotarea postului. Una din metodele des folosite i care const n alocarea unor valori pentru definirea posturilor este metoda comparrii factorilor. Cu alte cuvinte, fiecare factor este ordonat dup importana sa pentru fiecare post-cheie, atribuindu-i-se un rang de la 1 la n, cifra mai mic reprezentnd un post mai important din punct de vedere al factorului respectiv. Astfel se obine un clasament al posturilor-cheie pentru fiecare factor de dificultate n parte. Prin nsumarea ponderat a rangurilor se obine un rang global al postului, care reprezint clasamentul general i n funcie de care se poate stabili nivelul salariului.

92

Tabel nr.4.1. Ierarhizarea posturilor la hotelul Crowne Plaza Flora Bucureti prin metoda comparrii factorilor Posturi Efort intelectu al Efor t fizic Aptitudi ni Responsabilit i Condi ii de lucru Total rangu ri Suma a ranguril Director restaura nt ef sal Contabil Buctar Muncito r necalific at Nr. maxim de puncte Coeficie nt de ponderar e Procesul de evaluare a posturilor este, prin nsi natura sa, un demers dificil n care un rol extrem de important l are eliminarea subiectivismului. De aceea, pregtirea i manifestarea profesionalismului din partea analitilor / evaluatorilor din cadrul departamentului de resurse umane al hotelului, cunoaterea erorilor care pot aprea i modul lor de prevenire poate asigura o ridicat obiectivitate acestui proces. 10 5 50 20 15 100 100 50 500 200 150 1000 2 3 4 5 4 3 2 1 2 3 4 5 2 3 4 5 4 3 2 1 14 15 16 17 2,4 3,0 3,6 4,2 II III IV V 1 5 1 1 5 13 or 1,8 I Rang l ponderat globa

93

CONCLUZII

Aparinnd unei mrci renumite n ntreaga lume, hotelul Crowne Plaza Flora Bucureti a dat dovad de o activitate excelent n cei civa ani de funcionare, ca hotel integrat lanului Holiday Hospitality, lanul ce deine n prezent cele mai multe hoteluri din ntreaga lume. Hotelul Crowne Plaza Flora Bucureti este destinat turismului de afaceri, avnd o poziie strategic lng importante centre de afaceri Romexpo i World Trade Center. Notorietatea mrcii i calitatea serviciilor prestate la standarde de un nivel ridicat au determinat recunoaterea hotelului bucuretean de ctre un numr impresionant de clieni strini (oameni de afaceri, personaliti ale vieii politice, sportivi), fapt demonstrat prin creterea continu a gradului de ocupare mediu anual. De asemenea, dotrile materiale i facilitile oferite se ridic la nlimea standardelor internaionale, oferind largi posibiliti de organizare pentru diferite activiti (ntruniri, conferine) n cadrul hotelului. Tot n ntmpinarea clienilor vin diferite programe de fidelizare (ex. Priority Club) i faciliti acordate, urmrindu-se n acest fel pstrarea vechilor clieni i atragerea unora noi, clieni sosii aici din ntreaga lume. Reuind s fac fa cu succes concurenei celorlalte hoteluri bucuretene din aceeai categorie de ncadrare, hotelul Crowne Plaza Flora Bucureti a cunoscut n cei civa nai de funcionare o activitate eficient ce poate fi demonstrat de nivelul ridicat al cifrei de afaceri din serviciile de cazare i alte prestaii i de ratele profitului care au cunoscut creteri importante de la un an la altul. Transformrile la nivelul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti, de ridicare a calitii ofertei, de modernizare a prestaiilor specifice (ianuarie 1997 aprilie 1998) au indus necesitatea modificrilor i n ceea ce privete politica de resurse umane, pentru a prentmpina ct mai bine cerinele tot mai crescnde i diversificate ale oamenilor de

94

afaceri (este recunoscut faptul c modul de realizare a serviciului, calitatea acestuia, vor continua s fie puternic dependente de relaia cu personalul). Noua structur intern a hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti este o consecin a schimbrilor n politica de resurse umane a organizaiilor din sectorul teriar din ultimul deceniu, i n care accentul se pune pe satisfacerea propriului angajat, pentru ca acesta la rndul su, prin calitatea muncii sale, s contribuie la prestigiul hotelului n rndul clienilor. Buna organizare a salariailor hotelului este meritul echipei de conducere care se afl n fruntea societii. Colectivul este n majoritate alctuit din persoane tinere, receptive la toate schimbrile ce apar. De asemenea, fiecare salariat are foarte bine trasate atribuiile ce-i revin, punndu-se un mare accent pe calitatea muncii, pregtirea profesional, orientarea ctre clieni. Este cunoscut faptul c, n domeniul serviciilor, succesul unei ntreprinderi depinde n foarte mare msur de calitatea activitii angajailor i, din aceast cauz, orientarea spre interesele acestora este un obiectiv esenial al politicii de personal n cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti. Din studierea activitii Departamentului de Resurse Umane din cadrul hotelului a acelei pri care se ocup cu analiza posturilor, evaluarea performanelor, sistemul de promovare, politica de personal se poate deduce c ntre ceea ce ofer hotelul Crowne Plaza Flora Bucureti (o slujb sigur, recunoaterea meritelor profesionale, un sistem de promovare echitabil, satisfacia de a lucra ntr-un hotel de marc) nu exist nici o diferen, aceasta deoarece orice msur luat referitor la personal are n vedere motivarea i satisfacerea angajatului pentru ca rezultatele muncii sale s aib o contribuie major la ndeplinirea obiectivelor generale ale firmei. Se pune accentul pe motivarea pozitiv a personalului, care se realizeaz prin diferite programe i metode de fidelizare. Avnd n vedere cele indicate mai sus, se poate constata c, n cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti, rolul Departamentului de Resurse Umane de a conduce i gestiona personalul organizaiei n mod eficient, astfel nct angajaii s contribuie activ, individual i / sau colectiv la atingerea obiectivelor generale ale hotelului este ndeplinit printr-o politic de valorizare a resurselor umane, adaptabil la continuele provocri ale economiei noului mileniu.

95

BIBLIOGRAFIE
COSMESCU, Ioan Turismul fenomen complex contemporan, Editura EMILIAN, Radu (coord.) Conducerea resurselor umane, Editura Expert, FLORESCU, C-tin (coord.) Marketing, Editura Marketer, Bucureti, 1992 GRAINGER, Peter Managing people Kogan Page Ltd., London IONCIC, Maria Economia serviciilor, Editura Uranus, Bucureti, 2000 IONCIC, Maria ; GROFU, Mihaela ; CHIOPU, Andreea Economia LUPU, Nicolae Hotelul economie i management, Editura All Beck, MANOLESCU, Aurel Managementul resurselor umane, Editura R.A.I., MATHIS, Robert ; NICA, Panaite C.; RUSU, Costache Managementul MRGULESCU, D-tru ; STNESCU, C-tin ; DAVID, Iulia Analiza MEDLIK, S The business of the hotel MAB Com., London, 1997 MINCIU, Rodica Economia turismului, Editura Uranus, Bucureti, 2000 NICOLESCU, Ovidiu ; VERBONCU, Ion Management, Editura Economic, POPESCU, Leonica (coord.) Resurse umane comportament i STNCIULESCU, Gabriela Tehnica operaiunilor de turism, Editura All,

Economic, Bucureti, 1998 Bucureti, 1999

serviciilor Culegere de probleme teoretice i practice, Editura Uranus, 2000 Bucureti, 1999 Bucureti, 1998 resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997 economico-financiar, Editura Oscar Print, Bucureti, 1999

Bucureti, 1999 management, Editura Cimer* ES, Bucureti, 2001-06-09 Bucureti, 1998

96

TAYLOR, F.W. Principles of Scientific Management, Northon & Comp. Inc., ZORLENAN, Tiberiu (coord.); BURDU, E.; CPRRESCU, G.

NY, 1996 Managementul organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1998 * * * HOLIDAY INN Guest Relations Manual * * * HOLIDAY INN Sales & Marketing Manual * * * INTERNET www.crowneplaza.com ; www.basshotels.com * * * Camera de Comer i Industrie a Romniei * * * Documente statistice ale Departamentului Vnzri * * * Documente ale Departamentului de Resurse Umane * * * Materiale publicitare ale hotelului Crowne Plaza Flora Bucureti.

97