GESTIN POR COMPETENCIAS E INTELIGENCIA EMOCIONAL

ESPECIALIDAD DE ADMINISTRACIN PROFESOR: LEONEL ALMIRN VELSQUEZ

KATHERINE CHIRINOS LAZARTE

2011

NDICE
INTRODUCCIN3 MARCO TEORICO4 1. GESTIN POR COMPETENCIAS4 1.1 Termino de gestin por competencias4 1.2 Definicin de competencias5 1.3 Las competencias6 1.4 las competencias universales10 1.5 Perfiles de los cargos por competencias12 1.6 Funciones de la gestin por competencias12 1.7 las etapas en la implementacin del modelo14 2. INTELIGENCIA EMOCIONAL15 2.1 Definicin de inteligencia Emocional15 2.2 La inteligencia emocional (IE) versus inteligencia racional (IQ)15 2.3 Los cinco componentes de la inteligencia emocional16 2.4 El desarrollo de la IE en las empresas18 2.5 la naturaleza de la inteligencia emocional21 2.6 Medicin de la inteligencia emocional y el CI21 CONCLUSIN DEL TEMA24

INTRODUCCIN
La empresa de hoy no es la misma de ayer, los cambios que diariamente surgen en el mundo influyen notoriamente en el diario accionar de cada empresa; con esto, cada uno de los componente de ella debe moldearse para ajustarse ptimamente a estos cambios. Cada factor productivo debe trabajar de manera eficaz en el logro de los objetivos que estos cambios conllevan; y es aqu donde se llega a realizar el tratamiento del recurso humano como capital humano, es a este factor a quien debe considerarse de real importancia para aumentar sus capacidades y elevar sus aptitudes al punto tal en que se encuentre como un factor capaz de valerse por s mismo y entregarle lo mejor de s a su trabajo, sintindose conforme con lo que realiza y con cmo es reconocido. La gestin que comienza a realizarse ahora ya no est basada en elementos como la tecnologa y la informacin; sino que "la clave de una gestin acertada est en la gente que en ella participa; ya que ltimamente son a los factores emocionales a los que se le ha dado la importancia debida en el tiempo y espacio incluyndolos en el optimo desempeo de las actividades profesionales, donde las personas como individuos, como gerentes y como lder donde cada uno de ellos tienen sus diferencias en muchos aspectos y reas, pero que como ser humano est dentro de los Principios de la Inteligencia Emocional. Por lo que hoy se necesita es desprenderse del temor que produce lo desconocido y adentrarse en la aventura de cambiar interiormente, innovar continuamente, entender la realidad, enfrentar el futuro, entender la empresa y nuestra misin en ella. Una herramienta indispensable para enfrentar este desafo es la Gestin por Competencias; tal herramienta profundiza en el desarrollo e involucramiento del Capital Humano, las necesidades y deseos de sus trabajadores con el fin de ayudarlos, respaldarlos y ofrecerle un desarrollo personal capaz de enriquecer la personalidad de cada trabajador.

MARCO TEORICO
En el presente trabajo se indaga acerca de la gestin por competencias y la inteligencia emocional, con la intencin de establecer las posibilidades en que dichas herramientas de gestin pueden apoyar aportando elementos que nos ayuden a llevar un mejor manejo de los recursos humanos en una organizacin.

1. GESTIN POR COMPETENCIAS

1.1 Termino de gestin por competencias.
El trmino de gestin por competencias se utiliz por primera vez por David C. McClelland en el ao de 1973, y a finales de la dcada de 1990 fue utilizado por Daniel Goleman, en su libro Inteligencia Emocional (1997). Se dice que dicho trmino surgi de la psicologa organizacional inmersa en teoras motivacionales, con el nico fin de explicar cmo lograr un desempeo realmente exitoso en el mbito laboral. Para que una persona sea competente debe contar con el desarrollo de los dos polos, tanto como el polo cognitivo como el emocional. En la actualidad, la gestin por competencias es una concepcin importante y nueva dentro de la Gestin de Recursos Humanos, y es por ello que dicha gestin implica una mayor integracin entre estrategias, sistemas de trabajo y cultura organizacional, junto a un conocimiento mayor de las potencialidades de las personas y su desarrollo. Con todo esto se pretende beneficiar a la organizacin, con el aumento de productividad del trabajo el mejoramiento del desempeo laboral del trabajador. La gestin del desempeo por competencias se enfoca principalmente en

el desarrollo de las personas en el mbito laboral, es decir, en lo que las personas sern capaces de hacer en un futuro para lograr un exitoso desempeo laboral. Para lograr el desempeo laboral exitoso dentro de una empresa, la gestin por competencias debe de tomar en cuenta no slo los conocimientos y habilidades para hacer el trabajo (saber-hacer), sino tambin actitudes, valores y rasgos personales vinculados al buen desempeo en el mismo (querer-hacer), todo como un solo conjunto.

1.2 Definicin de competencias.

Richard E. Boyatzis (1982) y MacClelland trabajaron juntos en la realizacin de un estudio acerca de las caractersticas personales de los empleados de la compaa American Telephone and Telegraph (ATT). Lo cual a su vez origin una de las definiciones ms demandadas de la concepcin de competencias: Unas caractersticas subyacentes a la persona, que estn causalmente relacionadas con una actuacin exitosa en un puesto de trabajo. En la actualidad contamos con varias definiciones de competencias como expertos en la materia, sin embargo se han seleccionado algunas definiciones intentando edificar una gama lo ms completa posible. Spencer y Spencer (1993) Consideran que: Competencia es "una caracterstica subyacente de un individuo, que est causalmente relacionada con un rendimiento efectivo o superior en una situacin o trabajo, definido en trminos de un criterio". Rodrguez y Feli (1996) Las definen como: "Conjuntos de conocimientos, habilidades, disposiciones y conductas que posee una persona, que le permiten la realizacin exitosa de una actividad".

En lo personal, defino competencia como aquellas caractersticas cualidades deseadas y a su vez necesarias de la persona, para lograr el desempeo laboral exitoso esperado por la organizacin. Las competencias tambin pueden ser consideradas como: Rasgos de carcter, actitudes, conocimientos, capacidades y atributos que, de alguna manera, diferencien a los trabajadores de alto desempeo de los de bajo desempeo. El conjunto de conocimientos y cualidades necesarias para que el empleado realice su trabajo exitosamente y as beneficiar a la organizacin. Comportamientos que hacen que una persona domine mejor la situacin laboral que otra, y por ende los haga ms eficaces.

Algunos autores definen a las competencias con estas siglas: CHAI, que se describen como el conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes e intereses, las cuales al ejecutarse en el mbito laboral crean una diferencia entre las personas, ya que en ciertas personas, las CHAI pueden ser muy productivas y en otras todo lo contrario.

1.3 Las competencias.

Lo que David McClelland llam caractersticas subyacentes supone en realidad un concepto muy ambicioso al englobar en l todos los aspectos que la persona posee y pone al servicio del desarrollo de su comportamiento laboral. Las caractersticas subyacentes resultaran de la suma de sus: de cada individuo

Capacidades cognoscitivas: APTITUDES* Rasgos de PERSONALIDAD*.

Tendencias de conducta: ACTITUDES*. CONOCIMIENTOS* adquiridos (tericos experienciales).

1. APTITUD.- Hace referencia a las posibles variaciones entre individuos en los niveles liminares de dificultad de la tarea (o en medidas derivadas que se basan en tales niveles liminares) en los que, enfrentados en una clase de tareas, stos rinden con xito en cualquier ocasin dada en la que las condiciones sean favorables. Las tareas implicadas en la definicin son aquellas en las que un correcto o apropiado procesamiento de la informacin mental resulta crtico para el xito del rendimiento. Son caractersticas que existen en el individuo en estado latente y potencial, sin aprendizaje. Con el ejercicio se transforman en capacidad. Las aptitudes no nos informan de los comportamientos que las personas desarrollan en sus puestos de trabajo, sino de sus capacidades intelectuales. 2. PERSONALIDAD.Conjunto de condiciones no situacionales del comportamiento que posibilitan un pronstico sobre cmo actuar cada individuo en una situacin dada. Implica un grado de estabilidad temporal y transituacional moderado, as como una contribucin temperamental/gentica que interacta con la situacin ambiental. Los rasgos de personalidad son tendencias determinantes generalizadas y personalizadas, modos consistentes y estables de la adaptacin de un sujeto a su ambiente. De esta manera, son distintos de los estados y actividades que describen aquellos aspectos de la personalidad que son temporales, breves y provocados por circunstancias externas.

Muchas veces los rasgos se estimulan en una situacin y no en otra. Un rasgo expresa lo que una persona por lo general hace en la mayora de las situaciones, no lo que har en alguna situacin. El concepto de rasgo es necesario para explicar la consistencia de la conducta, mientras que reconocer la importancia de la situacin es necesaria para explicar la variabilidad de la conducta. La base en la medicin y el desarrollo de una clasificacin de rasgos es la tcnica estadstica de anlisis factorial. El anlisis factorial es, de este modo, un recurso estadstico para determinar cules conductas estn relacionadas pero no dependen de otras y, determinar por tanto, las unidades o elementos bsicos en la estructura de la personalidad. El concepto rasgo supone que la conducta conserva algn patrn y regularidad con el paso del tiempo y a travs de las situaciones. Distinguimos 5 tipos de rasgos: Rasgos de capacidad.- Se relacionan con las habilidades y capacidades que permiten al sujeto funcionar de manera efectiva. La inteligencia es un ejemplo de rasgo de capacidad. Rasgos de temperamento.- Se relacionan con la vida emocional de la persona y la cualidad estilstica de la conducta. Si uno tiende a trabajar de manera rpida o lenta, a ser por lo general tranquilo o visceral, o a actuar despus de reflexionar o de manera impulsiva, todo tiene que ver con cualidades de temperamento que varan de un sujeto a otro. Rasgos dinmicos.- Se relacionan con las bsquedas y la vida motivacional del sujeto, los tipos de metas que son importantes para la persona. constituyen elementos

Estos tres tipos de rasgos estables de la personalidad.

Rasgos superficiales.- Expresan conductas, que en un nivel superficial pueden parecer unidas, pero en realidad no siempre aparecen y desaparecen (varan) juntas y no necesariamente tienen una causa comn. Rasgos fuente.- Expresa una asociacin entre conductas que varan juntas para formar una dimensin unitaria, independiente de la personalidad. Representan los bloques constructores de la personalidad y se requieren procedimientos estadsticos de anlisis factorial para descubrirlos.

3. ACTITUD.Disposicin psquica y nerviosa, organizada por la experiencia, que ejerce una influencia orientadora o dinmica sobre las reacciones del individuo frente a todos los objetos y situaciones con los que est relacionado. El conjunto de valores (personales e interpersonales) que posee el sujeto determinar en gran medida sus actitudes.

4. CONOCIMIENTO.- Representaciones de hechos (incluidas generalizaciones y solucin de problemas) y conceptos organizados para uso futuro. El conocimiento incluye las destrezas de saber cmo hacer uso efectivo de hechos. Cuando se organiza de manera apropiada, nos permite transferir la experiencia del pasado al futuro, predecir y controlar los acontecimientos e inventar nuevos futuros.

Hay que distinguir dos tipos de conocimientos: 1) El adquirido en la formacin tradicional: CONOCIMIENTO TERICO

2) El adquirido por la experiencia profesional: CONOCIMIENTO PRCTICO La tcnica adecuada para evaluar los conocimientos es a travs de un anlisis exhaustivo de: La formacin del sujeto Su experiencia profesional Herramientas de evaluacin.

1.4 Las competencias universales

El siguiente es un esquema referencial de las diecisis competencias universales en las reas de liderazgo y gerenciamiento; vlido para realizar una autoevaluacin de qu competencias Usted domina y en cules debe hacer nfasis. LAS DIECISEIS (Mc CAULEY - 1989) COMPETENCIAS REFERENCIALES

1. Ser una persona de muchos recursos: saber adaptarse a los cambios y situaciones ambiguas, ser capaz de pensar estratgicamente y poder tomar decisiones correctas en situaciones de mucha presin; liderar sistemas de trabajo complejos y adoptar conductas flexibles en la solucin de problemas; capacidad de trabajo con los superiores en problemas complejos de gestin. 2. Hacer lo que conoce: ser perseverante, concentrarse a pesar de los obstculos, asumir responsabilidades, ser capaz de trabajar solo y tambin con los dems cuando es necesario. 3. Aprender rpido: dominar tecnologas. rpidamente nuevas

4. Tener espritu de decisin: actuar con rapidez, de forma apropiada y con precisin.

5. Administrar equipos con eficacia: saber delegar, ampliar oportunidades y ser justos en sus actuaciones. 6. Crear un clima propicio para el desarrollo: ampliar los desafos y oportunidades para crear un clima que favorezca el desarrollo de su equipo. 7. Saber lidiar con sus colaboradores cuando tienen problemas: actuar con decisin y equidad cuando se presentan problemas con sus colaboradores. 8. Estar orientado hacia el trabajo en equipo. 9. Formar un equipo de talentos: invertir en el desarrollo del potencial de sus colaboradores, identificando y ofreciendo nuevos desafos y responsabilidad compartida. 10. Establecer buenas relaciones en la empresa: saber establecer buenas relaciones de trabajo, negociar cuando existan problemas, conseguir cooperacin. 11. Tener sensibilidad: demostrar inters por los dems y sensibilidad ante las necesidades de sus colaboradores. 12. Enfrentar los desafos con tranquilidad: poseer actitud firme, evitar censurar a los otros por los errores cometidos, ser capaz de salir de situaciones difciles. 13. Mantener el equilibrio entre el trabajo y la vida personal: ser capaz de establecer prioridades en la vida personal y profesional de manera armoniosa. 14. Auto conocerse: tener una idea exacta de sus puntos dbiles y sus puntos fuertes y estar dispuesto a invertir en uno mismo.

15. Tener buen relacionamiento: ser agradable y dar muestras de buen humor. 16. Actuar con flexibilidad: capacidad para adoptar actitudes opuestas, ejercer liderazgo y dejarse liderar opinar y aceptar opiniones de los dems.

1.5 Perfiles de los cargos por competencias

Los perfiles de los cargos por competencias se dirigen principalmente hacia los directivos y profesionales, debido a que ellos cuentan con la responsabilidad u obligacin de formar a sus empleados para que brinden un buen desempeo en su trabajo, sin embargo por la importancia y la necesidad de las competencias, stas en un futuro tambin sern dirigidas hacia los empleados. El recurso humano se pude entender como una capacidad desarrollable, susceptible de transformase en una ventaja competitiva de la empresa. Ello se complementa con la gestin por competencias como una herramienta de manejo del recurso humano, considerando la importancia de las competencias que pueda brindar el profesional para el logro del buen funcionamiento de la organizacin.

1.6 Funciones de la gestin por competencias

Algunas de las funciones que la gerencia debe realizar, en referencia a la gestin por competencias, son las que a continuacin se describen: Una de las principales funciones es la de detectar todas las competencias que el puesto de trabajo exige, para que al momento de contratar a la persona cumpla con todas las expectativas en cuanto a la realizacin de un excelente desempeo laboral.

Otra funcin es la de elegir a la persona apta, es decir que cumpla con las competencias que requiere el puesto de trabajo en cuestin. Por ltimo, se dice que ayudar al desarrollo de aquellas competencias que estn propensas al mejoramiento; todo esto para lograr el buen desempeo laboral. Todas estas funciones harn que la organizacin cree una ventaja competitiva hacia la organizacin, debido a que se explotarn algunas competencias que tal vez an no se haban utilizado. Luis Gonzlez Fernndez, de la Facultad de Economa y Empresas de la Universidad de Salamanca, Espaa, seala que la perspectiva de los modelos de gestin de recursos humanos ha ido evolucionando en cuanto a la concepcin de personal, debido a que antes se pensaba en el recurso humano como un coste, para pasar a entenderse como un recurso necesario generando as ventajas competitivas a la empresa. Tambin dice que la direccin estratgica de recursos humanos por fin abandona el enfoque tradicional centrado en los costes, y evoluciona hacia una gestin estratgica en la cual los recursos humanos se tornan esenciales en la consecucin de los objetivos estratgicos de la organizacin, mediante la generacin de competencias y compromiso organizacional como componentes claves del proceso de creacin del valor. Este planteamiento es compartido por la Gestin por Competencias y supone que el sistema incida tanto en la conducta y desempeo laboral, como en las actitudes de los trabajadores y el compromiso organizacional. No obstante, la gestin por competencias se ha centrado principalmente en la dimensin conductual, por lo que resulta de inters profundizar en su impacto sobre las actitudes laborales. Una de las competencias fundamentales a evaluar en el caso de las personas con talento, es la referida a la inteligencia emocional.

1.7 Las etapas en la implementacin del modelo de Gestin por competencias.

La mayora de las empresas invierte de forma muy tmida en el desarrollo de sus equipos, por motivos que varan desde la inexistencia de estrategias sistematizadas de evaluacin de desempeo, hasta el desconocimiento de la importancia de la formacin de un capital intelectual como factor diferencial. La gestin por competencias, adems de suplir estas lagunas, aporta innumerables ventajas como:

La posibilidad de definir perfiles profesionales que favorecern a la productividad. El desarrollo de equipos que posean las competencias necesarias para su rea especfica de trabajo. La identificacin de los permitiendo intervenciones garantizan los resultados. puntos dbiles, de mejora que base a y con

El gerenciamiento del desempeo en objetivos medibles, cuantificables posibilidad de observacin directa.

El aumento de la productividad y la optimizacin de los resultados. La concientizacin de los equipos para que asuman la co-responsabilidad de su autodesarrollo. Tornndose un proceso de ganar-ganar, desde el momento en que las expectativas de todos estn atendidas. Cuando se instala la gerencia por competencias, se evita que los gerentes y sus colaboradores pierdan el tiempo en programas de entrenamiento y desarrollo que no tienen que ver con las necesidades de la empresa o las necesidades particulares de cada puesto de trabajo.

2. Inteligencia emocional

2.1 Definicin de inteligencia emocional

El trmino de la IE es relativamente nuevo; nace dentro del campo de la psicologa en 1990 por los investigadores Mayer y Salovey (1997), definindola inicialmente como "la capacidad de percibir los sentimientos propios y los de los dems, distinguir entre ellos y servirse de esa informacin para guiar el pensamiento y la conducta de uno mismo". Despus, en 1995, Daniel Goleman empieza a trabajar en la IE a travs del libro La inteligencia emocional en la empresa, causando una difusin del concepto de la IE. ste define a la IE como "la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los ajenos, de motivarnos y de manejar bien las emociones, en nosotros mismos y en nuestras relaciones". Somos lo que pensamos, todo lo que somos surge con nuestros pensamientos. Con ellos nos construimos el mundo. Buda.

2.2 La inteligencia emocional inteligencia racional (IQ)

(IE)

versus

Con el paso de los aos se haba desarrollado la vaga idea de que una persona con un coeficiente intelectual (IQ) alto tendra asegurado el xito acadmico y laboral de por vida, para lo cual bastaba slo un test para asegurarlo; sin embargo, en los ltimos aos dentro del mbito empresarial se empez a observar que realmente se necesita otro tipo de capacidades para lograr el xito, las cuales no se podan medir mediante un test de inteligencia. Las emociones juegan un papel muy importante dentro de nuestra vida cotidiana, ya que son aquellas mediante las cuales basamos la mayora de las decisiones que tomamos a lo largo de nuestras vidas. Existe gente con un dominio emocional mucho mayor que otras;

generalmente son las personas que tienen ms xito en sus vidas, en comparacin con las que tienen un IQ alto y con bajo dominio emocional; es por eso que hay que prestar mayor atencin a este tipo de habilidades que pueden marcar nuestra vida tanto o ms que el capital intelectual. La correlacin entre la inteligencia (IQ) y la inteligencia emocional (IE) es muy poca, casi nula. (Goleman, 1997) Una investigacin realizada a nivel mundial por The Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations, arroj un resultado sorprendente y vinculado a nuestro cociente de xito: El 23% se debe a nuestras capacidades intelectuales (IQ) y un 77% a nuestras aptitudes emocionales (IE). Por lo tanto, es ms importante tener una Inteligencia emocional elevada que tener un alto coeficiente intelectual, para lograr el xito en la vida.

2.3 Los cinco componentes de la inteligencia emocional

Goleman (1998), define la aptitud emocional como una capacidad aprendida, basada en la inteligencia emocional, que origina un desempeo laboral sobresaliente. Goleman considera cinco aptitudes emocionales, clasificadas a su vez en dos grandes grupos: 2.3.1 El primer grupo es: La aptitud personal.- Son las que determinan el autodominio, y a su vez comprenden estas aptitudes: La autoconciencia. la autorregulacin. y la motivacin. 2.3.2 Y El segundo grupo es: La aptitud social: la que determina el manejo de las relaciones y comprende a: la empata. y a las habilidades sociales.

 La autoconciencia, como su nombre lo indica, es aquella aptitud que nos ayuda a reconocer los propios estados de nimo, las preferencias, los recursos y las intuiciones de uno mismo y de las otras personas; las capacidades que se evalan y se despliegan son la autoconfianza y la capacidad para despertar estados emocionales positivos llenos de buen humor. La autorregulacin es aquella habilidad para controlar y manipular los impulsos cuando se presenten estados emocionales negativos, generando una capacidad de reflexin antes de actuar. Las capacidades que se desarrollan son autocontrol, confiabilidad, conciencia, adaptabilidad, orientacin a resultados e iniciativa. La motivacin es lo que rige o facilita el cumplimiento de las metas establecidas. A su vez, se subdivide en las siguientes aptitudes: Impulso de logro, compromiso, iniciativa, y optimismo. La empata es la habilidad para concebir las necesidades de otros y de la propia organizacin, y a su vez cubrirlas. En esta categora se miden y desarrollan: La empata, la conciencia organizacional y la orientacin al servicio. Las habilidades sociales son las que permiten la efectiva relacin con las dems personas. Las capacidades que se suscitan son: El desarrollo de personas, liderazgo, influencia, comunicacin, gerencia del cambio, manejo de conflictos, construccin de redes y la cooperacin en equipo. Con el desarrollo de los cinco componentes anteriores, la IE nos permite percibir nuestras propias emociones y tomar conciencia de ellas, adems nos ayuda a comprender los sentimientos y necesidades de los dems, y se aprende a resistir las presiones, conflictos y frustraciones que llegan a aparecer en nuestra vida laboral. Tambin se acenta la capacidad de trabajar en

equipo y adoptar una actitud emptica y social, que nos brindar mayores posibilidades de desarrollo personal.

2.4 El desarrollo de la IE en las empresas

Bolvar (2000) plantea una herramienta clave para cualquier programa que se utilice para el desarrollo de la IE: Los talleres de la inteligencia emocional. A continuacin las principales ventajas que se presentan ante el desarrollo de la IE tanto a nivel personas como al nivel profesional: La comunicacin mejora. El trabajador se siente ms persona, ms feliz, ms pleno y con mayor calidad de vida. Aumenta la motivacin. Las relaciones personales mejoran. Las personas se implican ms en su trabajo y son ms responsables y autnomas. Se mejora el clima laboral. Nuestro poder (especialmente el carismtico) nuestro liderazgo se ven reforzados. y

Aumenta la eficacia y eficiencia de las personas y de los equipos. Los procesos de cambio y de mejora continua se agilizan. Mejoran las relaciones con los clientes todos los pblicos de la empresa. y con

Y tambin mejoran un sin fin de pequeas y sutiles cosas, adems de la rentabilidad de la empresa.

Probablemente habr intentado poner en prctica algunos de los conceptos que le indican los libros que hablan sobre el tema, cmo le ha ido? Sin duda, y como en tantas otras cosas, aunque es relativamente sencillo entender y comulgar con la teora, llevarla a la prctica es mucho ms costoso y, a menudo, nos sentimos perdidos antes de empezar o no vemos los resultados de nuestro esfuerzo y dedicacin. Y es que la clave del xito del desarrollo de la inteligencia emocional en la empresa se encuentra en el propio desarrollo personal, en el esfuerzo de cada uno de los sujetos implicados, a su ritmo y desde la introspeccin, la toma de conciencia y la voluntad de cambio y mejora continua de cada uno de ellos. Porque para lograr desarrollar la inteligencia emocional en la empresa, todos (y especialmente los altos cargos) deben desarrollar la suya propia. Por eso, si queremos gestionar y dirigir el desarrollo de la inteligencia emocional es necesario facilitar un clima de confianza y apertura, elevar el nivel de conciencia y autoconocimiento de cada empleado e incrementar su motivacin. Una herramienta eficaz para lograrlo son los talleres de inteligencia emocional, donde a travs de una metodologa vivencial y participativa, se crea un espacio de reflexin y de conocimiento de las reas que cada participante deber "trabajar" en s mismo para alcanzar sus objetivos dentro del marco de las necesidades de la empresa. Para que los talleres de inteligencia emocional sean eficaces, deben tener en cuenta algunas pautas: Los objetivos deben estar muy bien definidos y hallarse dentro del rea de la inteligencia emocional. Deben ser guiados por inteligencia emocional. profesionales de la

Deben darse en un clima de confianza, apertura y sinceridad.

Han de seguir una metodologa vivencial, utilizando mtodos tipo in-door / outdoor training o juegos y experiencias que faciliten la conexin con la realidad individual y de la empresa. Han de propiciar la introspeccin, la reflexin y la toma de conciencia. Han de conectar con las emociones y la motivacin de cada participante.

Por otro lado, es aconsejable que sean residenciales, porque as rompemos con los esquemas tradicionales, favorecemos la concentracin y la cohesin grupal, lo que permite un mayor clima de confianza y apertura. Adems, son muy bien acogidos por los participantes; a su vez sirven de recompensa y normalmente, aunque a primera vista parezca lo contrario, rentabilizan costes. Tambin es preferible que los talleres estn incluidos en un programa ms amplio donde se inserten sesiones de coaching y tutoras individuales, bien sea de forma externa como interna. En cualquier caso, debern ajustarse a las necesidades de la organizacin de forma que se trabajen los valores y cultura compartidos propios de la organizacin o del rol, sin olvidar en ningn momento los intereses de cada uno de los participantes de forma individual y personalizada. De esta forma, se lograr un cambio de conducta y hbitos de forma consistente, donde la organizacin y el participante se sentirn satisfechos con el proyecto de mejora asumido. Y es que, como bien se evidencia en la propia esencia de la inteligencia emocional, las emociones son el motor de cualquier accin. Si no utilizamos mtodos que contacten directamente con el interior y el "corazn" de las personas, difcilmente lograremos provocar

cambios en ellos o en nosotros mismos; por eso, cualquier programa bien estructurado que pretenda incidir sobre las actitudes y conseguir energa para el cambio y la mejora, debe contar con talleres de inteligencia emocional.

2.5 La naturaleza de la inteligencia emocional

Las caractersticas de la llamada inteligencia emocional son: la capacidad de motivarnos a nosotros mismos, de perseverar en el empeo a pesar de las posibles frustraciones, de controlar los impulsos, de diferir las gratificaciones, de regular nuestros propios estados de nimo, de evitar que la angustia interfiera con nuestras facultades racionales y la capacidad de empatizar y confiar en los dems.

2.6 Medicin de la inteligencia emocional y el CI (coeficiente intelectual).

No existe un test capaz de determinar el grado de inteligencia emocional, a diferencia de lo que ocurre con los test que miden el cociente intelectual (CI). Jack Block, psiclogo de la universidad de Berkeley, ha utilizado una medida similar a la inteligencia emocional que l denomina capacidad adaptativa del ego, estableciendo dos tipos tericamente puros, aunque los rasgos ms sobresalientes difieren ligeramente entre mujeres y hombres: Los hombres que poseen una elevada inteligencia emocional suelen ser socialmente equilibrados, extrovertidos, alegres, poco predispuestos a la timidez y a rumiar sus preocupaciones. Demuestran estar dotados de una notable capacidad para comprometerse con las causas y las personas, suelen adoptar responsabilidades, mantienen una visin tica de la vida y son afables y cariosos en sus relaciones. Su vida emocional es rica y apropiada; se sienten, en suma, a gusto consigo mismos, con sus semejantes y con el universo social en el que viven.

Las mujeres emocionalmente inteligentes tienden a ser enrgicas y a expresar sus sentimientos sin ambages, tienen una visin positiva de s mismas y para ellas la vida siempre tiene un sentido. Al igual que ocurre con los hombres, suelen ser abiertas y sociables, expresan sus sentimientos adecuadamente (en lugar de entregarse a arranques emocionales de los que posteriormente tengan que lamentarse) y soportan bien la tensin. Su equilibrio social les permite hacer rpidamente nuevas amistades; se sienten lo bastante a gusto consigo mismas como para mostrarse alegres, espontneas y abiertas a las experiencias sensuales. Y, a diferencia de lo que ocurre con el tipo puro de mujer con un elevado CI, raramente se sienten ansiosas, culpables o se ahogan en sus preocupaciones. Los hombres con un elevado CI se caracterizan por una amplia gama de intereses y habilidades intelectuales y suelen ser ambiciosos, productivos, predecibles, tenaces y poco dados a reparar en sus propias necesidades. Tienden a ser crticos, condescendientes, aprensivos, inhibidos, a sentirse incmodos con la sexualidad y las experiencias sensoriales en general y son poco expresivos, distantes y emocionalmente fros y tranquilos. La mujer con un elevado CI manifiesta una previsible confianza intelectual, es capaz de expresar claramente sus pensamientos, valora las cuestiones tericas y presenta un amplio abanico de intereses estticos e intelectuales. Tambin tiende a ser introspectiva, predispuesta a la ansiedad, a la preocupacin y la culpabilidad, y se muestra poco dispuesta a expresar pblicamente su enfado (aunque pueda expresarlo de un modo indirecto). Estos retratos, obviamente, resultan caricaturescos pues toda persona es el resultado de la combinacin entre el CI y la inteligencia emocional, en distintas proporciones, pero ofrecen una visin muy instructiva del tipo de aptitudes especficas que ambas dimensiones pueden aportar al conjunto de cualidades que constituye una persona.

Daniel Goleman tambin recoge el pensamiento de numerosos cientficos del comportamiento humano que cuestionan el valor de la inteligencia racional como predictor de xito en las tareas concretas de la vida, en los diversos mbitos de la familia, los negocios, la toma de decisiones, el desempeo profesional, etc. Citando numerosos estudios Goleman concluye que el Coeficiente Intelectual no es un buen predictor del desempeo exitoso. La inteligencia pura no garantiza un buen manejo de las vicisitudes que se presentan y que es necesario enfrentar para tener xito en la vida. El concepto de "Inteligencia Emocional" enfatiza el papel preponderante que ejercen las emociones dentro del funcionamiento psicolgico de una persona cuando sta se ve enfrentada a momentos difciles y tareas importantes: los peligros, las prdidas dolorosas, la persistencia hacia una meta a pesar de los fracasos, el enfrentar riesgos, los conflictos con un compaero en el trabajo. En todas estas situaciones hay una involucracin emocional que puede resultar en una accin que culmine de modo exitoso o bien interferir negativamente en el desempeo final. Cada emocin ofrece una disposicin definida a la accin, de manera que el repertorio emocional de la persona y su forma de operar influir decisivamente en el xito o fracaso que obtenga en las tareas que emprenda. Este conjunto de habilidades de carcter socioemocional es lo que Goleman defini como Inteligencia Emocional.

CONCLUSIN DEL TEMA

Podemos decir que la gestin por competencias est ligado tambin con la inteligencia emocional de cada individuo ya que la Inteligencia Emocional en el Trabajo, Competencias, Habilidades y Tcnicas Cognoscitivas son indispensables en el crecimiento personal, familiar y empresarial, para llenarnos de conocimientos y aprender a manejarnos en ciertas y determinadas circunstancias; y siendo la gestin por competencias la herramienta ms efectiva para el manejo de las habilidades y talentos de cada uno de estos individuo para generar ventajas competitivas o nivel organizacional. Estos trminos fueron utilizados por primera vez por David C. McClelland (Gestin por competencias) en el ao de 1973, y a por Daniel Goleman (Inteligencia Emocional) 1997 y hoy en da son unas herramientas de relevante utilidad en el manejo de recursos humanos.