Luarea deciziilor Luarea deciziilor, dac s facem o comparaie paralel cu rolul i importana comunicaiilor, reprezint partea important oricrei

activiti de conducere. n cazul n care comunicarea este un fel de tij( Bar metalic prin care se realizeaz legtura dintre dou piese ale unui sistem tehnic), ce ptrunde n toate activitile din cadrul organizaiei, atunci luarea deciziilor este centrul, n jurul creia se rotete viaa organizaiei. Decizia poate fi privit ca produs al activitii de conducere, iar luarea deciziilor ca proces, de conduce spre apariia acestui produs. Luarea deciziei reprezint n sine alegerea contient din variabilele sau alternativele existente pentru aciune, ce reduce decalajul dintre prezentul i viitorul a strii dorite a organizaiei. Acest proces include multe elemente diferite, dar cu siguran acesta conine astfel de elemente, ca problemele, scopuri, alternative i decizii ca alegere a alternativelor. Acest proces este baza planificrii activitii organizaiei, deoarece planul planul este un sistem de decizii privind repartizarea resurselor i direcionarea utilizrii acestora pentru atingerea obiectivelor organizaionale. n managementul organizaiei luarea deciziilor se efectueaz de ctre managerii de la diferite niveluri ierarhice i este suficient de formalizat, deoarece de cele mai multe ori soluia nu este doar o singur persoan, dar de cele mai multe ori se refer la subdiviziune sau organizaia ca un ntreg. Exist dou niveluri de decizie n cadrul organizaiei: individuale i organizaionale (fig. 1.1). Luarea deciziilor n cadrul organizaiei se caracterizeaz ca: activiti de contient i deliberat (chibzuite, examinate, a decide), realizat de ctre om; comportament, bazat pe fapte i orientrile valorice; proces de interaciune ntre membrii organizaiei; alegerea alternativelor n limitele situaiei sociale i politice a mediului organizaional; parte a procesului de management general; o parte inevitabil a managerului de munc de zi cu zi; este important s se ndeplineasc toate celelalte funcii ale managementului.

PROBLEME N ORGANIZAIE Decizia la nivel de individ disponibilitatea de calificare individual importana procesului decizional n sine clasificarea deciziilor are de afacere cu erorile n decizie decizia se determin prin utilizarea stilului individual crearea i alegerea alternativelor asumarea riscului Decizia la nivelul organizaiei crearea unui mediu favorabil este important s se abordeze un anumit punct implicarea tuturor nivelurilor de conducere are de afacere cu incertitudinea decizia poart un caracter de grup. Gestionarea procesului de grup managementul creativitii i inovrii punerea n aplicare a deciziilor

Fug. 1.1. Doua niveluri de luarea a deciziilor n organizaie Luarea deciziilor corecte - este zona de management al artei. Capacitatea i abilitatea de a face aceasta se dezvolt cu experiena, acumulat de conductor pe tot parcursul vieii. Setul dintre prima i a doua, cunotine i abiliti formeaz competena oricrui manager, i n dependen de nivelul atins al competenei vorbete cu privire la eficacitatea managerului. Model decizional n dependen de aceea, cum este acceptat i interpretat procesul decizional la diferite niveluri (individual sau organizaional), pot fi evideniate patru modele decizionale (fig. 1.2). Modelul raional acesta este alegerea unei astfel de alternative, care aduce maximum beneficii organizaiei. n limitele unei astfel de abordri necesit definiia cuprinztoare a problemei, cutare epuizant pentru alternative, alegerea amnunit a datelor i analiza acestora in profunzime. Criteriile de evaluare n acest caz, de obicei sunt determinate la nceputul procesului. Schimbul
2

de informaii trebuie s fie imparial, bazat pe selectarea celei mai bune alternative pentru organizaie n general.

Organizaional MODELUL RAIONALIZARE PERSONAL MRGINIT (satisfacie a individului) MODELUL POLITIC (maximizarea individual) MODELUL RAIONAL (maximizarea organizaional)

Nivelul deciziei

MODELUL RAIONALIZARE ORGANIZAIONAL MRGINIT (satisfacie a organizaiei)

Individual Eu Percepia i interpretarea deciziei Fig. 1.2. Modele decizionale n organizaie Noi

Modelul de raionalizare mrginit n luarea deciziilor presupune, c managerul sau organizaia de a fi raional depinde de fiecare separat de posibilitatea de a cunoate obiceiurile de a aduce atingere. n dependen de posedarea primului sau al doilea model pot exista dou categorii: raionalitate personal limitat; raionalitate organizaional limitat. Definirea problemei n aceast abordare n ambele cazuri are loc ntr-un mod restrns, i cutarea alternativelor este realizabil,, ntr-o oarecare msur, la nceputul procesului fiind cunoscute domeniile pentru manager sau organizaie. Analiza datelor de asemenea se simplific, trecerea obiectivelor de la termen lung pe termen scurt. Schimbul de informaii este exact doar separat i reflect n cea mai mare parte interesele individuale, fundamentate pe obiectivele subdiviziunilor separat. Criteriile de evaluare se reduc la nivelurile experienei din trecut. Prima dintre alternative, ce depete acest nivel constituie baza de alegere. Oamenii urmresc scopul de satisfacie, dar nu maximizrii. Satisfacia este un curs de aciuni, care este foarte binevenit pentru organizaie n general i necesit minimum efort din partea membrilor organizaiei. De exemplu, de cele mai multe ori
3

investiiile n organizaie sunt orientate acolo, unde exist posibilitatea satisfaciei materiale, fr ncercrile de cutare a variantei celei mai bune din toate existente. Modelul politic a deciziei organizaionale de obicei reflect dorina membrilor organizaiei realizarea la maximum n primul rnd interesele sale individuale. Preferinele sunt stabilite nc la etapa iniial, reieind din scopurile grupului. Schimbul de informaii are un caracter sporadic. Definirea problemei, cutarea alternativelor, acumularea datelor i criteriilor de evaluare acioneaz, mai degrab, ca surse, utilizate pentru orienta decizia n favoarea cuiva. Decizia n acest caz devine funcia repartizrii puterii n organizaie i eficacitatea politicii, utilizat diferit de participanii procesului.

Procesul lurii deciziilor Luarea deciziilor n management reprezint n sine un proces complicat i sistematizat, ce const dintr-un ir ntreg de etape i stadii, ncepnd cu formularea problemei i care se ncheie aciunea perfect, rezolvnd aceast problem (fig. 1.3). Prima etap a procesului este n necesitatea recunoaterii deciziei i cuprinde n sine urmtoarele etape: recunoaterea problemei; formularea problemei; determinarea criteriilor de soluii de succes.

Fiecare decizie nou n conducere apare n baza deciziilor anterioare, aciunile creia au avut final, s-au au avut lor abateri de la primele variante de alegere, s-au au intrat n contrazicere cu schimbrile, ce au loc n mediul extern.

Etapa I. Recunoaterea necesitii deciziei percepia i recunoaterea problemei interpretarea i formularea problemei determinarea criteriilor de succes

Etapa II. Dezvoltarea de soluii dezvoltarea alternativelor evaluarea alternativelor alegerea alternativelor

Etapa III. Punerea n aplicare a deciziei organizarea punerii n aplicare a deciziei analiza i controlul punerii n aplicare a deciziei feedback-ul i ajustarea (adaptarea)

Fig. 1.3. Procesul lurii deciziei Abaterea de situaia dintr-un anumit stat n procesul lurii deciziei este depistat de ctre manageri nu imediat. n practic aceast abatere reprezint n sine decalajul ntre scopurile organizaiei i nivelul lor de realizare. Rapiditatea vitezei de aceast diferen depinde de doi factori: capacitatea sistemului de conducere de a realiza aceasta n regimul de autoreglare, experiena i caracteristicile individuale ale managerului. Dac presupunem, c decizia este decizie organizaional la problema aprut (iscat), atunci etapa studierii situaiei este orientat spre recunoaterea sau necunoaterea problemei existente n organizaie. Procesul este diferit pentru
5

problemele structurate i nestructurate (fig. 1.4). n primul caz recunoaterea problemei va fi relativ simpl. n al doilea caz recunoaterea problemei n sine devine problem. Aceatsa se ntmpl n cazul n care, exist o informaie neclar i neadecvat despre dezvoltarea i tendinele organizaiei i mediul ei extern. Tipul problemei Niveluri organizaionale Tipuri de decizii

Nestructurate Superior Ierarhie Organizai

Neprogramate

Structurate

Inferior

Programate

Fug. 1.4. Natura problemelor i deciziilor n organizaie

Recunoaterea problemei devine condiie necesar pentru decizie, deoarecere dac prblema nu exist pentru cei care iau deciziile, atunci luarea deciziei nu va avea loc. Dac problema este recunoscut, urmtoarea etap n procesul cercetat este interpretarea i formularea problemei. Interpretarea problemei reprezint oferirea importanei problemei, care este recunoscut. Problema poate fi determinat ca posibilitate, ca o criz sau o problem de ritun. Primul tip de problem este necesar de depistat i de descoperit. Al doilea i al treilea tip se manifest singure i necesit implicarea managerului. Problemele de rutin sau repetate se refer la categoria problemelor structurate, iar posibilitile i de criz la problemele nestructurate. Corespunztor pentru fiecare categorie de probleme vor fi cerute decizii de diferite tipuri: - pentru structurate decizii programate, iar pentru nestructurate neprogramate. Definirea problemei presupune obinerea rspunsului la urmtoarele ntrebri: (1) Ce se ntmpl cu adevrat n organizaie? (2) i ce se ntmpl? (3) ceea ce este n spatele ei?
6

Definirea i corespunztor formularea problemei permite managerului rearangarea acestea, printre alte probleme. La baza rearangrii problemei pot fi enumerai urmtorii factori: consecinele problemei (intensitatea (valoarea) de capital, eficacitatea, influena asupra ..a.); impact asupra organizaiei (ce se va ntmpla n cazul rezolvrii problemei); urgentarea problemei i limitrile n timp, gradul utilizrii capacitilor i timpul conductorului; atenie asupra problemei (motivarea i capacitile personale a participanilor), ciclul de via a problemei (poate problema fi rezolvat nsi sau pe parcursul rezolvrii altor probleme). Studierea acestor factori permite managerului determinarea ordinii rezolvrii problemei, rearangarea de la cea mai important sprea cea mai puin important. Cele mai importante, ca regul, devin problemele cu urmtoarele caracteristici: problema obine o puternic susinere i presiune din interior n succesul rezolvrii (de exemplu, conducerea de vrf insist finisarea lucrului asupra proiectului ntr-o anumit perioad de timp); problema este susinut cu resurse, necesare pentru susinerea ei (de exemplu, sunt identificate surse bugetare suplimentare, materiale, resurse personale); rezolvarea problemei deschide posibiliti, de la care este imposibil refuzul (de exemplu, ieirea pe pia cu produs nou permite ntreprinderii s-i mbunteasc poziia concurenial, obinerea de venituri mari i mrirea veniturilor salariaolor si). Cutarea alternativelor trebuie precedat (urmat) de etapa definirii criteriilor pentru decizia de succes. Aceasta poate ajuta evitarea numeroaselor erori, manifestndu-se mai trziu. Dup prerea mai multor specialiti, aceast etap ncepe cu definirea criteriilor de dou tipuri: noi trebuie i criteriul noi dorim. Primul tip de criteriu trebuie determinat pn ce vor fi luate n considerare orice alternative. n cazul criteriului noi dorim sunt luate n considerare scopurile dorite, n raport cu care nu este obligatoriu de a dezvolta orice alternative. Criteriul noi dorim impune managerul asupra gndirii despre toate variantele posibile, nu excluzind cele ideale. Aceasta promoveaz dezvoltarea talentului pe calea lrgirii limitelor pentru introducerea de noi alternative. n general, utilizarea acestor criterii la etapa iniial a
7

prcesului de luare deciziei impune managerul s se gndeasc, care va fi cea mai bun decizie. Etapa prelucrrii deciziei const din etapele prelucrarea, evaluare i alegerea alternativelor. Imediat ce sunt determinai factorii, limitarea soluiei, managerul poate ncepe lucrul n cutarea alternativelor sau direciilor posibile de aciune pentru rezolvarea problemei. Majoritatea alternativelor pot fi uor depistate. Ele de obicei sunt cunoscute din experienele trecute, standarde i foarte uor se ncadreaz n limitele criteriale pentru cea mai bun decizie. Dar de multe ori apar noi, unicale probleme, rezolvarea crora nu se ncadreaz n limitele obinuite i standarde. n acest caz este necesar creativitatea talentului. Exist numeroase metode de creativitate n cutarea alternativelor: aa numita atacul creierului; ct mai multe propuneri; analiza situaiei n grup; diagrama cauz-efect; harta viziunilor. Este important de neles, c mediul creativitii n cutarea alternativelor este creat de nsi manager. Secretul n mediul creativ - buna guvernan. Enumerate mai jos ase pai pot efectua cutarea alternativelor mult mai creativ: motivaie pentru a cuta; oferirea unui numr mai mare de informaii, ce permite recunoaterea problemei cuprinztor i aprofundat; discuii libere i permiterea oricrei idei pentru rezolvarea problemei, crearea condiiilor pentru nelegere; testarea de oameni alte idei pentru a vedea dac acesta ndeplinete criteriile. Toate alternativele propuse pentru urmtoarea etap trebuie comparate una cu late pentru alegerea celei mai bune. Estimarea presupune definirea prilor pozitive i negative a alternativelor luate n considerare i stabilirea ntre ele a unui oarecare nivel de compromis. Acesta utilizeaz att cantitative ct i calitative sau intangibile. In final aceste relaii se isc n urma diferitelor puteri, participani la rezolvarea problemei (relaii de munc, situaia politic, atitudini fa de risc). n practica conducerii pe larg sunt utilizate metode, ca ecuaia criterial Cepnera-Tregoe; matricea de plat; arborele decizional.
(Kepner & Tregoe) (The Rational Manager, 1965), , , .
8

 , .

- (Kepner-Tregoe Method) , . :

; ; , .

, . , , ( , , ).

Alegerea alternativelor este punctul culminant n procesul lurii deciziei. Marea majoritatea nu iubesc aceast etap, ncearc s evite s treac la un altul deoarece pe parcursul acestei etape responsabilul pentru decizie forai pentru responbilitile determinate s-i asume anumite obligaii privind viitorul curs al aciunii. Buna analiza a alternativelor permite restrngea dramatic alegerea. n alegerea alternativelor pot fi utilizate trei abordri:pe baza experienei din trecut ; experimentul; cercetarea i analiza. Implicarea experienei anterioare este, cea mai utilizat abordare n alegerea alternativelor. Managerii cu experien nu numai c utilizeaz aceast abordare, dar i resimt i o puternic ncredere n aceast abordare. Experiena n rezolvarea problemei i lurii deciziei dezvolt abilitile i cunotinele n judecat i intuiie. Cu toate acestea marea majoritate consider, c calculele din experiena trecut pentru planificarea viitorului poate fi foarte periculos. Aceasta are loc n urma unei evidene necomplete i analiza cauzelor de greelile din trecut i eecurile. Decizia corect se bazeaz pe evenimentele viitoare, dar experiena pe trecut. Experiena devine un instrument util i puternic n luarea deciziei, dac are loc o analiz minuioas, i nu-l urmeze orbete i, dac n cursul acestei analize relev motive ntemeiate pentru succes sau eec.

n aceast legtur un interes deosebit pentru manager prezint studierea experienei companiilor de succes, precum i societile ce au euat (ce au suportat insuccesul). Experimentul ca metod de alegerea alternativelor se fundamenteaz prin aceea, c are loc alegerea uneia sau mai multor alternative i ele sunt acceptate n practic cu scopul determinrii care vor fi consecinele. Experimentul este utilizat pe scar larg n domeniul tiinei. Exist o opinie destul de grea cu privire la necesitatea utilizrii pe larg a acestei metode n conducere, i n particulat n luarea deciziilor. Este considerat c acesta este aproximativ unica cale pentru manageri de a obine ncredere, c decizia acceptat este corect. Dar n acelai timp nu trebuie de uitat i ct de costisitoare este aceast tehnic. Important este c aceasta este cea mai costisitoare metod. Este considerat cea mai comun i, probabil, cea mai eficient metod n alegerea alternativelor reprezint petrecerea cercetrii i analizei. Aceast metod presupune rezolvarea problemei n baza cutrii relaiilor dintre cele mai importante variabile, restriciile i elementele de baz, care sunt luate n considerare n ceea ce privete n raport cu scopurile stabilite. Aceast metod de asemenea prevede separarea problemei n pri i studierea fiecreia din ele. Sunt utilizate metodele abordarea sistemic, cercetri operaionale, teoria jocurilor, managementul stocurilor, programarea liniar, analiza de cost. Etapa final reprezint punerea n aplicare a deciziei. Ea const din organizarea reaalizrii deciziei, analiza i controlul execuiei. Una din cele mai rspndite erori realizate de ctre manageri reprezint presupunerea, c dac alegerea n raport cu decizia este efectuat, atunci decizia numaidect va fi executat. Punerea n aplicare a deciziei reprezint rezolvarea problemei, a dat natere la decizia care a fost luat. Organizarea punerii n aplicare a deciziei presupune coordonarea forelor mai multor persoane. Managerul trebuie s evite orice conflicte poteniale, s creezre personalul ct mai cointeresat i motivat n realizarea deciziei, n acest mod personalul trebuie poziionat astfel nct capacitile s fie utilizate la maximum. Pentru aceasta, n primul rnd, este necesar alctuirea unui plan de aciune, transformnd decizia n realitate. Este necesar repartizarea drepturilor i responsabilitilor ntre participani. Trebuie de reinut zicala veche: Nimic nu se ntmpl n cazul n care nu exist nici o rspundere pentru orice aciune. Urmeaz de asemenea de construit reeaua de comunicaii i regla relaii adecvate ntre participani. n al doilea rnd, managerul ar trebui s arate ngrijorarea
10

cu privire la conflictul de interese i adoptarea deciziei sale artitilor interprei sau executani. Aceasta n mare msur de o varietate de metode de delegare a sarcinilor i participarea n conducere. Urmtoarea etap - ncorporarea ntr-un mecanism de soluie pentru obinerea informatiei privind punerea n aplicare a soluiilor. Baza acestui mecanism trebuie s devin sistemul depistrii greelilor i realizrile n aciunile n punerea n aplicare a deciziei. Atunci cnd sistemul de urmrire a abaterilor funcioneaz n mod eficient, atunci problemele punerii n aplicare a deciziei pot fi mpiedicate nainte de a aprea. Obinut n urma urmririi abaterilor informaia este necesar pentru petrecerea corectitudinii aciunilor. Urmrirea i legtura invers ocup foarte mult timp n munca managerului. Cu toate acestea informaia din primele surse este ntotdeauna cea mai bun, comparativ cu o dare de seam sau cu datele de mna a doua. n primul caz sunt observate mai multe detalii i nuane, se efectueaz o evaluare ct mai corect i atingerea unei percepii ct mai adevrate a problemelor poteniale i a deciziilor. De asemenea aceasta permite de a arta subordonailor interesul managerului fa de deciziile ndeplinite. Luarea deciziilor cercetat mai sus ca proces raional, cu alte cuvinte ca o serie de stadii i etape, prin care trebuie s parcurg managerul de la nceput pn la sfrit, pentru a ajunge la realizarea total a deciziei i eliminarea problemei aprute. Corespunde aceasta n practica real? Majoritatea specialitilor, studiind practica real desigur vor rspunde nu, enumernd numeroase limite a realitii n procesul decizional. Astfel de obstacole sunt urmtoarele: de cele mai multe ori managerii nu tiu, c problema exist, deoarece acestea sunt fie suprancrcai, sau problema este foarte bine ascuns de la ei; nu se prezint posibil din motive tehnice sau economice acumularea informaiei referitoare la problem; limitarea n timp impune managerii dea accepta nu cele mai bune decizii, n cele mai multe cazuri se cerceteaz nu toate alternativele iar pentru evaluarea i alegerea acestora puin se ia n considerare factorii calitativi sau intangibili (Care nu poate fi atins). Rol important n luarea deciziei joac intuiia. Ea include n sine simul, imaginaia, nelegerea. Dezvoltarea intuiiei este capacitatea meninerii, tot ce este legat de problem, n minte pe tot parcursul procesului. Cercetrile, efectuate de ctre G. Mintzberg, au artat importana intuiiei i artei n luarea deciziei, ndeosebi strategice.
11

12