Apuntes sobre pensamiento sistmico

No es posible resolver un problema con el mismo nivel de pensamiento que lo gener. Albert Einstein

El objetivo de estos apuntes es brindarle una nueva perspectiva para mirar el mundo en que vivimos, una herramienta prctica para resolver problemas, una base para reflexionar de una manera distinta a la que habitualmente usamos. Si bien se trata de una pequea sntesis elaborada exclusivamente para los alumnos del Curso de Gestin del Conocimiento en Medicina, utilizando fragmentos extrados de los textos mencionados en las referencias y pasajes de factura propia, confo en que su utilidad exceda los lmites de este curso.

Cuando manejamos sistemas complejos, el pensamiento lgico lineal que nos han enseado y que hemos aprendido y practicado, es insuficiente. Ni las personas ni los acontecimientos se rigen por las leyes de la lgica. No son tan fciles de predecir ni los problemas tan fciles de resolver como una ecuacin matemtica. Se escapan a las soluciones rpidas y sintomticas. Peter Senge1 seala que el pensamiento sistmico es hoy ms necesario que nunca porque la complejidad nos abruma. Quiz por primera vez en la historia, la humanidad tiene capacidad para crear ms informacin de la que puede absorber, para alentar mayor interdependencia de la que puede administrar y para impulsar el cambio con una celeridad que nadie puede seguir. Esta escala de complejidad no tiene precedentes. Dice Herrscher2 que la mirada sistmica es la que puede mostrar la ubicacin de cualquier sub-sistema o problema en su relacin con los dems, para luego ir limitando su alcance a lo que se desea abarcar en cada instancia concreta. El mtodo se puede aplicar a problemas de la educacin o del gobierno, de ingeniera y de medicina, de planeamiento industrial, de opciones tecnolgicas o de toma de decisiones estratgicas. Al margen del papel orientador de los polticos, que deberan ser esencialmente educados en la mirada sistmica, muchas de estas decisiones estn en manos de especialistas, a quienes tal mirada contribuira a desespecializar antes de volver para encarar la solucin especfica desde su disciplina.

Qu es el pensamiento sistmico?
El pensamiento sistmico es un marco conceptual, un cuerpo de conocimientos y herramientas que se ha desarrollado en los ltimos setenta aos para resolver problemas, para comprender el mundo cada vez ms complejo que hemos creado. El pensamiento sistmico es prctico; es un mtodo de identificar algunas reglas, algunas series de patrones y sucesos. Nos aporta cierto control y nos prepara para el futuro, y para influir sobre l, en alguna medida. El pensamiento sistmico es una disciplina para ver totalidades. Sirve para ver interrelaciones en vez de cosas, para ver patrones de cambio en vez de imgenes estticas. Implica una apertura de la mirada, un cambio de enfoque.

La utilidad y la importancia de la aplicacin de la mirada sistmica en la pedagoga son casi obvias. Los sistemas educativos siguen, en general, los lmites disciplinarios. La educacin formal a la que sometemos a nuestros jvenes divide al mundo en compartimentos estancos llamados materias o asignaturas, llenos de conocimientos descontextualizados, y que, por eso mismo, frecuentemente no suscitan el inters de los alumnos. Las sucesivas reformas reconocen este hecho, pero no han conducido a una educacin ms acorde con el mundo que se pretende comprender, porque los primeros que deberan adquirir una mirada sistmica son los docentes y los funcionarios.2 Tambin la educacin universitaria y profesional debera iniciarse con una introduccin de los que hemos llamado la mirada sistmica, en bien de la contextualidad de la labor profesional de mdicos, ingenieros y otros especialistas. Es curioso que en la mayora de las carreras profesionales, la visin reduccionista sea a tal punto prominente: a juzgar por los planes de estudio, parecera que, la ingeniera no fuese ms que un conjunto de aplicaciones de las ciencias; y la medicina, de la anatoma, la fisiopatologa, la biologa molecular y la farmacologa. La visin sistmica contextualizadora mostrara a los profesionales su real lugar en la sociedad.2 El enfoque sistmico no es una panacea, porque comprender la estructura de los problemas generalmente los muestra en su verdadera complejidad, y no siempre facilita su solucin cuando hay choque de intereses o de paradigmas culturales. Sin embargo, si el empleo de la mirada sistmica pudiese generalizarse, los conflictos ms insolubles se veran con una luz que los relativizara y los hara ms comprensibles, condicin necesaria para encarar una solucin.2

interrelacionados considerado relevante por un observador.2 Hay sistemas simples, como un termostato, y hay sistemas complejos como el cuerpo humano, una familia, una comunidad, un ecosistema, una empresa, una doctrina. Somos un sistema y estamos rodeados de sistemas. Caractersticas de los sistemas complejos El todo es ms que la suma de las partes. Posee ms informacin que la que cada parte posee en forma independiente. Saber como funciona cada una de sus partes no basta para entender el sistema. Sus lmites son difusos. Dependen del observador. Poseen variables ocultas cuyo desconocimiento impide analizar el sistema con precisin. Entre las partes que lo integran no existen relaciones lineales. Como resultado de las interacciones entre sus elementos, surgen propiedades nuevas que no pueden explicarse a partir de las propiedades de los elementos aislados (propiedades emergentes). Las ecuaciones no-lineales (bucles) que vinculan sus componentes suelen tener una fuerte dependencia con las condiciones iniciales del sistema, lo que hace an ms difcil, si cabe, evaluar su comportamiento. Su comportamiento es difcilmente predecible: para realizar predicciones ms o menos precisas de un sistema complejo, frecuentemente se deben usar mtodos matemticos como la estadstica, la probabilidad y las aproximaciones numricas como los nmeros aleatorios. Sin embargo, slo somos capaces de prever su evolucin futura hasta ciertos lmites, siempre suponiendo un margen de error muy creciente con el tiempo. Autoorganizacin: Todo sistema complejo emerge a partir de sus partes y flucta hasta quedar fuertemente estabilizado en un atractor. Esto lo logra con la aparicin de toda una serie de retroalimentaciones positivas y negativas que atenan cualquier

Qu es un sistema?
Un sistema es un conjunto de elementos que interactan en forma dinmica y estn organizados con relacin a una finalidad. Un conjunto de elementos

modificacin (cambio) provocada por un accidente externo. Se puede afirmar que el sistema reacciona ante agresiones externas que pretendan modificar su estructura. Son adaptativos: son capaces de reaccionar a estmulos externos respondiendo ante cualquier situacin que amenace su estabilidad como sistema. Se dice que el sistema se acomoda en un estado y que cuando es apartado de l tiende a hacer todos los esfuerzos posibles para regresar a la situacin acomodada. Esto ocurre por ejemplo con el cuerpo humano que lucha constantemente para mantener una misma temperatura corporal. Para poder abordar un sistema complejo es necesario formar parte de l. Energa: Los sistemas complejos son sistemas abiertos en los que la energa fluye hacia y desde el sistema. Para abordarlos se utiliza la conjuncin Y en vez de la disyuncin O. En los sistemas complejos la O no existe. Es preciso tolerar la ambigedad.

La raz de la carrera armamentista no se encuentra en ideologas polticas rivales, ni en las armas nucleares, sino en un modo de pensar compartido por ambos bandos. El establishment norteamericano, por ejemplo, ha tenido una perspectiva de la carrera armamentista que, esencialmente, se asemeja a lo siguiente:

Al mismo tiempo, los lderes soviticos tenan una visin de la carrera armamentista parecida a esta:

Desde la perspectiva americana, los soviticos eran los agresores, y la expansin en armas nucleares era una respuesta defensiva a la amenaza sovitica. Desde la perspectiva sovitica, el agresor era Estados Unidos, y la expansin sovitica en armas nucleares era una respuesta defensiva a la amenaza americana. Pero las dos lneas rectas forman un crculo. Las perspectivas individuales, lineales y asistmicas de ambas naciones interactan para crear un sistema, un conjunto de variables que se influyen mutuamente:

Diferencia bsica entre el pensamiento lineal y el pensamiento sistmico El pensamiento lineal lgico tiende a ver lneas rectas, consecuencias simples de causa y efecto, limitadas en tiempo y en espacio en lugar de factores que se influyen mutuamente. El pensamiento sistmico es un pensamiento en crculos, en bucles de realimentacin. No hay ejemplo ms agudo de la necesidad de un pensamiento sistmico para comprender la carrera armamentista entre los Estados Unidos y la ex Unin Sovitica. Mientras el mundo observaba impotente durante cuarenta aos, las dos potencias polticas ms poderosas se trabaron en una carrera para ver quin llegaba ms pronto adonde nadie quera ir. Esta carrera ha drenado la economa de los Estados Unidos y devastado la economa sovitica. Ha perturbado a sucesivos gobiernos y aterrado a dos generaciones de ciudadanos del mundo.

La perspectiva sistmica de la carrera armamentista muestra un ciclo perpetuo de agresin.

Estados Unidos responde a una presunta amenaza para los norteamericanos construyendo ms armas, lo cual aumenta la amenaza para los soviticos, lo cual produce ms armas soviticas, lo cual aumenta la amenaza para los Estados Unidos, lo cual conduce a ms armas norteamericanas, lo cual aumenta la amenaza para los soviticos El ciclo es interminable. Desde sus perspectivas individuales, ambos bandos alcanzan su meta de corto plazo. Ambos bandos responden a una presunta amenaza. Pero sus actos terminan por crear el resultado contrario en el largo plazo: el aumento de la amenaza. Aqu, como en muchos sistemas, hacer lo obvio no produce el resultado obvio y deseado. El resultado de largo plazo de los esfuerzos de ambos bandos por ganar mayor seguridad consiste en mayor inseguridad para todos, con una cantidad de armas nucleares almacenadas que equivalen a diez mil veces el poder de fuego total de la Segunda Guerra Mundial.1 Complejidad de detalle y Complejidad dinmica Durante aos, ni la URSS ni los Estados Unidos dio con una perspectiva sistmica, a pesar de la abundancia de analistas de sistemas, sofisticados anlisis de ambos arsenales y complejas simulaciones por ordenador donde se representaban escenarios blicos de ataque y contraataque. Por qu estas herramientas destinadas a afrontar la complejidad no nos capacitaron para escapar de la ilgica de la carrera armamentista? La respuesta radica en la misma razn por la cual herramientas sofisticadas de pronstico y anlisis, as como elegantes planes estratgicos (incluira aqu a los planes teraputicos), a menudo fracasan en el intento de generar mejoras rpidas. Estn diseadas para manipular la complejidad donde hay muchas variables: la complejidad de detalle Pero tambin hay otro tipo de complejidad, es la complejidad dinmica, situaciones donde la causa y el efecto son sutiles, y donde los efectos de la intervencin a travs del tiempo no son obvios. El pronstico, la planificacin y los mtodos analticos convencionales no estn

equipados para afrontar la complejidad dinmica. La mezcla de muchos ingredientes en un guisado, un conjunto complejo de instrucciones para ensamblar una mquina o el inventario de una tienda suponen complejidad dinmica. Pero ninguna de estas situaciones es especficamente compleja en trminos dinmicos.1 Cuando la misma accin tiene efectos drsticamente distintos a corto y a largo plazo, hay complejidad dinmica. Cuando una accin tiene un conjunto de consecuencias locales y otro conjunto de consecuencias distintas en otra parte del sistema, hay complejidad dinmica. Cuando las intervenciones obvias producen consecuencias no obvias, hay complejidad dinmica.1 Lamentablemente, la mayora de los anlisis de sistemas se concentran en la complejidad de detalles, no en la complejidad dinmica. Las simulaciones con miles de variables y complejos despliegues de detalles nos impiden ver patrones e interrelaciones. Para la mayora de la gente, el pensamiento sistmico significa combatir la complejidad con la complejidad, diseando soluciones cada vez ms complejas (detalladas es la palabra atinada) para problemas cada vez ms complejos. Esta es la anttesis del genuino pensamiento sistmico. Es preciso ver las pausas entre actos y consecuencias, los patrones de cambio, no solo las instantneas, como en una escalada continua. La esencia del pensamiento sistmico radica en un cambio de enfoque: Ver interrelaciones en vez de las concatenaciones lineales de causaefecto. Ver procesos de cambio en vez de imgenes congeladas.1

Pensamiento en crculos La prctica del pensamiento sistmico comienza con la comprensin de un concepto simple llamado realimentacin o feedback, que muestra cmo los actos pueden reforzarse o contrarrestarse (equilibrarse) entre s. Se trata de aprender

a reconocer tipos de estructuras recurrentes. La realimentacin es fundamental para cualquier sistema. Es importante porque sin realimentacin, no hay sistema.3 En medicina conocemos muchos ejemplos de bucles de realimentacin, por lo que la comprensin de este concepto se ve facilitada. Basta con recordar las interrelaciones que se observan en el sistema endocrino, por ejemplo, entre el hipotlamo y la hipfisis, entre los niveles plasmticos de calcio y la secrecin de las glndulas paratiroides. Los bucles de realimentacin son bsicamente de dos tipos: de refuerzo y de compensacin. La realimentacin de refuerzo se produce cuando los cambios en el sistema se realimentan en la misma direccin del cambio original y lo amplifican. Se representa a este bucle como una bola de nieve bajando por una pendiente. Los bucles de compensacin se producen cuando los cambios registrados en el sistema se oponen al cambio original para amortiguar el efecto. Se lo presenta con una balanza. Todos los sistemas, por muy complejos que sean, estn formados nicamente por estos dos tipos de bucles de realimentacin. Los bucles de refuerzo pueden conducir tanto a un crculo virtuoso positivo como a un crculo vicioso. Un ejemplo de realimentacin de refuerzo positivo es el aprendizaje, porque cuanto mayor es el conocimiento, ms aprendemos ya que podemos establecer ms conexiones con lo que sabemos y as aumentamos nuestro caudal de conocimientos. Un buen ejemplo de realimentacin de refuerzo perjudicial crculo vicioso- mencionado por Joseph OConnor3 es el de la sobrecarga de trabajo y la presin del tiempo, ilustrado en la Fig. 1. Los bucles de compensacin se oponen al cambio experimentado en un sistema. Son los que tarde o temprano aparecen para frenar el crecimiento de la bola de nieve. Hay una tendencia a calificar a estos bucles como negativos, sin embargo, en s mismos, no

son ni buenos ni malos. Pueden indicar una resistencia al cambio y tambin pueden indicar estabilidad. Vale decir, su presencia puede representar un obstculo o una ventaja.

En el organismo humano, gracias a estos bucles de compensacin, se mantienen estables la tensin arterial y la temperatura. Estos bucles de compensacin aparecen cuando surge alguna diferencia en el estado de equilibrio de un sistema para conducir el sistema hacia su objetivo. Una vez alcanzado ese objetivo, el bucle dejar de funcionar y el sistema se mantendr en reposo o en estado de equilibrio. Siempre que haya diferencia entre el estado actual del sistema y el estado deseado, el bucle de compensacin desplazar el sistema en la direccin del estado deseado. Cuanto ms cerca del objetivo se encuentre el sistema, menor ser el desplazamiento del sistema. Por lo tanto, para funcionar, todo sistema necesita tener una forma de medicin para advertir la diferencia entre dnde est y dnde debera estar. Si no se mide esta diferencia con exactitud, se corre el riesgo de activar bucles de compensacin en forma inoportuna o excesiva. Adems, OConnor describe otro tipo de bucle, la proalimentacin. Estos se producen cuando el efecto anticipado del futuro, que todava no ha tenido lugar, genera la causa en el presente que, de no ser

as, no se hubiera producido. Por ejemplo, cuando hay expectativas de escasez de cualquier tipo de producto, la gente sale y compra del producto de que se trate por las dudas. Inclusive en ocasiones compra ms de lo necesario a modo de prevencin por la escasez prevista. De esta forma crea la escasez que ha causado la alarma. Cul es en este caso la causa y cul es el efecto? Depende del enfoque, del punto de vista que adoptemos. La proalimentacin crea premoniciones que se cumplen. Las esperanzas, los miedos, los rumores y las convicciones respecto del futuro, as como las creencias, crean el futuro anticipado. Tener expectativas respecto de un hecho hace que este se produzca tal como se lo espera. A veces, la proalimentacin tiene otra peculiaridad: los propios esfuerzos que hace una persona para evitar algo acaban haciendo que eso ocurra. Por ejemplo cuando una persona quiere evitar estar sola y pretende hacerse amiga de todo el que conoce, acaba siendo rechazada, porque sus esfuerzos tienen algo de desesperados, de ansiosos, y generan ms distancia que atraccin. Sucede algo similar cuando se quiere evitar el insomnio. El empeo es lo que impide dormir y refuerza la idea de que nos va a costar trabajo dormir. Al final, la nica manera de dormirnos es dejar de empearnos en conseguirlo. Aprendemos de la experiencia estableciendo una conexin entre causa y efecto. Sin embargo, a veces no es tan sencillo establecer esta conexin. Causa y efecto Causa y efecto pueden parecer algo directamente relacionado. Cuando se da la causa A, le sigue el efecto B; y si se da B significa que se ha dado A. Como veremos, la cosa no es tan simple. Tomemos un ejemplo obvio e indiscutible de causa y efecto. No cabe duda de que la fuerza de gravedad hace que los objetos caigan. Sin embargo, como

todas las leyes fsicas, tiene la condicin no escrita de si no se produce ningn otro cambio. As, una pluma no llegar a caer si hay un fuerte viento, o una barra de hierro si hay un fuerte campo magntico. (E inclusive, algo tan obvio como la fuerza de gravedad depende de la distancia entre los objetos, es decir, de la relacin entre ellos; por lo tanto, tambin aqu se aplica el pensamiento sistmico). O tomemos el ejemplo del virus que causa el resfriado comn: diez personas pueden estar expuestas al mismo virus y tal vez, solo una acabe pillando un resfriado; la persona en cuestin deba estar predispuesta de alguna manera, o sea, que se ha producido algn otro cambio. As pues, incluso las leyes de la fsica dependen de toda una red de factores determinantes (en pensamiento sistmico se dice: el estado inicial del sistema). Las leyes de la fsica, por ejemplo, estn idealizadas. Se consideran universales y de aplicacin en todas partes, cuando en realidad en su forma pura no son de aplicacin en ninguna parte, a excepcin del entorno artificial de un laboratorio. No tienen en cuenta el contexto, el entorno o el sistema de influencias que las rodean. En otro tipo de relaciones de causa y efecto, por ejemplo, la conduccin rpida como causa de accidentes o el desempleo como causa de delincuencia, el vnculo es an ms complejo y discutible. Se dan adems otros factores que complican la situacin. Utilizamos la misma palabra, causa, pero estos dos ejemplos no dependen de ninguna ley fsica o lgica. Siempre estamos inventando teoras causales: ms polica significa menos delitos; ms dinero, una vida ms feliz; el cinturn de seguridad, salva vidas; o los ordenadores aceleran el trabajo. Todos estos argumentos son cuestionables; pueden ser verdad en la mayora de los casos, pero es imposible afirmar que son verdad con absoluta certeza en cualquier caso individual. Incluso cuando decimos que fumar provoca cncer queremos decir que hay una relacin estadstica muy fuerte entre fumar cigarrillos y llegar a tener cncer de pulmn, pero esa no es la nica causa, pues si as fuera todas las personas

que fuman tendran cncer, y no es as. Fumar es solamente un factor. El desarrollo de cncer depender de ese y de otros factores determinantes. Cuando se hace una pregunta difcil como cul es la causa de la delincuencia?, lo habitual es enumerar una lista de factores como la falta de cultura, el desempleo, la ley y las polticas de orden pblico, las condiciones de vivienda, falta de oportunidades y prdida de valores. Es frecuente tambin establecer una jerarqua entre esos factores, del ms al menos importante. Este mtodo explicativo-causal recibe el nombre de pensamiento a modo de listas de compras, y presupone una va de influencia de una sola direccin, de causa a efecto, en la que cada factor tiene una importancia relativamente determinada. El pensamiento sistmico va ms all del pensamiento en lista de compras, al mostrar la influencia en crculos y considerar que la importancia relativa de cada factor puede variar a lo largo del tiempo, dependiendo de los bucles de realimentacin. Las causas son dinmicas, no estticas. En ltima instancia, las causas se encuentran en la estructura del sistema. Sabemos que podemos conseguir un gran cambio si cambiamos el elemento apropiado (punto de palanca), pero ello no quiere decir que ese elemento sea la causa del problema, nicamente que cambiarlo era la forma ms sencilla de modificar la estructura del sistema por el efecto rebote. Las tres falacias El pensamiento sistmico pone de manifiesto tres falacias en los razonamientos de causa y efecto: 1. La causa y el efecto estn separados y el efecto se produce despus de la causa. Causa y efecto son dos palabras diferentes, pero, dependiendo del punto de vista, pueden referirse a un mismo suceso. La proalimentacin demuestra que el efecto de una causa puede ser causa de un efecto. La escasez de un producto provoca el

acaparamiento o el acaparamiento provoca la escasez de dicho producto? Se trata de una pregunta imposible porque lo que manejamos son crculos, y si avanzamos lo suficiente, llegaremos al punto de partida, y lo que encontremos primero depender de dnde comencemos. Estamos acostumbrados a pensar en trminos de causa o efecto, pero en los sistemas complejos, pueden darse las dos cosas a la vez. 2. El efecto sigue a la causa en espacio y tiempo. Esto es lo que esperamos, y cuando el efecto sigue a la causa, resulta ms sencillo establecer una relacin entre ambos, pero esto no es verdad en los sistemas complejos. En los sistemas, siempre hay desfases y el efecto puede producirse en una parte distinta del sistema. As pues, cuando manejamos sistemas complejos debemos ampliar nuestros horizontes temporal y espacial y mirar ms all para encontrar las cadenas de causas y efectos. Los dolores reflejos son un buen ejemplo. La disfuncin en una parte del organismo puede manifestarse como dolor en otra parte, como puede suceder con el dolor de tipo anginoso. Adems, los efectos de una lesin en una parte del cuerpo pueden producir dolor en otra parte sin ser este un reflejo de aquella. Un ostepata cont el caso de una de sus pacientes que tena un fuerte dolor en el cuello. El tratamiento que se aplic directamente en la zona del cuello no produjo mejora alguna y fueron necesarias varias semanas para llegar al fondo del problema. La paciente se haba lesionado el dedo gordo del pie derecho. La lesin la obligaba a andar un poco ladeada, para as quitar peso al pie lesionado, y esto le generaba una ligera sobrecarga en la zona de la pelvis. Para compensar la sobrecarga, los msculos de la espalda y del cuello soportaban una mayor presin y esta mayor presin se manifestaba como dolor en el cuello.

As pues, buscar el efecto prximo a la causa puede llevarnos a falsas conclusiones. Podemos equivocarnos tambin mediante posibles explicaciones porque tendemos a buscar situaciones que demuestren nuestros modelos mentales previos. No olvidemos que, en el pensamiento sistmico, la explicacin no se encuentra en diferentes causas aisladas, sino en la estructura del sistema y en las relaciones que se dan en l. Es importante prestar especial atencin a los patrones que se repiten. Se debe buscar la causa en el patrn, no en las diversas explicaciones que se den en cada ocasin aislada, sobre todo si significan culpar a factores externos. La repeticin es una clave para detectar la estructura subyacente de los sistemas: Una vez es un suceso. Dos veces es algo que debe tenerse en cuenta. Tres veces es un patrn que nos llevar a la estructura de los sistemas.

tras recibir una carta de la compaa aseguradora, decidi aparcar bastante ms arriba en la misma calle y no ha tenido ningn accidente desde entonces. 3. El efecto es proporcional a la causa. Esta idea es cierta cuando nos referimos a objetos fsicos; as, cuando un vehculo choca contra otro, el dao y el impacto dependern de la masa y de la velocidad de los dos vehculos. Pero no podemos generalizar y aplicar esta idea a todos los sistemas vivos o mecnicos. En muchos sistemas mecnicos, podemos obtener un gran efecto mediante un pequeo estmulo, como el impulso de energa que supone apretar el acelerador de un coche: el sistema amplifica el efecto mediante bucles de refuerzo. En los sistemas vivos, la causa y el efecto son an ms inciertos. Una epidemia descomunal puede estar causada por algo tan insignificante como un virus y la introduccin de un solo pesticida puede tener efectos de amplio espectro en el equilibrio ecolgico de toda una regin. Puede ocurrir tambin que una accin no tenga ningn efecto, ya que los sistemas tienen umbrales. Cuando un estmulo queda por debajo del umbral, no ocurre nada. Una vez que se alcanza el umbral, se obtiene una respuesta completa. La fsica convencional maneja sistemas cerrados, es decir, sistemas que se pueden considerar aislados de su entorno. En un sistema cerrado, el estado ltimo est totalmente determinado por las condiciones iniciales. Un termostato es un sistema cerrado. Establecida una determinada temperatura, es posible predecir el comportamiento del termostato. Los sistemas sociales y los sistemas vivos son sistemas abiertos, se mantienen en el tiempo gracias a la constante interaccin con el entorno que los rodea. As, los seres humanos tomamos oxgeno y alimentos del medio ambiente para mantenernos vivos y aportamos dixido de carbono y residuos al medio ambiente. Cambiamos de forma constante para mantenernos iguales. No experimentamos el mismo desgaste que un sistema cerrado, tenemos la propiedad de

Herrscher cuenta la historia de un hombre que, al parecer, tena una suerte espantosa con su automvil. Haba tenido tres accidentes en un ao y en ninguna de las tres ocasiones l estaba siquiera dentro del coche. Le ocurra sin ms que otros automviles chocaban con el suyo. Viva en una zona residencial y aparcaba el coche justo a la puerta de su casa. En el primer accidente, un conductor ebrio embisti una noche la parte frontal de su coche. Dos meses despus, un conductor sobrio le rasgu el coche cuando intentaba esquivar un perro que cruzaba la calzada. La tercera vez fue un da que llova con mucha intensidad. No cabe duda de que el alcohol, el perro y la lluvia fueron tres causas importantes que precipitaron las cosas, pero nuestro amigo estaba tentando la suerte. Insista en aparcar justo a la puerta de su casa, lo cual implicaba dejar el coche en el lado contrario al sentido de los vehculos que circulan por esa calle y a slo unos cuantos metros de una cuesta muy pronunciada que acababa en una carretera de mucho ms trfico. Al tercer accidente y

regenerarnos. De aqu a un ao, nuestra aspecto ser ms o menos el mismo que ahora, a pesar de que el 90 por ciento de los tomos de nuestro organismo habrn cambiado. Los sistemas abiertos son extremadamente sensibles a las condiciones iniciales. Por esta razn, los sistemas vivos son tan impredecibles. Una ligera diferencia en las condiciones iniciales puede dar un resultado totalmente distinto ante el mismo estmulo. Este es el punto de partida de la teora del caos, que se ocupa del comportamiento de los sistemas complejos. Comprender y limitar la complejidad

misma facilidad con la que se desliza una pelota cuesta abajo por una ladera, es posible deslizarse hacia uno de estos atractores, pero es mucha la resistencia que hay que hacer para salir de estos estados. A escala individual, se dan tambin los equivalentes personales de los estados atractores. Es probable que tengamos un estado emocional predominante, algunos patrones, estrategias y hbitos de pensamiento frecuentes. Queremos cambiarlos? Tanto si pretendemos cambiar sistemas sociales, organizaciones empresariales o nuestra propia vida, hemos de hacernos las siguientes preguntas: Qu es lo que mantiene la situacin en el presente? Cul es la nueva disposicin que busco para que mantenga las ventajas de la anterior, pero sin sus desventajas?

Hay dos ideas que ayudan a comprender y limitar la complejidad de un sistema. Como habamos mencionado en las caractersticas de los sistemas complejos, estos tienen bordes difusos. Por lo tanto, la primera idea es establecer lmites tiles. As, si optamos por observar nuestras finanzas, podemos dejar a un lado sin problemas la estructura molecular de las monedas y los billetes, as como la estructura hologrfica de la imagen que haya en nuestra tarjeta de crdito. Sern sin embargo de mxima importancia nuestro estado de salud, nuestros sueos y nuestros objetivos de cara al futuro. Nosotros mismos decidimos los lmites del sistema que vamos a observar; cunto ms amplia sea la red, ms complejidad habr. La segunda idea es localizar los atractores. Los sistemas complejos tienden a revertir en algn estado estable. En teora de la autoorganizacin, que es la parte de la teora del caos que trata de cmo el orden parece surgir de forma espontnea en los sistemas complejos, estos estados estables se denominan atractores. Estos estados ordenados son emergentes y son el resultado de determinada organizacin de la realimentacin en cada sistema. En la esfera social, es defendible que la democracia sea un atractor una vez que el sistema social alcance determinado nivel de complejidad, pero otros tipos de organizacin poltica no son tan estables; y en la esfera empresarial, las organizaciones tienden a adoptar determinados estados estables. Con la

Si queremos modificar un hbito, tenemos que examinar las condiciones que lo mantienen y lo que nos reporta. La fuerza del hbito no est en el plano del hbito, sino en lo que nos reporta. Los bucles compensadores lo mantienen en su lugar con una finalidad o varias. Puede que sepamos cules son o puede que no. Debemos hacernos las siguientes preguntas: Qu es lo que se consigue con este hbito que es importante para m? Hasta qu punto es eso importante para m ahora? Cmo puedo conseguir lo mismo de otra forma que sea ms beneficiosa?

Estas preguntas desestabilizarn el estado del momento presente. Entonces, habr que crear otro atractor. Qu quiero hacer en lugar de ese hbito? Puedo sustituir el hbito con algo nuevo que mantenga todas las ventajas del anterior?

Equilibrando el atractor antiguo y creando uno nuevo, podremos trasladarnos a ese punto crucial intermedio en el que resultar ms fcil deslizarse hasta el nuevo atractor.

Modelos mentales El profesor Srikumar Rao4 dice que todos percibimos el mundo con cristales diferentes y que, por lo tanto, no existe una sola realidad sino que hay tantas realidades como personas. Esos cristales que usamos para percibir el mundo son nuestros modelos mentales. Estos modelos los hemos absorbido de nuestros padres, maestros, amigos, profesores, de la sociedad, la cultura en la que vivimos, a travs de libros, pelculas, de la publicidad y de otras fuentes. En su mayor parte los aceptamos sin dudar y analizamos muy pocos de los supuestos en los que esos modelos se sustentan. Se trata de asuntos que no revisamos, ni cuestionamos, ni sobre los que reflexionamos. Son suposiciones que simplemente, se dan por vlidas. Los modelos mentales son las ideas y creencias que guan nuestros actos. Nos sirven para explicar las cadenas de causa efecto y para dar significado a nuestras experiencias. Tenemos modelos mentales para todo. Desde las tareas ms sencillas como ducharnos, lavar los utensilios de cocina y decorar nuestra vivienda hasta para las tareas ms complejas como educar a nuestros hijos, vincularnos con otras personas, ejercer nuestra profesin y actualizarnos, por citar algunos ejemplos. Tanto Rao como OConnor coinciden en que hay dos variantes de modelos mentales: los que nos dificultan la vida al llevarnos a situaciones de parlisis y los que nos la facilitan al servirnos para resolver problemas. La cuestin es cmo hacer para tener pocos modelos mentales del primer tipo y muchos del segundo. Tomar conciencia de las creencias limitadoras que mantienen un problema, a veces es suficiente para encontrar la solucin. Cuando alguien asume o presupone algo est actuando un modelo mental limitador. Preste atencin a lo que dice, a lo que escribe, a lo que dicen los dems y, en especial, a su dilogo interior. Escuche en primer lugar los juicios, dice OConnor. Los juicios son enunciados

autoritarios respecto de una realidad de segundo orden: el mundo del significado, no el de los hechos fsicos. Todo lo que se dice es dicho por alguien. No existe una descripcin de la realidad que no sea la descripcin de alguien. Sin embargo, los predicamentos pueden desmembrarse y disfrazarse de realidad para que no parezcan la opinin de alguien. Una vez que nos damos cuenta de esto, podemos decidir si nos interesa actuar sobre la informacin recibida. Las generalizaciones que han sido tiles en muchas ocasiones pueden convertirse en clichs e imponerse como verdades en todos los casos. Pero pocos juicios son verdad en todas las situaciones, puesto que somos sistemas abiertos y, en consecuencia, una ligera diferencia en el punto de partida puede dar un resultado totalmente diferente que requiera una solucin distinta. Deber y tener que son trminos que demuestran que se est aplicando una regla, y esa regla puede ser un modelo mental limitador. Ponga todos estos juicios en cuestin formulando la siguiente pregunta: Qu pasara si no lo hago? Esta es una pregunta muy til porque nos lleva a las consecuencias hipotticas que estn detrs de la regla. La regla puede tener una buena razn, pero siempre es conveniente cuestionarla, aunque en silencio, para uno mismo. Otra forma de manejar estas frases consiste en sustituir mentalmente los verbos de obligacin por la forma correspondiente del verbo poder y ver la diferencia que se establece. As, la frase Debo recortar mis gastos se convierte en Puedo recortar mis gastos. El predicamento coercitivo pasa as a ser una eleccin en lugar de una obligacin. A la inversa, tambin las locuciones con el significado de No deber hacer algo implican una regla. Al escucharlas, dmosle la vuelta a la pregunta anterior y digamos Qu pasara si lo hago?, para llegar as a las hipotticas consecuencias. Del mismo modo que en el caso anterior, la regla puede ser realista y sensata, y las

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consecuencias funestas, pero no est de ms hacer la prueba. Tras la expresin no puedo tambin es posible encontrar un modelo mental limitador. Al escucharla, planteemos la pregunta bsica Qu me est frenando?. Las perfrasis que incluyen deber hacer algo, tener que hacer algo, no deber hacer algo y no poder hacer algo reciben en lingstica la denominacin de operadores modales, porque establecen lmites, y con frecuencia encubren modelos mentales limitadores. Por ltimo, hay una clase de palabras llamadas, paradjicamente, universales, por ejemplo, todos, todo el mundo, nadie, nunca, siempre-, con las que se construyen las generalizaciones. Al usarlas, queda establecido que no hay excepciones.Pero siempre hay excepciones. Los universales son limitadores, porque si los aceptamos literalmente restringen las posibilidades de

elegir y la bsqueda de nuevas opciones. Cada vez que escuche uno de estos universales, pregunte si ha habido alguna vez una excepcin. Suele ocurrir que el cambio de modelo mental (creencias, criterios) es el punto de palanca a partir del cual se desencadena una serie de transformaciones. Los mejores puntos de palanca para efectuar cualquier cambio suelen ser los modelos mentales sobre los que se est sustentando la estructura de un sistema. Para OConnor, si la resolucin de un problema no conlleva un cambio de modelo mental, el problema no se habr resuelto en su totalidad. Aprendemos de la experiencia? Slo si la experiencia nos lleva a volver a evaluar nuestros modelos mentales.

Referencias y comentarios 1. La Quinta Disciplina, de Peter Senge, Granica , Buenos Aires, 2004. La quinta disciplina que describe Senge es el pensamiento sistmico. Se trata de un texto seminal en el mbito del management empresarial. Est escrito en una prosa clara y didctica, con abundantes ejemplos comprensibles para cualquier nefito. La aplicacin de los conceptos gener La Quinta Disciplina en la Prctica del mismo autor, con un abordaje mucho ms completo y exhaustivo. 2. Pensamiento sistmico de Enrique Herrscher, Granica., 2da. Edicin, Buenos Aires, 2003. Tambin orientado hacia la administracin de empresas, este libro posee la frescura de estar escrito como dilogo entre dos personas que comparten un viaje. Muy profundo y claro. 3. Introduccin al Pensamiento Sistmico de Joseph OConnor y Ian McDermott, Urano, Buenos Aires, 1998. Este texto est dirigido a cualquier persona que tenga inters en abordar el pensamiento sistmico, no solo a los managers. Su lectura es sumamente sencilla y amena. Contiene adems muchos ejemplos tomados de la medicina. No es casual; somos sistemas complejos. 4. Abriendo puertas. Estrategias no convencionales para alcanzar el equilibrio profesional y personal de Srikumar Rao, Empresa Activa, Coleccin Gestin del Conocimiento, Buenos Aires, 2006. Se trata de un curso que dicta su autor desde hace aos, editado en forma de libro. Quien desee explorar ms sobre modelos mentales, este trabajo puede ser un excelente punto de partida.

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