Sunteți pe pagina 1din 17

Cuprins

Introducere............pag 2 1. Descrierea instituiei..........................................................pag 8 2. Analiza SWOT..................................................................pag 10 3. Caracteristici ale culturii organizaionale.......................pag11 4. Relatia cultura organizaional-cultura managerial...pag 13 5. Concluzii............................................................................pag 16 Bibliografiepag 17

Cultura organizaional la compania Henkel Romnia

Introducere
Fr ndoial cultura organizaional constituie unul din domeniile la mod ale managementului, cu o istorie relativ recent. Practic interesul pentru cultura organizaional s-a declanat n deceniul al 7-lea aceast preocupare datorndu-se n mare msur performanelor obinute de firmele nipone, performane explicate i prin cultura lor specific. Interesul major pentru studierea culturii organizaionale este uor de explicat dac avem n vedere influena pe care cultura organizaional o are asupra performanelor firmei. O prim abordare a culturii organizaionale prin prisma managementului aparine lui T. Peters i R. Waterman , care n cartea " In Search of Excellence" ilustreaz corelaia dintre cultura organizaional i evoluia unor firme. Termenul de cultur a fost preluat n economie din antropologie, att n economie ct i n antropologie manifestndu-se mai multe accepiuni pentru cultur : fenomenologic, structuralist, critic i antropologic. Potrivit mai multor specialiti, la nivelul unei ri se pot delimita patru categorii de culturi: - naional ; - economic ; - pe ramuri de activitate economic ; - organizaional. Dou din aceste categorii sunt de o importan deosebit : cultura naional, element definitoriu pentru o naiune, care o individualizeaz, marcndu-i n acelai timp i evoluia; cealalt categorie important este cultura organizaional, component i determinant major al normalitii i evoluiei unei firme. Cultura organizaional la fel ca multe alte concepte manageriale are numeroase definiii. Astfel, potrivit lui N Oliver i G. Lowe, cultura organizaional const ntr-un set de credine, partajate de cea mai mare parte a personalului unei organizaii, credine referitoare la cum oamenii ar trebui s se comporte n procesul muncii i la cele mai importante scopuri i sarcini de realizat.

O alt definiie dat culturii organizaionale aparine americanilor M.J. Stahl i D.W.Grigsby. n opinia lor, cultura organizaional desemneaz un ansamblu de valori, credine i sensuri majore partajate de componenii unei organizaii. Cultura organizaional poate fi definit ca fiind ansamblul valorilor, credinelor, aspiraiilor, ateptrilor i comportamentelor conturate n decursul timpului n fiecare organizaie, care predomin n cadrul su, condiionndu-i funcionalitatea i performanele. Ascendena tot mai pronunat a preocuprilor referitoare la cultura organizaional reflect noua viziune asupra resurselor umane n firma modern i a noului tip de management implicat. Prin sfera sa de cuprindere i implicaiile sale cultura organizaional depete grania managementului organizaiei. Practic toate procesele de firm, indiferent de natura lor sunt influenate sub raportul coninutului i manifestrilor de cultura organizaional. n opinia profesorului olandez Geert Hofstede cultura organizaional are urmtoarele caracteristici : - este holistic, n sensul c reprezint mai mult dect suma prilor componente; - este determinat istoric, ntruct reflect evoluia n timp a organizaiei ; - este conectat la elemente de natur antropologic (simboluri, rituri etc. ) ; - este fundamentat social, deoarece este creat i pstrat de grupul de persoane ce alctuiesc organizaia; - este greu de modificat datorit complexelor elemante umane implicate. Cultura organizaional este o combinaie de elemente umane contiente i incontiente, raionale i iraionale, individuale i de grup ntre care se deruleaz fluxuri informaionale de influenare, cu un impact major asupra funcionalitii i performanelor sistemului organizaional. Definitorii pentru cultura organizaional sunt elementele umane intangibile n mod direct, dar cu o for de influenare substanial a tuturor activitilor firmei datorit determinrii lor umane. Nivelurile culturii organizaionale i subculturile componente Coninutul culturii organizaionale este tratat sub mai multe forme n literatura de specialitate.Astfel, Wiliams i Dobson* structureaz cultura organizaional pe trei nivele : - al credinelor i convingerilor , ntiprit n contiina personalului de
3

care adesea acesta nu este contient; - al valorilor i atitudinilor, pentru care salariaii opteaz i pe care le etaleaz; - al comportamentului individual i de grup din cadrul organizaiei. Aceste nivele interacioneaz n multiple moduri.O schimbare produs la nivel de convingeri se reflect sub diferite feluri n valorile, atitudinile i comportamentele personalului respectiv n cadrul organizaiei. D.Roberts identific n cadrul culturii organizaionale alte trei nivele : - nivelul exterior, de suprafa, compus din comportamente, sloganuri, documente i alte elemente observabile ale culturii organizaionale ; - nivelul secund, alctuit din valorile i normele ce sunt partajate de salariaii organizaiei referitoare la noiunile de bine i ru din cadrul firmei, asumarea riscului, dezvoltarea organizaiei i a salariailor, serviciile oferite etc; toate acestea se reflect n simboluri i limbajul folosite n organizaie; - nivelul teriar : reunete credinele, convingerile salariailor, ipotezele lor majore privind sensul i modalitile de desfurare a activitilor n cadrul organizaiei. De asemenea ali cercettori fac analogie ntre cultura organizaional i o "ceap" n sensul c ambele nglobeaz mai multe straturi, numai unul dintre acestea fiind observabil la prima vedere. Toate aceste abordri ale coninutului culturii organizaionale au un element comun - identificarea mai multor niveluri care se suprapun. Problematica nivelurilor culturii organizaionale este strns legat de cea a subculturilor care o alctuiesc. Majoritatea specialitilor delimiteaz subculturile organizaionale n funcie de dou criterii : apartenena organizatoric i profesia salariailor. Subculturile instituionale se contureaz la nivelul principalelor subdiviziuni organizatorice ale firmei. Convingerile, aspiraiile i modul de comportament organizaional prezint anumite elemente specifice ce reflect caracteristicile i condiiile definitorii ale activitilor realizate n cadrul lor.subculturile instituionale sunt importante ndeosebi n firmele de dimensiuni medii i mari, cu activiti de o mare complexitate i diversitate. Subculturile profesionale reflect specificul principalelor categorii de salariai dup profesiunea pe care o au. Subculturile profesionale sunt bine conturate i importante n cazul existenei unui numr mare de salariai cu

aceiai profesiune sau cu profesiuni nrudite, concentrate pe acelai amplasament n cadrul firmei. Subcultura profesional reflect interesele, ateptrile, ateptrile specifice profesiunii implicate ntr-un anumit context organizaional. Subculturile organizaionale, att instituionale, ct i profesionale, prezint caracteristici identice cu cele ale culturii organizaionale a firmei dar i parametri specifici. Dimensiunile culturii organizaionale Geert Hofstede, devenit celebru pentru identificarea celor cinci dimensiuni* privitoare la cultura naional individualism/colectivism, distana mare/mic a puterii, asumarea de riscuri mari/mici, feminitate/masculinitate i previziuni pe termen lung/scurt - i-a extins cercetrile i la nivelul culturii organizaionale identificnd ase astfel de dimensiuni. Acestea sunt : a) Orientarea spre proces n raport cu orientarea spre rezultate. n culturile organizaionale orientate, componenii organizaiei se concentreaz asupra activitilor de realizat n sine i asupra mijloacelor utilizate. Eforturile i riscurile asumate sunt limitate, deoarece se consider c ziua de azi este la fel cu aceea de ieri i de mine. n culturile centrate pe rezultate salariaii se concentreaz pe realizarea anumitor obiective, depunnd eforturi deosebite n acest scop, bazate pe iniierea i realizarea de schimbri cu asumarea unor riscuri. O cultur organizaional este puternic cnd salariaii acioneaz n aceiai direcie, direcie care trebuie s coincid cu obiectivele firmei. b) Orientarea spre salariai n raport cu orientarea spre munc. Caracteristic culturilor organizaionale orientate spre salariai este preocuparea susinut la nivel de organizaie pentru luarea n considerare a problemelor personale cu care acetia sunt confruntai. Se manifest grij i responsabilitate pentru asigurarea bunstrii salariailor i familiilor acestora.In plan managerial se constat apelarea pe scar larg la managementul participativ, deciziile manageriale fiind adoptate, de regul, n grup. c) Orientarea cuprinztoare, centrat intraorganizaional, n raport cu orientarea profesional intra i extraorganizaional. Cultura organizaional
5

de primul tip se caracterizeaz prin identificarea intens a salariailor ca interese, ateptri i comportamente cu firma n care lucreaz. Salariaii consider c firma se preocup si e interesat att de competena lor profesional ct i de situaia familial. Ca urmare, ei nu pun accent pe anticiparea viitorului personal ntruct consider c aceasta reprezint o preocupare major a firmei. d) Orientarea de tip sistem deschis n raport cu cea de sistem nchis. La baza acestei dimensiuni se afl gradul de deschidere al organizaiei spre noii venii n cadrul su. Culturile organizaionale deschise sunt receptive, primitoare fa de noii salariai. Acestora le sunt suficiente cteva sptmni pentru a percepe c au devenit "ai casei", c sunt tratai i fac parte din firma respectiv. Culturile organizaionale de tip nchis sunt secretoase i distante n raport cu noii angajai.n consecin integrarea acestora n noua firm este un proces de lung durat, uneori chiar ani de zile. e) Orientarea spre un control redus n raport cu cea spre un control intens. Criteriul pentru delimitarea acestei dimensiuni a culturii organizaionale l reprezint intensitatea exercitrii uneia din funciile managementului - controlul. n firmele n care managementul exercit un control redus ca intensitate i sfer de cuprindere se contureaz o atmosfera destins, bazat pe un " folclor " intern bogat, n care abund glumele referitoare la companie i munca n cadrul su. In culturile organizaionale bazate pe un control intens preocuprile pentru normare i salarizare sunt predominante. Managemantul i programeaz edinele pentru a urmri cum i cu ce rezultate se deruleaz activitile. Ca urmare , se contureaz un anumit "respect" fa de organizaie i modul de a munci n cadrul su. f) Orientarea pragmatic n raport cu orientarea normativ (prescriptiv). Aceast ultim dimensiune a fost conturat n funcie de rolul efectiv pe care reglementrile organizaionale l au n raport cu necesitatea de a acorda prioritate lurii n considerare a cerinelor pieei. Culturile organizaionale pragmatice se caracterizeaz prin subordonarea ntregului comportament organizaional, n firm obinerii unor performane bune pe pia. Variabilele care determin caracteristicile culturii organizaionale Exist o mulime de elemente care pot influena cultura organizaional.

Dintre acestea cele mai semnificative sunt : - cultura naional : i pune amprenta asupra culturii organizaionale, difereniind organizaiile n funcie de specificul i caracteristicile culturii naionale din care fac parte. - istoria firmei : are n vedere modul de nfiinare i de dezvoltare al organizaiei pn n prezent. Cu ct istoria este mai ndelungat i complex, cu att influena sa asupra culturii organizaionale este mai puternic.Sfera de cuprindere, consistena i impactul simbolurilor, ritualurilor, miturilor etc. ale organizaiei sunt mai ample cu ct firma are o istorie mai ndelungat. - proprietarii firmei : pot fi reprezentai de o persoan sau de un grup mai mic sau mai mare de persoane i/sau organizaii. Influena lor asupra culturii organizaionale variaz,cel puin la prima vedere destul de mult. Dac proprietarul este reprezentat de o persoan sau de un numr mic de persoane, de regul influena este substanial. Cnd proprietatea este dispersat ntre un numr mare de acionari, influena proprietarului este sensibil mai redus, crescnd n compensaie influena managerului. Astfel ei pot impune anumite " obiceiuri " n organizaie, care sunt considerate a le servi propriului interes.

- managerii firmei : reprezint o variabil care ntotdeauna marcheaz substanial cultura organizaional. Personalitatea acestora, nivelul de pregtire i specializare, leadershipul care-i caracterizeaz, pot fi foarte diferite de la un manager la altul, cu reflectri directe asupra felului i amplorii influenei reale asupra configuraiei culturii organizaionale.Cea mai mare influen o au managerii de nivel superior secondai de cei de nivel mediu - salariaii din cadrul organizaiei : constituie alturi de manageri, unul din factorii determinani ai culturii organizaionale. Numrul, pregtirea, vrsta, sexul, temperamentul etc. sunt tot atia parametri umani care marcheaz n multiple i diverse moduri sistemul de valori al personalului, ateptrile i aspiraiile sale, normele i comportamentul organizaional. Dinamica parametrilor umani este foarte pronunat i manifest o tendin de accelerare ce se reflect direct i intens n evoluia culturii organizaionale. - mrimea firmei : este exprimat, de regul, prin cifra de afaceri, valoarea capitalului i/sau numrul de personal. Ea se afl n corelaie direct cu dimensiunea culturii organizaionale, aceasta din urm fiind direct
7

proporional cu mrimea firmei. Cu ct o firm este mai mare cu att se amplific i se diversific cultura organizaional, devenind din ce n ce mai dificil de perceput i de modelat. n prezent se manifest, concomitent dou tendine : de diminuare a dimensiunii medii a firmelor, efect al automatizrii i computerizrii i de dezvoltare a unor firme foarte puternice i mari, de regul corporaii transnaionale, ce marcheaz sensibil mecanismele i fluxurile economice naionale i internaionale. - tehnica utilizat : are n vedere att gradul de nzestrare tehnic a firmelor, ct i tipul i randamentul tehnologiilor folosite. Ca urmare a progresului tehnic i tiinific se constat o " rarefiere " relativ a forei de munc din inteprinderi, reflectat n contacte umane mai puin frecvente i intense, cu consecine directe asupra coninutului i dinamicii culturii organizaionale, att pozitive ct i negative (stresul organizaional, alienarea organizaional etc.). Alturi de aceste variabile mai exist cteva , care prin aciunea lor i pun amprenta asupra evoluiei culturii organizaionale. Dintre acestea se pot meniona : situaia economic a organizaiei, informatizarea activitilor, scopul i obiectivele organizaiei, sistemul de management, mediul juridicoinstituional n cadrul cruia funcioneaz firma.

1. Descrierea instituiei
Henkel, cu sediul central n Dsseldorf / Germania, are aproximativ 50,000 angajai n toat lumea i este considerat ca fiind una dintre cele mai bine poziionate companii germane la nivel internaional. Consumatori din toat lumea au ncredere n mrcile i tehnologiile Henkel. Compania activeaz n multe ri care au culturi diferite. Cultura organizaional, precum viziunea i valorile Henkel reprezint baza comportamentului i aciunilor tuturor angajailor din ntreaga lume. Henkel activeaz la nivel global cu mrci i tehnologii de vrf, grupate n trei divizii: Detergeni & Produse pentru ngrijirea locuinei, Produse Cosmetice/ de Toalet i Adezivi Tehnologii. Companie fondat n 1876, deine poziii fruntae la nivel global att pe piaa bunurilor de larg consum, ct i pe pieele industriale, datorit mrcilor sale renumite, dintre care menionam Persil, Schwarzkopf i Loctite.
8

Henkel Romnia a fost nfiinat n 1994 ca filial a companiei Henkel Austria (devenit n 1998 Henkel Central Eastern Europe). Compania are n prezent 500 de angajai, iar portofoliul su cuprinde peste 30 de mrci, mii de produse, de la produse cosmetice, detergeni, adezivi comerciali i profesionali pn la tehnologii. De la nfiinarea sa n Romnia, Henkel a lansat cu succes pe piaa romneasc un important numr de mrci din portofoliul internaional Henkel, precum : Persil, Pur, Rex, Perwoll, Silan, Perwoll, Clin, Bref , Somat dintre detergeni; Fa, Palette, Taft, Gliss, Schauma, Brillance, Syoss, dintre cosmetice; Ceresit, Thomsit, Moment, Super Attak, Loctite i Teroson dintre adezivi i tehnologii. n anul 2009, compania Henkel Romnia a nregistrat o cifr de afaceri de cca. 571 milioane lei (cca. 135 milioane EUR). n anul 2009 Henkel Romnia a acordat o foarte mare atenie promovrii mrcilor sale, fiind printre cei mai importani 10 investitori n media din Romnia i a srbtorit Anul Clientului prin programe i activiti menite s apropie clientul de companie i mrcile ei. Inovaiile reprezint cel mai important motor de cretere a vnzrilor i a pieelor, de aceea compania a lansat n 2009 foarte multe inovaii. n calitate de membru responsabil al societii romneti, Henkel Romnia este implicat activ n susinerea mai multor proiecte culturale, activiti caritabile, sportive i proiecte educative. Dintre proiectele pe termen lung ale companiei merit a fi menionate: Premiul Henkel CEE pentru Art, susinerea Festivalului Brazilor de Crciun, susinerea Centrului de zi pentru Copiii din Petrila n parteneriat cu organizaia Salvai Copiii, turneul de golf caritabil organizat de Henkel Romnia (Henkel Golf Cup), precum i multe alte aciuni de sponsorizare a unor cmine de copiii i btrni, precum i a unor asociaii caritabile. Henkel Romnia a primit pn acum dou premii la Gala Excelenei n Relaii Publice din Romnia, primul n anul 2005- Golden PR Award for excellence pentru campania de relaii publice mpreun pentru o Delt curat- iar, al doilea, n anul 2008 Silver PR Award for Excellence
9

pentru campania Poliia Verde a Copiilor, derulat sub umbrela mpreun pentru o Dunre curat.

2. Analiza SWOT
Matricea SWOT este realizata pentru anul 2005.
PUNCTE FORTE PUNCTE SLABE

- calitatea superioara a produselor duce la castigarea unui segment de clienti fideli. - resurse umane bine calificate sunt un rezultat al echipei manageriale cu experienta. -desfacerea produsului prin intermediul partenerului austriac -detinerea unor instalatii si utilaje la standarde europene -varietatea produselor oferite
OPORTUNITATI

-obisnuinta consumatorilor cu produsele comercializate de firmele concurentiale -acoperirea slaba a teritoriului cu agentii
AMENINTARI

-patrunderea pe piata a altor producatori. -concurenta foarte puternica. -echipa manageriala cu experienta face eforturi pentru evitatrea birocratiei.

-recunoasterea si prestigiul produselor Henkel -preferinta consumatorilor pentru produsele Henkel -viteza comunicatiilor in masa duce la o larga acceptare a produselor noi, la intelegerea modului de utilizare si in final la adaptarea si dezvoltarea cererii

10

3. Caracteristici ale culturii organizaionale


Caracteristicile prin care se individualizeaza cultura organizationala a companiei: n ceea ce priveste identitatea membrilor (angajatilor) obiectivele acestora se regasesc in mare masura cu cele ale organizatiei. Ei isi doresc ca performantele companiei sa creasca. Activitatile sunt organizate mai mult in jurul persoanelor individuale si mai putin pe grup. Compania Henkel Romnia are la baza o orientare spre oameni, managerii luand in considerare fiecare parere a personalului. Unitatile componente sunt incurajate sa actioneze intr-o masura coordonata. Exista un sistem strict de supervizare folosit in cadrul comportamentului salariatilor. Angajatii sunt incurajati sa-si asume riscul. Cresterea salariului si promovarea se face in functie de performanta salariatilor si pe baza de vechime. Existenta unui grad scazut de tolerare a conflictelor. Managerii sunt orientati atat pe tehnici de fabricare cat si pe rezultate . Compania Henkel Romnia are un grad mare de deschidere fata de mediul extern reactionand la semnalele pe care acesta le are asupra ei. Toi angajaii urmresc cu perseveren, n activitatea lor curent, aceste prioriti. i astfel ctig pe pieele pe care sunt prezeni. n misiunea lor de atingere obiectivelor, se concentreaz pe 3 prioriti strategice: S i ating ntregul potenial de afaceri . S se concentreze mai intens asupra clienilor notri. S i ntreasc echipa la nivel global.
11

Obiectivul lor suprem este: mbuntirea continu a competitivitii i implementarea unei culturi orientat spre ctig. S i ating ntregul potenial de afaceri : Prin supervizarea portofoliului lor, prin alocarea mai multor resurse pentru ntrirea mrcilor lor de top i prin dezvoltarea continu a forelor lor inovatoare, vor fi capabili s avanseze i s devin i mai profitabili n anii urmtori. S se concentreze mai intens aupra clienilor lor : Vor s se dezvolte odat cu clienii lor, iar acest lucru este posibil doar dac sunt capabili s le ofere soluiile adecvate pentru problemele lor i dac le vor satisface continuu necesitile. S i ntreasc echipa la nivel global: i propun s devin din ce n ce mai internaionali, mbrieaz diversitatea i doresc s continue s dezvolte angajaii. Angajaii lor sunt cei care au determinat succesul companiei de peste 130 ani i de ei depind performanele lor viitoare. Compania Henkel i desfoar activitatea n foarte multe ri cu culturi extrem de diferite. Cultura lor organizaional, precum i Viziunea i Valorile lor reprezint baza comportamentului i aciunilor tuturor angajailor Henkel din ntreaga lume. Henkel este un lider global n mrci i tehnologii. Valorile companiei: Noi plasm clienii n centrul activitii noastre Noi anticipm i rspundem ateptrilor clienilor i consumatorilor notri, oferindu-le cea mai bun valoare, cea mai bun calitate, cele mai inovatoare mrci i tehnologii. Noi preuim, provocm i recompensm angajaii Noi ne respectam reciproc i ne dezvoltm abilitile. Ne ateptm ca fiecare s i asume responsabilitatea la nivel individual i s performeze la standarde nalte. Ne bazm unii pe altii pentru a asigura succesul companiei noastre. Noi determinm o excelent i durabil performan financiar Noi suntem o companie orientat ctre performan, dedicat creterii valorii afacerii i asigurrii unui ctig competitiv pentru acionari.
12

Noi suntem dedicai poziiei de lider n domeniul dezvoltrii durabile Noi oferim produse, tehnologii i procese care corespund celor mai nalte standarde. Noi suntem dedicai siguranei i sntii angajailor notri, protejrii mediului nconjurtor i calitii vieii din comunitile n care ne desfaurm activitatea. Noi construim viiitorul pe fundamentul unei afaceri de familie Noi preuim continuitatea scopului i viziunii companiei, bazate pe o lung istorie de succese dar i pe valorile companiei. Noi suntem ghidai de viziunea noastr pe termen lung care se bazeaz pe spirit antreprenorial i o solid baz financiar.

4. Relatia cultura organizaional-cultura managerial


De mai mult de 130 de ani, Henkel i-a ndreptat activitatea spre o dezvoltare durabil. Sustenabilitatea face parte din ADN-ul companiei. Prin mrcile i tehnologiile lor, precum i n calitate de angajator, Henkel lucreaz pentru a satisface nevoile consumatorilor, fr a compromite ns oportunitile de dezvoltare ale generaiilor viitoare. Acest lucru i-a ajutat s construiasc o reputaie excelent a companiei i s ocupe poziii de cheie pe pieele globale. Vor s menin aceste poziii i s le extind pe pieele pe care activeaz. n fiecare zi, milioane de consumatori din ntreaga lume aleg mrcile i calitatea de la Henkel. Produsele i tehnologiile lor se afl n centrul contribuiei noastre la societate. Prin ele, susin protejarea mediului nconjurtor, conservarea resurselor i progresul social. Sunt convini c orientarea lor continu spre dezvoltare durabil i va ajuta s creasc pe termen lung valoarea companiei lor. Toi angajaii Henkel la nivel global mpart responsabilitatea acestui efort, n sfera lor de influen, iar fiecare angajat are o contribuie foarte important n acest domeniu. Scopul lor este de a ndrepta schimbarea ctre sustenabilitate, lucrnd cot la cot cu clienii din industrie, cu magazinele de retail i cu consumatorii notri la nivel mondial, n prezent i n viitor.

13

Unele lucruri sunt prea bune ca s fie adevrate. Cel puin aa gndesc unii oameni. i, cu toate acestea, ei gndesc un mare adevr! Iar la Henkel, lista produselor dezvoltate de companie este n permanen actualizat cu produse inovatoare, care nu numai ca dovedesc scepticilor contrariul opiniilor lor, ci i, ocazional, dau piaa peste cap. Conceptul de inovaie permanent joac un rol important n strategia de cercetare i dezvoltare a companiei Henkel. n mod constant i consecvent au mrit fondurile alocate colaborrilor cu parteneri externi, fapt care a permis valorificarea expertizei la scar global, n beneficiul Grupului Henkel ca un ntreg. Anual sunt acordate Premiile Fritz Henkel pentru Inovaii. Denumite dup fondatorul companiei, Fritz Henkel Awards for Innovations constituie o recunoatere a geniului fondatorului companiei pe care angajaii Henkel sunt ncurajai s il ntreac. Pentru a se califica pentru acest premiu, candidaii trebuie s ndeplineasc aceleai criterii ce s-au aplicat constant nc din anul 1982 nu numai c inovaiile trebuie s fie convingtoare i precis formulate, ci acestea trebuie s aib un real succes pe pia. Aceste premii sunt o dovad a importanei inovaiilor pentru o companie activ la nivel global i ntr-un progres permanent. Orientarea spre calitatea ireprosabila a produselor, profesionalism si inovare,interesul pentru angajati, calitate pentru clienti, datoria fata de furnizori si fata de comunitate. Orientarea spre performanta, competitivitate: calitate, pret si termen de livrare Camaraderia, dezvoltarea simtului responsabilitatii angajatului Norme: curatenia, disciplina, program de lucru (intre 7-15 cu pauza de pranz de 45 minute)

14

Simboluri Pixuri, buletinul informativ Henkel Romnia care apare trimestrial, fluturasi, uniformele angajatilor care au imprimate sigla si sunt de culoare albastra, ecusoane cu sigla firmei. Sloganuri Munca cinstita, facuta cu cap, mai devreme sau mai tarziu aduce roade. Trebuie doar sa ai rabdare. (salariatii) Ideea e a noastra , confortul e pentru voi! (clientii) Pentru a fi primii, trebuie sa fim mereu cu un pas inaintea celorlalti (concurentii) Eroi Marian Berdan este erou pentru ca reprezinta un model pentru firma si pentru intreaga societate. Calculat, organizat, echilibrat, Marian Berdan stie ca daca muncesti cinstit si cu cap si daca mai ai si rabdare pe deasupra ai rezultate in viata. Marian Berdan este convingator cand afirma acest lucru, el insusi fiind cel mai bun exemplu. ntamplari Intamplarea care a marcat intradevar firma a fost momentul cand au reusit sa realizeze primul produs . Ceremonii De multe ori firma a realizat banchete si mici petreceri de premiere la statia de agrement Dorobanti . La acestea au participat salariatii, membrii familiilor lor si s-au organizat la anumite perioade de timp nelipsit fiind imnul We are the champions .

15

Concluzii
Compania Henkel Romnia, adopta variantele strategice cele mai potrivite, i poate ndeplini misiunea, i poate realiza obiectivele i i poate asigura o evoluie ascendent, ncununat de succese n domeniu. Poziia companiei fa de schimbrile pieei, preocupat permanent de nnoire i perfecionare are certitudinea c produce mrci i tehnologii superioare i c are capacitatea de a satisface pe deplin chiar i cele mai exigente cerine ale clienilor. Deciziile privind variantele strategice adoptate de companie sunt luate dup ce au fost realizate analize amnunite ale pieei, dar i analize referitoare chiar la companie, la obiectivele acesteia, la modul de funcionare, la politica de marketing a acesteia. Este important ca Henkel Romnia s ofere produse superioare, care s mulumeasc toate categoriile de consumatori, de la cei care doresc s foloseasc produse de bun calitate la preuri accesibile, pn la cei care ar cheltui orice sum pentru a avea un produs deosebit, de prestigiu, care s le satisfac i cele mai pretenioase necesiti n domeniu. Strategia nnoirii sortimentelor este benefic pentru Henkel Romnia, care este o companie modern, ce dorete s ofere consumatorilor produse care s corespund cerinelor noi ale modei, ale tehnologiei, astfel nct destinatarii acestor produse s manifeste un nivel ridicat al fidelitii fa de marc.

16

Bibliografie

1. T. Peters i R. Waterman ,In search of excellence,1982;

2. Hofstede, Geert. Culturi i organizaii: Software-ul Minii, Cooperarea Intercultural i Importana Ei Pentru Supravieuire. New York; McGraw-Hil; 1996;

3. http://www.henkel.ro/SID-0AC83309-262244B6/desprehenkel/corporate-culture-876.htm

17