Sunteți pe pagina 1din 50

UNIVERSITATEA BABE BOLYAI CLUJ-NAPOCA FACULTATEA DE PSIHOLOGIE I TIINE ALE EDUCAIEI CATEDRA DE PSIHOLOGIE

TEZ DE LICEN

Absolvent : LAURA NICOAR (SOPORAN)

2008

UNIVERSITATEA BABE BOLYAI CLUJ-NAPOCA FACULTATEA DE PSIHOLOGIE I TIINE ALE EDUCAIEI CATEDRA DE PSIHOLOGIE

STILURI DE LEADERSHIP I FACTORI DE PERSONALITATE CA PREDICTORI AI COMPORTAMENTELOR CONTRAPRODUCTIVE I CETENETI ORGANIZAIONALE

TEZ DE LICEN

Coordonator: Prof. Univ. Dr. HORIA PITARIU Absolvent : LAURA NICOAR (SOPORAN)

2008
CUPRINS REZUMAT5 UNIVERSITATEA BABE BOLYAI CLUJ-NAPOCA...............................................1
TEZ DE LICEN.......................................................................................................................................1 2008............................................................................................................2

UNIVERSITATEA BABE BOLYAI CLUJ-NAPOCA...............................................2


TEZ DE LICEN.......................................................................................................................................2

Coordonator:...........................................................................................................................2 Prof. Univ. Dr. HORIA PITARIU.........................................................................................2


2008............................................................................................................3

INTRODUCERE...................................................................................................................4
5. CONCLUZII I IMPLICAII...................................................................................................................45

REZUMAT Cercetarea a avut ca scop investigarea puterii predictive a dou categorii de factori: stilurile de leadership i personalitatea angajatilor - asupra comportamentelor contraproductive i ceteneti organizaionale. Au fost luate n considerare trei stiluri de leadership - transformaional, tranzacional i laissez-faire i cinci factori de personalitate ai angajailor energie / extraversiune, amiabilitate, constiinciozitate, stabilitate emoional i deschidere mental. Iar ca variabile criteriu au fost considerate cele dou forme ale comportamentelor contraproductive comportamente contraproductive orientate spre individ i comportamente contraproductive orientate spre organizatie i comportamentul cetenesc de ajutor. 105 de subordonai desfurnd munc de execuie (49 femei i 56 brbai) din trei firme din Turda / jud. Cluj au completat fr limit de timp trei chestionare: CWB (Counterproductive Work Behavior) pentru evaluarea comportamentelor contraproductive ; MLQ (Multifactor Leadership Questionnaire ) pentru evaluarea stilului de leadership al leaderului lor; i BFQ (Big Five Questionnaire) pentru evaluarea personalitii angajailor. Interpretarea rezultatelor s-a fcut prin intermediul modelelor de regresie multipl. Rezultatele obinute n urma acestui studiu, indic faptul c, comportamentele prosociale sunt relaionate pozitiv cu stilurile de leadership transformaional i tranzacional iar cele contraproductive sunt asociate negativ cu un stil tranzacional. Conform rezultatelor obinute n studiul de fa efectele leadershipului Laissez-faire asupra comportamentelor prosociale i deviante manifestate de ctre subalterni la locul de munc sunt nesemnificative. 3

Dintre cei cinci factori de personalitate considerai, doar doi au putere predictiv asupra comportamentelor contraproductive : stabilitatea emoional i deschiderea mental i trei factori au putere predictiv asupra comportamentelor prosociale: energia, amiabilitatea, continciozitatea. n final, sunt discutate relevana rezultatelor pentru procesele de selecie profesional, precum i limitele cercetrii.

Cuvinte cheie: stiluri de leadership; factori de personalitate Big Five; comportamente contraproductive ; comportamente ceteneti

INTRODUCERE Astzi leadershipul suscit un interes nentlnit n evoluia societii umane, interes care atest nevoia acut de lideri veritabili pentru toate domeniile socialului i care se manifest, ntre altele, n abundena abordrilor consacrate acestei problematici. Explozia din ultimii ani a literaturii despre leadership inund cu lucrri mai mult sau mai puin tiinifice zonele circumscrise practicii exercitrii conducerii, reuind ns arareori s devin cu adevrat utile liderilor. Un lucru a devenit cert: veriga principal a domeniului leadership-ului este competena liderului. Studiile care au reuit s treac dincolo de abordrile simpliste ale primelor teorii ale trsturilor de personalitate, au constatat c exist anumite caracteristici care se impun sistematic, deosebindu-i pe lideri de nonlideri. Majoritatea liderilor buni posed seturi de competene n urmtoarele domenii: personal (motivaia de a reui, ncredere n sine, dinamism, eficacitate personal); social (capacitatea de a influena discernmntul politic, empatia); cognitiv (gndirea conceptual) i unele competene importante pentru eficacitatea liderului, strns legate de trsturile de personalitate: impetuozitatea; sociabilitatea, receptivitatea, agreabilitatea, contiinciozitatea, inteligena analitic, inteligena emoional fa de viaa public; capacitatea de a lega relaii bune cu oameni; aptitudini pentru o bun comunicare nonverbal; disponibilitatea de a auzi i de a nelege i alte preri; disponibilitate pentru asumarea riscurilor; adaptabilitate la situaiile noi; orientare intern. Exist o serie ntreag de teorii( teoria omului important, teoria caracteristicilor specifice conductorului, teoria stilurilor de conducere, teoria situaional ) care subliniaz ce caliti ar trebui s aib un lider eficient, care sunt native i care sunt dobndite, care pot fi formate i care nu. Se impune tot mai mult opinia potrivit creia ceea ce conteaz mai

mult este procesul de selecie, n sine. n momentul alegerii carierei, n cea mai mare parte, procesul formrii liderului a avut deja loc; n bun parte, personalitatea lui este cristalizat. Prin urmare o organizaie care se afl n cutare de persoane cu potenial nalt (cum sunt numii adesea viitorii lideri), ar face bine s nceap prin a alege persoanele potrivite, nu s treac direct la formarea lor ca persoane potrivite. Din perspectiva devenirii, liderul este un mod aparte de a fi, un mod care se nva cumulativ. Este un fel de a fi care se dobndete n fiecare zi prin exerciiul de descriere a realitii aa cum este aceasta i de a o corija prin msuri i aciuni specifice care s genereze performan. Calitile liderului trebuie s includ cu necesitate capacitatea acestuia de a lucra n echip, de a se plia pe procesele care descriu evoluiile structurale i funcionale ale echipei nglobante. Este un truism faptul c un individ nu va putea s fie niciodat lider dac, mai nti, n-a fost condus i n-a nvat s-i urmeze pe alii. Privind la diferitele modele de conducere constatm c, n aceast lume tot mai globalizat, ncep s se cristalizeze mai multe tendine convergente potrivit crora liderilor le-ar fi utile: carisma; aptitudini pentru munca n echip; deschidere fa de schimbare; interes ( Manfred, Kets de Vries, 2003). Literatura de specialitate a psihologiei organizaional-manageriale extinde sensul behaviorismului tradiional conferit noiunii comportament. Comportamentul nu mai este privit doar ca o reacie stimul-rspuns, ci ca o manifestare a vieii psihice a individului n context organizaional. Dei ar putea prea simpl definirea noiunii comportament organizaional (CO), majoritatea oamenilor considernd c se refer la nsumarea tuturor conduitelor pe care membrii unei organizaii le manifest n cadrul acesteia, definiiile ntlnite n literatur difer, n funcie de punctul de vedere din perspectiva cruia a fost privit fenomenul, dac-l putem numi astfel. O interesant observaie face Zlate ( 2004), care atribuie noiunii CO trei acceptiuni: fenomenologic, tiinific i pragmatic. Aceste accepiuni, consider Zlate, sunt ilustrate foarte bine n cele trei perspective de definire a termenului, oferite de Organ i Bateman (1986, citat n: Zlate, 2004) :1 ) CO - un set de fenomene psihosociale; 2) CO obiect de studiu i 3) CO - centru de interes pentru diferite grupuri. Definirea CO ca un set de fenomene psihosociale include noiunea n sfera larg a conduitelor manifestate de ctre indivizi n organizaie i poate fi ilustrat prin accepiunea fenomenologic. Astfel, CO este privit ca un fenomen viu, sub toate aspectele sale existeniale. Pentru a-l deosebi n mod clar de alte fenomene psihosociale, cei doi autori 5

precizeaz c este considerat CO numai acel comportament care ndeplineste urmatoarele conditii: este suscitat sau facilitat de organizaie, este cauzat, determinat de procesele organizaionale, i i este atribuit o relevan comportamental-organizaional de ctre membrii organizaiei. Lucrarea de fa se refer la comportamentele contraproductive i comportamentele ceteneti organizaionale. n aria larg a comportamentelor indivizilor la locul lor de munc, se difereniaz comportamentele contraproductive care, s-a demonstrat c influeneaz destul de mult performana individului, i, prin aceasta, eficiena organizaiei. Comportamentele precum: furtul, sabotajul, daunele materiale, consumul de alcool, consumul de droguri, brfa, hruirea, absenteismul, pauzele lungi sunt incluse n ceea ce teoreticienii au denumit comportament contraproductiv organizaional. Hogan & Kaiser( 2005) afirm c procesul de leadership este probabil cea mai important problem existent n tiinele umaniste. Acesta este procesul cu consecinele cele mai vaste i hotrtoare asupra organizaiilor, de el depinznd dezvoltarea, supravieuirea sau dispariia unei organizaii.Una dintre consecinele stilului de leadership este performana profesional. Mai recent n literatura de specialitate a fost recunoscut rolul comportamentelor angajailor care nu se integreaz n dimensiunea performanei n sarcin, de exemplu, comportamentele ceteneti organizaionale i cele deviante(Dalal, 2005). Borman i Motowidlo(1997, citat n Rlea, 2008) au argumentat c acest tip de comportamente sunt importante deoarece contureaz contextul organizaional, social i pshihologic servind drept catalizator pentru sarcinile i procesele de munc. n prima parte a lucrrii, vom defini conceptele relaionate cu obiectivul de studiu. Se pornete de la definirea leadershipului, subliniindu-se deosebirea dintre leaderi i manageri. Sunt prezentate n continuare teoriile i modelele leadershipului: teoriile comportamentaliste, teoriile situaionale primare, teoriile cognitive , teoriile personologice, teoria contingenei, teoria LMX, teoria transformaional.. Se trece apoi la conceptualizarea personalitii i la evaluarea personalitii angajailor n mediul organizaional. A fost necesar explicarea comportamentul contraproductiv n organizaii ncepnd cu definirea acestui comportament i finaliznd cu relaia acestui comportament cu factorii de personalitate ai angajailor i cu formele de leadership. Trecerea n revist a comportamentului cetenesc organizaional a fost urmat de relaionarea acestuia cu trsturile de personalitate i stilul de leadership.

n partea a doua a studiului se va prezenta cercetarea propriu-zis, identificndu-se existena i tipul de asocieri ce exist ntre variabilele studiate. Acest studiu este realizat ntr-un ora mic, cu un nivel socio-economic redus pe muncitori de execuie. Rezultatele au implicaii practice n selecia profesional, deci e foarte important s vedem dac stilul de leadership i personalitatea angajailor poate infuena comportamentul contraproductiv organizaional i cetenesc organizaional.

1. CADRUL TEORETIC
1.1.

Leadershipul
Orice om este obligat s conduc. Leadership-ul nu este teritoriul exclusiv al

1.1.1. Conceptualizarea leadershipului directorului general sau al unui general de armat. Fiecare dintre noi ajunge n situaia de a conduce ceva la un anumit moment: conducem familia, grupul de prieteni, echipa de la locul de munc, o mic afacere sau o corporaie multinaional. n lumea noastr de oportunii n cretere i n asemenea vremuri, care cer iniiative personale din ce n ce mai importante, leadership-ul este o aptitudine de via, pe care toi trebuie s ne-o dezvoltm, dac vrem s ne realizm pe deplin potenialul i dac dorim s evitm frustrarea de a dansa mereu conform dorinelor altor persoane(Landsberg, 2005). Conceptul de leadersip a primit o mare atenie n literatura psihologic de specialitate. Acest concept a fost definit din puncte de vedere diferite fie ca un proces de persuasiune prin care un individ induce grupului, s urmeze obiectivele mprtite de leader i subordonaii si sau un proces al influenei sociale n care o persoan este capabil s obin ajutor i sprijin din partea altora n realizarea unei sarcini comune ( Winum, 2003, citat n :Rlea, 2006, p.13). n termeni generali prin leadership se nelege abilitatea de a influena comportamentul altor oameni. Definiia poate fi extins atunci cnd se ia n considerare leadership-ul n organizaii prin includerea faptului c liderul exercit influen n grupul de munc pentru ca acesta s-i realizeze sarcinile i obiectivele.

Prin leadership se nelege modul concret de jucare a unui rol, deci de transpunere efectiv n plan comportamental a exigenelor ce deriv din statutul de conductor( Zlate, 2004, p.97). O definiie ce ia in considerare n mod explicit procesul de comunicare le aparine autorilor Tannenbaum, Wescheler i Massarik citai de Zlate: Conducerea este influena interpersonal exercitat ntr-o situaie definit i dirijat, graie proceselor de comunicare, spre atingerea unui scop sau a unor scopuri determinate( Zlate, 2004, p.23). Leadership nseamn a face lucrurile i a rezolva problemele prin oameni- a atinge obiective sau a ndeplini sarcini de munc cu ajutorul unei echipe sau al unui grup. Leadership-ul poate fi definit ca un proces de mobilizare, ncurajare i antrenare a indivizilor, astfel nct acetia s contribuie cu ce este mai bun n realizarea obiectivelor dorite( Prodan, 1999, p. 84). Psihologia organizaional lrgete sfera noiunii de conducere, integrnd totodat, n coninutul ei elemente diverse. McGregor considera conducerea ca fiind o form dinamic de comportament care implic intrarea n aciune a patru variabile de baz: trsturile liderului; atitudinile, nevoile i alte caracteristici personale ale subordonailor; natura organizaiei, scopul, structura, sarcinile pe care organizaia le realizeaz; mediul social, economic i politic(McGregor,1969, citat n: Zlate, 2004). Ali autori au continuat s aduc o serie de noi precizri menite a contura mai bine accepiunea psihoorganizaional a conducerii. ntr-o formulare simpl vom defini conducerea ca un proces dinamic de organizare i coordonare de ctre un grup, ntr-o anumit perioad de timp i ntr-un anumit context organizaional specific, a altor grupuri de membri ai organizaiei, n scopul realizrii unor sarcini sau scopuri specifice ( Vlsceanu, 1993, p.23). De sute de ani , psihologia a fost interesat de activitatea de conducere( leadership) i de persoana celui care o realizeaz( liderul). La nceputul secolului XX, n perimetrul tiinelor economice, psihologice i sociologice se contureaz o nou noiune, cea de management, care ncepe s fie folosit tot mai frecvent. Unii specialiti n domeniu consider c manager i lider sunt termeni sinonimi. ns aceti doi termeni reprezint dimensiuni distincte ale persoanelor din conducere. Leadershipul reprezint capacitatea de a determina oamenii s acioneze iar managerul este individul care asigur atingerea obiectivelor organizaionale prin planificare, organizarea i orientarea muncii ctre o finalitate. Prin urmare o persoan poate fi un manager eficient fr a avea capacitile unui lider. Caracteristica pe care toate organizaiile doresc s o regseasc la managerii lor este 8

leadership-ul. Dintre caracteristicile generale ale unui lider, n viziunea realizrii leadership-ului n organizaie, importante ar fi ( Cornescu, Marinescu, Curteanu, Toma, 2003, citat n: Pu, 2006): sunt capabili s i orienteze pe oameni, crend o viziune pe care le-o comunic acestora; inspir ncredere i au ncredere n ei nii; au suficient experien pentru a privi greelile drept o alt distragere de la calea ctre succes; i fac pe oameni s se simt mai puternici n preajma lor, gsind munca mai interesant i mai provocatoare. Dup Maxwell un lider eficient i ncurajeaz pe angajaii si s-i destinuie ceea ce el vrea s afle, i nu ceea ce vrea s aud(Maxwell, 2002, p.80). n opinia lui Zlate (2004, p.176) leadership-ul i managementul, liderii i managerii au, fiecare, elemente proprii, specifice, care le asigur individualitatea i relativa autonomie, dar i o serie de elemente comune, fapt care faciliteaz interaciunea i potenarea lor reciproc. Criterii Scop Categorii de conductori Liderii Manifest atitudini personale, active Managerii Manifest atitudini impersonale,

pasive Concepie despre Stimuleaz munca, ofer i creeaz Coordoneaz, echilibreaz munca. munc Relaiile cu alii posibiliti de alegere a ei Sunt empatici, acord semnificaiei Percepia de sine aciunilor Recurg la compromisuri valorice atenie Se implic emoional puin n i relaiile cu alii

evenimentelor Au o identitate de sine mai slab, Se identific cu nevoia de a fiind orientai spre schimbare menine ordinea actual, sunt mai conservatori

Fig. 1. Diferena dintre lideri i manageri( Zlate,2004, p.174)

n continuare se va face o trecere n revist a teoriilor vehiculate n studiul leadershipului 1.1.2. Teorii si modele asupra leadershipului

1.1.2.1. Teorii personologice Cele mai vechi studii ncearc s explice leadership-ul pe baza caracteristicilor sau trsturilor personale ale liderilor de succes, fiind influenate de teoria oamenilor mari din istorie. Aceasta susine c soarta societilor i organizaiilor este n mna unor indivizi cheie, puternici, deosebii, care prin fora personalitii lor ating poziii influente din care pot dirija i domina vieile celorlali. Acetia sunt pur i simplu nscui importani i ajung s ia puterea n orice situaie indiferent de contextul social sau istoric. Teoriile se bazeaz pe presupunerea c trsturile indivizilor erau mai importante dect caracteristicile situaiei i c liderii erau persoane cu caliti nnscute. Aceste teorii postuleaz urmtoarele idei: conductorii(liderii) se nasc i nu devin; conducerea se bazeaz pe o serie de nsuiri sau trsturi de personalitate nnscute care i difereniaz pe lideri de nonlideri, ndeosebi de subordonai; se centreaz pe persoana care desfoar activitatea de conducere activitatea n sine sugereaz c, n practic, trebuie acordat o mare atenie seleciei liderilor ( adic descoperirii persoanelor care dein deja nsuirile i trsturile asociate cu succesul sau eficiena activitilor desfurate) i nu formrii liderilor( Zlate, 2004). Teoriile personologice au luat de-a lungul timpului diferite nfiri, dintre care dou ni se par a fi tipice, i anume teoria conducerii carismatice i teoria trsturilor. Teoria conducerii carismatice este cunoscut sub denumirea de teoria eroilor sau a marilor personaliti. Prin prisma acestei teorii, conducerea este socotit o funcie a persoanei nzestrate nc de la natere cu o serie de aptitudini sau particulariti psihologice care asigur succesul n conducerea i dirijarea oamenilor (Zlate, 2004) Teoria trsturilor consider c succesul conducerii se datoreaz unor trsturi de personalitate proprii, specifice celui care conduce. Conductorul ( liderul) apare ca fiind o persoan ce dispune de o trstur sau un ansamblu de trsturi personale care i asigur autoritatea i succesul n activitatea desfurat. Dup stabilirea unei liste de aproximativ 100 de trsturi de personalitate ale unor lideri de succes modelul a reinut ntr-un final patru trsturi care apar, in general la liderii de vrf i medii: Inteligena-liderii par s aib o inteligen care o depete pe cea a subordonailor i nu pe

10

Maturitate i deschidere spiritual- liderul pare s fie nzestrat cu o maturitate emoional i s se intereseze de o gam mai larg de subiecte dect subordonaii si

Motivaie interioar i dorin de realizare- odat scopurile propuse realizate, liderii caut s ating mereu inte noi i pentru aceasta nu au nevoie s fie motivai de alii

Interes pentru ceilali- liderii sunt capabili s lucreze cu oamenii artndu-le consideraie li respect( Pu, 2006)

Printre avantajele acestei teorii se numr atractivitatea teoriei, d o imagine clar despre cum ar trebui s fie un lider precum i faptul c aceste trsturi au fost studiate n profunzime. Ca i puncte slabe: lipsa unei liste certe cu trsturile pe care trebuie s le posede un lider, faptul c este n totalitate centrat pe lider ignornd subordonaii. 1.1.2.2. Teorii comportamentaliste Se pornete de la premisa c n activitatea de conducere nu conteaz ce este i cum este liderul, ci ce anume face el. n felul acesta s-au conturat dou teorii ale conducerii, relativ asemntoare ntre ele: teoria celor dou dimensiuni comportamentale i teoria continuumului comportamental. Teoria celor dou dimensiuni comportamentale prezint dou dimensiuni comportamentale ale liderilor implicate n activitatea de conducere, i anume consideraia i iniiativa structurrii. Consideraia se refer la comportamentele conductorului care afecteaz relaiile interpersonale, nu ns cele superficiale, ci la cele profunde prin care se stimuleaz consultarea, motivaia, participarea la luarea deciziilor, comunicarea bilateral. Un lider ce arat consideraie este descris ca fiind cel care ajut subordonaii n problemele lor personale, folosete sugestiile lor, i trateaz pe subordonai ca pe egali, le ia aprarea subordonailor. Structura cuprinde comportamentele care influeneaz realizarea sarcinii formale, definirea rolurilor, repartizarea sarcinilor, planificarea activitilor, stabilirea procedeelor acionale. Este corelat cu eforturile liderului de a realiza scopurile organizaiei. Teoria continuumului comportamental se refer la necesitatea acordrii unei atenii mai mari oamenilor, relaiilor dintre ei, ncurajarea participrii se asocia cu eficiena organizaional n timp ce direcionarea i supravegherea mai mare se asocia cu insuccesul

11

organizaional. Conform acestei teorii liderii erau mprii n dou categorii: lideri centrai pe angajai( stil de conducere participativ) i lideri centrai pe producie( stil de conducere autoritar). Liderul centrat pe angajai este preocupat de bunstarea i progresele subordonailor, este comunicativ, le ofer sprijin i le ncredineaz responsabiliti, delegndu-le autoritate. Liderul centrat pe producie planific i fixeaz scopuri, d instruciuni explicite subordonailor, utilizeaz puterea n scopul accenturii importanei produciei( Chiric, 1996). Aparent ntre teoriile personologice i cele comportamentiste exist o foarte mare asemnare deoarece, ambele pornesc de la persoan, unele de la interiorizarea acestuia, altele de la exteriorizarea persoanei. Dar n realitate diferena dintre acestea este foarte mare. n timp ce teoriile personologice accentueaz importana aspectelor stabile, statice ale persoanei n exercitarea activitii de conducere( trsturile fiind nsuiri psihice relativ stabile), teoriile comportamentiste propun un model dinamic, funciile i rolurile liderului avnd o pondere diferit n momente diferite i n grupuri diferite. n timp ce teoriile personologice postuleaz unicitatea persoanei care exercit activitatea de conducere, teoriile comportamentiste aduc ideea potrivit creia funciile i rolurile conducerii pot fi distribuite diferit printre membrii grupului, ceea ce nseamn c lider poate fi nu numai persoana care obine formal acest statut, ci i acea persoan care ndeplinete o funcie ce se dovedete relevant pentru grup, cel puin la un moment dat. n timp ce teoriile personologice aveau tendina, cel puin n faza lor iniial, de a exacerba rolul nsuirilor nnscute ale persoanei n actele de conducere, teoriile comportamentiste acord o mai mare atenie procesului formrii i antrenrii eficiente a liderilor n exercitarea ct mai bun a unora dintre funciile sau rolurile conducerii, astfel nct s obin eficien maxim. 1.1.2.3. Teorii situaionale primare Sunt specifice perioadei anilor 40. Au aprut ca o reacie contra teoriilor personologice care se centrau exclusiv pe trsturile de personalitate ale liderului. Conform teoriilor situaionale n centrul preocuprilor se afl nu att individul ct situaia n care el acioneaz i mai ales particularitile ei. Teoriile pornesc de la premisa c diferite situaii reclam diferite tipuri de leadership. Cu alte cuvinte, un leadership situaional presupune c superiorul trebuie s-i adapteze stilul directiv versus suportiv, n funcie de situaie( Rlea, 2006). Stilul de leadership se refer la un patern de 12

comportamente ale liderului cu scopul de a-i influena pe alii. Acesta include att comportamentul directiv ct i cel suportiv. Stilul directiv, autocratic, autoritar este foarte centrat pe sarcin i puin centrat pe interrelaii. Liderul coordoneaz subordonaii n realizarea obiectivelor, stabilete obiective, definete rolurile, demonstreaz modul de ducere la bun sfrit a sarcinilor. Stilul suportiv este foarte centrat pe interrelaii i puin pe sarcin, este caracterizat de o puternic stimulare.

1.1.2.4. Teoriile contingenei Dac primele teorii postulau universalitatea trsturilor de personalitate (indiferent de particularitile situaiei) n determinarea eficienei conducerii, celelalte decretau, dimpotriv, primordialitatea situaiei ( independent de trsturile sau de comportamentele liderului). Aceste teorii pornesc de la urmtoarele idei generale. conceperea i interpretarea conducerii ntr-o manier nou, complex, i anume nu numai ca o capacitate general uman capabil de a fi exercitat doar de anumite persoane, oriunde i oricum, pe oricine i pe orice, dar nici ca o capacitate particular, strict dependent de anumite particulariti ale situaiei. Conducerea trebuie conceput ca o activitate care este n funcie att de om, ct i de loc. accentuarea relaiei dintre persoan i situaie, dintre trsturile i comportamentele conductorului i particularitile situaiei, mai mult, asigurarea potrivirii dintre comportamentele liderului i particularitile situaiei. lrgirea numrului variabilelor implicate n desfurarea conducerii eficiente, alturi de lider, plus atributele sale, i de situaie, plus caracteristicile ei, introducndu-se n mod expres subordonaii, plus atributele lor. n aceast categorie intr teoria favorabilitii situaiilor de conducere i teoria maturitii subordonailor. 1.1.2.5. Teorii cognitive n forma lor general ele se subordoneaz aceleai scheme metodologice de principiu potrivit creia conducerea, mai ales eficiena ei depinde de o serie de factori cum ar fi stilul decizional al liderului, capacitatea liderului de a stabili scopuri pentru

13

subordonai, nelegerea i prevederea modului de reacie a subordonailor la anumite evenimente pe baza cunoaterii cauzelor acestora. Eficiena conducerii se va datora modului specific n care liderul ia decizii, felul n care el va conceptualiza obiectivele grupului i metodele de atingere a lor, diferitelor forme de nelegere i interpretare a comportamentelor i inteniilor altora. De data aceasta liderul apare ca procesor de informaii, de felul concret n care informaia va fi procesat depinznd direct eficiena activitii sale( Zlate, 2004, p.64).

Aceste teorii se mpart n: 1.1.2.5.1. Teoria normativ a lurii deciziei Potrivit acestei teorii cele 5 stiluri decizionale( stilul autocratic I i II, stilul consultativ I i II, stilul grupal) sunt analizate n funcie de apte factori dintre care trei asigur calitatea deciziei, iar patru acceptarea ei. n stilul autocratic I liderul analizeaz, ia decizia de unul singur, folosind informaiile disponibile n acel moment. n stilul autocratic II liderul obine informaii de la subordonai, dar ia singur decizia. n stilul consultativ I liderul comunic problema subordonailor, obine idei i soluii de la ei n mod individual, apoi ia decizia care poate sau nu reflecta influena subordonailor. n stilul consultativ II liderul comunic problema subordonailor ca grup, obinnd ideile i sugestiile lor colective, apoi ia decizia care poate sau nu reflecta influena subordonailor. n stilul grupal liderul comunic problema grupului, evalueaz mpreun cu grupul diferite alternative, nui impune propria soluie ci este dispus s accepte i s implementeze soluia grupului. (Zlate, 2004) Factorii situaionali sau contingeni care afecteaz decizia sunt: calitatea necesar deciziilor completitudinea informaiilor liderului care s-i permit a lua singur deciziile semnificaia acceptrii deciziei de ctre subordonai pentru o implementare eficien a ei probabilitatea acceptrii deciziilor de tip autoritar congruena scopurilor individuale cu cele organizaionale

gradul de structurare a problemei

14

conflictul ntre subordonai generat de preferina pentru o soluie.

Dat fiind faptul c teoria presupune respectarea riguroas a unor norme i reguli, ea a fost considerat ca fiind o teorie de tip normativ. 1.1.2.5.2. Teoria cale-scop Conform acestei teorii( House,1970, citat n: Chiric 1996) conducerea nseamn felul n care liderii pot facilita performanele, artnd subordonailor c ele pot fi instrumentale n obinerea recompenselor dorite de ei. Aceast teorie evideniaz relaia dintre stilul leadershipului, caracteristicile subordonailor i variabilele ambientale. House i colaboratorii si( citat n: Zlate, 2004) stabilesc patru stiluri de conducere: directiv ( tinde s lase subordonatul s afle ce se ateapt de la el); suportiv ( i trateaz pe subordonai ca egali) participativ ( se consult cu subordonaii, folosete ideile i sugestiile lor nainte de a lua decizii); Caracteristicile subordonailor se refer la experiena i abilitile lor, mai ales abilitile perceptive.Variabilele ambientale includ natura sarcinii, structura autoritii formale, grupul de munc, fiecare putnd stimula sau constrnge subordonaii. Teoreticienii afirm c leaderii trebuie s se adapteze situaiei, prelund un tip de comportament sau altul n funcie de motivaia angajailor i a situaiei.referitor la caracteristicile subordonailor, cercetrile s-au centrat mai degrab pe nevoia de afiliere, preferina pentru structur, dorina de control i nivelul de abilitate autoperceput ntr-o sarcin. O antenie special n aceast teorie a primit-o dorina de control a subordonailor i locul controlului.Pentru angajaii cu locul de control intern va fi preferabil un stil de leadership participativ, n timp ce n cazul celor cu un loc al controlului extern ar fi preferabil un stil de conducere mai directiv, n acest mod ei se vor simi mai n siguran (Judge & Bono, 2001). Teoria prezint urmtoarele idei: succesul conducerii rezult din manifestarea expectaiilor subordonailor, sarcina liderilor constnd n a crete gustul pentru performan al acestora; liderul identific scopul pentru subordonai i cile care duc la realizarea lui; liderul i ajut pe subordonai s perceap corect situaia n care se afl, s-i elaboreze expectaii rezonabile, apoi i ajusteaz propriul comportament la aceste ateptri.

15

orientat spre realizare ( fixeaz scopurile, ateapt de la subordonai niveluri mai nalte de performan i urmrete permanent mbuntirea performanelor).

1.1.2.5.3. Teoria atribuirii n domeniul psihoorganizaional, teoria atribuirii a fost formulat de Calder (1977), Green i Mitchell (1979)( Zlate, 2004). Teoria se refer la urmtoarele : putem nelege i prevedea modul cum vor reaciona oamenii la anumite evenimente, cunoscnd cauzele acestor evenimente procesele cognitive prin care o persoan interpreteaz comportamentele alteia i le atribuie o cauz constituie punctul de maxim interes al comportamentelor interumane indivizii trebuie concepui ca fiind raionali i preocupai de stabilirea legturilor cauzale dintre evenimente liderul este vzut ca un procesor de informaii, el caut informaiile care ar putea explica de ce anume se ntmpl un eveniment; pornind de la aceste informaii el construiete explicaii cauzale care i ghideaz comportamentul. 1.1.2.6.Teoria schimbului Leader-Subordonat(LMX) Studii realizate vizavi de impactul comportamentului superiorilor asupra angajailor, au relevat c satisfacia acestora depinde de comportamentul manifestat de manager. Dar, tot aceste studii au artat c aceast relaie este reciproc. Cu alte cuvinte i subordonaii determin caracterul relaiei. S-a constatat c subordonaii la care predomin sentimentele pozitive au raportat c superiorul lor are un stil mai suportiv i mai activ ( Dierendonck, Haynes, Borril, Stride, 2004). Spre deosebire de celelate teorii, care sunt orientate pe una dintre componentele procesului de leadership, i anume: Leader( teoria trsturilor), subordonai( teoria situaionist: angajament sau experien a subordonailor), sau pe context(abordarea contingent: tipul sarcinii, relaii), teoria LMX este interesat de realia dintre lider i subordonat. Promotorii acesteia au fost Dansereau, Graen, Haga( 1975, citat n: Rlea, 2008).

16

Conform acestei teorii leaderii stabilesc i dezvolt relaii cu fiecare subaltern, pe baza perceperii caracteristicilor acestora i compatibilitii dintre el i subordonat. n studiile iniiale pe aceast abordare, relaiile leaderului cu subordonaii sunt mai degrab verticale. n cadrul acestei teorii sunt dou tipuri de relaii diadice: cele care se bazeaz pe un contract specific(asemntoare cu conceptul de recompens contingent din leadershipul tranzacional) i cele n care responsabilitile sunt extrapolare, adic ndeplinirea de activiti care trec dincolo de responsabilitile formale ale subordonatului(asemntoare cu consecinele aplicrii comportamentelor ce presupun un leadership transformaional)(Rlea, 2006).

1.1.2.7 Teoria conducerii transformaionale Leadership-ul transformaional este o form nou de conducere att de specific nct nu poate fi explicat prin nici una din teoriile anterioare. El este prezentat ca o nou paradigm(Bass, 1990, citat n: Zlate, 2004) sau ca o nou abordare a conducerii(Bryman,1 992; Sims, Lorenzi, 1992, citat n : Zlate, 2004). Mulimea de schimbri cu care se confrunt o organizaie n prezent, precum i creterea complexiti muncii, reclam din partea oricrui leader s adopte un stil de leadership adaptativ, flexibil i inovativ. Leaderii adaptativi muncesc mai eficient n mediile cu schimbri rapide, profitnd de provocrile mediului i ajutnd subordonaii s fac fa cu succes acestor provocri. Acetia lucreaz cu subordonaii n generarea de soluii creative la problemele complexe, delegndu-le responsabiliti i coordonndu-i n realizarea acestora. Aceasta ns nseamn, n mare msur, a fi un leader transformativ (Bass, Jung, Avolio, Berson, 2003; Bycio, Hacket, Allen, 1995, citat n: Rlea, 2006). Cteva decenii la rnd cercettorii au fost preocupai de trsturile pe care trebuie s le posede un manager pentru a fi eficient, stilurile de comportament care ar trebui s le adopte, precum i specificitatea situaional. Toate acestea, n sperana de a gsi rspunsuri la ntrebarea, de ce anumii leaderi sunt mai eficieni dect alii? Termenul de leadership transformaional a fost introdus pentru prima dat de ctre Downton pe la nceputul anilor 70, ns, a fost consacrat de ctre un sociolog politic - James MacGregor Burns n lucrarea sa intitulat: Leadership n 1978 (Bycio, Hackett, Allen, 1995, citat n: Rlea, 2006). n anii 80 a nceput fundamentarea teoretico-metodologic a noului tip de leadership.

17

n concepia lui Burns cele dou stiluri de leadership, tranzacional i transformaional, se afl situate la polurile diametral opuse ale unui continuum al comportamentelor de leadership, fiind considerate incompatibile; n aceast viziune o persoan poate conduce ori transformaional ori tranzacional. Dac la leadershipul tranzacional conducerea este conceptualizat n termenii procesului de schimb bazat pe costuri i beneficii, pe schimburile sau trguielile implicite ntre conductori i subordonai, noua form de conducere trece dincole de schimburile de tip cost-beneficiu, centrndu-se pe inspiraia subordonailor de ctre conductor de a realiza performane peste standardele fixate. (Zlate, 2004) Bass( 1985) a dezvoltat modelul lui Burns, dar nu a fost de acord cu Burns cum c cele dou stiluri de leadership sunt opuse afirmnd c aceste dou dimensiuni sunt un continuum. Leadershipul transformaional ncorporeaz dimensiunile celui tranzacional.Ca urmare un leader eficient este cel ce ncorporeaz ambele tipuri (Judge& Piccolo,2004). n concluzie teoria transformaional este structurat pe trei stiluri de leadership: LeadershipTranzacional, Transformaional i Laissez-Faire( absena procesului de leadership) Conceptul de leadership transformaional se utilizeaz pentru a sublinia mai puternic rezultatul n timp al practicrii unui stil de conducere eficient asupra oamenilor ce sunt condui. n cadrul unui leadership transformaional cei condui sunt tratai cu respect i ncredere, sunt consiliai i incitai s acioneze n conformitate cu trebuinele superioare ale omului (de stim, estetice, de autodepire i autorealizare) . Aa cum i spune numele oamenii se transform cu astfel de lideri, cei condui sunt educai n spiritul unor valori astfel nct s se scoat tot ce e mai bun din ei. La o extrem se poate ajunge pn acolo nct conductorul sau liderul transformaional poate fi considerat mentor spiritual iar demersul lui ca o completare a educaiei realizat ntr-o manier direct i activa n viaa profesional sau cea social. La cellalt pol putem avea pur i simplu oameni care reuesc s conving c viziunea lor de a face lucrurile este cea corect i cel puin pentru timp scurt sunt urmai necondiionat. Din acest punct de vedere leaderii transformaionali sunt interesai att de obiectiv ct i de spiritul oamenilor care acioneaz pentru atingerea acelui obiectiv. Leadershipul transformaional presupune creterea ataamentului emoional al subordonailor fa de organizaie, creterea resurselor lor motivaionale, identificarea personal a subordonailor cu conductorii, mprtirea viziunii conductorilor i traducerea ei n fapt. Liderii transformaionali lrgesc i revitalizeaz interesele subordonailor, genereaz contiin i acceptan ntre subordonai n privina scopurilor organizaiei i i

18

motiveaz pe oameni s-i depeasc interesele personale. n activitatea liderului transformaional, n prim-plan apare tendina impulsionrii i satisfacerii nevoii de schimbare a oamenilor. Ei ofer subordonailor noi viziuni i i mobilizeaz n vederea realizrii acestora. Noul tip de lider este cel care i face pe oameni s acioneze, care i transform pe discipoli n conductori i care i poate transforma pe lideri n ageni ai schimbrii(Bennis, Nanus, 2000, citat n: Zlate, 2004). Dimensiunile conducerii transformaionale sunt urmtoarele: influena idealizat ( liderul aduce viziunea, el inspir mndrie, ctig respect i ncredere, crete optimismul), inspiraia ( se refer la capacitatea liderului de a aciona ca un model pentru subordonai, de a transmite viziunea, de a utiliza simboluri pentru concentrarea efortului), consideraia individualizat ( liderul i ajut pe subordonai s ating potenialul maxim, el contribuie la dezvoltarea psihologic a angajailor; prin intermediul ei se leag nevoile curente ale individului cu misiunea organizaiei; se obine prin mentorat, coaching), stimularea intelectual ( liderul furnizeaz idei noi pentru a determina regndirea i reevaluarea celor vechi, el dezvolt gndirea i imaginaia subordonailor, crete capacitatea acestora de a-i accepta propriile credine i valori, dezvolt capacitatea subordonailor de a formula soluii noi, originale la problemele cu care se confrunt).Dup Landsberg , devi un lider mai eficient ajutndu-i pe ceilali s se dezvolte(Landsberg, 2005). Liderii tranzacionali conduc prin ntrirea contingent pozitiv sau negativ. Conducerea prin ntrire contingent pozitiv este conceput ca un schimb activ ntre lideri i subordonai, prin care acetia din urm sunt recompensai i recunoscui pentru realizarea obiectivelor asupra crora au convenit cu liderul. Recompensele pot include recunoaterea liderului pentru munca depus, pli suplimentare. Liderii pot tranzaciona cu subalternii i prin centrarea asupra greelilor, amnnd decizia ori evitnd s intervin, pn cnd se ntmpl ceva ru. Aceste tranzacii poart numele de managementul prin excepie i cuprinde dou forme: activ i pasiv. Aceast distincie se face n funcie de momentul interveniei liderului. Liderul care practic forma activ urmrete nencetat performana subordonailor, pentru a anticipa erorilei a introduce aciuni corective cnd problemele devin grave(Bono & Judge, 2004). n forma pasiv liderul intervine cu critici i reprouri numai dup ce au aprut greelile, fr s le fi comunicat anticipat subordonailor standardele i expectanele. Liderul ateapt ca sarcina s fie ndeplinit, apoi stabilete dac au aprut probleme i le comunic subordonailor. Acesta este momentul n care

19

liderul stabilete standardele, n funcie de care apreciaz prestaia subordonailor(Howell & Avolio, 1995 citat n: Chiric, 1996). O alt component a leadershipului tranzacional este recompensa contingent, care presupune ca liderul s ofere recompense corecte i adecvate subalternilor n schimbul realizrii sarcinilor la nivelul standardelor ateptate. Conducerea tranzacional bazat pe ntrire contingent pozitiv determin subordonaii s ating nivelul negociat de performan, astfel liderul i subordonatul ajung la o nelegere asupra a ceea ce va primi subordonatul pentru atingerea nivelului de performan negociat. Ct timp acest schimb mutual este satisfctor relaia organizaional continu i nivelul de performan expectat atins.. ntrirea contingent negativ servete la clarificarea rolurilor subordonailor i reprezint astfel un aspect important al conducerii(Chiric, 1996). Dei teoria conducerii tranzacionale explic mai bine natura psihosocial a conducerii, ea este restricionat n plan aplicativ de particularitile organizaiilor. n organizaiile n care resursele liderului sunt relativ limitate sau chiar prescrise i reglementate, ea are mai puine anse de a fi utilizat. De exemplu, se apreciaz c, n organizaiile militare care opereaz cu valori netranzacionabile(patriotism, datorie, altruism) ea este puin adecvat.(Zlate, 2004). Pe de alt parte, schimbrile organizaionale majore, strategice, nu pot fi realizate prin aceste tranzacii. Ele necesit schimbri de concepie i atitudini ale angajailor care sa-i conduc la o implicare profund n realizarea misiunii organizaiei. Conducerea transformaional este mai mult dect o tranzacie corectiv sau constructiv. Practicarea leadership-ului transformaional are unele efecte pozitive extrem de importante att pentru organizaie, ct i pentru indivizi. Printre acestea majoritatea autorilor enumer: ataament ridicat i ncredere n lider, dorina de supunere fa de lider, performane ridicate i motivaie puternic creterea coeziunii de grup, amplificarea credinelor mprtite, nivelul de conflict sczut, grad mare de satisfacie, angajarea n direcia realizrii scopurilor. De asemenea, factorii ncadrai la tipul transformaional au obinut o validitate mai mare dect n cazul tipului tranzacional unde cel mai bun coeficient de validitate a obinut-o recompensa contingent. Lowe et al. (1996) au raportat o corelaie dintre dimensiunile leadershipului transformational de 0.78 (citat n: Bono, & Judge, 2004) Judge, & Piccolo (2004), au desfurat o metaanaliz n ncercarea de a valida aceast teorie a leadershipului transformaional i tranzacional. Rezultatele au artat c, leadershipul transformaional are o validitate general de .44, este apoi urmat de 20

componenta leadershipului tranzacional - recompensa contingent (.39). n plus, sau gsit corelaii de 0.80 dintre leadershipul transformaional i cel tranzacional. Leadershipul laissez faire a obinut o corelaie negativa cu celelalte dou tipuri de leadership (-0.37). Restul corelaiilor obinute pe celelalte 2 componente ale leadershipului tranzacional au demonstrat o validitate sczut. n plus, leadershipul transformaional pare a relaiona puternic cu: satisfacia anagajailor i motivaia acestora i mai puin cu criteriul care reflect performana(Rlea, 2008, p.43) Stilul de leadership laissez-faire se caracterizeaz prin evitarea responsabilitilor i obligaiilor precum i eecul de a exercita ambele tipuri de ledership: tranzacional i transformaional(Nourthouse,2001 citat n: Rlea, 2008).

1.2.

Factorii de personalitate ai angajailor n mediul organizaional

1.2.1. Conceptualizarea personalitii n viaa de zi cu zi de multe ori sunt folosii termenii de persoan i personalitate, sensul comun al acestuia din urm fiind o nsuire sau calitate pe care cineva o poate avea sau nu. Dar utilizarea lor ca termeni psihologici necesit o definire mai exact a personalitii. Se pune ntrebarea Ce este personalitatea?. nainte de a defini personalitatea trebuie s definim persoana. Persoana nseamn individul uman concret. Personalitatea ns, este o construcie teoretic elaborat de psihologie, n scopul nelegerii i explicrii modalitilor de fiinare i funcionare ce caracterizeaz organismul psihofiziologic pe care l numim persoana uman( Dafinoiu,2002, p.30). Fiecare individ i dedic o parte a vieii activitii profesionale. Aceasta implic att valorificarea competenelor sale profesionale, adic dimensiunea economic, ct i a unor trsturi de personalitate, a unor sentimente, aspiraii, valori, credine. n acelai timp, o parte din tririle sale din viaa personal se reflect n eficiena sa profesional( bucurii, necazuri, insatisfacii sentimentale, starea sntii etc.). Toate aceste dimensiuni ale fiinei umane se reflect i sunt reflectate n interrelaiile din interiorul organizaiei( relaiile i percepiile asupra individului din partea superiorilor, colegilor sau subordonailor).

21

Cuvntul personalitate provine din cuvntul latin persona, care, n teatrul latin din Antichitate, desemna masca purtat de comediant, chipul cu care el aprea n public. Astfel, o prim analiz a personalitii arat c aceasta reprezint aspectul exterior al individului, modul n care el este perceput de ceilali i i poate influena. n acelai timp, dincolo de masc, personalitatea include i ceea ce este ascuns de fiecare individ. Personalitatea se difereniaz de caracter. Caracterul reprezint ceea ce este permanent, solid, rezistent la schimbare din om, n timp ce personalitatea, care depinde de caracterul nnscut, se poate completa cu educaia, influenele sub care trim evenimentele din viaa noastr. n literatura de specialitate i nu numai, exist numeroase definiii ale personalitii, fiecare surprinznd cteva aspecte ale acestui concept att de vast. Perron definete personalitatea ca fiind ansamblul de caracteristici ale unei persoane date care definete individualitatea sa i permite distingerea de ceilali( Dafinoiu , 2002). Aceast definiie se bazeaz pe trei idei centrale: ideea de globalitate, cea de coeren i cea de permanen n timp. Ea permite nelegerea funcionrii personalitii ca un sistem dominat de legi de autoreglare i de dezvoltare n timp. Iniial cercettorii considerau cunoaterea caracteristicilor personalitii ca fiind esenial pentru prezicerea succesului n conducere, dar n cercetrile pe care le-au realizat au euat n gsirea unor caracteristici de personalitate care s poat funciona ca i predictori de-a lungul unor varieti de situaii. Cercetrile realizate de ctre Stogdill ne-a dus spre cealalt extrem spre accentuarea particularitilor situaionale, ignornd caracteristicile individului aproape n totalitate, afirmnd c eficiena liderului nu depinde de trsturile pe care le are, ci de domeniul situaional. Cu timpul s-a trecut la o viziune moderat, referitor la importana particularitilor individuale ale liderului, incluznd printre predictorii unui leadership eficient i alte variabile cum ar fi : contextul situaional (teoria contingent), importana caracteristicilor subordonailor( teoria psihodinamic i cea situaional), iar mai nou odat cu apariia teoriei leadershipului transformaional centrarea pe trsturile de personalitate ale superiorului. Personalitatea poate fi definit ca fiind o structur mintal dinamic i coordonat de procese mintale care determin adaptrile emoionale i comportamentale ale individului la mediu( Allport, 1937; citat n Pervin, 2003). Personalitatea spre deosebire de valori i menine consistena de-a lungul timpului( Giberson, Resick, Dickson, 2005). Astfel, n situaii asemntoare, o persoan orientat spre realizri va continua s caute

22

succesul, o persoan contincioas va continua s rmn responsabil, n timp ce o persoan agresiv va continua s fie combativ i asertiv n majoritatea situaiilor ( Brunstein& Maier, 2005). 1.2.2.Evaluarea personalitii angajailor n mediul organizaional Unul dintre obiectivele principale ale cunoaterii i evalurii personalitii este realizarea de predicii privind comportamentul persoanei ntr-o anumit situaie. Dar ce anume determin comportamentul uman: anumite dispoziii interne(trsturi) sau situaia n care se gsete individul? Rspunsurile la aceast ntrebare au stimulat dezvoltarea unor cercetri teoretice asupra personalitii, precum i construirea unor instrumente de evaluare. Exist numeroase inventare de personalitate construite dup modelul trsturilor. Dincolo de sutele de instrumente psihologice construite, fiecare dintre acestea evalund diferite trsturi, cercetrile actuale acrediteaz ideea c personalitatea poate fi descris cu ajutorul a cinci factori bipolari. Acest model a fost denumit Big Five i se refer la factorii: extraversiune, continciozitate, stabilitate emoional, caracter agreabil i deschidere. n ceea ce privete cercetrile realizate pe trsturile de personalitate reflectate de modelul Big Five, Barrick i Mount( 1991; citat n : Rlea, 2006) au relaionat dou aspecte: performana i trsturile. Continciozitatea s-a constatat c prezice performana n toate categoriile de profesii( coeficient de corelaie de la 0.20 la 0.23), n cazul performanei manageriale s-a estimat o corelaie de 0.22. Alte trsturi au demonstrat o validitate mai modest. De exemplu extraversiunea a obinut corelaii mai slabe( 0.15 i 0.18). n ceea ce privete neuroticismul s-a constatat c are o varietate de relaii cu : satisfacia n munc, alegerea tipului de sarcin, precum i cu performana ( Erez & Judge, 2001; citat n Rlea, 2006). Naquin i Holton( 2002, citat n: Constantin, 2004) analiznd relaia dintre eficiena i cei cinci factori bipolari( Big Five) au obinut rezultatele: extraversiunea i deschiderea influeneaz pozitiv eficiena, o puternic legtur ntre continciozitate i gradul de implicare n munc iar n mod neateptat deschiderea la nou nu s-a dovedit a fi un predictor semnificativ al eficienei. Referindu-se la un alt aspect important al activitii organizaionale-munca n echip, ntr-un alt studiu Neuman, Wagner i Cristiansen(1999, citat n Constantin, 2004) s-a artat c o echip are succes n msura n care personalitile membrilor ei difer 23

( din punct de vedere al dimensiunilor Big Five). Autorii recomand ca n formarea echipelor s se in cont n principal de dimensiunile extraversiune i stabilitate emoional, la care membrii unei echipe trebuie s fie complementari. 1.3.Comportamentul contraproductiv organizaional i comportamentul cetenesc 1.3.1.Conceptualizarea comportamentul contraproductiv organizaional Comportamentul contraproductiv este una dintre preocuprile importante ale cercettorilor din domeniul organizaional datorit implicaiilor pe care acestea le au pentru organizaie i membrii acesteia. Comportamentul contraproductiv este comportamentul voluntar care violeaz semnificativ normele organizaionale conducnd la afectarea prosperitii organizaiei i a membrilor ei sau a amndurora( Robinson&Bennett, 1995, citat n: Aquino, Galperin & Bennett). Robinson i Greenberg(1998, citat n:Gruys& Sackett, 2003) au trecut n revist o vast varietate a definiiilor comportamentelor contraproductive care se gsesc n literatur. Mai recent Sackett i DeVore( 2001, citat n: Gruys & Sackett, 2003) au definit comportamentul contraproductiv ca un comportament intenionat din partea unui membru al organizaiei vzut de ctre organizaie ca fiind contrar intereselor sale legitime. Prin aceast definiie centrarea se face mai degrab pe comportament dect pe rezultatele sau consecinele acestuia. Numai comportamentele intenionate sunt incluse n aceast definiie n timp ce aciunile accidentale, chiar dac cauzeaz un prejudiciu nu fac obiectul acestui studiu. Rezultatele diferiilor cercettori au condus la relevarea unor modele explicative ale acestor comportamente i la diferite denumiri care includ aproximativ aceleai caracteristici: comportament antisocial(engl. antisocial behavior) (Giacalone & Greenberg, 1997 citat n: Lee& Spector, 2006), deviana la locul de munc (engl. workplace deviance) (Robinson & Bennett, 1995 citat n: Lee& Spector, 2006), comportament organizaional de ripostare(engl. organizational retaliatory behavior)(Skarlicki& Folger,1997, citat n: Lee& Spector, 2006), comportament contraproductiv (engl. counterproductive behavior) (Fox & Spector, 1999). n organizaii se ntlnesc att comportamente orientate direct ctre organizaie sau ctre indivizii din cadrul acesteia, comportamente care conduc la beneficii personale ale

24

angajailor sau comportamente care conduc la beneficii pentru organizaii, variind n implicaii, de la minore la grave. Robinson & Bennett (2000 citat n: Lee& Spector, 2006), analizeaz diferite tipuri de devian: Comportamente orientate mpotriva organizaiei Deviana referitoare la proprietate - folosirea neadecvat a bunurilor angajatorului: furt, sabotaj, daune materiale Deviana referitoare la producie - violarea normelor legate de activitatea profesional care trebuie realizat: neimplicare, absene, ntrzieri, pauze lungi, consumul de alcool, droguri, greeli intenionate sau sarcini realizate intenionat ntr-un timp prea lung. Comportamente interpersonale orientate spre ali membri ai organizaiei: hruire, brf, abuz verbal Comportamente care variaz n gradul de severitate Forme grave, cum ar fi agresivitatea, hruirea, violena Forme minore, mai subtile: mprtierea zvonurilor, comportamente prin care se manifest lipsa de respect fa de alii Gruys (Sackett, 2002) prezint o list cu categoriile de comportamente contraproductive: furtul (de bani, sau din proprietatea organizaiei); distrugerea proprietii (stricarea logisticii, sabotarea produciei); folosirea necorespunztoare a informaiei (dezvluirea de informaii confideniale, falsificarea de documente); folosirea neadecvat a timpului i resurselor (rezolvarea problemelor personale n timpul programului de lucru,); comportament realizat n condiii nesigure (nerespectarea sau nenvarea procedurilor de siguran); calitatea slab a sarcinilor realizate (munca intenionat realizat defectuos sau ntr-un ritm mai lent); absene nejustificate, ntrzieri, folosirea alcoolului sau a drogurilor; aciuni verbale neadecvate (cearta cu clienii, hruirea verbal a colegilor);aciuni fizice neadecvate (atacuri fizice fa de colegi, avansuri sexuale). Sackett i DeVore( 2001, citat n: Salgado, 2002) au propus gruparea comportamentelor contraproductive n trei categorii: comportament deviant(furt, consum de droguri,alcool), absenteism(absentare, laten), comportament periculos(accidente, injurii). 1.3.2 Conceptualizarea comportamentului civic( cetenesc) organizaional

25

Organ (1988, citat n: Ttaru, 2003, p.48) definete

comportamentul civic

organizaional ca fiind comportamentul individual care este benevol, fr a fi direct sau explicit recompensat de sistemul de recompense formale, i care, n ansamblu, susine funcionarea eficient a organizaiei. Prin benevol avem n vedere c acest comportament nu este o cerin expres a prescripiilor postului, cum ar fi condiiile foarte specifice ale contractului angajatului cu organizaia; acest comportament este mai degrab o problem de alegere personal, i de aceea lipsa lui nu este n general, considerat ca putnd fi pedepsit. OCB( Organizational Citizenship Behavior) a fost dezvoltat de ctre Van Dyne i LePine (1998; citat n: Rlea, 2008). Acesta msoar comportamentul cetenesc organizaional al angajailor i conine 2 scale: scala ajutor i cea de exprimare. Dimensiunea ajutor este reprezentat de altruism, un tip de comportament ce implic ajutorul acordat n mod voluntar colegilor n probleme legate de sarcinile de munc i curtoazie, comportament benevol caracterizat prin ncercarea de a preveni apariia problemelor de munc( probleme cu colegii, cu efii). Dimensiunea exprimareeste reprezentat de civism care reprezint un interes fa de organizaie la un macro-nivel sau devotament fa de organizaie ca ntreg. Acesta se exprim prin dorina de a participa activ la conducerea ei(de exemplu, participarea la edine, exprimarea prerilor despre strategia pe care ar trebui s o urmeze compania);monitorizarea mediului n vederea identificrii ameninrilor i oportunitilor; urmrirea interesului organizaiei, chiar cu costuri personale mari. 1.3.3. Relaia dintre comportamentul contraproductiv organizaional, cetenesc organizaional i factorii de personalitate ai angajailor Trsturile de personalitate au fost testate empiric n relaia cu comportamentele contraproductive la locul de munc. Printre acestea, trei din cele cinci dimensiuni ale Big Five i anume: agreabilitatea, continciozitatea i stabilitatea emoional mprtesc caracteristica comun de a fi stabili, durabili, caracteristic la nivel individual. Totui stabilitatea emoional este probabil unica trstur dintre acestea cu o orientare afectiv. Importana caracteristicilor dispoziionale de predictori ai comportamentului contraproductiv a fost probat de cteva studii. Colber (2004, citat n: Spector& Fox) a aflat c agreabilitatea modeleaz relaia dintre suportul organizaional perceput i deviana

26

interpersonal n timp ce continciozitatea modeleaz relaia dintre percepiile mediului de dezvoltare al unei organizaii i finalitatea comportamental a eforturilor ascunse. n meta-analiza lui Salgado( Salgado, 2002) asocierea dintre factorii de personalitate Big five i comportamentul contraproductiv definit ca absenteism, rata accidentelor, comportament deviant susin influena caracteristicilor personale ca predictori ai comportamentelo contraproductive. Continciozitatea i agreabilitatea prezic comportamentul deviant, furtul i uzul de substane n timp ce ezitrile angajatului au fost explicate de toate cele cinci trsturi de personalitate, stabilitatea emoional artnd cea mai important relaie negativ cu comportamentul evitant. Lee, Ashton & Shin (2001) au descoperit c anumii factori, conform modelului Big Five, prezic tipuri distincte de devian organizaional. Deviana orientat spre organizaie este astfel asociat cu contiinciozitate sczut iar deviana interpersonal este asociat cu nivele sczute de extraversie i agreabilitate.

1.3.2. Relatia dintre comportamentul contraproductiv , cetenesc organizaional i formele de leadership Pn n prezent exist puine studii asupra relaiei dintre leadership i comportament contraproductiv organizaional, iar cele realizate au fost derulate n mediul organizaional educaional sau clinic i mai puin cel industrial(McCarthy Veach ,2001; Cobia& Boes, 2000, citat n Rlea,2008).Comportamentul contraproductiv organizaional a fost relaionat cu diferii factori cauz, ca eventuale conflicte cu superiori, colegi( BrukLee&Spector,2006), abiliti cognitive( Dilckert,et.al.,2007), factori de personalitate ( Salgado, 2002), stres i satisfacia n munc(Colbert,et.al.,2004). Cercetrile realizate pe comportamente ceteneti au artat c angajaii care sunt satisfcui de munca lor, consider c sunt tratai corect de organizaie i beneficiaz de mai mult autonomie n ndeplinirea sarcinilor de munc sunt mai predispui s se implice n astfel de comportamente( Moorman, 1991; Tepper, Lockhart &Hoobler, 2001; Barchrach, Powell, Bendoly, Richey, 2006, citat n: Rlea, 2008).Alte cercetri au indicat c angajaii implicai n sarcini care le aduc satisfacii i sunt condui de lideri

27

transformaionali i suportivi sunt de asemenea predispui s manifeste comportamente ceteneti organizaionale.(Podsakoff, Mackenzie, Paine & Bachrach, 2000).

2. OBIECTIVELE I IPOTEZELE CERCETRII 2.1 Obiectivele cercetrii Scopul prezentei lucrri a fost leadership investigarea puterii predictive a factorului: stil de

asupra comportamentelor contraproductive i asupra comportamentelor

ceteneti organizaionale innd seama de o serie de aspecte intermediare care pot influena relaia dintre aceste variabile, cum ar fi trsturile de personalitate ale subordonailor, pe care le-am inut sub control. Pentru investigarea puterii predictive am folosit metoda regresiei multiple . Stilurile de leadership luate n considerare sunt : stilul transformaional, tranzacional i laissez-faire. Aceste trei stiluri de leadership au fost operaionalizate prin chestionarul MLQ iar personalitatea angajailor prin chestionarul BFQ i implic 5 factori: energie (extroversiune), amiabilitate, contiinciozitate, stabilitate emoional i deschidere mental.

28

Comportamentul contraproductiv i comportamentul civic sunt pentru comportamentul contraproductiv i OCB pentru comportamentul civic. 2.2. Ipotezele cercetrii

variabile

dependente criteriu n analiza de regresie i au fost msurate prin chestionarul CWB

1. a/b. Leadershipul transformaional manifestat de ctre superior prezice n sens negativ CWBI/ CWBO 2. a/b. Leadershipul tranzacional manifestat de ctre superior prezice n sens negativ CWBI/ CWBO 3. a/b. Manifestarea unui stil laissez-faire prezice scoruri nalte la CWBI/ CWBO 4 . Manifestarea unui stil transformaional prezice scoruri nalte la OCB 5. Manifestarea leadershipului tranzacional de ctre superior prezice n sens pozitiv OCB 6. Leadershipul laissez-faire manifestat de superior are impact negativ asupra manifestrii comportamentului cetenesc din partea subalternilor

29

3. METODOLOGIA CERCETRII 3.1.Participanii Studiul a fost realizat pe un numr de 105 participani din trei organizaii din

Turda/Cluj cu acelai profil. Participanii au vrsta cuprins ntre 24 i 60 de ani, cu o medie de 41,28 i abatere standard de 9,64. Dintre acetia 49 au fost femei i 56 brbai. Toi 105 desfurau munc de execuie. De asemenea , 10 erau absolveni de coal profesional, 51 erau absolveni de liceu, 40 erau absolveni de facultate, 4 cu studii postuniversitare. 3.2 Instrumente de cercetare 3.2.1. CWB (Counterproductive Work Behavior, Robinson & Bennett, 2000) CWB conine 19 itemi i evalueaz msura n care angajaii manifest la locul de munc comportamente contraproductive. Participanilor li se cere s evalueze pe o scal

30

likert de 7 puncte, msura n care se angajeaz ntr-o serie de comportamente contraproductive. CWB prezint doua subscale: CWBI (comportament contraproductiv orientat spre individ - 7 itemi) i CWBO (comportament contraproductiv orientat spre organizaie 12 itemi). Coeficienii de consisten intern ( ) pentru prezentul eantion sunt: = 0,60 pentru subscala CWBI i = 0,65 pentru subscala CWBO, ceea ce reprezint o fidelitate acceptabil, dat fiind i numrul relativ redus al itemilor. 3.2.2. OCB (Organizational Citizenship Behavior , Van Dyne &LePine , 1998) OCB msoar comportamentul cetenesc organizaional al angajailor i conine 2 scale: scala ajutor (conine 7 itemi - OCBA) i cea de exprimare (6 itemi - OCBE). Au fost calculai coeficienii de consisten intern ( ). Aceti coeficieni au fost: = 0,73 pentru subscala OCBA i = 0,75 pentru subscala OCBE, ceea ce reprezint o fidelitate acceptabil, dat fiind i numrul relativ redus al itemilor.

3.2.3. MLQ (Multifactor Leadership Questionnaire, Avolio & Bass, 2004) MLQ conine 45 de itemi, care evalueaz comportamentele de leadership. Se scoreaz n 12 scale: nou scale i subscale evalueaz comportamentele de leadership, iar trei scale msoar performana i rezultatele asociate acestor comportamente. Acestea sunt : stil transformaional, implic subscalele: atribute idealizate, comportamente idealizate, motivaia inspiraional, stimularea intelectual i apreciere individual; stil tranzacional, implic subscalele: recompens situaional i management prin excepie activ ; stil de comportament pasiv/evitant, implic subscalele : management prin excepie pasiv i management permisiv (laiseez-faire).

31

MLQ difereniaz ns, n acelai timp, leaderii eficieni de cei ineficieni, cci conine de asemenea nou itemi, mprii pe trei scale, care evalueaz rezultatele leadership-ului asupra subordonailor. Acestea sunt : efortul suplimentar, eficiena i satisfacia legat de leadership. MLQ este un instrument validat pe populaia romneasc(Avolio et. al., 2007, Iliescu, 2008). 3.2.4. BFQ (Big Five Questionnaire, Claudio Barbaranelli, Gian Vittorio Caprara, Patrizia Steca) BFQ conine 156 itemi i permite msurarea a cinci dimensiuni de personalitate: energie (extroversiune) care cuprinde dou subdimensiuni: dinamism i dominan, amiabilitate cu cele dou subdimensiuni: empatie i amabilitate, continciozitate cu cele dou subdimensiuni: scrupulozitate i perseveren, stabilitate emoional cu subdimensiunile: control emoional i controlul impulsivitii i ultima dimensiune deschidere intelectual cu subdimensiunile sale: deschidere spre cultur i deschidere spre experien.. Participanilor li se cere s evalueze pe o scal likert de 5 fiecare comportament descris n cei 156 itemi ai chestionarului. BFQ este ca i MLQ un instrument validat pe populaia romneasc.

3. 3. Procedura de cercetare Participanii care au fost de acord s completeze scalele, au fost instruii n privina modului de completare a acestora .Au fost asigurai n prealabil c rspunsurile la chestionare sunt strict confideniale i de asemenea , li s-a sugerat ca n loc de nume s specifice un numr sau un semn dup care s-i poat identifica ulterior rezultatele.Ca o meniune special, n cazul aplicrii MLQ fiecare manager a fost evaluat de ctre 3 sau 4 subalterni, pe o scar de la 0 la 4, unde 0 nseamn absena total a unui tip de comportament manifestat de ctre superior, 4 nsemnnd manifestarea de zi cu zi a unui comportament. Scalele au fost aplicate fr limit de timp.

32

4. REZULTATELE CERCETRII 4.1 Analiza datelor Pentru a facilita citirea variabilelor utilizate n studiul prezent s-au folosit urmtoarele prescurtri: LTf- leadership transformaional, LTz- leadership tranzacional, LLf- leadership laissez-faire, OCBA comportament cetenesc de ajutor, OCBE comportament cetenesc de exprimare, CWBI - comportament contraproductiv orientat spre individ, CWBO - comportament contraproductiv orientat spre organizaie , EN Energie (Extraversiune), AM - Amiabilitate( Agreabilitate), CS - Continciozitate, Sem - Stabilitate emoional, DM - Deschidere mintal.

33

Tabel 1. Rezumat statistic al variabilelor incluse n studiu ( predictor Leadership) 1 LTf 2 LTz 3 LLF 4 CWBI 5 CWBO 6 OCBA 7 OCBE Media AS 1 (.83) .71** -.67** -.20* -.13 .18* -06 36.99 7.10 2 (.62) -.46** -.17* -.23** .28** .12 23.00 5.39 (.83) .12 .18* -.11 .01 2.78 2.83 (.60) .59** -.27** .08 1.83 .15 (.65) -.19* .04 2.04 .15 (.73) .35** 39.01 5.14 (.75) 30.41 6.28 3 4 5 6 7

** p<0.01, * p<0.05, N = 105, coeficienii Alpha Crombach sunt prezentai pe diagonal ntre paranteze n tabelul 1 sunt prezentai indicatorii tendinei centrale, coeficienii de consisten intern, coeficienii de corelaie dintre variabilele predictor( stil de Leadership) i criterii(OCBA, OCBE, CWBI, CWBO). Pe baza rezultatelor prezentate n tabelul 1, coeficienii de consisten intern iau valori ce se ncadreaz n limitele general admise. Corelaiile dintre scalele predictor i criteriu sunt semnificative, mai puin n cazul relaiei dintre predictorul LTf i criteriile CWBO i OCBE, dintre LTz i OCBE unde corelaiile sunt nesemnificative. Am obinut corelaii nesemnificative i ntre predictorul LaissezFaire i criteriile CWBI, OCBA, OCBE. Tabel 2. Rezumat statistic al variabilelor incluse n studiu( predictor Personalitate) 1 EN 2 AM 3 CS 4 SEm 5 DM 1 (.81) .59** .61** .13 .70** 2 (.73) .43** .07 .55** ( .81) .10 .61** (.90) .30** (.75) 3 4 5 6 7 8 9

34

6 CWBI 7 CWBO 8 OCBA 9 OCBE Media AS

.08 -.00 .26** .27** 88.27 9.10

-.01 .01 .19* .10 96.27 8.02

.08 .02 .04 20* 87.27 7.44

-.36** -.37** .15 -.09 78.62 11.03

-.18* -.19* .23** .12 90.40 10.10

(.60) .59** -.27** .08 1.83 .15 (.65) -.19* .04 2.04 .15 (.73) .35** 39.01 5.14 (.75) 30.41 6.28

** p<0.01, *p<0.05 , N=105, coeficienii Alpha Crombach sunt prezentai pe diagonal ntre paranteze Tabelul 2 prezint indicatorii tendinei centrale, coeficienii de consisten intern, coeficienii de corelaie dintre variabilele predictor( Factori de Personalitate) i criterii (OCBA, OCBE, CWBI, CWBO). Pe baza rezultatelor prezentate n tabelul 2, coeficienii de consisten intern iau valori ce se ncadreaz n limitele general admise. Am obinut corelaii semnificative pozitive ntre predictorul EN i criteriile OCBA, OCBE; ntre AM i OCBA; ntre CS i OCBE. ntre predictorul SEm i criteriile CWBI, CWBO am obinut corelaii semnificative negative. La fel i n cazul DM i CWBI, CWBO, Iar ntre predictorul DM i criteriul OCBA am obinut corelatie semnificativ pozitiv. Celelalte corelaii prezentate n tabel au valori nesemnificative statistic. Metoda statistic utilizat pentru testarea ipotezelor a fost regresia multiliniar ierarhic. Motivul alegerii acestei metode este controlul i evitarea erorii de specificare ( Sava, 2004). Numeroase studii au demonstrat o influen definitorie a factorilor de personalitate asupra comportamentelor deviante i prosociale(Colbert, et al., 2004; Salgado, 2002). Factorii de personalitate introdui sunt: EN, SEm, DM. Criteriul dup care s-au ales aceti factori au fost corelaiile nalte i semnificative ale acestora cu criteriu. Tabel 3. Rezultatele analizei de regresie dintre Leadershipul transformaional i comportamentul cetenesc de ajutor Variabile Pasul I F Personalitate Energie Pasul II Personalitate i leadership R R 0.07* 0.07* .26* 0.10** 0.03* F (1,102)= 3.8; p<.05 F (2,102)= 5.91; p<.01 F schimbare F F (1,103)=7.82; p<.01 F (1,103)= 7.82 p<.01

35

Energie Leadership transformaional Motivaie inspirional

.22* .18*

Prin intermediul rezultatelor oferite de S.P.S.S. 10 i prezentate n tabelul 3 vom ncerca relevarea contribuiilor stilurilor de leadership la explicarea comportamentului cetenesc de ajutor n condiiile n care vom controla influena trsturilor de personalitate ale angajailor care afecteaz comportamentul cetenesc de ajutor. Se constata ca 7% din evoluia dispersiei rezultatelor la comportamentul cetenesc de ajutor poate fi explicat de caracteristicile de personalitate ( energie). Acest procent crete dac lum n calcul i leadershipul transformaional (motivaie inspiraional), astfel nct nu mai puin de 10 % din dispersia variabilei dependente comportament cetenesc de ajutor poate fi pus pe seama aciunii comune a factorilor personalitate i leadershipul transformaional Mai mult diferena dintre cele dou valori ale coeficientului de determinare multipl R2 schimbare este de 3 %. Toat aceast cretere a puterii explicative a modelului estimativ poate fi pus exclusiv pe seama influenei leadershipului transformaional asupra comportamentului cetensc de ajutor. Se poate observa de asemenea, c acest plus explicativ adus de introducerea leadershipului transformaional n explicarea comportamentului cetenesc de ajutor aduce o schimbare semnificativ statistic, F(1,102) = 3,8, p<.05).

n concluzie, dei factorii de personalitate contribuie semnificativ la predicia comportamentului cetenesc de ajutor , controlnd influena acestor factori, leadershipul transformaional aduce un plus explicativ pentru nivelul comportamentului cetenesc de ajutor , ca urmare rezultatele din tabelul 3 confirm ipoteza 4. Tabel 4. Rezultatele analizei de regresie dintre Leadershipul tranzacional i comportamentul cetenesc de ajutor Variabile R Pasul I F 0.07** Personalitate Energie Pasul II 0.12** Personalitate si R 0.07** .26* 0.05 F (1,102)= 6.59 p<.05 F (2,102)= 7.42; p<.01 F schimbare F F (1,103)= 7.82; p<.01 F (1,103)= 7.82; p<.01

36

leadership Energie Leadership Tranzacional .22* .24*

Considerat singur, factorul personalitate(energie) a explicat doar 7 % din variaia 2 scorurilor la scala comportament cetenesc de ajutor( R = 0,07). Adugarea factorului leadership tranzacional a ridicat procentul din variaia scorurilor la variabila criteriu avut 2 n vedere, explicat de combinaia energie + Leadership tranzacional la 12 %( R = 0,12). Tabelul arat c cei 2 predictori inclui conduc la un model de regresie semnificativ statistic F(1,102) = 6.59, p < 05 . n concluzie, dei factorii de personalitate contribuie semnificativ la predicia comportamentului cetenesc de ajutor , controlnd influena acestor factori, leadershipul tranzacional aduce un plus explicativ pentru nivelul comportamentului cetenesc de ajutor , ca urmare rezultatele din tabelul 5 confirm ipoteza 5.

Tabel 5. Rezultatele analizei de regresie dintre Leadershipul Laissez Faire i comportamentul cetenesc de ajutor Variabile R R Pasul I F 0.07** 0.07** Personalitate Energie Pasul II 0.07** 0.002 Personalitate i leadership Energie LeadershipLaissezFaire .26** F (1,102)= 0.30; p>.05 F (2,102)= 4,02; p<.05 .25** -.05 F schimbare F F (1,103)= 7.82 p<.01 F (1,103)= 7.82; p<.01

37

Factorul de personalitate energie are o influen semnificativ asupra OCBA. Acest 2 factor explic variabilitatea OCBA cu 7 %( R = 0,07). Adugarea factorului leadership laissez-faire nu a ridicat procentul din variaia scorurilor la variabila criteriu avut n vedere, combinaia energie + laissez-faire nu a avut o contribuie semnificativ statistic( F = 0,18, p >0,05).n consecin respingem ipoteza 6 i acceptm ipoteza nul. Pentru c ntre comportamentul cetenesc de exprimare i cele 3 scale ale leadershipului nu am obinut nici o corelaie nu am mai ntreprins analiza de regresie. Tabel 6. Rezultatele analizei de Variabile Pasul I F Personalitate Stabilitate emoional Pasul II Personalitate i leadership Stabilitate emoional Leadership transformaional R R 0,13** 0,13** -0,36 ** 0,14** 0,01* -0,33** -13 F (1,102 )=2.16; p>.05 F (2,102)= 8.83 p<.01 regresie dintre leadershipul transformaional i F schimbare F F (1,103)= 15.33 p<.01 F (1,103)= 15.33 p<.01

comportamentul contraproductiv orientat asupra individului (CWBI)

Considerat singur, factorul personalitate( stabilitate emoional ) a explicat 13 % din 2 variaia scorurilor la scala comportament contraproductiv orientat asupra individului( R = 0,13). Adugarea factorului leadership transformaional a ridicat procentul din variaia 2 scorurilor la variabila criteriu avut n vedere la 14 %( R = 0.14). Tabelul arat c cei 2 predictori inclui conduc la un model de regresie nesemnificativ statistic ( F=2,16, p >.05).Prin urmare ipoteza tiinific 1.a nu se confirm. Tabel 7. Rezultatele analizei de regresie dintre leadershipul transformaional i

comportament contraproductiv orientat asupra organizaiei (CWB0) Variabile Pasul I F Personalitate R R 0,13** 0,13** F schimbare F (1,103)= 16.50 p<.01 F F (1, 103)=9.05 p<.01

38

Stabilitate emoional Pasul II Personalitate si leadership Stabilitate emoional Leadership transformaional

-0,37* 0,14** 0,01 -0,36* -0,06 F (1,102)=0.51 ; p>.05 F (2,102)=8.47 ; p<.01

Se constat ca 13 % din evoluia dispersiei rezultatelor la comportamentul contraproductiv orientat asupra organizaiei poate fi explicat de caracteristicile de personalitate ( stabilitate emoional). Acest procent crete foarte puin , pn la 14 % dac lum n calcul i leadershipul transformaional , astfel nct nu mai puin de 14 % din dispersia variabilei dependente comportament contraproductiv orientat asupra organizaiei ar putea fi pus pe seama aciunii comune a factorilor personalitate i leadershipul transformaional . Se observ ns c acest model este nesemnificativ statistic F = 0.51, p>0.05. n concluzie, dei factorii de personalitate contribuie semnificativ la predicia comportamentului contraproductiv , controlnd influena acestor factori, leadershipul transformaional nu aduce un plus explicativ pentru nivelul acestui comportament , ca urmare rezultatele din tabelul 7 nu confirm ipoteza 1.b. Tabel 8. Rezultatele analizei de regresie dintre leadershipul tranzacional i comportamentul contraproductiv orientat asupra individului(CWBI) Variabile Pasul I F Personalitate Stabilitate emoional Pasul II Personalitate i leadership Stabilitate emoional Leadership tranzactional R 0,13** R 0,13** -0,36** 0,16** 0,03* -0,36** -17* F (1,102)= 3.58; p<.05 F (2,102)= 9.65 p<.01 F schimbare F F (1,103)=15.33; p<.01 F (1,103)= 15.33 p<.01

39

Se constat c 13 % din evoluia dispersiei rezultatelor la comportamentul contraproductiv orientat asupra individului poate fi explicat de caracteristicile de personalitate ( stabilitate emoional). Acest procent crete dac lum n calcul i leadershipul tranzacional), astfel nct nu mai puin de 16 % din dispersia variabilei dependente poate fi pus pe seama aciunii comune a factorilor personalitate i leadershipul tranzacional. Mai mult diferena dintre cele dou valori ale coeficientului de determinare multipl R2 schimbare este de 3 % .Toat aceast cretere a puterii explicative a modelului estimativ poate fi pus exclusiv pe seama influenei leadershipului tranzacional asupra comportamentului comportamentului contraproductiv orientat asupra individului. Se poate observa de asemenea, c acest plus explicativ adus de introducerea leadershipului tranzacional n explicarea comportamentului cetenesc de ajutor aduce o schimbare semnificativ statistic, F(1,102)=3,58, p<.05). n concluzie, dei factorii de personalitate contribuie semnificativ la predicia comportamentului deviant , controlnd influena acestor factori, leadershipul tranzacional aduce un plus explicativ pentru nivelul acestui comportament , ca urmare rezultatele din tabelul 8 confirm ipoteza 2.a.

Tabelul 9. Rezultatele analizei de regresie dintre Leadershipul tranzacional i comportamentul contraproductiv orientat asupra organizaiei(SWBO) Variabile Pasul I F Personalitate Stabilitate emoional Pasul II Personalitate si leadership Stabilitate emoional Leadership Tranzacional R R 0.13** 0.13** -.37** 0.19** 0.06** -.37** -.23** F (1,102)=6.72; p<.01 F (2,102)= 12.07; p<.01 F schimbare F F (1,103)=16.50; p<.01 F (1,103)= 16.50; p<.01

40

n primul pas al modelului de regresie s-a testat valoarea predictiv a factorului de personalitate( stabilitate emoional) asupra CWBO care a explicat doar 13 % din variaia 2 scorurilor la scala comportament contraproductiv orientat asupra organizaiei( R = 0.13). Adugarea factorului leadership tranzacional a ridicat procentul din variaia scorurilor la variabila criteriu avut n vedere, explicat de combinaia stabilitate emoional+ leadership 2 tranzacional la 19 %( R = 0,19). Tabelul arat c cei 2 predictori inclui conduc la un model de regresie semnificativ statistic F(1,102) = 6.72, p <.01. n concluzie ipoteza 2.b. va fi acceptat. Tabelul 10. Rezultatele analizei de regresie Variabile R R Pasul I F 0,13** 0,13** Personalitate Stabilitate emoional Pasul II 0,13** 0,001 Personalitate i leadership Stabilitate emoional Laissez-Faire -0,36** F (1,102)= 0.04, p>.05 -0,35** 0,02 F (2,102)= 7.61; p<.01 dintre Leadershipul laissez-faire i

comportamentul contraproductiv orientat asupra individului (CWBI) F schimbare F F (1,103)= 15.33; p<.01 F (1,103)= 11.45 p<.01

Considerat singur, factorul personalitate( stabilitate emoional ) a explicat 13 % din variaia scorurilor la scala comportament contraproductiv orientat asupra individului 2 ( R = 0,13). Adugarea factorului leadership laissez-faire a ridicat procentul din variaia scorurilor la variabila criteriu avut n vedere, explicat de combinaia stabilitate emoional 2 + laissez-faire la 13,1 %( R = 0,131), dei aceasta nu a avut o contribuie semnificativ (F=0.04, p>0.05). Tabel 11. Rezultatele analizei de regresie dintre Leadershipul Laissez Faire i

comportamentul contraproductiv orientat asupra organizaiei( CWBO) Variabile Pasul I F Personalitate Stabilitate emoional R 0.13** R 0.13** -.37** F schimbare F F (1,103)= 16.50; p<.01 F (1,103)=16.50; p<.01

41

Pasul II Personalitate si leadership Stabilitate emoional Leadership Laissez -Faire

0.14**

0.01 -.34** .08

F (1,102)= .79; p>.05

F (2,102)=8.63; p<.01

n primul pas al modelului se constat c singur, factorul personalitate( stabilitate emoional ) a explicat doar 13 % din variaia scorurilor la scala comportament 2 contraproductiv orientat asupra organizaiei( R = 0,13). Adugarea factorului leadership laissez-faire a ridicat procentul din variaia scorurilor la variabila criteriu avut n vedere, 2 explicat de combinaia stabilitate emoional + laissez-faire la 14 %( R =0,14), dei aceasta nu a avut o contribuie semnificativ statistic F(1,102) = .79, p>0,05). n consecin ipotezele nule conform crora LLF nu are nici un impact asupra CWBI i CWBO nu vor fi respinse. 4.2. Interpretarea rezultatelor Scopul cercetrii a fost investigarea puterii predictive a stilurilor de leadership asupra comportamentelor contraproductive i ceteneti organizaionale. Au fost luate n considerare trei stiluri de leadership transformaional, tranzacional i laiseez-faire . Cercetarea a avut la baza nou ipoteze corespunztoare fiecrei variabile predictor considerate i au fost ntreprinse nou analize de regresie . Din calculele statistice analizate anterior s-a putut observa c tipul de Leadership are ntr-adevr un rol considerabil n prezicerea evoluiei comportamentelor deviante, prosociale, cei mai puternici predictori fiind Leadershipul Transformaional i Tranzacional. Leadershipul laissez-faire s-a dovenit c nu are influen asupra evoluiei criteriilor de mai sus. Astfel se poate afirma c n mare ipotezele de cercetare tiinifice stabilite la nceputul cercetrii se confirm. ntr-adevr un leader tranzacional este benefic pentru organizaie, avnd un efect nsemnat asupra comportamentelor manifestate de ctre subalterni la locul de munc, att n cazul celor de tip deviant ct i n cele prosociale. Aceti lideri obinuiesc s clarifice ateptrile i s recunoasc meritele celorlali la atingerea obiectivelor. Prin recompense situaionale se ating nivelele ateptate de performan de ctre indivizi i grupuri ducnd astfel la reducerea comportamentele contraproductive i creterea celor ceteneti. Prin 42

MBEA se monitorizeaz greelile, erorile i se iau msuri corective ct mai rapid cu putin, atunci cnd sunt comise greeli sau abateri de la standard. innd evidena greelilor, liderii care practic un management prin excepie activ i concentreaz atenia asupra neregulilor precum i asupra tratrii acestor eecuri ducnd astfel la scderea comportamentelor deviante i la creterea celor prosociale. La fel ca i leadershipul tranzacional i cel transformaional are un efect nsemnat pentru organizaie .Astfel exercitnd influen, inspirnd putere i trezind mndrie n rndul subordonailor, oferind ncredere, trecnd peste interesele personale n favoarea celor de grup, superiorul care practic un stil de leadership transformaional ncurajeaz manifestarea comportamentelor ceteneti de ajutor, aa cum reiese i din spusele lui Maxwell trebuie s-i iubeti oamenii mai mult dect i iubeti poziia(Maxwell, 2002, p.133). Contrar ipotezelor stabilite la nceputul cercetrii Leadershipul Laissez-faire pare a avea un efect nensemnat asupra comportamentelor contraproductive i ceteneti organizaionale. Acest stil de leadership care manifest predominant comportamente de iresponsabilitate, evitarea lurii deciziilor, indiferen fa de subordonai ar trebui s stimuleze apariia comportamentelor deviante i s le diminueze pe cele prosociale din mediul organizaional. Pentru c Leadershipul transformaional se formeaz pe baza celui tranzacional, acesta din urm integreaz funciile de baz pe care le are de realizat un manager. Specific Leadershipului transformaional sunt comportamentele care mbuntesc nivelul de eficien al unui manager, avnd un rol major n satisfacia angajailor cu superiorul i n munc( Judge&Piccolo, 2004, Judge et al., 2004), dar acestea nu sunt suficiente pentru ca organizaia s funcioneze perfect. Putem oferi motivaii inspiraionale, consideraii individuale, dar dac nu oferim recompense materiale dup merit, supravegherea mersului produciei , controlul calitii rezultatele vor fi departe de cele ateptate. Ca urmare, manifestarea stilului tranzacional este o condiie absolut necesar pentru supravieuirea unei organizaii, dar fr transformarea angajailor, concretiza n creterea coniinei importanei i valorii rezultatelor expectate, depirea de ctre subordonai a propriilor interese, schimbarea i extensia nevoilor organizaionale, transformarea organizaiilor exprimate n creterea eficienei organizaionale nu este suficient ca aceasta s se dezvolte i s se adapteze cu succes la mediul extern. Dac comparm rezultatele noastre cu cele obinute n metaanaliza realizat de Rlea( 2008) observm c exist unele similariti vizavi de contribuia LTf la prezicerea 43

OCB-ului Rlea( 2008). n ambele cazuri LLf nu are influen semnificativ asupra ratei manifestrii OCB-ului. Se observ i diferene : n cazul nostru LTz este un predictor semnificativ att al comportamentelor deviante ct i cele prosociale, iar n Rlea (2008) LTf are o contribuie semnificativ asupra comportamentelor organizaionale. Factorii de personalitate, n studiul de fa, au fost introdui cu scopul de a controla rolul acestora asupra variabilelor criteriu. Conform rezultatelor acetia au un rol semnificativ, mai ales stabilitatea emoional, energia, amicalitatea, deschiderea mintal. Nivelul de Stabilitate emoional al subalternilor s-a dovedit un predictor puternic pentru comportamentele deviante la locul de munc, att pentru cele orientate asupra individului ct i pentru cele orientate asupra organizaiei. Subalternii cu un nivel ridicat al instabilitii emoionale sunt mai nclinai spre a se comporta nepoliticos sau a-i jigni colegii,de a manifesta comportamente duntoare organizaiei cum ar fi furturi, ntrzieri, absenteism, tergiversarea ndeplinirii sarcinilor. Factorul Energie are un rol considerabil n explicarea comportantelor prosociale din mediul organizaional.Ca urmare, angajaii care manifest scoruri nalte la acest nivel sunt descrii ca persoane dinamice, active, vorbree, predispui a manifesta ntr-o mai mare msur comportamente prosociale dect cei ce obin scoruri mai joase la aceast scal. Factorul amicalitate explic i el ntr-o oarecare msur comportamentele prosociale din mediul organizaional. Ca urmare angajaii care manifest scoruri nalte la acest nivel sunt predispui spre a manifesta ntr-o mai mare msur comportamente civic participative dect cei ce obin scoruri mai joase la aceast trstur. Deschiderea mintal este un alt factor care are un rol important n explicarea comportamentelor deviante i prosociale. Astfel este un predictor negativ pentru comportamentele contraproductive, ceea ce nseamn c, cu ct angajaii sunt mai informai, deschii spre ideea de a intra n contact cu noi culturi i obiceiuri diferite, avnd capacitatea de a lua n considerare mai multe perspective ale aceleiai probleme cu att va scdea manifestarea comportamentelor contraproductive. In acelai timp deschiderea mintal este un predictor pozitiv al comportamentelor ceteneti organizaionale. n dou dintre studiile metaanalitice viznd puterea predictiv a factorilor Big Five asupra comportamentului contraproductiv s-au constatat urmatoarele: amiabilitatea, contiinciozitatea i stabilitatea emoional sunt predictori semnficativi ai comportamentelor contraproductive (Barrick & Mount, 1991, citat n: Salgado, 2002) toi cei trei factori fiind predictori negativi ai acestor comportamente; extraversiunea, amiabilitatea, contiinciozitatea, stabilitatea emoional i deschiderea mental sunt 44 contraproductive

predictori semnificativi ai comportamentelor contraproductive (Salgado, 2002) extroversiunea fiind un predictor pozitiv, iar ultimii patru factori fiind predictori negativi. ntr-o meta-analiz Organ i Ryan( 1995, citat n : Dalal, 2005) au gsit continciozitatea ca cel mai bun predictor al OCB.

5. CONCLUZII I IMPLICAII 5.1. Concluzii majore i implicatii practice Cercetarea a avut ca scop investigarea puterii predictive a stilurilor de leadership asupra comportamentelor contraproductive i ceteneti de ajutor deoarece am considerat c aceti factori, mpreun cu trsturile de personalitate ale subordonailor pot influena aceste comportamente. Au fost luate n considerare trei stiluri de leadership transformaional, tranzacional i laiseez-faire i cinci factori de personalitate ai angajailor energie / extraversiune, amiabilitate, contiinciozitate, stabilitate emoional si deschidere mental. Iar ca variabil criteriu au fost considerate cele dou forme ale comportamentelor contraproductive comportamente contraproductive orientate spre individ i comportamente contraproductive orientate spre organizaie i comportamentul cetenesc de ajutor.

45

n concluzie putem afirma c o parte din ipotezele stabilite la nceputul cercetrii se confirm. Leadershipul transformaional explic ntr-o proporie semnificativ comportamentele ceteneti organizaionale. Cel tranzacional explic pe lng comportamentul prosocial i pe cele deviante, iar stilul laisse-faire nu are efect asupra variabilelor criteriu incluse n cercetare. Factorii de personalitate explic ntr-o proporie semnificativ comportamentele manifestate la locul de munc. Aceste rezultate au implicaii practice n selectia profesional .Selecia profesional este important att pentru companie ct i pentru oameni. Realizat n mod tiinific, riguros selecia poate crete productivitatea companiei i de asemenea prin intermediul seleciei ne putem asigura c oamenii potrivii vor ocupa posturile potrivite, deci acetia vor avea performane la locul de munc. Selecia profesional nu reprezint numai verificarea iniial, pe baza examenului psihologic, a unor candidai pentru anumite posturi de munc. La nceput aceasta ajut angajarea n producie, ulterior verificarea acestui diagnostic este absolut necesar, prin studierea comportamentului individului fa de mediul fizic, real, fa de climatul psihosocial, fa de colectivul de munc unde lucreaz candidatul selecionat, reaciile sale fa de sarcinile profesionale, rezultatele muncii, modificarea eventual a intereselor, a aptitudinilor i a atitudinilor.

5.2. Limitele cercetrii si direcii noi de cercetare Ca limite ale prezentei cercetari pot fi amintite: Studiul prezent are o serie de limite, care dac ar putea fi eliminate ar fi posibil sa duc la rezultate semnificative. Prima mare limit metodologic a prezentului studiu se refer la faptul cum au fost culese datele i anume prin intermediul chestionarelor. Nu este exclus ca rezultatele s fie distorsionate, prin ncercarea subordonailor de a se pune ntr-o lumin mai mare sau mai puin favorabil fa de cercettor precum i rspunsurile date la ntmplare. O alt limit ce poate fi amintit este faptul c stilurile de leadership au fost evaluate prin chestionare date angajailor. Prin urmare cei trei predictori viznd leaderii, nu sunt stiluri de leadership propriu-zise, ci sunt stiluri de leadership asa cum au fost percepute de catre angajai. Rspunsurile subordonailor la chestionare au fost strict

46

confideniale i anonime, deci nu se poate afirma c rezultatele au fost obediente fa de superiori. Ca i direcii ulterioare de cercetare putem sugera studierea msurii n care emoiile mediaz relaia dintre leadership i comportamentele manifestate n mediul organizaional din partea angajailor. Un alt predictor ar putea fi satisfacia la locul de munc.

BIBLIOGRAFIE
1. Aquino, K., Galperin, B.L., Bennett, R.J.(2004). Social Status and Aggressiveness as Moderators of the Relationship Between Interactional Justice and Workplace Deviance, Journal of Applied Social Psychology, 34, 5, 1001-1029. 2. Berry, C.M., Ones, D.S.& Sackett, P.R.(2007), Interpersonal deviance, Organizational Deviance, and Their Common Correlates: A Review and Meta - Analysis. Journal of Applied Psychology, 92, 2, 410- 424. 3. Barrick, M. R. & Mount, M. K. (1991). The big five personality dimensions and job performance: A meta-analysis. Personal Psychology, 44, 1 26. 4. Bennett, R.J., &Robinson, S.L.(2000). Development of a Measure of Workplace Deviance .Journal of Applied Psychology, 85, 3, 349-360.

47

5. Bono, J .E., & Judge, T.A.( 2004) Personality and Transformational Leadership and transactional Leadership, a Meta-Analysis, Journal of Applied Psychology.89, 5, 901-910. 6. Bruk- Lee, K., & Allen, N. ( 2002). Organizational citizenship behavior and workplace deviance: the role of affect and cognitions . Journal of Applied Psychology, 87, 1, 131-142. 7. Bruk- Lee, V., & Spector, P.E( 2006). The social Stressors-Counterproductive Work Behaviors Link: Are conflicts With Supervisors and Coworkers the same? Journal of Occupational Health Psychology, 2006, 11, 2, 145-146. 8. Brunstein, C.J., & Maier, G.W.(2005). Implicit and Self Atributed Motives to Achieve : Two Separate but integrating Needs, Journal of Applied Social Psychology, 89, 2, 205-222. 9. Chiric, S. ( 1996), Psihologie organizaional. Modele de diagnoz i intervenie, Casa de Editur i Consultan Studiul organizrii , Cluj-Napoca. 10. Colbert, A.E., Mount, M.K., Hanter, J.K., Witt, L.A., & Barrick, M.R.( 2004). Interactive Effects of Personality and Perceptions of the Work Situation on Workplace Deviance. Journal of Applied Psychology, 89, 4, 599-609. 11. Constantin, T.( 2004), Evaluarea psihologic a personalului, Editura Polirom, Iai. 12. Dafinoiu, I.( 2002), Personalitatea - Metode calitative de abordare ;Observaia i interviul, Editura Polirom, Iai. 13. Dalal, R.S. ( 2005). A Meta-Analysis of the Relationship between Organizational citizenship behavior and Counterproductive Work Behavior. Journal of Applied Psychology, 90, 6, 1241-1255. 14. Dierendonck, D., Haznes, C., Borrill, C., & Stride, C.( 2004). Leadership Behavior and Subordonate Weel-Being. Journal of Occupational Health Psychology, 9, 2, 165-175. 15. Dilchert, S., Ones, D.S., Davis, R.D., & Rostow, C.D.,( 2007). Cognity Ability Predicts Objectively measured Counterproductive Work Behaviors. Journal of Applied Psychology, 92, 3, 616-627. 16. Giberson, T.R., Resick, J.C.,& Dickson, M.W.( 2005), Embeding leader characteristics: An examination of homogenity of personality and values in organisations, Journal of Applied Psychology, 90, 2, 1002-1010. 17.Gruys, 1, 30-43. 18. Hogan, R., & Kaiser, R.B.( 2005). What we know about Leadership. Review of central Psychology.9, 2, 169-180. M.L., Sackett, P.R.( 2003), Investigating the Dimensionality of Counterproductive Work Behavior, International Journal of Selection and Assessment, 11,

48

19. Howitt, D., Cramer, D.( 2006), Introducere n SPSS pentru psihologie, Editura Polirom, Iai. 20. Ilies, R., Scott, B.A, Judge, T.A.( 2006).The Interactive Effects of personal Traits And Experienced States on Intraindividual Patterns of Citizenship Behavior. Academy of Management Journal, 49, 3, 561-575 21. Iliescu, D., Mocanu, R., Beldean, F.( 2008), MLQ ( Chestionarul Multifactorial de leadership). Date preliminare pentru Romnia, Psihologia Resurselor Umane, ASCR, ClujNapoca, 6, 1, 47-63. 22. Judge, T.A. & Piccolo, R.F.( 2004). Transformational and Transactional Leadership A Meta-Analytic test of Their relative validity, Journal of Applied Psychology. 89, 5, 755-768. 23. Kelloway, E., Mullen, J. & Francis L.( 2006). Divergent Effects of Transformational and Passive Leadership on Employee safety. Journal of Occupational Health Psychology.11, 1, 76-86. 24. Kets de Vries, M.(2003), Leadership Arta i miestria de a conduce, Bucureti, Editura Codecs. 25. Landsberg, M .( 2005), Leadership, Editura Curtea Veche, Bucureti 26. Landsberg, M. (2005), Coaching, Editura Curtea Veche, Bucureti 27. Lee, K., Ashton, M.C., & Shin, K.H.( 2005). Personality correlates of workplace antisocial behavior. Applied psychology: An International Review, 54, 1, 81-98. 28. Marcus, B. & Schuler, H. ( 2004). Antecedents of counterproductive behavior at work: a general perspective . Journal of Applied Psychology, 89, 4, 647-660. 29. Maxwell, J.C.( 1999), Dezvolt liderul din tine, Editura Almatea, Bucureti. 30. Maxwell, J.C.( 2002), Cele 21 de caliti ale liderului, Editura Almatea, Bucureti. 31. Miles, D.E., Borman,W.E., Spector, P.E. &Fox, S.( 2002). Building and integrative model of extra role work behaviors: a comparison of counterproductive work behavior with organizational citizenship behavior. International Journal of Assessment, 10, , 51-57. 32. Pervin, L.( 2003). Units of Personality, The Science of personality. New York: Oxford University Press, 35-67. 33. Pu,V.A. ( 2006), Comunicare i Resurse umane, Iai, Editura Polirom. Selection and

49

34. Podsakoff, P.M.; Ahearne, M.; MacKenzie, S.B.( 1997), Organizational citizenship behavior and the quantity organizational performance, Journal of Applied Psychology, 82, 2, 262-270. 35. Prodan, A.( 1999), Managementul de succes, Iai, Editura Polirom. 36. Rlea,V. ( 2006), Leadership-teorii, modele i aplicaii, Editura Lumen, Iai. 37. Rlea, V.( 2008), Efecte ale stilului de leadership asupra performanei n mediul organizaional, Psihologia Resurselor Umane, ASCR, Cluj-Napoca 6, 1, 80-93. 38. Salgado, J. F. ( 2002). The big five personality dimensions and counterproductive behaviors. International Journal of Selection and Assessment, 10, 117 125. 39. Sava, F. ( 2004). Analiza datelor n cercetarea psihologic, Cluj, ASCR. 40. Spector, P.E., & Fox, S.(2002). An emotion-centered model of voluntary work behavior: Some parallels between counterproductive work behavior and organizational citizenship behavior. Human Resource Management Review, 12, 269-292. 41. Ttaru, F ( 2003), Comportamentul civic organizational - ntre factorii de personalitate i satisfacia fa de slujb, Revista de psihologie organizaional, Bucureti, Editura Polirom, 3, 3-4, 48-64. 42. Ttaru, F., Ttaru, R. ( 2003), Sindromul soldatului devotat: comportamentul civic organizational, Revista de psihologie organizaional, Bucuresti, Editura Polirom, 3,1-2, 55-67. 43. Vlsceanu, M. ( 2003), Organizaii i comportament organizaional, Iai, Editura Polirom. 44. Zlate, M.(2004), Leadership i management, Iai, Editura Polirom. 45. Zlate, M.(2004), Tratat de psihologie organizaional-managerial, Bucuresti, Editura Polirom.

50