UNIVERSITATEA BABE-BOLYAI FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE I GESTIUNEA AFACERILOR CATEDRA DE MANAGEMENT

REZUMAT TEZ DE DOCTORAT: EXTERNALIZAREA SERVICIILOR LOGISTICE

Coordonator tiinific: Prof. univ. dr. Liviu ILIE Drd. Irina-Iulia SALAN

Cluj-Napoca 2011

Cuprins rezumat CUPRINS TEZ ............................................................................................... 2 CUVINTE CHEIE .............................................................................................. 5 INTRODUCERE N PROBLEMATICA CERCETRII ............................................... 5 MOTIVAIA CERCETRII ................................................................................ 8 Capitolul 1: Delimitri conceptuale ............................................................. 9
1.1 1.2 1.3 Logistica: delimitri conceptuale .............................................................. 9 Externalizareaactivitilor i serviciilor logistice: delimitri conceptuale .. 11 Activitile i procesele logistice externalizate ........................................ 16

Capitolul 2:

Studiu empiric privind externalizarea serviciilor logistice n

firmele industriale din Romnia. ...........................................................................17

2.1 2.2 2.3 Metodologia i obiectivele cercetrii ...................................................... 17 Colectarea datelor i a informaiilor ....................................................... 19 Analiza i interpretarea rezultatelor studiului asupra externalizrii

serviciilor logistice n firmele industriale ..................................................................... 20 Stategii de e externalizare................................................................................. 24 Probleme ntlnite ............................................................................................ 28

Capitolul 3: Concluzii i contribuii personale ..............................................31

Contribuiile personale ale cercetrii ................................................................................ 34

Referine bibliografice ..................................................................................37

CUPRINS TEZ
Lista figurilor Lista abrevierilor Introducere Capitolul 1: Rolul logisticii n cadrul firmei
1.1 Logistica: delimitri conceptuale

Legtura logisticii cu marketingul i producia 1.2 Evoluia logisticii

Evoluia logisticii n timp Selecie a evenimentelor tiinifice care marcheaz evoluia logisticii Evoluia sferei de cuprindere a logisticii

1.2.1 1.2.2 1.2.3

1.3

Activitile logistice
Serviciul ctre clieni Depozitarea Transporturile ca activitate logistic Managementul stocurilor Managementul comenzii Distribuia comunicaiilor Previziunea cererii Manipularea materialelor Aprovizionarea Serviciul post-vnzare Ambalarea de protecie a produselor Valorificarea i eliminarea rebuturilor

1.3.1 1.3.2 1.3.3 1.3.4 1.3.5 1.3.6 1.3.7 1.3.8 1.3.9 1.3.10 1.3.11 1.3.12

1.4

Tendine n dezvoltarea logisticii n cadrul SCM-ului

Abordarea la nivel de SCM a logisticii Strategia logistic Alte tendine n evoluia logisticii

1.4.1 1.4.2 1.4.3

Capitolul 2: Rolul i importana externalizrii n cadrul firmelor din mediul de afaceri

2.1 2.2 Externalizarea activitilor i serviciilor: delimitri conceptuale Evoluia externalizrii activitilor i serviciilor firmei
Evoluia externalizrii n mediul de afaceri Evoluia externalizrii n cercetare

2.2.1 2.2.2

2.3

Decizia de externalizare
Decizia de a externaliza sau a nu externaliza Modele de adoptare a deciziei de externalizare Riscurile asociate externalizrii Modaliti de reducere a riscurilor de externalizare Beneficiile externalizrii Etica n domeniul externalizrii activitilor logistice

2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.3.4 2.3.5 2.3.6

Capitolul 3: Managementul externalizrii activitilor i proceselor logistice

3.1 3.2 3.3 Rolul externalizrii activitilor logistice n cadrul firmei Relaia cu furnizorii de servicii logistice Evaluarea performanelor furnizorului de servicii de externalizare
Model de analiz a evalurii performanelor furnizorilor de servicii logistice i

3.3.1

selecia acestora. Studiu de caz

3.4

Contractul de externalizare de servicii logistice

Capitolul 4: Externalizarea activitilor i proceselor logistice- instrument strategic 4.1Externalizarea activitilor i proceselor logise. Teorii n abordarea externalizrii
4.2 Activitile i procesele logistice externalizate
Transportul

4.2.1

4.2.2 4.2.3 4.2.4 4.2.5

Depozitarea Procesarea comenzilor Managementul stocurilor Piaa externalizrii activitilor i proceselor logistice din Romnia

4.3 4.4 logistice

Strategia logistic i strategia de externalizare Model de evaluare a satisfaciei clienilor n cazul externalizrii serviciilor

Capitolul 5:

Studiu empiric privind externalizarea serviciilor logistice n

firmele industriale din Romnia.

5.1 Analiza asupra externalizrii serviciilor logistice n firmele industriale .........

5.1.1 Metodologia i obiectivele cercetrii

5.1.2 Etapele i instrumentele de cercetare

Chestionarul: instrumentul al cercetrii cantitative Interviul: instrument al cercetrii calitative 5.1.3 5.1.4 Determinarea eantionului. Colectarea datelor i a informaiilor Analiza i interpretarea rezultatelor studiului asupra externalizrii serviciilor

logistice n firmele industriale

Capitolul 6: Concluzii i contribuii personale

Contribuiile personale ale cercetrii

Referine bibliografice Anexe

Anexa 1 Anexa 2 Anexa 3 Anexa 4 Anexa 5 Anexa 6 Anexa 7 Anexa 8

CUVINTE CHEIE

Logistic,

externalizare,

externalizarea

serviciilor

logistice,

decizie

strategic, satisfacia clienilor.

INTRODUCERE N PROBLEMATICA CERCETRII

Operatorul aerian Lufthansa Cargo furnizeaz servicii logistice unor firme aeriene, printre care se numr i nume precum: Spanair, SunExpress i Thomas Cook (Goudin, 2009, pg. 218-219). Prin externalizarea activitilor logistice cu privire la transportul de mrfuri, cele trei firme beneficiaz de expertiza, resursele, experiena, economiile de scar i reeaua sofisticat a celor de la Lufthansa Cargo. Acesta este unul din numeroasele exemple din lumea de afaceri n care firmele implicate n procesul de externalizare a serviciilor logistice au avut beneficii reciproce. n aparen procesul acesta este unul lin, dar realitatea ne demonstreaz c el este mai degrab complex, sofisticat, laborios. De aici se poate desprinde interesul nostru pentru a descoperi acest subiect amplu al externalizrii serviciilor logistice. Curiozitatea noastr a fost fireasc dac stm s analizm multitudinea de contracte de externalizare euate, peste 55% n primii cinci ani de la ncepere (Donath, B., Mazel J., Dubin, C., Patterson, P., 2002). Considerm externalizarea serviciilor logistice un subiect deosebit de actual i captivant deoarece reprezint o bun rezolvare la problemele firmelor legate de costuri ridicate, de accesul la tehnologii noi i costisitoare, la obinerea de economii de scar, la specializare, la colaborarea i integrarea n lanuri logistice eficiente i eficace. Managementul acestei activiti cu principalele sale funcii (prevedere, organizare, comand, coordonare, control) este abordat n cercetarea noastr. Externalizarea serviciilor logistice reprezint un concept complex, pe care am ncercat s l acoperim n prezenta lucrare. Cu toate argumentele pro externalizare trebuie s artm c n multe cazuri managerii nu au obinut rezultatele ateptate, fiind chiar dezamgii. Bengtsson afirm 5

c efectele externalizrii au oferit rezultate puine i contradictorii, iar ca explicaii arat c puine studii iau n considerare relaia dintre motivele externalizrii i efectele corespunztoare acestora, alt explicaie ia n considerare faptul c externalizarea reprezint o situaie de compromis i o dilem. Exemplu: externalizarea care urmrete cu prioritate reducerea costurilor poate diminua capacitatea de proiectare i asimilare de noi produse i implicit capacitatea de inovare (Berggren, C i Bengtsson, L., 2004; Dankbaar, 2007). Exist i situaii n care rezultatele externalizrii depind de balana integrrii interne i externe. (McIvor, 2005; EspinoRodriguez, T.F., Padron-Robaina, V., 2006). Gradul ridicat de complexitate i interdependentele dintre activiti, procese i sisteme, sunt privite deseori ca bariere n calea unei externalizrii eficace i eficiente. Obiectivele cercetrii noastre au fort urmtoarele: studiul bibliografic, referitor la externalizarea serviciilor logistice; determinarea n baza studiului literaturii de specialitate i a studiilor n domeniu a principalelor caracteristici ale procesului de externalizare a serviciilor logistice, a rolului externalizrii n asigurarea unui avantaj concurenial; studiul bibliografic referitor la impactul strategiilor de externalizare asupra competitivitii firmelor din mediul de afaceri; dezvoltarea modelelor teoretice necesare evalurii procesului de externalizare a serviciilor logistice i pentru elaborarea i

implementarea strategiilor de externalizare; propunerea unui model pentru luarea deciziei strategice de externalizare orientat spre reducerea costurilor i mbuntirea nivelului serviciului ctre clieni; elaborarea unui model pentru evaluarea performanei furnizorilor de servicii logistice i selecia lor; stabilirea unui model de evaluare a satisfaciei clienilor, privind serviciile logistice externalizate executate de furnizori specializai n domeniu. Pentru realizarea acestor obiective am pornit demersul nostru tiinific prin a delimita principalele concepte ale externalizrii. Astfel, n Capitolul 1 ne-am ocupat 6

de aspectele legate de rolul logisticii n cadrul firmei. n Capitolul 2 am abordat problematica rolului i importanei externalizrii n cadrul firmelor din mediul de afaceri, iar n Capitolul 3 am tratat externalizarea activitilor i proceselor logistice. Tot n acest capitol am inclus dou studii de caz cu scopul de a completa informaiile obinute prin studiul literaturii de specialitate. n primul studiu de caz am analizat problema relaiei cu furnizorii de servicii logistice, propunnd un model de evaluarea performanelor furnizorilor i selecia lor. n studiul nostru am constatat c firmele din industria romneasc, care ntrein relaii de colaborare cu furnizorii lor au nregistrat succese mai mari n ceea ce privete externalizarea serviciilor logistice. n Capitolul 4 ne-am concentrat atenia pe aspectele strategice ale externalizrii deoarece multe studii confirm faptul c externalizarea nu aduce ntotdeauna beneficiile ateptate, avnd rezultate contradictorii, ceea ce i face pe muli specialiti s afirme c externalizarea este o form de compromis. Pornind de la adevrul c o firm nu poate excela n toate domeniile simultan, capacitatea i competenele sale sunt date de pia care determin de fapt configuraia organizaional specific. Aceasta trebuie s asigure competenele specifice fiecrui domeniu funcional de baz, n condiii de eficacitate i eficien exprimat n indicatori de calitate, timp i cost. n ultima parte a acestui capitol propunem un model de evaluare a satisfaciei clienilor realizat printr-un studiu empiric. n Capitolul 5 al lucrrii ne-am ocupat de realizarea unei analize a situaiei externalizrii activitilor i proceselor logistice n firmele industriale din Romnia. Am inclus n studiu firme cu mai mult de 50 de angajai din mai multe domenii de activitate, pe care le-am chestionat cu privire la managementul firmei n contextul externalizrii activitilor/proceselor logistice, contractul de externalizare, negocierea tarifelor, relaia cu furnizorii, managementul calitii. Informaiile obinute prin intermediul chestionarului au fost completate prin realizarea unui set de interviuri la 23 din cele 108 de firme participante la studiul nostru.

MOTIVAIA CERCETRII
Aglomeraie, trafic, grab, rapiditate, comunicare, tehnologie, micorarea distantelor, globalizare sunt doar cteva din coordonatele vieii noastre. Contemporaneitatea ne surprinde plcut zi de zi cnd pentru a comunica un gnd cuiva drag facem un simplu clic sau cnd ne deplasm n doar cteva ore n jurul globului pmntesc. Ni se pare firesc ca n supermarket s gsim ntotdeauna iaurtul preferat, s trimitem colete n China n dou zile, s ne configurm coul de cumprturi n mod electronic i n scurt timp s le avem sosite acas. Toate acestea fac parte din viaa noastr i le privim ca fiind fireti. Doar cnd lucrurile nu funcioneaz cum am vrea ne oprim o secund i ne ntrebm care e motorul care face posibile toate acestea. Rspunsul este unul ct se poate de simplu: o logistic bun face toate aceste lucruri posibile. Logistica face parte din viaa noastr, e o parte dintr-un ntreg indiferent de coala pe care am absolvit-o sau de locul de munc pe care l avem. Putem privi logistica precum o axis mundis a vieii noastre. Ca argument n acest sens vine urmtorul tablou mental: imaginai-v cum ar fi ca n supermarket s aveam surpriza de a nu gsi un produs la care i s-a fcut o mare reclam, cum ar fi dac pentru a trimite un plic n oraul vecin ar dura tot att ct ne-ar lua sa parcurgem distana pe jos? Putem afirma c ar fi altfel, un pic mai greu. Din acest simplu exerciiu de imaginaie putem contientiza ct de dependeni suntem de logistic. Aadar, aceast coloan vertebral a lumii contemporane ne faciliteaz activitile curente, suntem att de obinuii cu beneficiile sale, nct o remarcm doar atunci cnd lucrurile merg prost i ceva n rutina noastr se ntrerupe. Mari specialiti n domeniu precum Lambert, Ballou, Stock, Rushton, Bowersox, Ketlev au subliniat n scrierile lor dimensiunea pe care o va lua logistica, ncercnd s atrag atenia oamenilor de tiin despre rolul i importana sa. Logistica reprezint o funcie important a fiecrei firme; ea genereaz valoare, avantaj competitiv, profit i cretere economic, dac este gestionat corespunztor. Scopul nostru este de a oferi cteva din cele mai bune definiii conceptului ax al lucrrii. Mai apoi vom explora nceputurile logisticii pentru a ne familiariza cu originile acestei practici, trecnd n revist la finele acestui capitol activitile i importanta cunoaterii logisticii. 8

Capitolul 1:
1.1

Delimitri conceptuale

Logistica: delimitri conceptuale

n limba romn termenul de logistic, aa cum este el prezentat n DEX, se refer la doua aspecte: Ansamblu de operaii de deplasare, de organizare, de aprovizionare care permit funcionarea unei armate; Metodele i mijloacele care se ocup de organizarea funcionrii unui serviciu a unei ntreprinderi etc. /<fr. Logistique (Crian E., 2009). Din aceste dou definiii putem deduce faptul c logistica se refer pe de o partea la domeniul militar, explicaia pentru acest fapt rezid din originile domeniului, origini pe care le vom explora mai trziu n acest capitol i pe de alt parte la domeniul economic. n prezenta lucrarea ne vom referi la aspectul economic ale conceptului de logistic. Un alt fapt important, ce decurge din definiia oferit termenului n Noul dicionar al limbii romne, este originea francez pe care cuvntul o are n limba romn. Dac am traduce cuvntul n cteva limbi europene, ne-am da seama ct de universal este pn i termenul n sine. Aadar, n limba englez se traduce logistic, n limba german logistik, la fel i n olandez, n limba italian logistica, iar n portughez i spaniol e logstica. Conceptul de logistic a avut de-a lungul anilor mai multe nume sub care a funcionat: Distribuie; Distribuie fizic; Aprovizionare tehnico-material; Logistic de marketing; Distribuie logistic; Managementul materialelor; Managementul logistic al materialelor; Managementul lanului de aprovizionare; Suplly Chain Management; Logistica industrial; 9

Logistica de afaceri (Lambert, M.D., Stock, R.J., 1993, p.4) .

Lista poate rmne deschis i pentru alte denumiri utilizate de-a lungul timpului. Noi le considerm reprezentative pe cele amintite. Important este de reinut faptul c toate aceste denumiri desemnau n fapt acelai fenomen: managementul micrii bunurilor de la punctul de producie la cel de consum. Termenul acceptat de cea mai mare parte a oamenilor de tiin este managementul logisticii, acesta fiind adoptat i n prezenta lucrare, alturi de cel de logistic. Primele scrieri n care termenul de logistic era menionat n contextul mediului de afaceri dateaz din anul 1961, cnd Jules Dupuit justifica n cartea sa On the Measurement of the Utility of Public Works (Despre msurarea utilitii lucrrilor publice) de ce o definiie clar acestui termen nu era disponibil la acel moment (Ballou, R.H., 1992, p. 3). Conform definiiei dat n acel moment logistica includea activitile de transfer fizic al bunurilor, distribuia fizic, cuprinznd astfel toate mijloacele i metodele utilizate n cadrul realizrii acestor activiti. Rolul era realizarea transferului temporal i spaial adic scopurile principale ale logisticii crearea utilitii de timp i spaiu i realizarea unui nivel acceptabil al serviciilor ctre clieni (Ilie, L., 2003, p. 19). Logistica n domeniul militar era privit ca fiind acea ramur care se ocup cu aprovizionarea, ntreinerea, transportul materialelor, personalului i al instalaiilor (Ballou, R.H., 1992, p. 3). Aceast definiie nu este una suficient de cuprinztoare nici mcar pentru domeniul militar. Unul din grupurile de specialiti din domeniu cunoscut sub numele de The Council of Logistics Management fostul Council of Physical Distribution Management SUA d o definiie cuprinztoarea n anul 1986 conceptului de management analizat de noi. Astfel managementul logisticii este procesul de planificare, implementare, control al eficienei i eficacitii micrii i depozitrii materiilor prime, stocurilor, produselor finite i a informaiilor de la punctul de origine la punctul de consum cu scopul de a satisface cerinele clienilor (Stock, J., R., Lambert, D.M., 2001, p. 3) . Aceasta este considerat ca fiind o definiie relevant pentru termenul de logistic, drept dovad este folosit nc dup muli ani. Accentul este pus pe satisfacerea nevoilor clientului. Dac ar fi s gsim un neajuns al acestei definiii, ar fi acela c neglijeaz firmele din sectorul de servicii. 10

M. Christopher definete logistica ca tiina care se ocup cu organizarea strategic a aprovizionrii, distribuiei i depozitrii materialelor, alegerea celor mai potrivite canale de distribuie care s aduc acum i n viitor profit maxim cu costuri efective ct mai mici (Christopher, M., 2005). Din aceast perspectiv logistica poate sa fie abordat n dou moduri: fie legat de marketing, fie legat de inginerie. 1.2 conceptuale Externalizarea reprezint un concept larg n limba romn, ea poate s ia mai multe forme, care sunt de foarte multe ori confundate ntre ele. n limba englez se face diferenierea clar ntre externalizare (outsourcing) i externalizarea n afara granielor (offshoring). Cea din urm se poate desfura dup cum urmeaz: n cadrul aceleiai firme mari, caz n care suntem confruntai cu externalizare captiv (captive offshoring) sau lucrnd cu un ter, situaie n care are loc externalizarea n afara granielor printr-un ter (offshore outsourcing) (Gorp, 2008, p. 14). Cele dou forme de externalizare se refer la moduri diferite pe care le folosesc firmele pentru a ptrunde pe piee strine, cci termenul n sine implic ntotdeauna desfurarea activitii unei firme ntr-o locaie din afara granielor. Am dorit s subliniem acest fapt deoarece fenomenul care ne intereseaz pe noi, externalizarea, se poate desfura fie n interiorul rii, fie nafara ei, dar ntotdeauna printr-un ter. n limba romn nu se realizeaz o distincie clar ntre aceste noiuni, de cele mai multe ori apelndu-se direct la termenii englezeti. n prezenta lucrare ne vom concentra atenia asupra termenului de outsourcing, pe care l traducem n limba romn prin externalizare. Prin externalizare vom nelege utilizarea strategic a unor furnizori externi specializai pentru execuia sau managementul unor activiti sau servicii care nu sunt considerate de baz pentru firm (Rushton, A., Walker, S., 2007). Ali autori precum Axelsson i Wynstra sau Shekar definesc externalizarea ca fiind achiziionarea de la furnizorii externi a unei funcii anterior desfurate n cadrul firmei (Axelsson, B., Wynstra, F., 2002; Shekar, 2008). Exist preri care susin faptul c externalizarea ar fi acelai lucru cu o simpla achiziie (Razzaque, M., Sheng, C.C., 1998). Considerm aceste preri mai puin convingtoare, motiv pentru care optm pentru definiia dat de Rushton i Walker care subliniaz ideea de 11 Externalizareaactivitilor i serviciilor logistice: delimitri

strategie n decizia de externalizare, de continuitate i stabilitate n relaia cu furnizorul. De-a lungul anilor externalizarea a fost utilizat sub numeroase denumiri printre care cele mai sugestive sunt urmtoarele: externalizarea selectiv (selective sourcing); procesul de readucere n firm a proceselor atunci cnd contractul de externalizare ia sfrit (backsourcing); externalizarea internaional (international sourcing); externalizarea n afara granielor rii (foreign outsourcing); externalizarea de scopuri (goalsourcing); externalizarea ctre est realizat din raiuni de reducere a costurilor (eastsourcing); externalizarea de sarcini (tasksourcing); externalizarea deschis (opensourcing). Utilizarea n literatura de specialitate a unui numr att de mare de termeni indic un grad avansat de evoluie i difereniere n practica externalizrii (Alsudairi, M., Dwivendi, Y., 2010). Exist concepte cu care externalizarea se confund, n acest sens amintim cel de subcontractare. Acest din urm concept este definit de ctre Barreyre ca fiind aciunea prin care agenii economici ncredineaz altui agent economic producia unui bun care va fi utilizat pentru obinerea produsului final (Ivanj, V, MassonFranzil, Y., 2006, p. 4). Decizia de externalizare este una strategic i are ca scop principal concentrarea pe activitile de baz ale firmei sau accesarea de resurse i tehnologii noi. Din definiiile externalizrii larg utilizate desprindem faptul c ea se refer la execuie i responsabilitate. Subcontractarea se refer doar la partea de execuie. Barthelemy face difereniere ntre externalizare i subcontractare n felul urmtor: externalizarea presupune ncredinarea unui ter furnizor a executrii unui produs, a unei activiti sau a unui serviciu i a managementului acestora n detrimentul desfurrii respectivei activiti n cadrul firmei (Barthelemy, 2001, pg. 7-8). Cele trei elemente care definesc externalizarea sunt ilustrate n figura 2.3.

12

Un alt concept des ntlnit n literatura de specialitate i foarte frecvent confundat cu externalizarea se refer la externalizarea n afara granielor rii (offshoring). Aa cum se poate desprinde din traducerea termenului, el se refer la activiti externalizate n alt ar. Aceasta reprezint o practic extrem de cunoscut la nivel global, fiind considerat de unii autori a treia revoluie industrial (Gorp, 2008, p. 12). Aceast form de a derula afaceri poate avea loc, aa cum am artat n prima parte a acestui capitol, sub dou modaliti: utiliznd o firm subsidiar ntr-o ar strin (caz n care avem de a face cu o investiie strin direct, compania mam deinnd un grad ridicat de control asupra operaiunilor) sau prin utilizarea unor furnizori dintr-o alt ar. n acest al doilea caz ne confruntm cu practica de a contracta furnizori aflai ntr-o ar strin pentru a desfura, mpreun cu acetia, o anumit parte din activitile firmei (Overby, 2003).

Figura 1.1 Elementele prin care se caracterizeaz externalizarea Sursa: Barthelemy, 2001, p 7.

Externalizarea n afara granielor este des ntlnit n lumea de afaceri datorit avantajelor de reducere a costurilor pe care le ofer. Cele mai atractive locaii, conform unui studiu recent, se afl n India, China, dar i Maroc, Africa de Sud, Chile, Uruguay, Filipine, Croaia, Romnia (Oshiri, I, Kotlarsky, J., Willcocks, L., 2009, p. 193). 13

Alte dou concepte cu care externalizarea se confund se refer la 3PL (Third Party Logistics) i 4PL (Fourth Party Logistics). Aceste diferene sunt tratate n capitolul trei al acestei lucrri. Literatura de specialitate face referire la externalizare i la BPO (Business Process Outsourcing). BPO nu face distincia clar fa de termenul central al prezentei lucrri. BPO reprezint mai mult dect simpla externalizare a unei activiti sau a unui serviciu i se refer la aspecte legate de colaborarea de-a lungul organizaiei pentru a aduce valoare clienilor. Unii autori susin faptul c atunci cnd externalizrii i se aplic viziunea legat de procese, avem de a face cu BPO (Corbett, 2004). BPO mut atenia de la externalizarea n sensul su tradiional al relaiei cu furnizorii, ctre o abordare pe procese. Deoarece BPO are loc de-a lungul ntregii organizaii, furnizorii de externalizri au un rol complex, n comparaie cu cel pe care l dein n cazul simplei externalizri. Lucrul acesta poate fi observat n figura 2.4. ntre cele dou concepte exist deosebiri clare, dup cum urmeaz: Dei BPO i are rdcinile n externalizare, se dovedete a fi pe spirala superioar n evoluia modului de a desfura afaceri; n cadrul BPO clientul este cel care conteaz cel mai mult, toate eforturile fiind depuse pentru a utiliza n mod eficace i eficient satisface ct mai bine nevoile clienilor; Dac n cadrul externalizrii accentul se pune pe relaia cu furnizorii realizat din interior ctre exterior, n cazul BPO lucrurile sunt analizate din exterior ctre interior din perspectiva mbuntirii continue a capacitilor de satisfacere a nevoilor clienilor. resursele, abilitile, talentele, capacitile experilor din afara firmei pentru a

14

CLIENT UL

Figura 1.2 Business Process Outsourcing Sursa: Corbert, 2004, p. 22.

Un alt termen confundat adesea cu externalizarea i folosit din ce n ce mai des n ultimii ani se numete e-sourcing. Dei denumirea n limba englez este folosit n mod frecvent i n limba romn, traducerea corect se refer la achiziionarea de bunuri i servicii prin intermediul internetului, care poate fi direct sau indirect. Externalizarea inteligent (sau Smartsourcing-ul) este un concept nou, care a derivat din externalizare i reprezint modalitatea inteligent de a externaliza, care este specific n secolul XXI. Koulopoulus, autorul unei cri celebre despre externalizarea inteligent, o definete ca avnd legtur cu: Competene, nu tehnologii avansate; Parteneriate, nu proprietate; Inovaie, nu reducerea costurilor; Practic eficient, nu doar o teorie; Angajai detepi i bine instruii, nu despre fora de lucru ieftin; Relaii de afaceri de lung durat, nu de un ctig ntmpltor; Migrarea masiv spre ri n care exist mna de lucru instruit corespunztor; Ea reprezint noua fa a externalizrii (Koulopoulos, 2006, p. 8). Este esenial s definim ct mai clar externalizarea i ce nseamn ea n viziunea oamenilor de afaceri ct i n lumea academic. Din acest motiv vom prezenta n continuare evoluia externalizrii din cele dou perspective.

15

1.3

Activitile i procesele logistice externalizate

Un studiu realizat de ctre Goudin Kant pe 500 de firme de producie mari i foarte mari din Statele Unite ale Americii n anul 2006 arat c 80% din cei chestionai externalizeaz activiti i procese logistice. Se poate remarca o cretere semnificativ a externalizrii activitilor i proceselor logistice, comparnd cifrele cu cele oferite de acelai studiu realizat n anul 1991. Atunci externalizarea activitilor logistice era practicat doar de 38% din respondeni (Goudin, 2009, p. 234). Legtura dintre activitile i procesele logistice externalizate, avantajele posibile i resursele implicate este fundamental pentru adoptarea deciziei de externalizare. Putem observa din tabelul 4-1 c fiecare activitate logistic poate genera un set de avantaje, dar implic i numeroase resurse. Atunci cnd o firma dorete obinerea acestor avantaje i nu dispune de capitalul necesar investirii n resursele necesare, activitatea logistic n cauz trebuie externalizat.
Tabel 1-1 Relaia dintre activitile logistice, avantaje i resursele implicate

Activiti logistice Transport; Depozitare; Ambalare; Manipularea materialelor; Managementul stocurilor; Logistica invers;

Tipuri de avantaje Legate de cost, de calitate, de nivelul serviciului ctre clieni, de ciclul comenzii, de siguran.

Surse de avantaje Economiile de scar; Experien;

Resurse implicate Infrastructura; Echipamente;

Locaie (mai aproape Resurse umane; de clieni); Resurse financiare; Legturi de colaborare; Reputaia; Calitate. Legturile n industrie.

Sursa: McIvor, 2005, p. 75

Studii efectuate la nivel internaional de ctre Lieb indic faptul c cele mai intens externalizate activiti logistice se refer la: Transportul n general i transportul pe ap; 16

 Consolidarea ncrcturilor; Brokerajul vamal; Depozitarea; Selecia cruilor; Achiziii; Procesarea comenzilor; Servicii post-vnzare; Logistica invers (Lieb, 2002). Din cercetarea experimental efectuat pe piaa industrial romneasc rezult c cel mai frecvent sunt externalizate transportul, depozitarea i procesarea comenzilor. Managementul stocurilor i logistica invers sunt externalizate ntr-o proporie mai redus.

Capitolul 2:

Studiu empiric privind externalizarea

serviciilor logistice n firmele industriale din Romnia.

2.1 Metodologia i obiectivele cercetrii

Obiectivul principal, pe care l-am urmrit n demersul nostru tiinific, se refer la analiza externalizrii activitilor i proceselor logistice n firmele din industria romneasc, a impactului acestora asupra performanelor firmelor i identificarea celor mai bune practici n domeniu. ntre obiectivele secundare cele mai importante sunt: efectuarea unei comparaii empirice, utiliznd un studiu (sondaj) n industria romneasc, a motivelor i strategiilor de externalizare i a efectelor acestora asupra costurilor, a nivelului serviciului ctre clieni i inovrii; msura n care managerii gestioneaz echilibrul ntre imperativele legate de cost i serviciul ctre clieni; evaluarea efectelor combinate ale externalizrii activitilor i proceselor logistice i al integrrii, modaliti de evaluare i selectare a furnizorilor de servicii logistice, integrarea acestora cu activitile i procesele logisticii; 17

 evaluarea satisfaciei clienilor fa de serviciile furnizate, n regim de externalizare, pentru furnizorii de servicii logistice; modaliti specifice i bune practici n externalizarea diferitelor activiti logistice de tipul: transport, depozitare, manipulare, gestiunea stocurilor, ambalare pentru transport, procesarea comenzilor, returnare (logistica invers). nainte de a fixa ipotezele de cercetare, considerm oportun delimitarea activitilor, serviciilor i proceselor logistice pentru o mai mare claritate asupra acestor concepte. Aadar, vom defini logistica ansamblul de activiti care au ca scop realizarea fluxurilor de materiale, bneti, informaionale, dar i activitile corespunztoare de management n vederea mbuntirea performanelor sistemului logistic i a serviciului ctre clieni (Ilie, L., Crian, E., Salan, I., 2011, p. 19). . Ipotezele de cercetare se refer la urmtoarele aspecte: Ipoteza 1: Beneficiile ateptate i urmrite de ctre firmele care externalizeaz activiti/procese logistice sunt aceleai cu beneficiile obinute. Ipoteza 2: Existena unei strategii de externalizare a serviciilor logistice are un impact pozitiv n obinerea beneficiilor ateptate n procesul de externalizare a activitilor/proceselor logistice. Ipoteza 3: ntre externalizarea activitilor/proceselor logistice i creterea performanelor sistemului logistic exist o relaie direct. Ipoteza 4: Ipoteza 4: Strategia de externalizare activitilor i proceselor logisticii orientat spre reducerea costurilor determin n mare msur performanele sistemului logistic; Ipoteza 5: Firmele care externalizeaz activiti/procese logistice acord o importan crescut contractului de externalizare i rolului acestuia n reglementarea procesului de externalizare; Ipoteza 6: Firmele care aplic strategia de externalizare orientat spre reducerea costurilor vor nregistra o capacitate mai redus de mbuntire a serviciului ctre clieni. Ipoteza 7: Integrarea extern (a furnizorilor 3PL, 4PL) are un efect pozitiv asupra externalizrii avnd drept rezultat. timpi mai redui de livrare, 18

(niveluri reduse ale stocurilor), durat mai scurt a ciclului comenzii, funcionalitate mai bun n operaionalizarea serviciilor logistice, flexibilitate sporit fa de cerinele speciale ale clienilor. Ipoteza 8: Impactul integrrii externe asupra externalizrii activitilor i proceselor logistice este mai puternic atunci cnd acestea au un caracter mai complex; Ipoteza 9: Obiectivele externalizrii activiti/procese logistice stimuleaz performana; Ipoteza 10: Existena strategiilor logistice de externalizare influeneaz pozitiv operaionalizarea activitilor i proceselor logistice- este validat. 2.2 Colectarea datelor i a informaiilor

n cercetarea noastr am optat pentru eantionare ne-probabilistic, i anume

eantionarea teoretic raional dirijat. Aceast tehnic de selecie a participanilor are la baz raionamentul conform cruia respondenii selectai reprezint caracteristicile populaiei int. Unul dintre avantajele acestei tehnici const n posibilitatea de a controla anumite caracteristici ale populaiei incluse. Principalul dezavantaj al acestei tehnici se refer la imposibilitatea calculrii erorii de eantionare. Pentru studiul empiric am ales firme industriale cu peste 50 de angajai , peste 90%din acestea fiind din Regiunea de Nord-Vest a Romniei. n privina aplicrii

chestionarului cu privire la situaia externalizrii activitilor/proceselor logistice, prezentat n Anexa nr. 1, am optat pentru alctuirea unui eantion de 300 firme crora le-am trimis chestionare prin email i direct, muli dintre ei fiind contactai telefonic n prealabil pentru a le explica cadrul conceptual al studiului i a le cere acordul participrii la investigaia noastr. Dup repartizarea chestionarelor, am revenit telefonic cu scopul de a mulumi participanilor la studiu pentru efortul lor. n acest fel ne-am asigurat o rat de rspuns extrem de ridicat. n urma acestor demersuri am obinut un numr de 125 de chestionare, dintre care 17 nu au fost valide. Chestionarele au fost centralizate i examinate pentru a le putea selecta doar pe cele valide. Cele 108 de chestionare valide au fost numerotate i introduse ntr-un program de prelucrare a datelor. Graficele i tabele de frecven sunt generate cu ajutorul acestui program informatic. 19

n consecin, am nregistrat un numr de 108 chestionare valide, reprezentnd o rat de rspuns de 36%. Considerm c studiul are o relevan ridicat dat de rata de rspuns mulumitoare n comparaie cu o medie 10% ce se poate obine la acest gen de anchete (Craig, A., Edge, M., 2004, p. 3). De asemenea, am derulat interviuri la un numr de 23 de firme din cele 108 participante la studiu cu scopul de a investiga n detaliu anumite aspecte ale cercetrii noastre. 2.3 Analiza i interpretarea rezultatelor studiului asupra

externalizrii serviciilor logistice n firmele industriale n studiul nostru am ncercat s ne adresm firmelor cu mai mult de 50 de angajai. Cele mai multe firme (51,4%) se ncadreaz n intervalul 50-249 de angajai. 33,64% din firme se ncadreaz n urmtorul interval, care cuprinde ntre 250 i 499 de angajai. Firmele de foarte mari dimensiuni, peste 500 de angajai, pe care am reuit s le includem n studiul nostru n reprezint 14,95% din total. Putem observa de aici faptul c am ncercat s includem n cercetarea noastr firme extrem de variate ca dimensiune, dar i ca poziionare geografic (vezi figura 5.2). Forma legal de constituire a ntreprinderilor incluse n eantion este prezentat n figura 5.4. i, dup cum se poate observa, repartizarea firmelor pe cele dou categorii este aproape identic. Domeniile de activitate, ale celor care au rspuns chestionarului nostru, sunt extrem de variate. Cercetarea noastr s-a axat pe industria din zona de nord a Romniei, motiv pentru care gsim oportun marea varietate de domenii de activitate. Acest fapt este reprezentat grafic n figura 5.5. i 5.3.

Figura 2.1 . Dimensiunea firmelor implicate n studiul nostru

20

Dup cum se poate observa n figura 5.3. avem respondeni din toate judeele incluse n zona de nord, nord-vest i centru a Romniei, cei mai muli provenind din judeele Bistria-Nsud, Satu Mare, Cluj, Mure i Slaj.

Figura 2.2 Repartizarea pe judee a respondenilor

Figura 2.3 Forma legal de constituire a respondenilor

21

Figura 2.4 Domeniile de activitate ale respondenilor

Decizia de a externalizare activiti logistice Studiile efectuate pe plan internaional identific activitile logistice ca: transportul, consolidarea ncrcturilor, brokerajul vamal, depozitarea, achiziii, procesarea comenzilor, logistica invers (Lieb, 2002) ca fiind printre cele mai mult externalizate. n zona de nord a Romniei situaia st puin diferit. Firmele participante la studiu afirm c n ultimii trei ani au externalizat urmtoarele activiti logistice: transportul, depozitarea, ambalarea pentru transport, logistica invers, procesarea comenzilor, managementul stocurilor i aprovizionarea (vezi tabelul 5-4).

22

Tabel 2-1 Activiti logistice externalizate n ultimii trei ani

Activiti logistice externalizate:

Rspunsuri Frecvene Procente 108 46 36 34 2 12 20 100,0% 42,6% 33,30% 31,5% 6,5% 11,1% 19,4%

Transportul Depozitarea Ambalarea pentru transport Logistica invers Managementul stocurilor Procesarea comenzilor Aprovizionarea

Toate cele 108 firme participante la studiu externalizeaz sau au externalizat transportul n ultimii trei ani. Aceast activitate logistic a nregistrat cel mai mare procent de externalizate, adic 100%. Printre celelalte activiti externalizate se afl ambalarea pentru transport (33,30%), de logistica invers cu un procent de 31,5%. Din interviurile realizate rezult c de fapt peste 90% din logistica invers se refer la transportul produselor returnate, iar activitile legate de valorificarea produselor cu defecte i a stocurilor supranormae au o pondere nesemnificativ. Depozitarea este externalizat de ctre 42,6% din respondeni, urmat fiind de aprovizionare cu 19,4%. Pe ultimul loc, aa cum era de ateptat, s-a situat managementul stocurilor cu un procent de 6,5%. Pentru a veni n ntmpinarea nevoilor firmelor care doresc s externalizeze activiti logistice, furnizorii de astfel de servicii i-au diversificat oferta pentru potenialii clieni. Aceste modificri pot fi puse pe seama varietii tot mai ridicate a cerinelor cumprtorilor de servicii logistice (Gadde, T. E., Hulthen, K. , 2009). Varietatea aceasta a dus de la externalizarea unor activiti individuale la pachete complexe de activiti i procese logistice care implic numeroase competene i soluii inovative (Selviaridis, K., Spring, M., 2007, p. 142).

23

n figura 5.6. putem observa c firmele externalizeaz cel mai frecvent activiti logistice de baz individuale (77,78%). Exist ns tot mai muli manageri care susin c pe viitor tendina la nivel global va fi ca firmele s externalizeze pachete de procese logistice complexe. Avantajele care decurg de aici sunt legate de obinerea economiilor de scal i de integrare mai bun cu furnizorii i clienii n lanul logistic (cunoscut i sub numele de supply chain) i, nu n ultimul rnd, de creterea performanelor generale (Rabinovich, E., Windle, R., Dresner, M., Corsi, T., 1999, p. 357). Interviurile desfurate n cele 23 de firme au pus n eviden faptul c externalizarea proceselor logistice complexe, prin apelarea la furnizori de servicii logistice de tip 4PL, o gsim n proporie mai mare la firmele cu peste 500 de angajai, mai mic la cele cu 250-449 angajai i foarte mic sau deloc la firmele ncadrate n intervalul 50-249 angajai.

Figura 2.5 Decizia strategic de externalizarea

Stategii de e externalizare De cele mai multe ori, firmele sunt nevoite s realizeze un compromis ntre strategia de reducere a costurilor (97,2%) i cea de cretere a nivelului serviciului ctre clieni (62,9%). Rspunsul participanilor la studiu este reliefat n figura 5.11. Firmele au putut alege mai multe variante de rspuns la aceast ntrebare. Majoritatea au optat pentru startegiile de reducere a riscurilor i de cretere a competitivitii. Analiznd rspunsurile prin chestionare, am constatat nevoia investigrii suplimentare prin interviu a efectelor strategiilor de externalizare axate pe reducerea costurilor. Astfel, firmele care opteaz pentru strategia de externalizare orientate spre reducerea 24

costurilor, vor nregistra o capacitate mai redus de mbuntire a serviciului ctre clieni. Ipoteza 6: Firmele care aplic strategia de externalizare orientat spre reducerea costurilor vor nregistra o capacitate mai redus de mbuntire a serviciului ctre clieni validat. Strategia de externalizare axat pe reducerea costurilor este una din cele mai populare strategii logistice la nivel mondial (Yim-Yu, S., Maher, M. E., Nicholson, J. N., Gurney, N. P., 2000, p. 10). Acest fapt este confirmat i n cazul industriei romneti (vezi figura 3.8.).

Figura 2.6 Strategiile de externalizare

Astfel, 97,2% dintre respondeni au optat pentru strategia de reducere a costurilor, 51,9% din firme consider prin acord total aceast strategie ca fiind una eficace i eficient pentru firm, iar 44,4% opteaz pentru acord parial. Putem deduce de aici c n lumea de afaceri externalizarea aduce beneficii considerabile materializate prin reducerea costurilor, aa cum am artat n figura 5.12. Putem astfel nelege faptul c se confirm ipoteza cu numrul 4. Ipoteza 4: Strategia de externalizare activitilor i proceselor logisticii orientat spre reducerea costurilor determin n mare msur performanele sistemului logistic validat. Studiile recente n domeniu arat c firmele, care se axeaz exclusiv pe o strategie de externalizare orientat spre reducerea costurilor, vor avea un grad de 25

inovare sczut. Pe de alt parte, firmele care doresc ca prin procesul de externalizare s inoveze, vor nregistra costuri mai ridicate pentru dezvoltarea de noi produse (Bengtsson, L., Von Haartman, R. i Dabhilkar, M., Martie 2009, p. 41).

Figura 2.7 Strategia de externalizare axat pe reducere costurilor

De aici putem desprinde faptul c firmele de producie autohtone prefer i reduc costurile, chiar i sacrificnd gradul de inovare al produselor. Dintre cei 7% dintre respondeni, care au menionat c utilizeaz o strategie de externalizare orientat spre inovare (vezi figura 5.11), doar 18,5% s-au declarat complet mulumii de rezultatele obinute, 63% i-au alocat acord parial. 1,9% sunt n dezacord total cu privire la eficien i eficacitatea strategiilor de inovare aplicate de firm, aa cum se poate desprinde i din figura 5.13.

Figura 2.8 Strategia de externalizare axat pe inovare

Strategia de externalizare a activtiilor/proceselor logistice axat pe inovare este adoptat de firmele de dimensiuni mari i foarte mare, care dein resursele financiare ce le permit acest lucru. Firmele de dimensiuni mai reduse se concentreaz mai mult

26

pe alfarea unui compromis ntre strategia de reducere a costurilor i cea de cretere a nivelului serviciului ctre clieni.
Tabel 2-2 Realizarea echilibrului ntre reducerea costurilor i inovare

Firma dvs. gestioneaz cu succes echilibrul ntre reducerea costurilor i inovare. Valid Dezacord parial Indecis Acord parial Acord total Total Procent 20 11,1 19,4 46,3 100,0

Procent valid 20 11,1 19,4 49,5 100,0

Echilibrul ntre dezideratele de reducere a costurilor i cele legate de inovare este realizat de ctre 49,5% din firme, lucru specificat prin acord total i n proporie de 19,4% prin acord parial. Din tabelul 5-6 putem desprinde faptul c firmele reuesc s gseasc echilibrul dorit ntre cele dou strategii de externalizare.. Beneficiile externalizrii activitilor logistice Firmele participante la studiul nostru au identificat beneficiile fundamentale obinute n urma procesului de externalizare. nafara celor sugerate de noi n chestionar, civa respondeni au completat n spaiul alocat la finalul ntrebrii, beneficii legate de conservarea capitalurilor proprii. n tabelul 5-8 am evideniat beneficiile externalizrii activitilor logistice comform participanilor la studiu. Dup cum putem observa n tabelul 5-8, respondenii consider reducerea costurilor ca fiind cel mai important beneficiu al externalizrii. Alegerea aceasta este ndreptit deoarece 29% din costurile unui produs sunt reprezentate de costurile logistice (Fredrinksson, A., Johansson, E., 2009, p. 281). Acesta este un bun

motivator pentru a recurge la externalizare, mai ales ca aceasta promite reducerea costurilor logistice.

27

Tabel 2-3 Beneficiile urmrite de firme n procesul de externalizare a activitilor logistice

Nr. crt. 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Beneficiile poteniale Concentrarea pe capabilitile de baz ale firmei Reducerea costurilor Creterea nivelului serviciul ctre clieni Creterea competitivitii Accesul la tehnologii noi mprirea riscurilor

Procentul respondenilor 55,6% 96,3% 66,7% 44,4% 25,95% 68,5

Utilizmd opiunea Crosstab din programul statistic de prelucrare a datelor, pe care l-am utilizat n prelucrarea acestui studiu, am alctuit o corelaie ntre beneficiile urmrite de ctre firmele care externalizeaz i nivelul de satisfacere a acestor beneficii. Din figura 5.14. putem deduce c dintre cei care au urmrit ca beneficiu concentrarea pe capabilitile de baz, 40% au realizat acest beneficiu, semnalnd acest lucru prin acord total. Un procent mai mic 20% dintre cei care au ales mai sus amintitul beneficiu, au declarat un acord parial pentru realizarea acestuia.

Figura 2.9 Corelaia dintre beneficiul "concentrarea pe capabiliti de baz" i gradul de realizare

Probleme ntlnite n cercetarea noastr am observat faptul c cele mai frecvente probleme legate de procesul de externalizare se refera la: nerespectarea de ctre furnizor a standardelor de calitate (43,5%), nerespectarea obligaiilor contractuale (39,8%), comunicare 28

defectuoas cu furnizorul (33,3%). Toate probleme ntmpinate n procesul de externalizare a activitilor logistice sunt reliefate n tabelul 5-11. Menionm faptul c firmele respondente au putut opta pentru mai multe variante la n aceast situaie.
Tabel 2-4 Problemele ntmpinate n procesul de externalizare a activitilor logistice

Probleme n externalizarea activitilor logistice: 1. Cu ce probleme v-ai confruntat n procesul de externalizare: nerespectarea obligaiilor contractuale; pierderea controlului asupra proceselor; lipsa unor strategii compatibile cu cele ale furnizorului; lipsa unor competente din partea furnizorului; comunicare defectuoas cu furnizorul; nerespectarea standardelor de calitate stabilite. 2. Au existat dificulti n externalizarea activitilor/proceselor logistice datorit unor costuri ascunse. 3. Au existat dificulti n externalizarea activitilor/proceselor logistice datorit insatisfaciei fa de performanele nregistrate.

Procente

39,8% 13,1% 18,9% 25,9% 33,3% 43,5% 67,9%

64,2%

Relaia cu furnizorul de servicii logistice Importana relaiilor de colaborarea cu furnizorii de servicii logistice este bine neleas de ctre participanii la studiu, dup cum se poate observa n figura 5.21. Dintre firmele participante la studiu majoritatea au rspuns prin acord, fie parial 51,85%, fie total 46,30% la afirmaia cu privire la colaborarea cu furnizorii de servicii logistice. Considerm acest fapt ca fiind unul deosebit de important deoarece reprezint punctul de pornire pentru desfurarea de relaii profitabile pentru ambele pri. Lipsa unei colaborri eficiente duce la probleme grave n procesul de externalizare. Autori precum Razzaque i Sheng menioneaz faptul c una din 29

principalele cauze ale eecului n externalizare ine de insuficienta circulaie a informaiilor i de lipsa asigurrii unui context adecvat pentru colaborare (Razzaque, M., Sheng, C.C., 1998).

Figura 2.10 Relaiile de colaborare cu furnizorii de servicii logistice

2.3.1.1 Contractul de externalizare

Tabel 2-5 Elementele cheie ale contractului de externalizare

Elemente cheie ale contractului: Elemente juridice; Elemente de performan; Elemente financiare; Elemente legate de resursele umane;

Numr de respondeni 82 74 98 56

Procente obinute 75,9% 68,5% 90,7% 51,9% 28,7%

Elemente privind protecia mediului. 31

Este cunoscut faptul c un contract bine fcut reprezint cea mai bun metod de protecie pentru firmele care doresc s se implice n relaii de externalizare. Procesul de externalizare a activitilor i procesele logistice implic transferul unei pri din afacere ctre un furnizor extern. Dincolo de relaia de ncredere, comunicare, colaborare constant i continu, un contract conceput ntr-un mod riguros i complex protejeaz ambii parteneri de posibilele neplceri i pierderi financiare.

30

Considerm c un contract de externalizare trebuie s ating fiecare din urmtoarele categorii de crietrii, tratndu-le pe toate cu un grad ridicat de seriozitate i interes: Aspecte legate de performan; Aspecte financiare; Aspecte juridice; Aspecte legate de resursele umane; Aspecte legate de protecia mediului. Respondenii studiului nostru ne-au dezvluit lucruri interesante cu privire la prile pe care le consider eseniale ntr-un contract de externalizare. Putem observa n tabelul 5-15 c cele mai importante criterii ale acestui tip de contract, din perspectiva celor interogai, sunt cele financiare. Acestea totalizeaz un procent de 90,7%. Pe locul doi se situeaz elementele de ordin juridic menionm c i la aceast poziie respondenii au avut posibilitatea s aleag mai multe variante. Este mbucurtor faptul c toate cele patru pri ale unui contract de externalizare sunt percepute ca fiind de un interes mare n mediul de afaceri.

Capitolul 3:

Concluzii i contribuii personale

Lucrarea intitulat Externalizarea serviciilor logistice i propune s abordeze o tematic actual i anume cea a externalizrii activitilor i proceselor logistice, avnd n vedere importana acestora pentru asigurarea avantajului competitiv, n condiiile unei concurene tot mai puternice i pe o pia tot mai dinamic i incert n acelai timp. Externalizarea serviciilor logistice are impact asupra costurilor logisticii, riscurilor i inovrii, ea trebuie s fac parte din strategia firmei odat cu creterea globalizrii i investiiilor n infrastructur, tehnologie i comunicaii, firmele i pot alege furnizorii de servicii logistice oriunde n lume n vederea exploatrii unor reele logistice competitive. Deciziile privind externalizarea serviciilor logistice au rolul de a optimiza performanele n lanul valorii dac se asigur compatibilitatea cu strategia competitiv a firmei. O firm care concureaz pe baza performanei sistemului logistic, n cazul externalizrii furnizeaz un avantaj competitiv n domeniului costului, calitii i inovrii. Pentru a beneficia de avantajele externalizrii serviciilor 31

logistice managerii trebuie s trateze acest domeniu ca pe o surs de avantaj competitiv. Una dintre cele mai provocatoare sarcini pe msur ce o firm crete, se extinde este alegerea strategiei de externalizare, n care externalizarea serviciilor logistice joac rol important, fapt ce asigur un avantaj competitiv pe termen mediu i lung. Astzi, multe firme cu o poziie semnificativ pe pieele naionale i internaionale apeleaz la furnizori de servicii logistice, care deschid centre de distribuie zonale, naionale i regionale, avnd n vedere complexitatea lanului logistic global. Acest fapt impune managerilor s studieze cu mare atenie mediul extern, respectiv piaa, s planifice activitile i procesele logistice, s analizeze necesitatea i oportunitatea lor, s dezvolte proceduri de control i s monitorizeze succesul sau eecul acestora. Obiectivul externalizrii activitilor i proceselor logistice este acela de a dezvolta sisteme logistice optime pentru piaa int i pe fiecare segment de pia. Acest fapt implic analiza pieei furnizorilor de servicii logistice 3PL i 4PL i dezvoltarea unui set de alternative sau strategii care s asigure ndeplinirea obiectivelor organizaiei. Pornind de obiectivele ce trebuie realizate i de la strategiile ce trebuie implementate, n domeniul centralizrii, managementul firmei trebuie s defineasc cel mai adecvat cadru organizatoric, i s msoare i s defineasc performanele sistemului logistic i s gseasc modalitile cele mai potrivite de operaionalizare care s le asigure succesul. n condiiile n care managementul lanului logistic se bazeaz n cea mai mare msur pe analize de tipul cost-serviciu, managerii firmelor integrate n lanul logistic clienii i furnizorii de servicii logistice, trebuie s fie capabili s identifice, evalueze i s implementeze corespunztor mixul optim al costului-serviciu, cu accent pe fiecare element al costului serviciului. Folosirea surselor externe pentru executarea serviciilor logistice reprezint o oportunitate care trebuie luat n considerate att la proiectarea lanurilor logistice ct i la evaluarea lor. n unele cazuri consolidarea puterii furnizorilor i clienilor a redus considerabil valoarea i funcionalitatea distribuitorilor (exemplu: magazinele mari care folosesc distribuia direct, nlocuiesc magazinele mici care apeleaz la distribuitori). Tehnologiile avansate reduc necesitatea stocurilor la distribuitori i vnztori, ele reduc de asemenea necesitatea serviciilor pe care le ofer acetia. 32

Ne propunem, ca aceast cercetare, prin rezultatele obinute, s ofere premise pentru abordarea externalizrii serviciilor logistice dintr-o perspectiv teoretic, n sensul clarificrii conceptelor privind: externalizarea, strategii de externalizare, integrarea furnizorilor de servicii logistice n managementul lanului logistic, contractarea serviciilor logistice externalizate. Din perspectiva practic ne-am propus s identificm avantajele ofertanilor i bunele practici pentru a oferi firmelor romneti de pe piaa industrial, cu focalizare pe piaa industrial, soluii reale pentru creterea performanelor sistemelor logistice, respectiv pentru creterea competitivitii. n acest scop am folosit experiena unor firme din alte ri i din Romnia, care au nregistrat succes n domeniul externalizrii serviciilor logistice. Obiectivul general al cercetrii este acela de a analiza modul n care diferitele strategii i modaliti de externalizare a activitilor i proceselor logistice determin rezultatele, respectiv performanele sistemului logistic, innd seama specificitatea i de complexitatea acestora. ntre obiectivele specifice, cele mai semnificative sunt: Efectuarea unei comparaii empirice, utiliznd un studiu (sondaj) n industria romneasc, a motivelor i strategiilor de externalizare i a efectelor acestora asupra costurilor i a nivelului serviciului ctre clieni; Determinarea msurii n care managerii gestioneaz echilibrul ntre imperativele legate de cost i nivelul serviciului ctre clieni; Evaluarea efectelor combinate ale externalizrii activitilor i proceselor logistice, respectiv a beneficiilor poteniale; Elaborarea unui model de evaluare a satisfaciei clienilor fa de serviciile logistice oferite de ctre furnizorii de servicii logistice; Modaliti specifice i bune practici n externalizarea diferitelor activiti logistice de tipul: transport, depozitare, manipulare, gestiunea stocurilor, ambalare pentru transport, procesarea comenzilor, returnare (logistica invers). Identificarea n firmele din mediul de afaceri romnesc a particularitilor planificrii, organizrii i operaionalizrii serviciilor logistice externalizate;

33

 Elaborarea unui model pentru evaluarea performanelor furnizorilor de servicii logistice i pentru selecia lor; integrarea extern cu clienii n lanul logistic; Evidenierea modelului n care managementul firmei poate mbunti eficacitatea i eficiena externalizrii serviciilor logistice, att prin reducerea costului ct i prin mbuntirea nivelului serviciului ctre client; Gsirea celor mai potrivite modaliti de organizare i coordonare a fluxurilor informaionale ca urmare a amplificrii serviciilor logistice, a integrrii interne i externalizrii acestora, prin utilizarea tehnologiilor informaionale n gestionarea fluxurilor informaionale; Gsirea celor mai adecvate modaliti pentru dezvoltarea parteneriatelor ntre firmele care externalizeaz serviciile logistice i furnizorii lor, n vederea valorificrii ct mai bune a oportunitilor pe care le ofer dezvoltare practicilor de planificare i colaborare ntre acetia. Posibilitile tot mai limitate de cretere a eficacitii i eficienei economice n firmele productoare de bunuri i servicii, determin sporirea eforturilor pentru identificarea unor noi arii critice n activitatea firmelor, care s permit realizarea obiectivelor att n domeniul reducerii sau meninerii costurilor la niveluri acceptate ct i n cel al calitii prin sporirea calitii produselor i serviciilor i mbuntirea nivelului serviciului ctre clieni. Aceste arii critice sunt legate i de domeniul logisticii care ofer oportuniti nsemnate de cretere a competitivitii, respectiv de asigurare a unui avantaj concurenial i care ofer nc rezerve nevalorificate sau valorificate insuficient i n care elaborarea i implementarea strategiilor de externalizare a serviciilor logistice joac un rol important. Contribuiile personale ale cercetrii Contribuiile practice ale demersului nostru tiinific se concretizeaz n: Determinarea stadiului relativ de design, organizare i operaionalizare a externalizrii serviciilor logistice, a strategiilor i politicilor pe care le implementeaz firmele din industria romneasc.

34

 Identificarea variabilelor i caracteristicilor procesului de planificare, organizare i control, a procesului de externalizare a serviciilor logistice, respectiv a managementului acestora; Elaborarea unui model de evaluare a performanelor furnizorilor de servicii logistice i selecie a acestora; Elaborarea unui model de evaluare a calitii serviciului ctre client, respectiv a satisfaciei clienilor fa de serviciile externalizate, pe care le primesc de la furnizorii logistici; Identificarea avantajelor externalizrii serviciilor logistice i a bunelor practici, din firmele industriale romneti; Identificarea principalelor probleme cu care se confrunt firmele implicate n procesul de externalizare a activitilor/proceselor logistice; Identificarea i analiza punctelor importante cuprinse n contractele de externalizare; Determinarea elementelor de performan i de calitate implicate n procesul de externalizare. Teza este structurat pe 6 capitole, fiecare abordeaz o anumit tem specific managementului externalizrii serviciilor logistice. Demersul de cercetare i-a propus: studiul bibliografic, referitor la externalizarea serviciilor logistice; determinarea n baza studiului literaturii de specialitate i a studiilor n domeniu a principalelor caracteristici ale procesului de externalizare a serviciilor logistice, a rolului externalizrii n asigurarea unui avantaj concurenial; dezvoltarea modelelor teoretice necesare evalurii procesului de externalizare a serviciilor logistice i pentru elaborarea i implementarea strategiilor de externalizare; propunerea unui model pentru luarea deciziei strategice de externalizare orientat spre reducerea costurilor, mbuntirea nivelului serviciului ctre clieni i inovare; elaborarea unui model pentru evaluarea performanei furnizorilor de servicii logistice i selecia lor;

35

 stabilirea unui model de evaluare a satisfaciei clienilor, privind serviciile logistice externalizate furnizorilor specializri n domeniu. Astfel, cercetarea teoretic se bazeaz pe un studiu bibliografic important, au fost consultate 171 referine bibliografice (cri, articole, interviuri publicate, statistici), din care cele mai multe sunt din literatura strin (n Romnia studiile i cercetrile n domeniul logisticii sunt foarte puine), precum i cele existente n format electronic, din bazele de date internaionale ce pot fi accesate pe internet. Sursele bibliografice cuprind informaii din domeniul managementului firmei, management strategic, managementul logisticii, marketing, managementul resurselor umane, etic n afaceri, microeconomie, managementul schimbrii, statistic etc. Studiile experimentale menionate n lucrare sunt luate exclusiv din literatura de specialitate strin, ntruct n Romnia nu am gsit studii extinse i semnificative n domeniu, iar n ramura industriei romneti nu putem vorbi de o strategie logistic, la nivel naional coerent, care s aib ca scop promovarea i susinerea firmelor romneti pe pieele naionale i internaionale, n care externalizarea joac rol important. Acest fapt este constatat i n prezenta lucrare, n care se remarc c pe piaa serviciilor logistice opereaz furnizori logistici de tip 3PL i 4L, reprezentnd firme sau grupuri de firme internaionale. Firmele romneti care opereaz n acest domeniu, oferind servicii complexe i soluii de integrare n lanul logistic sunt foarte puine (sub 20 %) pe piaa serviciilor logistice.

36

Referine bibliografice
1. 2. Ailawadi, C. S. (2006). Logistics Management. India: Prentice Hall. Alsudairi, M., Dwivendi, Y. (2010). A multi disciplinary profile of IS-IT outsourcing research. Journal of Enterprise Information Management , Vol. 23, No. 2, p. 215-258. 3. Ashenbaum, B., Maltz, A., Rabinovich, E. (2005). Studies of trends in third party logistics usage. What can we conclude? Transportation Journal , Vol. 44, No. 3, p. 39-50. 4. Avagliano, T. (2004). 2004 buyers guide:4 key steps to success. The Outsourcing Institute , 22-28. 5. Axelsson, B, Wynstra, F. (2002). Buying Business Services. Chichester: John Wiley and Sons. 6. Ba S., Stallaert, J., Whinston, B.A. (2001). Research commentary: introducting a thirs dimension in information system design- the case for incentive alignment. Information System Reseach , Vol. 12, No. 13, p. 225-239. 7. Ballou, R. H. (1992). Business Logistics Management. Third Edition: Prentice Hall International Inc. 8. Balnaves, M., Caputi, P. (2001). Introduction to Research Methods. An Investigative Approach. London: SAGE Publications Inc. 9. Bandyopadhyay, S., Pathak, P. (2007). Knowledge sharin and cooperation in outsouricng projects- A game theoretic analysis. Decision Support Systems , Vol. 43, No.1, p. 349-358. 10. Barthelemy, J. (2001). Strategies d'externalisation. Preparer, decider et mettre en oeuvre l'externalisation d'activites strategiques. Paris: Dunod. 11. 12. Blan, C. (2006). Logistic. Bucureti: Uranus. Bechtel, C., Jarayam, J. (1997). Suuply Chain Management: a Strategic Perspective. International Journal of Logistics Management , Vol. 8, No. 1, p. 15-34. 13. Bengtsson, L., Von Haartman, R. i Dabhilkar, M. (Martie 2009). Low-Cost versus Innovation: Contrasting Outsourcing and Integration Strategies in Manufacturing. Creativity and Innovation Management, , Vol. 18, No. 1, p. 3547. 37

14.

Berggren, C i Bengtsson, L. (2004). Rethinking Outsourcing in Manufacturing: A Tale of Two Telecom Firms. European Journal Management , Vol. 22, No. 2, p. 211-223.

15.

Bharadwaj, S.S., Saxena, K.B.C. (2009). Building winning relationships in business process outsourcing services. Industrial Management and Data Systems , Vol 109, No. 7, p. 993-1011.

16.

Blanchard, D. (2010). Suppy Chain Management Best Practices. New Jersey: John Wiley and Sons.

17.

Bolton, R.N., Lemon, K.N., Verhoef, P.C. (2004). The Theorethical Underpinings of Customer Asset Management: A Framework fro Propositions for Future Research. Jornal of Academy and Marketing , Vol. 32, No. 3, p. 271292.

18.

Borza, A., Bordean, O., Mitra, C., Dobocan, C. (2008). Management strategic. Concepte i studii de caz. Cluj-Napoca: Risoprint.

19.

Bowersox, D., Closs, J.D., Cooper, M.B. (2002). Supply Chain Logistics Management. New York: McGraw Hill.

20.

Brown, D., Wilson, S. (2005). The Black Book of Outsourcing. How to Manage the Challenges and Opportunitie . Hoboken, Nwe Jersey: John Wiley and Sons.

21.

Busi, M., McIvor, R. (2008). Setting the outsourcing research agenda: the top 10 most urgent outsourcing areas. Strategic Outsourcing: An International Journal , Vol. 1, No. 3, p. 185-197.

22.

Caniels, M.C.J., Roeleveld, A. (2009). Power and dependence perspective on outsourcing decision. The European Management Journal , Vol. 27, p. 402-417. Chelcea, S. (2004). Iniiere n cercetarea sociologic. Bucureti: Editura Comunicare.ro. Chelcea, S. (2004). Iniiere n cercetarea sociologic. Bucureti: Editura Comunicare.ro.

23.

24.

25.

Christopher, M. (2005). Logistics and Supply Chain Management: Creating Value-Adding Networks . London, Third Edition: Financial time/Prentice Hall.

26.

Christopher, M. (2005). Logistics and Supply Chain Management: Creating Value-Adding Networks . London, Third Edition: Financial time/Prentice Hall.

27.

Closs, D.J., Roath, A.S., Goldsby, T.J., Eckert, D.J., Swartz, S.M. (1998). An Empirical Comparison of Anticipatory and Response-Based Supply Chain 38

Strategies. International Journal of Logistics Management , Vol. 9, No. 2, p.21 34. 28. Closs, D.J., Stavinski, K. (2008). Internal and external logistics information technology integration. International Jornal of Logistics Management , Vol. 14, No. 1, p. 63-76. 29. 30. Coase, R. (1937). The nature of firm. Economia , Vol. 4, No. 1, p. 386-405. Constant, D., Kiesel, S., Sproull, L. (1994). What is mine or what is ours or is it? A study of attitudes about information sharing. Information Systems Research , Vol 5, No. 4, p. 400-421. 31. Cook, J.A. (1997). In this issue. Supply Chain Management Review , Vol. 1, No. 1, p. 3-7. 32. 33. 34. Corbett, M. (2004). The Outsourcing revolution. Dearborn Trade Publishing. Corbett, M. (2004). The Outsourcing revolution. Dearborn Trade Publishing. Craig, A., Edge, M. (2004). Internet Based Methodologies in Housing Research: An Iterative Study Using Quantitative, Financial Measures to Gauge Housing Choices. Urban International Press. 35. Crian E. (2009). Transportul-component a Managementului logisticii. Tez de doctorat. Universitatea Babe-Bolyai. Cluj-Napoca. 36. Cruijssen, F., Borm, P., Fleuren, H., Harmers, H. (2010). Supplier-initiated Outsourcing: A Methodologz to Exploit Sznergz in transportation. European Journal of Operational Research , Vol. 207, p. 763-774. 37. Dabhilkar, M. and Bengtsson, L. (2008). Invest or divest? On the relative improvement potential in outsourcing manufacturing. Production Planning & Control , Vol. 19, No. 3, p. 212-228. 38. Dankbaar, B. (2007). Global sourcing and innovation: The consequences of losing both organizational and geographical proximity. European Planning Studies, , Vol. 15, No. 2, p. 217-288. 39. Deepen, J. M. (2007). Logistics Outsourcing Relationships. Measurements, Antecedents and Effects of Logistics Outsourcing Performance. Heidelberg: Physica-Verlang. A Springer Company. 40. Deepen, J., Glodsby, T., Knemeyer, M., Wallenburg, C. (2008). Beyond expectations in examination of logistics outsourcing goal achievement and goal exceedance. Journal of Business Logistics , Vol. 29, No. 2, p. 75-106. 39

41.

Donath, B., Mazel, J., Dubin, C., Patterson, P. (2002). The IOMA Handbook of Logistics and Inventory Management. New York: John Wiley and Sons Inc.

42.

Dreimanis, R., Carlsson, H. (2005). Evaluation of Third-Party Logistics in Japanese Setting. Linkping: INSTITUTE OF TECHNOLOGY LINKPING UNIVERSITY.

43. 44.

Drucker, P. (1962). The Economy's Dark Continent. Fortune , Aprilie. Englader, E. (1988). Technology and Oliver Williamson's transaction cost economies. The Journal of Economic Behavour and Organization , Vol. 10, p. 339-353.

45.

Espino-Rodriguez, T.F., Padron-Robaina, V. (2006). A review on outsourcing from the resource-based view on the firm. The International Journal of Management and Review , Vol. 8, No. 1, p. 49-70.

46.

Ettl, M., Feigin, G., Lin, G., Yao, D. (2008). A supply network model with base stock control and service requirements. Operational Research , Vol. 28, Aprilie, p. 216-232.

47.

Farahani, R. Z., Rezapour, S., Kardar, L. (2011). Logistics Operations and Management. Concepts and Models. London: Elsevier Fitzpatrick, W.M.i DiLullo, S.A. (2005). Strategic alliances and the management of intellectual properties: the art of the contract. SAM Advanced Management Journal , Vol. 70, No. 3, p. 38-45.

48.

49.

Flygansvaer, B.M., Haugland, S. (2008). Coordinated action in reverse distribution system. Internaltional Journal of Phisical Distribution and Logistics Management , Vol. 38, No. 1, p. 5-20.

50.

Frazelle, E. H. (2002). Supply Chain Strategy. The Logistics of Supply Chain Management. New York: McGraw Hill .

51.

Fredrinksson, A., Johansson, E. (2009). Integrating logistics into the outsorucing process. International Journal of Logistics: Research and Applications , Vol. 12, No. 4, p. 281-298.

52.

Gadde, L.E., Hulthen, K. (2009). Improving logistics outsourcing through increasing buyerprovider interaction. Industrial Marketing Management , Vol. 38, No. 6, p. 633-640.

53.

Gale, B.T., (1994). Managing Customer Value, New York: Free Press. 40

54.

Gatorna, J.L., Trast, G., Kerr, A. (1990). Managementul logisticii i distribuiei. Bucureti: Editura Teora.

55.

Ghiani, G., Laporte, G., Musmanno, R. (2004). Introduction to Logistcs Systems Planning Control. West Sussex: John Wiley and Sons Ltd.

56.

Gilley, K. M., Greer, C. R. and Rasheed, A. A. (2004). Human resource outsourcing and organizational performance in manufacturing firms. Journal of Business Research , 57, 232-240.

57. 58.

Gilmour, P. (Melbourne). Logistics Management. 1993: Longman. Gil-Saura, I., Severa-Frances, D., Fuentes-Blasco, M. (2009). La influencia de la calidad del servicio logistico en la lealdad: un analysis del poder moderator de las TIC. Investigaciones europeas de direccion y economia de las empresas , Vol. 15, No. 3, p. 37.58.

59.

Glaskowsky, N., Hudson, D. R., Ivie, R. M. (1992). Business logistics. London: The Driden Press. Grg, H., Hanley, A. (2005). International outsourcing and productivity: evidence from the Irish electronics industry. The North American Journal of Economics and Finance , Vol. 16, No. 2, p. 255-269.

60.

61.

Gorp, D. (2008). Offshoring in Service Sector: An Empirical Investigation on Offshoring of Service Firms and its Influence on theirs Foreign Entry Mode Choice. Breukelen: Nyenrode Business University.

62.

Goudin, K. (2009). Global Logistics Management. A Competitive Advantage for the 21st Century. Oxford: Blackwell Publishing.

63.

Hesket, J.L., Glaskowsky, Jr., Ivei, R.M. (1973). Business logistics. New York, 2nd edition: Ronand Press.

64. 65.

Heywood, J. (2001). The Outsourcing Dilemma. London: Prentice Hall. Hong, E., Son, B. G., Menalchof, D. (2010). Exploring the link between IT systems and the outsourcing of logistics activities: a transaction cost perspective. nternational Journal of Logistics Research and Applications , Vol. 13, No. 1, p. 41-57.

66.

Hotler, R.A., Grant, B.D., Ritchie, J., Shaw, N. (2008). A framework for purchasing transport services in small and medium sizes entreprises. The Journal of Physical Distribution and Logistics Management , Vol. 38, No. 1, p. 21-38. 41

67.

Hsiao, H. I., Kemp, R.G.M., vam der Vorst, Omta, S.W.F. (2009). A classification of logistics outsorucing levels and their impcat on service performance. Evidence from the food processing industrz. Internaltional Journal of Production Economics , doi:10.1016/j.ijpe.2009.09.010. Ilie, L. (2003). Managementul logisticii firmei. Cluj-Napoca: Editura Dacia. Ilie, L. i Crian, E. (2008). Managementul logisticii. Cluj-Napoca: Risoprint. Ilie, L. i Crian, E. (2011). Managementul calitii totale. Cluj-Napoca: Risoprint. Ilie, L., Crian, E., Salan, I. (2011). Managementul logisticii. Cluj-Napoca: Risoprint. Ilie, L., Salan, I., Crian, E. (2009). The logic of outsourcing logistics. The Proceedings of the international conference Managerial Changes of the Contemporary Society, (pg. 125-130). Cluj-Napoca.

68. 69. 70.

71.

72.

73.

Ivanj, V, Masson-Franzil, Y. (2006). Outsourcing logistics activities: a transaction cost economies perspective. Management Strategique. Geneve: Annecy. Conference Internationale de

74.

Jeffery, M.M., Butler, J.R., Malone, C.L. (2008). Determining cost effective customer level service. Supply Chain Management: An Internaltional Journal , Vo. 13, No. 3, p. 225-232.

75.

Jiang, B., Frazier, G. V. and Prater, E. L. (2006). Outsourcing effects on firms' operational performance an empirical study. International Journal of Operation & , Vol. 26 No. 12, p. 1280-1300.

76.

Jonker, J., Pennink, B. (2010). The Essence of Research Methodology. A Concise Guide of Marsters and PhD students in Management Science. Heildelberg: Springer.

77.

Knemezer, A. M., Murphy, P. R. . (2005). Is the glass half full or half empty? An examination of users and provider perspective toward third-partz logistics relationships. International Journal of Physical Distribution and Logistics Management , Vol. 35, No. 10, p. 708-727.

78.

Koulopoulos, T. (2006). Smartsourcing. Driving Innovation and Growth Through Outsourcing. Avon: Platinum Press.

42

79.

Kremic, T. (2006). Outsourcing decision and support: a survey of benefits, risks and decision factors. Supply Chain Management: An International Journal , Vol. 11, No. 1, p. 467-482.

80.

Kucuk, U. S. (2008). Can distribution explain the double jeopardy patterns. International Journal of Retail and Distribution Management , Vol. 36, No. 5, p. 409-425.

81.

Kumar, S, Kwong, A., Misra, C. (2009). Risk mitigation in offshore of business operations. The Journal of Manufacturing Technology Management , Vol. 20, No. 4, p. 442-459.

82.

Lahmar, M. (2008). Facility Logistics. Approaches and Sollutions to Next Generation Challenges. New York, London: Auerbach Publications.

83.

Lai, K.W., Cheng, T.E. (2010). Building digitized logistics activities and its performance implications. Industrial Marketing and Management , Vol. 39, No. 1, p. 273-286.

84.

LaLonde, J. B., Zinszer, H.P. (1976). CustomerService: Meaning and Measurement. Chicago National Council of Physical Distribution Management , Vol. 1, p. 181-192.

85.

Lambert, D.M., Stock, J.R. (1998). Fundamentals of Logistics Management. Boston: Irwin McGraw Hill.

86.

Lambert, M.D., Stock, J.R. (1993). Strategic Logistics Management. Boston: IRWIN.

87.

Lambert, M.D., Stock, R.J., Ellram, M.L. (2001). Fundamentals of Logistics Management. Boston: Irwin McGraw Hill.

88.

Lawson, C., Lorenz, E. (1999). Collective learning, tacit knowledge and regional innovative capacity. Regional Studies , Vol. 33, No. 4, p. 22-27.

89.

Lieb, R. (2002). The use of third party logistics services by large American manufacturers, the 2002 survey.

90.

Lieb, R., Bentz, B. (2005). The North American third party logistics industry in 2004. The provider CEO perspective. International Journal of Physical Distribution and Logistics Management , Vol. 35, No. 8, p. 595-611.

91.

Lindskog, M. (2003). Changing to Third Party Logistics. Linkoping: UniTryck.

43

92.

Lonsdale, C. (1999). Effectively managing vertical supply relationships: a risk management model for outsourcing. Supply Chain Management: An International journal , Vol. 4, No. 4, p. 176-183.

93.

Lonsdale, C., Cox, A. (2000). The historic development of outsourcing: the latest fad? Industrial Management and Data System , Vol. 100, No. 9, p. 444450.

94.

Marsaco, A. (2008). Third-party logistics: A literature review. International Journal of Production Economics , Vol.113, No. 1, p. 127-147.

95.

McIvor R. (2008). What is the right outsourcing strategy for your process? European Management Journal , Vol. 26, p. 24-34.

96.

McIvor, R. (2005). The Outsourcing Process. Strategies of Evaluation and Management. Cambridge: Cambridge University Press.

97.

Min, H. (2009). Application of a decision support system to strategic warehousing decisions. International Journal of Physical Distribution and Logistics Management , Vol. 39, No. 4, p. 270-281.

98.

Moeller, C. (1996). Logistics concept development: towards a theory for designing effective systems.Tez de doctorat de la Aalborg University. http://www.aub.aau.dk/phd/, accesat in 24.03.2010.

99.

Muijs, D. (2004). Doing Quantitative Research in Education with SPSS. Londn: SAGE Publications Inc.

100. Muijs, D. (2004). Doing Quantitative Research in Education with SPSS. Londn: SAGE Publications Inc. 101. Mukhopadhyay, S. K. and Setaputra, R. (2006). The role of 4PL as the reverse logistics integrator Optimal pricing and return policies. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management , Vol. 36, No. 9, p. 716-729. 102. Nicolescu, O., Haiduc, I.C., Nancu, D., Isaic-Maniu, A., Drgan, M., Nicolescu, C., Borco, L., Bra, O.M., Anghel, F. (2011). Carta Alb a IMM-urilor din Romnia, Bucureti; SIGMA. 103. Notteboom, T. E., Rodrigues, J.P. (2008). Containerisation, Box Logistics and Global Supply Chains: the Integration of Ports and Liner Shipping Networks . Maritime Economics and Logistics , Vol. 10, No. 1-2, p. 152-174.

44

104. Oloruntoba, R., Graz, R. (2009). Customer service emergency relief chains. The Journal of Phisical Distribution and Logistics Management , Vol. 39, No. 6, p. 486-505. 105. Oshiri, I, Kotlarsky, J., Willcocks, L. (2009). Global sourcing recent trends and issues. International Technology and People , Vol. 22, No. 3, P. 192-200. 106. Overby, S. (2003). The Hidden Costs of Offshore Outsourcing. Preluat pe 06 10, 2010, de pe www.cio.com/archive/090103/monez.html 107. Parashkevova, L. (2007). Outsourcing Logistics-A Means of Assuring the Competitive Advantage for an Organization . Vadyba management , Vol. 15, No. 2, p. 29-40. 108. Patel, A.B., Aran, H. (2005). Outsourcing success. The Management Imprerative. New York: Palgrave Macmillan. 109. Patel, A.B., Aran, H. (2005). Outsourcing success. The Management Imprerative. New York: Palgrave Macmillan. 110. Perrons, K. R., Platts, K. (2004). The role of clockspeed in outsourcing decisions for nerw technologies: insight from the prisoner's dilemma. Industrial Management and Data System , Vol. 104, No. 4, p. 624-632. 111. Peters, T., Waterman, R. (1982). In Search of Excellence. New York: Harper and Row. 112. Peters, T., Waterman, R. (1982). In Search of Excellence. New York: Harper and Row. 113. Pisarski, A. E. (2008). The Transportation Challenge: Moving the US Economy. Boston: Cambridge Systemtics Inc. 114. Pisarski, A. E. (2008). The Transportation Challenge: Moving the US Economy. Boston: Cambridge Systemtics Inc. 115. Platz, L. A., Temponi, C. (2007). Defining the most desirable outsourcing contract between customer and vendor. Management Decision , Vol. 45, No. 10, p. 1656-1666. 116. Popa M. (2002). Un model de management strategic. Cluj-Napoca: Editura Dacia. 117. Popa M. (2002). Un model de management strategic. Cluj-Napoca: Editura Dacia. 45

118. Power, D., Sharafali, M. and Bhakoo, V. (2006). Adding value through outsourcing Contribution of 3PL services to customer performance.

Management Research News , Vol. 30, No. 3, p. 228-235. 119. Power, M. J., Desouza, K. C., Bonifazi, C. (2006). The Handbook of Outsorucing. How to Implement a Succssful Outsourcing Process . London and Philadelphia: Kogan Page. 120. Power, M. J., Desouza, K. C., Bonifazi, C. (2006). The Handbook of Outsorucing. How to Implement a Succssful Outsourcing Process . London and Philadelphia: Kogan Page. 121. Prahad, C.K., Hamel, G. (1990). The core competence of the corporation. Harvard Business Review , Vol. 68, No. 3, p. 79-91. 122. Preston, D., Brohman, K. (2002). Outsourcing opportunities of the corporation. Harvard Business Review , Vol. 15, No. 3, p. 204-211. 123. Quelin, B., Brohman, K. (2003). Outsourcing opportunities for data warehouse business usage. Logistics Information Management , Vol. 21, No. 5, p. 647-661. 124. Quinn, J., Hilmer, F. (1994). Strategic Outsourcing. Sloan Management Review , Vol. 35, No. 4, p. 43-55. 125. Rabinovich, E., Windle, R., Dresner, M., Corsi, T. (1999). Outsourcing of integrated logistics functions. Internaltional Jorunal of Phisical Distribution and Logistics , Vol. 26, No. 6, p. 353-373. 126. Rao, K., Stenger, A., Wu, H. J. (1994). Training Future Logistics Managers: Logistics Strategies Within the Corporate Planning Framework. Journal of Business Logistics , Vol. 15, No. 2, p. 249-272. 127. Rao, K., Young, R. (1994). Global Supply Chains: Factors Influencing Outsourcing of Logistics Functions. International Journal of Physical Distribution ans Logistics Management , Vol. 24, No. 2, p. 89-107. 128. Razzaque, M., Sheng, C.C. (1998). Outsourcing of logistics functions: a literature survey. International Journal of Physical Distribution and Logistics , Vol. 28, No. 2, p. 89-107. 129. Reeves, K.A., Caliskan, F., Ozcan, C.S. . (2010). Outsourcing distribution and logistics services within the automotive industry. Transportation and Research Review , Vol. 43, No. 3, p. 459-468. 46

130. Romano, P. (2003). Coordination and integration mechanism to manage logistics processes across supply networks. The Journal of Purchasing and Supply Management , Vol. 9, No. 1, p. 119-134. 131. Rushton, A. i Walker, S. (2007). International Logistics and Supply Chain Outsouricng. From Local to Global. London and Philadelphia: Kogan Page. 132. Rushton, A. i Walker, S. (2007). International Logistics and Supply Chain Outsouricng. From Local to Global. London and Philadelphia: Kogan Page. 133. Rushton, A., Croucher, B., Baker, P. (2010). The Handbook of Logistics Distribution and Management. London: Kogan Page. 134. Rushton, A., Croucher, B., Baker, P. (2010). The Handbook of Logistics Distribution and Management. London: Kogan Page. 135. Rushton, A., Croucher, P., Baker, P. (2006). The handbook of Logistics and Distribution Management. London: Kogan Page. 136. Rushton, A., Croucher, P., Baker, P. (2006). The handbook of Logistics and Distribution Management. London: Kogan Page. 137. Sadler, I. (2007). Logistics and Supply Chain Management Integration . Boston: Sage Publication. 138. Sadler, I. (2007). Logistics and Supply Chain Management Integration . Boston: Sage Publication. 139. Salimath, M. S., Cullen, J. B. and Umesh, U. N. (2008). Outsourcing and performance in entrepreneurial firms: contingent relationships with

entrepreneurial configurations. Decision Sciences, , Vol. 39, No. 3, p. 359-381. 140. Samli, A.C. (2007). American Wholesaler: Quo Vadis? . The Jorunal of Marketing Channels , Vol. 13, No. 4, p. 93-103. 141. Sehkar, S. (2008). Benchmarking knowledge gaps through role simulations techniques in benchmarking partners. Benchmarking: An International Journal , Vol. 15, No. 3, p. 225-241. 142. Selviaridis, K., Spring, M. (2007). Third party logistics: a literature review and research agenda. International Journal of Logistics Management , Vol. 18, No. 1, p. 125-150. 143. Sevaldiris, K., Spring, M. (2010). The dynamics of business service exchanges: Insights from logistics outsourcing. Journal of Purchasing and Supply Management , Vol. 16, No. 3, p. 171-184. 47

144. Sonnet, C. (2004). Cost of stock-outs in the microprocessor business and its impact in determing the optimal service level, Master thessis in Massachussets Institute of Technology. Cambridge: MA. 145. Sonnet, C. (2004). Cost of stock-outs in the microprocessor business and its impact in determing the optimal service level, Master thessis in Massachussets Institute of Technology. Cambridge: MA. 146. Stancey, R.D. (2002). Strategic Management and Organizational Dynamics. London, 2nd Edition: Financial Times and Prentice Hall. 147. Stancey, R.D. (2002). Strategic Management and Organizational Dynamics. London, 2nd Edition: Financial Times and Prentice Hall. 148. Stock, J., R., Lambert, D.M. (2001). Strategic Logistics Management. New York: McGraw Hill. Stock, J., R., Lambert, D.M. (2001). Strategic Logistics Management. New York: McGraw Hill. 149. Stock, J., R., Lambert, D.M. (2001). Strategic Logistics Management. New York: McGraw Hill. 150. Tate, W., Ellram, L. M. (2009). Offshore outsourcing: a managerial framework. Journal of Business and industrial Marketing , Vol. 24, No. 3/4, p. 256-268. 151. The Global Logistics Research Team. (2000). World-Class Logistics-the Challenge of Managing Continuos Change. London: The Council og Logistics Management. 152. The Global Logistics Research Team. (2000). World-Class Logistics-the Challenge of Managing Continuos Change. London: The Council og Logistics Management. 153. Tjader, X.C., Shang, J.S., Vargas, L. (2010). Offshore outsourcing decision making: A policy maker perspective. European Journal of Operational Research . 154. Tjader, X.C., Shang, J.S., Vargas, L. (2010). Offshore outsourcing decision making: A policy maker perspective. European Journal of Operational Research . 155. Tsai, M.C., Liao, C.H., Han, C.S. . (2008). Risk perception on logistics outsourcing of retail chain: model development and empirical verification in 48

Taiwan. Supply Chain Management: An International Journal , Vol. 13, No. 6, p. 415-424. 156. Van der Vorst, J. G. A. J. and Beulens, A. J. M. (2002). Identifying sources of uncertainty to generate supply chain redesign strategies. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management , Vol. 32, No. 6, p. 409-430. 157. Van Hoek, R. I. (2001). The rediscovery of postponement a literature review and directions for research. Journal of Operations Management , Vol. 19, No. 2, p. 161-184. 158. Walker, G., Weber, D., Han, C.S. (1984). A transaction cost approach to make versus buy decision. Admininstrative Science Querterly , Vol. 29, p. 373-391. 159. Wanke, P. F., Zinn, W. (2004). Strategic logistics decision making. The International Journal of Physical Distribution and Logistics Mangement , Vol. 36, No. 6, p. 466-478. 160. Waters, D. (2003). Logistics. An Introduction to Supply Chain Management. New York: Palgrave Macmillan. 161. Waters, D. (2003). Logistics. An Introduction to Supply Chain Management. New York: Palgrave Macmillan 162. Waters, D. (2009). Supply Chain Management. An Introduction to Logistics. Suffolk: Palgrave Macmillan. 163. Waters, D. (2009). Supply Chain Management. An Introduction to Logistics. Suffolk: Palgrave Macmillan. 164. Wendal, M.S. (1965). Physical Distribution: Key to Improved Volume and Profits . The Journal of Marketing , January, Vol. 1, No.1, p. 65-70. 165. Wilding, R. and Juriado, R. (2004). Customer perceptions on logistics outsourcing in the European consumer goods industry. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management , Vol. 34, No. 8, p. 628-644. 166. Williams, R. (2003). Logistics answers. Journal of Distribution , 7-12. 167. Williamson, O. (1985). The Economic Institutions of Capitalism. New York: Free Press. 168. Woesel, T., Donselaar, K., Brokmeulen, R., Fransoo, J. (2007). Consumer response to self out of stocks of perishable products. The Journal of Physical Distribution and Logistics Management , Vol. 37, No. 9, p. 704-718. 49

169. Worthington, M.M. (1992). Management accounting: as military downsizes, contract termination becomes a challenge. Journal of Accountancy , Vol. 173, No. 3, p. 88-90. 170. Yao, Y.T., Evers, P.E., Dresner, M. (2007). Supply chain integration in vendormanaged inventory. Decission Support Systems , Vol. 43, p. 663-674. 171. Yim-Yu, S., Maher, M. E., Nicholson, J. N., Gurney, N. P. (2000). Strategic alliances in logistics outsourcing. Asia Pacific Journal of Marketing and Logistics, , Vol. 12, No. 4, p.3 - 21. Pagini web: 1. 2. www.capsresearch.org. (2002). Accesat pe septembrie 07, 2011 World Bank. (fr an). Accesat pe 06 17, 2010, de pe

http://search.worldbank.org/all?qterm=assets%20and%20liabilities 3. 4. www.zf.ro www.adevarul.ro

50