Liderazgo El liderazgo es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo tiene para influir en la forma de ser de las personas

o en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos. Tambin se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. En la administracin de empresas el liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la organizacin). Segn el Diccionario de la Lengua Espaola (1986), Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como Otras definiciones son: -"El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido travs del proceso de comunicacin, al logro de una o varias metas u objetivos. El liderazgo entraa una distribucin desigual del poder. Los miembros del grupo no carecen de poder; dan forma a las actividades del grupo de distintas maneras. Aunque, por regla general, el lder tendr la ltima palabra. El filsofo Hugo Landolfi define al liderazgo como: El liderazgo es el ejercicio manifestativo de las actualizaciones y perfeccionamientos de un ser humano, denominado lder, quien por su accin se coloca al servicio del logro, a travs de una misin, de uno o varios objetivos propuestos por una visin. Dicha visin debe alinearse y subordinarse necesariamente al Bien ltimo del hombre. Los objetivos propuestos por la visin deben incluir y considerar a aquellos objetivos que son individuales de cada una de las personas que conforman el equipo de liderazgo, conjuntamente con aquellos que son organizacionales".1 El autor Richard L. Daft, en su libro La Experiencia del Liderazgo, define el liderazgo como: La relacin de influencia que ocurre entre los lderes y sus seguidores, mediante la cual las dos partes pretenden llegar a cambios y resultados reales que reflejen los propsitos que comparten. Los elementos bsicos de esta definicin son: lder, influencia, intencin, responsabilidad, cambio, propsito compartido y seguidores. Otro de los conceptos que est ganando terreno en los ltimos aos es el de neuroliderazgo, el cual hace referencia a una disciplina derivada de la neuroeconoma que se apoya en conocimientos derivados de la psicologa y la neurociencia para formas mejores lderes y lograr una mejor gestin empresarial.

Tipos de liderazgo

En opinin de expertos en Desarrollo Organizacional, {quin} existen pocos tipos de liderazgo.{demostrar} En opinin de otros, no es que existan varios tipos de liderazgo: el liderazgo es uno y, como los lderes son personas (individuos con caractersticas personales definidas), las clasificaciones corresponden a la forma como ejercen o han adquirido la facultad de dirigir, circunstancia que no necesariamente implica que sea un lder.

Lder carismtico: es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es elegido como lder por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores. Lder tradicional: es aqul que hereda el poder por costumbre o por un cargo importante, o que pertenece a un grupo familiar de lite que ha tenido el poder desde hace generaciones. Ejemplos: un reino. Lder legtimo: Podramos pensar en "lder legtimo" y "lder ilegtimo". El primero es aquella persona que adquiere el poder mediante procedimientos autorizados en las normas legales, mientras que el lder ilegtimo es el que adquiere su autoridad a travs del uso de la ilegalidad. Al lder ilegtimo ni siquiera se le puede considerar lder, puesto que una de las caractersticas del liderazgo es precisamente la capacidad de convocar y convencer, as que un "liderazgo por medio de la fuerza" no es otra cosa que carencia del mismo. Es una contradiccin, por si lo nico que puede distinguir a un lder es que tenga seguidores: sin seguidores no hay lder.

La palabra "liderazgo" en s misma puede significar un grupo colectivo de lderes, o puede significar caractersticas especiales de una figura clebre (como un hroe). Tambin existen otros usos para esta palabra, en los que el lder no dirige, sino que se trata de una figura de respeto (como una autoridad cientfica, gracias a su labor, a sus descubrimientos, a sus contribuciones a la comunidad). Junto con el rol de prestigio que se asocia a lderes inspiradores, un uso ms superficial de la palabra "liderazgo" puede designar a entidades innovadoras, aquellas que durante un perodo toman la delantera en algn mbito, como alguna corporacin o producto que toma la primera posicin en algn mercado. Arieu define al lder como "la persona capaz de inspirar y asociar a otros con un sueo". Por eso es tan importante que las organizaciones tengan una misin con alto contenido trascendente, ya que es una manera muy poderosa de reforzar el liderazgo de sus directivos.

Existe una regla fundamental en el liderazgo que es la base para que un buen lder, cualquiera que ste sea, lleve a cabo un liderazgo efectivo. La mayora de los autores la nombran la regla de oro en las relaciones personales, y es fcil, sencilla y muy efectiva: "No pongas a las personas en tu lugar: ponte t en el lugar de las personas". En pocas palabras, as como trates a la personas, as ellas te tratarn. [editar]Tipos

de liderazgo segn Cyril Levicki

El tratadista Cyril Levicki, en su libro El gen del liderazgo, propone la existencia de siete tipos de lder:2

Lder carismtico: Consigue grandes avances estratgicos en la consecucin de los objetivos organizativos ante una situacin ptima, mientras que ante situaciones ms crticas administra soluciones consistentes, tendiendo a detenerse mucho tiempo en una planificacin de alta calidad. Los lderes que poseen este estilo tienen mucha dificultad para interactuar con personas con motivacin para el logro muy elevada. Lderes de inteligencia superior: su mbito ms propicio es cuando las organizaciones emplean a personas altamente cualificadas, consiguiendo as transacciones con resultados ptimos. Demuestran un gran rechazo y no se sienten bien ante confrontaciones en el mercado para productos populares de bajo valor y de una gran dependencia hacia la marca del mismo. En consecuencia este tipo de lder de inteligencia superior admira la inteligencia de otras personas. En consecuencia, los lderes que poseen una gran empata, rechazan totalmente a los de inteligencia superior. Lder autocrtico: Especialmente eficiente en momentos de crisis, puesto que no siente la necesidad de hacer demasiadas preguntas. Le cuesta adaptarse a los escenarios organizacionales cuando los actores de los mismos poseen altos niveles educativos y estn muy calificados. Sin embargo actan exitosamente en diferentes situaciones. En los pases que aceptan las diferencias sociales se sienten muy cmodos. Lder pastor: muy solvente en las organizaciones con una evolucin altamente consistente pero son ineficaces ante las crisis emergencias para las que se requieren decisiones rpidas. Este tipo de lderes se sienten muy cmodos en las organizaciones mercantiles de mxima estabilidad. General en jefe o general del ejrcito: llevan a cabo sus mejores actuaciones ante la necesidad de prepararse para la guerra. En cambio, tienen sus peores momentos cuando perciben que esta guerra no resulta beneficiosa. Son altamente competentes para la preparacin pero no para llegar a conclusiones. Piensan que no tienen

necesidad de llegar a concluir, dada su creencia de que su preparacin es tan buena que siempre ganaran las batallas.

Lderes de la realeza: tienen sus mejores oportunidades cuando se encuentran trabajando en organizaciones muy antiguas y son lderes en el mercado y no se adaptan a aquellas organizaciones cuyos productos tienen una demanda masiva , Este estilo no es recomendable para las organizaciones, debido a la dificultad de desligarlos de su papel como consecuencia de que a ellos mismos les cuesta en exceso aceptar que su actuacin no es la mejor. Lder natural: Su actuacin resulta sobresaliente en la mayora de las circunstancias, y en especial en aquellas corporaciones mundiales cuyas marcas son reconocidas. Tienen dificultades para adaptarse a las organizaciones cuyas operaciones estn excesivamente orientadas hacia las ventas. Se podra decir que este tipo de lder es el ms eficaz, puesto que una de sus grandes habilidades es la motivacin que transmite a sus ms cercanos seguidores para que trabajen con agrado y mantengan satisfechos a los accionistas.

[editar]Liderazgo

desarrollador

De acuerdo con esta clasificacin, existen varios estilos de liderazgo:

Lder autcrata: un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. Lder emprendedor: un lder que adopta el estilo participativo utiliza la consulta para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos, pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Lder liberal: mediante este estilo de liderazgo, el lder delega a sus subalternos la autoridad para tomar decisiones. Lder proactivo: este tipo de liderazgo promueve el desarrollo del potencial de las personas, de la forma que un jardinero cuida y potencia su jardn. Lder audaz: este tipo de persona es capaz de relacionarse con muchas instituciones y personas, persuasivo, crtico, con mirada positiva. Tiene la capacidad de consultar a las dems personas para luego tomar decisiones.

[editar]Tipologa

de liderazgo y caractersticas

Clasificaciones ms frecuentes: Segn la formalidad en su eleccin

Liderazgo formal: preestablecido por la organizacin. Liderazgo informal: emergente en el grupo.

Segn la relacin entre el lder y sus seguidores

Liderazgo dictador: fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de permitirle a los dems integrantes a hacerse responsables, permitindoles ser independientes. Es inflexible y le gusta ordenar. Destruye la creatividad de los dems. Liderazgo autocrtico: el lder es el nico en el grupo que toma las decisiones acerca del trabajo y la organizacin del grupo, sin tener que justificarlas en ningn momento. Los criterios de evaluacin utilizados por el lder no son conocidos por el resto del grupo. La comunicacin es unidireccional: del lder al subordinado. Liderazgo democrtico: el lder toma decisiones tras potenciar la discusin del grupo, agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los criterios de evaluacin y las normas son explcitas y claras. Cuando hay que resolver un problema, el lder ofrece varias soluciones, entre las cuales el grupo tiene que elegir. Liderazgo onomatopyico: el lder, a la vez que reflexiona sobre la visin que ha de mover al grupo liderado hacia su objetivo deseado, se expresa a travs de simples onomatopeyas verbales que favorecen notablemente el entusiasmo del grupo. Liderazgo paternalista: tiene confianza por sus seguidores, toma la mayor parte de las decisiones entregando recompensas y castigos a la vez. Su labor consiste en que sus empleados trabajen ms y mejor, incentivndolos, motivndolos e ilusionndolos a posibles premios si logran el objetivo. Liderazgo liberal (laissez faire): el lder adopta un papel pasivo, abandona el poder en manos del grupo. En ningn momento juzga ni evala las aportaciones de los dems miembros del grupo. Los miembros del grupo gozan de total libertad, y cuentan con el apoyo del lder slo si se lo solicitan.

Segn el tipo de influencia del lder sobre sus subordinados

Liderazgo transaccional: los miembros del equipo reconocen al lder como autoridad y como lder. El lder proporciona los recursos considerados vlidos para el equipo de trabajo. Liderazgo transformacional o carismtico: el lder tiene la capacidad de modificar la escala de valores, las actitudes y las creencias de los colaboradores. Las principales acciones de un lder carismtico son: discrepancias con lo establecido y deseos de cambiarlo, propuesta de una nueva alternativa con capacidad de ilusionar y convencer a sus colaboradores, y el uso de medios no convencionales e innovadores para conseguir el cambio y ser capaz de asumir riesgos personales. Liderazgo autntico: es aquel lder que se concentra en liderarse en primer lugar a s mismo. Es un lder con mucho autoconocimiento, ecunime, espiritual, compasivo y generoso. Solo una vez que se lidera la propia mente se puede liderar a los dems.

Liderazgo lateral: se realiza entre personas del mismo rango dentro de una organizacin u organigrama o tambin se puede definir como el proceso de influir en las personas del mismo nivel organizacional para lograr objetivos en comn con la organizacin. Liderazgo en el trabajo: en los negocios se evalan dos caractersticas importantes en los ejecutivos, con la intencin de verificar su capacidad de direccin: por un lado, la aptitud y, por otro, la actitud. La primera se obtiene con el aprendizaje de nuevos mtodos y procedimientos; por ejemplo, la capacidad de construir un balance, un flujo de caja, distribucin de planta o un plan de marketing. Pero en muchos casos estos conocimientos no son aplicables, porque los gerentes carecen de una buena actitud, es decir, de un comportamiento adecuado que intente implementar dichos mtodos. Entre las actitudes ms solicitadas y requeridas est la habilidad de liderazgo, la misma que puede cultivarse pero que, segn muchos autores, es parte de la personalidad individual. Cmo saber si nosotros estamos configurados como lderes y, en caso contrario, cmo desarrollar estas habilidades en nuestra persona? Es un tema de amplio debate y estudio, pero es necesario descubrir si tenemos algo de lderes y qu cosas nos faltan para lograr serlo a cabalidad.

Otras clasificaciones Una clasificacin de la tipologa del liderazgo es la formal, que representa la direccin de un grupo de trabajo de forma oficial o designada; otra menos evidente es el reconocimiento por los miembros de la institucin de una manera informal de que tiene gran influencia, pero de una manera libre, sin nimo retributivo y de forma carismtica. En los estudios sociolgicos de desarrollo comunitario por observacin participativa, estas personas son claves para el trabajo de campo. En la dcada de 1970, varios socilogos espaoles estudiaron el tema del papel de los 'lderes informales', como un tema relevante de la sociologa de la organizacin. El liderazgo tambin puede clasificarse as:

liderazgo individual (ejemplo a seguir) liderazgo ejecutivo (planeamiento, organizacin, direccin y control de un proyecto) liderazgo institucional liderazgo consensual

Cuando el liderazgo es necesario, comnmente por el cargo, en una organizacin, hablamos de lderes formales. As, este lder debe tener ciertas capacidades: habilidad comunicacional, capacidad organizativa y eficiencia administrativa, lo que equivale a decir que un buen lder es una persona responsable, comunicativa y organizada; un buen lder es aquel que tiene la habilidad de la Atencin y Escucha en todo momento.

El concepto de liderazgo se transforma, vinculado con ideologas de diferentes signos y orientaciones y el concepto de poder o capacidad de influir sobre otros. Lder carismtico, es aquel a cuya causa se entregan sus seguidores. El carisma de los precursores revolucionarios o conservadores seduca a sus liderados. El lder saba dnde ir y cmo hacerlo, exiga disciplina y obediencia. En Amrica Latina, los caudillos/dictadores carismticos, algunos considerados hroes, otros como villanos, marcan las historias nacionales y locales, y generan muchas prevenciones, pues la gente se resigna al paternalismo por temor al riesgo. Lder servidor, es el que prioriza satisfacer las necesidades sociales. Segn Robert Greenleaf los profetas poseen liderazgo carismtico, adems de ser servidores; los buscadores de guas, los seguidores, destinatarios, beneficiarios o poblacin objetivo, hacen a los profetas. Lder gerencial, es el que gerencia eficazmente los recursos, especialmente los humanos. En toda organizacin existen liderazgos fuera de las posiciones formales de conduccin. Los gerentes deberan ser lderes, pero tambin se debe detectar y promover a los lderes que no son gerentes, para que sepan gerenciar y sean promovidos a posiciones organizativas visibles. Lder transformador, es el que impulsa, produce y consolida cambios sociales u organizacionales, enfrenta problemas y conflictos y facilita soluciones desde el colectivo, es imaginativo, se adapta a los procesos, es servicial, orienta, es tico, escucha, se actualiza y comunica, motiva, se arriesga, comprende la interdisciplina y la multiactoralidad, comparte un ideario y cdigos grupales en el ambiente conocido, es integrador, cooperativo, creativo y propositivo, rota los roles, diversifica, democratiza los procesos, garantiza horizontalidad y consenso, asume derechos y deberes. Lder estructural, es el que brinda propuestas para la organizacin de sus instituciones o proyectos, definen la estructura, la estrategia y la respuesta en funcin del entorno. Crean las condiciones y el marco de soporte para un momento histrico. Lder centrado en la gente, es el que se apoya en las relaciones, y en sus emociones, conflictos y esperanzas, atraen participacin, comparten informacin e incorporan a los dems en la toma de decisiones, sirven a la gente y las orientan hacia el proyecto de desarrollo compartido. Lder con orientacin poltica, es el que procura espacio y poder para la organizacin, genera alianzas y coaliciones. Si es necesario utiliza la presin o la coercin. Si el poder es para el lder se acerca al liderazgo carismtico, autocrtico o directivo. Lder simblico, es el que utiliza smbolos para articular el mensaje y la prctica, debido a la carencia de explicaciones a los fenmenos, en medio de la incertidumbre y la

confusin, los seres humanos crean smbolos, mitos, ritos, ceremonias y artefactos que intentan dar sentido.

Siete caractersticas de un lder exitoso

1. Excelencia en las actividades bsicas del da a da: acta apasionadamente, es optimista, motiva y valora a su gente, demuestra sus valores en pequeos actos con todos, todo el tiempo (honestidad, coraje, perseverancia, lealtad, humildad). 2. Excelencia en relaciones personales: el liderazgo no tiene nada que ver con el cargo o el ttulo, el liderazgo se demuestra con las relaciones interpersonales. Cumple promesas, escucha atentamente, dice la verdad, fomenta el respeto y logra relaciones de confianza duraderas y genuinas. 3. Adaptacin al cambio: Herclito dijo Lo nico constante en el universo es el cambio, y eso es lo que pasa en el mundo de los negocios hoy. Los lderes no dirigen personas, sino que tienen actitudes que inspiran a las personas de su entorno y las mueven para actuar. 4. Eficacia personal: se enfoca en lo valioso, prioriza, reclasifica las metas, para la pelota, tiene momentos de reflexin solo o sola. 5. Creatividad e innovacin: las ideas se han convertido en la materia prima de los proyectos exitosos, pero no son ms que eso, materia prima. Despus de la creatividad e innovacin falta la ejecucin. Se debe crear e innovar pensando en la ejecucin desde un principio. 6. Ser el entrenador del equipo: aconseja, observa cosas que se pueden mejorar, comparte experiencias pasadas generosamente. cmo te das cuenta que sos un buen coach? Si un miembro de tu equipo te pide que presencies una de sus presentaciones al cliente para que le digas qu cosas se pueden mejorar, te est pidiendo que seas su coach. 7. Conciencia social: el proyecto contribuye a la organizacin, la organizacin contribuye a la sociedad. Si esos tres

elementos (proyecto, organizacin, sociedad) no estn alineados, para qu trabajs? Una empresa no es simplemente una entidad solitaria que interacta con pares, sino que se encuentra dentro de una sociedad, dentro de un contexto del que es parte. Si tu proyecto no tiene valores que exceden al mbito comercial, le falta algo. Es un orgullo generar proyectos exitosos, pero mucho ms satisfactorio es poder compartirlos con la comunidad.

Los lderes en las empresas forman un papel importante dentro de las relaciones internas y sobre el cumplimiento de los objetivos de las empresas, los hay de todos tipos: coercitivo, pacifico, motivador, alegre o hasta castigador. Pero si dentro de nuestra formacin buscamos ser lderes a nivel internacional debemos buscar la formacin de habilidades superiores que animen a los otros a trabajar con nosotros y hacerlos sentir inspirados a la hora de realizar sus funciones. Un lder poderoso no es solamente aquel que trabaja en una gran empresa multinacional, sino tambin aquel que ayuda a convertir una empresa comn en una organizacin de valor y con potencial internacional. Aquel que hace de sus ideas una oportunidad y tendencia para el mercado, que sabe anticiparse y trabajar con un grupo de personas, convencindolos de que su visin es la adecuada para que ellos acten motivados en consecuencia. Para profundizar listamos las 9 caractersticas de un Lder Poderoso:

I- SABER ADMINISTRAR CON SERES HUMANOS

Como mencionamos existen muchos tipos de lderes, muchos de ellos en puestos altos sin tener la capacidad de gestionar a un grupo de personas, pero si con el conocimiento y experiencia. Para ser un verdadero lder es necesario desarrollar la capacidad de empata y escucha, sobre todo conocer perfectamente a cada empleado y el valor que representa para un proyecto en especifico, es contundente un lder que no sabe manejarse ante las personas esta condenado a fracasar. Daniel Goleman lo pone de manifiesto en su libro Inteligencia Emocional, Tenemos personas muy habilidosas en la comprensin y regulacin de sus emociones y muy equilibradas emocionalmente, pero con pocos recursos para conectar con los dems. Lo contrario tambin ocurre, pues hay personas con una gran capacidad emptica para comprender a los dems, pero que son muy torpes para gestionar sus emociones Pero tambin esta la otra cara de la moneda, donde un lder tiene que tomar decisiones que a veces no son muy gratas para los empleados o incluso despedir a un colaborador que no esta funcionando. Y es aqu donde un verdadero administrador de seres humanos da la cara, ya que no debe ser el ms agradable para todos, ni la ms espectacular de las personalidades, pero si debe convencer aunque las decisiones que tome sean en algn momento fuertes para la empresa, o

totalmente diferentes de lo que ha pasado. Piense por un momento en el cambio de las maquinas de escribir a las computadoras, o de un recorte de personal de 200 puestos, o la negociacin de una disminucin en los bonos. Un lder sabe identificar el momento adecuado de hacer las cosas, lo que nos lleva al siguiente punto:

II- GESTIONAR SUS ACCIONES

Hay una habilidad muy especial en este tipo de personas y es que sus propuestas e ideas vienen en grandes cantidades, por default son personas muy creativas y analticas al mismo tiempo, se trata de proponer, gestionar e implementar sus acciones en el momento adecuado para la industria, su la empresa y para su equipo. Identificar el momento oportuno se vuelve trascendental, para ello hay distintos tipos de matrices para hacerlo como el benchmarking, PESTOI y FODA (pronto un artculo explicndolas a detalle). No existe rpido o lento para ir con las estrategias, todo depende del movimiento del mercado, del personal a cargo, de su capacidad para realizar y ejecutar acciones, los recursos disponibles, nuestro tamao como empresa y la habilidad para crear un diferencial.

III- GESTIONAR INFORMACIN

Debemos tener en cuenta que la informacin debe fluir libremente, un colaborador informado, es ms fiel a la empresa, a su trabajo y por supuesto a quin le comparte esta informacin. Pero no solo debemos hacer pblica la informacin evidente, que tenemos disponible fcilmente, son los propios empleados lo que deben generar nueva informacin que ayude a otras reas a su funcionamiento. De esta manera lograremos una interrelacin positiva para que el trabajo sea ms eficiente y el clima laboral sea mejor. No dude siquiera en compartir cualquier informacin por mnima que sea y fomente en sus empleados la apertura.

IV- SOPORTAR LA PRESIN

Quin dijo que ser lder es fcil, o que sera siempre de lo ms agradable, como observamos siempre existen dificultades. Pero la habilidad de resilencia de una persona es la clave de su crecimiento. Consiste en sacar el mejor provecho de las situaciones difciles o de fracaso, en pocas palabras es nuestra capacidad de reinventarnos en la adversidad. Soportar la presin muchas veces es complicado por que implica un grado alto de estrs, sobre todo en proyectos donde implica una fuerte inversin y una volatilidad alta en el mercado, pero desarrollar capacidades que nos permitan controlarlo y soportar decisiones es importante para no

perder cosas como el tiempo en nuestra vida personal, nuestra calidad de vida o incluso nuestro cabello!

V- CONOCER EL NEGOCIO
Cualquier persona que se haga llamar lder o que intente serlo debe conocer su negocio desde la raz. Es intil vender o hacer crecer algo que no conoce. Concentrarse en aprender todo en un mercado y la empresa para la que trabaja es esencial. Tambin lo es conocer sus productos y servicios as como su funcionamiento. La base de nuestro siglo es el conocimiento.

VI- ADAPTABILIDAD CULTURAL

Un Lder Poderoso sabe de culturas, idiomas y puede tropicalizar experiencias y marcas en un lugar en especifico, para ello se vale de todo el talento posible en el lugar. Se rodea de los mejores para conocer su mercado y es capaz de sumar talento internacional a sus filas. Adems crea una red de contactos importantes a travs del mundo que le ayudaran en la bsqueda y cumplimiento de sus objetivos. Es por eso que es naturalmente sociable, conoce las tradiciones de distintas regiones del mundo y es capaz de por lo menos hablar un idioma perfectamente adems de su lengua nativa.

VII- ENTENDER Y ASUMIR PUNTOS DE VISTA AJENOS

El lder debe dejar el ego de lado, ya que asume que otros tienen un punto de vista importante que ayudar a alimentar y enriquecer de forma activa sus puntos de vista y las estrategias que ha diseado. Fomenta la participacin y el dialogo entre los suyos, respetando roles y funciones pero sin demeritar el trabajo de otros en departamentos ajenos a los de su naturaleza.

VIII- EJERCER UNA FUNCIN INNOVADORA

Formar un hbito creativo innovador es un requisito fundamental en el desarrollo de un lder poderoso, y an mejor, sabe provocar un clima innovador en su equipo. Siempre apunta sus ideas y las desarrolla al mximo, las mejores estrategias vienen a cualquier hora, en cualquier lugar, por lo que tiene la costumbre de siempre cargar con una libreta de ideas para despus desarrollar su estructura en la carpeta de su computadora llamada Desarrollos y estrategias. Comparte esta carpeta para que la desarrolle su equipo y se vean beneficiados adems de que recibe el mismo nmero de ideas que el genera.

IX- MARCAN LAS TENDENCIAS

El lder conoce tan bien, su mercado, sus productos, que se ha relacionado tan bien y conoce los puntos dbiles y fuertes de donde trabaja, es capaz de adaptarse y proveer flexibilidad para ganar, puede crear en cualquier momento ideas innovadoras. Todos los puntos anteriores unidos hacen que por inercia marque tendencias, donde lo siguen, se sabe lder y le gusta ese papel. Ha completado un trabajo arduo con sus empleados, sus hbitos, experiencia y se preocupa siempre por obtener conocimientos con humildad. Un lder internacional marca un nuevo camino donde trabajar que genera nuevo conocimiento para el mercado, casos de estudio, artculos y libros sobre su trabajo, su voz es escuchada y respetada, pero siempre toma en cuenta a los dems. Es un proceso largo que se construye con mucho trabajo y esfuerzo pero Estamos dispuestos a emprenderlo?

Aqu estn ocho caractersticas que son arto conocidas, aunque no siempre seguidas, que precisa tener un buen lder. 1) VISIN: Se ha de liderar hgalo con los pies en la tierra pero con la cabeza en el cielo (W. Benns) El lder ha de poder ser capaz de estar pensando diez aos por delante. Debe adelantarse a las necesidades, a las modas, a los cambios. Conviene que sea proactivo y no reactivo. Debe inspirarse en los sueos, en las aventuras, en la imaginacin, en la fantasa. Si eres capaz de imaginarlo, eres capaz de hacerlo realidad. Debe saber rerse de sus limitaciones, y poner su mente al servicio de la innovacin, de apostar por el entusiasmo, por el atrevimiento sin miedo al fracaso o al que dirn. Ha de ser capaz de ver la talla dentro del trozo de madera, el xito como si ya o hubiera logrado, el oasis tras las dunas, todo un mundo de posibilidades que le aguardan para ser disfrutadas. 2) MOTIVACION

"Si quieres construir un barco, no empieces por cortar las maderas y distribuir el trabajo, sino que primero has de saber evocar en los hombres el anhelo del mar libre y abierto" (A. de Saint Exupry) El lder debe prestar atencin a lo que la gente desea, aun cuando ellos mismos no lo sepan. Los buenos lderes inspiran a sus equipos con su visin de un mundo mejor e infunden la confianza, el amor y la gratitud, en sus relaciones de trabajo Lo que necesitan las personas, es tener una misin e ilusin para lograrla. No se puede construir sobre el miedo o la amenaza. No olvidemos que el liderazgo no tiene lugar en una burbuja o en un despacho aislado, sino con y para las personas. Un liderazgo no puede mantenerse ,si no se consigue entre los colaboradores, identificacin e implicacin con el proyecto que se intenta llevar a cabo Ao tras ao preguntamos a nuestros empleados qu es lo que les motiva, y ao tras ao nos dan la misma respuesta: sentirnos realizados con el trabajo que hacemos, percibir el cario y el reconocimiento de nuestros colegas y de nuestros jefes, alcanzar el desarrollo profesional y personal, el apoyo y los recursos necesarios para poder hacer nuestro trabajo bien hecho y entonces, y slo entonces, un salario justo que nos permita vivir dignamente. 3) GESTIONAR LAS EMOCIONES Lo ms difcil no es convivir sino comprender a los otros (J. Saramago) Nos lo jugamos todo en nuestras relaciones con los otros. El lder tiene que desarrollar un talante, un estilo o un modo de proceder que facilite la integracin y la colaboracin. Tiene mucho que ver con lo que hoy se entiende por actuar con inteligencia emocional Algunos lo llaman "instinto" otros lo llaman empata o intuicin. La gestin emocional incluye identificar, usar, entender y manejar las emociones propias y las de los dems de una forma ecolgica, procurando hacer sencillo lo complejo, encontrar el equilibrio y la

armona, promover la generosidad y el agradecimiento. Procurar la ternura, la amistad, el buen humor y el respeto. Saber captar como se siente la gente (lo que desean o lo que necesitan) es inestimable para poder lograr la responsabilidad y la creatividad y hacer realidad nuestra visin. 4) DESARROLLAR "Lo importante no es evaluar sino promover el desarrollo (E Castellvi) Ensee a la gente cmo desarrollar una tarea, no la haga por ellos (incluso si tu puedes hacerla ms rpida o mejor, no tienes el tiempo y adems no te pagan para eso. Di a tus colaboradores lo qu esperas de ellos, reduce sus miedos al fracaso, su timidez a la incerteza, su resistencia al cambio. Dales las herramientas que necesiten para tener xito y disfrutar de su trabajo. Ensales, que para aprender es necesario equivocarse varias veces, que solo rompe platos quien los lava. Aprende escuchar lo que te piden y/o lo que necesitan; no hay nada ms deseado que ser tenido en cuenta. Pero tambin es importante generar las vas de comunicacin y el espacio para poder expresar los miedos y las dudas. 5) DIGNO DE CONFIANZA "La puerta ms segura es aquella que se puede dejar abierta) Un lder tiene que tener credibilidad. El personal tiene que ver en l sus valores personales: honestidad, coherencia, compromiso, competencia, bondad y generosidad. Difcilmente podr servir de modelo o ejemplo si no inspira confianza. El sentimiento de confianza va unido al de seguridad en uno mismo y en los dems y a la esperanza de que todo va a ir bien y en caso de no ser as , uno podr encontrar la forma de solucionarlo.

La confianza es la llave de toda relacin. Vivimos en un entorno de constantes cambios donde muchas cosas no pueden ser previstas. Dentro de este contexto catico y lleno de incertidumbres, vivimos nuestra vida. Es ah donde un verdadero lder puede desarrollar su propia confianza y la de su equipo Mostrando valenta en sus decisiones, propiciando la seguridad en sus seguidores, y desarrollando la valenta en los dems El activo ms grande de un lder, es que su comportamiento sea coherente con sus creencias. Que sus palabras sean el reflejo de sus acciones. Incluso los que discrepan con l, lo respetarn enormemente si es justo y responsable. Nadie seguir a un lder deshonesto o injusto, si no es por la fuerza y la coaccin. Pero ojo, el miedo y el odio, son dos ingredientes que inflaman la revolucin. Las acciones hablan mucho ms ruidosamente que palabras! 6) ASUMIR RIESGOS Si siempre haces lo mismo, slo obtendrs lo que ya tienes. Si deseas algo nuevo, haz algo diferente.(Principio bsico de PNL) Esto suena a refrn, pero los lderes deben tambin recompensar la asuncin de riesgos y alentar a sus colaboradores a tomar la corresponsabilidad de los intentos. La soledad, el abandono, son los peores enemigos de la confianza en uno mismo y son algunas de las situaciones que pueden producir miedo a afrontar riesgos. La misma situacin puede afectar de manera distinta cada uno de nuestros colaboradores, pon atencin en cada uno de ellos. La expectativa de las consecuencias puede hacernos fracasar o paralizarnos simplemente con pensar en intentarlo. Mantn la cercana a tus colaboradores, anmales a afrontar sus temores. Dales tu reconocimiento y apoyo, premia la innovacin y la valenta, y comparte los xitos y los fracasos para transformarlos en aprendizaje, experiencia y desarrollo.

7) TRABAJAR EN EQUIPO El todo es ms que la suma de las partes Un equipo es un pequeo grupo de personas aliadas por un proyecto comn y que comparte objetivos de desempeo comunes, generalmente cada uno de sus miembros tiene habilidades y conocimientos complementarios y una interdependencia que exige que trabajen juntos para poder alcanzar el objetivo que los une. Un lder de equipos debe ser una persona entusiasta, valiente, sensata, equilibrada y con sentido del humor, que se preocupe por cada persona de su grupo y debe responder a las siguientes pautas: El lder inicia, facilita y revisa las nuevas ideas y prcticas. El lder se mezcla con el grupo, interacta e intercambia experiencias personales con ellos. Fija niveles de esfuerzo, dedicacin y estimula a los miembros en cuanto a los resultados de su rendimiento Defiende al grupo contra los posibles ataques externos, manifiesta los intereses del grupo y acta en nombre de ste. Subordina el comportamiento individual al grupal, estimula una atmsfera agradable, propicia el buen humor, la creatividad y la cooperacin, media en los conflictos y promueve al ajuste individual al grupo. Suministra y obtiene informacin de cada uno de los miembros y muestra y facilita conocimientos de cualquier materia relacionada con el grupo. Da reconocimiento y expresa aprobacin o desaprobacin de la conducta de los integrantes del grupo. 8) SENTIDO DEL HUMOR El humor es una afirmacin de dignidad, una declaracin de superioridad del hombre sobre todo lo que sucede. (Romain Gary) El sentido del humor y la creacin de un clima o ambiente agradable deben de ser una de las habilidades de un buen lder.La capacidad de rerse demuestra un elevado grado de inteligencia , conocimiento y control de uno mismo y es la manera ms fcil de atraer otras personas junto a ti.

El humor es tambin una buena estrategia para reducir las tensiones, minimizar los problemas y aumentar la creatividad. La risa y el buen humor contribuyen a mejorar nuestra relacin con nosotros mismos y nuestra relacin con los dems El lder tiene que desarrollar un talante relajado que cree una atmsfera clida y agradable. El clima laboral refleja el tono emocional interno en las empresas y de los empleados de la organizacin con respecto a distintos factores: cultura e integracin organizacional, satisfaccin laboral, motivacin, nivel de productividad, etc. La gestin de la sonrisa en la empresa puede ser un valioso recurso humano, reconfortante y enriquecedor. La diversin y el gozo laboral, es un prerrequisito para la creatividad, el desarrollo innovador y para mantener a la empresa sana y feliz. Encuentre todos estos rasgos en si mismo y usted estar preparado para ser un buen lder. Si usted tiene alguno pero no todos.....bien, entrene los que le faltan y ya estar preparado. Cules tiene usted? Cules son los que necesita desarrollar? Dirija su risa y su buen humor hacia su empresa ybuena suerte!!!

Trabajo en equipo

Smbolo de compaerismo y trabajo en equipo.

Una de las condiciones de trabajo de tipo psicolgico que ms influye en los trabajadores de forma positiva en que aquella que permite que haya compaerismo es el trabajo en equipo porque este puede

dar muy buenos resultados; ya que normalmente genera entusiasmo para que el resultado sea satisfactorio en las tareas encomendadas. Las empresas que fomentan entre los trabajadores un ambiente de armona obtienen resultados beneficiosos. La empresa en efectividad y los trabajadores en sus relaciones sociales. El compaerismo se logra cuando hay trabajo y amistad. En los equipos de trabajo, se elaboran unas reglas, que se deben respetar por todos los miembros del grupo. Son reglas de comportamiento establecidas por los miembros del equipo. Estas reglas proporcionan a cada individuo una base para predecir el comportamiento de los dems y preparar una respuesta apropiada. Incluyen los procedimientos empleados para interactuar con los dems. La funcin de las normas en un grupo es regular su situacin como unidad organizada, as como las funciones de los miembros individuales. La fuerza que integra al grupo y su cohesin se expresa en la solidaridad y el sentido de pertenencia al grupo que manifiestan sus componentes. Cuanto ms cohesin existe, ms probable es que el grupo comparta valores, actitudes y normas de conducta comunes. El trabajar en equipo resulta provechoso no solo para una persona sino para todo el equipo involucrado. Nos traer ms satisfaccin y nos har ms sociables, tambin nos ensear a respetar las ideas de los dems y ayudar a los compaeros si es que necesitan nuestra ayuda.

ndice
[ocultar]

1 Ventajas del trabajo en equipo 2 Desventajas de la solucin de problemas en equipo 3 Proyeccin educativa 4 Vase tambin 5 Referencias 6 Enlaces externos

[editar]Ventajas

del trabajo en equipo

Entre las ventajas esenciales que presentan el compaerismo y el trabajo en equipo, tanto para los individuos como para las organizaciones, se encuentran: Para los individuos el trabajo en equipo es ser confiable trabajar por igual para lograr algo grande y satisfactorio

Se trabaja con menos tensin al compartir los trabajos ms duros y difciles. Se comparte la responsabilidad al buscar soluciones desde diferentes puntos de vista. Es ms gratificante por ser partcipe del trabajo bien hecho. Se comparten los incentivos econmicos y reconocimientos profesionales. Puede influirse mejor en los dems ante las soluciones individuales que cada individuo tenga. Se experimenta de forma ms positiva la sensacin de un trabajo bien hecho. Las decisiones que se toman con la participacin de todo el equipo tienen mayor aceptacin que las decisiones tomadas por un solo individuo.

Se dispone de ms informacin que cualquiera de sus miembros en forma separada. El trabajo en grupo permite distintos puntos de vista a la hora de tomar una decisin. Esto enriquece el trabajo y minimiza las frustraciones.

Podemos intercambiar opiniones respetando las ideas de los dems: Logra una mayor integracin entre las personas para poder conocer las aptitudes de los integrantes.

Para las empresas y organizaciones

Aumenta la calidad del trabajo al tomarse las decisiones por consenso. Se fortalece el espritu colectivista y el compromiso con la organizacin. Se reducen los tiempos en las investigaciones al aportar y discutir en grupo las soluciones. Disminuyen los gastos institucionales. Existe un mayor conocimiento e informacin. Surgen nuevas formas de abordar un problema. Se comprenden mejor las decisiones. Son ms diversos los puntos de vista. Hay una mayor aceptacin de las soluciones.

[editar]Desventajas

de la solucin de problemas en equipo

Se reprocha a veces al trabajo en equipo el presentar una serie de desventajas que habra que tener en consideracin. Entre ellas, pueden referirse las siguientes:

Tomar las decisiones de forma prematura. Que impere el dominio de pocas personas, en particular el de un lder. Consumir mucho tiempo en reuniones discutiendo soluciones y acciones, retrasando su puesta en marcha.

Que existan presiones sobre miembros del equipo para aceptar soluciones.

Responsabilidad ambigua porque queda diluida en el grupo.

Sin embargo, estos defectos que son frecuentes en los grupos desaparecen en los equipos cuando llegan al nivel de madurez. Para formar un equipo de trabajo es necesario considerar no slo las capacidades intelectuales de sus posibles miembros sino tambin sus caractersticas socio-psicolgicas y de personalidad de cada componente. Ciertos equipos se forman para realizar tareas concretas, otros para asesorar y otros para gestionar. Una participacin disfuncional en el equipo indica que algo marcha mal. Es entonces necesario un diagnstico ms profundo de la organizacin y de sus conflictos. Algunos ejemplos de participacin disfuncional son:

La agresividad, bajo formas directas como la irona, el desprecio, el acoso laboral, la hostilidad y la indiferencia.

El bloqueo desde actitudes negativas, la resistencia, la negacin continua, el desacuerdo constante, la oposicin a la lgica, la falta de cooperacin, la obstruccin para impedir la feliz culminacin del trabajo y el desvo de la atencin hacia temas menos significativos.

La desercin, no estar presente fsica ni psicolgicamente, aislarse y ausentarse sin razones. La divisin, el exceso de llamado de atencin, la necesidad imperiosa de atraer simpata y de exhibir los xitos.

En el trabajo en equipo y en el fomento del compaerismo es importante la funcin que realizan los lderes. Ellos trabajan para que exista acuerdo sobre los objetivos y que estos sean claros, as como que todos se sientan comprometidos e implicados con las tareas.1

[editar]Proyeccin

educativa
Este artculo o seccin necesita referencias que aparezcan en una publicacin acreditada, como revistas especializadas, monografas, prensa diaria o pginas de Internet fidedignas.
Puedes aadirlas as o avisar al autor principal del artculo en su pgina de discusin pegando: {{subst:Aviso referencias|Trabajo en equipo}}

~~~~

Todos los alumnos de un centro educativo observan que las relaciones de los dems compaeros en el aula les afecta en la medida en que se ven reflejados en los dems. En principio esta reaccin natural puede ocasionar un estmulo, positivo o negativo, no deseado dentro del aula y a la hora de la eleccin voluntaria dentro de un grupo clase. Para el trabajo en equipo este hecho de la retroalimentacin del

alumno es fundamental para la eleccin del grupo. Por eso el moderador o profesor es la persona indicada para la asignacin de los alumnos dentro de cada grupo. Las dinmicas de grupo se han utilizado desde el siglo pasado[cita requerida] para favorecer la cohesin del grupo. Los dos objetivos que se pretenden con el trabajo en grupo son la productividad y el comportamiento. El xito o el fracaso del grupo no depender ya de factores externos sino del grupo en cuestin. La primera accin que se debe tomar dentro del grupo ser las normas a seguir como grupo y el objetivo a conseguir; no como algo abstracto sino como normas sencillas y objetivo claro para que las puedan ejercer todos los miembros del grupo. Tambin existen 4 factores ms en la dinmica de grupos que hay que tener en cuenta:

El tamao del grupo, lo ideal son 3 o 4 alumnos

[cita requerida]

La unanimidad dentro del grupo evitando el factor del halo (el presuponer que al tener unas caractersticas poseen otras)

La implicacin de todos La personalidad de cada miembro del grupo

Las alumnos extrovertidos siempre poseen un carcter bueno para la vida: tolerancia, simpata... virtudes prcticas. Con estos alumnos hay que vigilar la pasividad, la superficialidad y el conformismo. Con los alumnos introvertidos, mucho ms reflexivo que los extrovertidos gozan de la inadaptacin dentro del grupo (aislamiento instintivo), del complejo de inferioridad y la timidez. Pero dentro del grupo esos factores tendran que desaparecer creando un ambiente de trabajo ptimo.

El trabajo en equipo, consiste en realizar una tarea especfica, por medio de un grupo de personas, que conforman, a su vez, un grupo de trabajo. Es primordial en el trabajo en equipo, la unin y empata entre los integrantes. Ya que en ms de una oportunidad, ser necesario comprender a otro integrante y, asimismo, apoyar las distintas ideas que vayan naciendo con el desarrollo de la tarea en cuestin. De igual manera, el trabajo en equipo, estar conformado, por personas con conocimientos especficos, en diversas materias, que se entrelazan para la consecucin del objetivo o meta a alcanzar. Para llegar a la meta, es importante, que desde un principio se entienda, que el xito o logro del trabajo en equipo, es del equipo en s y no de uno o algunos de los integrantes. Es por lo mismo, que no se puede valorar a cada integrante del trabajo en equipo, como una clula independiente. El trabajo en equipo supone sinergia. O sea, la

integracin de cada integrante, es mucho ms que la suma de cada uno de ellos. En otras palabras, el todo es ms que la suma individual de cada integrante del trabajo en equipo. Es as, como el trabajo en equipo, comprende cooperacin y coordinacin. Ya que un grupo de personas trabajando para desarrollar diversos proyectos de manera autnoma, por ms que pertenezcan a una organizacin, no necesariamente constituyen un verdadero grupo de trabajo. Las tcnicas y usos modernos de este concepto requieren de cierta adaptacin de las organizaciones. Por ejemplo son necesarios sistemas de desempeo no punitivos, por lo menos en lo personal; todo el grupo de trabajo se hace responsable por los aciertos y errores de sus integrantes. Adems, es necesario capacitar a los integrantes de la organizacin para poder realizar de manera idonea este trabajo en equipo; se deben introducir ciertos elementos tericos como algn modelo de caractersticas de las personalidad, para poder tratar de manera efectiva con todo tipo de personas. Una prctica popular empleada para el trabajo en equipo, en cuanto a las ideas se refiere, es practicar el brainstorming. O la tormenta de ideas, en espaol. Ejercicio por el cual, se logran desarrollar diversas ideas frescas y originales, a partir de la libre expresin, por parte de los integrantes del equipo. El brainstorming, por ejemplo, es un buen punto de inicio, para todo trabajo en equipo. Lo importante a entender, es que lo que lleva al xito, no es la buena gestin de uno o ms integrantes del equipo, sino el equipo en s. Un trabajo prolijo, como equipo, asegurar que se logre con xito la tarea encomendada.