Introduction

Lenvironnement conomique est en perptuel mutation, les entreprises et leurs investisseurs, lafft de profits toujours plus importants ont cumul expriences et mthodologies au cours de ces nombreuses annes. Grce lobservation, de grands auteurs aujourdhui cits dans tous les manuels de rfrence, ont pu relever les modes de fonctionnement des organisations, ceux-ci les ont par la suite thoriss afin de leur confrer une valeur scientifique. Cependant, lenvironnement obligeant, les entreprises ont t confrontes des problmes plus complexes, et de diverses natures, les empchant de toujours atteindre leurs objectifs de rentabilit et defficience. Ainsi, dautres thories dorganisation ont t mises en uvre pour rpondre ces besoins dajustement et de rformation. Plus rcemment encore, les chercheurs en management et sciences des organisations explorent de nouvelles formes de structures organisationnelles, pour rpondre aux changements quapportent les nouvelles donnes gopolitiques, et les grandes volutions des technologies de communication et de linformation, ayant conduit le monde dans le contexte de la mondialisation, et plus encore du village plantaire. Ainsi, le prsent expos vous baladera dans sa premire partie au cur des thories des organisations telles que dclines par les diffrentes coles et par la suite nous verrons les volutions rcentes du management et surtout nous essaierons nous a montr quels avantages elles confrent aux socits actuelles compte tenu des mutations sus voques.

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PARTIE I : THEORIE DES ORGANISATIONS

L'organisation est une entit tourne vers l'accomplissement d'un nombre de buts bien dtermins, elle possde une raison d'tre, ce qui ncessite une coordination. La thorie des organisations constitue la premire branche des sciences de gestion, il s'agit d'une manire de rendre les entreprises plus efficaces. C'est aussi une science qui est relativement moderne et qui emprunte d'autres disciplines comme l'conomie, la sociologie, les mathmatiques. Il existe une grande diversit des thories d'organisation pour mettre en lumire un aspect spcifique des entreprises. Ces diffrentes thories sont cependant plus complmentaires que contradictoires.

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I.

LECOLE CLASSIQUE

Parmi les principaux prcurseurs des thories des organisations, apparaissent le franais Fayol et l'amricain Taylor et lAllemand Weber. Tous trois sont considrs comme les fondateurs de ce qu'on a coutume d'appeler "l'cole classique du management" et leurs ides, bien que controverses, en particulier par l'cole des relations humaines, ont t largement mises en pratique dans les entreprises.

A) Management administratif
Le principal acteur de cette thorie est Fayol (1841-1925). Directeur d'une socit minire Decazeville, il a publi un livre intitul " L'administration industrielle et gnrale " (1916). Sa pense est complmentaire celle de Taylor en ce sens o il analyse la nature de la fonction de direction.

1) Les principes Lobjectif recherch est de mettre en uvre des meilleures organisations politiques du travail dans les usines ou les manufactures. Comme moyens utiliss pour atteindre cet objectif : Fayol a nonc quatorze principes dorganisation et leurs caractristiques : Principes 1. Division du travail Caractristiques Elle est dordre naturel. Elle a pour but darriver produire plus et mieux avec le mme effort. Louvrier qui fait toujours la mme pice, le chef qui traite constamment des mmes affaires, acquirent une habilet, une assurance, une prcision qui accroissent leur rendement. Elle a pour consquences la spcialisation des fonctions et la sparation des pouvoirs. 2. Autorit Lautorit, cest le droit de commander et le pouvoir de se faire obir. Fayol distingue, dans un chef, lautorit statutaire qui tient la fonction, et lautorit personnelle faite dintelligence, de savoir, dexprience, de valeur morale, de don de commandement 3. La discipline Cest essentiellement lobissance, lassiduit, lactivit, la tenue, les signes extrieurs de respect raliss conformment aux conventions tablies entre lentreprise et ses agents. 4. Lunit de Pour une action quelconque, un agent ne doit recevoir des ordres
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commandement

que dun seul chef. La dualit de commandement est une source perptuelle de conflits, parfois trs graves, qui sollicitent particulirement lattention de chefs tous les niveaux.

5. Lunit de direction Un seul chef et un seul programme pour un ensemble doprations visant le mme but. Cest la condition ncessaire de lunit daction, de la coordination des forces, de la convergence des efforts. 6. La subordination Ce principe rappelle que, dans une entreprise, lintrt dun agent des intrts ou dun groupe dagents, ne doit pas prvaloir contre lintrt de perdre de vue lintrt gnral au profit de lintrt particulier. Cest le prix du service rendu. Elle doit tre quitable et donner satisfaction la fois au personnel et lentreprise. Fayol distingue pour les ouvriers, trois modes de rtribution (paiement la journe, la tche, aux pices) quil est possible de combiner des primes, une participation des salaris aux bnfices, des subsides en nature, des satisfactions honorifiques 8. La centralisation Cest un fait dordre naturel. La question de centralisation ou de dcentralisation est une simple question de mesure. Il sagit de trouver la limite favorable lentreprise. Dans les petites affaires, o les ordres du chef vont directement aux agents infrieurs, la centralisation est absolue. 9. La hirarchie La hirarchie est la srie de chefs qui va de lautorit suprieure aux agents infrieurs. La voie hirarchique est le chemin que suivent les communications qui partent de lautorit suprieure ou qui lui sont adresses. Ce chemin est impos la fois par le besoin dune transmission assure et par lunit de commandement. 10. Lordre Fayol distingue lordre matriel (une place pour chaque chose et chaque chose sa place) et lordre social (une place pour chaque personne et chaque personne sa place). Lordre matriel doit avoir pour rsultat dviter les pertes de matires et des pertes de temps. Lordre social ncessite deux oprations administratives difficiles : une bonne organisation et un bon recrutement. particuliers lintrt lentreprise. Lambition, lgosme, la paresse, tendent faire gnral 7. La rmunration

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11. Lquit

Pour que le personnel soit encourag apporter dans lexercice de ses fonctions toute la bonne volont et le dvouement dont il est capable, il faut quil soit trait avec bienveillance ; lquit rsulte de la combinaison de la bienveillance avec la justice.

12. La stabilit du Fayol considre quil faut du temps un agent pour sinitier une personnel 13. Linitiative fonction nouvelle et pour arriver bien la remplir (en admettant quil soit pourvu des aptitudes ncessaires). Concevoir un plan et en assurer la russite, cest ce que Fayol appelle linitiative. Cest la libert de proposer, dexcuter Un chef qui sait donner de linitiative son personnel, est infiniment suprieur un autre. 14. Lunion du Lunion fait la force : lharmonie, lunion dans le personnel dune entreprise est une grande force dans cette entreprise. Fayol insiste sur un principe observer (lunit de commandement) et deux dangers viter (une mauvaise interprtation de la devise diviser pour rgner ; labus des communications crites). Fayol a dfini la fonction administrative comme fonction de direction travers 5 infinitifs : Planifier, Organiser, Commander, Coordonner et Contrler Pour une meilleure organisation du travail, il propose la cration de 5 principales fonctions internes savoir : technique, commerciale, financire, de scurit et comptabilit. Ce dcoupage fonde lorganisation fonctionnelle prconise par Henry Fayol, tant entendu que la coordination gnrale est assure par la fonction administrative ou la fonction managriale. Cette thorie rendu performantes les manufactures. Dans le cadre du principe organiser du management POCCC, Fayol a dfini une structure dorganisation.

personnel

2) La structure La structure dune organisation peut tre dfinie simplement comme la somme totale des moyens employs pour diviser le travail entre tches distinctes et pour ensuite assurer la coordination ncessaire entre ces tches MINTZBERG. La structure est lossature de lorganisation, cest la manire dont les tches et les responsabilits sont rparties.

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Fayol est le premier proposer un dcoupage de lentreprise par fonctions (nonces plus haut) : La structure fonctionnelle

3) Les autres auteurs Paralllement, Gulick (1892-1993) et Urwick (1891-1993) et Follett (1868-1933) aux Etats-Unis, ont contribu au dveloppement de la thorie administrative en tablissant des principes fondamentaux que l'on peut rsumer ainsi : spcialisation des tches, standardisation des oprations, uniformit des procdures, unit de commandement, limitation de l'ventail de supervision ou de contrle, centralisation de la prise de dcision, organisation par dpartement. Par rapport Fayol qui privilgie la hirarchie, Gulick et Urwick considrent trois modes de relations: la ligne hirarchique, la ligne fonctionnelle et le staff compos des conseillers des oprationnels; de plus, ils distinguent quatre types de structure: par objectifs, par oprations, par clientles et par zones gographiques. Follett qui se dmarque du principe hirarchique s'intressera aux relations de pouvoir et d'autorit, ainsi qu' la gestion des conflits. Exemple de structure gographique :

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B) Le management scientifique
Cette composante de lcole classique du management est reprsente principalement par Taylor (1915-1956), mais galement par Babbage, Gantt et Gilbreth qui ont dfendu la thorie de la gestion scientifique du travail. La thorie consiste en une srie de principes.

1) Les principes Taylor tait un self-made man, apprenti puis ingnieur ; il rflchit sur son exprience de lorganisation. Il dpasse la simple organisation du travail et lobjectif recherch est laugmentation de la productivit du travail et par ricochet laugmentation de la manufacture. Pour atteindre ses objectifs, les moyens quutilisent Taylor sont : La division horizontale (le travail est dcompos, parcellis en gestes lmentaires. Il est clair que le foss s'accrot entre, d'une part, la surqualification et l'autorit des ingnieurs qui, non seulement indiquent ce qui doit tre fait, mais aussi comment il faut le faire et, d'autre part, la dqualification des ouvriers qui ne peuvent accder un apprentissage global du processus et excutent stupidement un geste dpourvu de sens.) La division verticale (les taches de conception et de commandement sont du ressort exclusif de la Direction. L'ouvrier excute : il n'est pas pay pour penser); La spcialisation des oprations suivant le principe de one best way c'est--dire la meilleure faon deffectuer une tche : le travail est spcialis Le recours des incitations salariales (Taylor s'tait bien rendu compte du caractre abrutissant du travail ouvrier et, en contrepartie, il prconisait que ce travail fut correctement pay et que les ouvriers puissent accder la socit de consommation par une redistribution quitable des gains de productivits ainsi raliss) Le contrle strict des ouvriers : l'ouvrier plusieurs chefs, spcialiss chacun dans une fonction spcifique: planning, approvisionnement, mthodes...

2) La structure fonctionnelle : Comptence et autorit Imagine par Taylor, cette structure permet de lever certaines critiques faites la structure hirarchique (prconise par Fayol) par lintroduction de chefs spcialistes qui jouissent dune autorit fonctionnelle. Un chef unique ne peut pas tout savoir, Taylor prconisait de remplacer ce chef unique par plusieurs chefs spcialiss ayant autorit pour les questions relevant de leur domaine de comptence.

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Lorganigramme souligne limportance des liaisons fonctionnelles. Tout poste en amont dirige et contrle les dcisions du ou des postes en aval compte tenu de sa propre comptence limite.

Intrts et limites Le principal avantage : la spcialisation des comptences au niveau des postes amont. Des inconvnients limitent souvent la porte de cette structure : . Lexistence possible dordres contradictoires manant des diffrents responsables. . La difficult de coordination due en particulier au fait que chaque spcialiste a non seulement un langage spcifique mais des objectifs particuliers qui peuvent tre diffrents voire mme contradictoires. Dans la ralit, cette structure nest gure efficace que dans les activits de logistique, Taylor lui-mme limitait lapplication de sa doctrine au niveau de la matrise et nenvisageait pas de ltendre la totalit de lentreprise.

3) les autres auteurs Ford (1863-1947) : fabricant dautomobiles, il introduit la notion de travail la chane,

de standardisation et considre que ses employs sont ses premiers clients et rmunrent donc ceux-ci consquemment. Babbage (1781-1871), (Gantt 1861-1919), Gilbreth (1868-1924): ils ont poursuivi les travaux de Taylor sur la dcomposition du travail pour aboutir lO.S.T.

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C) Lorganisation bureaucratique
1) La thorie Elle est la consquence des travaux de rflexion de Weber (1864-1920). Il met au point une thorie sur les structures dautorit afin de classer les organisations. Il se demande pourquoi les individus obissent aux ordres. Il fait la distinction entre le pouvoir qui est laptitude forcer lobissance et lautorit qui est laptitude faire observer volontairement les ordres. Dans un systme dautorit, les subordonns acceptent les ordres parce quils sont lgitimes. 2) Les styles dautorit WEBER dfinit les diffrents systmes d'autorit dans l'organisation bureaucratique.

Style charismatique : Il s'agit d'un leader qui possde d'normes comptences et

qualits personnelles. Weber montre l'inefficacit de ce style en expliquant que si le leader venait tomber, il emporterait son organisation avec lui dans sa chute.

Style traditionnel : Il est dfini sur les styles prcdents, par le biais d'hritage de

l'entreprise commerciale. Le dirigeant hrite de l'autorit attache au statut de dirigeant mais les coutumes peuvent tre rejetes. En fait, pour Weber, il n'existe qu'un seul style.

Style rationnel ou bureaucratique : Les caractristiques de ce style sont les

suivantes :
o o

Les membres de l'organisation sont personnellement libres. L'autorit est exerce l'aide de procdures impersonnelles.

Les rgles prvoient tout dans ce style. Tout candidat un emploi dans le style bureaucratique est choisi pour ses qualits techniques qui sont testes lors d'un concours ou un test, puis le candidat signera un contrat avec l'administration.

3) Les limites Le modle de Weber rationnel et scurisant suppose un environnement stable, ce qui nest pas le cas aujourdhui. Son formalisme peut tre source de dysfonctionnements (lourdeur, rigidits, lenteur quand la taille augmente). Les consquences d'une bureaucratie excessives sont nombreuses. Tout d'abord au sein de l'entreprise : lenteur administrative, lourdeur, baisse de productivit, augmentation des cots, on est loin des "cinq 0" (0 dfaut, 0 stock, 0 dlai, 0 panne, 0 papier), perte de dynamisme, dmotivation du personnel.

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Puis l'extrieur de l'entreprise : insatisfaction de la clientle, baisse des ventes, inadaptation l'volution des marchs ou de l'environnement.

D) Critiques apportes lcole classique

Plusieurs critiques ont t adresses aux thories administrative et scientifique du travail. Une critique qui peut tre formule l'gard de l'cole classique du management est qu'elle ne tient pas compte des interactions entre les individus et l'organisation. Qu'il s'agisse de la thorie administrative ou de la thorie scientifique du travail, tout se passe comme si les hommes qui composent l'organisation, abandonnaient leurs valeurs, leurs croyances en y entrant. En outre, ces thories qui adoptent une vision trs mcaniste des hommes, en faisant abstraction des facteurs humains, adoptent finalement une reprsentation trs partiale de l'homme. Enfin, une dernire critique adresse ces thories, provient du fait qu'elles ignorent les interrelations entre l'entreprise et son environnement. Les spcificits sectorielles ne sont pas prises en compte, les problmes de flexibilit, d'adaptabilit de l'entreprise aux contraintes de l'environnement, en particulier par le biais de sa structure.

I.

LECOLE DES RELATIONS HUMAINES

Elle constitue en fait une raction face au caractre technique des thories classiques, car en effet celles-ci sont beaucoup plus tournes vers une vision mcanique du travail au sein de lorganisation. Il sagira donc dans cette partie de parler des principaux auteurs ayant uvr pour une humanisation de lenvironnement du travail.

A) La prise en compte des conditions de travail :

1) Mayo (1880 1949) Les travaux raliss par Mayo ont permis de mettre en vidence l'importance des facteurs humains dans la productivit. Pour ce faire, une exprience fut ralise par Mayo et son quipe de chercheurs l'usine HAWTHORNE de la socit WESTERN ELECTRIC, visant observer lvolution de la productivit des ouvriers en fonction des conditions matrielles de travail (clairage, amnagement du temps de travail quotidien et hebdomadaire, lintroduction des temps de repos). Ces expriences ont dmontr que lhomme a des
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besoins et des motivations et que le rendement au travail augmente quand on les prend en compte. Mayo va prconiser de prendre en compte tous ces besoins et de laisser se nouer des relations personnelles et de groupe dans lentreprise lors de la dfinition de lorganisation du travail. 2) Les prolongements

Lewin (1890-1947) : auteur de louvrage a dynamic theory of personality, Lewin

sintresse deux questions (le mode dexercice de lautorit et de Leadership ainsi que la dynamique des groupes). Ses travaux sont essentiellement consacrs ltude des groupes humains, du leadership, les comportements de groupe

Likert (1903-1981) : Il tudie en effet les comportements humains au travail et au

bout de ses recherches, il constate que les travailleurs qui ont les rsultats les plus mdiocres prsentent des traits communs (car leur conception du commandement les conduit se focaliser uniquement sur les tches accomplir) ; mais aussi que les dirigeants qui obtiennent de bons rendements sont ceux qui installent une relation de confiance durable avec leurs employs. Il conclut donc que les relations entre membres intgrent les valeurs personnelles de chacun : cest le principe des relations intgres. Il fait une diffrence entre le systme explorateur-autoritaire (le systme 1), le systme autoritaire-clairci (le systme 2) et le type consultatif (le systme 3). Le quatrime systme est le 'participative group management'

B) Thorie des besoins et des motivations

1) Maslow (1908 1970) Psychologue de formation et auteur du livre motivation and personality, Maslow met laccent sur lanalyse des besoins de lhomme pour mieux comprendre ce quil recherche travers son activit professionnelle. Dans la mme lance que MAYO et dans une approche un peu plus sociologique, il dfinit la pyramide des besoins.

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ACC
Besoins secondaires

ESTIME APPARTENANCE SECURITE

Besoins primaires

PSYCHOLOGIQUE

2) Douglas Mc GREGOR (1906 1964) Ayant publi la dimension humaine de lentreprise et tant professeur de psychologie industrielle, Mc Gregor va plus loin que Maslow et dfinit une double thorie de lhomme au travail : la thorie X et la thorie Y. Selon la thorie X, lhomme est naturellement paresseux et il a besoin dtre contraint au travail. Lindividu au travail est seulement motiv par lappt du gain. Il est considr comme un enfant do la ncessit dun style de management autoritaire et paternaliste ou directif. La thorie Y affirme que lhomme na pas une aversion naturelle pour le travail et quil ne simplique que sil se voit confier des responsabilits et sil prend des initiatives qui seront valorises par ses suprieurs. Il est donc motiv par la ralisation de soi et par la participation la prise de dcision do la ncessit dun management participatif.

3) Herzberg (1923-2000) Psychologue de formation, F. Herzberg ralisa entre les annes 50 et 70 de nombreuses tudes, ralises sur le terrain, afin de dterminer avec prcision quelles sont les motivations de l'homme et quelles conditions faut-il runir pour que l'homme s'panouisse dans son travail. Ses travaux l'on conduit une dcouverte importante en matire de psychologie du travail : Les circonstances qui conduisent la satisfaction du travail sont diffrentes de celles qui conduisent une insatisfaction. En d'autre terme ce n'est pas parce que l'on va supprimer les causes d'insatisfaction que l'individu sera satisfait. (Et vice-versa).

Des travaux plus " fins " permirent de mettre en lumire que, d'une faon gnrale, les
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facteurs de mcontentement taient surtout lis l'environnement et que les facteurs de satisfaction taient ceux qui permettaient un dveloppement personnel, une considration du travail accompli. Il faut donc " enrichir " le travail en incluant dans celui-ci des facteurs de motivation, tout en amliorant l'environnement des salaris.

4) Argyris (1923) Professeur de management Harvard et ayant crit personality and organization, il prne le management participatif partant du principe que laccomplissement personnel du salari conduit inluctablement la dynamique organisationnelle. Argyris met l'accent sur le zone de tension invitable entre les dsirs individuels des employs d'un ct et les exigences de l'organisation de l'autre ct. Aussi Argyris s'occupe de la problmatique de l'organisation d'une entreprise et la manire de l'adapter aux besoins de l'individu. A son avis il n'y a pas une solution idale mais quand mme la possibilit de garder le juste milieu. Il conclut ainsi que lindividu est au centre de lefficacit organisationnelle. Il ressort de cette partie que lhomme et lorganisation subissent dans interactions rciproques dans la mesure o la motivation ou la satisfaction dun individu au travail sont dterminants pour le rendement au sein dune entreprise et quune entreprise qui tient compte de ces facteurs-l sera plus comptitive sur le march.

II.

LES THEORIES MANAGERIALES DES ORGANISATIONS

A) Thorie de la contingence structurelle

Alors que la thorie classique considrait quil existe un One Best Way , et que toutes les entreprises devaient adopter la mme structure organisationnelle, dans les annes 60, une approche dite contingente (ou relativiste) est dveloppe par divers auteurs, Burns et Stalker, Woodward, Lawrence et Lorsch, Thompson. Ils considrent que la structure des entreprises dpend dun certain nombre de facteurs dterminants, notamment : la technologie, la taille ; la stratgie ou lenvironnement.

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1) Burns et Stalker C'est en 1963, que des professeurs de Sociologie d'Edimburg, T. Burns et G.M Stalker, tudient dans un ouvrage intitul The Managment of innovation , l'impact de l'environnement conomique et social sur la structure d'une organisation. Cette tude repose sur la stabilit de l'entreprise et de l'environnement. Dans un environnement stable, il n'y a pas d'imprvus. Les entreprises font peu d'innovations technologiques. Le march est trs rgulier. Dans un environnement instable, les innovations technologiques sont trs rapides et la demande trs irrgulire. Entreprise et environnement stable : une structure de type mcaniste. On va concevoir

l'organisation comme une machine (division du travail, structure trs hirarchique, stricte). L'environnement stable une bureaucratisation, avec centralisation des dcisions. Entreprise et environnement instable : une structure de type organique. Cette structure

est faite pour s'attaquer aux problmes de turbulence de l'environnement. Il y a une constante redfinition des tches. La communication est latrale. Il n'y a pas d'ordre mis par les suprieurs et pas de contrle car aucune dfinition des tches.

2) Lawrence et Lorsch Ils sinscrivent dans une analyse systmique de lentreprise et font ressortir limportance de ladaptation des structures la complexit et la variation de lenvironnement et notamment la dynamique du march et lvolution des techniques. La structure de lentreprise se constitue en sous-systmes adapts chacun un environnement qui lui est propre. Ladaptation de ces sous-systmes ces environnements ainsi que l qualit de lintgration de ces sous-systmes dterminent la performance de lentreprise.

3) Woodward et limpact de la technologie sur la structure Pour Woodward la structure de lentreprise est fonction de la technologie utilise et de son degr de complexit. Cette adaptation est une condition dterminante de sa comptitivit. A partir d'une tude empirique sur 100 entreprises britanniques, Woodward montre qu'il existerait une relation entre la structure de l'organisation et la technologie. Ainsi les entreprises disposant de techniques de production similaires tendraient se doter des mmes structures d'organisation. L'auteur montre galement que le nombre de niveaux de la direction de la production et le nombre de collaborateurs de la direction gnrale augmentent avec la complexit du systme de production. En sappuyant sur le mode de contrle dune organisation, Woodward distingue quatre cls de rpartition permettant de classer les
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diffrents modes de production. Le mode personnel renvoie au rle du suprieur. Le mode impersonnel est li soit l'appareillage automatis ou au planning. Le contrle intgr traduit la responsabilit large d'une personne. Le contrle fragment considre quun mme agent peut recevoir des ordres de diffrentes personnes.

MODE PERSONNEL CONTROLE INTEGRE CONTROLE FRAGMENTE Technologie unitaire de petites tailles Technologie unitaire de grandes tailles

MODE IMPERSONNEL Process (continu) Grande srie

B) Approche sociotechnique des organisations

1) Les fondements On peut ramener les thses de l'cole sociotechnique aux points suivants: D'abord celui de la dfinition de l'organisation comme une interaction entre deux systmes - social et technique -, cette interaction formant elle-mme un systme; Ensuite, celui de la capacit d'autorgulation, pour les petits groupes comme pour les ensembles plus vastes; Enfin, celui d'une possibilit d'optimalisation des rapports entre technique et organisation, partir de la connaissance de la technique surtout.

2) Emery et Trist du tavistok institute de Londres EMERY et TRIST sont tous deux psychosociologues qui furent parmi les principaux fondateurs du "Tavistock Institute of Human Relations" Londres. Leurs travaux, ainsi que ceux diligents dans le cadre de ce clbre Institut (Rice, Thorsrud, Klein ...) ont port sur la structure et le fonctionnement des organisations dans une perspective sociotechnique qui cherche optimiser la fois l'aspect technique et social du travail.

Pour cette cole, ces deux aspects sont totalement imbriqus : La technologie dfinie et impose des contraintes de travail qui doivent tre traites et organises selon des rgles sociales et psychologiques. Ce systme sociotechnique est cependant mouvant car permable aux changes avec l'environnement de l'entreprise. Ainsi, selon EMERY, l'environnement du travail, pour tre fcond et satisfaire les quilibres psychologiques de ses membres doit obligatoirement :
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- Proposer des tches suffisamment varies, ce qui permet d'accepter une charge de travail assez lourde. - Faire connatre et comprendre la nature du travail qu'il effectue - Favoriser l'apprentissage en travaillant (effet d'apprentissage) - Autoriser un certain degr de libert et d'initiatives dans l'accomplissement des tches. - Reconnatre socialement le travailleur. - Permettre ce dernier de situer son travail par rapport la politique gnrale de l'entreprise. Faire sentir que son travail est socialement utile et qu'il sera, pour lui, un vecteur pour un futur meilleur (financier, social, pouvoir ...)

C) Thorie de la dcision
1) Simon : la thorie de la rationalit limite Son ouvrage le plus clbre est " administrative behavior " (1947). " la rationalit limite" est donc de mettre en lumire les limites pratiques de la rationalit humaine et de s'efforcer trouver les moyens (entranement, formation, adhsion de nouvelles valeurs) de repousser ces limites. Ainsi, le dcideur navigue souvent dans le brouillard car : Les informations dont il dispose ne sont pas compltes. Ses capacits d'abstraction, de synthse ou d'analyse sont limites Il est influenc par des motions et des vnements extrieurs (professionnels ou privs), trangers la dcision qu'il doit prendre rationnellement. Ainsi SIMON oppose la rationalit absolue, la rationalit " procdurale " qui va consister une succession de dcisions itratives, qui cherchent, en fonction des erreurs passes, s'approcher de la moins mauvaise solution possible.

2) March et Cyert Disciples de SIMON ils se sont efforcs, au travers d'un clbre ouvrage : " A behavioral theory of the firm " (1963), de donner un caractre opratoire aux ides de SIMON. Il existe donc des ngociations entre coalitions qui conduisent aux prises de dcision. Donc les buts poursuivis ne sont pas rationnels, mais reprsentent le meilleur compromis possible. Ainsi, selon eux, la thorie du comportement de la firme peut tre rsume en 4 concepts fondamentaux : la rsolution des conflits, l'limination de l'incertitude,

la recherche de la problmatique, l'apprentissage.

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D) Les nouvelles thories conomiques

1) Thorie des cots de transaction de Williamson La notion de cot de transaction qui est au centre de l'analyse de WILLIAMSON, recouvre l'ensemble des dpenses entranes par le contrat qui dfinit le transfert de proprit entre individus ou entre organisations. Ces cots sont fonction du comportement des individus participant la transaction et des proprits objectives du march. Le comportement est rgi par deux principes fondamentaux: la rationalit limite emprunte SIMON et l'opportunisme, qui implique la recherche de l'intrt propre, ventuellement en adoptant une attitude malhonnte. Les proprits objectives du march ("les failles") qui conduisent dans certains cas internaliser les activits, sont l'incertitude et des relations d'change en "petit nombre". WILLIAMSON partir de ce cadre, tablit les conditions pour lesquelles les organisations sont plus avantageuses que les marchs et recherche les formes d'organisation les plus efficientes, autrement dit, celles qui permettent de minimiser les cots. WILLIAMSON distingue deux formes organisationnelles principales- la forme unifie (forme U) et la forme multidivisionnelle (forme M). Dans la forme U, chaque unit oprationnelle accomplit une fonction spcialise (ventes, finance, production, personnel...) pour l'ensemble des lignes de produits de la firme. Au contraire, dans la forme M, la structure est compose de divisions (ou de quasi-firmes) qui accomplissent l'ensemble des fonctions spcialises pour un produit unique. Chaque division est responsable envers la direction gnrale qui rpartit les ressources entre les diffrentes divisions. 2) La thorie de lagence MECKLING dfinissent une relation d'agence comme un contrat dans lequel une (ou plusieurs personnes), le principal a recours aux services d'une autre personne, l'agent pour accomplir en son nom une tche quelconque, ce qui implique une dlgation de nature dcisionnelle. Ils soulignent cependant que la relation de subordination n'est pas une condition ncessaire et que la dfinition peut s'appliquer toute relation de coopration. La thorie repose sur deux hypothses comportementales: D'une part, les individus maximisent leur fonction d'utilit; d'autre part, ils sont capables d'anticiper rationnellement et sans biais l'incidence des relations d'agence sur la valeur de leur patrimoine. En consquence, les individus dans leurs activits coopratives vont chercher profiter des failles des contrats lies l'incertitude et la non observabilit pour maximiser leur utilit, ventuellement aux dpens des autres agents. Ce comportement opportuniste induit des cots
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d'agence (cots de surveillance, d'obligation et pertes rsiduelles) que les agents vont rechercher minimiser par l'tablissement de contrats appropris.

E) Mintzberg et la structuration des organisations

1) Principes Mintzberg (1983) avance l'ide que toute organisation conomique se caractrise par la permanence de ses composantes. Une nouvelle reprsentation de la structure des entreprises est dfinie partir de cinq composantes de base : - Le centre oprationnel : Il dsigne les membres chargs directement d'assurer la production, qui constitue la raison d'tre de l'organisation. - Le sommet stratgique : C'est l'instance o se prennent les dcisions d'allocation des ressources dans le court et le long terme. - La ligne hirarchique : Elle transmet les dcisions du sommet stratgique et en assure la mise en oeuvre. Elle sert aussi de support aux flux d'informations entre centre oprationnel et sommet stratgique. - La technostructure : Elle est charge d'laborer et de suivre les programmes d'investissements. Elle vise standardiser les procdures en vue de rendre le travail plus efficace. - Le support logistique : Il assure les fonctions depuis la communication entre les diffrentes instances jusqu' l'entretien, la documentation, les relations avec l'environnement. Sa fonction vise matriser le maximum d'activits de l'entreprise, mme si celles-ci sont marginales. Mintzberg dfinira une sixime composante : lidologie. Cette dernire se nourrit des traditions et des croyances dune organisation et la diffrencie des autres.

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La prdominance d'une composante sur les autres et l'agencement des autres composantes qui en rsultent, permettent Mintzberg d'identifier cinq formes

organisationnelles fondamentales : - La structure simple, caractrise par la domination du sommet stratgique. On a alors, une organisation de faible complexit, dans laquelle les dcisions sont prises par quelques individus. L'autorit est donc trs concentre, la taille petite, et la contrainte exerce par l'environnement trs forte. - La bureaucratie mcaniste, caractrise par la domination de la technostructure. Il s'agit d'organisation pour laquelle la technologie impose une trs forte standardisation des tches, de sorte que la plupart des dcisions ont un caractre routinier et contraint (par la technique), d'o l'importance des ingnieurs et des techniciens. La contrainte technologique induit une autorit centralise. Cette organisation vise des objectifs prcis et en nombre limit, d'o son caractre trs fonctionnel. - La bureaucratie professionnelle, caractrise par la domination du centre oprationnel. Il s'agit d'organisation faisant appel des technologies trs sophistiques et changeantes. Il y a standardisation des tches associe une forte division du travail, exigeant une forte participation d'un personnel hautement qualifi. Les procdures de dcisions, largement dcentralises, utilisent des rgles peu formelles qui permettent la flexibilit des choix. Ds lors, on a des organisations oprant dans un environnement complexe mais stable, et o la gestion des conflits internes occupe une grande place.

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- La structure divisionnelle, caractrise par la domination de la ligne hirarchique. On a ici un assemblage d'units autonomes. Les technologies employes ne ncessitent gure d'initiatives de la part des participants. L'essentiel des problmes concernent la mise en oeuvre et le suivi d'activits bien dfinies. Aussi la plupart des dcisions sont laisses aux instances intermdiaires les mieux mme de ragir sur le terrain. - L'adhocratie, caractrise par la domination du support logistique. On est ici en prsence d'units de petite taille, o les participants utilisent des technologies instables, dans un environnement complexe et en perptuel mouvement. Ce qui entrane une forte diffrenciation horizontale des tches. La dcentralisation des dcisions et la faible hirarchisation formelle se rvlent essentielles pour garantir la flexibilit de l'organisation. Le rle cl du personnel logistique s'explique par le caractre hautement spcialis de celui-ci, et la dcentralisation par la ncessit de travailler en quipes (voir les fabriquants de logiciels).

III.

LES CONTRIBUTIONS MODERNES (cole noclassique)

Comme le courant classique du management, lcole noclassique du management se caractrise par le souci de proposer des outils et techniques faciles mettre en uvre dans la dmarche doptimisation du fonctionnement de lentreprise. ce courant reste fondamentalement mcaniste, mme sil prend en compte les apports dautres courants (psychosociologique, systmique) et leurs critiques du modle taylorien : il na pas de vision statique de lentreprise et il a une vision beaucoup moins rductrice du facteur humain. Les contributions modernes sont diriges par les auteurs tels que :

A) Sloan (1875-1966)
Il a consacr sa carrire General Motors dont il a fait la premire socit grce la dcentralisation et en appliquant quatre principes simples : Les divisions doivent tre autonomes et juges daprs la rentabilit du capital investi ; Certaines fonctions et certains contrles doivent tre centraliss (finances, publicit) ; La direction gnrale ne doit pas soccuper dexploitation mais de la politique gnrale ;

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Lorganigramme doit prvoir des passerelles afin que chaque division soit reprsente consultativement dans les autres divisions. Il pense que la dcentralisation procure initiative, responsabilit, efficacit et rduit

considrablement le temps de rponse apport tout problme, car la plupart des dcisions sont prises par ceux qui sont plus proches des problmes. La condition de russite est que la coordination se fasse par une circulation horizontale des informations.

B) Drucker (1909-2005)
La dcentralisation, sous forme de divisions autonomes ne touche que les cadres dirigeants, alors que la mthode de Direction Par Objectifs (DPO) propose par Drucker peut concerner tous les niveaux de la structure hirarchique. Elle consiste, pour les responsables, donner leurs subordonns non plus des tches excuter mais des objectifs atteindre. Le salari dispose donc dune certaine initiative dans la manire de raliser ses objectifs qui doivent tre oprationnels, c'est--dire pouvoir sexprimer et tre valus de faon concrte et objective. Selon Drucker, cinq tches fondamentales incombent au dirigeant : Fixer les objectifs atteindre dans chaque secteur ; Analyser les activits et les organiser c'est--dire dfinir la structure ; Motiver et communiquer par son attitude, par ses dcisions et par ses relations avec ses collgues, ses subordonns, ses suprieurs ; Former le personnel et se former lui-mme. Comme Fayol, Drucker dfend lide que le management est une profession qui requiert une comptence particulire.

C) Glinier (1916-2004)
Il considre que la DPO permet la dfinition relle des responsabilits et la supervision hirarchique. Cela ne peut fonctionner que si ceux dont dpend la ralisation de ces objectifs sont dtermins les atteindre. La motivation est une condition indispensable. Glinier ajoute la DPO la notion de participation des intresss la fixation des objectifs. La DPO devient Direction Participative Par Objectifs (DPPO). Lintrt est quune personne fait preuve de plus de dtermination pour appliquer des dcisions auxquelles elle a particip. La difficult est que la marge de libert dans la fixation des objectifs est en pratique limite.

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Glinier prconise aussi, entre autres, un intressement collectif aux rsultats et une valorisation des tches dexcution par la mise en place de groupes autonomes.

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PARTIE II : LES EVOLUTIONS RECENTES DU MANAGEMENT

Les changements perceptibles de lenvironnement social, technologique et mme financier depuis pratiquement une trentaine dannes, ont conduit les entreprises sadapter, aux fins principalement damliorer leurs rendements en exploitant au maximum les opportunits quoffrent ces changements. Si durant les annes 1890 et 1900 on assignait lessor de llectricit la favorisation du retour au travail en atelier ou domicile, aujourdhui galement on pourrait imputer quelques facteurs cls, le dveloppement de nouveaux modles dorganisation et de structure dentreprise. Notons dentre de jeu, quil conviendrait mieux, de parler de structures hybrides, puisque, bien souvent dans les entreprises les modles anciens dorganisation cohabitent avec les nouveaux, que nous verrons aprs avoir dpeint les facteurs lorigine des formes novatrices dorganisation.

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I.

LES FACTEURS A LORIGINE DES NOUVELLES FORMES DORGANISATION ET LES OUTILS DU CHANGEMENT ET DE LINNOVATION ORGANISATIONNELLE

A) Les facteurs lorigine des nouvelles formes dorganisation

Il yen a de deux types : Les facteurs exognes (subies) La mobilit de lenvironnement socioconomique, les volutions spectaculaires des technologies de linformation.

Les facteurs endognes (voulues) Le concept de globalisation, dont le principe est celui de la pense globale (stratgie des

alliances et fusion, les conomies dchelles) et laction locale (marketing one to one, segmentation), la volont managriale de renforcer lefficience des effectifs Ces diffrents facteurs ont donc conduit lmergence de quelques structures organisationnelles.

B) Les outils du changement et de linnovation organisationnelle

1) Le delayering Il sagit de modifier et allger la structure hirarchique en diminuant les nombres de niveaux entre le sommet stratgique et le centre oprationnel. 2) Lempowerment Consiste partager le pouvoir et la capacit dentreprendre. ainsi, cet outil renforce les activits cratrices de valeur en mettant en place des espaces dautonomie, des groupes de projets.

3) Le reengineering Ceci implique une remise en cause perptuelle des processus de travail. Il est question de ne prserver que les processus crateurs de valeurs, et permet alors de recentrer lorganisation sur des processus cls afin den augmenter lefficience, et/ou den diminuer les cots.
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II.

LES NOUVELLES FORMES DE MANAGEMENT

A) La structure par projets

1) Caractristiques Cette organisation vise des activits limites dans le temps Intervention des employs de comptences et de spcialits diffrentes dans le projet, qui vont se combiner pour sa ralisation.

2) Fonctionnement Un projet se dfinit donc comme un ensemble dactivits limites dans le temps en vue dune ralisation et combinant des expertises diffrentes et interdpendantes. Il tient sur la transversalit des comptences mises en relation, et ncessite par ailleurs un schma de communication efficace entre les units intresses, Cette forme dorganisation exprime au mieux le concept dconomie du savoir (mise en commun des savoirs et des comptences).

Graph 1 : Illustration de lorganisation pas projet. Cas dentreprise : La socit Renault a fait usage de cette forme dorganisation pour la production de la CLIO II, en 1998. Pour la ralisation de ce projet, par exemple, lentreprise a mobilis prs de 600 employs, runi au sein de 39 groupes correspondant chacun une partie de lautomobile. Cette structure a alors fait ses preuves en termes defficacit commerciales, de productivit, defficience en croire les chiffres comparatifs la CLIO I (1990), publis par lentreprise.
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B) Lorganisation en rseau
Lloignement gographique, les difficults communiquer, la pression des fournisseurs et des clients, lvolution des technologies, les concurrences plus vives ont conduit au besoin de structures souples et cratives, capables dexprimentation et dapprentissage, cest le cas de la structure en rseau. La structure en rseau, est une forme dorganisation o la structure est clate sous la forme de nuds qui reprsentent les diffrentes units qui participent lactivit centrale de lentreprise. Cette structure est fortement utilise pour rpondre aux stratgies de recentrage sur le cur de mtier, pour avoir davantage de flexibilit, et amliorer les capacits dadaptation.

1) Caractristiques Le but nest pas de hirarchiser lentreprise, mais de confier des responsabilits et une

autonomie pour les assumer. Elle vise tre plus proche du march et de ragir plus rapidement aux besoins du Elle donne traiter linformation avec le plus de dtails possibles.

march. -

2) Fonctionnement Dans le concept des entreprises en rseau plusieurs schmas peuvent tre noncs ; il sagit tour tour de : Lexternalisation et la dlocalisation: Ici, lentreprise confre des partenaires ou des soustraitants, lexercice de quelques fonctions durant une dure de temps limite. Elle se rserve bien entendu, les fonctions les plus vitales. Cest galement ce que lon appelle stratgie de recentrage sur le cur de mtier. Aussi, certaines entreprises, (gnralement les industrielles), peuvent la fois externaliser (comme vu ci haut), et dlocaliser galement. Dlocaliser revient transfrer le lieu dexcution de la fonction productiondans un autre pays outre que celui de son implantation dorigine et o les cots de main duvre seraient moins levs, ou encore pour tre plus proche des matires premires et par consquent acheter et acheminer moins cher. Cas dentreprise : La socit NIKE. La socit NIKE, est lun des exemples typique de la dlocalisation, en effet cette entreprise fait fabriquer ses articles principalement en Asie (99%). Dans leur cas, il semble
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que les employs soient les leurs puisque en 2002, NIKE compte prs de 22 700 employs son effectif. Tout porte croire toutefois, quil sagit de contrats indirects entre toute cette masse demploys et la direction mme de NIKE. Ce schma organisationnel, prsente plusieurs avantages (rduction des cots ; acclration de la cration de nouveaux produits ; amoindrissement des capacits sous utilises ; concentration des ressources sur un avantage concurrentiel.), mais aussi des inconvnients, entre autres : Risque de perte de comptences dans le cur de mtier de lentreprise. Le rseau saturnien : Lentreprise est recentre sur son cur de mtier, et diverses autres petites entreprises assurent la sous-traitance, relies par EDI (change de donnes informatiques). Les hypo groupes : Il sagit dune union de petites entreprises dactivits diffrentes, par un mme entrepreneur.

3) Avantages et inconvnients de la structure en rseau Cette forme dorganisation prsente bon nombre davantages : Elle permet damliorer le levier dexploitation (cots fixes / cots variables) ; Elle assure une meilleure ractivit face aux changements de lenvironnement des affaires ; Elle diminue la surface dorganisation de la firme, et par ricochet, facilite le contrle des cots ; Facilite le concept de globalisation. Les cots de coordination ncessaires tablir les mcanismes dintgration sont suffisamment levs ; Il y a des risques que les partenaires ainsi intgrs dans le rseau ne deviennent le point faible de lentreprise (manque de rigueur dans les procds, problmes dimage) ; enfin, lentreprise peut avoir besoin de considrer les pratiques dun management interculturel, par exemple dans les schmas de dlocalisation.

Toutefois, quelques inconvnients subsistent : -

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C) Lorganisation informationnelle
Cette forme dorganisation correspond des structures aplaties. Cette organisation est caractrise par ses dimensions : Organique, rticulaire, et pluriculturelle, que lentreprise adopte afin de rpondre la rapidit avec laquelle lenvironnement change et aux turbulences. Elle aboutit des formes de structures aplaties, c'est--dire moins hirarchises. 1) Les diffrentes dimensions : La dimension organique : Elle se matrialise par une faible formalisation du systme dinformations, afin de faciliter la transmission des informations et dacclrer leurs changes au sein des acteurs de la structure ; consquemment les prises de dcisions peuvent alors tre plus rapides. Aussi, elle implique une faible standardisation des procdures afin de renforcer cette dimension organique et de favoriser lintrapreneuriat. La dimension rticulaire :

Elle est caractrise par une organisation en rseau, participe une circulation rapide de linformation, elle facilite les croisements de savoir et leur mutualisation. La dimension pluriculturelle : Elle sexplique par la mise en rseau dacteurs multi-apprenants.

2) Avantages et limites Le principal avantage de lorganisation informelle est quelle rduit lanonymat, favorise les relations interpersonnelles et dveloppe la culture dentreprise. Linconvnient est la quasi disparition de la ligne hirarchique qui favorise son tour le dsordre, le manque de respect.

D) La structure hirarchico-fonctionnelle (Staff and Line) : le pouvoir clair

Malgr le peu de succs des ides de Taylor dans le domaine de la structure, il nen demeure pas moins quil y a quelque chose de vrai dans lide de lier autorit et comptence. Aussi cette ide va tre reprise, mais dune faon diffrente dans la hirarchie Staff and Line. Elle permet de concilier les avantages des deux structures prcdentes en supprimant leurs inconvnients les plus importants.

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1) Les principes Ils reposent sur la distinction entre les fonctions daction (le line) et les fonctions de rflexion (le staff). Les organes oprationnels ont le pouvoir hirarchique (line) et les organes fonctionnels (staff) conseillent. Les fonctions de conseil, dtude et de prospective sont confies des comits qui sont, en rgle gnrale, permanents dans lentreprise. Ceci nexclut pas la possibilit dintervention de vacataires extrieurs (conseil fiscal, informaticien). Leur fonction est de conseiller la direction en mettant des avis ou des recommandations. Ces comits nont donc aucune autorit hirarchique. Ainsi, ceux qui dtiennent le pouvoir, sont clairs par ceux qui dtiennent une comptence. Les fonctions oprationnelles (achat, vente, fabrication) sont organises selon le principe hirarchique. Les oprationnels sont responsables de la gestion de lentreprise, disposent de lautorit et possdent le pouvoir de dcision.

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Lorganigramme staff and line met en vidence la ligne de dcision (traits pleins) : line la ligne de conseil (pointills) : staff les organes oprationnels et les organes fonctionnels.

2) Intrts et limites Les principaux avantages : cette structure permet . De traiter chaque problme avec le maximum de comptence et dautorit. . La concertation et la participation. Les principaux inconvnients : ils peuvent se rsumer ainsi . Les oprationnels peuvent ressentir comme un contrle personnel certains aspects de lactivit des conseillers (exemple : demande de renseignements, de rapports ), ce qui peut entraner des rtentions dinformations, voire mme des conflits. . Les avis mis par les conseillers peuvent tre mal compris du fait quils atteignent les excutants par lintermdiaire des hirarchiques . Ces quelques dsavantages peuvent tre limits en dfinissant parfaitement les tches de chacun et en assurant des contacts directs entre conseillers et oprationnels.

E) La structure poly cellulaire

Lorganisation poly cellulaire remet en cause la pyramide traditionnelle (structure fonctionnelle, structure divisionnelle, par produits) au profit de grands ensembles flexibles et complmentaires. Chaque cellule se structure autour dquipes (exemple 5 quipes pour lensemble manutention).

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F) La structure matricielle
Cette structure convient particulirement aux entreprises responsables de projets longs et complexes. Cest le cas par exemple de la NASA ou de Boeing, entreprises dont lactivit repose sur la coordination de nombreuses spcialits haute technicit. Chaque membre du personnel a deux suprieurs en mme temps. Cette dualit peut tre temporaire ou permanente, lorsquelle est temporaire, cest une structure par projet.

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CONCLUSION
Thorie des organisations, volutions du management ces travaux sont tous axs sur le one best way c'est--dire la meilleure manire de faire et il savre que lmergence dune thorie nest rien dautre quune amlioration des thories prcdentes. Tout le long de cet expos, nous nous sommes efforcs de prsenter les principales thories des organisations dont leffectif est plthorique ; mais nous limitant lessentiel, nous avons nonc les thories classiques, celles portant sur les relations humaines, les thories managriales et enfin les coles modernes ou noclassiques. En ce qui concerne les volutions rcentes du management, nous nous sommes attels prsenter les facteurs a lorigine des nouvelles formes dorganisation, les outils du changement et de linnovation organisationnelle et les structures nes de lvolution du management savoir la structure par projets, lorganisation en rseaux etc. Or il est bon de noter que ladoption des nouvelles structures loin de dcoudre davec les anciennes ne sont quune combinaison optimale avec ces dernires dans loptique damliorer les performances de lentreprise et de faire face lenvironnement sans cesse changeant dans lequel elle volue. Le choix des managers de lune ou lautre forme sont fonction de sa taille, de ses ressources etc.

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