Metode i tehnici specifice de management

Deosebim urmtoarele metode de management aplicate pe larg n ntreprinderi indiferent de locul aflrii lor: 1. Metoda diagnosticrii; 2. edina; 3. Delegarea; 4. Tabloul de bord; 1. ANALIZA DIAGNOSTIC Analiza diagnostic este instrumentul managerial destinat s procedeze la examinarea unor organisme economice n vederea identificrii i rezolvrii problemelor cu care aceasta se confrunt. Cazurile n care apare necesitatea analizei diagnostic: ntreprinderea este n dificultate; ntreprinderea este sntoas, cel puin aparent. Se recomand ca analiza diagnostic s fie realizat de specialitii n organizare-management (consultani). Aspecte importante: analiza diagnostic const n observarea, localizarea, identificarea, analiza problemelor i elaborarea recomandrilor ; diagnosticul nu prezint n detaliu i nu d soluii de amnunt la problemele pe care le evideniaz; munca de organizare este totdeauna ca un costum de comand", fcut pe msura clientului. Principii de baz ale analizei diagnostic 1. Realizarea analizei diagnostic se face de ctre echipe multidisciplinare, de manageri i specialiti; 2. Diagnosticarea se face pe baza unei metodologii specifice, care reunete metode i tehnici adecvate; 3. Analiza are obiective clare; 4. Se va evita recomandarea de soluii rigide; 5. Interpretarea rezultatelor n contextul realitilor existente; 6. Continuitatea i periodizarea - analiza diagnostic se face att la nceputul unei aciuni de organizare i conducere, ct i pe parcurs; 7. Formarea unui comportament corespunztor al prilor n cadrul analizei diagnostic ntruct ea depinde de modul n care neleg partenerii obiectivele diagnosticului. Tipologia analizei diagnostic n cadrul firmelor se folosesc mai multe tipuri de diagnostice. Acestea se mpart n funcie de sfera de cuprindere, n generale i specializate. Diagnosticul general are drept obiectiv ansamblul organizaiei. El se elaboreaz cel mai adesea, naintea planificrilor anuale, programrilor etc. sau cnd o ntreprindere se confrunt cu probleme deosebite. Diagnosticul specializat, cel mai frecvent, se refer la o activitate, un compartiment sau o problem din cadrul firmei. Cele mai frecvente diagnostice specializate n perioada actual au ca obiect cifrele de afaceri, activitile de fabricaie, aprovizionarea tehnico-material, profiturile, folosirea resurselor umane, asimilri ale unor produse noi etc. In mod firesc, diagnosticele specializate implic, de regul, colective mai restrnse, cu o structur mai puin eterogen, care i desfoar activitatea n perioade mai scurte. Diagnosticul parial (specializat) se face dup ca s-a procedat la analiza global i s-au depistat aspectele ce pot fi mbuntite.
-1-

Etapele analizei diagnostic Pentru utilizarea corect a metodei diagnosticrii este necesar parcurgerea urmtoarelor etape: a) Stabilirea domeniului de investigat, care este de regul rezultatul deciziei managementului de vrf al organizaiei. Tot aici se stabilete componena echipei de diagnosticare, n funcie de problemele abordate. b) Documentarea preliminar asupra domeniului supus diagnosticrii, are ca scop cunoaterea principalelor elemente care-1 caracterizeaz. c) Stabilirea principalelor puncte slabe i a cauzelor care le genereaz. Prima parte a analizei diagnostic este axat asupra cauzelor deficienelor activitilor investigate, cu accent asupra forelor care le genereaz i a efectelor acestora asupra activitii de management i de execuie, ntocmindu-se un tabel de forma celui din tabel: Nr.crt. 0 Puncte slabe Termenul comparaie 1 2 de Cauze principale 3 Efecte 4 Observaii 5

Tabel Nrl d) Stabilirea principalelor puncte forte i a cauzelor care le genereaz este rezultatul prii a doua a analizei care se desfoar similar cu cea din etapa anterioar. e) Formularea recomandrilor axate asupra eliminrii cauzelor ce determin punctele slabe i asupra intensificrii celor care genereaz punctele forte se realizeaz de ctre membrii echipei de diagnosticare. Pentru a cuprinde toate elementele importante necesare valorificrii recomandrilor, acestea se centralizeaz de asemenea ntr-un tabel: Nr.crt. 0 Recomandare 1 Cauze avute n Resurse suplimentare Efecte vedere necesare 2 3 4 Observaii 5

Tabel Nr2 Calitatea recomandrilor i implicit, a diagnosticului depinde decisiv de msura n care acestea sunt centrate asupra cauzelor ce determin punctele slabe i punctele forte. Tehnici de investigare utilizate n diagnostic: 1. Metoda direct - impune contactul direct, nemijlocit al celor ce realizeaz diagnosticul cu fenomenele analizate i presupune existena aptitudinilor i cunotinelor necesare privind culegerea, nregistrarea i prelucrarea datelor. 2. Metoda analizei economice - folosete evidenele tehnico-operative, contabile i statistice i analizeaz fenomenele sub raport cantitativ - niveluri de realizare i calitativ cauzalitatea i interaciunea fenomenelor studiate. 3. Metoda mixt - combin metoda direct cu metoda analizei economice. Metoda direct de investigare presupune folosirea unor instrumente dup cum urmeaz: observarea direct; interviul; chestionarul; consultarea documentelor; observrile instantanee. Observarea direct
-2-

Este o metod uoar, simpl i eficient dar necesit anumite aptitudini, chiar "native" pentru observator. Interviul Interviul este o ntrevedere ntre dou persoane din care una - cercettorul -dorete s obin anumite informaii iar ce-a de-a doua, intervievatul, se presupune c deine informaiile respective ns trebuie ghidat pentru a le oferi. Chestionarul Chestionarul este o succesiune logic i psihologic de ntrebri scrise sau imagini grafice care au rolul de stimuli i care sunt administrate de ctre operatorul de anchet sau sunt autoadministrate determinnd din partea celui anchetat un comportament verbal sau non-verbal ce urmeaz a fi nregistrat n scris. Este utilizat pentru sondarea opiniei mai multor persoane. Dac sunt respectate anumite reguli n ntocmirea chestionarului, el poate deveni un instrument eficace i util n diagnosticare. Consultarea documentelor Este tot o metod direct de diagnosticare ce permite completarea imaginii asupra domeniului analizat. Informaiile obinute se refer la: evoluia societii comerciale (dinamica produciei, ritmicitate, rebuturi, deeuri, calitate, profit etc); calitatea ntocmirii unor documente de baz pentru programare, onorare contracte, documentaie, tehnic i control, norme de consum etc; lipsa unor informaii specificate pe documente; existena unui numr excesiv de mare de documente ce ngreuneaz munca de eviden; cauzele unor pierderi de timp nregistrate n producie prin nefuncionarea utilajelor din lips de comenzi, a forei de munc, materialelor sau SDV- urilor specifice; lipsa unor evidene; posibilitatea aplicrii unor metode mecanizate de culegere i prelucrare a datelor etc. Observrile instantanee: Sunt instrumente de investigare direct ce prezint interes pentru analiza diagnostic. Observrile instantanee pot fi: ntmpltoare; sistematice. Observrile instantanee ntmpltoare reprezint efectuarea, la diferite momente, a unui numr dat de observri, asupra unor fenomene ce trebuie analizate. Observrile instantanee sistemice (sau G.T.T. Group Timing Technique -determinarea timpului unui grup)m se fac la intervale constante, nregistrarea i stabilirea prin calcul a rezultatelor se fac cu o precizie prestabilit. Se stabilete intervalul de observare "i" (constant); Elementele ce compun fenomenele studiate trebuie simbolizate; La ora fixat observatorul pornete cronometrul i urmrind activitatea executanilor (obiectivelor) n ordinea stabilit, marcheaz cu simboluri elementele observate. Metoda G.T.T. se aplic unui numr mic de obiective (8-15) i are urmtoarele avantaje: este simpl i uor de folosit; observarea poate fi ntrerupt i reluat ulterior; permite obinerea unor rezultate cu precizie determinat cu anticipaie. Observrile descrise mai sus se folosesc cu succes n: determinarea gradului de folosire a utilajelor (stabilit pe cauze i categorii ale timpilor neproductivi) - neprogramarea utilajelor, lipsa aprovizionrii cu materiale sau semifabricate, defeciuni mecanice, lipsa muncitorilor etc);
-3-

 determinarea gradului de utilizare a unor mijloace de transport (macarale, poduri rulante etc); determinarea gradului de ocupare a executanilor de baz i auxiliari, respectiv determinarea categoriilor de timp neproductivi din lips de materiale, scule, ntrzieri etc; evidenierea gradului de ndeplinire a normelor etc. 1.2 EDINA Este cea mai frecvent utilizat metod de management, dar din pcate este adesea tratat superficial, ne fiind considerat ca o metod a managementului tiinific edina const n reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp sub coordonarea unui manager, n vederea soluionrii n comun a unor sarcini cu caracter informaional sau decizional. edina constituie modalitatea principal de transmitere a informaiilor i de culegere a feed-backului concomitent la un numr mare de componeni ai organizaiei. Calitatea edinei condiioneaz sensibil calitatea managementului, fiind nemijlocit implicat n exercitarea previziunii, organizrii, coordonrii, antrenrii i control-evalurii. Dup coninut edinele se clasific n mai multe categorii: edinele de informare au drept obiectiv furnizarea de informaii managerilor i/sau colaboratorilor, referitoare la anumite domenii. Se organizeaz fie periodic (sptmnal, decadal, lunar etc), fie ad-hoc (mai frecvent), n funcie de necesiti. edinele decizionale au n vedere adoptarea, cu participarea celor prezeni, a anumitor decizii. Coninutul lor const n principal n prezentarea, formularea i evaluarea de variante decizionale viznd realizarea anumitor obiective. Cu ct se dorete exercitarea unui management participativ, cu att numrul edinelor decizionale va fi mai mare. edinele de armonizare au drept scop punerea de acord a aciunilor managerilor i a componenilor unor compartimente aflate pe acelai nivel ierarhic sau pe niveluri apropiate. Sunt edine cu caracter operativ, convocate cu o frecven aleatorie n funcie de necesitile realizrii unor obiective, programe etc, caracterizate prin sfer de cuprindere i complexitate ridicate. edinele de explorare sunt axate pe investigarea zonelor necunoscute ale viitorului firmei, ale unor componente ale acesteia sau ale anumitor aspecte ce influeneaz desfurarea activitilor sale. Aceste edine sunt destinate amplificrii creativitii, formnd de regul, coninutul unor metode de sine stttoare cum ar f: Brainstormingul, Sinetica, Nominal Group Technique ... edinele eterogene ntrunesc elemente a dou sau mai multe din celelalte tipuri, fiind organizate cu precdere la nivelul managementului superior i mediu al firmei. Sunt cele mai utilizate. Utilizarea metodei edinei presupune obligatoriu parcurgerea a patru etape -pregtirea, deschiderea, desfurarea i finalizarea, iar pe parcursul fiecrei etape trebuie respectate anumite reguli. 1.3 DELEGAREA Delegarea const n atribuirea temporar de ctre manager a uneia din sarcinile sale de serviciu unui subordonat, nsoit i de competena i de resposabilitatea corespunztoare. Din aceast definiie rezult c delegarea se utilizeaz n cadrul oferit de sistemul organizatoric i reprezint, de fapt, o deplasare temporar de sarcini, competene i responsabiliti de la niveluri ierarhic superioare spre niveluri inferioare. Are un caracter temporar pentru c altfel am avea dea face cu o descentralizare. Caracteristici: se utilizeaz n exercitarea procesului de management; implic de regul o perioad scurt, precizat de obicei; este condiionat n principal de potenialul i gradul de ncrcare cu sarcini a managerilor i executanilor implicai; are sfer de cuprindere restrns, obiectul fiind o sarcin sau atribuie de manager; determin modificri n realizarea unei funcii a managementului, de regul de
-4-

anvergur redus; nu modific structura organizatoric ci doar funcional afecteaz ntr-o mic msur modul de exercitare a posturilor implicate; implic sarcini ce nu au caracter decizional sau implic decizii curente (de importan relativ redus); determin modificri de detaliu n unele segmente ale sistemului informaional, referindu-se n special la schimbarea temporar a beneficiarului unor informaii; nu modific instrumentarul de management., ci doar modul de utilizare a lui datorit implicrii altei persoane. Principalele elemente componente ale procesului de delegare sunt: nsrcinarea este atribuirea unei sarcini, de ctre manager, unui subordonat, sarcin ce-i revine de drept prin organizarea formal. Aceasta presupune delimitarea sarcinii respective de celelalte, mpreun cu precizarea perioadei n care trebuie realizat, a rezultatelor scontate i a criteriilor de apreciere a lor. Atribuirea competenei formale asigur subordonatului libertatea decizional i de aciune, necesare realizrii sarcinii respective. Pentru a deveni efectiv, este necesar ca autoritatea formal s fie dublat de autoritatea cunotinelor. ncredinarea responsabilitii asigur refacerea "triunghiului de aur" al organizrii pentru sarcina n spe. n virtutea responsabilitilor acordate, noul executant este obligat s realizeze sarcina delegat, n funcie de obinute fiind recompensat sau sancionat. 1.4 TABLOUL DE BORD Reprezint un ansamblu de informaii curente, prezentate ntr-o form sinoptic, prestabilit, referitoare la principalele rezultate ale activitilor firmei sau a unora dintre ele i la factorii principali ce condiioneaz derularea lor eficace i eficient. Tabloul de bord poate fi conceput, realizat i utilizat de ctre orice manager, fr ns a exista un tablou de bord tip, valabil pentru toate funciile de conducere. Exist dou categorii principale, dup volumul i structura informaiilor prezentate: tabloul de bord restrns cu un volum relativ mic de infirmaii zilnice, care implic eforturi reduse pentru culegerea de informaii i transmiterea lor; tablou de bord complex, destinat unei informri mai ample cu referiri la toate aspectele importante implicate n activitatea organizaiei i a managementului participativTabloul de bord este conceput ca un instrument de sintez i trebuie s satisfac anumite cerine: Funciile tabloului sunt: de avertizare; evaluare-diagnosticare; de generalizare a elementelor pozitive.

Un nou portal informaional! Dac deii informaie interesant si doreti s te impari cu noi atunci scrie la adresa de e-mail : support@sursa.md

-5-