Leadership & Styles de management

Rapport dexpos :
Prsent par :
-ALAOUI MEDARHRI Oum kaltoum - CHOUMI Fahd -Asmae DOUNAS - EL MAADADI Kenza - HANINI Zakaria

Encadr par :
Mr. EDDAKIR

PLAN :
- Introduction

I- Aperu sur le leadership & le management 123Dfinitions Evolution du leadership Les nuances MANAGER/LEADER

II- La ligne du changement

1Les styles du management et approches de leadership 2Le leadership face au dfi managrial

III-

Etude de cas

-Conclusion

Introduction :
La chronologie du management est passe par plusieurs tapes historiques, compte tenu de lvolution organisationnelle de lentreprise. Au XIXe sicle on ne voulait plus payer des ouvriers pour leur polyvalence, mais plutt uniquement pour ce qu'ils savaient faire de mieux. Le travail de lindustrie tait considr comme marchandise soumise aux lois de lchange conomique du capitalisme. 1-A la fin du XIXe sicle, lcole classique reposait sur une vision organisationnelle en considrant lentreprise comme un lieu de production dont le propritaire est le dcideur rationnel. Les ingnieurs et notamment TAYLOR en Anglettaire et FAYOL en France vont sinterroger sur la manire dont on peut organiser scientifiquement un travail. A savoir : lensemble des connaissances+ loi de fonctionnement (relation entre les choses) + logique. Taylor prconisait le one best way, c'est--dire la meilleure faon daccomplir le travail en se basant sur la spcialisation et la division dun travail plus un systme de rmunration incitatif. Ainsi HENRY FAYOL propose modle administratif en identifiant six fonctions technique, commerciale, financire , scurit, comptable et administration qui consiste prvoir, organiser , commander, coordonner et contrler selon une rationalit structurelle au moindre cot. Selon MAX WEBER, Les proprits de lorganisation bureaucratique se basent sur la rationalit hirarchique en dterminant des comptences sans tenir compte des relations personnelles. 2-Lcole des relations humaines : Diffrentes tudes taient menes de 1927 1939 intgrant la dimension humaine relie lautonomie des individus et leurs relations interpersonnelles. GEORGE ELTON MAYO a ax son enqute sur le postulat Taylorien que la productivit des salaris dpend des conditions matrielles de travail ainsi que dautres variables psychosociologiques comme un style directif participatif, le sentiment dappartenance, le leadership informelABRAHAM MASLOW dans la mme vision affirme quun besoin non satisfait reste source de motivation. McGREGOR DOUGLAS La nature des hommes peut tre diffrente : Selon la thorie X, lhomme naime pas travailler, nest pas ambitieux et rejette les responsabilits. Daprs la thorie Y, lhomme est motiv par son travail qui est source de satisfaction. Selon Kurt Lewin, il est plus ais de faire voluer un groupe quune personne isole. Cest pourquoi, Il teste trois modes de commandement(Le leader autoritaire, le leader dmocratique et le leadership du laisserfaire). Lcole de la prise de dcision se propose dtudier les facteurs dcisionnels dont les interdpendances facilitent lajustement mutuel et la conformit des activits de lentreprise ses objectifs. HERBERT SIMON a dvelopp le concept de la rationalit limite pour analyser le comportement organisationnel au niveau de lenvironnement de lentreprise, les consquences dune dcision. Il sest aussi intress au processus de dcision (conception du problme, solution et le choix de la meilleure solution). RICHARD CYERT & JAMES MARCH dcrivent toutes les organisations comme des processus dynamiques et continus de prises de dcisions. Lcole socio-technique (Les dcennies 1950 et 1960 voient natre avec le Tavistock Institute de Londres) tudie .le lien entre les systmes techniques et humains. Elle part du constat que les changements technologiques ont un impact dterminant sur le fonctionnement des groupes et sur les individus qui les composent. Lcole de la contingence rfute lhypothse classique quil existe une structure idale .Lefficacit dune structure dpend de son environnement et des caractristiques (ex : stratgie, culture, taille, technologie) de lorganisation. Lorganisation est assimile un systme organique voluant dans son co-systme. BURNS et STALKER Le facteur de contingence dterminant le type de structure est le lieu de vie de lentreprise : son environnement. WOODWARD Joan prconise que Lorganisation dpend du systme de production et que le facteur de contingence est la technologie. Pour HENRY MINZBERG, Les 4 facteurs de contingence dune organisation sont (Lge et la taille, Le systme

technique, Un environnement complexe d une structure de type organique, Le pouvoir est en gnral centralis). Lcole volutionniste implique que les organismes voluent pour rpondre aux modifications internes & externes moyennant une facult dapprentissage (HERBERT SIMON) . Cest lide que lentreprise dispose des routines (comptences des individus) pouvant devenir des gnes force de la rptition des tches et que les agents sont dots dune rationalit procdurale ne cherchant pas des choix optimaux. Ce qui ncessite la cohrence dans une logique dvolution et de transformation. RICHARD NELSON &SIDNEY WINTER considre lentreprise comme un projet tenant compte des progrs techniques et de linnovation. 3- De nos jours, les profondes mutations que connat la socit et lenvironnement appellent de la flexibilit, de la ractivit et des changements fondamentaux dans les mthodes de gestion des entreprises (pression des marchs financiers, gouvernement dentreprise).

I.

Aperu sur le leadership & le management

1-Dfinitions :
Le leadership, un terme emprunt l'anglais, traduit en franais qubcois et africain comme la chefferie , est linfluence dun individu sur un groupe. Or, il existe diffrentes dfinitions du leadership, mais la plupart reposent sur une dmarche traditionnelle, o la direction du pouvoir est plutt descendante du haut vers le bas, Confronte tous les changements que nous vivons depuis le dbut des annes 20 et la vitesse laquelle ils surviennent, cette dmarche n'a plus sa place. Elle crait d'ailleurs bien souvent des barrires entre les dcideurs et les personnes qui excutaient les dcisions. Elle limitait galement les possibilits de collaboration et de participation entre diffrents groupes ou organismes. Pour certains le leadership est dfinit comme tant un statut, pour dautres une place lgitimer ou alors, utilis parfois en tant que synonyme dautorit, de pouvoir, de commandement, avec les attributs qui laccompagnent. Pour les uns, on nat leader et on le reste pour la vie, ce ne peut tre quune question de gnes et donc primeraient les qualits innes ; pour dautres, on peut devenir leader, en dveloppant un ensemble de qualits et un tat pour lequel on pourrait tre form. Pour certains, le leadership ne fait appel quau quotient intellectuel,- savoir que le quotient intellectuel est un rapport statistique de lge mental lge rel- ; pour dautres, il fait essentiellement appel lmotionnel, parfois au spirituel, voire linexplicable. Mais nous pensons que lintelligence motionnelle joue un rle vital dans lexercice du leadership, plus que lintelligence dans le sens classique du terme, telle quelle pourrait tre dfinie par le quotient intellectuel. Le leadership peut aussi s'apprhender comme la capacit crer un Monde auquel les autres veulent appartenir. Cette approche s'appuie sur les travaux des chercheurs Boltanski et Thvenot sur la thorie des Mondes. Le leadership est alors la capacit diagnostiquer et comprendre le Monde actuel, concevoir et incarner le Monde voulu et enfin construire les passerelles pour que les autres acteurs rejoignent le Monde voulu. Selon les Forces Armes Canadiennes, le leadership se dfinit comme tant l'art d'influencer le comportement humain de la manire voulue par le chef . Pour le psychologue amricain contemporain Robert Sternberg, le leadership et la crativit sont intimement lis. D'une part, la crativit est une forme de leadership et, d'autre part, une des trois composantes du leadership est la crativit. Dans cette hypothse : le leadership est une gestion crative. Selon Peter Drucker, le thoricien amricain du management : Leadership ne rime pas ncessairement avec personnalit magntique, on pourrait aussi bien avoir la langue bien pendue. Ce

nest pas comment se faire des amis et influencer les gens , cela tient de la flatterie. Le leadership cest lever la vision dune personne pour quelle vise plus haut, augmenter la performance dune personne vers un standard plus lev, difier une personnalit au-del de ses limites normales. Aussi, Levy-Leboyer dfinit le leadership comme "un processus d'Influence sociale par lequel un individu amne un groupe atteindre des objectifs. Le leadership n'implique pas seulement le fait de faire faire quelque chose d'autres individus, mais galement la capacit changer l'attitude des membres du groupe, les mobiliser et entraner leur adhsion des buts communs. De ce fait le leader doit savoir susciter les motivations et entraner ceux qui le suivent bien plus que les diriger de manire autoritaire. Dautres auteurs ont contribu la dfinition de ce concept, dont on cite Yuckl et Van Fleet, qui ont envisag en 1991 que le leadership est un processus qui affecte les objectifs de la tche, influence les stratgies dun groupe ou dune organisation et la manire dont les gens dveloppent et atteignent leurs objectifs, et enfin il agit sur lidentit et le maintien des groupes. Or, les tudes ont souvent rduit tort le processus de leadership des slogans, au succs conomique et encore plus la manipulation des individus, dtermine Barker en 1997. Et la surviennent plusieurs questions : est-ce le leadership une manire de diriger, de convaincre, de mobiliser, de crer de nouveaux modles ? Est-ce la capacit danticiper, de prvoir, de dcider, de remettre en cause et de sopposer ? Est-ce encore une ligne de conduite, de valeurs partages, ou encore une certaine vision du monde ? La dfinition la plus cohrente, est celle qui considre le leader comme celui qui mobilise un ensemble de personnes, et qui, tout en prservant lefficacit collective vers un objectif commun, permet la crativit, linitiative, la remise en cause. Aprs ces dfinitions, je vous propose une citation de Dwight Eisenhower qui rsume le leadership en quelques mots : Le leadership est lart de faire faire quelquun quelque chose que vous voulez voir fait, parce quil a envie de le faire . En tudiant laspect psychologique de la personne on remarque que si cette dernire exprime une volont faire une tache elle sera motive et laccomplira dune manire parfaite.

2-volution du leadership :
Autant les champs couverts par le leadership ont volu, autant les qualits qui le dfinissent se sont multiplies. De nos jours, une nouvelle dmarche envers le leadership se dveloppe. Les individus autant que les organismes sont de plus en plus appels travailler ensemble pour atteindre des buts en commun plutt que chacun de son ct, comme cela pouvait tre le cas autrefois. L'heure est davantage aujourd'hui une dmarche qui favorise l'change, la collaboration et la participation et ce, aussi bien entre les diffrents niveaux au sein d'un mme groupe qu'entre diffrents organismes. Aujourd'hui, le leadership est donc plutt comme l'art d'amener des personnes accomplir des tches volontairement, ce qui suscite en elles la motivation ncessaire pour qu'elles consacrent leurs efforts la ralisation de buts communs. Le leadership n'est donc plus attribu une personne. Il est le rsultat d'une dynamique qui existe au sein des membres d'une quipe. Il est donc rparti entre les diffrents membres d'une quipe, en fonction de leurs aptitudes, leurs motivations et leurs actions et ce, diffrents moments au cours du droulement d'un projet. Chacun se voit ainsi offrir l'occasion d'exploiter ses qualits de chef de file au moment propice.

 l'heure actuelle, le besoin de trouver des leaders comptents qui seront capables de travailler en synergie, se fait nettement sentir. En effet, il semblerait que les bons leaders ne courent pas les rues et se font rares, alors que ceux qui taient autrefois des leaders. Toutefois, nous pouvons retrouver, au sein de nos communauts, diverses personnes qui jouent un rle de leader. Elles proviennent autant du secteur priv que du secteur public. Elles se retrouvent, entre autres, parmi les membres des conseils d'administration, les gens d'affaires, les comits de parents, les bnvoles et les intervenants. Le leadership est donc le fruit d'un effort de collaboration et de coopration. Il est une composante essentielle de la ralisation et du succs du projet entrepris. Le web 2.0 a profondment boulevers notre utilisation dinternet : de statique, le web est devenu dynamique. Les interactions entre les internautes se sont dveloppes de manire exponentielle, lheure est dsormais au partage, et non plus simplement la diffusion de linformation. Les rseaux sociaux se sont dmocratiss, de LinkedIn Facebook, en passant par Viado et Twitter, il devient possible pour chacun dentre nous de grer notre identit numrique, et de rester en relation avec nos contacts personnels et professionnels. Lentreprise 2.0 est la consquence directe de ce dveloppement du web : les entreprises ont d sadapter ces nouveaux modes de communication. Le travail collaboratif, le partage dinformations et de bonnes pratiques se dveloppent. Les rseaux sociaux occupent une place grandissante dans la stratgie de communication dune marque. La gnration Y, ne dans ce monde online , cherche aujourdhui sa place au sein des entreprises. Enfin, la crise conomique qui se double dune crise sociale a un impact sur la stratgie interne et externe des entreprises. Les nouveaux enjeux du leadership sont, une subtile alchimie entre des comptences personnelles et un environnement favorable. Le leadership 2.0, cest tout simplement ladaptation des leaders aux nouvelles contraintes et aux nouveaux enjeux du monde professionnel. Ces six secousses constituent des facteurs de redfinition de ce que lon attend dun leader : 1. Partager une vision : Un leader est un meneur, un rassembleur. Un leader sait o il va et pourquoi il y va, il partage ses valeurs et sa vision des choses. Il est ainsi capable de se donner de vritables objectifs, et par consquent de proposer des objectifs aux autres. Sa vision nest pas statique mais dynamique, elle permet de ne plus naviguer vue, mais au contraire de partager un but commun. 2. Accompagner le changement : Dans un monde incertain et en constante mutation, le leader se doit daccompagner les personnes avec lesquelles il travaille. Sa vision tant dynamique, le leader sadapte non seulement aux circonstances, mais il va plus loin et adapte son environnement en fonction des vnements qui surviennent. 3. Communiquer avec passion : Il ne suffit pas davoir un but commun et daccompagner le changement, il faut faire vivre sa vision au quotidien, la rendre relle. Un leader doit fdrer les personnes avec lesquelles il travaille autour du but commun. Cest sa passion et son engagement personnel qui gnreront un esprit de groupe, car ils sont communicatifs. Sa persvrance permettra de surmonter les obstacles. 4. Prendre en compte les diffrentes gnrations : Avec lmergence de la gnration Y les jeunes de 20 30 ans lentreprise se retrouve face deux manires de travailler trs diffrentes. Dun ct, les anciens , qui voient leur univers professionnel se transformer radicalement. De lautre, les jeunes , qui sont ns dans un monde numrique, et qui cherchent leur place au sein des entreprises qui les accueillent. Un leader sait reconnatre le talent des autres, il aide ses collaborateurs donner le meilleur deux-mmes. Qui dit nouvelle gnration, dit nouveaux enjeux.

5. Manager lintelligence collective : Un vritable leader ne garde pas pour lui ce quil sait : au sein de son entreprise, il partage ses savoirs et savoir-faire avec ses collgues. Avec le dveloppement doutils de partage de connaissance, il lui est dsormais possible de faire reconnatre son expertise bien au-del des frontires de son entreprise et de partager ses savoirs avec lensemble de la plante. Un leader sait quil faut donner pour recevoir. 6. Animer son rseau relationnel : Un leader est une personne qui simplique dans les rseaux, au sein de son entreprise, mais galement lextrieur. Le leadership de rseau a pour effet dlargir sa sphre dinfluence : il nest plus un leader dans une sphre restreinte, mais lchelle nationale, voire internationale. Un leader peut dsormais tre reli ses adeptes par le biais des rseaux sociaux, cest l une vritable rvolution. Un leader sait que, dans un monde en mutation constante, il peut compter sur son rseau.

3- Les nuances MANAGER/LEADER

a- Dfinition du manager
Henri Fayol a dfini le rle dun manager dans la planification, le contrle, lorganisation et la coordination donc si vous Demandez un manager quel est son travail, il vous rpondra probablement Quil planifie, organise, coordonne et contrle. Maintenant, si vous observez ce quil fait, ne soyez pas surpris si vous ne percevez aucune relation entre ces mots et ce que vous voyez. Ces quatre mots qui ont domin le vocabulaire du management depuis que lindustriel franais Henri Fayol les a introduits en 1916. Or Mintzberg et travers une enqute men au prt de toutes sortes de managers :(chefs dquipe, contre matres, directeurs du personnel, chefs de vente, directeurs hospitaliers, prsidents dentreprises, chefs dtat, et mme chefs de gangs) le manager rpond aux sollicitations du moment Les plans des managers quil a rencontrs semblaient nexister nulle part ailleurs que dans leur tte, sous la forme dintentions flexibles en prfrant laction immdiate qua diffr, et il a argument par le fait que les managers changeaient 93% des contacts verbaux sur une base informelle et que les activits effectues par les managers duraient moins de 9 minutes, et seule 10% stendaient sur plus dune heure , ainsi un bon manager cest celui qui prpare tout soigneusement lavance puis sassoit dans son fauteuil pour rpondre ventuellement aux situations imprvues . Donc Minztberg a dfini le manager par un rle de relation, un rle dinformation et un rle de dcision -Les rles de relation : tout dabord le rle de reprsentant, leader et agent de liaison. Reprsentant : en tant que responsable de lorganisation ou de lentit. Leader : lautorit dont il jouit lui permet dexercer indirectement ce rle. Agent de liaison : le manager tablit des contacts en dehors de la chane verticale de la commande notamment avec ses pairs. Dans lenqute effectue par Rosemary Stewart sur lagenda de managers dentreprises britanniques, les 160 cadres moyens et suprieurs quelle a tudi passaient 47 % de leur temps avec leurs collgues, 41 % avec des gens de lextrieur, contre seulement 12 % avec leurs suprieurs.

Rle dinformation : Naturellement le manager nest peut-tre pas au courant de tout mais il est gnralement mieux inform que ses subordonns, tant quil situe centre des flux dinformation Pilote : grce son rseau de relations, le manager collecte des informations surtout oralement qui lui permet deffectuer ce rle. Diffuseur : le manager passe des informations importantes ses salaris, qui autrement ny auraient pas accs Porte-parole : tout manager doit informer et satisfaire les personnes qui exercent une forme dinfluence ou de contrle sur son unit Rle de dcision : le statut dun manager lui permet la possession de linformation complte et actuelle pour prendre la dcision qui vont guider la stratgie de son quipe Entrepreneur : le manager est initiateur volontaire du changement, il doit voluer son unit et ladapter aux changements de lenvironnement Lorsquune bonne ide surgit, il initie un projet de dveloppement quil supervise lui-mme ou quil dlgue un membre de son quipe Gestionnaire de crises : consiste une obligation dagir en cas durgence Leonard Sayles, auteur dintressantes recherches sur le travail du manager, compare celui-ci un chef dorchestre, qui dirige une symphonie et doit assurer lharmonie de lensemble Le gestionnaire de ressources : en effet c est le manager qui dcide qui aura quoi selon un lorganigramme La ressource la plus rare quun manager doit allouer est son Temps

b- Dfinition du leader
Problmatique vieille depuis que les premiers groupes dhommes se sont constitus. Maintenant lev au rang de science cause de son importance cruciale dans toute sorte dorganisation: LEADERSHIP. L'tude du phnomne du leadership passe par la rsolution d'une question importante : Le groupe influence. Le leader est la personne dtentrice du pouvoir l intrieure dun groupe ainsi il consiste un processus qui influence les personnes pour consacrer tous leurs efforts la ralisation des buts collectifs, Le leader nourrit la crativit de lentreprise grce son propre nergie. La fonction dun leader porte pour sur le volet personnalit et caractristique, des psychologues amricains ont tudi des leaders dans plusieurs domaines en dduisant quun leader se personnalise par une ambition, une estime de soi et une confiance en soi suprieures la moyenne. Au niveau des caractristiques, Le leader cest celui qui prsente les caractristiques les plus typiques de son groupe, Une exprience mene sur des prisonniers reflte cela: On tudia les caractristiques de leaders au sein de deux groupes de prisonniers. Un groupe est proche de la libration conditionnelle. - Un autre groupe est compos de criminels endurcis, emprisonns pour de longues dures. Les rsultats: - Dans le 1er groupe, les leaders sont ceux qui matrisent le plus les outils de la rintgration. - Chez les prisonniers endurcis, les leaders sont les prisonniers les plus agressifs. En gnral le leader dirige le changement, aligne ses quipes, motive et inspire selon John P. Kotter

Aligner lquipe : Demande de sadresser beaucoup plus dindividus que lorsquil sagit de lorganiser, dont il sagit de transmettre aux quipes une vision davenir Motiver et inspirer : puisque la fonction du leader consiste grer le changement il doit tre capable de mobiliser les nergies afin de dpasser les blocages invitables caus par le changement, ainsi un alignement russi amne les gens sengager dans cette voie un bon leader : sait motiver de multiples faons, sait reconnatre et rcompenser les russites Dirige le changement : Le manager gre la complexit pourtant le leader gre le changement, de ce fait lentreprise besoin des deux pour exister et prosprer.

II.

Les apports thoriques

1- LES APPROCHES DU LEADERSHIP

Classiquement, on dfinit un leader comme une personne de confiance, dont le destin est li celui du groupe. C'est une personne qui a du charisme et des qualits d'orateur. Il existe deux principales approches thoriques du leadership: L'approche personnaliste Elle se fonde sur l'ide que le leadership trouverait sa source dans la personnalit ou les comportements du leader. Pour exemple, Forsyth en 1990 nous dit que le leader sait s'adapter aux situations et qu'il a le sens des responsabilits. Il dispose de qualits apprcies par autrui. Certaines tudes montrent une corrlation entre la taille de la personne et le leadership, on aurait d'autant plus de chances d'tre leader que l'on est grand. Pour ce qui est du comportement, Blake et Mouton en 1978 ont rpertori deux dimensions dans les comportements du leader savoir l'orientation vers la tche et l'orientation vers les relations. A partir de ces deux dimensions (production et relation), Blake et Mouton distinguent cinq styles de leadership: 1. L'autocrate: ne contrle que la production. Le subalterne n'est qu'un moyen qui doit tre rigoureusement contrl. 2. Le leader social: privilgie l'ambiance et le climat (vitement du conflit). Le rendement n'est qu'un moyen au service de recherche de cohsion sociale. On laisse les subalternes autonomes. 3. Le laisser faire: ne s'implique sur aucune des deux dimensions. 4. L'intermdiaire: cherche faire le compromis entre les deux dimensions. 5. L'intgrateur: suscite l'Engagement de son personnel autour des dimensions productives. Il s'attache faire participer ses subalternes, les impliquer sur les processus de planification et de contrle des tches. L'approche interactionniste Cette seconde approche avance l'ide que le leadership est efficace condition que les relations entre les membres du groupe s'accordent avec le style du leader. On peut dfinir trois modles de leadership: Le modle fonctionnel Hemphill et Coons en 1950 ont labor le LBDQ (questionnaire de description des comportements de leadership) qui comprenait 150 items. C'est partir de ce questionnaire qu'ils ont diffrenti deux catgories de comportement du leadership: 1. L'ensemble des comportements de considration (centre sur les personnes) La considration souligne la fonction relationnelle du leadership. 2. L'ensemble des comportements "d'initiation de structure" (orient vers la planification de la tche) Pour Argyle en 1972, il semble que la productivit soit son maximum lorsque les

personnes ont une relle libert dans la ralisation de leurs tches tout en tant avec leur superviseur. Halpin et Winer en 1952 ont travaill sur les groupes de l'industrie et de l'arme. Ils soulignent que les deux dimensions (relationnelle et d'initiation structurelle) sont indpendantes. Ils prcisent que le lien entre productivit et considration est instable mais ajoutent que le lien entre considration et satisfaction au travail (turn-over, absentisme...) est important. Pour Argyl, il semble que la corrlation positive entre considration et satisfaction au travail est effective sil existe des rcompenses pour les subordonns. Argyl ajoute aux deux dimensions prcdentes, la suivante: le style "dmocratique-persuasif". Ce dernier se caractrise par trois manires d'agir du leader: La motivation des individus grce l'explication et la Persuasion plutt que par les ordres La possibilit donne aux personnes de participer aux dcisions L'utilisation des techniques de discussion et de prise de dcision de groupe Le modle de contingence Ce modle part du constat que les types de comportements du leader et les performances ou les climats de groupe sont souvent instables et contingents. On doit ce modle de contingence Fiedler en 1967 qui identifie quatre composantes: 1. La personnalit du leader. L'auteur retrouve, via son questionnaire LPC, les deux composantes vues prcdemment. On a les leaders proccups par l'obtention de rsultats de groupes satisfaisants (orients vers la tche) et les leaders davantage proccups par le climat du groupe. 2. La relation entre le leader et les membres du groupe (attraction versus rejet) 3. Le degr de structuration de la tche, le nombre de solutions possibles et la possibilit de vrification du bien fond des dcisions prises. 4. Le pouvoir associ la position du leader (rcompense, lgitimit...) C'est la combinaison de ces diffrents facteurs qui permet de dfinir le degr de contrle propre chaque situation. Le modle fond sur l'appartenance au groupe psychologique Cette conception contextualise notre perception du leader en la plaant sous le continuum interpersonnel-intergroupe de Tajfel. Sur le ple interpersonnel, les interactions entre les personnes sont dtermines par leurs caractristiques personnelles. Ici, les appartenances de groupe ont peu de saillance psychologique et le leader sera jug par rapport ses aptitudes interpersonnelles (rcompenses...). Sur le ple intergroupe, les interactions relvent des caractristiques de groupe de Sujets, des appartenances collectives. Les facteurs contribuant la saillance de l'appartenance de groupe sont par exemple la comptitivit. Cela s'accompagne d'effet de dpersonnalisation. Ainsi, le leader sera jug en fonction de son apport au groupe dans sa totalit. Tannenbaum et Schmidt (1958,1973) nous parle de leadership situationnel. Ils ont identifi une gamme de comportements en fonction de quatre variables: 1. Les caractristiques du leader (valeurs, qualits de commandement, confiance...) 2. Les caractristiques du groupe (Comptences, autonomie, initiative...) 3. Les caractristiques de la situation (Nature des problmes, coutumes...) 4. Les priorits d'objectifs du leader (Travail d'quipe, motivation, changement...) A partir de la combinaison de ces quatre variables, sept styles de leadership sont tablis allant de l'autocratie l'autogestion.

Pour conclure, il importe d'analyser le leadership dans son contexte situationnel. On ne peut dire qu'un style de commandement est suprieur un autre. Cependant, on peut tenter d'valuer en quoi tel style est en adquation avec telle situation.

2- Les diffrents styles de management:

Aprs avoir cit les diffrentes approches du leadership Les diffrents styles de management naissent de la mise en pratique et combinaison de ces modes. Deux styles de management qui sopposent sont le Management Directif drivant du mode autoritaire et le Management Participatif ou Associatif drivant du mode dmocratique. Deux crivains amricains, John HERSEY diplm de la prestigieuse universit de Yale et journaliste a new York times et Ken BLANCHARD docteur en "education administration and leadership" a Cornell University et expert en management; proposent une alternative: le Management Adaptatif qui consiste a faire le constat que Management Directif et Management Participatif ne sont ni mauvais ni bons en eux-mmes mais que leur pertinence dpend avant tout du niveau d'acquisition de comptences dans un domaine donn. En plus des trois types de management cits prcdemment on distingue aussi le Management Explicatif (appel aussi Management Stimulatif ou Persuasif) et le Management Dlgatif. Chaque style de management est plus ou moins orient vers les comptences et la motivation de lindividu. 1- Le choix du style de management: Le type de management porte sur la personnalit plus prcisment sur l'autonomie et la motivation de la personne en question: HERSEY & BLANCHARD ont symbolis cette ralit dans le schma ci dessous:

2- les caractristiques des types de management

A- Le Management Directif soccupe de la dimension du quoi et du comment . Il doit sexercer lorsque le collaborateur sait quil ne sait pas. On parle de dpendance du collaborateur. Les dcisions se font par le manager qui essaie de faire obtenir de son assistant des rsultats positifs pour lui permettre de dvelopper un sentiment de satisfaction et de confiance en soi. Style DIRECTIF (efficace): Sengage personnellement; Donne les instructions; Structure lactivit; Fixe des objectifs prcis; Donne lexemple; Dfinit des critres prcis dvaluation; Assume seul les dcisions; Privilgie linformation descendante. Style DIRECTIF (inefficace): Cherche tout contrler; Ne dlgue pas; Naccepte pas linfluence des collaborateurs; Fait excuter les tches; Construit son autorit sur la technique; Ne donne pas le droit lerreur; Tranche en permanence; Ncoute pas. B- Le Management Explicatif soccupe de la dimension du pourquoi . Il doit sexercer lorsque le collaborateur ne sait pas bien ou ignore quil ne sait pas. On parle de contre dpendance du collaborateur. Les dcisions se font par le manager qui essaie dobtenir ladhsion de son collaborateur en lui montrant le bien fond de ses mthodes. Style EXPLICATIF (efficace): engagement avec de la coopration; Explique les projets, les valeurs; Se mobilise pour mobiliser lquipe; Stimule, encourage; Consulte pour des avis, des suggestions; Garde la matrise des dcisions; Accepte les amnagements de mthodes; Valorise linitiative et lautonomie. Style EXPLICATIF (inefficace): Manage en fonction des principes: Confond explicatif et adhsion; Met son quipe sous pression; Naccepte pas les diffrences; Valorise le changement pour le changement; Fixe des objectifs trop ambitieux; Ne tient pas suffisamment compte de la ralit; Confond innovation et crativit. C- Le Management Dlgatif soccupe de la dimension de lorganisation. Il doit sexercer lorsque le collaborateur sait quil ne sait pas tout. On parle d interdpendance du collaborateur. Les dcisions se font par le collaborateur. Style DELEGATIF (efficace): Dfinit les missions et responsabilits; Etablit des rgles du jeu; Planifie et organise lactivit; Met en place un systme de suivi; Dlgue missions et responsabilits; Laisse de lautonomie; Intervient en cas de ncessit uniquement; Etablit des communications correctes. Style DELEGATIF (inefficace): Sisole de son quipe; Manque dimplication dans la transmission des dcisions; Ne contrle pas les dlgations mises en place; Confond activit et rsultat; Administre les activits plutt que de grer les Hommes; Communique essentiellement par crit; Dfinit des rles et des fonctions trop rigides; Ne remet pas en cause lorganisation. D- Le Management Participatif soccupe de la dimension de la coopration. Il doit sexercer lorsque le collaborateur sait quil sait. On parle dindpendance du collaborateur. Les dcisions se font et par le manager et par son assistant. Style PARTICIPATIF (efficace): Favorise le travail dquipe; Propose des projets collectifs; Ecoute les remontes dinformation; Favorise lexpression; Prend en compte les besoins individuels; Valorise et dveloppe les comptences; Associe lquipe aux dcisions; Privilgie la qualit du climat. Style PARTICIPATIF (inefficace): Cherche gommer la ralit hirarchique; Donne trop souvent satisfaction pour viter les dsaccords; Occulte les rsultats au profit de lambiance; Manque de prcision sur le non (ngociable); Cherche le consensus en toutes circonstances; Assiste ses collaborateurs au lieu de les aider; Etouffe les conflits pour ne pas heurter les gens; Reporte les dcisions impopulaires. E- Le Management Adaptatif est un compromis entre management directif et management participatif.

Style ADAPTATIF (efficace): Sadapte aux situations; Procde par essai-erreur ; Formalise le strict ncessaire; Ngocie les objectifs et les mthodes; Joue sur la complmentarit des comptences; Reste proche du terrain; Saisit les opportunits; Cherche des solutions gagnant/gagnant. Style ADAPTATIF (inefficace): Cherche un compromis quand il convient de trancher; Cultive limprcision; Improvise ses comportements en permanence; Pratique la consultation bidon ; Formalise insuffisamment les pratiques; Privilgie le discours aux actes; Ne prend pas dengagement prcis; sur-adapte aux situations.

3- Le leadership face au dfi managrial

Avant tout, il faut prendre conscience des dysfonctionnements des dirigeants dont les causes sont potentiellement: Un refus de se remettre en cause : Les dirigeants nacceptent pas tre critiqus ni quon leur fasse des remarques Un manque de mthode pour apprhender lavenir : Gnralement ce sont les besoins urgents court terme qui proccupent les dirigeants Une absence dun projet de lentreprise : Piloter les collaborateurs autour dun projet pour favoriser la dynamique du groupe et le partage dexprience. Des erreurs de comportements et de charisme : Un besoin de dvelopper son savoir-tre avec ses collaborateurs Des erreurs compulsionnels aux effets de la conjoncture : Une ncessit psychologique de raliser certaines actions dans une situation conomique donne Un dfaut dappropriation de la stratgie par le personnel Daprs une enqute mene par Altedia-Cogef (fait partie de Lee Hecht Harrison, la ligne dactivits mondiale de conseil en ressources humaines du groupe Adecco) en partenariat avec les Echos (un quotidien franais dinformation conomique et financire) auprs de 127 grandes et trs grandes entreprises franaises portant sur les pratiques managriales en matire de leadership. Les rsultats se prsentent comme montre le graphique :

Il ya diffrents types de pratiques managriales articules autour de : - Pas du tout : Le baromtre de management ne laisse aucune place la pratique du leadership

Trs peu : se base sur une lgre intgration du leadership en termes de recherche dadhsion, la recherche de mobilisation autour dun projet, le partage dexprience Beaucoup : lextension de la notion du leadership en travaillant en quipe, en se focalisant sur la responsabilisation individuelle et la recherche dadhsion Tout fait : Les dirigeants dveloppent ce stade des initiatives. Ils admettent aux enjeux humains ( thique et pratique du management respectueux de lindividu) Dans cette tude, le constat est le suivant :

20 % des entreprises enqutes obtiennent des rsultats anecdotiques ou moyens dun pourcentage de 80% cause dun manque de la pratique du leadership. - 80% des entreprises enqutes obtiennent des rsultats excellents dun pourcentage de 20% grce la pratique du leadership. Une autre enqute en 1995 ralise par la CEGOS dressant le portrait des responsables attendus: - Etre un meneur dhommes - Connatre le fonctionnement des hommes - Possder une forte capacit dattraction, de conviction, de mobilisation et du charisme - Assumer ses responsabilits - Etre un homme de dialogue - Abandonner lesprit de caste - Savoir transformer les informations ncessaires - Adopter une attitude de dlgation, de confiance - Etre franc, juste, persvrant, srieux et honnte - Savoir porter les dcisions - Etre volutif - Etre en tat dalerte permanent Ce qui exige faire un quilibre entre le rle manager et le rle leader Des tudes ralises par Myers Briggs, Cauvin et Kabbaj valids depuis des dizaines dannes sur un plan international proposent un processus de dveloppement en leadership par les managers rsums en huit domaines: 1-Avoir une vision et la formuler : tre enthousiaste mais aussi raliste en crant un challenge. 2-Avoir une confiance forte en soi : Connatre sa faon dtre, ses forces et faiblesses, lire ses motions. 3-Savoir se grer soi-mme : Appliquer le self management, rguler ses tats, tirer des enseignements positifs, se motiver, prendre des risques, accepter des challenges. 4-Avoir une thique et des valeurs claires : Les gens autour du manager doivent tre conscients de ses valeurs et thiques, quil soit un homme de principes. 5-Travailler sa communication : Adopter une bonne communication technique et orale en utilisant tous les outils de communication interne et en exploitant les mdias. 6-Savoir lire (scanner) son environnement : Avoir une forte habilet dobservation et danalyse, daller du suivi individuel lintelligence conomique, des tendances micro-conomiques. 7-Avoir de lempathie et une intelligence sociale : Disposer dune intelligence interpersonnelle et dune accessibilit permanente. 8-Apprcier la crativit et dbattre dides nouvelles : Penser voix haute, favoriser les initiatives et tolrer les critiques en crant un climat convivial. -

III. Etude de cas : Leaderships sous la loupe

Cas de bill GATES et Marie Christine CAUBET a) Biographie chronologique : - Bill GATES : co-fondateur et chef excutif de Microsoft

1955 : Nat Seattle. 1975 : Cre Microsoft. 1980 : Dveloppe le systme d'exploitation MS-DOS pour IBM. Il fera sa fortune. 1985 : MS-DOS est remplac par Windows. 1986 : Entre en Bourse. Le jour mme, il devient milliardaire. 1996 : Le magazine Forbes le dsigne pour la premire fois homme le plus riche au monde. 2000 : Cre la Bill & Melinda Gates Fondation. 2007 : Lance Windows Vista.

- Marie Christine CAUBET : Prsidente du directoire du groupe VW France 2009 : Directeur Gnral du groupe Volkswagen France. 2005 : Marie-Christine Caubet est nomme Directeur commercial 2000 : Directrice commerciale France et membre du Comit de direction de Renault 1997 : Directrice de RFA (Renault France Automobiles) 1993 : Directrice du marketing France 1990 : Directrice rgionale de la couronne Ile-de-France 1988 : Directrice rgionale de succursales 1985 : Nomme directrice de la succursale de Mantes 1973 : Analyste financire chez Renault Formation : Institut d'tudes politiques d'Aix et Provence et Cedep (Insead ) b) Question/rponse avec un leadership : Pour pouvoir dtecter les points de convergences et de divergences qui diffrencient un style de lautre, nous avons procd par lanalyse des rponses fournies lors des interviews par deux fameux leaders qui incarnent des styles diffrents en termes de management et leadership. Bill Sur le plan personnel : Vous tes un homme trs, trs grave. GATES: Oh, je suis srieux quand je fais mon travail. Je ne suis pas srieux quand je suis la maison avec mes enfants. Etes-vous nanmoins le plus heureux quand vous tes seul avec un livre et que vous le recommander d'autres personnes? GATES: Je passe beaucoup de temps lire. Je pense avoir des enfants aimant la lecture, Lorsque je pars en vacances je prends toujours beaucoup trop de livres parce que je suis toujours inquiet, je s'puiserai. C'est un de mes plus grands plaisirs Pouvez-vous jouer d'un instrument? GATES: Je suis trs embarrass. J'ai jou un peu quand j'tais jeune et je ne suis pas bon un instrument de musique. Je rencontre des gens l'tranger qui savent cinq langues - la seule langue dont je suis l'aise est l'anglais. Ceux-l sont des choses auxquelles je voudrais arriver mais je n'ai pas pu. Sur le plan professionnel: Gates :

Y a-t-il des qualits communes tout manager ? B.G. : Un entrepreneur doit tre un mlange de diffrents talents. Il faut connatre son mtier et tre un bon vendeur, c'est--dire convaincre ses clients, mais aussi les banquiers ou les employs que l'on cherche recruter. Le facteur essentiel pour russir, c'est de savoir s'entourer. Mais, pour une petite entreprise, ce n'est pas toujours vident. Etre entrepreneur, c'est donc aussi avoir l'esprit de persvrance.

Nous entendons que vous tes parfois brusque, que vous n'hsiterez pas dire quelqu'un que son ide est la plus stupide que vous avez jamais entendu. Votre style de management a t appel, gestion par l'embarras des salaris. Stimulant et laissant mme certains en larmes .GATES: Je ne sais rien au sujet des employs en larmes. Je sais que si les gens disent des choses qui sont fausses, d'autres ne devraient pas rester l en silence. Ils devraient parler. Les grandes organisations exigent un haut niveau d'engagement des personnes impliques. C'est vrai dans toute entreprise. Je n'ai jamais critiqu une personne. J'ai critiqu les ides. Si je pense que quelque chose est une perte de temps ou inappropris Je n'attends pas de le souligner. Je le dis tout de suite, en temps rel. Donc, vous pourriez me l'entendre dire, C'est la plus stupide ide que je nai jamais entendu de nombreuses fois au cours d'une runion. Vos employs se lvent pour vous? GATES: Oh, bien sr.

Vous naimez pas tre appel un homme d'affaires? GATES: Oui. De mes cycles mentaux, je consacre peut-tre dix pour cent la pense d'affaires. . Je ne voudrais pas le mettre sur ma carte de visite. Qu'est-ce donc? GATES: Scientiste. . Quand j'ai lu propos de grands scientifiques comme, disons, Crick et Watson et comment ils ont dcouvert l'ADN, je reois beaucoup de plaisir. Histoires de russite de l'entreprise ne m'intresse pas de la mme manire.

Vision et stratgie ralises: Il y aura un jour, pas loin, quand vous serez en mesure de faire des affaires, tudier, explorer le monde et des cultures, appeler toute un excellent divertissement, se faire des amis, assister des marchs de quartier, et de montrer des photos des parents loigns sans quitter votre bureau ou un fauteuil. Il sera plus un objet que vous transportez ou un appareil que vous achetez. Ce sera votre passeport vers une nouvelle faon mdiatise de la vie . Bill GATES Le PC Wallet est un dispositif futuriste. Au lieu d'avoir des billets pour le thtre, votre PC sera Portefeuille numrique prouv que vous avez pay. C'est notre vision du PC portable, disons, cinq ans partir de maintenant. Bill GATES

Par rapport son choix de carrire C'est ce genre de prise de risques qui caractrise l'entrepreneur ? B.G. : Il est vident qu'il faut prendre des risques. Pour moi, ils taient calculs. Y a-t-il des qualits communes tout manager ? B.G. : Un entrepreneur doit tre un mlange de diffrents talents. Il faut connatre son mtier et tre un bon vendeur, c'est--dire convaincre ses clients, mais aussi les banquiers ou les employs que l'on cherche recruter. Le facteur essentiel pour russir, c'est de savoir s'entourer. Mais, pour une petite entreprise, ce n'est pas toujours vident. Etre entrepreneur, c'est donc aussi avoir l'esprit de persvrance.

MARIE CHRISTINE CAUBET : Sur le plan personnel : Que faites-vous pour dcompresser ? Dans ma famille nous avons plusieurs passions communes : la voile, les voyages et les grands espaces, la marche... et surtout, vivre de projets tout le temps ! Nous nous retrouvons un week-end par an en Provence. Nous y faisons notre propre huile d'olives. Enfin de compte, pour dcompresser je fais souvent des activits en famille, en privilgiant l'authenticit. Au volant jcoute beaucoup de la musique classique, cela mapaise Sur le plan professionnel: Quels sont vos principaux critres de recrutement ? J'vite de regarder le background, les coles frquentes par le candidat. Le service RH est d'ailleurs bien qualifi ce propos et s'occupe de la slection. Je prfre mettre l'accent sur l'exprience et comment elle s'est droule. Pour les jeunes, il s'agit du choix des stages, du style de vie, de l'intrt vis--vis de la fonction, sans oublier le comportement. Je veux des gens qui ont autant envie d'apporter quelque chose l'entreprise que de rechercher ce que Renault peut leur apporter. Qu'est-ce qui vous plat le plus dans votre fonction actuelle ? J'aime aller sur le terrain avec les directeurs de filiales, voir un concessionnaire et vrifier si la politique gnrale du groupe correspond aux divers contextes oprationnels comme aux cultures des diffrents pays. J'y vais au moins deux fois par mois. C'est l'occasion de motiver les quipes et de tirer vers le haut leur performance. Enfin, j'aime participer aux dbats impactants pour l'avenir, surtout concernant l'volution de l'image de marque et du choix des produits Comment dfiniriez-vous votre style de management ? Il est difficile de dfinir soi-mme son style de management. Mes quipes seraient plus mme de rpondre cette question. Nanmoins, j'essaie d'avoir un management le plus participatif possible, de respecter les autres et d'tre l'coute. Et pour les prises de dcision, je cherche ce qu'elles soient les plus collgiales possible... mais jusqu' une certaine limite. Il y a un moment o il faut trancher, mme s'il y a des dommages collatraux. Sinon, je suis assez exigeante, j'apprcie l'action. Ds qu'une dcision est prise, on l'applique ! J'aime galement que les gens soient assez exemplaires, mais c'est aussi dans la culture de l'entreprise.

Selon vous, qu'est-ce qui fait un bon manager ou un bon dirigeant ? Pour tre franche [sourire], et j'espre ne pas vous vexer, cela m'amuse lorsque je vois des articles proposant "Dix critres pour un tre un bon manager"... Selon moi, il faut rester soi-mme et authentique. Quand on est jeune et fougueux, il est vrai qu'il faut parfois arrondir les angles. Autrement il s'agit tre tourn vers la gestion de l'autre. Un collaborateur qui a vu se multiplier les problmes difficiles rsoudre, et qui a travaill sur lui-mme et avec les autres, devient trs bon. Enfin, il n'y a rien de pire que de ne pas dire la vrit quelqu'un, mme si c'est dur. Dire la vrit est ncessaire pour amorcer le changement et offrir un retour constructif. Il faut tre courageux et entreprendre.

Vision et stratgie ralises:

Avec 5.36 millions de vhicules vendus sur les 8 premiers mois, le Groupe Volkswagen affiche une russite commerciale insolente (660.000 voitures de plus sur 8 mois). Le premier constructeur europen mne avec succs une politique de croissance sur tous ses marchs avec lambition de devenir le premier constructeur mondial en 2018. Toutes les marques sont en croissance (+12% pour VW ; + 17% pour Audi ; + 18% pour Skoda ; +2.3% pour Seat ; + 27% pour VW VUL), de mme que la plupart des rgions (+ 15% en Chine ; + 21% en Amrique du Nord ; +10% en Amrique du Sud ; + 10% en Europe) . Marie Christine CAUBET

Personnel Non transverse Ferme et rserv Parent critique (Analyse transactionnelle) Transverse Enfant libre

Professionnel Opte pour la spcialit Autoritaire Qualifi de pouvoir personnel crateur Participative cratrice

Visions proclams

Style de leadership

BG

Ralise

autocrate

MC

Ralise

Participative dmocrate

impact des styles du management sur la performance des groupes : ( Lippit et White, 1947) Lippitt et White ont dfini trois types de leadership : Leadership autoritaire : les dcisions sont prises par le responsable seul, qui reste lcart de la vie du groupe. Leadership dmocratique ou participatif : les dcisions rsultent des discussions provoques par le leader et tiennent compte de lavis du groupe.

 Leadership laissez faire : le leader prcise les objectifs et les moyens attribus au groupe, mais adopte ensuite un comportement passif. Le groupe jouit dune totale libert. Le leader exerce trois formes dactivit : relationnelle, informationnelle et dcisionnelle. Afin de bien comprendre les styles voqus par Lipette et White, il faut mettre le point sur lexprience quils ont men, dont les synthses ont t considres comme des rfrences et applications au management. Exprience : Les auteurs ont observ des groupes d'enfants amricains gs d'une dizaine d'anne, frquentant des clubs de loisirs. Ces observations ont dur plusieurs semaines; l'objectif tant d'tudier les relations entre le type de commandement de l'animateur et certaines phnomnes de groupes (performance collective, comportement dominant des membres de groupe, cohsion, prise d'initiative). Trois types de leadership, qui correspondent aux comportements des animateurs de groupe ont t mis en vidence: Animateur (leadership) autoritaire Dans ce cas, la majorit des dcisions concernant l'organisation du groupe et des loisirs sont prises par le moniteur. Les dcisions de ce dernier ne sont ni explicites ni justifies. Le moniteur reste d'ailleurs l'cart de la vie groupe, et n'intervient que quand son intervention devient ncessaire. Rsultats: - Dominance des comportements d'agressivit et/ou d'apathie; - Faible cohsion de groupe, apparition de sous-groupes; - Performance moyenne: elle s'amliore en prsence du chef, et baisse ds que ce dernier disparat - Performances individuelles uniformes, les diffrences individuelles rduites au maximum. Animateur (leadership) dmocratique La majorit des dcisions sont prises par le groupe lui-mme. Les discussions sont animes par le moniteur, qui essaye de prendre en compte l'avis de tout le groupe. Le rle de l'animateur consiste expliquer et clarifier les objectifs, et proposer plusieurs alternatives possibles pour atteindre tel ou tel objectif; mais la dcision finale revient au groupe. Rsultats: Performance leve et stable; Trs bonne cohsion du groupe Expression des diffrences individuelles; Satisfaction individuelle leve, Climat socio-affectif du groupe positif

Animateur (leadership) passif (laissez-faire) L'animateur adopte un comportement passif, il n'intervient que sur la demande de groupe. Ce dernier jouit d'une libert totale. Rsultats: La plus mauvaise performance des trois groupes; La plus mauvaise cohsion de groupe Climat socio-affectif trs mauvais; Faible niveau de satisfaction individuelle

Conclusions de l'tude: a- Le style de leadership affecte l'ensemble des comportements motionnels, sociaux et cognitifs du groupe. b- Chaque type de leadership produit un climat social particulier et un certain type de performances

a. Si la tache effectuer par le groupe est de nature a exiger l'uniformit (produits en srie, raction en masse, rsolution de problmes), le style autoritaire donne les meilleurs rsultats. b. Si la tache est de type cratif (ex: conduite de runions), la meilleure performance est obtenue par un leadership (animateur) dmocratique et participatif. c- L'animateur (leader) le plus performant est celui qui sait adapter son style aux circonstances et l'environnement du groupe.

Bibliographie :
Adopter un style de leadership ; Exercice du leadership; Hiver 2008.

DECF 3 : organisation et gestion dentreprise; Jean-luc CHARRON et Sabrine SEPARI.

Dvelopper le leadership ; lisabeth CHAPPERON-DANCET; INSEP CONSULTING ditions.

Introduction aux concepts et pratiques du leadership dans lentreprise; Muslime KABBAJ. Le leadership, 215P, Harvard business review 1999.
Le leadership fminin; Femanet Eurocadres.

Le management de la performance durable; Jean SUPIZET. Les dimensions humaines du travail; Vincent ROGARD. Rvler vos talents du leader; Cathrine LAINE; Emmanuel PORTANERY et Etienne ROY; ESF Editeur.

Webographie :
http://www.nexussante.ca/nosprogrammes/hprc/ressources/leadership.pdf http://www.nexussante.ca/nosprogrammes/hprc/ressources/leadership.pdf www.nexussante.ca
One-on-One with Bill Gates: ABC NEWS, REDMOND, Washington, 16 fvrier 2005:

http://abcnews.go.com/WNT/CEOProfiles/story?id=506354&page=9#.Tvo3DjW5mn8 Playboy Enterprises Inc 1994: http://ei.cs.vt.edu/~history/Bill.Gates.html.

Interview : Bill Gates dvoile sa vision du manager et de l'entreprise : Arnaud Lgal, avec Claire Fleury pour LEntreprise.com, publi le 30/03/2007. http://lentreprise.lexpress.fr/

http://www.journaldunet.com/management/0609/0609153-marie-christine-caubet.shtml