Sunteți pe pagina 1din 127

I.

INTRODUCERE N MANAGEMENTUL RELAIILOR UMANE

Relaiile umane n cadrul organizaiei nu presupun doar rolurile jucate de cele dou categorii extreme ale personalului acesteia: lucrtorii i managerii. Relaiile umane caracterizeaz organizaia; oamenii sunt aceia care o alctuiesc i o definesc, n egal msur. Dac activitatea unei firme este ndreptat ntr-o anumit direcie, se presupune c salariaii si au orientat-o astfel. Ce, cum, ct, pentru cine i de ce se produce un anumit bun? Sunt ntrebri adresate de oameni oamenilor, nu de firme firmelor. Nevoile sunt ale persoanelor, aadar tot membrii unor organizaii trebuie s vin n ntmpinarea lor. Contientiznd c de multe ori se poate identifica o societate cu oamenii ce o alctuiesc, nseamn c ce mai important contribuie a managerilor n asigurarea cadrului intern favorabil dezvoltrii firmei o reprezint investiia n oameni. Problemele legate de asigurarea resurselor umane, sub aspect cantitativ, calitativ ori structural, nu se vor limita niciodat, aa cum deja am prezentat, la simplul act de ncadrare pe funcii. Cum omul este o entitate unic, nerepetabil, complex, nu exist vreun algoritm care s ofere soluii de rezolvare a tuturor potenialelor nemulumiri sau conflicte ce apar ntre indivizi n timpul lucrului. Este unanim recunoscut c factorul de producie activ l constituie munca, deci resursele umane ale organizaiei sunt cele care genereaz producia, dnd valoare tuturor celorlalte resurse. Totodat, resursele umane se comport difereniat n procesul de producie, fiecare individ avnd propriile sale nevoi i interese, aciuni i reaciuni, soluii i ntrebri. De aceea, a conduce oamenii reprezint cea mai dificil activitate n organizaie, fiind infinit mai simpl soluionarea oricrei sarcini de serviciu care nu implic studierea aspectelor morale i legale ale comportamentului uman. Se greete frecvent cnd se iau hotrri care vizeaz resursele umane sau persoane individuale, ntruct subiectivismul decidentului l determin s-i depeasc, cu greu i n limite reduse, propria percepie n legtur cu ceilali. Orict s-ar ncerca stabilirea celui mai adecvat rspuns n funcie de stilul de munc i via n organizaie, ntotdeauna se poate grei. Resursele umane constituie un potenial extraordinar pentru organizaie, n msura n care managerii tiu cum s le motiveze i antreneze n activitate, neleg s diminueze negativismul i ineria specific necunoaterii, nlocuindu-le cu dorina de a nva i capacitatea de adaptare. Activarea resurselor umane se produce numai n condiiile recunoaterii libertii lor de a evolua n organizaie, din punct de vedere profesional, corespunztor propriilor aspiraii. A obine anumite performane economice este echivalent cu a determina salariaii s ating performane n relaiile interumane, cci oamenii lucreaz grupai n colectiviti, mai restrnse sau mai extinse, iar munca se finalizeaz prin colaborarea acestora. Relaiile stabilite la nivel de grup afecteaz ori influeneaz comportamentul individual i colectiv, implicit gradul de realizare a obiectivelor organizaionale. Interesul pentru aspectele productive ale firmei nu trebuie s diminueze preocuparea pentru resursele umane. Oamenii devin tot mai importani n organizaie, n ndeplinirea scopurilor sale, de acea managementul resurselor umane dobndete o complexitate sporit i o dificultate crescnd. Reuita managerial se explic n termeni temporali, ntruct ceea ce a fost valabil ieri poate s nu mai rspund exigenelor umane din prezent sau viitor. Valorile economico - sociale sunt dinamice, genernd noi nevoi i comportamente specifice. De aceea, eficiena activitii manageriale depinde de succesul avut n arta de a nelege oanmenii cu trebuinele lor, n a ndruma grupurile spre performane profesionale i n plan social, n a asigura climatul permisiv autorealizrii organizaiei i fiecrui individ al su ... 1. Resursele umane i probleme de personal n organizaie
1

ntreprinderea definete un sistem social - domeniu de aciune al setului de relaii umane complexe, n interaciune multipl. De aceea, componentele sistemului se gsesc ntr-o continu interdependen mutual, condiionnd stabilitatea acestuia, adic echilibrul ntre prile aflate n dinamic, antrenate n aciuni funcionale (favorabile sistemului) i disfuncionale (cu efecte negative asupra tendinei de meninere a strii de normalitate). Perceperea corect a influenelor pe care factorul uman le exercit i le resimte asupra i din partea organizaiei poate avea loc n condiiile studierii cauzelor originare de antrenare a indivizilor ntr-un astfel de sistem. Un prim pas fcut n acest studiu evideniaz dublul aspect al contactului personal cu ntreprinderea. n momentul n care un salariat i manifest dorina i nevoia afilierii la o organizaie cu scop productiv, el ncheie cu aceasta un contract formal, scris sau exprimat exponentul dimensiunii economice - i unul psihologic, informal - ca preludiu al dimensiunii psihosociale. Contractul economic precizeaz sarcinile i ndatoririle noului venit, modalitatea de salarizare, durata i condiiile de munc..., n timp ce contractul psihologic stabilete termenii implicrii n sistemul social. Fiecare angajat agreeaz ideea c pentru valoarea muncii depuse i a loialitii fa de problemele organizaiei, aceasta trebuie s-l ntmpine cu mai mult dect recompense economice. Respectarea clauzelor contractuale are efecte globale pe care le resimt cele dou pri, i implicit sistemul. Schematic, consecinele acestui contract pot fi explicate n maniera urmtoare: Tabelul 1. Implicaiile contractului de munc
Pentru ateptri mplinite: La nivelul salariatului - nalt satisfacie n munc; - performan ridicat; - identificarea cu organizaia etc. - satisfacie sczut sau absent n munc; - performane slabe sau nule; -posibil rupere de organizaie etc La nivelul patronului - pstrarea salariailor; - asigurarea posibilitilor de promovare etc. - acionarea n sens coercitiv, disciplinar; - cumpnirea ntre a reine sau a concedia, balana atrnd spre a doua variant etc.

Pentru ateptri nemplinite:

Totodat, contractul are i o latur cultural, prin faptul c supune individul la un posibil oc emoional datorit confruntrii cu un nou mediu, total strin (instaurndu-i o stare de insecuritate i confuzie). Eliminarea anxietii individului proaspt acceptat rmne la latitudinea managerilor. Ca sistem administrativ, acetia stabilesc un comportament organizaional adecvat care s imprime modalitatea de conducere a relaiilor umane capabil s rspund triplelor exigenele cu coninut recompensator: cerine umane, cerine organizaionale i cerine sociale. ndeplinirea obiectivelor ce deriv din acestea evideniaz rolul organizrii comportamentului ndreptat spre o activitate dirijat n cadrul ntreprinderii, rol cuantifict prin intermediul a patru ecuaii1:
(1) (2) (3) (4)
1

cunotine atitudine abilitate performana potenialului uman

x x x x

ndemnare situaie motivaie resurse

= = = =

abilitate motivaie performana potenialului uman productivitatea organizaional

K.Davis, J.W.Newstrom, Human Behavior at Work, McGraw-Hill Book Company, 1989, p.16. 2

Relaiile (2) i (3) desemneaz scopul respectiv, importana comportamentului organizaional. Dac am vzut care este rolul organizrii resurselor umane, prin implicaiile economice la nivelul ntreprinderii, s urmrim ce roluri ndeplinete factorul uman. Primordialitatea factorului uman n cadrul ntreprinderii2, deriv din definirea acestuia ca element activ, creator i transformator, corespunztor nevoilor i aspiraiilor, pe de o parte, activitii i comportamentului, pe de alt parte:
activeaz resursele naturale, motivat fiind de satisfacerea trebuinelor, rezultatul acestei aciuni constituindu-l producerea i reproducerea factorilor obiectivi ai produciei; creaz noi valori, din rndul crora cele mai importante n domeniul productiv sunt mijloacele tehnice i tehnologice; transform input-urile, utiliznd inovaii n scopul eficientizrii output-urilor3.

Dimensiunea uman se manifest pe mai multe planuri: tehnico-productiv, culturaleducaional, psiho-social, economic etc. Este evident c, pentru fiecare dintre aceste subdimensiuni, factorul uman al organizaiei va ndeplini un rol specific. Rolul ne ajut s nelegem comportamentul individual, n grup sau n organizaie. Dac privim procesul tehnico-productiv, omul va dezvolta un rol de munc. Rolul de munc4 se refer la acele activiti orientate spre realizarea sarcinilor. ndeplinind acest rol, omul are la dispoziie mai multe variante, situndu-se ntr-una din urmtoarele ipostaze:
1. Iniiator: vine cu propuneri de munc, pe care le definete stabilind i procedurile de urmat; 2. Informator: exprim sentimente, opinii i prezint fapte; 3. Carificator: definete termenii implicai n interpretarea ideilor sau sugestiilor, explicnd opiunile posibile; 4. Analizator: restabilete datele problemei prin punerea cap la cap a informaiilor posedate i ofer spre dezbatere concluzii care s stea la baza deciziilor viitoare; 5. Experimentator: face o analiz critic a situaiei i testeaz o idee ca s constate posibile efecte.

Dac avem n vedere latura cutural-educaional, rolurile factorului uman sunt date de poziia acestuia n organizaie: subaltern sau ef, adic lucrtor obinuit sau manager. n funcie de criteriul dup care se face analiza, se pot stabili o mulime de deosebiri ntre rolul lucrtorului obinuit i rolul managerului, ns fundamental n separarea lor rmne modalitatea de percepere. Perceperea rolului se refer la felul n care omul crede c trebuie s acioneze i este privit n funcie de referenialul ales: individul de ctre el nsui (a); individul despre alii (b); individul despre el nsui n viziunea altora (c). Astfel, se stabilete o reea de relaii bidirecionale ntre cei doi: Figura 1. Reprezentarea grafic a interdependenelor manager - salariat
Manager a b c Salariat a b c

Rolurile salariailor i managerilor sunt roluri repartizate - asumate i nsuite conform prescrierilor organizaiei.

2 3

V.Cornescu, I.Mihilescu, S.Stanciu, Management, Editura Actami, Bucureti, 1994, p.84. I.Petrescu, Management, Editura Holding Reporter, Bucureti, 1991, p.335. 4 D.J.Cherrington, The Management of Individual and Organizational Performance, Allyn and Bacon, Boston, 1991, p.398. 3

Dac definitorie este dimensiunea psihosocial, rolurile de meninere sau de blocare, angreneaz indivizii ntr-una din poziiile de persoan focal i emitent sau n calitate de partener social - patron i salariat. Persoana focal poate fi oricare individ spre care este ndreptat rolul trimis n scopul schimbrii comportamentului acesteia. Dac ateptrile emitentului cu privire la receptarea rolului se adeveresc rolul se manifest: formal de la ef la subaltern, informal de la oricine spre oricine. Dac nu, comportamentul persoanei focale nu sufer modificri din dou motive. Primul l constituie conflictul de rol, ce apare cnd percepiile altora sunt diferite de rolul persoanei focale. Al doilea, ambiguitatea rolului, explic fie definirea lui neadecvat, fie nerecunoaterea sa substanial (indiferent c este vorba de emitent despre rolul persoanei focale sau de acesta despre propriul rol). Partenerii sociali sunt opozabili n raport cu proprietatea asupra resurselor, mijloacelor i valorilor. Patronul se bucur de toate atributele dreptului de proprietate. Salariaii numai de dreptul de folosin, n cazul managerilor i de cel de dispoziie. Angajaii se organizeaz n sindicate tocmai pentru a putea dobndi puterea care s contrabalanseze autoritatea patronilor. Prin reprezentani desemnai, dup criterii formale i informale, membrii i liderii unui sindicat au rolul de a susine punctele de vedere i interesele salariailor. Inevitabil, ntre cei doi parteneri, la un moment dat vor aprea conflicte, numite de drepturi, juridice sau individuale i practici neloiale n materie de lucru - cele dou categorii definind atitudini de protest mpotriva actelor conducerii, respectiv mpotriva amestecului ilegal n exercitarea unui drept. Perceperea rolului patronului se face prin atitudinea adoptat fa de subalterni, care, ca rspuns, i recunosc autoritatea sau nu, mai ales n asemenea situaii critice, cnd posibilitile de aciune, dac nu sunt bine cntrite, pot avea consecine grave n plan economic i psiho-organizatoric. Este momentul cnd se joac unul din cele dou roluri: de meninere sau de blocare. Independent de exemplul conflictului sindicat/patronat, aceste roluri pot fi interpretate de orice actor din organizaie care, n general, se afl ntr-una din posturile de mai jos5. Pentru rolul de meninere:
1. Armonizator: reduce tensiunile dinre colegi, determinndu-i s cerceteze atent cauzele diferendului i se implic n procesul de reconciliere ntre pri; 2. Comunicator: ajut oamenii s participe n procesul comunicrii prin canale permanent deschise i sugereaz procedurile de mprtire a ideilor; 3. Echilibrator: studiaz posibilele rezolvri i, nainte de a aplica decizia luat n comun, le testeaz; 4. ncurajator: arat prietenie, cldur i, prin expresia feei, susine participarea celorlali; 5. Mediator: cedeaz din statusul su cnd singura soluie o constituie un compromis i-i recunoate greelile n scopul meninerii mrimii i coeziunii grupului.

Pentru rolul de blocare:


1. Agresor: atac organizaia sau valorile sale prin glume cu neles ascuns i discrediteaz persoanele din jur, negndu-le sau diminundu-le statutul; 2. Blocator: zdrnicete actiunile colegilor, ncrcndu-le agendele de lucru i le opune propriile interese, ntotdeauna contrare; 3. Dominator: afiaz superioritate n scopul manipulrii i nvingerii autoritii celorlali i i exercit controlul asupra persoanelor cu sprijinul unor intermediari linguitori, lipsii de scrupule; 4. Comediant: subliniaz, n mod ironic i prin manifestri ridicule, lipsurile implicrii anumitor indivizi i evideniaz, ntr-o manier bolnvicioas, performanele sistemului; 5. Comportament de evitare: se opune de cte ori este constrns s acioneze n vreo direcie i se eschiveaz prevenindu-i colegii de aspectele controversate pe care le poate genera aciunea respectiv.

Fiecare dintre rolurile enumerate, deoarece se pot dezvolta natural, n funcie de nevoi, sunt denumite i roluri excepionale6.

D.J.Cherrington, The Management of Individual and Organizational Performance, Allyn and Bacon, Boston, 1991, p.397. 6 Ibidem, p.398. 4

Dac ne referim la aspectul economic, rolul factorului uman presupune dominanta material a atitudinii sale fa de organizaie. Rolul economic al factorului uman din ntreprindre are dou particularzri. n primul rnd, este vorba despre aprecierea valoric a activitii i, n al doilea rnd, despre percepia material a trebuinelor individului. Desigur, rolul economic poate fi privit din punct de vedere al ntregii organizaii sau din cel al fiecrei persoane, raportat la sistemul de nevoi creat de aspiraiile i exprimrile personalitii umane. 2. Ce este managementul resurselor umane?

Am vzut c personalitatea d valoare organizaiei prin felul n care cunmotinele, aspiraiile, abilitile, capacitile, trsturile sunt identificate de ctre manageri i folosite n direciile impuse de necesitile productive. mbuntirea relaiei efi - subordonai, n special prin acordarea unei atenii sporite dorinelor angajailor, a favorizat ptrunderea noiunilor de sociologie i psihologie n cercetarea economic a fenomenelor microeconomice. Astfel, de-a lungul anilor, managementul general s-a dovedit destul de neatent le nevoil oamenilor din organizaie, dar a permis apariia unor noi concepiicare s modifice teoria tradiional a ntreprinderii. Printre tiinele recent desprinse din maangementul general se numr i mamagementul resurselor umane, definit de ansamblul activitilor referitoare la asigurarea utilizrii optime a resurselor umane, n beneficiul organizaiei, al fiecrui individ i al comunitii, n general7. n prezent, managementul resurselor umane a nlocuit denumirile anterioare: administrarea personalului, conducerea activitilor de personal, managementul personalului, ..., deoarece obiectul de studiu al acestei tiine este complex, din cauza interesului sporit pentru ridicarea nivelului de trai. S-a constatat c n ultimile dou decenii oamenii au fost dispui s munceasc orictpentru a-i asigura standarde de via tot mai ridicate, i, n mod firesc, nelegerea transformrilor petrecute n activitile funciunii de personal a reprezentat principala preocupare a teoreticienilor i practicienilor. mbogirea coninutului funciunii de personal i-a determinat pe specialiti s vorbeasc despre funciunea resurselor umane8, iar mai trziu managementul resurselor umane. Din cauza acestei evoluii rapide i relativ recente, s-au permis numeroase definiii pentru managementul resurselor umane9:
* funciune care nlesnete folosirea cea mai eficient a salariailor, n scopul ndeplinirii obiectivelor individuale i organizaionale sau funciune care determin organizaiile s-i ating obiectivul folosind lucrtori eficieni; * abordare strategic a asigurrii, motivrii, antrenrii i dezvoltrii personalului; * stabilire sistemic a obiectivelor, inndu-se seama i de executani; * decizii i practici managerilae care afecteaz sau influeneaz direct oamenii organizaiei, relaiile dintre angajai i patroni sau teri; * hotrri legate de angajare, cu imlicaii asupra eficienei angajailor n organizaie; * activiti operaionalo - energetice (planificare, recrutare, meninere, respectiv climat organizaional), menite s asigure necesarul de personal; * atragerea resurselor umane ntr-o firm, unde s se satisfac nevoile individuale i de grup, precum i obiectivele organizaiei; * activiti concentrate pe factorul uman, referitoare la conceperea, proiectarea, utilizarea optim, ntreinerea i dezvoltarea socio - uman sau viznd obinerea maximului de avantaje din utilizarea resurselor umane, i pentru organizaie, i pentru fiecare individ;
7

T.Zorlenan, E.Burdu, G.Cprrescu, Managementul organizaiei, Editura Holding Reporter, Bucureti, 1995, p.108. 8 J.M.Peretti, Ressources humaines, Edition Vuibert - Gestion, Paris, 1997, p.16. 9 A.Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura RAI, Bucureti, 1998, p.29. 5

* msuri interdisciplinare, cu privire la recrutarea personalului, selecia, ncadrarea, utilizarea ergonomic a muncii, stimularea material i moral pe toat existena indizilor n organizaie ...

Aa cum se poate observa din lecturarea succesiv a definiiilor de mai sus, evoluia problemelor referitoare la resursele umane i-au gsit interpretri diferite, specifice etapelor principale din istoria managementului general10:
* etapa reformatorilor sociali, corespunde nceputului secolului al XX - lea, cnd activitile de personal nu constituiau un domeniu managerial cu obiect propriu; * etapa interesului pentru bunstarea angajailor, nceput n timpul primului rzboi mondial, s-a caracterizat prin angajarea, n fabricile de muniie, a unor funcionari responsabili de ameliorarea condiiilor de munc; * etapa administraiei, a continuat preocuprile anterioare pe fondul creterii mrimii organizaiilor i complexitii activitilor, implicit, a celor de personal; * etapa conducerii, marcat n timp de cel de-al doilea rzboi mondial i anii 50, a nsemnat perfecionarea anumitor categorii de lucrtori specializai i demararea activitii de consultan n legtur cu relaiile interumane din ntreprindere; * etapa maturizrii, specific urmtoarelor dou decenii, a coincis cu nceputul contientizrii nevoii conducerii organziaiei, fapt ce a favorizat abordarea sistematic a activitilor de personal, extinse i la fazele planificrii, foprmrii, pregtirii, evalurii, motivrii etc.; * etapa antreprenorial, declanat n anii 80, a lansat pentru prima dat conceptul maangementul resurselor umane, prin studiile asupra culturii pozitive a firmei i efecteloraschimbrilor asupra raporturilor dintre manageri i salariai; * etapa post - antreprenorial, nceput n ultimul deceniu, a nsoit accentele culturale ale managementului firmei cu nevoia lucrului n echip, ntr-un climat bazat pe nelegere, n condiiile unei perspective strategice a resurselor umane.

3.

Obiectivele i activitile specifice managementului resurselor umane

Obiectivele desfurrii managementului resurselor umane, indiferent de perioada urmririi11 (pe termen lung, numite i obiective strategice, viznd organizarea i planificarea resurselor umane, sau pe termen scurt, numite obiective operaionale, referitoare la conducerea zilnic a lucrului oamenilor), graviteaz n jurul aceluiai concept economic: eficiena. Scopul folosirii personalului n constituie obinerea performanelor maxime n condiiile resurselor disponibile, prin folosirea metodelor manageriale adecvate. Activitile specifice managementului resurselor umane dezvolt tradiionala funciune de personal, teoreticienii avnd maniere distincte de prezentare a lor:
* proiectarea posturilor; planificarea resurselor umane; selecia i asigurarea cu personal; studierea personalului i cercetarea sistemelor informaionale; recompensarea i acordarea anumitor avantaje ori ajutoare sociale; consilierea n problemele personale ale angajailor; pregtirea i organizarea muncii; asigurarea dialogului, n special n relaia sindicat - patronat; dezvoltarea relaiilor umane12; * managementul strategic al resurselor umane (n plan intern i internaional); angajarea cu anse egale pentru toi; comportamentul organizaional; programul de lucru; disciplina i controlul muncii; planificarea carierei; evaluarea funciunii de resurse umane; negocierile colective13; * determinarea necesarului de posturi; atragerea, selecia, numirea i evaluarea angajailor; asigurarea avantajelor salariailor; recomnpensarea lucrtorilor; instaurarea siguranei organizaionale i proteciei personalului; dezvoltarea i utilizarea eficient a angajailor; ncurajarea comunicrii, negocierilor, existenei sindicatelor i, n general, a raporturilor colegiale sntoase14 ...
10

T.Zorlenan, E.Burdu, G.Cprrescu, Managementul organizaiei, Editura Holding Reporter, Bucureti, 1995, p.109. 11 B.R.Mathis, J.H.Jakson, Human Resource Management, West Publishing Company, N.Y., 1991, p.4. 12 De Cenzo, A.David, P.Robbins, Personnel/Human Resource Management, Englewood Cliffs, Prentice-Hall, 1988, p.7. 13 C.D.Fisher, L.F.Schoenfeldt, J.B.Schow, Human Resource Management, Houghton Mifflin Company, Boston, 1996, p.7. 14 D.W.Myers, Human Resources Management Principles and Practice, Commerce Clearing House, Inc., 1986. 6

Putem extinde sfera cercetrii activitilor subordonate obiectivelor managementului resurselor umane prin reformularea ori detalierea celor enunate deja. Apare evident sfera larg a activitilor managementului resurselor umane, chiar dac n anumite firme, la diferite momente, interesul este deplasat doar spre una sau cteva, considerate de maxim semnificaie n stadiul respectiv al evoluiei organizaionale. Din ansamblul lor, cele mai frecvente activiti legate de personal, sunt cele care condiioneaz dezvoltarea managerial a firmei, asigurarea cu personal i recompensarea acestuia. Mult mai puin atenie se acord, n realitare, aplicrii managementului participativ n soluionarea problemelor resurselor umane i nevoilor individuale legate de planificarea carierei, evaluarea performanelor, stabilirea just a costului muncii, acordarea anumitor faciliti ori oportunii. n ultimul deceniu, prioritile n cadrul organizaiei au influenat i ordinea n care s-a concentrat interesul asupra anumitor activiti ale managementului resurselor umane. Astfel, planificarea personalului a detronat recompensarea acestuia, iar dorina de a permite dezvoltarea la orice nivel (individual sau orgnizaional) a ncurajat formarea i pregtirea profesional i motivarea lucrtorilor15. BIBLIOGRAFIE:
1. D.J.Cherrington, The Management of Human Resources, Allyn and Bacon, Boston, 1991. 2. D.J.Cherrington, The Management of Individual and Organizational Performance, Allyn and Bacon, Boston, 1989. 3. V.Cornescu, I.Mihilescu, S.Stanciu, Management, Editura Actami, Bucureti, 1994. 4. K.Davis, J.W.Newstrom, Human Behavior at Work, McGraw-Hill Book Company, 1989. 5. De Cenzo, A.David, P.Robbins, Personnel / Human Resource Management, Englewood Cliffs, Prentice Hall, 1988. 6. C.D.Fisher, L.F.Schoenfeldt, J.B.Schow, Human Resource Management, Houghton Mifflin Company, Boston, 1996. 7. A.Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura RAI, Bucureti, 1998. 8. B.R.Mathis, J.H.Jakson, Human Resource Management, West Publishing Company, N.Y., 1991. 9. G.T.Milkovich, J.W.Boudreau, Personnel / Human Resource Management, A Diagnostic Approach, Business Publications, Inc., Texas, 1998. 10. D.W.Myers, Human Resources Management Principles and Practice, Commerce Clearing House, Inc., 1986. 11. I.Petrescu, Management, Editura Holding Reporter, Bucureti, 1991. 12. J.M.Peretti, Ressources humaines, Edition Vuibert - Gestion, Paris, 1997. 13. T.Zorlenan, E.Burdu, G.Cprrescu, Mnagementul organizaiei, Editura Holding Reporter, Bucureti, 1995.

15

G.T.Milkovich, J.W.Boudreau, Personnel / Human Resource Management, A Diagnostic Approach, Business Publications, Inc., Texas, 1998. 7

II.

PROBLEME ALE ASIGURRII CU PERSONAL

Nu este suficient s se recunoasc primordialitatea factorului uman n rndul factorilor de producie ori al resurselor. Resursele umane reprezint un potenial motor al activitii unei organizaii, prin rolul decisiv n procesul de transformare a resurselor n bunuri i servicii. Oamenii sunt cei care declaneaz activitatea; tot oamenii dau msura eficienei. Puterea salariailor st n numrul lor, dar i n diversitatea profesiilor reunite n firm. Cu ct indivizii sunt mai tolerani i pregtii s munceasc, cu att pot aspoira la mai mult din partea organizaiei i, evident, exigenele acesteia sunt mai ridicate n ceea ce-i privete. Uneori sunt preferai lucrtorii cu experien pentru performanele lor, ori seriozitatea, respectul i rbdarea dovedite de-a lungul anilor. Alteori sunt mai potrivii tinerii cu studii recent finalizate, lipsii de prejudeci din cauza absenei experienei pofesionale i n lucrul cu oamenii. Asemenea situaii cer vitez mare de adaptabilitate, ndrzneal i uurin n a risca, deoarece realitatea economic a demonstrat c flexibilitatea n activitate trebuie nsoit de curaj i competen. n faa acestor argumente se ridic, n mod logic, ntrebrile: Cine i de ce trebuie s ocupe un post sau o funcie? 1. Determinarea necesarului de personal

n virtutea evoluiei organizaionale se modific permanent structura organizatoric, aceasta suferind extinderi, restrngeri sau comasri de compartimente. Stabilirea numrului exact de posturi i funcii reprezint un proces declanator al procedeelor de determinare a necesarului de personal. Pentru a putea defini corect posturile i funciile acestea trebuie analizate, descrise i evaluate16. Analiza postului este rezultatul studierii complexe a acestuia din punct de vedere al factorilor determinani, al atribuiilor, al condiiilor care s permit ndeplinirea obligaiiloe i asumarea responsabilitilor, al nivelului pregtirii profesionale cerut ocupantului su, al cerinelor concrete impuse persoanei respective (capaciti fizice i intelectuale, program de lucru, salarizare etc.). Descrierea postului nseamn prezentarea informaiilor eseniale n legtur cu elementele caracteristice postului, astfel nct s se permit realizarea atribuiilor presupuse de acesta, pe de o parte, i continuarea activitii de stabilire a necesarului de posturi, funcii, respectiv personal. pe de alt parte. n funcie de specific (cerine privind pregtirea, experiena, trsturile de personalitate, aptitudinile indispensabile ocupantului) postul este supus unei evaluri, prin care se precoizeaz complexitatea sa n comparaie cu cea a altor posturi. Abia dup ce se stabilete structura organizaoric adecvat obiectivelor firmei se trece la abordarea propriu-zis a comparaie necesarului de resurse umane cu disponibilitile. Planificarea resurselor umane se face numeric, structural i calitativ, n dependen cu specificul organizaiei, natura obiectivelor sale, inteniile strategice ale managementului. Procedural, se urmrete algoritmul de mai jos:
* *
16

* identificarea profesiunilor i meseriilor care ar putea servi scopurilor organizaionale i compararea cu situaia existent; defalcarea cerinelor cu disponibilitile la nivel de compartiment; determinarea vrstei medii la nivel de firm i departamente; C.Russu, Management, Editura Expert, Bucureti, 1993, p 306. 8

* analizarea fluctuaiei personalului n ultima perioad, studierea cauzelor acestui fenomen i asigurarea oportunitilor de dezvoltare a carierelor individuale astfel nct organizaia s devin ct mai atractiv i pentru resursele umane din exteriorul su.

2.

Recrutarea i selecia personalului

Recrutarea personalului este un proces desfurat n mod continuu, permanent i sistematic sau spontan, provocat la anumite intervale de timp, caracterizat de toate aciunile convergente spre atragerea celor mai potrivite persoane pentru ocuparea posturilor libere din cadrul structurii organizatorice (devenite vacante sau nou create). Interesul firmei este de a ncadra personal, tocmai pentru a-i putea alege pe cei mai potrivii posturilor de munc scoase la concurs. Selecia propriu-zis reunete aciunile ce permit oprirea, din rndul tuturor candidailor, doar pe aceia care ntrunesc pregtirea, experiena, calitile, abilitile impuse de post, i poate cel mai semnificativ, doresc s lucreze n scopul satisfacerii nevoilor de dezvoltare potrivit propriilor poteniale. Foarte muli sunt tentai s cread c selecia depete ca importan recrutarea personalului. n realitate, relaia este invers, datorit aciunilor variate presupuse de recrutare i implicaiile acesteia asupra seleciei. Dac oferta de munc este mai bine filtrat se poate realiza o alegere mult mai corect. Dac nu, este ngreunat nu doar selecia resurselor umane, ci i ntreaga activitate organizaional n strns legtur cu factorul uman, deoarece pot aprea erori de selecie, cu consecine, uneori dezastruoase. Recrutarea nu este un proces simplu de efectuat sau din punct de vedere al coninutului su. Metodologia recrutrii nu s-a elaborat ntr-un cadru unitar ori de o manier general valabil. Managerii i conductorii compartimentelor de personal au libertate de decizie n ceea ce privete modalitile concrete prin care i fac publice inteniile de a angaja for de munc. De aceea, se pot recomanda cele mai adecvate activiti de atragere a potenialilor candidai. n primul rnd17, este preferabil ca organizaia s-i diagnosticheze situaia economico financiar, stabilind drept puncte forte toi acei factori atractivi, iar drept puncte slabe eventualele elementa menite s ndeprteze oamenii de firm. Reputaia firmei pe plan naional i internaional, recompensele orientative, avantajele materiale sau de alt natur, condiiile i coninutul muncii, sigurana postului, perspectivele formrii i dezvoltrii unei cariere pot reprezenta deopotriv fore centripete i fore centrifuge, n condiii diferite, de la caz la caz, avnd avantaje i dezavantaje n procesul de proiectare a imaginii organizaiei. De asemenea, managementul firmei trebuie s ia n considerare momentul n care demareaz procesul de recrutare a resurselor umane, pentru c acesta se cofrunt i cu factori precum18: condiiile i schimbrile de pe piaa muncii; capacitatea modelelor educaionale de a ntri sistemele de pregtire i dezvoltare a resurselor umane; gradul de atractivitate a zonei n care i are firma sediul; cadrul legislativ n vigoare; sindicatele; reputaia organizaiei; preferinele potenialilor candidai; obiectivele societii respective; cultura organizaional; managementul resurselor umane n ansamblul su... Recrutarea rmne un dialog ntre manageri i specialiti n domeniul resurselor umane, pe de o parte, i persoane care doresc s se angajeze pe un anumit post, pe de alt parte. Acest proces are dou valene. Recrutarea intern vine ocmai s ntreasc schimbul permanent de informaii referitoare la corespondena dintre cerinele posturilor i trebuinelor individuale de ascensiune profesional, n timp ce recrutarea din surse externe organizaiei, o pstreaz pe aceasta n atenia ofertanilor de for de munc.
17

T.Zorlenan, E.Burdu, G.Cprrescu, Managementul organizaiei, Editura Holding Reporter, Bucureti, 1995, p.111. 18 A.Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura RAI, Bucureti, 1998, p.230 - 231. 9

Recrutarea intern avantajeaz indivizii performani din cadrul unei firme, deoarece le formeaz i ntrete nevoia de a rspunde la solicitrile profesionale, tiut fiind faptul c eforturile lor vor fi apreciate i rspltite adecvat: promovare, salarizare, stabilitate, carier... Recrutarea din rndul altor persoane dect membrii organizaiei, poate aduce n analiz mai multe necunoscute, fiecare dependent de candidatul la ocuparea postului scos la concurs, dar, printr-o cunoatere profund a personalitii umane i un management orientat spre dezvoltarea acesteia, orice eventual discordan ntre cererea i oferta de munc se transform ntr-un potenial punct forte individual sau colectiv. Nu puine sunt situaiile cnd starea de sntate ori interesele personale extraprofesionale pot deveni surse de inspiraie i motivaie n activitatea presupus de postul respectiv. Prin urmare, managementul resurselor umane trebuie concentrat pe acordarea unei atenii deosebite complexitii manifestrilor i nevoilor candidailor. Recrutarea intern poate prezenta i dezavantajul de a obinuisalariaii cu practici sau norme neschimbate perioade ndelungate sau de a-i demoraliza n virtutea unei avansri bazate pe vechimea n munc, nu pe performanele rezultatelor muncii. Mai mult, o bun cunoatere a organizaiei, a conflictelor interne cauzate de setea de putere ori dorina de afirmare n mijlocul colectivului nu contribuie la creterea eficienei procesului de recrutare intern. Etapele unei recrutri interne pot fi urmate ntr-o succesiune precum19:
afiarea - n locuri special amenajate pentru anunurile importante ce vizeaz activitatea - a tuturor posturilor scoase la concurs; identificarea celor mai potrivite persoane pentru ocuparea posturilor respective - prin studierea fielor angajailor; anunarea salariailor care se pot nscrie la concurs.

Recrutarea din surse externe organizaiei, fiind un procedeu mult mai costisitor dect precedentul i desfurat n timp ntr-o perioad relativ ndelungat, poate influena negativ comportamentul salariailor, care se simt marginalizai i ale cror sperane se dovedesc nesocotite. ntotdeauna avantajul aducerii n interiorul firmei a unui nou individ, cu alt spirit de echip i devotament n munc, trebuie comparat cu insatisfacia angajailor cu vechime n organizaie, care, frustrai fiind de imposibilitatea promovrii lor, pot lucra sub nivelurile standardizate ale posturilor lor. Modalitile concrete de recrutare extern sunt cele oferite de20:
* * organismele, ageniile, oficiile specializate n domeniul muncii i proteciei sociale, inclusiv centrele de consultan i de stocare a datelor n domeniu; anunurile stradale sau n mass - media; instituiile de nvmnt, de diferite niveluri; * recomandrile, din partea unor angajai interni sau altor organizaii din acelai domeniu de activitate sau din domenii diferite ... *

Practica managerial a demonstrat c asigurarea reuitei procesului de recrutare a personalului este dependent de respectarea ctorva principii eseniale21:
* * * stabilirea raional a surselor de recrutare; desfurarea procesului prin intermediul unor persoane competente, obiective i neprtinitoare; efectuarea recrutrii dup un plan elaborat difereniat pe meserii, profesii, niveluri de calificare etc.; * precizarea necesarului de recrutare n funcie de nevoile exprimate prin descrierea posturilor; * mediatizarea inteniei de a angaja personal pe posturile aflate n concurs, prin anunuri serioase, corecte, dar atractive, fr denigrarea concurenei.

Selecia continu procesul de recrutare a resurselor umane, prin analizarea diversitii personalitilor i pregtirilor profesionale ale oamenilor nscrii n competiia pentru ocuparea unui
19

M.Comnescu, Decizii de asigurare a personalului, n Sistemul decizional al organizaiei, coord. O.Nicolescu, Editura Economic, Bucureti, 1998, p.580. 20 Ibidem, p.581 - 582. 21 R.L.Mathis, P.C.Nica, C.Rusu, coord., Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997, p.94. 10

post, comparativ cu obiectivele i cerinele acestuia. Selecia, de fapt, presupune alegerea acelor indivizi care ar putea rspunde cel mai bine nevoilor organizaiei. De obicei, selecia este precedat de preselecie, pe parcursul creia se studiaz i triaz CV - urile sau dosarele personale ale tuturor nscriilor la concurs, deoarece, n special n economiile unde cererea de munc se afl mult sub nivelul ofertei, oamenii i exprim dorina de a ocupa orice fel de post, mai mult sau mai puin apropiat de propriile calificri. Dar, dac ne referim la o situaie normal, cnd fiecare este dispus s lucreze numai n domenii i pe poziii adecvate pregtirii profesionale, selecia apare ca un proces firesc, imediat dup recrutarea personalului. Alegerea se face n funcie de criterii prestabilite, iar din punct de vedere procedural se poate desfura la nivelul conducerii oganizaiei sau n cadrul compartimentului de resurse umane. Tradiional, selecia nsemna parcurgerea a dou etape: prima consta ntr-o preselecie organizat de specialiti n resurse umane; a doua marca opiunea final a liderilor din vrful structurii. n desfurarea procesului se utilizeaz dou categorii de metode: empirice i/sau tiinifice22. Selecia empiric se face apelnd la recomandri, impresii dobndite pe timpul interviului, cauzate de charisma solicitantului postului. Cteodat simurile persoanei care alege sunt nsoite de o serie de instrumente ale unor tiine nc destulde controversate, ca de exemplu: astrologia, grafologia, chirologia, frenologia, kinesiologia, proxemica, cronemica... Metodele empirice nu sunt riguroase, chiar dac permit mai degrab o intuiie rapid a personalitii umane. Eficien utilizrii lor este maxim doar atunci cnd sunt considerate completri ale metodelor tiinifice. Selecia tiinific vizeaz diagnosticarea potenialului uman prin folosirea unor metoode i tehnici raionale23, adaptate obiectivelor urmrite sau criteriilor dup care se face alegerea. Testele definesc probe obligatorii, ce presupun executarea unor sarcini identice pentru toi candidaii, astfel nct s se permit o analiz unitar a acestora24. Testele se pot clasifica dup criteriul sau obiectivul urmrit n cadrul seleciei:
* teste medicale: care dezvluie starea biologic i fiziologic a organizsmelor persoanelor supuse controlului; * teste de cunotine: generale i de specialitate, cu un grad sporit de dificultate, din cauza nivelului ridicat de instruire presupus; teste de aptitudini: difereniate pentru stabilirea aptitudinilor intelectuale i psihomotorii; teste de ndemnare: care dezvluie gradul formrii deprinderilor; teste de inteligen, uneori i de perspicacitate: prin care se determin coeficientul de inteligen; teste de creativitate: extrem de facile, dar stimulative pentru potenialul inovator al individului; * teste de personalitate: n scopul identificrii uneia sau mai multor trsturi fundamentale ale personalitii subiecilor examinai; teste psihologice: oferind informaii complexe despre nevoi i percepii.

* * * *

2. Chestionarele prezint un numr de ntrebri, cu sau fr variante de rspunsuri (aa numitele chestionare deschise), prin care se urmrete completarea imaginii persoanei testate, din punct de vedere al personalitii, intereselor i valorilor recunoscute de acetia25 . 3. Interviurile sunt discuiipurtate pe o tem sau alfel spus dialoguri dirijate. Conversaia, prin definiie, este mult mai permisiv dect testul, iar cnd ne referim la interviul susinut pentru ocuparea unui post, ctigul este vizibil n cazul ambilor personaje: pentru cel pasiv, care adreseaz ntrebri sau lanseaz teme de reflexie, pentru cel activ, ce i exprim prerile, ajungnd cteodat el nsui n situaia de a formula ntrebri.

22 23

A.Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura RAI, Bucure}ti, 1998, p.246 - 247. M.Comnescu, Decizii de asigurare a personalului, n Sistemul decizional al organizaiei, coord. O.Nicolescu, Editura Economic, Bucureti, 1998, p.585. 24 R.L.Mathis, P.C.Nica, C.Rusu, coord., Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997, p.113. 25 T.Zorlenan, E.Burdu, G.Cprrescu, Managementul organizaiei, Editura Holding Reporter, Bucureti, 1995, p.113 - 114. 11

Persoana care conduce interviul poate fi subiectiv i n scopul nlturrii acestui inconvenient, interviul individual este nlocuit de interviul n grup, condus de ctre o comisie de examinare. n acest caz, chiar dac nu toi membrii comisiei se pronun de fa cu candidatul, decizia este colectiv. n funcie de gradul de flexibilitate sau strictee a etapelor ori ntrebrilor interviului, de complexitatea i profunzimea acestora i, implicit, detalierea rspunsurilor, de nivelul tensional impus i pstrat n ncpere pe parcursul dialogului, interviurile sunt structurate, semistructurate i nestructurate. Desigur c acestea din urm, cunoscute i ca interviuri libere, dezvluie cel mai bine impresiile candidatului despre activitatea / profesia anterioar sau prezent i aspiraiile n viitor. Comportamentul n timpul interviului este decisiv pentru evoluia ulterioar a relaiilor umane. Participanii la interviu au mai multe anse de reuit dac sunt sinceri n rspunsuri, nu vin cu acestea pregtite deja sub forma unor sintagme nvate pe de rost, fac fa oricror provocri verbale, prin explicaii inteligente i la obiect, date fr ezitri sau detalii suplimentare, prin informaii corecte, verificabile i care s exprime precis interesul candidailor pentru postul scos la concurs. Persoanele care conduc intervul trebuie s studieze cu grij CV - urile, scrisorile de recomandare sau dosarele de prezentare a candidailor, s pregteasc anticipat ntrebrile i maniera lor de formulare, s acorde atenie constant, pe toat perioada interviului, s fie punctuali la demararea ntlnirii, dar s nu-i preseze cu timpul pe candidai atunci cnd vorbesc, s fie egali n ceea ce privete tratamentul aplicat tuturor celor intervievai, s pstreze atmosfera cald n cadrul ntrevederii, i, mai ales, s evalueze fiecare candidat, imeiat dup ce se termindialogul, tocmi pentru a asigura obiectivitatea alegerii. 4. Simulrile sau studiile de caz imagineaz fragmente ale vieii profesionale, inscopul facilitrii observrii comportamentului i deciziilor individului testat. 5. Centrul de evaluare sau metoda AC26 i contractul de management permit selecia persoanelor n funcii de conducere, dup cele dou criterii - profesionale i manageriale - i presupun parcurgerea mai multor tehnici de selecie, ntr-un interval de cel puin dou - trei zile. Selecia este cu att mai avantajoas cu ct se combin un numr extins de tehnici specifice. ns, alturi de probele efective la car este supus fiecare candidat, o importan major n desfurarea seleciei o are organizarea sa. Felul n care sunt primii candidaii n faa comisiei, modul de intervievare i conducere a discuiilor privind mediul de provenien i cel unde solicitanii postului doresc s ajung, felul cum se anun rezultatele alegerii, toate aceatea pot avea consecine multiple. n primul rnd, inspir ncredere candidailor n propriile lor puteri de a convinge comisia de valorile morale i profesionale demonstrate anterior n munc sau n momentul seleciei. n al doilea rnd, linitea i calmul examinatorilor permit generalizarea obiectivitii n aprecieri i asigur tuturor participanilor la concurs c nu vor fi supui unoe teste discrimunatorii cu impact nefavorabil i asupra organizaiei. 3. ncadrarea i integrarea socio - profesional

ncadrarea pe post presupune ntocmirea formalitilor prin care o persoan declarat acceptat n urma unei selecii organizate pentru ocuparea postului, ncheie un contract cu firma angajatoare, de asumare a cerinelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor presupuse de postul respectiv. Contractul poate fi individual sau colectiv, ns ncadrarea pe post nu trebuie privit numai din punct de vedere oficial. Simultan cu acest proces se declaneaz o serie de alte fenomene psiho - sociale dependente de raporturi stabilite ntre noul venit n organizaie i membrii acesteia. Acomodarea profesional reprezint adaptarea stilului de munc la cerinele
26

T.Zorlenan, E.Burdu, G.Cprrescu, Managementul organizaiei, Editura Holding Reporter, Bucureti, 1995, p.116. 12

postului, iar acomodarea psiho - social nseamn modelarea psihic progresiv a personalitii indivizilor n cadrul i sub influena puternic a mediului27. ncadrarea sub aspect profesional se desfoar pe parcursul a trei etape: de informare, de nsuire i de implicare. Etapa de informare coincide cu nceputul perioadei de angajare, cnd individului i sunt adduse la cunotin obiectivele postului i modalitile concrete de ndeplinire a lor. De asemenea, prezentarea colaboratorilor apropiai demareaz procesul de integrare social n organizaie. Etapa de nsuire a specificului postului, a operaiilor, lucrrilor sau activitile aflate n competen se poate ntinde n timp de la cteva zile sau sptmni la civa ani. n evoluia carierei individuale, aceast etap marcheaz o faz a acumulrilor sub o direct supravehere i ndrumare, cnd sunt permise evemntualele erori sau rezultate neperformante. Abia etapa a treia, cea a implicrii personale, semnific maturitatea profesional a unui lucrtor, reflectat prin contribuii personale fireti sau inovatoare, dar responsabile i, pe ct posibil, eficiente. n general, noii angajai sunt foarte atent observai pe parcursul cunoscutei perioade de prob, care depinde de dimensiunile organizaiei sau natura postului ori funciei. Observaia nu se rezum doar la nsuirea deprinderilor lucrative, ci i la viteza adaptrii la normele comportamentale ale grupului. Pentru ca ncadrarea i integrarea socio - profesional s se realizeze rapid i eficient, proaspeii angajai trebuie s ndeplineasc n mod constant obiectivele postului, or acest lucru este realizabil dac se limiteaz durata de introducere a indivizilor n mediul socio - profesional. Eforturile sunt i de partea noilor salariai i de partea colectivului, ce trebuie sensibilizat la nevoile de ajutor i supraveghere, ndrumare, ncurajare. BIBLIOGRAFIE:
1. C.Russu, Management, Editura Expert, Bucureti, 1993. 2. M.Comnescu, Decizii de asigurare a personalului, n Sistemul decizional al organizaiei, coord. O.Nicolescu, Editura Economic, Bucureti, 1998. 3. R.L.Mathis, P.C.Nica, C.Rusu, coord., Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997. 4. A.Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura RAI, Bucureti, 1998. 5. R.L.Mathis, P.C.Nica, C.Rusu, coord., Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997. 6. T.Zorlenan, E.Burdu, G.Cprrescu, Mnagementul organizaiei, Editura Holding Reporter, Bucureti, 1995.

27

C.Russu, Management, Editura Expert, Bucureti, 1993, p.311. 13

III. FORMAREA PROFESIONAL A SALARIAILOR28


1.Pregtirea profesional Manifestarea factorului munc n producie, n celelalte activiti economice i sociale, presupune nu numai existena numeric, cantitativ a acestuia, dar i un anumit nivel de pregtire, de calificare profesional a lui. Cu alte cuvinte, abordarea factorului munc, ca factor primar al produciei, se face att din punct de vedere cantitativ, ct i calitativ. Dac cantitativ lucrurile se rezolv mai simplu, prin apelul fiecrei firme la piaa muncii, corespunztor necesarului de salariai calculat n funcie de obiectivele stabilite i de necesitatea maximizrii profitului, calitativ, lucrurile sunt mai complexe. Latura calitativ, n cazul factorului munc, se refer la pregtirea profesional, la calificarea i, respectiv, nivelul calificrii acestuia i la perfecionarea continu a pregtirii profesionale. Tehnica i tehnologia modern, perfecionarea continu a acestora n cadrul fiecrei firme, produc modificri eseniale n caracterul i coninutul muncii. Aceasta reclam lucrtori cu o temeinic pregtire profesional, cu un larg orizont de cultur, capabili s stpneasc mijloacele moderne de producie. Aplicarea tiinei i tehnicii de vrf este indiscutabil legat astzi, mai mult ca oricnd, de mbuntirea utilizrii resurselor de munc de care dispune fiecare firm, de nivelul de calificare a oamenilor i de perfecionarea continu a pregtirii profesionale. Pregtirea profesional i perfecionarea sa, se prezint astfel ca premise i condiii eseniale ale produciei moderne, factori de importan major a sporirii eficienei ntregii munci sociale. Pregtirea profesional este un proces complex i de durat. Ea se materializeaz pentru fiecare individ n calificarea acestuia pentru o anumit profesie din paleta larg de profesii existente n societate. Calificarea poate fi privit ca dobndirea totalitii cunotinelor tiinifice de baz, tehnice generale i de specialitate, ca i deprinderile necesare pentru exercitarea unei profesii n anumite condiii economice i tehnico-organizatorice. Dac inem seama i de posibilitile, aptitudinile i aspiraiile fiecrui individ, conceptul de calificare capt o extindere mai mare, se mbogete. Considerm c, n condiiile progresului tehnic contemporan, cnd tot mai multe profesii necesit aptitudini de un anumit fel, calificarea fiecrei persoane trebuie s porneasc de la identificarea acestora, continund cu dezvoltarea lor prin procesul pregtirii profesionale. Avnd n vedere acest lucru, considerm c pregtirea profesional cuprinde dou mari procese distincte29, i anume: educaia profesional; formarea profesional propriu-zis. Educaia profesional se prezint ca un proces prin intermediul cruia se pun n eviden aptitudinile fiecrei persoane i, n acelai timp, se realizeaz orientarea acesteia spre una din profesiile care se coreleaz cu aptitudinile respective. Fr derularea acestui proces, pregtirea profesional i, mai ales, aciunea societii fa de ea nu se ridic la nivelul exigenelor impuse de progresul tehnic contemporan. Formarea profesional este procesul prin intermediul cruia se realizeaz n mod efectiv pregtirea fiecrei persoane pentru meseria aleas, utilizndu-se ntregul arsenal de metode i forme existente la un moment dat pentru nsuirea de cunotine tiinifice de baz, tehnice, generale i de specialitate i pentru formarea deprinderilor de munc. Cu alte cuvinte, formarea profesional trebuie s realizeze o adevrat simbioz ntre procesul de nvare propriu-zis i procesul de munc, acionnd pentru aceasta n dou direcii, i anume:
28

O parte nsemnat din acest capitol a aprut n volumul Sistemul decizional al organizaiei coordonator O. Nicolescu, Editura Economic, Bucureti, 1998. 29 V.Cornescu, I.Mihilescu, S.Stanciu, Management, Baze Generale, Editura Actami, Bucureti, 1998, p.97. 14

asigurarea fiecrei persoane cu un volum sporit de cunotine generale i de specialitate; formarea unor deprinderi practice de munc. Prima direcie se realizeaz prin intermediul colii, dar i al unor forme speciale de pregtire organizate de ctre firme, materializndu-se n cunotinele generale i de specialitate ale salariailor, care trebuie s le dea posibilitatea de a profesa n domeniul ales. Cea de-a doua direcie formarea deprinderilor de munc se realizeaz prin nvare practic n ateliere-coal i ntreprinderi, sub ndrumarea nemijlocit a specialitilor. Coninutul deprinderilor de munc l formeaz existena unor modaliti de aciune consolidate prin exerciii, deci prin repetri continue n executarea operaiilor sau lucrrilor specifice fiecrei profesii. Pe msur ce aceste exerciii sporesc, dispar stngciile inerente nceputului, individul se familiarizeaz din ce n ce mai mult cu coninutul activitilor care se cer exercitate, ncordarea nervoas slbete, iar efortul depus n unitatea de timp scade continuu. Procesul de formare a deprinderilor ne apare ca un proces de acumulare a experienei de munc, fiecare repetare duce la creterea gradului de ndemnare, a experienei de munc, la amplificarea performanei. 2. Perfecionarea pregtirii profesionale Pregtirea profesional nu se ncheie odat cu intrarea omului n profesie, ea reprezint un proces continuu. Dac n trecut o meserie se nva odat pentru totdeauna, astzi, n condiiile progresului tiinifico-tehnic accelerat, cunotinele profesionale se perimeaz de la o etap la alta, devin depite de realitate, necesitnd o permanent mprosptare i completare cu tot ceea ce a aprut nou. Studiile de specialitate arat c n societatea contemporan explozia cunotinelor determin ca, n mai puin de un deceniu, cunotinele cptate n coal s devin insuficiente i, n parte, perimate. nvechirea cunotinelor, uzura lor moral, are loc ntr-un ritm extrem de rapid n toate domeniile, mai ales n cele deosebit de receptive la progresul tehnic (electronic, automatic etc.). Uzura moral a cunotinelor se desfoar pe mai multe planuri, respectiv se nregistreaz uzura moral a cunotinelor generale aferente profesiei date, a cunotinelor economice i de management .a. Pentru contracararea efectelor unor asemenea procese, se impune asigurarea unei pregtiri continue a factorului munc pe tot parcursul vieii active a acestuia, respectiv organizarea i desfurarea de aciuni privind perfecionarea pregtirii profesionale. Pregtirea profesional continu constituie o preocupare a tuturor statelor lumii i trebuie s fie o preocupare permanent a tuturor firmelor i, evident, a tuturor salariailor. Ea permite meninerea la un standard ridicat a competenei profesionale, dobndirea de noi competene, fapt ce duce la aprecierea superioar a muncii depuse de fiecare i, desigur, la creterea recompensei obinute. Perfecionarea pregtirii profesionale are, aadar, un efect benefic att pentru firm, ct i pentru individ, acestuia din urm asigurndu-i o stabilitate mai mare a locului de munc i satisfacerea, n anumite limite, a revendicrilor salariale. Nu trebuie s pierdem din vedere c perfecionarea pregtirii profesionale, privit prin accepiunea de pregtire profesional continu, reprezint un atu n plus pentru reintegrarea n activitate a celor care din diferite motive sunt disponibilizai. Ea duce la creterea capacitii de adaptare a lucrtorilor att la exigenele profesiei, ct i la noi profesii, asigurnd fluidizarea mobilitii profesionale interne i externe ntreprinderii. n acelai timp, perfecionarea pregtirii profesionale este strns legat i de evoluia pe care o imprim progresul tehnic ntreprinderii. Aceasta cunoate o dezvoltare continu din punct de vedere tehnic, tehnologic, economic, organizaional, social etc.

15

Acest lucru cere din partea tuturor salariailor un efort permanent de perfecionare a pregtirii profesionale, astfel nct s fie capabili de a se adapta imediat la nou, de a-l aplica i promova n producie, n gestiunea ntreprinderii, n activitatea comercial etc. S nu uitm c firmele acioneaz ntr-un mediu concurenial, c, pentru meninerea lor pe pia i pentru ctigarea unei poziii ct mai favorabile, ele sunt mpinse la introducerea tehnicii i tehnologiilor moderne, la perfecionarea sistemelor de management etc. Acest fapt indic problema creterii nivelului de pregtire profesional a ntregului personal al firmei, a competenei profesionale a acestora i a posibilitii lor de a trece de la o meserie la alta. Perfecionarea continu a pregtirii profesionale trebuie privit n contextul cerinelor produciei moderne i a motivaiilor profesionale de natur economic, social, tehnic etc., care au loc continuu n cadrul societilor comerciale i regiilor autonome. Privit astfel, ea se materializeaz n aciuni concrete, dup cum urmeaz30: a) mprosptarea i mbogirea sistematic a cunotinelor teoretice i practice, nsuirea noilor cuceriri ale tiinei, tehnicii i culturii din domeniu propriu de activitate sau din cele nrudite; b) recalificarea personalului salariat n conformitate cu cerinele de restructurare i retehnologizare a firmei, cu noile cerine ale fiecrui loc de munc sau cu opiunile salariailor; c) nsuirea unei calificri suplimentare pe lng profesia de baz (policalificarea); d) cunoaterea noilor reglementri ale legislaiei muncii privind drepturile i obligaiile partenerilor sociali; e) nsuirea i aprofundarea cunotinelor economice, de management, de gestiune i contabilitate, etc. Desigur, aceste aciuni se materializeaz la nivelul fiecrei firme n forme concrete de formare i perfecionare profesional, corespunztor condiiilor existente i concepiei generale a managementului firmei privind aceste activiti. 3. Identificarea nevoilor de pregtire i perfecionare profesional a salariailor Pregtirea i perfecionarea profesional a salariailor unei firme este un proces dirijat care impune dou planuri de referin: - un plan extern, ce vizeaz aciunile care au loc n aceast direcie n afara firmei i care se refer la pregtirea profesional prin intermediul colii i la organizarea unor forme de perfecionare profesional deschise tuturor celor interesai; - un plan intern, care vizeaz aciunile firmei n direcia pregtirii profesionale i n mod special, n direcia perfecionrii profesionale. n ce ne privete, fr a ignora primul plan, ne vom ocupa n continuare de cel de-al doilea plan. Acesta implic firma n deciziile de perfecionare i pregtire profesional, de organizare i desfurare efectiv a acestor activiti, precum i de evaluare i control al rezultatelor obinute. Cu alte cuvinte, pregtirea i perfecionarea profesional parcurge n cadrul firmei o metodologie specific cu mai multe etape: a) identificarea nevoilor de pregtire i perfecionare; b) elaborarea de programe de pregtire i perfecionare profesional conform cerinelor; c) desfurarea programelor; d) controlul desfurrii programelor; e) evaluarea programelor i a eficienei activitilor de pregtire i perfecionare profesional.

30

D.J.Cherrington, Organizational Behaviour. The Management of Individual and Organizational Performance, Allyn and Bacon, 1989. 16

Etapa care deschide i care d dimensiune acestor activiti la nivelul fiecrei firme are menirea de a stabili cerinele imediate i de perspectiv de formare i perfecionare profesional.31 Ea presupune mai multe aciuni: stabilirea la nivel de firm i de salariat a performanelor realizate ntr-o anumit etap i compararea acestor performane cu nivelul de performan necesar; determinarea cerinelor activitilor din cadrul firmei aa cum rezult din fiele postului de munc precum i a cerinelor generale de pregtire i perfecionare profesional; desprinderea modificrilor ce vor avea loc n structura fiecrui post de munc, implicnd o pregtire suplimentar, chiar dac ocupantul postului de munc are n prezent o pregtire profesional corespunztoare; analiza schimburilor tehnice i tehnologice n domeniul prelucrrii automate a datelor, care genereaz nevoi permanente de pregtire i perfecionare a pregtirii profesionale; determinarea nevoii de promovare a salariailor i a posibilitilor pe care le poate oferi firma; analiza organizaiei n ansamblul ei i surprinderea modificrilor structurale i funcionale ale acesteia, care vor afecta personalul salariat sub aspect cantitativ i calitativ. Toate aceste aciuni se cer a fi desfurate de ctre specialiti astfel nct nevoile de formare i perfecionare profesional s fie identificate realist. Mai departe, decizia de organizare a diferitelor forme de pregtire i perfecionare profesional trebuie, la rndul ei, s fie realist. Ea nu trebuie s fie numai o decizie global la nivelul firmei. Corect este a se lua decizii care s vizeze locurile de munc i n mod nemijlocit pe fiecare salariat n parte. Pentru fundamentarea unor astfel de decizii este necesar a se utiliza modaliti, metode, tehnici i mijloace adecvate32, cum ar fi: analiza activitii lucrtorilor pornind de la performenele acestora i cerinele locurilor de munc; evaluarea unor programe de pregtire i perfecionare profesional care s-au derulat i a rezultatelor nregistrate n urma aplicrii lor; interviul individual i colectiv; fiele de apreciere anual etc. Identificarea nevoii de pregtire i perfecionare profesional se realizeaz prin valorificarea tuturor informaiilor obinute privind situaia real a personalului salariat al fiecrei firme. Figura 2. Corelaia dintre nevoia i decizia de pregtire si perfecionare profesional
PREZENTUL nivel de salariat VIITORUL nivel firm nivel salariat COMPETENE

PERFORMANE

PREZENTE CERUTE

PREZENTE CERUTE
EVALUAREA POTENIALULUI

EVALUAREA PERFORMANELOR

31 32

V.Cornescu, I. Mihilescu , S.Stanciu, Management , Editura ACTAMI, Bucureti, 1997. L.R.Daft, Management, The Dryden, Press, New York, 1994. 17

NEVOIA DE PREGTIRE I PERFECIONARE PROFESIONAL

DECIZIILE DE PREGTIRE SI PERFECIONARE

Elaborarea de programe

Aciuni de pregtire i perfectionare

Elaborarea de programe

4. Decizii privind satisfacerea nevoilor de pregtire a personalului Stabilindu-se cu claritate, la nivelul firmei, nevoia de pregtire i perfecionare profesional pentru fiecare etap dat trebuie acionat n direcia satisfacerii acestei nevoi. De aceea cei ce rspund de aceste probleme trebuie s acioneze n mai multe direcii, dup cum urmeaz: a) elaborarea unui plan de formare i perfecionare profesional la nivel de firm, care trebuie s cuprind obiective precise, ci de realizare a acestora, durata aciunilor, locul de desfurare, tehnicile utilizate, personalul angrenat n aceste aciuni. n elaborarea acestui plan este necesar a se avea n vedere faptul c pregtirea profesional nu este o problem ce trebuie rezolvat numai n afara firmei, de agenii externi. Este adevrat c prin sistemul de nvmnt liceal, profesional i superior se asigur formarea profesional a tinerilor, dar firmele trebuie s contribuie i ele la acest proces, n funcie de nevoile proprii i de capacitatea lor de a organiza i derula programe de pregtire. Este periculos a fi dependent n domeniul pregtirii profesionale integral de organizaiile din exterior, deoarece dispare stimulul i implicarea firmei n acest plan. Iat de ce, n structura deciziilor privind satisfacerea nevoii de pregtire profesional, un loc aparte pentru fiecare firm l dein deciziile privind tipul de pregtire profesional spre care se orienteaz, respectiv pregtirea profesional extern, intern sau mixt. n ce privete perfecionarea profesional, accentul trebuie s cad pe aciunile organizate n interiorul ntreprinderii. Acest fapt nu exclude colaborarea cu organizaiile externe sau apelul la forme exterioare de perfecionare. Implicarea decizional se refer la: tipul de programe de perfecionare elaborate; adoptarea pregtirii profesionale pentru postul deinut, perfecionarea n vederea promovrii; modernizarea pregtirii din perspectiva modificrilor structurale i a necesitii schimbrii locului de munc etc. Deciziile care se iau trebuie fundamentate n sensul mbinrii intereselor firmei cu interesele individului. Planul de pregtire i perfecionare profesional se recomand s cuprind o seciune privind organizarea propriu-zis a aciunilor respective. Deci, trebuie luate decizii privind modul de recrutare a participanilor, locul de desfurare a aciunilor, asigurarea mijloacelor didactice i a altor materiale necesare, formele, metodele i tehnicile de instruire, programul calendaristic, costul estimat al aciunilor etc.
18

b) derularea programelor de pregtire i perfecionare profesional constituie direcia de baz


privind satisfacerea nevoilor formative manifestate la nivel de firm. Ea const n aciunile propriu-zise de instruire, sub diverse forme, avnd la baz competena celor care organizeaz i desfoar aceste activiti, att n interiorul firmei, ct i n exteriorul acesteia. n cadrul acestei etape, deciziile adoptate privesc alegerea cursurilor i mijloacelor de instruire, modalitile de coordonare a acestora, aplicarea formelor active de instruire etc. c) controlul i evaluarea programelor i activitilor este o etap care are menirea de a verifica cum sunt ndeplinite obiectivele i se desfoar activitile de pregtire i perfecionare i care sunt rezultatele unor asemenea activiti. Controlul este firesc s fie desfurat continuu, pe parcursul derulrii programului, avnd astfel un caracter preventiv i corectiv, evaluarea realizndu-se dup terminarea fiecrui program, urmrindu-se determinarea efectelor economice nregistrate la nivel de individ i la nivel de firm. Se au n vedere rezultatele obinute, msurate prin nivelul productivitii muncii, nivelul calitativ al lucrrilor executate, procentul de rebuturi, reducerea de costuri etc. Pentru specialitii i managerii care parcurg programe de perfecionare, evaluarea urmrete performanele obinute de ei prin punerea n valoare a creativiti, a ingeniozitii, a abilitilor manageriale etc. Evaluarea programelor i aciunilor de pregtire i perfecionare profesional este o aciune foarte complex. Unele efecte sunt necomensurabile, ele se difuzeaz n rezultate care aparent nu au nici o legtur cu aceste activiti. Totui, la finele programelor se pot obine unele informaii precise privind reaciile participanilor la astfel de activiti, nivelul lor de pregtire constatat prin testarea acestora, aplicarea celor nvate la locurile de munc, schimbrile n optica salariailor etc. Un loc aparte n satisfacerea nevoilor de pregtire i perfecionare profesional manifestate la nivelul firmelor l ocup deciziile privind perfecionarea managerilor. Se urmrete instruirea acestora n direcia dezvoltrii aptitudinilor de conducere, nsuirii de metode i tehnici moderne de conducere, utilizrii calculatorului i tehnicilor de calcul, mbuntirii stilului managerial etc. Implicarea decizional vizeaz stabilirea schemelor de organizare a perfecionrii managerilor. Se pot utiliza trei variante33: varianta informal, cnd nvarea se face din mers, respectiv n timpul derulrii activitii de management de fiecare zi; varianta integrat, cnd n plus fa de prima variant, sunt stabilite obiective clare de perfecionare, iar nvarea este strict legat de cerinele postului, fiind contientizat i substanial; varianta formal, cnd, procesul este planificat, aplicndu-se forme specifice de instruire, de regul prin scoatere din activitate. Perfecionarea managerilor n aceast variant, de cele mai multe ori, se desfoar n afara activitii manageriale curente. Decizia de alegere a uneia sau alteia dintre aceste variante depinde de situaiile existente la diferite niveluri ale managementului firmei, de calitatea managerilor, de nivelul lor de pregtire, de posibilitile organizrii unor forme de pregtire, de existena mijloacelor financiare destinate acestui scop etc. Oricum, deciziile care se adopt trebuie bine fundamentate, ele urmrind interesele globale ale firmei. Satisfacerea nevoilor de pregtire i perfecionare i deciziile care se adopt n acest scop au efecte de durat asupra organizaiei, contribuind la supravieuirea i mai ales la succesul acesteia. 5. Forme, metode i tehnici utilizate n formarea i perfecionarea salariailor

33

K.Davis, W.J.Newstrom, Human Behaviour at Work, McGraw Hill Book Company, New York, 1989. 19

Formarea i perfecionarea profesional se asigur prin mbinarea activitilor din exteriorul firmei cu cele din interior. Aceste activiti se constituie ntr-un sistem unitar la nivel naional care cuprinde urmtoarele componente: a) Educarea i formarea profesional a tinerilor prin intermediul sistemului de nvmnt colar i universitar, aflat sub ndrumarea Ministerului Educaiei Naionale; b) Calificarea absolvenilor sistemului de nvmnt i a adulilor care nu posed o calificare iniial, aciune care se poate realiza prin intermediul unor centre speciale de calificare organizate de direciile de munc i protecie social sau se poate efectua de ctre firme, prin intermediul unor forme de instruire cu sau fr scoaterea din producie, precum i prin calificare la locul de munc sub ndrumarea unui maistru sau muncitor calificat; c) Recalificarea unei pri a absolvenilor nvmntului care nu i gsesc loc de munc n profesia pentru care s-au pregtit; d) Recalificarea persoanelor adulte calificate sau angajate n scopul deplasrii lor de la un loc de munc la altul pentru evitarea disponibilizrii lor; e) Perfecionarea pregtirii profesionale, care presupune reciclarea cunotinelor, specializarea i policalificarea salariailor. n ceea ce privete perfecionarea profesional a salariailor, aceasta se poate realiza prin urmtoarele forme34: cursuri de perfecionare, de recalificare, de policalificare organizate de ctre firm; cursuri organizate pe baz de contract cu instituii abilitate n acest domeniu (centre de calificare ale direciilor de munc i protecie social, grupuri colare, societi comerciale de profil etc.); programe de perfecionare a cadrelor de conducere, organizate n cadrul firmei de ctre instituii abilitate, specializate n trainingul managerial; completarea studiilor n instituii de nvmnt la cursurile serale i fr frecven, fr scoatere din activitate; stadii de practic i specializare n propria organizaie sau n alte firme din ar i strintate; cursuri postuniversitare i de doctorat, cu sau fr scoatere din activitate. Pornind de la elementele sistemului de pregtire i perfecionare profesional i de la formele prin care aceste activiti se realizeaz n practic, ntlnim i o palet destul de larg de metode i tehnici de pregtire i formare a personalului. n condiiile n care aceste activiti se organizeaz i se desfoar n cadrul firmei, ntlnim mai multe forme, metode i tehnici de instruire, corespunztoare programelor adoptate35: 1. Instruirea pe post, ce implic: ndrumarea celor care se pregtesc de ctre specialiti sub forma unor discuii bazate pe evaluarea performanelor individuale; demonstraia, care cuprinde explicarea i exemplificarea prin efectuarea de ctre un specialist a unor activiti, operaii etc., n faa celor care trebuie s nvee; instruirea prin mentori, utiliznd consilieri i profesori; rotaia pe mai multe posturi, salariaii confruntndu-se direct cu cerinele i dificultile fiecrui post; nvarea prin aciune, care se aplic n special pentru perfecionarea managerilor; asistarea efului direct n rezolvarea unor atribuii ale acestora. II. Instruirea n afara postului, prin:
34 35

G.Dessler, Personnel Management, Pretince Hall, Englewood Clifffs, New Jersey, 1988. M.Golan, Introducere ^n management, Editura Sedona, Timioara, 1995. 20

participarea la cursuri i seminarii bazate pe utilizarea unor forme interactive de nvare, respectiv pe implicarea direct a cursanilor la prelegerile i dezbaterile de seminar; fectuarea de stagii de specializare; participarea la vizite de lucru nsoite de demonstraii teoretice i practice; studiu individual; joc de rol, tehnic utilizat n special pentru dezvoltarea i consolidarea la cursani a aptitudinilor necesare n instituiile ce presupun relaii interpersonale; studii de caz, prin intermediul crora participanii la instruiri sunt pui n situaii reale, pe care trebuie s le diagnosticheze i s gseasc soluia de rezolvare; grupul T (training group), metoda prin care persoane reunite n grupuri de 8-12 membri se pot instrui i aprecia prin analiza reaciei comportamentale a celor din grup fa de ei. Desigur, sunt i alte metode de instruire, care se aleg pornind de la obiectivele instruirii, domeniul n care se face pregtirea, calitatea i nivelul de cunotine ale celor ce urmeaz a fi instruii, mijloacele financiare alocate pentru instruire etc. Important este ca formarea i perfecionarea acesteia s fie o preocupare constant pentru managementul firmelor, i acestea, prin aciunile pe care le ntreprind, s incite personalul salariat s participe cu plcere i interes la activiti de pregtire. 6. Modelarea comportamental36 Modelul tradiional de training urmrete ca prin intermediul formelor clasice de nvare salariaii s-i nsueasc noi cunotine i metode de munc (figura 3). Acestea au ca efect crearea de noi atitudini i valori care duc la modificarea comportamentului de munc al salariailor. Efectul acestui lan de schimbri se reflect n rezultatele superioare obinute de fiecare salariat n parte. Figura 3. Modelul traditional de training
nsuirea de noi cunotine i metode de munc care conduc la crearea de noi atitudini i valori ce conduc la schimbarea comportamentului n munc i care se reflect n rezultate mai bune

Un model foarte eficace de training este acela care are ca obiectiv nemijlocit modelarea comportamentului salariailor, pentru ca prin aceasta s se ajung la nsuirea de noi cunotine i metode de munc (figura de mai jos). Acest model are succes n cazul pregtirii salariailor mai puin ndemnatici sau al celor mai puin performani. Modelul induce un nou tip de comportament care va contribui la modificarea atitudinilor salariailor, va genera noi valori ce vor determina nu numai acceptarea nvrii de metode de munc, dar i declanarea cererii de perfecionare profesional. Figura 4. Modelul de training pentru modelare comportamental
Formarea noului comportament n munc care conduce la rezultate mai bune ce determin crearea de noi atitudini i valori i care duc la invatarea de noi cunotine i metode de munca

36

Koontz H., Weihrich H., Management, McGraw Hill Book Company, New York, 1988 21

O asemenea pregtire se realizeaz cu ajutorul videocasetelor sau filmelor. Salariaii supui pregtirii urmresc un film n care actorii profesioniti joac roluri de salariai ce sunt pui n faa rezolvrii unor probleme de munc. Soluiile care se degaj din film sunt discutate de participani n strns corelare cu problemele reale de munc din cadrul firmei. Se urmrete cunoaterea prerii salariailor n legtur cu eficacitatea soluiilor adoptate. La terminarea edinei de pregtire, salariaii sunt rugai s ncerce i alte abordri ale problemelor puse n film. La urmtoarea ntlnire, ei vor ncerca s prezinte noile abordri la care sau gndit, pedalnd i pe experiena lor de munc. Se realizeaz astfel o stimulare a salariailor de a iei din activitile lor rutiniere, de a ncerca rezolvarea problemelor prin fore proprii i schimbarea comportamentului fa de munc i organizaie. Dup finalizarea discuiilor la primul caz, se prezint alt film, cu alte probleme, care se cere a fi rezolvate, relundu-se ciclul de nvare pn la realizarea obiectivelor propuse. 7. Pregtirea profesional i dezvoltarea carierei Pregtirea profesional i perfecionarea acesteia stau, dup cum s-a constatat, la baza formrii i dezvoltrii carierei individului. Aceasta nu poate aspira la o carier de succes, mai ale n condiiile contemporane, dect apelnd la pregtire, consolidnd-o i desvrind-o permanent. Dar ce este cariera? ntr-o accepiune mai larg i fr pretenii tiinifice, cariera poate fi neleas n mai multe sensuri, respectiv ca o form pentru individ de a-i asigura venituri n continu cretere, o modalitate sau cale de a deine putere n organizaie i de a obine posturi de munc tot mai nalte care s-i confere diverse avantaje, posibilitatea de a avansa, un anumit prestigiu legat de profesie, calitile lui i de funcia ocupat .a. Cariera nu se rezum numai la viaa individului n cadrul organizaiei ci i la cea extraprofesional. ntreaga existen a unui om i pune amprenta asupra carierei sale, de aceea se i stabilete frecvent o prioritate ntre cele dou componente majore ale vieii individului: familia i profesia. Nu de puine ori se afirm despre brbai c se dedic, n special, carierei, i doar ntr-o msur sczut, vieii de familie, sau despre femei c aleg ndatoririle familiale n detrimentul celor profesionale. Realitatea ns, a demonstrat c aceast afirmaie nu poate fi o axiom. Literatura de specialitate nu prezint o definiie unanim acceptat pentru conceptul de carier. Se pune semnul egal ntre carier i alte noiuni cum ar fi: avansare, profesie, niruire de posturi de-a lungul vieii;37 succesiune de roluri dependente de experiene38; serie de experiene individuale dobndite n munc39; percepere individual40... ntotdeauna cariera apare ca un compromis ntre ceea ce poate oferi organizaia i ceea ce-i dorete angajatul, reprezentnd un fenomen economic i psihosocial ce trebuie observat i analizat n dinamica sa. n general, se vorbete despre formarea carierei atunci cnd se urmrete ocuparea unei succesiuni de posturi de munc ntr-un anumit domeniu sau n sectoare nrudite. Cnd se menioneaz dezvoltarea carierei se nelege c n aceast niruire a posturilor a existat un proces cu caracteristici calitative, n sensul unei creteri nu doar numerice, ci i din punct de vedere al experienei acumulate, n baza pregtirii profesionale i aptitudinilor demonstrate la locul de munc.
37

L.A.Klatt, R.G.Murdick, F.E.Schuster, Human Resource Management, Charles E. Merrill Publishing Columbus Toronto London Sidney, 1985, p. 380. 38 R.L.Mathis .a., Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997, p. 135. 39 D.J.Charrington, The Management of Human Resources, Allyn and Bacon, Boston, 1991, p. 81. 40 L.A.Klatt, R.G.Murdick, F.E.Schuster, Human Resource Management, Charles E. Merrill Publishing Columbus Toronto London Sidney, 1985, p. 380. 22

Se mai poate ridica problema spaiului. Temporar, cariera vizeaz trecutul, prezentul i viitorul, ns n raport de teritoriu, graniele sunt stabilite fie la nivel de firm (adesea), fie la nivel naional (arareori). Astfel, exist cariere obinuite, n interiorul unei organizaii sau n mai multe, dar ntr-o singur ar, i cariere excepionale, formate n instituii internaionale. Aadar, ansamblul activitilor presupuse de poziiile profesionale ce definesc o carier se caracterizeaz printr-o dinamic evolutiv i sunt nsoite de acumulri individuale impuse de posturile i funciile deinute. Din punct de vedere al analizei psihosociologice cariera are dou componente: una extern i una intern. Prima se refer la avansri i promovri n cadrul unei firme sau schimbri ale locurilor de munc n organizaii diferite. Ordinea n cadrul aceleai ierarhii, ori integrarea ntr-un colectiv dintr-o alt firm, reprezint aspectele vizibile ale carierei. Ceea ce nu se vede, dar se percepe numai de ctre subiectul care-i formeaz i dezvolt cariera este latura sa interioar. Cariera intern se triete de ctre individ i se explic prin senzaiile subiective ale experienelor profesionale obiective. Durata unei cariere se ntinde pe ntreaga existen profesional a unei persoane. Sunt i interpretri care stabilesc cteva cariere n viaa unui individ, mai lungi sau mai scurte ca dimensiune temporal, fiecare total diferit de anterioara sau viitoare. Pentru a nltura eventualele nenelegeri, trebuie menionat c i organizaia are o carier proprie. La fel cum se urmrete formarea carierei individuale ntr-o firm, se stabilete i cariera acesteia. Fiecare om i propune s se cunoasc, s-i defineasc interesele, s-i verifice potenialele comparativ cu scopurile profesionale i elurile din viaa personal, s-i planifice evoluia la locul de munc, s atepte i/ sau s caute oportunitile unor acumulri substaniale i rapide, s-i creeze i promoveze o imagine atractiv care s inspire ncredere n succesul inevitabil, s poat avea prieteni sinceri, buni sftuitori etc. Fiecare organizaie i stabilete nevoile i obiectivele, cutnd s-i atrag resursele necesare, s-i ridice continuu nivelul calitativ al produselor i s stabileasc segmente de via tot mai extinse, s-i motiveze angajaii ncurajndu-le fidelitatea fa de obiectivele firmei, s-i urmreasc permanent propria carier, s o mbunteasc prin adaptare la variaiile mediului economic etc. Poate c cel mai relevant ntre formele carierei individual i organizaional l constituie modelul adeziune oportunitate, reprezentat grafic n maniera urmtoare41; n care adeziunea indic ataamentul fa de ntreprindere, iar oportunitatea msoar atracia pe care o reprezint societatea pentru salariat n comparaie cu ofertele primite de aceasta din exterior: Figura 5. Grila adeziune - oportunitate
Adeziune 5 4 3 2 1 O I II III IV C A V Oportunitate B D F E

41

J.M. Peretti , Ressources humaines, Vuibert Gestion, Paris, 1990, p. 252. 23

Legenda: Adeziune 1 negativ 2 fa de grup 3 fa de meserie 4 fa de valorile culturii 5 total sau identificare

Oportunitate I garantarea locului de munc II avantaje financiare III condiii de munc IV autonomie V formare

A(V,1) corespunde perioadei imediat urmtoare angajrii, cnd, n special pentru tinerii intelectuali, organizaia nu este foarte expresiv din punct de vedere al culturii sau climatului. B(I,5) desemneaz punctul de unde liderii aflai n plin maturitate a carierei lor profesionale, investesc munc i sentimente n viaa ntreprinderii, pe care nici nu se gndesc s-o prseasc, deoarece se ocup de programul acesteia. C(III,2) specificul personalului mediu calificat, bine integrat n activitate, cu suficient vechime n firm, ceea ce demonstreaz c antrenarea n competiia interpersonal s-a fcut mbinndu-se normele cu conduita n grup i la munc. Or, acest lucru apare posibil ca urmare a echilibrrii controlului cu ncrederea - din partea efilor - i a inovaiei cu autoexigena - din partea executantului. Deci, din nou ajungem la motivaie i stimulare. D(II,4) reflect profilul angajailor cu studii superioare promovai dintr-o poziie E(IV,4). Dei cu experien profesional i n organizaie, cu o vechime suficient s poat fi recunoscui n rndul personajelor culturii, din lipsa autonomiei, n special, a curajului de a dobndi, nu se numr printre cei cu experien managerial. ntre acetia competiia este complex i ine efectiv de motivaia intrinsec. Dac indivizii se mulumesc s rmn la nivelul actual al carierei lor, n curnd ei nii vor fi demobilizai, la un pas de regres, din simplul motiv c nu se ncumet s-i asume responsabilitatea. Tot ce poate face organizaia pentru ei este s le prezinte exemple din bagajul cultural care s-i mobilizeze i s-i ndeprteze de apropierea crizei. Dac exist i persoane cu un spirit ntreprinztor (chiar i numai n stare latent) acestea se vor detaa uor, dar vizibil de propria poziie, fie din dorina de a ajune lideri, fie prin prsirea ntreprinderii pentru a-i nfiina o afacere personal. F(III,4) corespunde carierelor n organizaii. ns nelesul cuvntului carier se limiteaz doar la o munc executat corect, fr contribuii personale, i o implicare diferit de-a lungul anilor n problemele ntreprinderii. Promovarea nceat, dar sigur, relativa separare de conflictele organizaionale i pstrarea echidistanei fa de normele, valorile i principiile culturale nu au fost i nu vor fi niciodat suficient de stimulatoare pentru implicarea indivizilor ntr-o competiie mai alert dect cea pe care i-au propus-o la nivelul minim de asigurare a dezideratelor enunate. Se poate afirma c n zona punctului F(III,4) sunt create situaii optime competiionale, mai ales n plan managerial. n analiza intensitii relaiei adeziune oportunitate este corect de observat n ce msur organizaia poate pune la dispoziia angajailor si un cadru favorabil atingerii obiectivelor managementului carierei:42 Armonizarea politicii carierei individuale cu politica organizaiei; Includerea nevoilor individuale n rndul celor ale firmei; Asigurarea dezvoltrii organizaiei prin recunoaterea necesitilor fiecrui angajat de autorealizare; Pstrarea n cadrul firmei a celor mai performani lucrtori, crora li se i asigur satisfacerea nevoilor superioare; Acordarea de faciliti anumitor lucrtori care merit promovri i avansri n condiii speciale sau excepionale;
42

H.G. Heneman .a., Personnel / Human Ressources Management, Fourth Edition Irwin, 1989, p. 371 24

ncurajarea personalului, mai ales a celui cu un potenial deosebit i n totalitate dedicat carierei organizaiei; Acordarea unui sprijin neprecupeit tuturor angajailor competitivi n dezvoltarea carierelor individuale; Trezirea i cultivarea simului responsabilitilor la acei indivizi capabili s-i asume ndeplinirea obiectivelor dificile; Manifestarea unei nelegeri pozitive a problemelor care cauzeaz stopri temporare n evoluia carierei anumitor lucrtori i susinerea lor moral n procesul revenirii n competiie; Atragerea avantajelor la nivelul organizaiei, de care s beneficieze i salariaii si. n cultura formrii i dezvoltrii carierei, de-a lungul anilor au aprut o multitudine de povestiri, eroi, reguli nescrise din rndul crora actuale sunt zece mituri43: 1. Este ntotdeauna loc n top sau la un nivel superior pentru o persoan n plus; 2. Cheia succesului este s fii la locul potrivit i la momentul potrivit; 3. Subordonaii capabili sunt promovai; 4. Planificarea i dezvoltarea carierei sunt activiti sau funcii ale departamentului de resurse umane; 5. Toate avantajele revin acelora care muncesc mult i n condiii dificile; 6. Avansarea rapid de-a lungul unei cariere depinde n mare msur de tipul de manager pe care l are fiecare; 7. Calea de a merge nainte este de a-i determina slbiciunile i, apoi, de a munci din greu i n condiii dificile pentru corectarea lor; 8. ntotdeauna s acionezi ct mai bine posibil, indiferent dac eti pus la grea ncercare; 9. Este nelept s menii separate viaa de familie i viaa profesional; 10. Iarba ntotdeauna este verde de cealalt parte a gardului. Fr a detalia planificarea carierei, nu se poate explica evoluia acesteia prin toate stadiile, dect cu stabilirea determinanilor n alegerea carierei44: autoidentitatea, interesele, personalitatea45, mediul social. n formarea oricrei cariere un rol decisiv l are mentorul, adesea o persoan mai n vrst dect discipolul, aflat pe o poziie superioar n organizaie, care acord tnrului atenie deosebit i susinere, prin explicaii clare, oportuniti create expres s-i dezvolte calitile profesionale i si nlesneasc feed back-ului46. Stadiile carierei, n general, in de vrsta biologic, dar nu este o regul ca toi indivizii de o vrst s parcurg aceeai faz din evoluia carierei. Cam pn la 25 de ani se delimiteaz explorarea sau nceputul carierei, perioad n care tnrul angajat se acomodeaz cu exigenele postului, se familiarizeaz cu dobndirea noilor cunotine, i dezvolt deprinderile, i nelege nevoile i-i promoveaz o imagine avantajoas, se obinuiete cu iniiativele i responsabilitatea deciziilor sau faptelor proprii; ntr-o singur idee ia primul contact cu realitatea. Fixarea sau stabilirea se desfoar n urmtorii 10-15 ani, cnd individul manifest afiniti fa de o anumit organizaie sau un anumit post i contientizeaz relaia de independen 43

dup L.L. Byars, W.L. Rue, Human Ressources Management, Edition Homewood, Irwin, 1987, p. 274, n A.Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1998, p.261. 44 A. Manolescu , Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1998, p.282. 45 John Holland are cea mai documentat teorie a orientrii carierei teoria tipurilor de carier n funcie de care se remarc ase tipuri de personalitate: convenionalul, artisticul, realistul, socialul, ntreprinztorul, investigatorul (vezi G.Johns, Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1998, p.563-564). 46 G. Johns, Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1998, p. 570 i 573. 25

dependent de firm. Procesul de acumulare nregistreaz cele mai bune rezultate, de aceea ascensiunea individual este continu. Pentru aceast faz se mai suprapune una i anume, cea corespunztoare avansrii i meninerii, care dureaz aproximativ pn la 54-55 ani. Retragerea sau declinul corespunde perioadei naintea eliberrii din activitate ori pensionrii i provoac, pentru majoritatea indivizilor, dezechilibre psihologice, stare de introvertire i angoas, dezinteres fa de oameni i probleme cotidiene, rutate i invidie fa de generaii tinere aflate la maturitatea carierei. Desigur c exist i oameni care tiu s mbtrneasc frumos la locul de munc, nu numai n familie. Acetia sunt cei ce-i ofer cu generozitate cunotinele, fiind valoroi consilieri, iar unii dintre ei continu s rmn activi profesional sub vreo form de colaborare, chiar i dup vrsta de pensionare. Putem concluziona c, n termeni generali, cariera constituie un fenomen complex i prin excelen subiectiv, n ciuda tiparelor clasice de evoluie i interpretare. Dezvoltarea unei cariere de succes se bazeaz pe performane, devotament, dorin de schimbare, autocontrol, educaie continu i poate, n primul rnd, sprijin din partea unui mentor47. Managementul carierei poate veni s favorizeze dezvoltarea acesteia cu ajutorul ctorva sfaturi48: Cunoate-te pe tine nsui. Cunoate-i mediul profesional. ngrijeste-i reputaia profesional. Rmi mobil, vandabil i mereu n evoluie. Fii att specialist ct i generalist. Documenteaz reuitele proprii. Pregtete ntotdeauna un plan de rezerv i fii gata s acionezi. Menine-te n form financiar i psihic. BIBLIOGRAFIE:
1. L.L. Byars, W.L. Rue, Human Ressources Management, Edition Homewood, Irwin, 1987. 2. D.J.Cherrington, Organizational Behaviour. The Management of Individual and Organizational Performance, Allyn and Bacon, 1989. 3. Cornescu V., Mihailescu I., Stanciu S., Management , Editura ACTAMI, Bucureti, 1997. 4. L.R.Daft, Management, The Dryden, Press, New York, 1994. 5. K.Davis, W.J.Newstrom, Human Behaviour at Work, McGraw Hill Book Company, New York, 1989. 6. G.Dessler,Personnel Management, Pretince Hall, Englewood Clifffs, New Jersey, 1988. 7. M.Golan, Introducere in management, Editura Sedona, Timioara, 1995. 8. H.G. Heneman .a., Personnel / Human Ressources Management, Fourth Edition Irwin, 1989. 9. G.Johns, Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1998. 10. L.A.Klatt, R.G.Murdick, F.E.Schuster, Human Resource Management, Charles E. Merrill Publishing Columbus Toronto London Sidney, 1985. 11. H.Koontz, H.Weihrich, Management, McGraw Hill Book Company, New York, 1988. 12. A.Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1998. 13. R.L.Mathis .a., Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997. 14. O.Nicolescu,(coord.), Sistemul decizional al organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1998. 15. J.M. Peretti , Ressources humaines, Vuibert Gestion, Paris, 1990. 16. J.A. Schermerhorn, A.J. Templer, J.R. Cattaneo, Managing Organizaional Behavior, John Wiley & Sons, Canada, 1992.

47

J.A. Schermerhorn, A.J. Templer, J.R. Cattaneo, Managing Organizaional Behavior, John Wiley & Sons, Canada, 1992, p. 577-578. 48 G. Johns, Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1998. 26

IV.

MOTIVAREA PERSONALULUI

Manifestrile cele mai relevante ale factorului uman se observ prin prisma motivaiilor individului percepute n raport cu situaiile de conducere pe care le simte. 1. Teorii motivaionale

Conform definiiei unanim recunoscute i acceptate, motivaia exprim faptul c la baza condiiei umane se afl ntotdeauna un ansamblu de mobiluri - trebuine, tendine, afecte, interese, intenii, idealuri - care susin realizarea anumitor aciuni, fapte, atitudini49. Motivaia stabilete mobilurile interne - nscute sau dobndite - ale conduitei unui individ, indiferent c acesta le contientizeaz ori nu, sub forma unor cauze externe personalitii (excitani, stimuli care, de obicei, se fac simii ca trebuine) sau cauze interne (n general, idealuri abstracte) 50. Mobilurile sunt, deci, cele ce exprim o prioritate n alegerea comportamentului prin intermediul cruia individul s-i poat asigura deplina motivaie. Aadar, motivaia apare n rndul factorilor stimulatori interni, ndeplinind multiple roluri, de exemplu, activeaz i direcioneaz aciunile, determinnd preferinele pentru anumii factori externi, n special, i interni, care contribuie la ridicarea nivelului performanei51. Motivaia rmne motorul conduitei individului, raiunea care declaneaz faptele, actele i reaciile, ntruct i orienteaz comportamentul. Un organism bine motivat i cheltuiete energia n slujba propriei creativiti, dependente de aspiraii, ateptri, scopuri, pe de o parte, i de capacitatea nativ de a-i concentra eforturile, eliminnd tensiuile interne, spre realizarea obiectivelor, pe de alt parte. Din rndul acestora din urm, satisfacerea nevoilor i atingerea performanelor sunt cele mai importante de studiat, deoarece dimensioneaz psihologia persoanelor implicate ntr-o activitate i rezultatele fizice, valorice, morale ... ale actului poductiv. Pot fi destui cei ce apreciaz c individul este antrenat numai parial n munca sa. Alinierea la o astfel de prere - fals ipotez - conduce, n mod evident, la o concluzie eronat. n realitate se probeaz urmtoarele axiome psihologice52:
* Motivarea vizeaz intregul organism. Deci, nu se obine o sum a motivrii elementelor componente. Alturarea acestora, totui, nu poate reconstitui ntregul. * Motivarea apare ca un proces continuu cu trei faze fundamentale: declanarea (n urma interaciunii cu stimulii externi), nsuirea (pe perioada n care organismul se confrunt cu paraleleismul relaiei dintre munc i motivare) i mplinarea (corespunztoare etapei etapei de satisfacere a nevoilor iniiale. * Motivarea genereaz un anumit fel de comportament, aliniat la oricare din fazele de mai sus, deoarece nu se poate ntlni comportament nemotivat.

ns, ceea ce determin varietatea comportamentelor este percepia uman. Fiecare individ are propriul su sistem de apreciere a mediului nconjurtor i nu vor exista niciodat doi oameni care s vad acelai lucru, n aceeai scal, la aceleai coordonate. De altfel, aa cum mai important este soluionarea conflictului dect nvinuirea uneia dintre prile aflate n confruntare, tot aa trebuie s ne preocupe, nu de ce indivizii percep realitatea n mod diferit?, ci cum putem veni n ntmpinarea lor?. Aici se stabilete o relaie de cauzalitate ntre ceea ce nelege fiecare c se
49 50

Dicionar de psihologie social, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1981, p.148. A. Chircev, Al.Roca .a., Psihologie general, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1975, p.377. 51 A.Iancu, Tratat de economie contemporan, vol.I, Editura Economic, Bucureti, 1993, p.205-206. 52 P.Albou, Les motivations de la conduite economique, Universite de Lille III, 1976, p.378. 27

definete prin lume real i consecinele incluziunii n aceasta. Motivaia, ca proces central, apare cu dubl semnificaie: i de cauz i de efect. Este cauza manifestrii comportamentului i efectului apariii agentului excitator - nevoie, ateptare, scop, efort, rezultat. Logica analizrii relaiei cauzale impune o abordare treptat, demarndu-se studiul cu motivele i factorii motivaionali i sfrinduse n momentul realizrii feed-back-ului - activarea i direcionarea comportamentului conform nivelului performanei dinainte stabilit. De aceea, nu se poate opta pentru nici o politic motivaional dac nu se cunoate cu exactitate cror cerine trebuie s rspund. De-a lungul anilor, nc de la nceputurile istoriei, s-au conturat mai multe teorii motivaionale53:
1. Grecia antic a fost leagnul hedonismului (calculului hedonistic) prin care filosofii explicau ce anume motiva comportamentul uman: n cutarea plcerii, cu minimum de efort, indivizii se ndreptau spre lucruri care s le produc confort i satisfacie. 2. Evoluionismul lui Darwin a incitat intelectualii i specialitii n domeniul psihologiei au statuat instinctele la baza comportamentelor54. 3. S-a dezvoltat mai trziu teoria trsturilor, care punea motivaia n legtur cu existen sau lipsa din natere a unor caracteristici umane55. 4. Teoria mediului a explicat motivaia pe seama factorilor motivaionali sau de mediu56.

Teoriile nevoilor:
5. Odat cu H.A.Murray, teoretizarea motivaiei s-a mbogit cu un nou concept: nevoile. Nevoia se percepea ca un stadiu intern al dezechilibreului sau deficienei care avea capabilitatea s energizeze sau s smulg rspunsuri comportamentale57. Murray a descoperit circuitul: nevoi nesatisfcute - comportament n cutare - scop atins (performan) - nevoi satisfcute... - nevoi n deficien. Procesul era ciclic. 6. La A.Maslow, nevoile se prezentau pe o scar, de aceeea teoria fundamentat de el poat denumirea de ierarhia nevoilor : nevoile fiziologice i de securitate - nevoi primare sau inferioare - i nevoile sociale, de stim i de autorealizare - nevoi secundare sau superioare58. n viziunea autorului, viaa se interpreteaz prin prisma satisfacerii nevoilor.

Opinm c este normal ca personalitatea uman s nu le consider pe toate egale, ci ntr-o ordine, stabilind prioritatea, dup anumite criterii, care le transform n obiective de realizat. Aceste nevoi se prezint sub forma cerinelor funcionale. Posibilitatea de satisfacere poate fi privit n mod absolut (dac acest proces este sau nu realizabil) i relativ (n funcie de restriciile ce apar n faa modalitii concrete de satisfacere a nevoii contientizate)59.
Revenind la Maslow, el a stabilit c: fiecare comportamnet este dominat i determinat de nevoile nemplinite; un individ i va satisface nevoile sistematic, ncepnd cu cele inferioare i continund cu cele superioare; ntotdeauna, nevoile fundamentale sunt prioritare.

Apreciem c o politic motivaional bazat pe teoria ierarhizrii nevoilor are aplicabilitate n orice organizaie - dac aplicantului i este lesne s identifice nevoile generale ale indivizilor -, ns, n anumite limite. Dou exemple sunt sugestive: aceeai nevoie poate constitui i element motivaional i de frustrare, n funcie de percepia persoanei implicate; satisfacerea unei nevoi poate avea valene multiple, ca urmare a diverselor stimulente antrenate60. Orice manager trebuie s cunoasc implicaiile aplicrii n practic a acestei teorii:
53

D.J.Cherrington, The Management of Individual and Organiza]ional Performance, Allyn and Bacon, Boston, 1989, p.167-168. 54 W.James,W.McDougall,S.Freud. 55 P.M.Muchinsky, Psichology Applied to Work, Brooks / Cole Publishing Company, California, 1990, p342. 56 Ibidem. 57 H.A.Murray, Explorations in Personality, New York, Harper & Row, 1970. 58 A.Maslow, Motivation and Personality, New York, Harper & Row, 1954. 59 C.Zamfir, Psihosociologia organizaiei i a conducerii, Editura Politic, Bucureti, 1974, p.89. 60 Valena, din punct de vedere economic, este aprecierea perceput de individ, n funcie de calitatea bunurilor i a faptelor ce satisfac trebuinele. Stimulentele sau factorii motiva]ionali sunt de natur: 28

la salarii mici i condiii sczute de securitate, muncitorii i pot concentra atenia asupra satisfacerii nevoilor inferioare. Ei vor valoriza numai acele aspecte ale muncii care s rspund cerinelor organice, i, de obicei, prin recunoatere material; pe msur ce relaiile efi - subalterni se ndulcesc, permindu-le acestora din urm s aspire la satisfacerea nevoilor de rang superior, motivarea nu mai poate fi doar material; avansarea pe o treapt ierarhic produce automotivarea; sursa continu de motivare o reprezint satisfacerea unei nevoi, care atrage dup sine o alta. Niciodat organizaia nu va mulumi n termeni de cretere i de motivare nici un membru, dar i va putea permite promovarea n paralel cu ridicarea continu a propriei valori a performanelor.
7. i C.P.Alderfer situeaz trebuinele la baza motivaiei, ntr-o alt abordare, fundamentnd teoria ERD (ERG) cu ajutorul a trei categorii de nevoi: nevoile existeniale (de supravieuire i de reproducere) sunt materiale i pot fi satisfcute prin factori de mediu; nevoile relaionale sau de apartenen (implic interaciunea cu colegii, superiorii/subordonaii, familia, prietenii) sunt sociale i satisfacerea lor presupune contactul cu ceilali; nevoile de dezvoltare (se traduc prin a nva, a-i mbogi potenialul personal i , implicit, a fi recunoscut i stimat) sunt sub amprenta fiecrui individ i pot fi satisfcute prin munca n colectiv sau cu contribuii semnificative.

Figura 6. Corespondena ntre nevoi n abordarea celor dou teorii: a ierarhizrii i ERD
autorealizare de dezvoltare stim relaionale sociale securitate existeniale fiziologice

Maslow

Alderfer

Politica motivaional, bazat pe teoria ERD, este mai bogat n variante decizionale. Spre deosebire de teoria ierarhizrii nevoilor, Alderfer considera ntoarcerea la nevoile existeniale un exemplu de regresie, concretizat n frustrarea individului. Deci, managerul are la dispoziie posibilitatea obligrii persoanei s se pstreze la nivelul nevoilor concrete sau s avanseze spre cele mai puin concrete. Teoria ERD permite explicarea satisfacerii concomitente a mai multor nevoi, independent de rangul lor (salariul ridicat anteneaz cumprarea unei locuine luxoase i frecventarea unui cerc
economic (salarii, prime, participare la beneficii etc.) i orienteaz comportamentul spre performana i munc, n general; psiho-intelectual sau intrinsec (satisfacia muncii) i nfiaaz orientarea personal a individului spre munc; social sau relaional (prietenie, afiliere la grup i lucrul n echip, rol i status) i dezvluie orientarea relaional spre munc. (T.Zorlenan, E.Burdu, G.Cprrescu, Managementul organizaiei, Editura Holding Reporter, Bucureti, 1995, p.651.) 29

select, care s dezvolte o latur sau ntreaga personalitate a individului), pe de o parte, i nemplinirea unei nevoi superioare, care antreneaz satisfacerea mai multor nevoi inferioare, pe de alt parte. n viziunea noastr, pentru ca politica motivaional s se bucure de succes, ea trebuie s situeze n prim plan motivarea pe baza necesitilor de dezvoltare, ntruct sunt cele mai imprevizibile i, n acelai timp, antreneaz sigur individul n procesul autodepirii performanelor). Satisfacerea acestora se produce simultan cu creterea responsabilitii individuale.
8. F.Herzberg, n urma unui studiu aplicat economitilor i inginerilor (al crui rezultate le alturm ntr-o manier simpl, printr-o reprezentare grafic mai mult calitativ dect cantitativ) a simplificat numrul categoriilor determinante ale motivaiei: factori de igien sau extrinseci (contextul muncii i relaia acesteia cu mediul); factori de motivaie, de cretere sau intrinseci (coninutul muncii).

Condiiile unei bune politici motivaionale: Ignorarea factorilor de igien genereaz insatisfacie; factorii extrinseci vizeaz tocmai relaia mediu-munc, deci, lipsa satisfaciei n munc (S) va atrage dup sine diminuarea performanelor (Pi): Pi = f( M, S ), unde M = motivaia. Singura consolare - acest proces ar putea fi de scurt durat, tiut fiind c persistena efectelor factorilor de insatisfacie nu este att de lung n timp ca cea a factorilor de satisfaie. Dei se poate reduce insatisfacia astfel cauzat, nu este obligatorie mbuntirea rezultatelor. Motivaia n munc apare ca dependent de ameliorrile n sarcini i, mai ales, de creterea responsabilitii. Modificrile survenite n cele dou laturi ale triunghiului de aur al managementului, bine dozate i cu respectarea procedeului introdus de Herzberg, pot da natere unor performane sporite. Luarea n considerare a factorilor de igien are o influen nul asupra gradului de satisfacie: lipsa insatisfaciei i absena satisfaciei, simultan. Evident c rezultatele nu vor avea de suferit, nici n bine, nici n ru. ntrirea factorilor de cretere are influen benefic asupra satisfaciei n munc, deci i asupra rezultatelor. Neconsiderarea adevratului rol al factorilor de motivaie st la baza insatisfaciei. Ea poate fi nlturat prin factori extrinseci, ns motivaia individului nu-l va determina s lucreze mai bine, dect poate, pentru scurt timp. Figura 7. Relaia factorilor de igien i de motivaie n modelul Herzberg
Factorii strii de insatisfacie Realizare Recunoatere Munca propriu-zis Responsabilitate Avansare Politica i conducerea firmei Controlul tehnic Salariul Relaii interpersonale Condii de lucru 30 Factorii strii de satisfacie

9. Foarte aproape, ca determinare cauzal, teoria realizrii nevoilor, elaborat de D.C.McClelland, a fost legat de nivelul de cultur i de nvare61, prin satisfacerea a trei categorii de nevoi: nAch - nevoia de dezvoltare, asociat cu un comportament direct, ndreptat spe competiia cu standardele sau cu sine nsui.

De aceea, considerm c un individ cu puternic nevoie de dezvoltare va dori intens s-i asume personal responsabilitatea pentru performana atins (al crui risc l-a calculat anticipat i s-a dovedit a fi sczut), n realizarea unei sarcini sau soluionarea unei probleme. Aadar, nu prefer lucrul n echip, dect constrns de ndeplinirea sarcinii i atunci colegii nu-i sunt i prieteni. ns dorete feed-back-ul, deoarece numai aa poate asigura condiii de continu dedicare nivelului performanelor. Fiind un om deja motivat, banii nu-i pot reorienta comportamentul (ndreptat, de altfel, spre un scop vizibil). Situat la polul opus, un individ slab motivat de nevoile de dezvoltare, i poate mbunti rezultatele dac vede o prezen sporit a banilor n buzunarele sale.
nAff - nevoia de afiliere, similare nevoilor sociale din ierarhia lui Maslow, corespunde dorinei de a stabili i menine relaii prieteneti i calde cu ceilali.

Implicarea unui individ cu puternic nevoie de afiliere se observ pe mai multe planuri: simte necesitatea aprobrii i reasigurrilor din partea colegilor; se conformeaz dorinelor i normelor altora; se intereseaz sincer de sentimentele celor din jur, cu toate c prefer s lucreze singur, cnd i d rezultate superioare.
nPow - nevoia de putere, adic de a-i controla pe ceilali, de a le influena comportamentul i de a fi responsabil n locul lor. Puterea poate fi personal, cnd individul este condus de dorina dominrii (despoi, cuceritori), i social, cnd raportul se rsfrnge asupra sarcinilor organizaiei.

Politica motivaioanl, n concluzie, se bazeaz pe o selecie atent, departajndu-se lucrtorii intens i constant motivai de i prin realizri, oferindu-le totodat posibilitatea de a se afirma ca modele de urmat datorit promovrii performanelor lor62. Prin intermediul teoriei lui D.McClelland se poate explica foarte uor motivaia managerilor i, n general, a tuturor celor ce aspir s devin cadre de conducere. Teoriile cognitive:
10. Teoria ateptrilor: a venit ca rspuns adresat teoriilor pe baza nevoilor, ntruct orice individ, n calitate de decident raional, depune efort n activitatea sa n scopul obinerii recompenselor dorite. Modelul lui V.H.Vroom se bazeaz pe urmtoarea relaie63: ateptare [ 0,1 ] instrumentalitate [ -1,1 ] valene [ -1,0,1 ] efort performan rezultate + Efortul sau presiunea care motiveaz persoana se determin cu ajutorul relaiei: n Ef = E (Ii x Vi) i=1 unde E = ateptarea sau expectaia ; Ii = instrumentalitatea; Vi= valena. ateptarea definete nelegerea relaiei efect-efort, msurnd convingerea individului c ansele sunt de partea atingerii performanelor deosebite cu un efort bine cumpnit:
61

D.J.Cherrington, The Management of Individual and Organizaional Performance, Allyn and Bacon, Boston, 1989, p.174. 62 T.Zorlenan, E.Burdu, G.Cprrescu, Mangementul organizaiei, Editura Holding Reporter, Bucureti, 1995, p.665. 63 D.J.Cherrington, The Management of Individual and Organizational Performance, Allyn and Bacon, Boston, 1989, p.183. 31

instrumentalitatea arat gradul de percepere a indivizilor n legtur cu condiionarea rezultatelor de nivel superior (laude, prime etc.) de cele inferioare (creterea productivitii, ridicarea calitii produselor); valena exprim sentimentele lucrtorilor vis-a-vis de un obiectiv stabilit, n termeni de satisfacie atractiv, anticipat i comparativ (msurnd, de fapt, gradul de preferin pentru un anumit scop).

Prerea noast este c obinerea rezultatelor superioare are loc dac prin politica motivaional se diferniaz nivelul i acceptabilitatea acestora, tocmai pentru faptul c indivizii sunt inegali, pe de o parte, din punct de vedere al obiectivelor la care aspir i, pe de alt parte, din cel al nevoilor i al dorinelor. Aadar, identificarea obiectivelor trebuie continuat cu urmrirea perceperii corecte a responsabilitii lucrtorilor antrenai n activitate i, n final, cu recompensarea lor corespunztoare.
11. L.Porter i Lawler au dezvoltat teoria lui Vroom. Modelul care le poart numele a precizat faptul c nu este inevitabil ca efortul cheltuit s conduc automat la performan. Intervin n discuie o serie de variabile, precum: valoarea recompensei, percepia efortului i probabilitatea recompensei, efortul, abilitatea i trsturile de personalitate, percepia rolului, performana, recompensele intrinseci i extrinseci, recompensele percepute ca echitabile i satisfacia. 12. Lawler a revizuit modelul ateptrilor pe baza observaiei c la originea comportamentului motivaional se afl dou tipuri de experiene: efort - performana ateptat (E P). Dac legtura ntre cele dou este slab, i satisfacia va fi insesizabil. performan - rezultate ateptate (P R). Performana sczut, mbuntit, i remarcabil, atrage dup sine recompense nule, negative, respectiv pozitive. Ateptarea (A) se va obine conform formulei: A = ( E P) x [ (P R) x V ], unde V = valena rezultatelor. 13. Teoria echitii i-a oferit lui J.S.Adams posibilitatea de a explica comportamentul salariailor pe baza principiului comparaiei sociale: ct de greu este dispus un individ s lucreze n comparaie cu alii?! Raportarea se face ntre rezultatul real i cel anticipat, dar i ntre nivelul atins de eficiena persoanei i cele ale apropiailor. Fiind i o teorie perceptual, este privit ca un postulat n care input-urile (educaia, inteligena, experiena, abilitile, vrsta, efortul, sntatea...) modeleaz comportamentele indivizilor n funcie de output-uri (referirile colectivitii la persoana n discuie).

Considerm c scopul unei politici motivaionale l constituie prentmpinarea apariiei inechitii, deoarece oamenii ntotdeauna i vor compara recompensele obinute n urma eforturilor depuse. De aceea, managerii trebuie s nu exagereze n nici un sens mrimea i natura recompenselor, contientizndu-i, n acelai timp, pe indivizi de obiectivele, eforturile solicitate i recompensele acordate. Altfel, lucrtorii pot adopta oricare din comportamentele determinate de inechitate: modificarea efortului sau a rezultatului, deformri cognitive n legtur cu acestea, prsirea locului de munc, aciuni ndreptate asupra altora, schimbarea comparaiei64. Alte teorii:
14. Teoria scopurilor i apatine lui E.A. Locke, cel ce afirma c oamenii sunt raionali i contieni, comportamentele lor fiind determinate de scopuri sau intenii65. Cheia succesului: contientizarea relaiei scopuri - intenii - performane. Scopul ndeplinete dou funcii majore: determin motivaia i orienteaz comportamentul. Cea de-a doua se poate realiza cu condiia ca individul s fie interesat i s tie cum s ating scopul pe care-l va accepta ca ceva pentru care va lucra (acceptare - antrenare - scop).

Susinem c managerul poate motiva individul, dac se preocup consecvent de revizuirea realist a scopurilor. Corelat cu aceasta, comunicarea performanelor i, n mod deosebit a celor ridicate, implic angajaii n fenomenul de progres organizaional i progres individual. De altfel, scopurile pot fi i autostabilite, dei sunt preferabile cele impuse. Problema care se ridic o reprezint tendina de a refuza un scop, fie pentru c este prea uor, fie prea greu. Dispariia respingerii, n mod normal, se bazeaz pe sursa motivaiei, care este scopul nsui.

64

T.Zorlenan, E.Burdu, G.Cprrescu, Mangementul organizaiei, Editura Holding Reporter, Bucureti, 1995, p.672. 65 P.M.Muchinsky, Psichology Applied to Work, Brooks / Cole Publishing Company, California, p.367. 32

15. F.Heider a elaborat teoria atribuirii pe baza explicrii conceptului focal. Atribuirea este procesul prin care se interpreteaz cauzele percepute ale comportamentului uman66. Grafic, modelul se prezint ca n figura 8 67.

Figura 8. Modelul lui Heider


Y Stabilitate

Abiliti Dificultatea sarcinii

Efort

Plcere

Caracteristici

Politica motivaional este dirijat n funcie de cele trei criterii: difereniere (eforturi/comportamente), consens (comportamentele sunt sursa de mulumire sau nemulumire i pot fi controlabile) i consisten (combinaie ntre factorii interni ai personalitii i specificul situaiei motivaionale). Managerii trebuie s cunoasc preferinele angajailor pentru a-i putea situa pe o poziie adecvat, de unde s recepioneze motivaia corespunztoare. Astfel, apreciem c cei nclinai spre autocontrolul atribuirii interne sunt bine motivai i nu au nevoie de ajutor extern pentru a-i ridica nivelul performanei (i aa destul de bun). n opoziie, lucrtorii ce prefer controlul altei persoane nu-i pot antrena eforturile, aptitudinile i abilitile n scopul mbuntirii rezultatelor, ntruct motivaia este condiionat de dificultatea sarcinii i plcerea de a o ndeplini.
16. Teoria ntririi, elaborat de B.F. Skimmer, este operant din cauza condiionrii i a comportrii68. Se bazeaz pe existena a trei variabile: stimulii - condiie care excit un rspuns comportamental; rspunsul - performana n munc (pozitiv, sub forma productivitii ridicate, sau negativ, precum absenteismul, accidentele etc.); recompensele - valoarea dat angajailor ca replic a eficienei rspunsului comportamental, cu scopul orientrii acestuia n sensul dorit.

Se pot atribui recompensele nemodificate, pentru un numr fix al rspunsurilor, sau recompensele variabile, pentru comportamente inegale.
17. E.L. Deci a dezvoltat teoria motivrii intrinseci69, deoarece, n opinia sa, cheltuirea efortului se face la fel de bine n acest caz, ca i n cel al motivrii extrinseci. Mai mult chiar, odat cu plata lucrtorilor, se determin scderea motivrii intrinseci. 18. Teoria micromotivaional - tip A70. Se refer la ansamblul factorilor motivaionali din interiorul ntreprinderii cu influen direct asupra muncii. Salariaii pot fi motivai mai bine, dac se schimb condiiile microsistemului, care s conduc la creterea productivitii.

66

T.Zorlen]an, E.Burdu}, G.C@pr@rescu, Mangementul organiza]iei, Editura Holding Reporter, Bucure}ti, 1995, p.674 67 K.Davis, J.W.Newstrom, Human Behavior at Work, McGraw - Hill Book Company, 1989,p.139. 68 P.M.Muchinsky, Psichology Applied to Work, Brooks / Cole Publishing Company, California, 1990, p.363. 69 E.L.Deci, B.von Haller Gilmer, H.W.Karn, Readings in Industrial and Organizational Psichology, McGraw-Hill Book Company, 1972, p.302. 70 K.Davis, J.W.Newstrom, Human Behavior at Work, McGraw - Hill Book Copmpany, 1989, p.142. 33

19. Teoria macromotivaional - tip B71. i gsete suportul n afara ntreprinderii, mediul fiind cel ce determin motivarea angajailor.

Fr a avea pretenia de a fi prezentat toate posibilitile psihologice de motivare a salariailor unei ntreprinderi, concluzionm c i performana individual (Pi) depinde de motivaie (M) - nu numai invers - conform relaiei72: Pi = f (M,C,I), unde: C - capacitatea profesional a individului i I - imaginea pe care el nsui o are despre propriul su rol. Tabelul 2. Situaiile pentru care se recomand aplicarea anumitor teorii motivaionale
Nr.crt. 1. Teoria Teoriile nevoilor Noiunea central nevoile nnscute sau dobndite Recomandabil cnd... managerul poate identifica nevoile subalternilor i are disponibilitile necesare satisfacerii lor conjunctura economic permite transformarea nevoilor nesatisfcute, din frustrri n elemente stimulatoare pentru motivarea indivizilor n depirea continu a performanelor salariaii pot percepe evoluia personalitilor lor de la stadiul nevoilor existeniale la cel al nevoilor relaionale managerul are abilitatea de a cultiva subordonailor interesul pentru coninutul muncii, reuind s deplaseze atenia de la factorii de igien spre cei motivaionali pot fi separai i difereniat antrenai n activitate, lucrtorii cu nevoi de dezvoltare individual, n special, cea de atingere a puterii n ierarhia organizaional, de aceia care prefer munca n echip managerul nelege algoritmul gndirii fiecrui subaltern n parte: contientizarea dependenei efort - efect i percepia responsabilitii adecvate, respectiv a recompensei cuvenite superiorul este convins c obinerea performanei depinde de o serie de variabile: probabilitatea obinerii unui anumit cuantum al recompensei, acordat n funcie de implicarea individual, de rolul executantului n cadrul colectivului... i insufl subordonailor convingerea c motivarea condiioneaz realizrile se probez i n prezent experiena anterioar, n ceea ce privete relaiile de ateptare dintre: eforturi performane - rezultate se cunoate contribuia fiecrui angajat, iar managerii tiu i pot s-i motiveze material i moral, pstrnd echidistana i respectnd principiile recompensrii echitabile managerul dezvolt n gndirea angajailor condiionrile obiective: acceptare - antrenare - scop - intenii - performane, iar comportamentele sunt orientate, n dependen de motivaie, spre autodeterminarea scopurilor, cu funcie stimulatoare intrinsec conductorul cunoate persoanele care au nevoie de o apreciere extern a nivelului rezultatelor lor, prin exercitarea controlului, dar recunoate i indivizii cu un real sim interior al stpnirii atribuirii, nefiind dependeni de influena superiorilor pentru a atinge plcerea ndeplinirii unei sarcini dificile

2.

Teoriile cognitive

ateptarea experiena echitatatea

3.

Teoria scopurilor

finalitatea

4.

Teoria atribuirii

difereniere consens consecin

71 72

Ibidem. C.Russu, Management, Editura Expert, Bucure}ti, 1993, p.169. 34

5.

Teoria ntririri

stimulii rspunsul recompensele

managerul impune recunoaterea implicrii individuale de calitatea performanei atinse n munc

n final, alturm o abordare comparativ a ctorva teorii motivaionale expuse73 : Tabelul 3. Comparaii ntre teorii motivaionale
Teoria Teoria nevoilor Teoria echitii Teoria ateptrii Teoria ntririi Sursa motivaiei Incontient, nevoi nnscute Reducerea sentimentelor sau tensiunilor cauzate de perceperea inechitii Relaia dintre variabilele: rezultate dorite, performan i efort Recompensarea indivizilor n funcie de performanele lor Suportul empiric Slab: sprijin mic pentru relaii propuse n funcie de nevoi Mixt: sprjin pentru recompens inechitabil i lipsa sprijinului pentru recompensa cuvenit Moderat - puternic: suport mai accentuat n interiorul subiectului dect n mediul su nconjurtor Moderat: aplicarea programului (raia de ntrire) conduce la performane superioare n comparaie cu situaiile cu raie variabil Moderat - puternic: performana n cazul orientrii spre scop este mai ridicat Mixt: recompense extrinseci i intrinseci, cele extrinseci nu scad ntotdeauna motivaia intrinsec Aplicabilitatea industrial Foarte limitat: nu se poate ghida comportamentul Limitat: se fac comparaii sociale, sentimentul inechitii reducndu-se pe msura motivrii Puternic: dei nu toate comportamentele sunt contiente, teoria are baze raionale Moderat: comportamentul dependent de contingen, pentru anumite tipuri de munc Puternic: abilitatea de a impune scopuri nu este restrictiv Foarte limitat: eviden sczut pentru motivare intrinsec pe termen lung

Teoria scopurilor Toria motivaiei intrinseci

Adoptarea unui comportament direct n atingerea scopurilor Sentimentul competenei i autocontrolul venite din performana unor sarcini agreabile

2.

Motivare i performane

Ridicarea performanelor unei organizaii este condiionat de nivelul motivaiei indivizilor si. Teoriile motivaionale, n special cele care pun n centrul analizei nevoile, apreciaz ca principal motivator banul. Banii sunt, de fapt, instrumentele ce asigur necesarul, strict sau extins, al fiecrei persoane. Dar, cantitatea de bani acordat unui individ i permite nu doar satisfacerea nevoilor de nivel inferior, ci i pe cele superioare. De ce? ntruct primirea banilor se face sub forma salariului i a diverselor forme adiionale (cu valoare bneasc), n funcie de anumite criterii strns corelate cu pregtirea profesional i rezultatele n munc. Alturi de recompensele materiale se folosesc stimulente morale i mpreun, aceste dou categorii motivaionale constituie prghiile cele mai uzitate care rspund exigenelor angajailor, iar managerilor le nlesnesc conducerea proceselor de execuie, respectiv a lucrtorilor nii. 2.1 Motivarea material

Realizarea motivrii materiale se nfptuiete prin politica salarial. Politica salarial este acea component a politicii organizaiei ndreptat spre asigurarea actual i de perspectiv a drepturilor bneti cuvenite angajailor n conformitate cu contractele individuale i/sau de munc ncheiate corespunztor prevederilor legale. Politica salarial constituie un instrument esenial al managementului prin care se influeneaz activitatea unei ntreprinderi, ntruct prin intermediul motivrii materiale indivizii pot fi cel mai bine stimulai i antrenai n munc.
73

P.M.Muchinsky, Psichology Applied to Work, Brooks / Cole Publishing Company, California, 1990, p.375. 35

Fiecare firm adopt o politic salarial n funcie de modul n care managerii percep influenele directe ale factorilor endogeni i exogeni ai pieei muncii74. Acetia vizeaz, pe de o parte, asistena i protecia social, pe de alt parte, piaa bunurilor i pe cea financiar valutar. Deci, politica salarial decis n interiorul unei organizaii trebuie s rspund unor principii tiinifice adaptate la necesitile impuse de conjunctura economic a momentului. Deoarece o ntreprindere acioneaz i funcioneaz ntr-un mediu deschis i dinamic politicile sale sunt determinate prin armonizarea unor variabile interne ale organizaiei cu altele externe acesteia. n cazul politicii salariale, sunt vizate: situaia economico - financiar a firmei, competitivitatea angajailor pe piaa muncii i echitatea intern, adic gsirea unui echilibru ntre diferitele posturi sau funcii - accentundu-se i rolul factorului vechime n munc - precum i ntre categoriile profesionale (pornindu-se de la ipoteza c nu exist discriminri sexuale sau rasiale, ori confesionale). n condiiile unei autonomii, teoretic, crescnde, la stabilirea politicii salariale se constat meninerea anumitor rigori n determinare, dar i individualizarea avantajelor75. De aceea, pentru ca politica salarial s-i probeze viabilitatea trebuie respectate primele dou - i cele mai importante - principii ale politicii salariale, i anume flexibilitatea i individualizarea.
Flexibilitatea se definete n termeni de adaptare a masei salariale la specificul i calitatea activitii, pe de o parte, i mediul economic, pe de alt parte, iar individualizarea se refer la practicarea unei salarizri n funcie de merit, favoriznd motivaia i revaloriznd rolul ierarhiei76. Flexibilitatea are n vedere componenta variabil a remuneraiei, care la rndul su poate fi colectiv sau personal. n primul caz, rezultatele ntreprinderii se datoreaz efortului tuturor angajailor, implicit, recompensarea trebuie s fie i ea adecvat performanelor colective. Se ntrete astfel, sentimentul apartenenei la grup, se consolideaz relaiile interumane, iar dac, de la un an la altul, se observ i o cretere a componentei variabile a salariului, lucrtorii sunt antrenai, aproximativ n egal msur, n depirea standardelor sau normelor. n al doilea caz, obiectivul fundamental l reprezint motivarea fiecrui angajat ntruct recompensarea este dependent i de rezultatele individuale. Se accentueaz colaborarea n scopul promovrii aspectelor pozitive, dar se i ntrete sentimentul de competiie ntre lucrtori. Individualizarea apare ca o prelungire a recompenselor personale flexibile, prin faptul c aprecierea muncii indivizilor este difereniat nc nainte de demararea activitii i se continu pe msur ce acetia dovedesc caliti distincte n legtur cu efortul fizic i intelectual, ndemnarea, responsabilitatea i condiiile de lucru.

Alte dou principii care stau la baza stabilirii politicii salariale - n sensul cel mai general - se refer la pstrarea secretului cu privire la mrimea recompenselor primite i la participarea att la conceperea grilei de salarizare, ct i la administrarea propriu-zis a manierei de combinare i acordare a diverselor forme de recompense.
Este adevrat c exist angajai care ar dori s tie la ce nivel se situeaz recunoaterea muncii lor n comparaie cu cea a colegilor lor. Dar, inndu-se seama de o serie de caracteristici - timpul utilizat, efortul depus, cunotinele antrenate, abilitile deprinse i folosite, creativitatea dovedit, energia consumat - recompensarea trebuie s fie stabilit pentru fiecare individ n parte, altfel i pierde dimensiunea motivatoare. De aceea, cel mai indicat apare sistemul de prezentare a unor marje de salarizare pe categorii profesionale corelate, eventual cu vechimea n munc sau cea n organizaia respectiv, la care s se adauge recompensele variabile, secrete, acordate n funcie de contribuia personal. Practicarea unui asemenea sistem, parial deschis tuturor lucrtorilor, dar care s pstreze secretul asupra nivelului real al sumei de bani ncasate de fiecare, i realizeaz funcia de stimulare, ntruct oamenii pot aprecia unde se situeaz, din punct de vedere al salariului fix, i unde aspir s ajung, din punct de vedere al componentelor salariale variabile. Un sistem de salarizare participativ nseamn ca plata muncii (cuantum, timp i modaliti de efectuare...) s fie stabilite de ctre executani nii prin negocieri cu managerii - fie la interviul de angajare, fie cu ocazia prelungirii contractului iniial. Sunt i situaii n care unii lucrtori pot preciza recompensele altora, anumite grupuri avnd putere de decizie asupra salarizrii altora, dac se dovedete i accept supremaia activitii primilor (prin importan sau performan). ns cazurile acestea (cnd nu exist un control atent) pot genera foarte uor conflicte. Dar, maniera de combinare a recompenselor indirecte este bine s se fac cu antrenarea colectivelor, deoarece implicarea indivizilor n actul decizional le confer mai mult siguran i ncredere, n special, dac se urmrete respectarea echitii.
74 75

S.Per (coord.), Piaa muncii n Romnia - ocupare, flexibilitate, dezvoltare uman, CIDE, Bucureti, 1994, p.180. J.M.Peretti, Ressources humaines, Vuibert Gestion, Paris, 1990, p.365-366. 76 Ibidem, p.360. 36

Aadar, nc un principiu al politicii salariale l reprezint echitatea. Aceasta arat ce plat trebuie acordat unui individ n funcie de munca sa, n comparaie cu plata altor angajai ai organizaiei - echitate intern - sau cu plata corespunztoare lucrtorilor unor firme din ramur echitate extern. ntotdeauna aspectele teoretice de mai sus ar trebui s constituie suportul pe care se modeleaz n plan practic politica salarial a oricrei ntreprinderi. n realitate, condiiile economice destul de complexe determin apariia unor factori restrictivi mult mai pronunai dect s-ar putea imagina. Astfel, managerii sunt pui i n faa unor situaii pentru care sprijinul teoretic este nesemnificativ, iar soluionarea problemelor depinde de abilitile acestora de a se adapta rapid la variabilele mediului. Cel mai relevant exemplu l constituie modul n care s-a realizat politica salarial n diverse ntreprinderi romneti n ultimii apte ani. Dei, materialele de specialitate n domeniu, arat anumite rigori n stabilirea formelor de plat a angajailor, conjunctura economic a obligat conductorii de ntreprinderi s le adapteze sau, pur i simplu, s le ignore, substituindu-le cu altele. Este cazul cel mai frecvent ntlnit, cnd flexibilitatea i individualizarea, pstrarea secretului, participarea la stabilirea salarizrii sau echitatea au fost trecute pe o poziie inferioar, prioritare fiind actele normative n vigoare, rezultatele n munc - obinuite ori deosebite -, posibilitile lucrtorilor, competena profesional etc.
* Majoritatea ntreprinderilor din economia noastr au apreciat ca cel mai important principiu, n determinarea politicii salariale, legislaia privind salariul minim pe economie i compensarea - indexarea. Legea salarizrii (nr.14/08.02.1991) stabilete n art.1 alin.(1) c: Pentru munca prestat n condiiile prevzute n contractul individual de munc, fiecare persoan are dreptul la un salariu n bani, convenit la nchiderea contractului. Prima obligaie a firmei fa de angajai este s le asigure, cel puin, remuneraia n bani n conformitate cu termenii contractual. Art.1 alin.(2) menioneaz componena salariului: Salariul cuprinde salariul de baz, adaosurile i sporurile la acesta. A doua obligaie a ntreprinderii este aceea de a asigura, pe lng salariul de baz (sau tarifar - denumire utilizat n Codul muncii, aa cum prevedeau actele normative anterioare, de exemplu Legea nr.57/1974) i componenta variabil a salariului. Art.2 alin.(3) precizeaz criteriile de formare a salariului de baz: Salariul de baz se stabilete pentru fiecare salariat n raport cu calificarea, importana, complexitatea lucrrilor ce revin postului n care este ncadrat, cu pregtirea i competena profesional, iar alin.(4) se refer la specificitatea componentei variabile a salariului: Adaosurile i sporurile la salariul de baz se acord n raport cu rezultatele obinute, condiiile concrete n care se desfoar activitatea i, dup caz, vechimea n munc. Aadar, a treia obligaie a firmei este s in seama de modul concret de repartizare a fondului salarial pe cele dou structuri - fix i dependent de rezultatele muncii, care la rndul su are destinaii distincte n funcie de nivelul realizrilor, numrul indivizilor (considerat i din punct de vedere al pregtirii pregtiri profesionale sau al vrstei) ce au contribuit la atigerea lor, timpul de lucru afectat, particularitile muncii i ale mediului unde ea se presteaz... Cu alte cuvinte, legea permite respectarea principiilor clasice ale politicii salariale - flexibilitate i individualizare -, iar dac urmrim n continuare i art.1 alin.(6), respectiv art.2, vom regsi cadrul de aciune al celorlalte dou, referitoare la pstrarea secretului i echitate: Salariul de baz, adaosurile i sporurile sunt confideniale, respectiv La stabilirea salariului nu pot fi fcute discriminri pe criterii politice, etnice, confesionale, de vrst, sex sau de stare material. Principiul politicii salariale n sistem participativ este i el amintit la art.4, unde se precizeaz modalitile de stabilire a salariului i categoriile de personal vizate sau exceptate77.
77

Art.4 - (1) Sistemul de salarizare pe baza cruia se fixeaz salariile individuale se stabilete potrivit prevederilor prezentei legi, n raport cu forma de organizare a unitii, modul de finanare i caracterul activitii. (2) Salariile se stabilesc prin negocieri colective sau, dup caz, individuale, ntre persoanele juridice sau fizice care angejeaz i salariai sau reprezentani ai acestora, n funcie de posibilitile financiare ale persoanei care angajeaz. (3) Fac excepie: a) salariile personalului unitilor bugetare, care se stabilesc de ctre Guvern, cu consultarea sindicatelor, precum i salariile personalului organelor puterii legislative, executive i judectoreti, care se stabilesc prin lege; b) salarile personalului regiilor autonome cu specific deosebit, nominalizate de Guvern, care se stabilesc n acelai mod ca la unitile bugetare; 37

Dac analizm n profunzime prevederile normative constatm c ele nu se ndeprteaz de la exigenele manageriale de determinare a unei politici salariale raionale. Altfel spus, cei ce au optat pentru supremaia legii nu pot i culpabilizai dect n msura n care nu au dat dovad i de creativitate n aplicabilitatea practic. Adic, a transpune n realitate meniunile legii denot rigiditate i se opune flexibilitii n acordarea sporurilor sau adaosurilor. Periodic, prin Hotrri Guvernamentale au fost actualizate salariile, folosindu-se compensarea - indexarea, prin aplicarea unor procente la nivelul salariului de baz. Aceasta constituie o msur de corelare a salariului nominal cu cel real fr a face referire la vreunul dintre principiile politicii salariale. * Au fost i manageri care i-au consolidat politicile salariale pe baza capacitilor angajailor i rezultatelor obinute de acetia. Astfel de lideri au dat dovad de mai mult iniiativ n aprecierea nivelului salarial la nivel de individ sau grup, n funcie de realizri - individuale ori colective -, iar cei ce s-au orientat spre stimularea difereniat n funcie de performanele personale, au reuit s formeze n interiorul organizaiei climatul competitiv prin care se asigur rspltirea rezultatului excepional. * Ali manageri au statuat principiul competenei profesionale. Nu ar fi nimic ru, dac s-ar realiza o corecie ntre posibilitatea individului i efectele acestei competene. Att timp ct o persoan este pltit pentru ceea ce poate i nu pentru ceea ce face, nu exist element motivaional. Orict s-ar ncerca s se explice c recunoaterea valorii se poate limita la aspectul intelectual, argumentarea nu are coninut real. Salariatul nu poate fi stimulat dac vede c obine venituri identice cu un altul, n ciuda faptului c produsele muncii sale sunt superioare pe aceeai scal de comparaie. Treptat, lipsa motivrii i va pune amprenta asupra propriilor rezultate i va dovedi greeala politicii adoptate. * Au existat i manageri care au considerat c politica salarial trebuie stabilit pe principiul calitii muncii; dar, ca i cei dinainte, au uitat s coreleze efectele cu eforturile. {i cnd ne referim la eforturi nu inem seama doar de cele fizice. Fiecare angajat pentru a ajunge la un anumit grad de specializare care s-i permit obinerea unor produse performante, a i investit n pregtirea sa, alturi de repetarea i reluarea automat a operaiunilor. n momentul n care a dat dovada unor contribuii personale n procesul muncii, cu efecte n plan calitativ, salariatul respectiv trebuia recompensat nu numai pentru rezultate. * Nu puine au fost situaiile n care politicile salariale s-au bazat pe un alt principiu: condiiile de lucru. Cel mai relevant exemplu este dat de societile din industria minier, unde sub presiunea sindicatelor salariile au fost stabilite fr a lua n considerare alte principii. Nu trebuie neles c munca n subaltern sau la adncime, pe timp de noapte, n mediu chimic, toxic ori radioactiv, n construcii sau la nlime etc. nu prezint dificulti specifice care s fie compensate sub forma sporurilor i adaosurilor. Dar condiiile de lucru nu pot reprezenta elementul central al unei politici salariale. * n perioada, denumit de tranziie, de frecvente ori s-a pus problema schimbrii coninutului i continuitii muncii. De aceea, suficieni manageri au considerat c reorganizarea muncii era cel mai indicat principiu pe care se poate stabili o politic salarial. * Acestora li s-au alturat cei foarte preocupai de starea ntreprinderii; principiul dup care i-au format politica salarial l-a reprezentat viitorul firmei. Evoluia organizaiei pe termen scurt i mediu sau receptivitatea la stimulii pieei au constituit motive de ngrijorare pentru manageri. n consecin, eforturile lor concentrate spre asigurarea supravieuirii ntreprinderii s-au reflectat i n meninerea unei politici salariale de supravieuire. La pol opus s-au situat agenii economici prosperi, preocupai de motivarea peste medie a angajailor proprii, tocmai din dorina de a-i pstra pentru a-i consolida poziia dominant n domeniul de activitate. Firmele care au obinut venituri semnificative au putut s acorde salarii mai bune lucrtorilor lor. ntreaga lor politic salarial s-a axat pe principiul mobilitii recompenselor indirecte. Corelnd criteriile legale ale salarizrii cu rezultatele efective obinute n munc i fr a fi constrnse de insuficiene financiare, aceast categorie de ntreprinderi a fost singuracare a putut mbina cu succes i n lipsa restriciilor economice, criteriile teoretice i cele practice - reale de formare i promovare a politicii salariale.

Politica salarial se transpune n realitate prin intermediul recompenselor. La nivel organizaional, prin recompensarea indivizilor se d msura aprecierii efortului depus de acetia comparativ cu rezultatele obinute. Procesul recompensator dobndete dou valene: una interioar angajatului (sau utilitatea) ca urmare a implicrii sale n anumite sarcini ori activiti - realizat prin recompensele intrinseci, i una exterioar lucrtorului (sau costul salarial) - fiind, n fapt, cele tangibile, controlate i distribuite de organizaie - nfptuit cu ajutorul recompenselor extrinseci78. Acestea din urm se subclasific n recompense directe i recompense indirecte. Cele directe se stabilesc, n principal, sub form de
c) salariile conductorilor de societi comerciale i regii autonome, care se stabilesc de ctre organele mputernicite s numeasc aceste persoane. (Legea nr.14 din 8 februarie 1991 (a) salarizrii, publicat n Monitorul Oficial al Romniei, partea I, nr.32 din 9 februarie 1991) 78 L.L.Bayars, W.L.Rue, Human Resource Management, IRWIN, Homewood, Illinois 60430, 1987, p.70. 38

salariu, n funcie de care se pot determina sporuri sau diverse stimulente. Cele indirecte se prezint ca recompense legale (obligatorii), diferite asigurri, plat a timpului nelucrat etc. Tradiional, recompensele se stipuleaz n acorduri colective pentru largi grupuri de lucrtori, prin respectarea strict a cel puin trei reguli:
a) att pe ansamblul economiei naionale, ct i n ramur, exist un salariu minim sub nivelul cruia este interzis orice coborre; b) att pentru brbai, ct i pentru femei, salariile se stabilesc n mod identic, eliminndu-se vreo posibil discriminare sexual; c) att pentru personalul executiv, ct i pentru cel de conducere, sunt admise mrimi salariale numai n msura n care ele corespund unei munci efective (niveluri ce pot fi corectate i actualizate cu situaia real de pe piaa bunurilor i serviciilor - indirect cea financiar-valutar -, dar n strns corelaie cu cifra de afaceri obinut de firm, randamentul sau productivitatea nregistrate...).

Acordarea recompenselor, n mod logic, este un proces ulterior celui de evaluare a posturilor de munc. Metodele job evaluation sunt fundamentate pe criterii cantitative (limita minim a educaiei, gradul de instruire i calificare, dificultatea cerinelor, autoritatea supervizoare, responsabilitatea lurii deciziilor etc.) i noncantitative (cunotine, caracteristici viznd discernmntul decizional, complexitatea cerinelor postului dat de importana sau dificultatea acestuia79. Exigenele cantitative se impun prioritar posturilor i funciilor managementului de nivel mediu i sunt costisitoare din punct de vedere uman, temporal, financiar, iar evaluarea se refer la un anumit moment, este static nu dinamic. Exigenele noncantitative, spre deosebire de anterioarele (care analizau factorii comuni tuturor slujbelor), pun accentul pe diferenierile ce apar ntre posturi i funcii. De aceea, n ciuda unui efort ridicat i greu de meninut i a crui obiectivitate rmne totui discutabil, prezint avantajul unei logici n abordarea determinrii structurii recompenselor. Sistemul de recompense, n general, graviteaz n jurul celor mai frecvente tipuri de salarizare80:
Time rates este forma prin care recompensele se stabilesc n funcie de numrul orelor de munc (zilnice, sptmnale, lunare) luate n calcul n momentul ntocmirii acordurilor colective (pe categorii de salariai - de conducere sau de execuie). Adoptarea unei asemenea modaliti de recompensare, relativ uor de administrat, faciliteaz: anticiparea cheltuielilor cu factorul munc; meninerea echitii recompensaiilor81 cu profunde implicaii asupra gradului de stabilitate a angajailor n cadrul organizaiei; mbuntirea, n timp, a calificrii i eficienei cu costuri sczute datorit accenturii aspectelor calitative i nu cantitative ale muncii. Recompensarea n dependen de cantitatea produs de lucrtor este o metod prin care plata angajailor se face difereniat, pentru posturi identice, dac antrenarea oamenilor presupune eforturi suplimentare n scopul obinerii unor venituri n plus. Costurile salariale sunt dependente de volumul produciei, ceea ce constituie un avantaj pentru ntreprinztor. Dezavantajele apar n cazul anumitor profesii sau meserii, unde se nregistreaz produse necorespunztoare standardelor (din cauza dorinei lucrtorilor de a avea o mare vitez n munc se pot uita normele calitative), ori chiar, dificulti de apreciere a rezultatelor. Asemenea situaii dau natere speculaiilor ntre lucrtori i management, pe fundalul crora sindicatele ntrein cu uurin stri conflictuale. De aceea, recompensarea dup rezultate i realizeaz obiectivul numai n acele organizaii caracterizate printr-o bun comunicare ntre nivelurile decizionale i cele de execuie. Recompensarea dup performanele individuale i/sau de grup nu vizeaz doar rezultatele, ci i modul de atingere, comportamentul n munc. Bazat pe ncrederea reciproc ntre efi i subalterni, o salarizare n funcie de depirea performanelor considerate standard devine eficient dac sunt apreciate ca performane numai acelea care se
79 80

E.McKenna, N.Beech, The Essence of Human Resource Management, Prentice Hall, London, 1995, p.128. Ibidem, p.134. 81 Echitatea intern se poate subclasifica n : echitate individual, prin diferenierea salariilor n func]ie de performanele individuale; echitate organizaional, prin meninerea unor criterii raionale de alocare a profitului n cadrul firmei; echitate global, prin repartizarea just a recompenselor totale, ntre diferite categorii profesionale ale organizaiei. (R.L.Mathis, C.Nica, C.Rusu (coordonatori), Managementul resurselor umane, Editura Economic, 1997, p.222). 39

nscriu n obiectivele organizaiei, iar sistemul recompensator i probeaz viabilitatea, ntrind ncrederea angajailor c munca lor este corect evaluat i rspltit. Pentru multe din organizaii apare imposibil acordarea de recompense n baza performanelor, cel puin din dou motive82: nu este ntotdeauna comod de asociat recompensa cu performana i numeroase contracte sindicale stipuleaz ca anumite recompense (n totalitate, nu parial) s fie bazate pe variabile obiective, uneori greu de identificat. Salarizarea n funcie de performane motiveaz lucrtorii i-i ncurejeaz s-i orienteze eforturile spre acele activiti recunoscute de organizaie ca fiind valoroase. Aspectele negative sunt generate de ntririea individualizrii n detrimentul socializrii. Oamenii vor observa c munca n echip le poate aduce recompense inferioare celor pe care lear obine dac ar lucra separat. Aceasta conduce la izolare, la accentuarea suspiciunilor n legtur cu criteriile de echitate, la sporirea controlului i lipsei ncrederii, la ascuirea conflictelor inerente ntre cei rspltii i cei pedepsii. De aceea, este recomandabil un asemenea sistem doar sub forma unor stimulente adugate la salariul de baz. ns, condiia esenial de aplicare a plii dup performane o reprezint situaia economic a firmei, disponibilitile sale de a asigura angajailor salarii ridicate i suplimente la acestea. Numai ntr-o ntreprindere prosper se ntrete munca n echip, se ncurajeaz cooperarea, iar rezultatele inferioare nivelului normelor sunt eliminate sub presiunea grupului, fr apariia conflictelor disfuncionale. Dezvoltarea contiinei individuale n cadrul contiinei colective apropie oamenii unii de alii, dar nu dispare pericolul ca angajaii s vad recompensele la mare distan n timp n raport cu efortul depus. Din nefericire, organizaiile acord i recompense, n special indirecte, care nu depind de nivelul performanelor. Asemenea cazuri duc la apariia unor efecte contrare celor ateptate de organizaie de la indivizi, ntruct acetia nu mai au motive de strduin n scopul obinerii maximului din ceea ce pot lucra. * Recompensarea dup cunotinele i competena profesional favorizeaz indivizii cu multiple calificri, care ating cu succes niveluri peste standardele i normele de lucru i sunt deschii la schimbrile comportamentale impuse de lucrul n echip orientat spre obiectivul de realizat. * Sistemul flexibil de acordare a beneficiilor, frecvent folosit n ultimii ani, prezint avantajul nlocuirii recompensrii tradiionale (pe baz de salariu) cu plata n dependen de contribuiile individuale i realizrile colective.

n general, aceste tipuri clasice de acordare a compensaiilor pentru munca depus pot fi utilizate i n formule combinate, obinndu-se rezultate peste ateptri. Stabilirea politicilor salariale trebuie s in seama de legislaia i prevederile nelegerilor ncheiate cu sindicatele, ns, de cele mai multe ori, eficiena este obinut dac enunarea tipului de recompensare se face nc nainte de nceperea lucrului. Astfel, salariaii vor ti de la demararea activitii ce atitudine s adopte fa de colegi i, mai ales, cum s munceasc. Abia dup instaurarea i probarea unui sistem de recompensare se poate vorbi despre elaborarea unei politici salariale, deoarece se cunosc deja exigenele managerilor cu privire la oameni i sarcini, dar i pe cele ale angajailor, n legtur cu stimularea lor material. Rspndirea eforturilor resurselor umane se face prin intermediul recompenselor. Plata este doar actul de trecere a banilor din posesia firmei n cea a lucrtorului: plata reprezint primul instrument ce poate fi folosit pentru recompensarea individual i ntrirea performanei83. Aadar, plata i recompensarea nu constituie unul i acelai fenomen. A recompensa un angajat nseamn a-i acorda o gam variat de recompense extrinseci - a gsi modalitatea optim de selectare i combinare a diverselor feluri de recompense. Este important nu numai cum primesc salariaii recompensele, ca impact asupra satisfaciei lor n munc, ci i maniera propriu-zis n care se realizeaz procesul de administrare a lor. Sunt rare cazurile cnd managerii contientizeaz c oamenii pot fi apropiai de coninutul i scopul muncii lor sau de obiectivele organizaiei i prin simplul gest cu care primesc banii n ziua de plat a salariului. S-a observat c psihicul individului este mult mai echilibrat cnd acesta se afl n posesia unei sume considerabile de bani, n primul rnd, iar bancnotele sunt bine ntreinute ori aproape noi, n al doilea rnd. Poate aprea amuzant, dar oamenii se simt ntr-o siguran sporit cu bani n buzunar, n special hrtii de valori mari. Iar dac se coreleaz numrul lor care i corespunde cu ceea ce consider ei c merit drept compensaie pentru munca depus, se pun bazele unei politici salariale cu profunde valene motivaionale.
82

L.L.Beyars, L.W.Rue, Human Resource Management, IRWIN, Homewood, Ilinois 60430, 1987, p.70. L.L.Beyars, L.W.Rue, Human Resource Management, IRWIN, Homewood, Illinois 60430, 1987, p.71. 40

83

Orice politic salarial se nfptuiete prin forme concrete de recompense:


directe: salariu; sporuri la salariu pentru condiii de lucru, supraefort, ore suplimentare, vechime n munc sau n organizaie; stimulente - premii, comisioane, participare la profit; indirecte: plata concediului de odihn i a altor zile nelucrtoare; plata ajutorului de omaj; plata pensiilor; plata dividendelor pentru acionari.

Salariul reperezint primul i cel mai semnificativ pas pe care-l face managementul unei firme n retribuirea angajailor si, deoarece de mrimea acestuia depind dimensiunile celorlalte recompense directe i indirecte. n formarea salariului de baz se ine seam de o serie de constrngeri de natur intern (evoluia de ansamblu a organizaiei, structura posturilor i exigenele acestora, organizarea muncii, rezultatele obinute...) i extern (cadrul general al condiiilor colective la nivel naional i de ramur)84. Deci, stabilirea mrimii salariului are loc pe un segment al pieei muncii, ntr-o piramid subordonat politicii salariale a ntreprinderii, supus criteriilor alese drept refereniale (performan, rezultate, calitate, calificare sau capacitate etc.). Ca valoare absolut se ncadreaz ntre dou limite: una inferioar, dat de salariul minim impus de lege i una superioar, stabilit tot prin acte normative, dar nu cu titlu obligatoriu (este vorba despre nivelul maxim pentru care nu se percepe un impozit suplimentar). Salariul, n aproape toate organizaiile economice, este confidenial, dar se atribuie n corelaie cu dificultatea postului. De cele mai multe ori stabilirea salariilor brute se face pentru munca n condiiile prezzute n contractele individuale (cu respectarea celor colective i actelor normative n vigoare). Fr a ne propune s dezvoltm sistemele de salarizare, vom prezenta n continuare exigenele unei politici salariale eficiente la nivelul grupului, unde fiecare individ este motivat material, n primul rnd, dar i moral, prin nsi implicarea sa productiv. Manageri adopt decizii viznd recompensarea munci lucrtorilor respectnd principii fundamentale cu impact profund asupra stimulrii angajailor, precum:
* nainte de demararea oricror aciuni referitoare la stabilirea mrimii retribuiei i adaosurilor cuvenite, ntre cele dou pri contractuale trebuie lmurite accepiunile performanei specifice locului de munc pentru care candideaz persoana intervievat. Iniial, managerul apreciaz dac ateptrile potenialului ocupant al postului n discuie coincid cu ceea ce organizaia a statuat drept performan. Cnd nu sunt necesare prea multe lmuriri suplimentare i exist o nelegere bilateral asemntoare sau identic a sensurilor performanei, se poate trece la pasul al doilea, discutarea recompensrii acestuia. Din pcate, n ara noastr, nc se consider total lipsit de modestie ca n timpul unui interviu de angajare, solicitantul postului s se informeze despre dimensiunea salariului. n realitate, interesul pentru aspectul material al recompensei nu reprezit o ruine - aa cum greit se mai justific. Este foate corect s se precizeze nainte de a se stabili orice alt relaie profesionlal, c performana, n termenii si progresivi, se recunoate i rspltete n cuantum fix sau gradual (raportat la specificul su) i difereniat, n funcie de dou variabile: lucrtorul performant i nivelul contribuiei sale. * Dac anumii angajai se vor dovedi antrenai continuu ntr-o autodepsire din punct de vedere al realizrilor performante, acetia trebuie s beneficieze de sporuri salariale substaniale n baza crora s se poat realiza i promovarea lor. Dac, dimpotriv, exist lucrtori departe de limitele inferioare ale performanei, nu se recomand stimularea lor suplimentar, ci mai degrab, penalizarea cu reduceri salariale, iniial sczute i ulterior importante, tocmai pentru a-i ncuraja s depeasc momentele dificile (dac este cazul) sau a-i convinge c singura alternativ pentru revenirea la salarizarea anterioar o constituie atingerea performanelor n munc. * Salarizarea trebuie stabilit astfel nct prin intermediul cuantumului su, fiecare individ s-i poat aprecia (n mod aproximativ, nu absolut, deoarece intervine confidenialitatea care mpiedic o evaluare perfect) rolul i locul n organizaie. Acest lucru este posibil, ntruct se folosesc, n general, grile de salariale cunoscute nu numai de ctre manageri. Iar cnd se pstreaz secrete doar sporurile, indivizii pot fi antrenai n competiie, deoarece tiu cu cine concureaz, att sub raportul performanelor, ct i sub cel al recompenselor corespunztoare. * Recunoaterea realizrilor apreciate drept performane se impune la acele dimensiuni materiale pe care le-ar considera managerii ei nii mulumitoare, dac nu ar fi n locul salariailor lor. Nu trebuie atrai cei mai buni aspirani
84

S.Per.,Piaa muncii n Romnia - ocupare, flexibilitate, dezvoltare uman, CIDE, Bucureti, 1994, p.199. 41

la ocuparea unui post, printr-o cheltuial salarial minim, ci cu acea recompens determinat n termeni echitabili n corelaie cu pregtirea i rezultatele individuale. n baza celor enunate mai sus se pot folosi componentele politicii salariale, ca instrumente manageriale prin evidenierea avantajelor i dezavantajelor utilizrii lor:

Tabelul 4. Instrumente manageriale de natur salarial


Nr. crt. 1. Instrumente Salarizarea n baza calificrii i rezultatelor Avantajele utilizrii Ridicarea nivelului pregtirii profesionale Antrenarea indivizilor n competiie n dorina creterii continue a performanelor ntrirea coeziunii grupului orientat spre scopuri, care implicit, le asigur venituri sporite Motivarea unui segment al personalului poate determina asemenea performane care s fac posibil flexibilizarea programului de munc sau chiar diminuarea lui Stimularea permanent a indivizilor prin creterea preocuprilor lor de autoperfecionare Motivarea suplimentar i individualizat a lucrtorilor determin implicarea ntregului colectiv n realizarea profitului Orientarea n aceeai direcie a intereselor financiare ale salariailor i managerilor sau patronilor ntrirea comunicaiei i coeziunii grupului de munc n dorina obinerii unor venituri sporite Dezavantajele utilizrii Realizarea dificil a evalurii muncii fiecrui individ, n funcie de natura acesteia, poate genera nemulumire n rndul salariailor Sporirea cheltuielilor cu retribuirea lucrtorilor performani (dac performana nu nseamn productivitate crescnd) ncarc costurile produselor obinute de acetia Creterea riscului disponibilizrii salariailor neperformani Exacerbarea preocuprilor pentru cantitate, n dauna calitii

2.

Recompensarea suplimentar a angajailor performani, dac firma, pe ansamblu, are rezultate remarcabile Participarea difereniat a lucrtorilor la mprirea profitului, n funcie de contribuia fiecruia

3.

Deplasarea posibil a ateniei spre obiectivele cu finalitate anual, neglijndu-se activitatea de lung durat Alocarea resurselor, prioritar, pentru obiectivele imediate, care pot aduce profituri la sfritul anului

Modelele teoretice ale realizrii politicii salariale (fie la nivel de firm, fie pe ansamblul economiei) stabilesc structura, nivelul i evoluia recompenselor n funcie de mrimea i dinamica performanelor. Realitile existente n societatea romneasc din ultimii ani au condus la practicarea de politici salariale semidirijate de ctre Guvern, n scopul asigurrii unor venituri care s permit salariatului s-i ntrein familia. Aceste politici de subzisten, disperate, de supravieuire, nu au fcut dect s prelungeasc starea de confuzie i de fals preocupare pentru rezultate. Meninerea ideii c individul nu este pltit pentru munca depus, indiferent de efectele acesteia, nu reflect cerinele unei politici salariale adecvate economiei de pia. Flexibilitatea politicii salariale se poate manifesta n situaia existenei unei libere confruntri ntre cererea i oferta de munc. Or, cum n ara noastr fora de munc poate opta pentru mai multe tipuri de piee85, nseamn c i flexibilitatea politicii salariale dobndete particularitile specifice fiecreia dintre acestea. Cel mai mare grad de libertate, fr ndoial, se observ pe piaa agenilor economici privai, unde politica salarial este supus restriciilor legale (semnificativ limitate n comparaie cu alte sectoare) i celor economice, de natur intern (abilitatea ngtreprinztorului de a-i concepe o

85

Natura proprietii a determinat apariia a cinci sectoare pe piaa muncii: regiile autonome, societile comerciale cu capital majoritar de stat i cele cu capitat particular, domeniul profesiilor liberale i cel al salariailor de la bugetul de stat. 42

politic salarial stimulatoare, precum i disponibilitile aplicrii concrete) i de natur extern (specificul economic n care un rol determinant revine concurenei n domeniu). ntr-o situaie mai linititoare s-au aflat salariaii de pe piaa muncii a regiilor autonome, ntruct din cauza caracterului de monopol al statului s-au putut acorda recompense ridicate, chiar dac flexibilitatea politicii salariale a fost determinat, n special, de clauzele contractului de munc. ns, la adpostul unor venituri substaniale, mobilitatea forei de munc a nregistrat oscilaii sczute, fiind orientat prioritar n direcia ocuprii posturilor din cadrul regiilor. Societile comerciale supuse marii privatizri s-au confruntat cu grave probleme de personal. Din punct de vedere salarial, s-au observat toate situaiile posibile - sporiri sau reduceri, corelate ori nu cu efectele obinute, ajungndu-se la niveluri superioare sau inferioare celor recunoscute ca fiind medii pentru ramura respectiv de activitate. De altfel, acest sector supus transferului de proprietate poate fi apreciat drept cel mai chinuit, deoarece s-a luptat cu numeroase incertitudini legate de meninerea locurilor de munc i a salariilor aferente. Au existat ntreprinderi care i-au permis s coreleze salariile nu numai cu prevederile legale, dar i cu performanele societilor comerciale sau cu cele ale lucrtorilor, putnd asigura suplimentar alte stimulente materiale atrgtoare pentru diversele categorii profesionale din organizaie i din exteriorul ei. Au existat i ntreprinderi care au luat credite mpovrtoare n scopul pltirii salariilor angajailor, multe dintre ele neputndu-i prelungi durata de via din cauza rigiditii n adaptarea al o pia liber. n cazul lor nu s-a mai ridicat probleme flexibilitii salariale, ci mai degrab a asigurrii minimului de venit pentru fiecare individ al organizaiei. 2.2. Politica de stimulare moral Motivarea lucrtorilor nu este deplin numai sub aspect material. Mulumirea unui salariat la locul de munc nu se rezum la nivelul recompensei salariale. Dar nici nu conteaz ntotdeauna, n special, aprecierile colegilor. Se nregistreaz situaii frecvente cnd cteva cuvinte ncurajatoare au un caracter mult mai stimulator - pentru cel cruia i sunt destinate - dect i-ar putea imagina adresantul. De aceea, un bun manager trebuie s tie cum s-i motiveze moral subalternii, astfel nct printr-o folosire complex i difereniat a acesteia s poat obine implicarea integral a capacitii umane n activitate. Un salariat motivat moral este unul care-i cunoate foarte bine sarcinile i vine corect n ntmpinarea aprecierilor colegilor i superiorilor. Important este ca managerul s gseasc pentru fiecare angajat acea modalitate de comunicare adecvat personalitilor celor doi i situaiei conncrete la care face referire. Exist oameni motivabili numai prin gesturi, pentru care un zmbet i o strngere de mn ating cu uurin i vitez mare coardele emoionale, comparativ cu frazele elaborate, ndelung gndite i adesea goale de coninut. Exist i oameni care nu reuesc s citeasc limbajul minilor ori mimica feei, prefernd s asculte ncurajrile sau aprobrile laudative ale superiorilor. Sunt cazuri cnd oricare dintre cele dou variante poate avea aceiai consecin de indiferen asuprea indivizilor i motivaia moral nu-i realizeaz funcia. De aceea, trebuie gsite formulele motivaionale valabile pentru o categorie crescnd de indivizi. {i cel mai sigur se poate obine motivarea moral a unui lucrtor prin specificul muncii sale. n opinia noastr, principiile politicii motivrii morale graviteaz n jurul coninutului muncii. Dac se asigur o mbogire continu a acestuia, executantul va fi n mod constant atras de noutatea adus i prin evitarea repetrii operaiunilor se obine un viu interes pentru ndeplinirea sarcinilor proprii. Se nltur monotonia i posibila senzaie de inutilitate, stimulndu-se

43

preocuparea de autoperfecionare permanent. Motivaia intrinsec nseamn, de fapt, cea mai sigur surs de satisfacie sau insatisfacie, n special, atunci cnd vizeaz munca propriu-zis. n plus, dac liderul formal apreciaz pozitiv atmosfera din cadrul unui colectiv, deoarece relaiile interumane ncurajeaz obinerea unor rezultate performante, membrii acestuia sunt ncurajai moral. Recunoaterea meritelor angajailor n zilele noastre, din nefericire, este preferat de lucrtori sub forma material, ns nu se neglijeaz dimensiunea moral a motivrii. Un conductor poate folosi cteva principii n aplicarea politicii sale de motivare moral:
* Motivarea se folosete prioritar individual, ntruct nu toi angajaii au contribuii care s merite aprecieri. * Motivarea poate fi i colectiv, dac se evideniaz un grup de persoane, n mod comparativ, tocmai pentru a putea fi stimulate alte grupuri i antrenate n competiie. * Motivarea este corect s fie difereniat, deoarece fiecare salariat are contribuii diferite n activitatea grupului, pe de o parte, i percepe distinct aprecierile celorlali. * Motivarea trebuie aplicat gradual, n funcie de rezultatele obinute de individul cruia i se aplic, porninduse de la priviri ncurajatoare, zmbete scute, gesturi de la distan sau atingeri pe brae i umeri, ajungndu-se la exprimrile verbale n cadru restrns sau lrgit. * Motivarea are valoare doar dac se caracterizeaz prin oportunitate i promptitudine, astfel nct persoana care se urmrete a fi recompensat moral s nu piard interesul pentru realizri profesionale superioare, ci s recepioneze mesajul efului su imediat ce a atins performana. * Motivarea se folosete n mod continuu, alternndu-se componentele sale ori de cte ori o persoan merit stimulat moral.

Pentru a veni n ntmpinarea nevoilor individuale trebuie cutai acei factori intrinseci asupra crora s se acioneze astfel nct motivarea moral s-i ndeplineasc funcia. Prima component a sistemului stimulentelor morale, i cea mai nsemnat, o constituie munca nsi. Natura muncii pe care trebuie s o fac un lucrtor este specificat de coninutul postului. Dimensiunile acestuia, depind definiia clasic, se msoar n termeni de anvergur i profunzime86. Anvergura se refer la varietatea activitilor ce pot fi realizate n cadrul postului respectiv. Desigur c vor fi mult mai stimulai acei executani situai pe posturi cu anvergur sporit, ntruct caracterul eterogen al muncii nltur monotonia, plictiseal, blazarea sau stresul generat de acestea, pe de o parte, i-i incit pe angajai la o competiie cu ei nii pentru putea ocupa posturi cu grade de anvergur din ce n ce mai semnificative, pe de alt parte. Profunzimea vizeaz autonomia de care se bucur ocupantul postului n realizarea sarcinilor. Un grad extins de libertate i un control redus din partea efului asigur o recunoatere a calitilor lucrtorului de a-i organiza i planifica munca ntr-o manier adecvat i, implicit, un spor n stimularea sa moral. n general, posturi de anvergur nalt i simultan profunzime adnc, la nivelul ntreprinderii, sunt cele de conducere. Oricare dintre variante - anvergur i profunzime sczute, anvergur redus, dar profunzime mare sau anvergur ridicat, dar profunzime slab - fie l supun la repetri mecanice ale acelorai operaiuni, fie i permit extinderea asupra unui numr mai mare de activiti, ns n lipsa iniiativei cu privire la execuie, fie i acord o marj sporit de micare aplicat numai unei game limitate de sarcini. n analiza coninutului muncii i a influenei acestuia asupra stimulrii individuale, teoriile motivaionale axate pe trecerea la ndeplinirea unor trebuine de ordin superior sunt condiionate de extensia postului, dar nu n orice condiii. Ca o completare, att de ordin abstract, ct i n practic, teoria ateptrilor coreleaz nivelul motivaional i de expectaia individului. Cu alte cuvinte, rezultatele intrinseci pe care le simte ocupantul unui post sunt de natur stimulativ numai dac rspund nevoilor sale. Or, aici se complic aspectele ce in de motivaie i competen, deoarece
86

J.L.Gibson, J.M.Ivabcevich, J.H.Jr.Donnely, Organizations, Homewood, Illinois, Irwin, 1991. 44

intervine percepia fiecruia. ntr-un fel nelege executantul dimensiunile postului n plan orizontal (anvergur) i vertical (profunzime) i mai ales, dac rspund sau nu nevoilor sale intrinseci. ntr-un cu totul alt fel apreciaz superiorul su c postul n discuie corespunde nivelului profesional i-i imagineaz msura satisfaciei interioare (pentru c niciodat nu se gsete timpul sau dorina de a vedea i simi situaia real a subalternului, iar dac totui ar exista bunvoin, coordonatele sunt diferite, pentru simplul motiv c, absolut ntotdeauna percepia este alta). Un bun manager, n sensul receptivitii sale la nevoile angajailor, analizeaz modelul caracteristicilor posturilor elaborat de J.Richard Hackman i Greg Oldham87, anticipnd rspunsurile lucrtorilor la urmtorii stimuli: diversitatea aptitudinilor, identitatea i importana sarcinilor, autonomia i feedback-ul. n urma unui chestionar, cei doi au determinat scorul potenialului motivaional, obinut prin ponderarea mediei aritmetice simple a primelor trei caracteristici cu ultimele dou. Acest indicator exprim, pe o scal cu apte trepte, nivelul motivaional al diferitelor categorii profesionale, dar, n fapt, se bazeaz pe experimentul fcut de cei doi cercettori. Probabil c aplicarea modelului n ntreprinderile romneti nu ar conduce la rezultate mult deosebite, ntruct parametrii luai n calcul sunt nemodificai din punct de vedere al coninutului:
* Diversitatea aptitudinilor, n sens generic, se pstreaz ca fiind posibilitatea, n limitele competenelor, de a utiliza talentul individual pentru a obine ndeplinirea sarcinilor. Se modific n mod continuu i, n general, progresiv, numrul i intensitatea aptitudinilor folosite de ocupantul postului. * Identitatea sarcinii se refer la realizarea integral a acesteia. n condiiile unei complexiti sporite a exigenelor n munc, este din ce n ce mai rar ocuparea posturilor cu sarcini complet realizabile, deoarece ponderea posturilor cu sarcini complexe o devanseaz mult pe cea a posturilor simple. Chiar i posturile de execuie nu sunt create, n totalitate, pentru a ndeplini o activitate de la nceput i pn la sfrit. * Importana sarcinii se stabilete n funcie de percepia celorlali, adic de intensitatea impactului muncii asupra lor. Evident c aceast caracteristic are prin excelen o nsemntate subiectiv, caracterul predominant calitativ al dimensiunii putnd varia n raport de nivelul ierarhic unde este stabilit postul sau de climatul din cadrul colectivului. Iar dac se adaug personalitile celor care formeaz grupul, att cea a ocupantului postului, ct i a colegilor si, importana sarcinii poate foarte uor s fie sub sau supraevaluat. * Autonomia permite individului s decid succesiunea i modul de ndeplinire a sarcinilor. O autonomie mare ncurajeaz orientarea persoanei spre satisfacerea nevoilor superioare, n timp ce o libertate ngrdit de frecvena mare a acelorai operaiuni ce trebuie executate constant i ritmic nu stimuleaz lucrtorul. * Feedback-ul nseamn cunoaterea interpretrii eficienei muncii proprii, adic felul n care rezultatele obinute sunt folositoare celorlali i n ce msur. O logic a proiectrii posturilor i structurilor productive impune realizarea feedback-ului, ns scurtcircuitri apar oricnd, afectnd nivelul motivaional al executantului.

Deoarece, obiectiv, societatea romneasc este incapabil s rspund, n bun msur, nevoilor oamenilor, managerii se confrunt frecvent cu imposibilitatea motivrii corecte a subalternilor lor. Lipsa disponibilitilor bneti nu le permite acordarea ngajailor lor de sporuri i premii adecvate rezultatelor obinute n activitate. {i cum stadiul actual al dezvoltrii economice impune o orientare a indivizilor, n primul rnd spre aspectele materiale ale recompenselor, managerii nu prea au la dispoziie o mare varietate de instrumente cu caracter motivator asupra salariailor. Aa cum am mai artat, trebuie s se caute componentele motivrii morale care ridic gradul de satisfacie intrinsec a fiecrui lucrtor. Iar adaptarea abilitilor individuale le caracteristicile postului de munc reprezint cea mai sigur modalitate de a rspunde nevoilor i ateptrilor salariailor. Pentru ca o munc s fie considerat de ctre executantul su de o importan semnificativ, el resimte dorina de a-i cunoate rolul n cadrul activitii grupului sau organizaiei i este n permanen responsabil de calitatea muncii sale i a rezultatelor colectivului. nseamn foarte mult pentru un lucrtor s tie c independena de aciune de care se bucur n ndeplinirea sarcinilor i
87

J.R.Hackman, G.R.Oldham, Work redesign, Reading, MA:Addison-Wesley, 1980. 45

poate asigura controlul strilor psihologice i dirijarea acestora spre satisfacerea nevoilor de ordin superior prin chiar natura muncii. n special cnd coninutul su poate fi mbogit permanent, se asigur cadrul exercitrii aa numitei fore a nevoii de cretere 88, adic de automotivare prin munca nsi. Preocuparea trebuie s se ndrepte spre apropierea individului de sarcini, spre nelegerea i acceptarea lor, uneori chiar i participarea la definirea sau redefinirea lor. Cuantificarea gradului de realizare, cu sau preferabil, fr un eventual sprijin exterior (colegii ori superiorii imediai, de obicei, nfrneaz i activitatea lucrtorului i satisfacia obinut din munc) se face i prin intermediul recompenselor extrinseci (exprimri monetare). Putem reflecta caracterul antrenant al stimulrii morale cu ajutorul urmtoarelor prghii manageriale: Tabelul 5. Instrumente manageriale ale stimulrii morale
Nr. crt. 1. Instrumente Explicarea obiectivelor ntr-o perspectiv motivatoare Avantajele utilizrii Acceptarea cu plcere a sarcinii, ntruct prezint o probabilitate mare de ndeplinire Lmurirea tuturor aspectelor legate de obiectivul vizat, modalitile de ndeplinire i responsabilizarea persoanelor implicate, face posibil lucrul n grup, eliminndu-se dezacordurile interpersonale ntrirea motivrii intrinseci Stimularea indivizilor s lucreze cu maximum de eficien Ridicarea continu a performanelor grupului Accentuarea rolului fiecruia la locul su de munc Motivarea salariailor pentru autoperfecionare profesional Antrenarea indivizilor n competiie n scopul ocuprii unor posturi superioare n structura organizaional Dezavantajele utilizrii Demotivarea salariailor dac obiectivele specifice unei perioade de timp i care sunt considerate clare, sigur de atins, se dovedesc imposibile

2.

Evidenierea complexitii posturilor i calitilor profesionale ale ocupanilor lor, ale celor care sunt antrenai n realizarea obiectivelor ntrirea ncrederii executanilor n aptitudinile lor, care supuse continuu dezvoltrii, le vor permite ndeplinirea de sarcini mai complexe i, implicit, avansarea n ierarhia organizaiei.

3.

Separarea posibil a angajailora selectai s ating obiectivele n discuie de restul lucrtorilor Apariia unor rivaliti cu privire la supremaia anumitor persoane n colectivul selectat pentru sarcinile respective Realizarea unei dependene ntre gradul implicrii lucrtorilor i aprecierile efului la adresa lor Diminuarea autoncrederii anumitor salariai, dac superiorul nu gsete motive de laud pentru acetia ndeprtarea unor angajai nemotivai moral - de interesele organizaiei

n cadrul grupului de munc succesul folosirii stimulentelor de natur s cointereseze lucrtorii - sub o form sau alta -, depinde, n mare msur de eliminarea posibilelor inechiti materiale ori morale. Retribuirea reprezint pentru manager o prghie de aciune complex asupra subordonailor. Principal sa menire o constituie recunoaterea, n termeni bneti, a eforturilor lucrtorilor; de aceea, i plata trebuie difereniat n funcie de contribuiile individuale. n secundar, tocmai aceast variaie n acordare, dac nu este stpnit cu grij de ef, poate provoca perturbri n normalitatea climatului funcional, cu efecte imediate asupra rezultatelor n munc. Cele mai frecvente situaii apar atunci cnd se dorete mai mult ncurajarea angajailor ntr-o confruntare n plan profesional:
* Dac lucrtorii tiu c sunt remunerai suplimentar pentru produsele executate peste norm, vor putea cobor cu mult uurin tacheta n ceea ce privete aspectele calitative. Creterea productivitii pe seama diminurii parametrilor proiectai ai bunurilor fabricate nu reprezint un obiectiv nici pentru patroni, nici pentru salariai. Chiar
88

G.Johns, Comportamentul organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1998, p.195. 46

dac ntr-un stadiu iniial nu se efectueaz cu atenie controlul tehnic de calitate, lucrtorul care neal ateptrile efului su va fi la un moment dat descoperit, fie de acesta, fie de colegi. Oricare din alternative nu este menit s ntreasc ncrederea n sistemul recompensator, deoarece acesta i-a dovedit vulnerabilitatea. Ca cineva s primeasc n plus bani pe seama afectrii cerinelor tehnico-productive ale produsului nseamn o fals stimulare, iar managerii trebuie s fie foarte vigileni n momentul n care ncurajeaz recompensarea suplimentar a realizrilor peste standardele prestabilite. Mai mult, da, dar nu n detrimentul calitii. * Dac salariaii sunt cointeresai, dimpotriv, pentru performanele de ordin calitativ, sprijinite pe un aport creativ deosebit, s-ar putea pierde din vedere c, totui, volumul produciei vndute este acela care dimensioneaz direct proporional mrimea profitului, implicit al ctigului individual. Atunci cnd se acord o atenie special diversificrii unei game de produse prin contribuii succesive de natur s perfecioneze funcionalitatea i designul acestora, nu se poate ignora numrul de bunuri obinute n unitatea de timp. Competiia ntre angajaii cu sarcini ndreptate spre ridicarea performanelor produselor nu permite desfurarea sa n afara cantitii. Astfel, fiecare invocnd studii, cercetri sau, pur i simplu, ncercri menite s schimbe n mai bun i mai bine un produs deja existent, ar putea pierde noiunea timpului, risipindu-l, n general, ineficient. De aceea, rolul stimulator al recompensrii n funcie de calitatea superioar obinut n munc, se realizeaz n strns corelaie cu meninerea productivitii muncii cel puin la nivelurile anterioare practicrii acestui sistem de salarizare. Adic, mai bine, da, dar nu mai puin. Productivitatea muncii constituie un factor de apreciere a eforturilor indivizilor, doar dac produsele corespund exigenelor calitative sau chiar le depesc. Iar cnd acestea reprezint preocuparea de baz a unei anumite perioade, managerii au datoria de a gsi corelaiile corecte ntre nivelurile veniturilor acordate lucrtorilor i volumul produsselor pe care executanii le-au obinut peste parametrii iniiali. A plti un angajat n plus pentru produsele fabricate nseamn a-l controla i n ceea ce privete execuia lor. Reciproc, a-l salariza suplimentar pentru rezultatele calitative ale muncii sale semnific ncurajarea iniiativei n aceast direcie, prin compararea produciei din momentul recompensator cu cele precedente. O corect observare a muncii i rezultatelor acestuia este condiia fundamental a acordrii suplimentelor salariale. {i acest lucru nu se refer doar la un singur angajat, ci la ntreaga mas a lucrtorilor sau la acea categorie care se remarc n munc. Se poate crea un spirit de competiie numai pe sporuri de competitivitate, corect recunoscute i apreciate din punct de vedere bnesc. ns aceast corectitudine n apreciere nu se restrnge la aspectele cantitative i calitative ale produciei. La fel de importante sunt i urmtoarele: * Hazardul, pentru unii, sau ghinionul, pentru alii, joac un rol nsemnat n desfurarea lucrului. Mai clar, ansele nu sunt egale pentru muncitori, deoarece nimic nu se supune unei ordini prestabilite. Deci, este corect s se in seama de avantajele comparative de natur obiectiv i subiectiv, pe care anumii lucrtori le au asupra altora. Astfel, recompensarea trebuie s surprind implicarea individual n procesul muncii, ceea ce, cinstit vorbind, este deosebit de dificil. De ce? Pentru c doi muncitori la fel de bine calificai, care lucreaz pe acelai tip de main, dar cu grade diferite de uzur sau cu posibiliti mari de a da rebuturi, nu vor obine niciodat aceleai rezultate n munc. Iar recompensarea nu va fi echitabil pentru simplul motiv c unul se chinuie cu un utilaj mai btrn ori mai puin performant, n timp ce altul cu eforturi diminuate, are un randament superior i produsele pot fi cu uurin mai bine executate. Sau, doi lucrtori sunt aprovizionai cu materii prime distincte calitativ i cu o ferecven diferit. Ne este drept ca aprecierea muncii lor s nu in seama de aceti factori de natur extern propriilor contribuii n munc. Un alt exemplu se poate da referitor la condiiile ergonomice din zona de lucru. Rezultatele n munc sunt direct influenate de amplasamentul accestuia: la lumin sau n ntuneric; ntr-un loc linitit, retras, plcut climatizat sau zgomotos i foarte circulat, la intersecia curenilor de aer; n deplin armonie cu mobilierul i coloritul din jur sau ntrun profund disconfort... Este evident c sitund angajai n locuri diametral opuse din punct de vedere al cadrului de desfurare a activitii, efectele nu vor fi identice, iar solicitrile indivizilor inegale. De aceea, diferenierea salarizrii numai n funcie de performanele n munc, fr a lua n calcule i condiiile concrete sau conjunctura n care muncete fiecare, va genera o respingere, din partea personalului, a sistemului de recompensare. Lucrtorii, pe bun dreptate, vor considera promovarea o form mascat a inechitii salariale. * Competiia interpersonal este prin definiie un mod de ncurajare a individualizrii. Dac se adaug i sistemul de recompense difereniat dup productivitatea atins de fiecare, se va ntri sentimentul de izolare. Oamenii vor observa c salariile mai ridicate vor fi acordate acelora care lucreaz repede, bine, retrai din compania celorlai i vor aciona n consecin. Se vor ndeprta de colegii lor, i vor reine ct mai multe materii prime sau lucrri (pe ideea aprovizionrii bogate pentru cretera productivitii), vor renuna mai mult sau mai puin tacit la o serie de sarcini directe ori indirecte (tot pe principiul sporirii produselor executate n unitatea de timp), vor suprasolicita mainile sau pe ei nii, vor provoca perturbri n fluxul de fabricaie (incontient, tocmai de teama de a nu se opri din lucru)... Toate acestea obosindu-i n plus i nainte de vreme, provocndu-le un sentiment de nstrinare, de fapt, att de organizaie, ct i de grupul de provenien. Atunci cnd salarizarea se face n funcie de rezultatele individuale trebuie s se controleze ca aceasta s nu duneze cooperrii n producie, ntruct n nici un colectiv nu exist vreun om care s poat 47

munci fr s intre n raporturi profesionale cu alii. ndeplinirea obiectivelor, la orice nivel organizaional, presupune un anumit grad de cooperare, ce nu poate i nu trebuie s fie afectat de ncurajarea unei recompensri care s conduc la supradimensionarea rolului de executant individual i la ndeprtarea de scopurile comune. * Ca o continuare a exemplificrii de mai sus, ne putem referi la maniera de definire a posturilor. Altfel spus, ncrcarea posturilor, felul n care fluxul tehnologic presupune direciile i sensurile raporturilor dintre posturi, importana lucrului individual sau n echip, fac posibil analiza recompensrii n funcie de productivitate, ntr-o abordare nou. De multe ori este dificil de apreciat care membru al unui colectiv lucreaz mai performant, n raport de sarcinile postului sau ale grupului, n ansamblul su. Acest proces se accentueaz dac succesiunea operaiilor intermediare pune n relaie indivizi angajai pe acelai tip de post (de exemplu, lucrul la o band de asamblare). n aceast situaie, tentaia managerilor este de a acorda stimulente n baza rezultatelor echipei. Dar metoda nu ncurajeaz productivitatea individual, dimpotriv. n consecin se va ajunge la randamente ale muncii inferioare situaiei n care nu se recompensa suplimentar producia obinut peste nivelurile considerate drept obiectiv. Mai mult, psihologia uman i mpinge pe lucrtori s-i imagineze c ridicarea productivitii muncii - individuale i, implicit, a grupului va exercita presiuni asupra normelor de munc, evident n sensul creterii, ntruct se demonstreaz putina angajailor de a le depi. {i dac normele se vor mri vor disprea stimulentele, deci interesul indivizilor, chiar dac iniial se manifesta pentru o productivitate ridicat, ulterior se va stinge, dorindu-se degrevarea postului de sarcini. * Problematic de recompensat este munca intelectual, de concepie sau de conducere. Fiecare astfel de individ are la rndul su un superior care, n general, la sfritul anului i atribuie un calificativ global al activitii depuse. n baza acestei aprecieri eful i va determina sporul la salariul de baz pentru anul urmtor. Este inevitabil apariia subiectivitii, deoarece indiferent de claritatea grilelor de testare a nivelului relizrilor ori performanelor, simpatiile/antipatiile dintre examinatori i examminai pot fi foarte greu ndeprtate din momentul demarrii analizei. Gradul de obiectivitate sufer profunde diminuri n acele colective unde s-au manifestat deja precedente n ceea ce privete cuantumul sporurilor n corelaie cu eforturile individuale. {i mai complex este situaia n care nu se poate acorda aa-numitul salariu de merit dect unei singure persoane. Niciodat, n realitate, nu se va ntruni unanimitatea n cazul deciziilor colective, iar dac hotrrea aparine doar managerului, acesta, cu siguran, i va face muli dumani. * Se poate elimina acest incovenient dac se respect cu strictee principiul confidenialitii. Cnd n cadrul colectivului nu se cunoate persoana apreciat de manager ca fiind cea mai performant, lucrtorii pot spera c n viitorul apropiat s beneficieze ei nii de salariul de merit ori alt form de stimulare difereniat n raport cu ceilali. ns, funcia de baz a pstrrii secretului n legtur cu recompensarea indivizilor se realizeaz doar n anumite condiii. n primul rnd, trebuie tiut cum anume s se dozeze stimulentele i cui s fie ele atribuite, astfel nct personalul s nu-i piard interesul pentru a le obine: nu este corect acordarea unei sume mari unui singur om, ceilali fiind ignorai. n al doilea rnd, la fel de incorect ar fi o stimulare colectiv n numele principiului echitii, dac aporturile individuale sunt inegale. n al treilea rnd, confidenialitatea are uneori i un caracter demotivator. Aa ceva este posibil n cazurile n care oamenii observ c ntr-o perioad ndelungat eforturile lor nu sunt rspltite sau ei consider c nivelul recompenselor se situeaz mult sub cel ateptat. n al patrulea rnd, sunt frecvente cazurile de pstrare a unei neltoare tceri asupra mrimii salariilor i sporurilor. Deoarece grupurile informale sunt mult mai puternice dect cele formale, lucrtorii i mprtesc unii altora nu numai prerile n legtur cu condiiile, climatul sau munca propriu-zis, ci mai ales, maniera de recunoatere a accesteia de ctre superiori. De acceea, un program deschis de salarizare, care s permit competiia interpersonal i probeaz cu eficien sporit viabilitatea, ntruct lucrtorii tiu cu cine sau cu ce se confrunt.

4.3. Evaluarea rezultatelor Evaluarea rezultatelor muncii constituie una din cele trei componente ale evalurii resurselor umane, alturi de evaluarea comportamentului i evaluarea potenialului i capacitii de evoluie89. n general, evaluarea rezultatelor reprezint instrumentul principal de apreciere a nivelului i dinamicii salarizrii personalului angajat, n special pentru realizarea unei corecte diferenieri ntre indivizi, sub aspect material. n secundar, evaluarea rezultatelor se situeaz la baza aprecierilor legate de avansarea n ierarhie a fiecrui angajat, pe de o parte, i de reconsiderarea standardelor n munc sau a performanelor acesteia, pe de alt parte.

89

R.L.Mathis, P.Nica, C.Rusu, Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1998, p.157. 48

n continuare dorim s ne concentrm atenia asupra problemelor neabordate anterior n lucrare, prin urmare vom explica ce nseamn evaluarea performanei i cum anume se situeaz ea la baza procesului de promovare. Performana se poate aprecia n funcie de mai multe refereniale. Cnd referenialul l reprezint chiar lucrtorul, performana acestuia este una individual, analizat, n raport de propriile capaciti i abiliti sau rezultatele anterioare obinute n aceleai condiii de munc, dar i n comparaie cu standardele unanim recunoscute. n aceast situaie, o interpretare just a performanei trebuie s in seam de toi factorii obiectivi i subiectivi ai mediului nconjurtor: resurse disponibile i maniera de alocare, mod de mprire i execuie n timp a fazelor i operaiunilor procesului de munc, amplasare a locului de munc n funcie de surse de iluminat, nclzit i zghomot, cureni de aer sau chiar, ali colegi, cu care persoana supus observaiei poate avea raporturi prieteneti ori dimpotriv. Aspectel obiective - primele enumerate -, ca i cele subiective - cel ce in de relaiile interumane - influeneaz potenialul profesional al oricrui lucrtor i-i determin nivelul performanei individuale. Cnd referenialul ales n constituie firma n ansamblul su, performana este una social, ntruct reunirea performanelor individuale este rezultanta managementului practicat n acea organizaie. Cu ct salariaii sunt mai bine antrenai n activitate ntr-un climat concurenial, stimulativ i motivaor, cu att performanele individuale se vor afla ntr-o continu ascensiune, iar firma se va putea compara, la limite superioare tot mai nalte, cu alte organizaii din acelai domeniu. Performana se apreciaz ntotdeauna indiferent de exprimare - n general productivitate a muncii - n uniti fizice i valorice, de acea este inevitabil evaluarea sa formal i informal. Formal, evaluarea performanelor este un proces constituit dintr-o serie de proceduri standardizate menite s furnizeze date i informaii cu privire la comportamentul profesional individual sau colectiv, n cadrul unei ierarhizri manageriale90. Observarea atitudinilor n munc, n evoluia lor, compararea cu anumite norme, folosindu-se aceleai metode sau instrumente specifice unei categorii profesionale, trebuie caracterizate prin: obiectivitate i uniformitate n exigene; periodicitate n execuie; veridicitate n scrierea concluziilor i naintarea raportrilor. Evaluarea formal a performanelor personalului are un caracter sistematic i este complet dac se utilizeaz nu numai tehnicile adecvate profesiei, ci i discuiile individuale. Evaluatorul trebuie s fie echidistant fa de subiecii analizai, dar acurateea i sensibilitatea instrumentarului de analiz nu poate nlocui niciodat schimbul de impresii de la om la om. Observaia repetat, eventualele experimentri reluate, complexitatea unor formulare de evaluare interdependente din punc de vedere al coninutului se finalizeaz cu stabilirea contactelor personale ntre evaluator i evaluat, cele care, de fapt, pot dimensiona sursa de mulumire sau nemulumire, n special a celor din urm. Evaluarea informal se bazeaz pe studierea zilnic sau ori de cte ori eful simte nevoia s-i analizeze subalternii. Dimensiunea neformal a observaiilor poate furniza informaii mult mai reale dect rspunsurile la chestionarele sau textele de evaluare oficial i se caracterizeaz prin natura sa prietenoas. Evaluarea performanelor este un proces managerial, o activitate fundamental a managementului resurselor umane, care are ca scop determinarea gradului de realizare a obiectivelor de ctre salariai91. Apare fireasc abordarea cultural a evalurii performanelor, privit ca o component istoric a organizaiei. Necesitatea crerii unei culturi a performanei vine n ntmpinarea posibilelor
90

R.Bousaqnet, Foundaments de la performance humaine dans lentreprise, Les Editions dOrganisation, Paris, 1989, p.101. 91 J.M.Ivancievich, W.F.Glueck, Foundation of Personnel / Human Resource Management, Business Publications, Inc., Texas, 1986, p.277. 49

neliniti ale oricrui nou angajat. Puterea exemplelor recunoscute pentru valorile proprii, recompensate corespunztor i avansate n ierarhia organizaiei reprezint un stimulent sigur n cadrul unei competiii loiale. Dimpotriv, egalarea sau nivelarea performanelor la niveluri inferioare mpiedic afirmarea personalitii profesionale, ceea ce contribuie la instaurarea unei culturi tradiionale cu un formalism bine ierarhizat i destul de nepermisiv iniiativelor. Primul tip de cultur organizaional i formeaz standarde ridicate de performan, aflate ntr-o dinamic ascendent, n timp ce al doilea tip instituie norme, reguli i limite rigide, n detrimentul atingerii performanelor i ridicrii valorii lor. Evaluarea performanelor sufer i influena domeniului de activitate sau dimensiunile firmei. De asemenea, politica i strategia organizaiei imprim performanelor alte nelesuri sau mrimi, n consecin i evaluarea performanelor impune alte criterii, standarde sau sisteme de evaluare. Principalele obiective ale evalurii performanelor sunt92:

organizaionale:

orientarea nevoilor individuale spre cele ale firmei i asigurarea concordanei ntre nevoile salariailor cu cele ale organizaiei; descrierea posturilor i modificarea lor, n sens calitativ; prezentarea specificului muncii propriu-zise i mbogirea coninutului su; asigurarea ocuprii posturilor i funciilor cu persoane competente profesional i managerial; urmrirea asumrii responsabilitii de ctre toi salariaii ...

psihologice:
ncurajarea tuturor formelor de comunicaie, n special a dialogului, prioritar la niveluri organizaionale diferite; ncurajarea autocunoaterii i dezvoltarea n contiina fiecrui individ a propriei contribuii n succesul sau insuccesul de ansamblu; stimularea dobndirii ncrederii n capacitatea personal de a sigura dezvoltarea organoizaiei; intensificarea colaborrii n munc n virtutea interdependenei activitilor ... diagnosticarea permanent a resurselor umane din punct de vedere al necesarului i existentului ; asigurarea celor mai potrivite metode de selecie a personalului; gestionarea carierelor: promovare, schimbare n funcii echivalente, retrogradare, concediere etc.; motivarea constant a angajailor prin acordarea de salarii stimultoare i actualizarea nevoilor individuale de formare i perfecionare profesional; mbuntirea metodelor i sistemelor de apreciere a evoluiei personalului, din perspectiva pregtirii profesionale i a rezultatelor n munc ...

procedurale:

Etapele evalurii performanelor pot fi grupate n felul urmtor: I Pregtirea procesului:


definirea obiectivelor; stabilirea standardelor de performan; deciderea criteriilor; alegerea metodelor i tehnicilor de evaluare; precizarea periodicitii realizrii evalurii; asigurarea climatului favorabil prin ntiinarea lucrtorilor de demararea acestui proces...

II Evaluarea propriu-zis:
culegerea informaiilor... * * *
92

III Analizarea rezultatelor:


stabilirea performanelor, precum i a rezultatelor situate sub nivelurile de performan; comunicare concluziilor desprinse n urma analizei...

IV Controlarea rezultatelor evalurii:


identificarea indivizilor performani i observarea lor n activitatea viitoare; R.L.Mathis, P.Nica, C.Rusu, Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1998, p.324 - 326. 50

Evaluarea propriu-zis a performanelor se face n virtutea unui numr limitat de criterii clar formulate, general valabile n cazul tuturor angajailor de pe aceeai poziie ierarhic sau ce desfoar activiti identice, criterii perfect msurabile care s permit cunoaterea unitar93: personalitate, competen, profesionalism, spirit economic, orientare spre excelen i dezvoltarea firmei, adaptabilitate la cerinele posturilor i ale grupului de munc, putere de concentrare i luare a deciziilor, uurin n comunicare i antrenarea personalului... De asemenea, procesul evalurii propriu-zise trebuie s evite cteva poteniale erori: intenionate sau neintenionate; subiectivism; indulgen sau severitate; ncredere sau scepticism; ameninare i a evaluatorului i a subiectului evaluat ori altele cunoscute n literatura de specialitate sub urmtoarele denumiri: efectul criteriului unic; efectul de halou (cnd aprecierea se face n baza unui singur criteriu, restul fiind ignorate i implicit, coninutul evalurii se modific prin denaturarea observaiilor); efectul recent (cnd evenimentele din imediata apropiere le estompeaz sau le terg pe celelalte); efectul de contrast (cnd evaluatorul se alege el nsui referenial i analizeaz subiecii n funcie de propria persoan); efectul de succesiune (cnd eveluarea performanei poate fi influenat de rezultatele anterioare) etc. 4. Promovarea personalului

* observarea lucrtorilor neperformani i studierea lor n continuare, n sperana ameliorrii rezultatelor lor; precizarea cilor de mbuntire a performanelor; eliminarea modalitilor de lucru prin care nu se obin performane etc.

Promovarea este ascensiunea pe posturi situate la niveluri ierarhice superioare, a acelor indivizi considerai corespunztori n urma unei evaluri adecvate exigenelor de loc i timp94. Promovarea poate fi interpretat i ca rezultanta unui proces cauzal, al crui efect l reprezint cunoaterea i recunoaterea acesteia de ctre cei ce efectueaz evaluarea i susin ca subiectul observat s poat ocupa postul pentru care candideaz. Promovarea presupune schimbarea funciei (n funcie de conducere) sau a nivelului de ncadrare (n funcii de execuie superioare), creterea gradului responsabilitii, sporirea mrimii recompenselor materiale i satisfaciei morale95. Promovarea nu se oate confunda cu avansarea, care reprezint majorarea salariului de baz n cadrul aceleiai funcii sau aceluiai nivel de ncadrare. Criteriile care stau la baza promovrii sunt96: modul n care subiectul este interesat de perfecionarea pregtirii sale; rezultatele n munc; calitile de lider; capacitatea de a decide, anticipa i inova; profilul moral; atitudinile fa de colegii apropiai i comportamentul n organizaie; experiena practic profesional i de conducere; dar primordial rmne criteriul competenei profesionale. Cele dou forme ale promovrii sunt:
promovarea intern, cnd se ncurajeaz crearea carierelor n cadrul organizaiei i se beneficiaz de avantajele cunoaterii mediului organizaional; promovarea din exterior, cnd se accentueaz insatisfaciile acelor indivizi din personalul organizaiei care au fost nlturai de ctre persoane venite din afara firmei, strine de problemele concrete ale oamenilor i organizaiei.

Promovarea se face n urma unui concurs reuit, ale crei probe au fost teste profesionale i / sau psihologice (n general examene scrise), interviuri, eventuale probe practice (cnd funcia sau postul impun o verificare de acest fel), simulri i alte tehnici (metode intuitive, delegare etc.).
93

A.Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura RAI, Bucureti, 1998, p.166.

94

G.Cprrescu, Evaluarea, perfecionare i promovarea personalului de conducere, n Management, Editura Didactic i Pedagogic - RA, Bucureti, 1992, p.305. 95 C.Russu, Management, Editura Expert, Bucureti, 1993, p.313. 96 Enciclopedia conducerii ntreprinderii, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1981, p.362. 51

BIBLIOGRAFIE:
1. P.Albou, Les motivations de la conduite economique, Universite de Lille III, 1976. 2. L.L.Beyars, L.W.Rue, Human Resource Management, IRWIN, Homewood, Illinois 60430, 1987. 3. R.Bousaqnet, Foundaments de la performance humaine dans lentreprise, Les Editions dOrganisation, Paris, 1989. 4. G.Cprrescu, Evaluarea, perfecionare i promovarea personalului de conducere, n Management, Editura Didactic i Pedagogic - RA, Bucureti, 1992. 5. D.J.Cherrington, The Management of Individual and Organizaional Performance, Allyn and Bacon, Boston, 1989. 6. Chircev, Al.Roca .a., Psihologie general, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1975. 7. K.Davis, J.W.Newstrom, Human Behavior at Work, McGraw - Hill Book Copmpany, 1989. 8. E.L.Deci, B.von Haller Gilmer, H.W.Karn, Readings in Industrial and Organizational Psichology, McGraw-Hill Book Company, 1972. 9. A.Iancu, Tratat de economie contemporan, vol.I, Editura Economica, Bucureti, 1993. 10. J.M.Ivancievich, W.F.Glueck, Foundation of Personnel / Human Resource Management, Business Publications, Inc., Texas, 1986. 11. G.Johns, Comportamentul organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1998. 12. A.Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura RAI, Bucureti, 1998. 13. R.L.Mathis, P.Nica, C.Rusu, Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1998. 14. A.Maslow, Motivation and Personality, New York, Harper & Row, 1954. 15. E.McKenna, N.Beech, The Essence of Human Resource Management, Prentice Hall, London, 1995. 16. P.M.Muchinsky, Psichology Applied to Work, Brooks / Cole Publishing Company, California, 1990. 17. H.A.Murray, Explorations in Personality, New York, Harper & Row, 1970. 18. J.M.Peretti, Ressources humaines, Vuibert Gestion, Paris, 1990. 19. S.Per (coord.), Piaa muncii n Romnia - ocupare, flexibilitate, dezvoltare uman, CIDE, Bucureti, 1994. 20. C.Russu, Management, Editura Expert, Bucureti, 1993. 21. C.Zamfir, Psihosociologia organizaiei i a conducerii, Editura Politic, Bucureti, 1974 22. S.Per (coord.), Piaa muncii n Romnia - ocupare, flexibilitate, dezvoltare uman, CIDE, Bucureti, 1994. 23. C.Russu, Management, Editura Expert, Bucureti, 1993. 24. C.Zamfir, Psihosociologia organizaiei i a conducerii, Editura Politic, Bucureti, 1974 25. Dicionar de psihologie social, Editura {tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1981, 26. Enciclopedia conducerii ntreprinderii, Editura {tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1981. 27. Legea nr.14 din 8 februarie 1991 (a) salarizrii, publicat n Monitorul Oficial al Romniei, partea I, nr.32 din 9 februarie 1991.

52

V. SALARIZAREA PERSONALULUI
1. Politica salarial n organizaie Una din cele mai importante i, n acelai timp, sensibile probleme care cade n sarcina managementului resurselor umane, este problema salarizrii personalului. Aa cum am vzut, sunt modaliti multiple i variate de motivare a lucrtorilor. Acetia au succes n condiiile n care exist n cadrul fiecrei organizaii o politic clar, coerent i bine fundamentat, de salarizare. Nu trebuie s uitm, sau s ne amgim c putem pedala cu succes pe diverse modaliti de motivare a personalului neglijnd salariul, mrimea acestuia, modalitile de calcul a lui etc. Prin aceast afirmaie nu vrem s negm, sau s diminum importana problematicii globale a motivrii salariailor, a punerii n valoare a diferitelor ci i modaliti de motivare, ci s cumpnim cu atenie i asupra salariului, la care peste 99 din cei angajai sunt deosebit de sensibili, reacioneaz pozitiv sau negativ la modificarea mrimii acestuia, urmresc cu atenie evoluia lui, l nscriu printre clauzele principale ale contractelor de munc etc. Pe bun dreptate se afirm c salariul reprezint esena motivrii materiale, cu implicaii att asupra recompensrii muncii, ct i asupra dezvoltrii personalului97. n aceste condiii, este firesc ca fiecare organizaie (de profil economic sau nu) trebuie s dispun de o politic clar de salarizare. Ea este determinat de o serie de elemente, dintre care amintim pe cele mai importante i anume: reglementrile existente la nivel de economie naional privind salarizarea, specificul pieii muncii i, desigur, raportul dintre cererea i oferta locurilor de munc ntr-o anumit perioad sau alta, tipul de pia, respectiv de concuren n care se nscrie o firm sau alta referitor la factorul munc, starea general a economiei, cerinele impuse privind nivelul salariului minim, situaia economic a firmei etc. Politica salarial difer de la o organizaie la alta. Una este situaia n cazul organizaiilor care funcioneaz pe baza proprietii private i alta a celor care au la baz proprietatea public. Pentru acesta din urm, politica salarial este o component a politicii economice a statului, care urmrete constituirea veniturilor salariale n diferitele sectoare ale activitii publice corespunztor unor principii i criterii bine stabilite. n mod concret, salariile se stabilesc de ctre guvern, cu consultarea sindicatelor, pentru personalul unitilor bugetare i societi comerciale cu specific deosebit, nominalizate de guvern i prin lege pentru personalul organelor puterii legislative, executive i judectoreti. Desigur i n aceste organizaii, managementul resurselor umane i revin o serie ntreag de atribuii i competene privind determinarea formelor de salarizare cele mai adecvate, criteriile de calcul a salariilor pe individ, stabilirea unor corelaii corespunztoare ntre salarii, respectarea salariului minim brut pe economie, ca i respectarea tuturor actelor normative privind salarizarea n general i n domeniul respectiv, n special.
97

O.Nicolescu (coordonator), Sistemul decizional al organizaiilor, Editura Economic, Bucureti, 1998, p.621. 53

Avnd n vedere c ne raportm la o economie de pia la baza creia st proprietatea privat, este firesc ca n atenia noastr s stea organizaiile din prima categorie, respectiv cele care funcioneaz pe baza proprietii private. Acestea sunt majoritatea n societi i, n cadrul lor, ponderea cea mai mare o dein organizaiile de tip economic, respectiv societile comerciale. Acestea, au independen, rezultat din proprietatea privat, de a-i elabora, fiecare n parte, politica salarial, n funcie de interesele lor i ale salariailor lor. Politica salarial a firmei vizeaz conceperea ntregii linii de aciune a acesteia n domeniul salarizrii, n funcie de contextul legislativ dat, de situaia economic a firmei, de conjunctura economic general etc. De fapt, aceasta reflect concepia general a proprietarilor firmei privind opiunile majore legate de salarizare, cuprinznd totalitatea principiilor i normelor ce stau la baza salarizrii n cadrul firmei. Politica salarial este preluat i pus n practic de specialitii de care dispune firma n problematica managementului resurselor umane. S vedem n mod concret care sunt componentele politicii salariale a firmei asupra crora managerii, specialiti n resurse umane, trebuie s le cunoasc i foloseasc n procesul de stabilire a salariilor n cadrul firmei. 2. Sistemul de salarizare i elementele acestuia Determinarea salariului la nivel de individ n cadrul firmei necesit existena unor reguli, elemente intercorelate etc., care s permit folosirea unor criterii de apreciere a contribuiei salariatului la activitatea firmei i de calcul a salariului. Plecm de la faptul c salariul reprezint pre la muncii, respectiv al serviciilor aduse de munca depus de ctre salariai . Salariul n sine este doar o component, este drept foarte important, a unui sistem coerent care este sistemul de salarizare. Acesta este format din ansamblul normelor juridice i economice, principiilor, obiectivelor, formelor de salarizare i elementelor acestora, metodelor i instrumentelor de determinare (stabilire) i acordare a salariilor. Cu alte cuvinte, sistemul de salarizare constituie baza de calcul a salariilor individuale, desigur n contextul negocierilor colective, sau, dup caz, individuale, ntre persoanele juridice sau fizice care angajeaz i salariai sau reprezentanii acestora. Aceste negocieri au ca restricii posibilitile financiare ale angajatorului. n condiiile economiei de pia, fiecare firm are deplina libertate s-i stabileasc propriul sistem de salarizare, n conformitate cu respectarea prevederilor legale. Statul nu intervine n legtur cu limita superioar a salariilor individuale, ea rezult din negocierile i posibilitile financiare ale fiecrei firme. Intervenia principal a statului este de a obliga firmele de a nu scdea nivelul salariului minim brut stabilit pe economie, stabilit de guvern. Statul n politica lui salarial are i prevederi speciale care s permit asigurarea unui oarecare echilibru n ceea ce privete nivelul maxim al salariilor. Astfel, guvernul poate stabili niveluri maxime de salarii, pe categorii de salariai, peste care, firmele suport o impozitare mai mare. Desigur este la latitudinea firmelor, n funcie de rezultatele lor financiare, de a suporta asemenea sarcini fiscale. Interesul acestora dicteaz politica salarial. Sistemul de salarizare, n condiiile actuale, se ncheag, se formeaz, n cadrul fiecrei firme, avnd n vedere urmtoarele98: - descentralizarea competenelor de aprobare a elementelor sale i de aplicare a lor; - asigurarea unei corelaii corespunztoare ntre munca prestat, rezultatele muncii i salarii; - cointeresarea fiecrui salariat n sporirea eficienei activitii individuale printr-o motivare pecuniar adecvat muncii; - creterea ponderii prii variabile n totalul veniturilor din salarii;

Sunt multe definiii asupra salariului. Cert este faptul c acesta este un pre, privit din punctul de vedere al celui care angajeaz, dar i un venit din punctul de vedere al celui care se angajeaz. Nu ne propunem aici s dezbatem aspecte teoretice privind definirea salariului. Plecm de la faptul c acesta este o realitate. 98 I.T.tefnescu, Dreptul muncii, Editura Lumina Lex, Bucureti, 1997, p. 197. 54

stabilirea elementelor sistemului de salarizare i a cuantumului lor, n principal, prin negocieri colective; - luarea n considerare a politicii de protecie social. Elementele sistemului de salarizare sunt salariul de baz, sporurile i adausurile la acesta (fig. 1). Desigur, elementul principal este salariul de baz. El se stabilete pentru fiecare salariat n raport cu calificarea, importana, complexitatea lucrrilor i atribuiunilor de serviciu, pregtirea i competena profesional. Sporurile la salariul de baz reprezint un element suplimentar de ntregire a salariului n funcie de anumite condiii speciale de desfurare a muncii. Astfel, n legislaia noastr sunt prevzute urmtoarele categorii de sporuri: spor pentru condiii deosebite de munc (grele, periculoase ori penibile); spor de vechime n munc; spor pentru munca de noapte; sporuri pentru orele suplimentare sau pentru orele prestate n zilele nelucrtoare; spor de izolare; spor pentru folosirea unei limbi strine etc. Adausul la salariul de baz, reprezint un element suplimentar, accesoriu al salariului, care apare sub urmtoarele forme: adaus pentru munc n acord; premii, cota parte din profit repartizat salariailor, alte adausuri stabilite n procesul negocierilor. Att adausurile ct i sporurile la salariul de baz se acord i n funcie de rezultatele obinute, precizndu-se cu ocazia negocierilor privind ncheierea contractelor de munc ce se acord i n ce cuantum. Sistemul de salarizare adoptat de fiecare firm, constituit pe baza iniiativei private, este n astfel conceput nct determinarea salariului ine seama de caracterul activitii, respectiv activitate de execuie sau activitate de conducere. Acest lucru este valabil i pentru organizaiile care i desfoar activitatea pe baza proprietii publice. Managementul organizaiei, ne referim la cel cu capital majoritar sau n totalitate privat, are, aa cum am precizat, autonomia construirii sistemului de salarizare, n condiiile legii, lund n considerare inevitabil i urmtoarele elemente:99 influenele interne i externe (nivel de dezvoltare, caracteristicile pieei muncii, evoluia preurilor, mrimea organizaiei, domeniul de activitate, dotarea tehnic, tipul produciei, nivelul performanelor realizate etc.); respectarea unor baremuri care se refer la nivelul minim al salariilor, condiii de acordare a sporurilor, compensri etc.; diferenierile necesare ntre diferitele categorii de personal, n funcie de complexitatea lucrrilor, grad de responsabilitate, nivel de pregtire etc.; corelarea obligatorie cu rezultatele obinute individual, ct i la nivelul organizaiei; asigurarea unui climat de echitate care poate stimula performanele i ataamentul fa de firm; folosirea pentru obiectivitate i pentru o evaluare mai corect a muncii, a unui sistem corect de normare. Deci, configuraia sistemului de salarizare difer de la o organizaie la alta, n condiiile n care pornim de la elementele generale, managementul fiecrei organizaii i structureaz sistemul respectiv corespunztor intereselor proprii.
-

3.Principiile sistemului de salarizare Proprietatea privat i mai ales consfinirea i garantarea acesteia prin lege creeaz libertatea agenilor economici n conceperea unor sisteme de salarizare care s le satisfac interesele lor i ale salariailor acestora. Aa cum am vzut, exist n societate anumite reguli n aceast
99

O.Nicolescu (coordonator), Sistemul decizional al organizaiilor, Editura Economic, Bucureti, 1998, p. 621. 55

privin. Respectiv, sistemul de salarizare are anumite componente, care nu pot fi ignorate. De asemenea, sunt instituite o serie de principii ale sistemului de salarizare care s-au impus de-a lungul timpului i care apar ca reguli ce trebuie respectate i puse n valoare.100 Care sunt aceste principii? La munc egal, salariu egal. Acest principiu este consfinit prin norme internaionale i interne. Astfel, el este prevzut n Declaraia Universal a Drepturilor Omului, adoptat de Adunarea General ONU n anul 1948, precum, i n alte documente internaionale. Constituia Romniei din 21 noiembrie 1991 prevede n art. 38, alin. 4, principiul salariului egal la munc egal, fr nici o discriminare de sex, vrst, de ras, de convingeri politice, de originea etnic etc. Respectarea acestui principiu, n condiiile cnd fiecare firm i are propriul sistem de salarizare, const n aceea c la stabilirea salariului nu se fac discriminri n funcie de elementele amintite mai sus. Criteriile care trebuie s fie luate n calcul sunt timpul de munc lucrat, nivelul de pregtire i competen, condiiile de munc; Salarizarea difereniat pentru cantitatea muncii. Este un principiu care decurge din raporturile de vnzare cumprare a factorului munc. Angajatorul, cel ce cumpr, mizeaz pe o anumit cantitate de munc. Negocierea cu vnztorul i preul (nivelul salariului) se refer inevitabil la cantitatea de munc. Acest lucru este posibil de realizat n practic prin intermediul normelor de munc prestate determinndu-se n funcie de timpul lucrat, sau n funcie de numrul de operaii sau produse realizate; Salarizare difereniat n funcie de nivelul calificrii, sau a studiilor. Este un principiu care pune n eviden faptul c munca calificat este concretizat n rezultate superioare. n acest caz, este firesc ca cei ce presteaz o asemenea munc s ctige un salariu mai bun fa de ceilali. n acelai timp, aplicarea acestui principiu motiveaz salariaii n direcia ridicrii continue a nivelului lor de pregtire; Salarizare difereniat n raport cu funcia ndeplinit. Este vorba de complexitatea muncii, corelat cu nivelul de calificare. Este firesc ca odat cu creterea complexitii muncii, concretizat prin trecerea de la o funcie la alta, nivelul salariului s creasc; Salarizare difereniat n funcie de condiiile de munc. Principiu care presupune ca cei care muncesc n condiii mai grele, vtmtoare, periculoase sau penibile s obin un salariu mai mare fa de cei care lucreaz n condiii de munc normale. Este vorba de muncile n subteran, n energetica nuclear, n siderurgie, n anumite ntreprinderi din industria chimic, n domeniul navigaiei aeriene i maritime etc. Este cunoscut faptul c munca n condiii grele, periculoase, penibile, necesit un consum mai mare de energie fizic sau nervoas. n aceste condiii, numai un salariu corespunztor poate contribui la refacerea corespunztoare a capacitii de a munci a lucrtorilor de la o zi la alta. Acestea consum mai multe bunuri, att pentru refacerea i asigurarea unei condiii fizice corespunztoare ct i a unei stri psihice normale. Aplicarea acestui principiu se reflect n nivelul salariilor acordate celor care presteaz astfel de munci, n durata mai mic a zilei de lucru, precum i n alte avantaje, cum ar fi numrul sporit de zile de concediu, etc.; Salariul are caracter confidenial. Este un principiu adoptat de multe ri i are la baz dreptul fiecrei persoane la intimitate. Aici este vorba de intimitatea muncii i a ctigului realizat pe seama ei. n contractele colective de munc se prevede sancionarea disciplinar, pn la desfacerea contractului de munc, a persoanelor care desfoar activiti n compartimentele de resurse umane, care nu respect acest principiu. Managerii care conduc aceste compartimente, managerii de resurse umane, nu numai c au responsabiliti n legtur cu confidenialitatea, de fapt n legtur cu respectarea tuturor principiilor amintite mai sus, dar i rspunderea privind fundamentarea ntregului sistem de salarizare al firmei pe aceste principii.
100

I.T.tefnescu, Dreptul muncii, Editura Lumina Lex, Bucureti, 1997, p. 197; P.Burloiu, Economia muncii, Editura Lumina Lex, Bucureti, 1993, p. 160-163; S.Ghimpu, Al.iclea, Dreptul muncii, vol. 2, Editura ansa, Bucureti, 1994, p. 35-37. 56

n acelai timp, managerii de resurse umane nu trebuie s uite c determinarea salariului se face n condiiile economiei de pia, c mecanismele pieii muncii, raportul dintre cerere i ofert nu pot fi ignorate. Drept urmare, este necesar a se integra n politica firmei i n practica managerilor principiile pieii muncii. De asemenea, stabilirea salariilor n cadrul fiecrei firme, trebuie s respecte o cerin important i anume s se ghideze, ca baz de pornire, dup salariul minim brut pe ar. Acesta este stabilit de ctre guvern n urma consultrilor cu sindicatele i patronatul. Salariile de baz determinate prin negociere (ca i cele stabilite prin legi sau hotrri ale guvernului) nu pot fi mai mici dect salariul minim brut pe ar. Aceast cerin se regsete n legislaia muncii din ara noastr, rspunzndu-se astfel la recomandrile i prevederile organismelor internaionale de profil. Astfel, Organizaia Internaional a Muncii (OIM) de la nfiinare (1919) i-a trecut ca obiectiv s militeze pentru garantarea unui salariu care s asigure condiii de via convenabile 101. Ulterior, ideea salariului minim a fost adoptat de ctre foarte multe ri. Salariul minim are rolul de a proteja categoriile de salariai al cror nivel de salarizare este sczut i care sunt vulnerabili pe piaa muncii. n acelai timp, el este o baz de pornire pentru structurarea sistemului de salarizare n cadrul firmelor, ndeplinind i funcia de protejare a salariailor, a tuturora, indiferent dac sunt sindicaliti sau nu, sau au sau nu o anumit poziie n firm. Problema care se ridic la nivelul unei economii este de a stabili criteriile care pot fi luate n calcul la determinarea salariului minim, precum i modalitile practice de calcul al acestuia. Pornind de la recomandrile organismelor internaionale i de la experiena rilor care aplic aceast cerin, se pot desprinde urmtoarele criterii principale: nevoile salariailor, salariile sau veniturile comparabile, capacitatea de plat a angajatorilor, exigenele dezvoltrii economiei naionale. Evident fixarea salariului minim este o problem din afara firmei, ea este o component a politicii salariale a statului, care se coreleaz cu celelalte laturi ale politicii economice ale acestuia (politica ocuprii factorului munc, politica preurilor, politica fiscal . a.). Problema salariului minim a reaprut n legislaia romneasc dup anul 1990. Legea salarizrii nr. 14 / 1991 preciza c salariul de baz pe ar se stabilete prin hotrre de guvern, dup consultarea sindicatelor i patronatului. De asemenea, prin legea nr. 68 / 1993 s-a prevzut c persoanele juridice i fizice care angajeaz personal salariat cu contract de munc sunt obligate s garanteze plata unui salariu brut lunar cel puin egal cu nivelul salariului de baz minim brut pe ar. Firmele au ns posibilitatea de a stabili prin negocieri, salarii minime de baz specifice lor, n funcie de situaia economic, respectiv posibilitile financiare, superioare salariului de baz minim brut pe economie. Metodele de determinare a salariului minim brut pe economie difer de la ar la ar. Nu ne propunem s prezentm aceste metode (stabilirea salariului minim brut este o problem de macroeconomie), dorim doar s amintim c dac nu este bine calculat, efectul pozitiv al existenei lui se poate transforma n efect negativ. De pild, dac nivelul salariului minim se apropie prea mult de nivelul salariului mediu, acesta se ndeprteaz de scopul su i poate determina apariia unor repercusiuni economice nedorite cum ar fi: creterea omajului, agravarea inflaiei etc.102 4. Forme de salarizare Pentru managerii de resurse umane, responsabili cu administrarea salariilor n cadrul firmei, prezint interes deosebit cunoaterea modalitilor prin care se poate determina mrimea salariului pentru fiecare salariat n parte. Cu alte cuvinte, ei trebuie s se opreasc asupra formelor de salarizare. Acestea sunt modaliti de determinare a prii din produsul muncii ce revin salariailor. Cu ajutorul lor se realizeaz legtura ntre mrimea produsului muncii (rezultatul activitii depuse)
101 102

P.Burloiu, Economia muncii, Editura Lumina Lex, Bucureti, 1993, p. 109. V.Lefter, A.Manolescu, Managementul resurselor umane, EDP, Bucureti, 1995, p. 267. 57

i partea ce revine salariailor. n aceste condiii, prin intermediul formelor de salarizare se determin mrimea salariului fiecrei persoane n parte. Pe parcursul evoluiei sale, salariul a cunoscut variate forme de determinare. n esen, ele se pot reduce la dou forme de baz: salarizarea dup timpul lucrat (n regie) i salarizarea n acord. Salarizarea dup timpul lucrat este forma de salarizare dup care determinarea i plata salariului se face n funcie de timpul lucrat. Salarizarea este strict proporional cu timpul lucrat, neinfluenat de producia obinut. Creterea productivitii muncii n acest timp, opereaz n favoarea patronului, iar descreterea ei, invers, n defavoarea lui.103 Aceast form de salarizare este practicat n cazurile n care munca este complex i dificil de normat, la locurile de munc unde cantitatea productiei i ritmul de munc nu depind de efortul muncitorilor; acolo unde calitatea produselor st pe primul plan (muncitorul st linitit, nu se grbete i este atent la calitate) etc. Desigur, pentru existena unei ordini i ndeplinirea sarcinilor i a unui control n cadrul firmei, se stabilesc normative de personal, stat de funcii, fie ale posturilor de munc i atribuiile (sarcinile) persoanelor care ocup aceste posturi. Salarizarea n acord (cu bucata, pe operaii, etc.) este forma de determinare i plat a salariului pe individ sau n grup (colectiv de munc) n funcie de cantitatea de obiecte sau de operaii executate. Aceast form se aplic la acele activiti unde se poate norma munca, respectiv munca cheltuit se msoar prin cantitatea de produse lucrate sau de numrul de operaii executate. Fiecare dintre acestea sunt pltite dup un anumit tarif. Salarizarea n acord s-a diversificat, patronatul inventnd diverse forme de aplicare a ei. Se cunosc urmtoarele: salarizarea n acord direct i global, salarizare n acord progresiv (sistemele: Towne Halsey, Rowan, Barth, Bedaux), salarizarea n acord diferenial (sistemele Taylor, D.V. Merrick, H.L. Grant, Harlington Emerson). Este firesc acest lucru, deoarece fiecare firm are dreptul i interesul de a-i alege modalitile proprii de determinare a salariilor, corespunztor condiiilor ei concrete i a concepiei proprii despre stimularea (motivarea) salariilor. n aceast idee, amintim existenta i a altor forme de salarizare i anume: salarizarea dup timp cu randament controlat; salarizarea dup timpul alocat sistemul orei standard i sistemul minutului standard, sau a normei pe minut; salarizarea de tip premial, etc. Este firesc s ntlnim sisteme de salarizare aplicate n diferite firme, n care cele dou forme de salarizare de baz se mbin cu alte modaliti de stimulare, cum ar fi participarea la beneficii, stimularea bazat pe factorii psiho-sociali, etc. n condiiile contemporane trebuie s privim cu mare flexibilitate aplicarea formelor de salarizare. Progresul tehnic i tehnologic determin schimbri i n acest domeniu. Automatizarea, cibernetizarea i robotizarea produciei ridic pe prim plan un alt sistem de stabilire a salariului i anume timpul de supraveghere i control al mainilor. De asemenea, n stabilirea nivelului salariilor se urmrete folosirea de ctre patronat a unor forme de salarizare care s permit acestuia s atrag de partea lui cea mai mare parte a avantajelor rezultate din creterea productivitii muncii datorate n special investiiilor fcute n capitalul tehnic. Aici apare reacia sindicatelor, care revendica o parte din ctig. Cu alte cuvinte, asistm la o continu evoluie a formelor de salarizare, tendin fireasc, avnd n vedere att interesele patronilor ct i ale salariailor. 5.Modaliti de salarizare Modalitile de salarizare sunt diferite corespunztor tipului de organizaie la care ne referim. n cazul firmelor (societi comerciale) care i desfoar activitatea pe baza proprietii private (care i n economia romneasc urmeaz a deine ponderea majoritar n totalul firmelor), baza modalitilor de salarizare o constituie negocierile colective i individuale. Prin contractul

103

P.Burlacu, Economia muncii, Editura Lumina Lex, Bucureti, 1993, p. 164-165. 58

colectiv de munc la nivel naional s-au stabilit, n acest spirit, coeficienii de ierarhizare a salariilor, sporurile minime i adausurile la salariile de baz104. n mod firesc, apar modaliti distincte stabilite prin legislaie privind salarizarea n cadrul societilor comerciale, proprietate public, cu regim deosebit, ca i n cadrul unitilor bugetare. Sunt prevederi legislative pentru fiecare caz n parte. Managerii specializai pe resurse umane au obligaia de a le cunoate, de a fi la curent cu modificrile care intervin i de a le aplica n cadrul firmelor lor, corespunztor sistemului de salarizare adoptat. Cu alte cuvinte, este necesar a se cunoate, n funcie de specificul organizaiei, modul cum se stabilesc salariile de baz brute, clasele de salarizare dac se aplic coeficienii de ierarhizare, reelele de salarizare dac se aplic treptele profesionale etc. De asemenea, sporurile care se iau n calcul, precum i alte elemente ale sistemului de salarizare. Plata salariilor se face periodic, la intervale de cel mult o lun. Prin contractul colectiv de munc la nivel naional, se stabilete c plata salariilor se face la datele care se hotrsc prin contractul colectiv de munc la nivelul fiecrei organizaii. n mod obinuit, n ara noastr, salariile se pltesc de dou ori pe lun. Ele se pltesc n bani, deci au form monetar, n moned naional lei. n cazuri speciale pe baza unor dispoziii anume salariul se pltete n valut. Sunt situaii cnd o parte din salariu se poate plti i n natur. Aceasta nu poate depi o pondere de 50 din salariu. Salariile se pltesc naintea oricrei obligaii bneti ale organizaiei, ele au caracter de crean privilegiat. De asemenea, n caz de faliment sau lichidare judiciar salariaii au calitatea de creditori privilegiai i drepturile lor bneti constituie creane privilegiate, urmnd s fie pltite integral, nainte ca ceilali creditori s-i revendice cota parte105. Managerii pe probleme salariale trebuie s urmreasc si calcularea reinerilor din salarii, astfel ca unitatea (organizatia) s respecte prevederile legislative privind fiscalitatea si constituirea diferitelor fonduri (de asigurri sociale de stat, de asigurri pentru sntate, privind plata ajutorului de omaj, pentru pensia suplimentar etc). Toate aceste reineri se vars de firm pe destinaii, astfel nct salariul ncasat de ctre fiecare persoan este salariul net, eliberat de orice alt obligaie. El este salariul nominal, suma de bani pe care o primete salariatul ca urmare a muncii vndute si prestate. Cu aceast sum salariatul urmeaz a se confrunta cu preurile bunurilor de care are nevoie si cu tarifele serviciilor la care apeleaz. Acum intervine momentul adevrului pentru el, apare satisfacia sau insatisfacia ctigului. Aceste triri ale salariatului le vor resimi managerii specializai pe resurse umane din organizaii. Ei previn riscul acestor reacii i, evident, la rndul lor trebuie s reacioneze. Figura 9. Condiionrile sistemului de salarizare Condiionri Elemente componente externe salariu de baz interne sporuri legislative adausuri rezultate din negocieri

Sistem

de salarizare
104 105

I.T.tefnescu, Dreptul muncii, Editura Lumina Lex, Bucureti, 1997, p. 202. S.Ghimpu, Al.Ticlea, Dreptul muncii, Editura ansa, Bucureti, 1994, p. 61. 59

Funcii asigurarea echitii si creterii ataamentului salariailor fa de organizaie promovarea intereselor organizaiei stimularea rezultatelor BIBLIOGRAFIE:
1. 2. 3. 4. 5. 6. P.Burloiu, Economia muncii, Editura Lumina Lex, Bucureti, 1993. I.T.tefnescu, Dreptul muncii, Editura Lumina Lex, Bucureti, 1997. S.Ghimpu, Al.Ticlea, Dreptul muncii, Editura ansa, Bucureti, 1994. V.Lefter, A.Manolescu, Managementul resurselor umane, EDP, Bucureti, 1995. O.Nicolescu (coord.), Sistemul decizional al organizaiilor, Editura Economic, Bucureti, 1998. I.T.tefnescu, Dreptul muncii, Editura Lumina Lex, Bucureti, 1997.

60

VI. RELAIILE UMANE N CADRUL ORGANIZAIEI

Relaiile umane se refer la toate contactele psihosociale care se produc n cadrul grupului. La baza acestor legturi se afl interaciunea, cea care pune fa n fa dou sau mai multe persoane i, ca urmare a acesteia fiecare individ suport o deviere a conduitei comparativ cu situaia neintervenirii influenei reciproce. Din perspectiva psihologic i social, sfera interaciunilor umane cuprinde: atracia, interdependena, comunicarea, influena, controlul, puterea, autoritatea i prestigiul106. Atracia acioneaz ca rezultant a tuturor forelor centripete direcionate ntre membrii grupului n funcie de intensitatea simpatiilor manifestate. Oamenii intr n grup din cauza atraciei interpersonale. Aceasta se poate explica prin dorina unei apropieri fizice n baza percepiei unor similitudini de personalitate, abilitti, atitudini, credine etc. Atracia poate fi unilateral, cnd sunt implicate sentimentele unei singure persoane, sau bilateral, cnd participarea este reciproc. Interdependena arat msura n care atracia personal sau respingerea ntre membrii grupului conduce la apariia unor relaii de determinare a aciunilor indivizilor. Rezultatele testului sociometric scot la iveal persoanele n jurul crora graviteaz restul anturajului, arat care sunt indivizii preferai n colectiv i care sunt respinii, prezint multitudinea relaiilor de simpatie i antipatie uni- i bi-direcionale. Altfel spus, interdependena este cea care duce la apariia unor nelegeri tacite, coaliii mutuale, aliane mai mult sau mai puin exprimate ori contientizate, dar care, n orice caz, exist i acioneaz, fie ca element de stabilitate (ntrind coeziunea grupului), fie ca element de separare (contribuind la dezbinarea grupului). Comunicarea, ntr-o abordare pur sociologic, este definit prin urmtorii parametri107:
* * * * * canalele de comunicaie; codarea informaiei; volumul de informaii manipulat; eficiena reelelor de comunicaie; direcia i tipul mesajelor transmise.

O abordare complex a comunicrii este realizat de manageri, cei ce definesc comunicarea oranizaional ca proces prin care are loc schimbul de mesaje n vederea realizrii obiectivelor individuale i comune ale membrilor grupului108. Etapele procesului de comunicare (codificarea nelesului, transmiterea mesajului, decodificarea i interpretarea, filtrarea i feed-back-ul) antreneaz, alturi de latura structural, i alte dimensiuni ale existenei organizaiei (tehnice, economice, psihologice, educaionale, culturale etc.), fapt ce aduce n prim plan abilitatea
106 107

P.Burloiu,Economia i organizarea ergonomic a muncii, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1990, p.582. C.Zamfir, Psihosociologia organizrii i conducerii, Editura Politic, Bucureti, 1979, p.66-69. 108 T.Zorlenan, E.Burdu, G.Cprrescu, Managementul organizaiei, Editura Holding Reporter, Bucureti, 1995, p.573. 61

emitentului de a fi un bun comunicator. La nivelul grupului, ne vom limita s amintim comunicarea formal sau informal (zvonuri i brfe) realizate verbal sau non verbal, ntruct comunicarea scris se poate obine fr perturbri din partea celorlali participani la comunicare, n ciuda depersonalizrii prin eliminarea relaiei directe ntre oameni. Comunicarea nonverbal o nsoete pe cea verbal, contribuind la facilitarea emiterii i descifrrii mesajelor, n dou condiii: dac acest instrument este nsuit i folosit cu abilitate i dac este recepionat corect i este exprimat, n principal, de cinci limbaje: cel al corpului, cel al spaiului, cel al lucrurilor i culorilor, cel al timpului i cel paraverbal109.
Influena, noiunea cea mai utilizat ca act real de determinare, se exprim tocmai prin capacitatea unei persoane de a orienta aciunile unei alte persoane spre realizarea unui scop bine definit. Dac activitatea celui influenat respect sensul dorit de individul ce caut s influeneze, rezultatele acestui proces sunt pozitive. Dac nu se obine nici un efect, influena neputndu-se materializa, atunci ea este nul. Dac influena are consecine contrare obiectivului propus, aceasta este negativ. Influena pozitiv, nfptuit cu succes, poate atrage dup sine controlul, care se explic prin caracteristicile unei persoane de a putea dispune asupra aciunilor unuia sau mai multor indivizi, orientate ntr-o direcie clar. Lipsa controlului are loc fie cnd nu exist influen pozitiv, fie cnd aceasta nu este eficient. Puterea se exprim numai ca act posibil, potenial. Puterea unei persoane asupra alteia sau altora apare ca posibilitate de a folosi un anumit instrumentar de influen i control, fr a fi necesar ca aceasta s se i transforme n practic. Autoritatea, formal sau informal, reprezint puterea legitim a unui individ n virtutea poziiei ocupate n stuctura organizatoric, respectiv a rolului su n cadrul grupului. Dac este permis aa cum se prezint, autoritatea recunoscut funcioneaz i ntregete procesul de influen. Dac nu, prin neconformare, se infirm autoritatea. Structura de autoritate se creaz numai n primul caz, printr-o nsumare a relaiilor de influen acceptate formal i informal de ctre membrii grupului. Cum ntr-o problem oarecare, autoritatea unui ef se exercit nu numai asupra subalternilor direci, ci i asupra tuturor celor situai pe niveluri organizatorice inferioare, se poate aprecia c autoritatea este tranzitiv, n general, i asimetric (deoarece nici un subaltern nu poate avea autoritate asupra efului). Poate fi simetric n cazul relaiilor orizontale, de colaborare i cooperare. Prestigiul vine s ntreasc amploarea autoritii, n sensul c, sub aspect informal, o determin i o condiioneaz. Dac autoritatea poate fi sau nu acceptat, prestigiul nu se las drept opiune, ntruct acesta exist, indiferent dac omul reuete sau nu s obin recunoaterea meritelor sale.

1. Puterea Puterea este un act justificat prin dorina de a influena aciunile altor persoane, recurgndu-se sau nu la anumite mijloace de convingere ori constrngere. Capacitatea de a avea un ascendent asupra altora, de a le impune diverse aciuni, nu nseamn ns i exercitarea puterii. De foarte multe ori, puterea este sugerat de cuvinte cu multiple interpretri, priviri cu subneles, gesturi echivoce, ceea ce demonstreaz c recurgerea la folosirea puterii rmne la latitudinea celui care o deine. Aadar, puterea reflect un ansamblu de raporturi interumane, dar ntr-un singur sens, altfel

109

R.M.Cndea, D.Cndea, Comunicarea managerial, Editura Expert, Bucureti, 1996, p.142-151. 62

spus, de la persoana care decide aciunile ctre executani: toate relaiile care permit unui individ s modifice comportamentul altuia pot fi considerate ca relaii de putere110 n concluzie, puterea presupune o relaie nesimetric ntre oameni, orientat de la cel puternic spre ceilali. n general, cercetrile au demonstrat nevoia de putere nu este nsoit de respectarea regulilor unui comportament favorabil unui climat plcut i n egal msur permisiv aprecierii calitilor profesionale ale tuturor lucrtorilor. Dobndirea puterii se face prin: utilizarea selectiv sau secret a informaiilor; printr-o politic ofensiv n raport cu punctele slabe ale colegilor; prin dezvoltarea i promovarea unei imagini proprii mult mai provocatoare dect realitatea; prin formarea i ncurajarea anumitor coaliii i aliane temporare sau de lung durat cu cei ce deja dein puterea; prin crearea unor sisteme de interdependene reciproce cu potenialii cuceritori ai puterii ... A aciona n direcia modificrii unor reguli sau modele formale i informale, a nu respecta norme i a ocoli proceduri, a uza de ncrederea prieteilor n finalizarea anumitor interese, a educa pe cei din jur n spirit propriu corespunztor inteniei ascunse de a nlocui valori i obiceiuri cu altele avantajoase, toate acestea nseamn a porni n cutarea puterii. Cuttorul nu poate fi dect un om care-i cunoate capacitile i are msura rezultatelor sale n colectiv, ambiios, logic, destul de introvertit i cu simurile bine dezvoltate, suficient de agresiv n competiie, popular i inteligent (nu ntotdeauna la limita superioar impus de poziia ori funcia la care aspir). Indiferent de nivelul ierarhic unde plnuiete s se opreasc, doritorul de putere este un om de aciune, cu un profund talent de a anima grupul su, reuind s ascund setea de posesiune. De multe ori, aceasta constituie, n fapt, motorul iniiativelor ndreptate spre dobndirea puterii. n esen, nevoia de putere nu trebuie privit ca fiind un aspect negativ al personalitii unui individ, ntructorice organizaie, la fel ca i societatea, trebuie condus, or conducerea implic putere. Dar dac exercitarea puterii sau chiar, mijloacele prin care este atins nu influeneaz pozitiv evoluia organizaiei, se pot evidenia doar aspectele negative. Astfel, se prezint ambiia ca lips de scrupule, curajul ca incontien, fidelitatea ca nestatornicie, ncrederea n sine ca ngmfare, controlul asupra altora ca sfidare, intriga ca lips de responsabilitate, gndirea logic i clar ca reproducre mecanic i stereotip ... Sursele puterii sunt multiple i la fel de variate sunt i formele sale de manifestare111:
Puterea legitim este conferit de autoritate. Poziia ocupat de o persoan n ierarhia organizaiei i asigur simulta putere i autoritate, att n interior ct i n societate. n virtutea autoritii se iau decizii, se ntreprind sau se anuleaz aciuni, se aplic hotrri, ordine, reguli, proceduri ..., presupunndu-se folosirea ntr-o msur mai mare sau mai mic. Puterea legitim poate lua diverse forme112: * puterea de recompensare, definit prin efectele influenei asupra celorlali: n sensul extinderii i generalizrii efectelor pozitive i restrngerii sau eliminrii efectelor negative ale puterii; * puterea de coerciie, explicat prin posibilitatea deintorului su de a folosi diferite msuri primitive sau numai avertismentele i ameninrile; * puterea de referin, const n atragerea simpatiei celor din jur i pe aceast cale influenarea comportamentelor ori activitilor lor devine un act nlesnit; * puterea de expertiz, confer accesul la unele informaii deinute de anumii experi i este mai evident pe msur ce nivelul pregtirii profesionale al acestora din urm depete media, ei fiid persoane relativ greu de nlocuit. 2. Puterea resurselor este cea care deosebete indivizii ntre ei n funcie de accesul i controlul asupra banilor, informaiilor, mijloacelor de producie, speiilor i terenurilor, dar,mai ales, oamenilor. Frecvent puterea legitim nu se suprapune peste cea conferit de posesiunea resurselor, indiferent de natura lor. Nu rare sunt cazurile cnd aceasta din urm i asigur supremaia asupra celei dinti, iar individul care controleaz resursele poate fi mult mai puternic dect acele investit cu autoritate formal.
110

J.P.Poiton, Le pouvoir et lexercice du pouvoir, n Introduction `a la psychologie sociale, Librairie Larousse, Paris, 1973, p.46. 111 T.Zorlenan, E.Burdu, G.Cprrescu, Managementul organizaiei, Editura Holding Reporter, Bucureti, 1995, p.615. 112 G.Johns, Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1998, p.389. 63

2. Puterea profesional se definete prin capacitatea de a fi dorit la locul de munc pentru calitile personale i pregtirea n domeniu. Cunoaterea are valoare sporit n comparaie cu competenele postului sau funciei. Dac puterea legitim crete pe msur ce se avanseaz n ierarhia organizaiei, puterea profesional nu respect nici o lege economic, matematic ori psiho - sociologic, deoarece este un atribut al individualitii, ea depinznd doar de aptitudinile i eforturile fiecruia. 4. Puterea relaiilor sociale se explic prin contactele realizate n cadrul organizaiei i n afara sa cu oameni influenisau care deja au obinut, sub o form sau alta, puterea. Alinierea la asemenea reele de interese comune confer superioritate i determin raporturi bine consolidate ntre indvizi de pe poziii identice sau similare n raport cu restul subordonailor. 5. Puterea charismatic este i ea una pur personal, innd de trsturile individuale ale personalitii i caracterului, de comportament i stil de munc sau de conducere. Farmecul personal constituie o for de atracie i permite ndeplinirea obiectivelor firmei ntr-o manier mai facil. Dimpotriv, o figur dur reprezint o for de respingere i poate aduce prejudicii activitii prin rcirea relaiilor interumane i ndeprtarea indivizilor de scopurile organizaiei.

2.

Conflictul

Conflictul, iniial prezentat ntr-o lumin nefavorabil, a fost descris ca o stare tensionat aprut atunci cnd dou sau mai multe diviziuni organizatorice trebuie s interacioneze n scopul ndeplinirii unei anumite sarcini, lurii unei decizii, realizrii unui obiectiv... i interesele prilor implicate n acest proces sunt divergente, ori aciunile uneia determin reacii negative din partea celeilalte sau chiar cele dou tabere sunt incapabile s asigure soluionarea problemei respective. Ca urmare a acestei situaii, prile aflate n conflict i influeneaz colegii, colaboratorii, prietenii, care, la rndul lor, fie c se altur unui grup, fie rmn n expectativ, contribuind la meninerea strii conflictuale. Ct timp conflictul rmne nerezolvat performanele organizaiei sunt afectate, relaiile de munc sunt considerate deteriorate113. Adesea, participanii la disput sunt imobilizai de anumite dezechilibre de fore, ideologii diferite, avnd tendina de a extinde ariile de dezacord, ndreptndu-se inevitabil, spre escaladarea conflictului. Teama n legtur cu fora pe care ar putea-o deine partea advers, nencrederea, la care se adaug imposibilitatea de a circumscrie punctele de disput, toate acestea fac din ce n ce mai dificile eforturile n vederea realizrii unui acord. Simultan, exist i tendina de a recurge la aciuni de constrngere, ceea ce duce la diminuarea anselor de cooperare, ngreunnd ajungerea la o nelegere avantajoas pentru ambele pri114. Conflictele sunt n aceast situaie scpate de sub control; ele au efecte distructive, datorit faptului c nu au putut fi soluionate la momentul oportun, fie pentru c prile nu au manifestat un interes sincer, real, fie pentru c problemele care au generat disputa au fost att de grave nct a fost iposibil ajungerea la o soluie umanim acceptabil. Pe de alt parte, indivizii nemulumii de o anumit stare a lucrurilor recunosc incidentele atunci cnd ele apar i le depesc doar n cazul n care resimt opoziia. Conflictul are aici un caracter benefic. n domeniul relaiilor de munc, grupurile se angajeaz n consultri atunci cnd interesele lor fundamentale intr n conflict, iar n rezovarea problemelor se implic n momentul n care interesele sunt comune. Dei fiecare grup i protejeaz interesele tensiunile inerente nu sunt de natur disfuncional i nici nu se ajunge n stadiul de conflict resimit; efectul imediat n constituie o distribuire mai eficient a resurselor. Abordarea clasic a conflictului interpersonal sau intergrupuri consider c apariia acestuia se datoreaz exclusiv unor disfuncionaliti n mecanismele organizaiei, nclcrii unor principii i reguli generale ale managementului tiinific. Declanarea i consumarea conflictelor era perceput ca extrem de duntoare, epuiznd mari rezerve de energie i timp.
113 114

O.Nicolescu (coord.),Management, Editura Didactic i Pedagogic - RA, Bucureti, 1992, p.327. R.Mathis, P.Nica, C.Rusu, Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997, p.330. 64

Ulterior, concepiile referitoare la conflict au nceput s se nuaneze considerabil, astfel nct acesta este privit concomitent i ca o for pozitiv i ca una negativ. ntr-o asemenea viziune, conflictul este definit drept starea tensional generat de interferenele ditre dou sau mai multe probleme importante. n consecin, managerul nu trebuie s elimine orice fel de conflict, ci numai pe acela dovedit ca un obstacol n realizarea obiectivelor organizaiei. n plus, anumite surse i niveluri atinse de conflicte se dovedesc a fi benefice dac sunt utilizate ca instrumente pentru schimbarea sau inovarea necesar. Un conflict de nivel mediu este dezirabil permiterii evoluiei proceselor organizaionale i pregtirii schimbrii. Conflictul poate da natere motivaiei n soluionarea unor probleme, care altfel ar trece neobservate. Termenul de conflict este utilizat i n descrierea unei mulimi de stri afective individuale: nelinite, ostilitate, rezisten, agresiune, opoziie, interaciune antagonist, inclusiv competiie115. Chestiunea esenial pus n discuie nu este att cea a conflictului n sine, ct cea a modalitilor concrete de gestionare, deoarece pritr-o manevr abil din partea managerului, chiar i un conflict potenial distructiv i costisitor economic are anse de transformare ntr-unul avantajos n plan organizaional. Conflictul intergrupuri poate crete coeziunea grupului i a loialitii dintre membrii si, grupul devenind mai bine organizat, cu o capacitate sporit de orientare n vederea ndeplinirii obiectivelor116. Totodat, conflictul evolueaz sau se manifest printr-o gam larg de triri specifice motivaiei individului, ori grupului n ansamblul su: Figura 10. Conflictul generat de orientarea interesului
interesul fa de alii altruism cooperare competiie conflict interesul fa de sine

Altruismul definete un comportament motivat de dorina ajutrii celor din jur i nu se identific cu cooperarea, care antreneaz la lucru mai multe persoane, pentru atingerea unui el comun sau obinerea unui beneficiu mutual. Cooperarea se poate transforma uor ntr-o situaie competiional, atunci cnd obiectivul vizat nu poate fi nfptuit dect de un singur om sau colectiv. Aa se creaz competiia ntre grupuri, n cadrul grupului i, n cea de-a treia form, competiia individual, numit de unii specialiti i non-competiie, care pune munc unui lucrtor n concuren cu un standard extern autoales ori impus de conjunctur. Pn s se ajung la starea de conflict sunt observabile n plan material efectele continuitii interesului acordat persoanelor i activitilor. Este vorba despre satisfacie i productivitate, ambele constituind elemente stimulative n existena organizaiei. La nivelul ntregii firme conflictul (axa OX din figura 11), ca nenelegere aprut ntre dou pri - una frustrat i una nemulumit - cu privire la modul de abordare a unei probleme, poate doza dimensiunile rezultatelor - cele negative: sabotaj, slab calitate a muncii, pierdere a angajailor competeni, redus satisfacie a muncii; iar cele pozitive: creativitate, motivaie crescnd i stabilitate a personalului n organizaie, calitate ridicat a produselor i a muncii... -, prin intermediul performanei (axa OY)117. n aria ADB conflictul funcional pune fa n fa dou pri din a cror confruntare se formeaz i sporesc performanele organizaiei pn ating punctul B, de maxim absolut. Suprafaa ADC se caracterizeaz printr-un conflict disfuncional, de perturbare a activitii, pe msur ce performana scade, de la valoarea cea mai ridicat (B) pn la cea minim (C).
115 116

I.Moraru, Introducere n psihologie managerial, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1995, p.32. C.Zamfir,Psihosociologia organizrii i conducerii,Editura Politic,Bucureti,1974,p.147. 117 D.J.Cherrington, The Management of Individual and Organizaional Performance, Allyn and Bacon, Boston, p.429. 65

Figura 11. Conflictul n condiiile creterii performanelor


Y B

minim

optim

maxim

Tipologia conflictelor este larg. De baz sunt trei tipuri118, din care pot deriva i altele:
* Conflictele eseniale / de substan sunt determinate de existena unor obiective diferite i se manifest cu o mare intensitate atunci cnd indivizii i satisfac propriile necesiti prin intermediul grupului. Reducerea strilor conflictuale se obine prin orientarea spre acele obiective ce permit relizarea unui consens. Cu ct obiectivul este mai clar definit, mai concret definit, cu att conflictul are anse de soluionare sporite. Cnd ns atingerea obiectivului presupune competiia n limitele standardelor de performan, iar grupurile ader la un asemenea sistem, starea conflictual poate determina progresul n organizaie, eventualele diferende rmase urmnd a se stinge pe parcursul atingerii diferitelor praguri de satisfacie individual (de exemplu, conflictele de munc soluionate provizoriu, cnd fiecare parte rmne n expectativ, ateptnd mutri greite ale prii adverse, sau conflictele ntre generaii, cu profunde valene autoritare). * Conflictele afective sunt generate de stri emoionale legate de relaiile interpersonale. n aceste cazuri, principalele surse de conflicte se manifest sub forma tensiunii sociale i/sau a suspiciunii. Raionamentul pare c nici nu exist, deoarece dicteaz strile sufleteti, eventual emoiile refulate i descrcate ntr-un conflict ce ntr-o conjunctur normal nu ar fi aprut. Se poate nltura declanarea dac se elimin agresivitatea i ostilitatea din relaiile personale. * Pseudo - conflictele / conflictele de manipulare i fac apariia n societile totalitare i post - totalitare, ca rezultat al nesinceritii i dedublrii indivizilor119 - pseudo - conflictele pentru salvarea imaginii, cel cu rol de vrf de lance ori acelea folosite ca atu - i sunt lansate ntre grupuri cu interese comune, dar pentru care continuarea coabitrii ar aduce prejudicii grupului dominant n raporturile sale cu alte grupuri120.

Din punct de vedere al subiecilor aflai n conflict, acestea se pot grupa n:


* conflicte individuale interioare. Apar la persoanele subsolicitate ori care nu tiu precis ce sarcini au, ce se ateapt de la ele, cum s acioneze cnd cerinele muncii de executat sunt n contradicie total cu alte impuse sau cu propriile valori. Adesea conflictul intrapersonal implic, alturi de formele cognitive enumerate anterior, cel puin trei categorii fundamentale ale conflictelor centrate pe scop: a) cnd o persoan are de ales ntre dou sau mai multe alternative i indiferent de opiune, se atinge un rezultat pozitiv: de exemplu, posturi ce par la fel de atractive din punct de vedere al coninutului muncii, posibilitilor de promovare i beneficiilor materiale; b) cnd o persoan are de ales ntre dou sau mai multe alternative i oricare variant conduce la un rezultat negativ: de exemplu, disponibilizarea ori neplata salariului sau reinerea unui cuantum substanial din mrimea acestuia; c) cnd o persoan are de ales o schimbare n carier, n ciuda existenei i a unor consecine neplcute: de exemplu, preferina pentru un post mai bine apreciat material i moral, dar ntr-un domeniu de activitate mai puin important sau izolat de concuren;
118

preluat dup Schmith i Kochan de R.Mathis, P.Nica, C.Rusu n Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997, p.331. 119 M.Zlate, N.Mitrofan, V.Ciobanu, Psihologia vieii cotidiene, Editura Polirom, Iai, 1997, p.128. 120 R.Mathis, P.Nica, C.Rusu, Managementul rsurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997, p.331. 66

* conflictele ntre indivizi. Sunt explicate, n principal, prin diferenele de personalitate, atunci cnd oamenii personalizeaz conflictele; * conflictele ntre indivizi i grupuri. Reflect modul n care o persoan recepioneaz starea de presiune exercitat de propriul grup sau de alte grupuri ori organizaii121, prin cuantumul sczut al salariului primit sau al aprecierilor nefavorabile; * conflictele inter - grupuri. Pot fi ntre grupuri formale - de exemplu ntre sectoarele funcionale i cele de producie - i ntre grupuri informale * conflictele ntre organizaii. Se manifest sub forma competiiei pentru lansarea unui nou produs, a unui model de produs inedit, pentru instalarea pe o anumit pia, precum i pentru diverse alte avantaje.

Din punct de vedere al efectelor generate se ntlnesc122:


conflictele distructive. n cadrul lor resursele personale i organizaionale se consum n condiii de ostilitate, dispre, pe fondul unei permanente nemulumiri. Generat de erori i scpat de sub control, nefiind rezolvatla momentul oportun, foarte greu se mai poate accepta vreo soluie, iar comunicarea devine anevoioas i lipsit de ncredere; conflictele benefice. Antreneaz indivizii i organizaiile ntr-un proces continuu de creativitate sporit i productivitate crescut, mpiedic situaiile de stagnare, elimin tensiunile i nlesnete schimbrile, asigur coeziunea, loialitate i motivaia n cadrul grupului. Cauze multiple conduc la apariia conflictelor benefice, care pot fi controlate, n primul rnd prin utilizarea comunicrii deschise, demne de ncredere.

Din punct de vedere al consecinelor asupra performanelor organizaiei exist123:


* conflictele disfuncionale. Orice confruntare sau interaciune ntre persoane, grupuri, colective, dac are ca efect mpiedicarea realizrii sarcinilor organizaiei poate fi astfel denumit. Delimitarea de restul tipurilor de conflicte este posibil numai din punct de vedere teoretic, ntruct n realitate este practic greu de apreciat pn cnd un conflict are efecte benefice i de unde ncep consecinele negative; * conflictele funcionale. De obicei apar n urma unor confruntri de idei, cnd se poate accepta de comun acord obiectivul, dar nu i modalitile concrete de atingere a lui. De multe ori un conflict disfuncional se transform ntr-unul funcional n funcie de factori obiectivi i subiectivi, precum conjunctura, starea emoional a indivizilor, coeziunea grupului, tolerana la stres i la conflict.

Din punct de vedere al duratei i modului de evoluie se cunosc124:


* conflictele spontane, cauzate de o multitudine de situaii instantanenee, se prezint, n general, interpersonal, sub forma izbucnirilor brute, de scurt durat; * conflictele acute, cu manifestri intense i neprelungite temporal, deoarece sunt evidente condiiile generatoare, pot fi mult mai facil controlate i eliminate; * conflictele cronice, sunt determinate de o serie de ambiii ascunse, animoziti i dorine de rzbunare, iar prin nesoluionarea la momentul apariiei lor acestea se transform n conflicte mocnite, pe termen lung.

Din punct de vedere al sferei de aciune se delimiteaz125:


* conflictele interpersonale. La acest nivel cele mai importante motive sunt n legtur cu: a) diferena n pregtirea profesional, capacitatea de efort, rezistena la stres. n cadrul organizaiilor sau grupurilor indivizii competeni i performani, primesc sarcini suplimentare ori de dificulti sporite. Dorind s fac dovada capacitii lor profesionale, acetia accept, la nceput cu mndrie i ncredere, ulterior cu resemnare i n final cu indignare surplusul de ndatoriri, ajungndu-se la conflicte, n baza unui sentiment de injustiie sau revolt justificat, n comparaie cu colegii. b) neconcordanele de caracter, comportament, stil de munc. Organizaiile nu au ajuns nc la un asemenea rafinament n selecia personalului astfel nct s se asigure nu doar o compatibilitate cu postul, ci i una interpersonal n cadrul grupurilor formale. De altfel, o abordare realist las s se ntrevad c o asemenea soluie ine de ideal126. Pe de o parte, n mod obinuit, n grupuri se vor regsi alturi de extrovertii (sangvini sau colerici) - persoane deschise, comunicative, dinamice, optimiste - introvertii (melancolici sau flegmatici) - persoane interiorizate, lente, metodice, pesimiste. Or, un individ dinamic, organizat n munc, adeptul relaiilor cordiale este inevitabil iritat de un altul care-i rtcete frecvent
121 122

M.Zlate, Psihologia muncii: relaii interumane, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1981, p.206. R.Mathis, P.Nica, C.Rusu, Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1998, p.333. 123 V.Lefter, A.Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1995,p.51. 124 T.Zorlenan, E.Burdu, G.Cprrescu, Mnagementul organizaiei, Editura Holding Reporter, Bucureti, p.229. 125 O.Nicolescu(coord.),Management, Editura Didactic i Pedagogic - RA, Bucureti, 1992, p.332. 126 I.Moraru, Introducere n psihologie managerial, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1995, p.97. 67

lucrrile, cu un ru obicei de a lucra ncet i fr a comunica cu restul colegilor (iar dac ei doi se afl unul n subordonarea celuilalt, conflictul nu poate dect s izbucneasc). Pe de alt parte, majoritatea oamenilor au tendin de a dezaproba un comportament opus celui propriu. O persoan foarte dinamic i productiv va fi permanent agasat dac este forat s munceasc alturi de o alta aflat ntr-o continu ncurctur i incapabil s duc o lucrare la bun sfrit. Absolut normal, i angajatul ineficint este la rndul su exasperat de organizarea calculat i metodicitatea partenerului, de aceea conflictul poate fi justificat de fiecare dintre cei doi. c) comportamentele dezavuate ale unor persoane. Nu de puine ori se afirm despre cineva c este o persoan dificil, astfel nct, n timp ajunge ceea ce se numete salariatul problem. n opinia experilor n comportament antisocial, oamenii cu adevrat dificili sunt extrem de rari. n schimb, oricine poate avea fie la un moment dat, fie ca not general, un comportament dificil. Aadar, ar fi o mare greeal s se confunde un om dificil cu o conduit dificil. Studiile recente arat c doar 6 din angajai sufer de sindromul nesuferitului pur - snge, n timp ce restul de 94 ar dori ntr-adevr s fie acceptai127, Cteva tipuri de comportamente dificile, uor de recunoscut n practic, sunt ilustrate n maniera urmtoare: colericul: persoana cea mai probabil generatoare de conflicte, pentru c se aprinde din te miri ce; cusurgiul: persoana care nu ajut pe nimeni cu nimic, niciodat, iar cnd un dezastru se produce, reamintete tuturor c el l-a anticipat; plngreul: persoana care, dei i rezolv sarcinile, are ntotdeauna motive de nemulumire; brfitorul: persoana care inventeaz i difuzeaz zvonuri, ajungnd pn la a crea o atmosfer incendiar; perplexul: persoana fr discernmnt, care ncurc lucrurile, oamenii, situaiile, susinndu-i nevinovia, provocnd iritare i confuzie; ncpnatul: persoana inflexibil, care se fixeaz pe o idee sau soluie acceptat de el ca fiind unica. n aceste situaii conflictele apar datorit reaciilor emoionale generate128. d) hruirea sexual. Dei n Romnia problema hruirii sexuale este trecut sub tcere, aceasta nu nseamn c nu reprezint o surs frecvent de conflict n organizaii. Veche de cnd lumea, hruirea sexual a ajuns n atenia opiniei publice mondiale relativ recent. n plan teoretic, dei se constat absena unui cadru conceptual unic, se remarc o serie de ncercri de a delimita hruirea sexual ca problem a vieii organizaii. Tendina cea mai evident este abordarea acesteia ca pe o problem de rol: apare la locul de munc atunci cnd un brbat consider c rolul sexual al femeii este superior celui de lucrtor. Edgar Schein meniona nc la sfritul deceniului al optulea c stereotipiile privind rolul sexual afecteaz deciziile de selecie i performana real, observat a femeii la locul de munc129. Femeile supuse hruirii sexuale nregistreaz un nivel ridicat al distresului, cu simptome psihice i psihologice, nsoite de deregleri ale performanelor n munc. Teama femeii care nsoete abuzul de putere tipic hruirii sexuale determin ca acest tip de conflict s nu dobndeasc un caracter deschis. e) sexismul. Similar hruirii sexuale, sexismul apare ca o surs de conflict mult mai cuprinztoare ns. Se includ aici orice situaii n care exist un tratament difereniat al sexelor, prin care se promoveaz o discriminare politic, economic i social. De exemplu, cazul unui ef care-i selecteaz colaboratorii doar din rndul brbailor, respingnd tinerele femei pe motiv c se cstoresc, au copii, i neglijeaz inevitabil munca. f) ealonrile ierarhice exagerate. Existena unui mare numr de niveluri ierarhice difereniate ntre ele prin diverse simboluri ale puterii (birou separat de antecamer i linie telefonic direct, spaiu de parcare rezervat, maina firmei la dispoziie, salarizare preferenial...) constituie puternice poteniale argumente n favoarea declanrii conflictelor. Fiecare angajat va urmri o poziie superioar i mai mult putere n cadrul organizaiei, orientndu-se n sus i neglijndu-i propriile sarcini, genernd inerentele conflicte130. * conflictele intergrupuri. Disfuncionalitile, lupta pentru putere, confruntrile de idei i mentaliti... reprezint suportul conflictelor intergrupuri formale sau/i informale, determinate, n general, de cauze comune: a) comunicarea defectuoas. Oferirea unor informaii insuficiente, trunchiate, folosirea unor metode, mijloace, canale de comunicaie inadecvate se pot explica fie prin inabilitatea grupurilor decizionale de a
127 128

H.Cornelius, S.Faire, tiina rezolvrii conflictelor, Editura iinific i Tehnic, 1996, p.29. C.Rusu, ABC-ul managerului, Editura Asachi, Iai, 1993, p.205. 129 T.Zorlenan, E.Burdu, G.Cprrescu, Managementul organizaiei, Editura Holding Reporter, Bucureti, 1995, p.233. 130 G.S.Becker, Capitalul uman - Analiz teoretic i empiric, Editura All, Bucureti, 1997, p.392. 68

b)

c) d)

e) f)

g)

asigura transparena managerial, fie prin sentimentul de frustrare ncercat de cei ce-i simt afectate drepturile. Adesea, lipsa comunicaiilor este o surs de conflict131, singura cale de soluionare a acestuia reprezentnd-o cooperarea ce permite fiecrei pri s cunoasc poziia i argumentele celeilalte pri. Dac cei antrenai n conflict doresc s coopereze n scopul gsirii celei mai bune soluii, ei pot ncepe prin a schimba, n mod deschis i sincer, informaii relevante, fiind posibil a privi dincolo de subiectele aflate aparent n disput i a descoperi cauzele reale ale conflictului. Transferul de informaii permite fiecrei pri s aib acces la raionamentele i cunotinele celeilalte; nencrederea, confuzia, nenelegerea pot fi astfel diminuate n mod considerabil. Interpretarea eronat a mesajelor determint de transmiterea defectuoas a informaiilor ascendent i descendent, poate provoca un conflict structural, iar folosirea unui limbaj prea specializat faciliteaz apariia unor interpretri subiective. sistemul de valori. Dezacordul vizeaz, n acest caz, preferenial aspectele etice, modalitile n care ar trebui exercitat puterea, lundu-se n consideraie probabilitatea moral i corectitudinea. Asemenea diferende afecteaz att alegerea obiectivelor, ct i pe cea a metodelor. Probabil c acest tip de conflict are cea mai larg rspndire n rile unde sistemul de valori se contureaz cu mare dificultate, n condiiile n care aceleai grupuri sociale i segmente cu capaciti decizionale identice se mpotmolesc ntr-o mixtur de principii i metode preluate, fie din valorile democraiei, fie din practici opuse, dar supuse ulterior unui ncercri de impunere (uneori chiar i cu fora), n virtutea propriilor raionamente. Orice ncercare de soluionare a conflictului se transorm ntr-un adevrat dialog ntre surzi, dup principiul care pe care. Un eventual conciliator extern nclin balana spre cel mai puternic sau spre acela care i-ar putea servi mai bine propriilor interese. existena unor scopuri diferite. Grupurile tind s devin specializate i difereniate ca scopuri, obiective i personal132. O astfel de difereniere duce n mod frecvent la conflicte de interese sau prioriti, chiar atunci cnd urmrete realizarea acelorai scopuri organizaionale. stilurile manageriale i ambiguitile organizaionale. Unii dintre manageri au tendina de a alimenta i escalada conflictele interpersonale pentru a-i consolida poziiile n cadrul organizaiei. Managerii autoritari care i resimt ameninate poziiile tiu c dac grupul condus este fragmentat n mai multe subgrupuri cu evidente deosebiri de interese, ele sunt mai uor de manipulat, conform principiului divide et impera. n astfel de cazuri, ndeosebi grupurile expuse vulnerabilitii i indivizii incompeteni sau cu o structur psihic labil pot fi uor ndreptai mpotriva celor a cror poziie este mai bine consolidat i ar putea constitui o real ameninare. Ambiguitatea informaiilor, prezentarea detaliat a realitii, denaturarea raionamentelor celorlali sunt principalele mijoace ale managerilor incompeteni. dependena de resurse cu volum limitat. Dezvoltarea unor elemente structurale, pe un asemenea fond, afecteaz posibilitile celorlalte. Ca urmare a alocrii lor pe compartimente structurale, apar i cauzele generatoare de conflicte. influena departamental reciproc133. Cnd dou sau mai multe compartimente ale unei organizaii depind unele de altele, conflictul strucural este de neevitat. Relaiile dintre departamentele unei organizaii sunt determinate de reaciile unora la necesitile altora, de corectitudinea schimbului de informaii sau atitudinea membrilor unii fa de alii. Conflictele intergrupuri se manifest prin distorsionarea sau blocarea informaiilor, prin subevaluarea necesitilor pentru a retrnge posibilitile celorlalte departamente, precum i prin nencrederea n informaiile oferite de grupurile competitive. Munca interdependent intervine n situaia a dou sau mai multe componente ale structurii formale care se condiioneaz unidirecional sau reciproc n rezolvarea sarcinilor. Tendina de cretere a dimensiunilor organizaiei face ca numrul dependenelor reciproce s se multiplice, iar pericolul conflictului potenial s creasc progresiv. n viaa organizaiei apar zilnic conflicte ntre serviciile care ar trebui s colaboreze, de a cror colaborare este influenat chiar reuita. Conflictele ntre departamente exist sub form latent ca o consecin a modului de proiectare a structurii, manifestndu-se cu o intensitate variat, n funcie de importana deciziei oricrei probleme ce trebuie rezolvat n comun. diferenele de obiective. ntre compartimentele specializate ale organizaiei se dezvolt adesea conflicte generate de obiective pariale urmrite de ctre acestea, alimentate i de alte condiii ca resurse limitate, sistemele de evaluare i recompensare. Alocarea unor resurse limitate activeaz puterea resurselor 134, care se poate afla n divergen cu puterea autoritii. Cu ct resursele (bani, spaii, for de munc, materiale, informaii...) sunt mai limitate cu att diferenele de obiective sunt mai evidente, iar intensitatea

131 132

I.Ciobanu, Management strategic, Editura Polirom, Iai, 1998, p.249. V.Lefter, A.Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura Didactic i Pedagogic -RA, Bucureti, 1992, p.150. 133 O.Nicolescu (coord.),Management, Editura Didactic i Pedagogic - RA, Bucureti, 1992, p.184. 134 T.Zorlenan, E.Burdu, G.Cprrescu, Managementul organizaiei, Editura Holding Reporter, Bucureti, 1995, p.232. 69

conflictelor este sporit. Sistemul de recompense poate amplifica i el conflictele, deoarece atunci cnd se face evaluarea i recompensarea se au n vedere doar performanele individuale ale grupurilor. Ceea ce se uit este faptul c nici o performan de grup nu poate fi plasat n afara performanelor organizaiei, fiind deci, obinut cu sprijinul indirect al celorlalte grupuri. n aceeai ordine de idei, comportamentul managerilor pe parcursul evalurii i recompensrii performanelor diverselor grupuri poate intensifica sau atenua starea conflictual. De regul, cu ct managerii de nivel superior reliefeaz n plus performanele anumitor sectoare, ale cror obiective sunt diferite de ale altora, cu att se ajunge mai repede la un conflict acut. h) nenelegeri de percepie. Apartenena la un grup formal creaz o serie de stereotipii n gndire. Conflictele astfel generate pot merge de la diferene de statut i cliee mentale aplicate altor persoane, compartimente sau funcii. Chiar n condiiile n care diferenele de statut dintre grupuri sunt neglijabile, fiecare grup va ncerca s le exagereze pe cele ale altora, amplificndu-se nenelegerile ntre grupuri, consolidarea stereotipurilor, deteriorndu-se relaiile i dezvoltndu-se conflictele. i) nemulumirea fa de statutul profesional. Definirea ambigu a obiectivelor individuale i derivate, lipsa de claritate n transmiterea deciziilor, existena unor paralelisme ntre compartimente i posturi, imprecizia n stabilirea sarcinilor, autoritii i responsabilitii unor posturi sau activiti i atribuii din unele compartimente, toate aceste situaii ncurajeaz tendina anumitor grupuri de a ctiga teren n lupta pentru putere n defavoarea altora, stimulndu-se conflictul.

Conflictele intergrupuri, indiferent de natura acestora - formal sauinformal - pot fi generate de oricare din cauzele enumerate mai jos:
comunciarea defectuoas. Informaiile insuficiente, trunchiate sau inadecvate ncurajeaz mpiedicarea transparenei manageriale, stimuleaz sentimentul de frustrare i accelereaz apariia conflictului, pe fondul unei slabe cooperri, prin care nu se cunosc argumentele celor implicai n diferend. sistemul contradictoriu de valori. De obicei, acest tip de conflict apare n executarea puterii, atunci cnd apar neconcordane ntre metodele alese pentru atingerea obiectivelor i aspectelor etice presupuse de acetia. scopurile diferite. Ierarhizarea scopurilor trezete animoziti ntre executani, chiar dac, n final, se urmrete de ctre toate grupurile, obinerea aceuiai rezultat. ambiguitile organizaionale. Consolidarea unor poziii n organizaie, la orice nivel, se poate face i pe seama insatisfaciilor alimentate n rndul indivizilor instabili psihic sau cu o vulnerabilitate accentuat din cauza incompetenei profesionale. nemulumirea fa de statutul profesional135. Inegalitatea existent ntre salariai i grupuri se manifest i din punct de vedere al anselor, iar eventualele privilegii ale unor minoriti contribuie la mrirea distanei dintre cei favorizai i restul organizaiei. diferenele n percepiile individuale. Percepiile greite sau interpretrile eronate au la baz tendina oamenilor de interpreta orice situai n propriile avantaje, evitnd asumarea rspunderii pentru eecuri. resursele deficitare sau limitate. Deficitul de resurse, indiferent de natura lor, genereaz dispute pentru intrarea n posesia lor. compartimentarea organizaiei i specializarea activitii. Cooperarea interdepartamental ne se traduce printr-un sprijin reciproc necondionat, fiindc rmn prioritare interesele de grup; aceasta afectnd n mod decisiv calitatea i performana cnd input-ul unui compartiment este output-ul altuia. conflictul ntre roluri. Sunt practic inevitabile neconcordanele dintre ceea ce se vede i simte prin comportamentele lucrtorilor i ceea ce ateapt ei de la organizaie. tratamentul inechitabil. Nedreptile legate de sistemul recompensator ori disciminrile referitoare la selecie, angajare, motivare, evaluare, promovare ..., sfresc prin conflicte generalizate n ntreaga organizaie. violarea teritoriului. Oamenii se ateaz de spaiile lor de lucru, de instrumente i mijloace, de colegi sau teri (clieni, parteneri de afeceri ori, pur i simplu, angajai n vecintate) i renun greu la obiceiul de a fi nconjurai de toate acestea. schimbrile mediului extern. Rezistena la schimbare se explic prin respectul acordat tradiiilor, dependena de prerile colegilor, lipsa de ncredere n sine, nesigurana n faa noului, comoditatea acceptrii comportamentelor sterotipe, ajungndu-se pn la ignoran i exacerbarea capriciilor ...

Acumularea strilor tensionale se face treptat i gradual136:


ntr-o prim faz, nemulumirile se adun una cte una: insuficiena resurselor, neacceptarea controlului n contradicie cu dorina de autonomie, neconcordana dintre scopurile personale i cele ale firmei, presiune mediului
135

S.Popescu, Tendine actuale n conducerea ntreprinderii, prin prisma managementului comparat, Bucureti, INID, 1994. 136 R.Mathis, P.Nica, C.Rusu, Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1998, p.342. 70

nconjurtor..., combinndu-se ntr-o manier formal i informal, social i, uneori, politic, instaurnd conflictul fr ca el s fie nc sesizat. A doua faz se definete prin recunoaterea strii conflictuale, mai nti a sentimentului de opresiune, apoi a ameninrilor, iniial nesemnificative i ulterior a celor extrem de serioase, iar n final, focalizarea ateniei asupra diferendului. Este momentul declanrii contientizrii incompatibilitii de obiective sau interese. A treia faz se caracterizeaz prin accentuarea strii tensionale i anun declanarea iminent a conflictului. Dac nc nu s-au separat taberele cu scopuri opuse, se pot aprecia comparativ ctigurile i pierderile fiecrei pri implicate n disput. A patra faz corespunde declanrii propriu-zise a diferendului. Ultima faz este cea n care se soluioneaz revendicrile fiecrei pri, desigur nu ntocmai cum i-au exprimat iniial punctele de vedere, dar se gsete o cale de stingere a conflictului.

Corelativ cu identificarea cauzelor i formelor de manifestare a conflictelor, teoreticienii au dezvoltat tehnicile de soluionare a lor, reprezentative fiind: R.R.Blake, H.A.Shepart i J.S.Mouton137 au propus n cadrul tehnicii de abordare a conflictului axat pe relaiile de cooperare, cinci faze de escaladare i rezolvare a conflictului:
cele dou grupuri trebuie s-i exprime interesul pentru mbuntirea relaiilor dintre ele; grupurile sunt desprite i rugate s-i formuleze n scris percepiile despre propriul grup i despre cellalt; grupurile se ntlnesc i mandateaz cte un reprezentant s prezinte pubic modul n care i-au formulat percepiile; grupurile se separ din nou i analizeaz discrepanele i similitudinile dintre propriile percepii i cele ale celuilalt grup (se poate apela la ajutorul unui consilier, care s descopere att motivele difenelor de percepii, ct i modalitile de reducere a lor); grupurile se rentlnesc pentru a-i mprti concluziile la care au ajuns.

Propunerea celor trei specialiti vizeaz reducerea percepiilor greite, stimularea comunicrii directe, concrete i dezvoltarea sentimentelor de ncrede n membrii grupului oponent. O alt strategie se bazeaz pe promovarea unei comunicri adecvate n scopul stabilirii regulilor jocului, avnd drept consecin ncrederea, ca urmare a sporirii credibilitii i onestitii reflectate n rspunsurile fiecrui grup. Un plus de cooperare ntre grupurile oponente se poate realiza doar gradual, datorit percepiilor i interpretrilor eronate, a ostilitii reciproce, a lipsei gererale de ncredere, a interpretrii unor ncercri de cooperare drept atacuri. Ipoteza contactului constituie tot o tehnic de soluionare a conflictului prin cooperare, pornit de la premisa c percepiile greite pot fi clarificate prin stabilirea de contacte ntre grupuri, dar cu ndeplinirea anumitor condiii: status egal; interaciuni profunde, nu superficiale; climat prietenos ... Tehnica scopurilor supraordonate presupune stabilirea n cadrul organizaiei a unor obiective importante, dar care se pot atinge doar prin unirea eforturilor celor dou grupuri aflate n conflict. Cel mai mare dezavantaj al acestei tehnici este condiionat de timp: dup ndeplinirea scopurilor propuse apare posibilitatea renceperii diferendului. Alte strategii de soluionare a conflictelor se bazeaz pe sprijinul unei a treia pri Conciliatorul d un verdict dup ce adreseaz ntrebri ambele pri, n timp ce mediatorul ascult argumentele prezentate de fiecare din cele dou tabere i contrar tehnicii arbitrajului, nu ia decizii, ci prezint soluii alternative prin reconsiderarea problemelor n termeni diferii, mai acceptabili. El este cel care faciliteaz comunicarea constructiv ntre pri, planific ntlnirile i reduce emotivitatea prin crearea unor oportuniti egale de exprimare a sentimentelor. K.W.Thomas138 a ajuns la definirea a cinci stiluri de soluionare a conflictului:
evitarea conflictului, prin ignorarea, evitarea n discuii, nbuirea, apelul la reguli birocratice; compromisul, prin negociere, acorduri sau tranzacii; competiia, prin folosirea rivalitii, a jocurilor de putere n scopul distrugerii celeilalte pri;
137

R.R.Blake, H.A.Shepart, J.S.Mouton, Managing Intergroup Conflict in Industry, Houston, Gulf Publishing Company, 1964. 138 K.W.Thomas, Conflict and Conflict Management, Chicago, Rand McNally, 1976. 71

adaptarea, prin acceptarea concesiilor, ngduinei, respectului; colaborarea, prin demonstrarea dorinei de rezolvare a problemelorn baza confruntrii diferitelor puncte de vedere.

3.

Stresul

Evident c nivelul atins n planul performanelor este influenat de capacitatea organismului de a rezista la eforturile obinuite sau suplimentare impuse de activitatea cotidian ori extraordinar, n mod obiectiv, precum i de putina sau voina individual de asumare a responsabilitii, n plan obiectiv. Figura 12. Dinamica stresului
Y Zona 1: plictiseal scderea motivaiei absenteism apatie Zona 2: nalt motivaie energie percepie clar calm Zona 3: insomnie iritabilitate creterea erorilor indecizie

zona 1

zona 2

zona 3

subncrcare O

nivel optim

suprancrcare X

De altfel, curba stesului depinde de relaia ntre performana organizaional (axa OX) i gradul de ncecare coroborat cu responsabilitatea individual (axa OY)139 ntregul proces economic presupune adaptarea individului la cerinele mediului nconjurtor. Modificrile economice i, mai ales cele sociale (att de frecvente n ultima vreme), deseori neateptate i profunde, solicit la maximum disponibilitile organismului uman pe linia adaptrii. Cteodat, aceast adaptare are loc numai cu mari sacrificii din partea persoanei implicate. De aceea, ntr-o organizaie, realizarea obiectivelor este foarte important, dar ea nu trebuie obinut n detrimentul demnitii umane140. Stresul a devenit preocupant nu doar prin transferarea acestuia i a altor termeni nrudii nevroz, sindrom de neadaptare ... - din limbajul tiinific n cel cotidian. Prezena conceptual se face simit ca rspuns al existenei sale concrete n realitatea practic. Din punct de vedere teoretic, att n vocabularul curent ct i n publicaiile de specialitate, stresul apare n dubl ipostaz: ca situaie stresant (condiii duntoare, agresive, presiuni, constrngeri, privaiuni la care este supus individul) i ca stare a organismului (manifestat prin suferin, uzur, rspunsuri psihologice i fiziologice ale individului la aciunile agenilor stresori). Una dintre caracteristicile vieii moderne o reprezint faptul c pentru a-i putea asigura mijloacele necesare existenei, majoritatea oamenilor muncesc astzi ntr-un cadru metodic organizat, strict planificat, impus sau autoimpus. Progresul a solicitat permanent puterile umane,

139

T.Zorlenan, E.Burdu, G.Cprrescu, Managementul organizaiei, Editura Holding Reporter, Bucureti, 1995, p.547. 140 O.Nicolescu (coord.), Management, Editura Didactic i Pedagogic - RA,Bucureti, 1995, p.145. 72

astfel nct se poate sprijini afirmaia urmtoare viaa are drept constan ncordarea 141. Numai c n cadrul organizaiilor stresul dobndete o form specific, cauzat de oricare dintre agenii stresori centrali, ambii de natur psihologic:
a) conflictul de rol. Acest stresor desemneaz situaiile n care o persoan care ocup un anumit post este supus unor imperative, solicitri, presiuni cu caracter contradictoriu, recepionate ca inacceptabile. n general, individul confruntat cu un asemenea conflict se poziioneaz ntre superiori i subordonai, de aceea strile tensionate ce se genereaz apar, n special, sub forma conflictului interpersonal. b) ambiguitatea rolului. Se poate traduce prin insuficiena sau lipsa informaiilor clare i oportune solicitate de rezolvarea corect a sarcinilor. n acest caz, un rol major l are comunicarea; individul ambiguu cu privire la rolul sau n organizaie nu-i cunoate precis sarcinile i obiectivele, performanele ateptate de organizaie, criteriile de control, evaluare i motivare, iar aceste confruntri interioare dobndesc valene multiple n funcie de personalitate, capacitatea de a percepe i a tolera.

Trebuie separate persoanele stresate dup poziia pe care o ocup n structura organizatoric: manageri i executani. n majoritatea cazurilor, originile stresului organizaional specific managerilor vizeaz conflictele de rol, ntr-una din formele de mai jos142:
complexitatea, diversitatea i caracterul de noutate a sarcinilor cu care se confrunt managerul. Solicitrile contradictorii provin din gradul ridicat de dificultate i urgen a problemelor combinate cu absena timpului i/sau a cunotinelor profesionale actualizate necesare rezolvrii problemelor respective. * responsabilitile mari ce nsoesc automat funciile de management. Presiunile pot aprea ca urmare a doriei de a concilia interesele organizaiei, n ansamblu, cu cele ale diferitelor categorii de indivizi aflai n raporturi de interese cu aceasta, dese fiind situaiile n care managerii se dovedesc persoane emotive, cu puternice sentimente date de preocuparea pentru soarta organizaiei. * grija cauzat de multitudinea problemelor crora un manager trebuie s le fac fa i timpul redus alocat. Nu puini sunt acei manageri copleii de sarcinile cotidiene, neglijnd aparentele situaii nepresante, de o importan vital, dar ce par mai puin urgente. * ritmul alert de adoptare a deciziilor. Este foarte greu, dac nu imposibil ca toate hotrrile s fie luate n baza unei fundamentri tiinifice, fapt ce macin linitea decidentului, deoarece acesta vizualizeaz posibile efecte nedorite. * stilul de management neadecvat activitii sau grupului condus. Riscurile neadaptrii autoritii la sarcini creaz situaii stresante i pentru superiori i pentru subalterni. * centralizarea excesiv a autoritii, generatoare a unui conflict acut ntre dorina de a dirija i controla un numr extins de activiti, pe de o parte, i capacitile fizice, psihice, intelectuale i resursele de timp, pe de alt parte. Managerul este pur i simplu copleit de limitele sale umane care l mpiedic s-i ating cu uurin elurile propuse143. * subordonai slab pregtii, ca o piedic n calea succesului managerului, care nu este capabil s-i nlture. Stresul intervine ca urmare a conflictului dintre dorina sau obligaia de ndeplinire a obiectivelor grupului i lipsa autoritii necesare selecionrii ori concedierii subordonailor. * prelungirea duratei de munc, din cauza unor termene scadente, schimbri frecvente n prioritile organizaiei, folosirii pe scar larg a unor metode i tehnici uzate moral. Extinderea zilei de munc n detrimentrul timpului petrecut cu prietenii i familia n scopul recuperrii capacitii de munc determin o stare de iritaie continu.

Nici subalternii nu sunt lipsii de stres. Cele mai frecvente situaii generatoare de stres vizeaz144:
* incompabilitatea cu tipul de management. De multe ori nevoia individului de a-i menine ascunse prerile, din diferite motive (dorina de a promova sau de a-i pstra locul de munc), intr n conflict cu impulsul de a riposta fa de anumite atitudini, comportamente, gesturi - considerate normale de ctre alii. * delegarea folosit n exces. O persoan care primete prea multe sarcini peste cele cotidiene corespunztoare propriului post de munc poate avea ndoieli cu privire la capacitatea sa de a rezolva concomitent toate atribuile.
141 142

A.Toffler, ocul viitorului, Editura Politic, Bucureti, 1973, p.45. I.Ciobanu, Management strategic, Editura Polirom, Iai, 1998, p.222. 143 O.Nicolescu, E.Burdu, G.Cprrescu, Ghidul managerului eficient, Editura Tehnic, Bucureti, 1993, p.247. 144 T.Zorlenan, E.Burdu, G.Cprrescu, Managementul organizaiei, Editura Holding Reporter, Bucureti, 1995, p.142. 73

teama de a pierde postul. n general, apare stresul din cauza situaiilor de criz economic, cnd evoluia firmei impune restrngerea activitii.

Indiferent c se analizeaz la nivelul conductor sau la cel condus, stresul organizaional poate fi perceput ca urmare a unor cauze precum:
* dispoziiile inaplicabile primite de la anumii superiori sau chiar foruri superioare; * presiunea, mai mult sau mai puin justificat, a termenelor; * motivaia necorespunztoare, att n percepia individului, ct i n cuantumul acordat de ctre firm; lipsa aptitudinilor ori cea a pregtirii necesare postului, n primul rnd, pentru cel care este forat s angajeze personal nu pe seama criteriilor serioase de selecie, ci n baza altor relaii personale, iar n al doilea rnd, pentru salariatul contient c este acceptat ntr-o activitate peste nivelul competenelor sale; * aspiraia spre funcii superioare, n special cnd aceast dorin este ndreptit, dar, din motive pur subiective, nu poate fi realizabil; * tensiunile familiale sau n grupul de prieteni apropiai, mai ales cnd persoanele din anturajul intim sunt i colegi de serviciu ...

La toate acestea se pot altura cauzele stresului organizaional generat de ambiguitatea rolului: deficiene n proiectarea postului, insuficiene n sistemul informaional, dezacorduri ntre structura formal i cea informal, ntre comunicarea oficial i cea neoficial... Referitor la tipurile de personalitate, indivizii aparinnd grupei A sunt de dou ori mai expui la stres i la boli cardio-vasculare dect cei din grupa B, iar cei cuprini n tipul AB sunt caracterizai printr-un grad mediu de risc de apariie a stresului. Dac ns, avem n vedere profesia i gradul de calificare, cele mai expuse categorii de specialii sunt economitii, n rndul acestora managerii ocupnd poziiile de frunte. Angajaii din departamentele de contabilitate, de aprovizionare i desfacere se confrunt cu factori stresani ntr-o msur sporit n comparaie cu cei din compartimentele de planificare, personal - nvmnt sau de organizare a produciei i muncii, datorit complexitii sarcinilor i, implicit, responsabilitilor superioare. {i n cadrul acestor categorii, lucrtorii cu studii superioare sunt supui frecvent conflictelor de rol, tolernd cu dificulti ambiguitatea rolului. Dimensiunea organizaiei reprezint i ea un factor semnificativ de influen a stresului organizaional145, iar observaiile efectuate pe un eantion de ntreprinztori americani au relevat existena unei relaii de invers proporionalitate ntre nivelul stresului managerial i mrimea organizaiei conduse. Analiza rspunsurilor acestora a indicat o dubl intensitate a stresului micilor ntreprinztori fa de managerii marilor companii, datorit faptului c primii se confrunt singuri i direct cu mediul concurenial, n timp ce ntreprinztorii din a doua categorie sunt preocupai numai de aspectele principale ale activitii, deoarece folosesc n mod curent delegarea i ocupantul fiecrui post i cunoate foarte bine sarcinile. Vrsta constituie un alt determinant al stresului organizaional, pentru c rezistena organismului uman la aciunile diferiilor ageni stresori se modific n funcie de caracteristicile psiho - fiziologice ale fiecrei etape din viaa omului146. Practica a demonstrat c vrstele tinere, pn la 40 de ani, acioneaz ca un amortizor al stresului organizaional, din cauza capacitii sporite de rezisten a organismului, a unei puteri de concentrare suplimentare i a unui nivel de motivare crecut, dar nu sunt scutite de stresul determinat de alte genuri de conflicte - precum cel dintre rolul profesional i cel familial. Pn de curnd subiect tabu, i astzi destul de puin abordat, n special n ara noastr, ntr-o organizaie este cert c sexul poate genera stres. Specialitii sunt n totalitate de acord c agenii stresori provoac o tensiune nervoas care afecteaz ntreg personalul, indiferent de sex147. Dar esenial diferit este modul de reacie al celor dou sexe: femeia aflat sub stare de stres poate deveni, de cele mai multe ori, pasiv, dezorientat, marcat de un puternic sentiment de vinovie
145 146

C.Zamfir, Psihosociologia organizrii i conducerii, Editura Politic, Bucureti, 1984, p.224. T.Rudic, Maturizarea personalitii, Editura Junimea, Iai, 1990, p.230. 147 M.Zlate, N.Mitrofan, V.Ciobanu, Psihologia vieii cotidiene, Editura Polirom, Iai, 1997, p.69. 74

sau inutilitate; brbatul reacioneaz prin agresivitate, nervozitate accentuat, desconsiderare a normelor i valorilor sociale. Bineneles c aceste manifestri nu reprezint o regul, fiecare rspunde n funcie de trsturile individuale de personalitate, totui, de regul, diferenele de reacie arat c n timp ce femeia tinde s se retrag, s nu mai acioneze i s se subaprecieze, brbatul manifest tendin evident de a invada spaiul personal al colegilor cu violen nu doar verbal. Se constat c unele situaii sunt transformate de ctre femei n factori de stres, n timp ce pentru brbai nu au aceeai semnificaie:
Atunci cnd activitatea unui manager femeie este supus urmririi nu numai de ctre propriul superior, ci i de celelalte femei din subordine, care aspir la postul respectiv, i confer acesteia o stare de ncordare continu, autoexigen exagerat uneori, n dorina de a demonstra competen. Atunci cnd managerul femeie urmrete consolidarea carierei, aproape ntotdeauna este supus unui evident conflict de rol profesional i familial148. Atunci cnd, dup o lung zi de munc, ajunge acas nceteaz a mai fi managerul femeie de la birou, fr ns a se putea odihni cu adevrat, deoarece o ateapt alte probleme (de cu totul alt natur) spre rezolvare. Atunci cnd resimt sentimentul izolrii pe care l triesc majoritatea managerilor femei ntr-un mediu unde toate chestiunile importante au fost planificate i impuse de i pentru brbai: politica firmei, structura organizatoric i sistemul informaional, stilul i programul de munc, maniera de evaluare i recompensare, criteriile de avansare149... Atunci cnd managerul femeie nu are sprijinul familiei, prietenilor, dar mai ales colegelor i se simte izolarea provocat de ocuparea unei functii de conducere...

* * *

Depind graniele interne, s-a constatat influena nivelului de dezvoltare economic a unei societi asupra managerilor, dimensionndu-se nivelul stresului organizaional. Astfel, managerii din rile avansate din punct de vedere economic reuesc s stpneasc stresul, datorit faptului c ei cunosc regulile jocului economic, pe care generaii de naintai le-au exersat i mbuntit. Cei mai afectai de stres sunt managerii din rile aflate n acele momente de rapide i profunde schimbri, fie de natur expansionist, fie de restructurare sau de reechilibrare. Toate mprejurrile enunate sunt absolut necesare pentru nelegerea modalitilor diferite n care rspunde organismul persoanelor afectate de sindrom, cu att mai mult cu ct exist i indivizi ce i-au dezvoltat ori s-au nscut cu o rezisten sporit la stres, ale cror manifestri mbrac una din formele urmtoare:
o stpnire de sine absolut remarcabil, indiferent de situaie, n cea mai mare parte a timpului; o percepere gradual a schimbrii, ca o provocare la competie i nu ca o ameninare a linitii; o implicare profund n viaa profesional i personal; o capacitate de asumare cu responsabilitate i a celor mai ndrznee riscuri; o perseveren asidu n lupta cu structurile adverse; o flexibilitate ludabil n opinii i aciuni; o contientizare a faptului c situaiile stresante nu pot fi eliminate, ci acceptate, cunoscute i depite.

Cazurile n care stresul are efecte pozitive asupra individului sunt ns de domeniul excepiei, n general efectele acestuia sunt nocive i potenial primejdioase, putndu-se clasifica n cinci categorii:
efecte subiective - stri de anxietate, agresiune, apatie, plictiseal permanent, depresie, oboseal nervoas i fizic, indispoziie accentuat, diminuarea respectului de sine, nervozitate, izolare voit sau imaginat... efecte comportamentale - predispoziii spre accidente, alcoolism, abuz de cafea, ieiri emoionale frecvente, tendina de a mnca i/sau fuma excesiv, impulsivitate, rs nervos, plns fr motiv.... efecte cognitive - scdera abilitii de a lua decizii raionale, slabirea puterii de concentrare, diminuarea ateniei, hipersensibilitate critic, blocaje mentale... efecte fiziologice - creterea glicemiei, a pulsului, a tensiunii arteriale, transpiraii reci, frecvente i adesea fr un motiv anume, dilatarea pupilelor, valuri alternative de cldur i frig... efecte organizaionale - absenteism, demisii, productivitate sczut, insatisfacii n munc, reducerea responsabilitii i a loialitii fa de organizaie...
148 149

G.Odiorne, The Humane Face of Management, Lenxigton Books, London, 1987, p.105. C.Zamfir, Dezvoltarea uman a ntreprinderii, Editura Academiei, 1980, p.68. 75

Adesea, stresul organizaional provoac oboseal, iar aceasta n oricare dintre fazele sale alarm, agitaie, epuizare - se concretizeaz n una sau mai multe forme concrete, precum surmenaj, tensiuni familiale, alcoolism, fluctuaii ale personalului. Consecinele nedorite, la nivelul sntii individului i la nivelul activitii organizaiei, au determinat studii i msuri concertate de eliminare a agenilor stresori prin nelegerea cauzelor i conjuncturilor care faciliteaz apariia i manifestarea stresului. 4. Leadership-ul i stilurile de management Leadership-ul presupune, din punct de vedere psihosocial, i organizatorico-managerial, ntreaga activitate din ntreprindere, inclusiv procesul de influenare i dirijare (dar nu n mod coercitiv) a acestuia. Cum exact se desfoar conducerea contient, se exprim prin stilul de management, definit de relaiile interumane ce apar n urma realizrii funciilor managementului. De aceea, stilul de conducere este perceput de ctre cel asupra cruia se exercit (n special sub forma motivaiei i performanei, n sens pozitiv sau negativ) i de ctre cel ce-l practic (n msura n care contientizeaz ridicarea nivelului cerinelor profesionale i manageriale impuse de comportamentul n raportul efi / subordonai). Prezentarea stilurilor de management suport multiple interpretri. Unanim recunoscute i nrdcinate n literatura de specialitate sunt urmtoarele clasificri: 1. Dup modul de luare a deciziilor, Kurt Lewin a conturat trei stiluri de conducere150:
* * * autoritar sau autocratic; democratic; liber sau laissez-faire. n timp, aceast clasificare s-a extins, conform schemei de mai jos: Figura 13. Trei stiluri de conducere clasice, i trei derivate Democrat Liber cu discuii Majoritar

Laissez-faire Autoritar: - strict Paternalist - binevoitor - incompetent Modelul lui R.Likert151, asemntor celor de mai sus, se bazeaz pe patru sisteme de conducere, respectiv tipuri de manageri: * sistemul 1: autoritar - explorator; * sistemul 2: autoritar - paternalist binevoitor; * sistemul 3: consultativ; * sistemul 4: participativ (n grup). mpreun cu soia sa, i-a mbogit modelul, transformndu-l n sistemul 4T (Total Model Organization), prin completarea cu dou criterii: stabilirea obiectivelor cu performane ridicate, aa cum sunt ele cerute de ctre efi subordonailor; implicarea efului n ndeplinirea obiectivelor, pe baz de cunotine puse la dispoziia acestora din urm, n scopul ajutrii lor. 2. Dup criteriul valoric ce st la baza fundamentrii deciziilor managerilor: A) Clasificarea bidimensional dezvluie 9 x 9 = 81 de posibili conductori152.
150 151

K.Lewin, Psychologie dinamique, Paris, PUF, 1967, p.196-227. R.Likert, New Patterns of Managemet, McGraw-Hill Book Company, New York, 1961. 152 R.R.Blake, J.S.Mouton, Les deux dimensions du management, Paris, Les Editions de lOrganisation, 1972. 76

Figura 14. Modelul grilei lui R.R. Blake i J.S. Mouton. 9 1,9 9,9 8 7 6 5 5,5 4 3 2 1 1,1 9,1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Legenda: OX - orientare spre producie; OY - orientare spre relaii umane. B) Clasifiacrea tridimensional definete opt tipuri de manageri, pe care, ntr-o grafic original, le reprezentm corespunztor acelorai stiluri de conducere153: n funcie de orientare ( figura 15: orientare spre sarcini - axa OX; spre relaii umane - OY; spre randament - axa OZ). Figura 15. Modelul tridimensional al stilurilor de management Y Z 6 7

2 5 1 O

3 8 4

* * * * * * * *
153 154

X Legenda: 1. Delstor sau negativ; 2. Altruist; 3. Ezitant; 4. Autocrat; 5. Birocrat; 6. Promotor; 7. Realizator; 8. Autocrat binevoitor. 3. Dup spiritul de angajare i gradul de cooperare154: A) stiluri eficiente, genernd tot attea tipuri de conductori: organizator; participativ; ntreprinztor; realist; maximalist. B) stiluri ineficiente, specifice tipului de manager: birocrat; paternalist; demagog; W.J.Reddin, Les <<trois dimensions du dirigent>>, Paris, Management France, 1968. O.Nicolescu .a.,Management, Editura Didactic i Pedagogic - RA, Bucureti, 1992, p.229. 77

* * *

tehnocrat; oportunist; utopist 4. Dup aria i volumul deciziilor (axa OX), raportat la nivelul informaional (axa OY)155: Figura 16. Stiluri de management i tipuri de conductori, din punct de vedere al modului de luare a deciziilor la un anumit stadiu informaional Y 1 2 3 4 5 6 7

O X Legenda: 1. ncrezut sau nechibzuit; 2. Speculativ; 3. Dispus la risc; 4. Bine echilibrat; 5. Prudent; 6. Fricos; 7. Nehotrt. 5. Dup gradul de suplee suplu; prin impulsuri. 6. Dup R.Tannenbaum i W.Schmidt156 ( care pledeaz pentru un stil continuu de conducere), manifestarea autoritii oblig managerii s adopte unul din stilurile: * autocrat sau autoritar; * democrat sau particpativ. Figura 12. Impactul autoritii asupra stilului continuu de conducere Democrat Orientare spre relaii umane Aria libertii subordonailor 7 Sursa autoritii Utilizarea autoritii de ctre lider Autoritar Orientare spre sopuri

1 2 3 4 5 6 7 Legenda: 1. Liderul permite subordonailor s funcioneze nuntrul constrngerilor stabilite de superior; 2. Liderul definete limitele; cere grupului s ia decizii; 3. Liderul prezint problema, d sugestii i decide; 4. Liderul arat posibiliti de schimbare a deciziei referitoare la subiectul n discuie; 5. Liderul i susine ideea i atept ntrebri legate de decizie; 6. Liderul vinde decizia (o sugereaz nainte de a fi acceptat); 7. Liderul anun decizia luat de el anterior.
155

M.Dumitrescu, Tipologia stilurilor de conducere, n Enciclopedia conducerii ntreprinderii, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1981, p.105. 156 R.Tannenbaum, W.Schmidt, How to Choose a Leadership Pattern, Harvard Business Review (May-June), 1973. 78

Principalele implicaii n viaa organizaiei, ale aplicrii celor dou stiluri extreme de management sunt surprinse n prezentarea urmtoare157.

Tabelul 6. Implicaiile stilurilor de conducere democratice, respectiv autoritare


Consecine n... productivitate absenteism fluctuaie coeziunea colectivului tensiuni interpersonale atitudinea fa de munc responsabilitatea n munc motivarea muncii satisfacia muncii integrarea n munc munca nsi Stiluri democratice relativ ridicat i constant sczut sczut ridicat sczute activ, cu iniiative ridicat predominant cele interioare ridicat ridicat mai variat - mbinarea muncii de execuie cu participarea la conducere stimuleaz perfecionarea profesional Stiluri autoritare fluctuant - alterneaz punctele nalte cu cele sczute ridicat ridicat relativ sczut ridicate pasiv, cu lips de iniiative sczut

predominanat cele exterioare sczut sczut: grad nalt de alienare simplificat, foarte divizat: numai munc de execuie peste o anumit limit nu mai permite pregtirea profesional dezvoltarea stimulrii profesionale Psihosociologia managerial delimiteaz stilurile de conducere n viziunea a trei teorii : a trsturilor, comportist i a contingenei. Teoria trsturilor158 i focalizeaz analiza asupra managerului, mai exact asupra specificitii personale asociate cu eficiena proprie (exprimat n termeni de trsturi fizice i de personalitate), urmnd paii de mai jos: * identificarea eficienei i ineficienei liderilor, prin intermediul anumitor criterii externe, precum judecarea subiectiv a gradului de eficacitate; * msurarea celor dou tipuri de lideri n variabile demografice (vrst, nlime, greutate, sex, ras) i de personalitate (ambiie, autoritarism, dominaie, analiz i autoncredere); * determinarea posibilitii de difereniere a eficienei fa de ineficiena liderilor, pe baza uneia sau mai multor trsturi din rndul celor menionate. O astfel de variabil gsit poate fi numit trstura critic a leadershipului. Desigur, prerile sunt mprite, fiind destui sprijinitori ai ideii c performana i eficiena unui manager nu se bazeaz pe trsturile profesionale. Muli pot mprti o a doua mare teorie n cercetarea leadership-ului. Teoria comportist, ca i precedenta, studiaz relaiile umane, sitund conductorul n centrul ateniei. Numai c, ntr-o poziie diferit. Dac teoria trsturilor se conjuga cu auxiliarul a avea (ce are managerul), teoria comportist schimb verbul n a fi (ce este managerul). Diferenierea liderilor, n funcie de gradul lor de eficien, se face n urma performanelor variate, atinse de comportamentele lor (n practic se folosesc chestionare de observare care determin tipul de comportament n munc). Cea de-a treia categorie de teorii, de contingen159, rspunde cel mai bine ntrebrii care este stilul de conducere adecvat?. Din rndul acestor teorii vom preciza detaliat numai pe cea a contingenei situaionale. F. Fiedler a descoperit c recunoaterea eficienei unui manager are loc numai din cauza trsturilor de personalitate. Esenial apare i situaia n care ei lucreaz. Altfel spus, sunt decisivi factorii externi, conjuncturali. * Din punct de vedere al personalitii, Fiedler identific liderii motivai de relaiile interpersonale puternice i pe cei motivai de sarcin. Nimic necunoscut pn acum. Noutatea intervine odat cu LPC (least prefered co-worker) - scala colaboratorului cel mai puin preferat; un instrument cu ajutorul cruia oamenii i desemneaz ei nii colegul ce le-a pricinuit cele mai mari nemulumiri n munc. * Din punct de vedere al variabilelor situaionale, acestea sunt favorabile sau nu, n funcie de capacitatea liderului de a controla situaia. n primul caz, rspunsul afirmativ conduce la performane n grup sau organizaie; n al doilea, rspunsul negativ contribuie la pstrarea subalternilor ntr-o stare de derut general, confuzia punndu-i amprenta asupra
157 158

C.Zamfir, Un sociolog despre munc i satisfacie,Editura Politic,Bucureti,1980 P.M.Muchinsky, Psichology Applied to Work, Brooks / Cole Publishing Company, California, 1990, p.385. 159 M.Vlsceanu, Psihosociologia organizaiilor i conducerii, Editura Paideia, 1993, p.328. 79

rezultatelor. Elementele ce definesc natura situaiei iau n calcul trei factori: relaiile subordonat/conductor, structura sarcinii i puterea poziiei liderului.

Tabelul 7. Puterea liderului n funcie de natura relaiilor cu subalternii


Relaiile subordonat/conductor Structura sarcinii Puterea poziiei conductorului Structurate Bune Nestructurate Structurate Rele Nestructurate

Puternic Slab P S P S P S (P) (S) 1 2 3 4 5 6 7 8 Performanele (axa OY) pe care le obine un colectiv condus dup modelul lui Fiedler au urmtoarea nfiare: Figura 18. Rezultatele dependente de LPC. Y 1

2 O X Legenda: 1 - lider cu LPC slab 2 - lider cu LPC ridicat Aa cum am vzut, teoria contingenei situionale stabilete dou stiluri de management: unul orientat spre obiectiv i altul spre relaiile interumane. i mai recente sunt noile teorii cognitive, precum teoria utilizrii resurselor, teoria charismatic, teoria substitutelor, n care poziia managerilor poate fi apreciat n felul urmtor 160: Teoria trsturilor: performana liderilor apare ca o contribuie a caracteristicilor individuale; Teoria comportist: comportamentul artat de manageri este cel ce conduce la performan; Teoria contingenelor: performana grupului i satisfacia membrilor si rezult din interaciunea caracteristicilor situaionale i individuale; Teoria cale-scop: scopul ateptat indic maniera de folosire a stilurilor de conducere contingente i rezultatele factorilor de mediu asupra subordonailor; Teoria influenei mutuale: stilul de management se bazeaz pe modul n care superiorii i subordonaii se influeneaz reciproc n relaiile dintre ei; Teoria Vroom - Yetton: comportarea liderului este determinat de procesul de luare a deciziilor; Teoria utilizrii resurselor: rolul n organizaie apare impus de condiiile sub care indivizii i folosesc varietatea resurselor intelectuale; Teoria implicit: fenomenul leadership-ului rezid, n mintea observatorului, n a stabili atributele ce concur la perceperea evenimentelor i rezultatelor; Teoria charismatic: n grup, rolul apare ca rezultat al percepiei individuale despre posedarea trsturilor de personalitate de ctre charism; Teoria substitutelor: condiiile ca un lider formal s poat fi nlocuit sunt date de caracteristicile subordonailor i performana sarcinilor lor.

Opinm c alegerea stilului de management rmne o problem deschis. Variabilele sunt ntr-o continu micare, n primul rnd pentru c omul - ca unicat - este dinamic, imprevizibil de schimbtor. Iar el nu reprezint dect elementul central. Se pot ntlni nebnuite situaii - cauzate de complexitatea cadrului organizaional i a influenelor exercitate asupra lui (din exterior sau interior) - n care managerului s-i fie foarte greu, dac nu imposibil, s se decid s pstreze acelai stil de conducere practicat pn la evenimentele respective. De aceea, o prim cerin, ce nu ine de
160

P.M.Muchinsky, Psichology Applied to Work, Brooks / ColePublishing Company, California, 1990, p.410. 80

pregtirea profesional, la care managerul trebuie s rspund pozitiv, o constituie flexibilitatea. Un lider flexibil este acela care tie s se adapteze rapid oricrei situaii. Practicarea stilului de management ine, deci, de conjunctur. Sunt situaii n care acelai conductor trebuie, sub presiunea faptelor, s fie autoritar ntr-un caz i democrat ntr-un altul, cu att mai mult dac liderul respectiv este o femeie (tiindu-se c nu puini sunt adepii prerii ca aa-zisul sex slab nu are ce cuta la volanul unui autoturism sau n birourile conductorilor de afaceri). Tabelul 8. Situaiile pentru care se recomand anumite stiluri manageriale
Nr.crt. 1. Stilul de management n abordarea lui K.Lewin Noiunea central autoritar sau autocratic Recomandabil cnd: contiina grupului nu a atins un ridicat nivel al dezvoltrii, fcnd absolut necesar un control continuu i detaliat (bine intenionat sau dintr-un complex de inferioritate dat de incompetena profesional), al ndeplinirii pariale i integrale a obiectivelor personalitatea complex a managerului i permite acestuia implicarea difereniat i echitabil a subordonailor n dirijarea proceselor de munc, deoarece calitile acestora sunt suficiente n special, n cazul activitilor cu predominant caracter creator, sau dac managerul d dovad de laitate ori indiferen n actul conducerii, bazndu-se pe performanele echipei subordonate, care poate exista i fr ef probabilitatea atingerii scopurilor este foarte redus i managerul nu se prea poate baza pe sprijinul echipei, deoarece nu tie care ar fi eventualele reacii organizaia este tnr, lipsit de experien i liderul dorete s-o formeze n spiritul asumrii responsabilitii sarcinilor, fr a pedepsi imediat i aspru orice abatere de la obiectivele prestabilite managerul tie c poate folosi corect experiena i cunotinele profesionale ale subordonailor, pe care-i consult oricnd n legtur cu prerile lor despre anumite probleme sarcinile sunt defalcate n grup, toi membrii exprimndu-i ideile cu privire la evoluia normal n realizarea scopurilor, n baza competenei profesionale fiecare fiind ct se poate de obiectiv n aprecieri un moment din dinamica organizaiei impune concentrarea ateniei spre aspectle pur economice, de exemplu: obinerea unui contract important care ar deschide noi perspective de dezvoltare; consolidarea poziiei pe pia prin eliminarea unui concurent valoros sau chiar, asigurarea supremaiei prin nlturarea celor mai temui competitori; pierderea anumitor avantaje economice din cauza scderii performanelor produselor firmei; ateptarea declarrii falimentului etc. situaia economic a ntreprinderii permite focalizarea interesului conductorilor asupra nevoilor i ateptrilor indivizilor, fie din dorin formrii i ntririi sentimentului apartenenei la organizaie, fie din necesitatea eliminrii angajailor respini de colectiv, din cauza rezultatelor slabe n munc managerul poate doza controlul i ncrederea, iar membrii grupului au multiple variante de aciune n cadrul procesului decizional, pentru c au dovedit deja compeene profesionale managerul poate identifica i nltura persoana cea mai 81

democratic

liber sau laissez-faire

2.

n abordarea lui R.Likert

autoritar explorator autoritar paternalist binevoitor consultativ

participativ

3.

n abordarea lui R.R.Blake i J.S.Mouton

orientare spre producie

orientare spre relaii umane

4.

5.

n abordarea lui R.Tannenbaum i W.Schmidt n abordarea lui

continuu

lucrtorul cel

F.Fiedler

mai puin preferat

dezagreat n colectiv

n economia romneasc, putem remarca predominana unui stil de management stimulativ practicat de directori. Entuziasmul de care dau dovad n actul conducerii se explic, n primul rnd, prin percepia greit a indivizilor, ntruct funcii i posturi egale nu implic, n mod obligatoriu, ca i ocupaniilor s dein caliti egale. Oamenii nu sunt identic antrenai n activiti deoarece au disponibiliti i mobiluri diferite. Managerii comit erori cnd uit c, de fapt, o motivaie natural pentru munc nu se ntlnete la toi salariaii sau pe parcursul ntregii lor prestaii. Uneori, directorii ar trebui s-i propun s trezeasc n rndul angajailor interesul pentru ceea ce au de fcut, n special cu ajutorul delegrilor frecvente, mbinndu-se implicarea profund n realizarea obiectivelor cu responsabilizarea corespunztoare. Stabilirea comunicrii sincere i deschise poate nlesni nelegerea formulrilor obiectivelor i sarcinilor, pe de o parte, i naturii umane, pe de alt parte. Managerii, n general, au mult ncredere n colaboratorii lor, ceea ce nu este ru, dar situaia poate scpa de sub control atunci cnd ei nii nu-i apreciaz corect echilibrul interior. Apare ntotdeauna o neconcordan ntre ce se dorete i ce se poate obine, n termeni economici i psiho - sociali. Stimularea salariailor constituie o caracteristic pozitiv n adoptarea stilului de management, ns numai n condiiile unei stpniri atente a nevoilor colective i individuale, astfel nct mplinirea acestora s aib loc n cele dou planuri eseniale ale organizaiei: material i uman. De aceea, apreciind exact modalitile de coordonare i dirijare a muncii i oamenilor, realitatea demonstreaz c directorii sunt fermi n atitudini sau fapte, dar i grijulii, pstrndu-se sensibil aproape de componenta administrativ. Au comportamente sobre, scpnd din vedere, cteodat, dualitatea subalternilor: nemulumirile nfrnate de servilism i team mascate prin aprobri sau poziii pasive. Autoritatea impus la limita sa extrem generaz foarte uor conflicte. {i directori pot grei ncercnd o apropiere de colaboratori, prin acceptarea rezultatelor acestora indiferent de natura performanelor. Acordul formal continuu este echivalent cu pierderea respectului fa de superior i de aici reacii n lan: inconfort psihologic, lene sau inactivitate, lipsa motivaiei, munc risipit, pierderi materiale, umane, financiare etc. Cnd se folosesc metode administrative se argumenteaz c a cunoate i respecta nite reguli asigur disciplina la locul de munc. ns pierd din vedere faptul c nu este obligatoriu ca regulile s fie i cele mai potrivite, n deplin concordan cu exigenele tehnioce, economice, psihosociale. Este foarte adevrat c oamenii constani sunt uor de controlat i dirijat, dar ei neavnd iniiative creatoare nu pot imprima organizaiei o orientare pozitiv. n plus, chiar i pentru lucrtorii fr pretenii legate de mbogirea coninutului muncii lor, rutina poate provoca stri de nemulumire i dezinteres fa de propria activitate. Iar dac se menine o perioad ndelungat un climat de munc rece, distant, numai n limitele oficiale, se nltur posibilitatea intrrii n orice fel de concuren cu scopul maximizrii eficienei. Ca o observaie final, se remarc o flexibilitate a stilurilor de management, deoarece majoritatea directorii sunt adepii teoriei situaionale i pentru c nu pot avea un comportament relativ nemodificat fa de evenimente i oameni, ntruct acestea reprezint principalele variabile dinamice ale oricrei organizaii. Se remarc o relativ inconstan n maniera de a adopta hotrrile la nivelul conducerii superioare, directorii reunind aproximativ n egal msur, caracteristici specifice celor patru stiluri de management:
* autocratic. Dac ne limitm la rapiditatea lurii deciziilor, n special n problemele cu caracter rutinier, stilul este recomandabil. Dac ns, se comensureaz efectele negative cauzate de necunoaterea detaliat a problemelor i coerciia cu care se determin antrenarea subordonailor n executarea decizii, stilul este dezavuat. * consultativ. Directorii sunt convini de faptul c a decide presupune a risca i, implicit, a rspunde de modul implementrii hotrrii respective 82

* codeterminant. Chiar dac eforturile sunt colective, iar angajarea efectiv, exist i posibilitatea apariiei conflictelor, deoarece atitudinile directorilor fa de anumite aspecte, determin o separare ntre manageri i echipele lor de lucru. Subalternii au fost martorii unor situaii n care sub protecia implicrii i responsabilizrii unui mare numr de persoane, efii s-au autoexclus de la implementarea profund a deciziei, fie printr-un refuz tacit, fie printr-o preocupare aparent sporit, fals n realitate, acordate unei alte probleme a momentului. * persuasiv. Poate c cea mai duntoare pentru evoluia fiecrei organizaii, o reprezint aceast component a stilului de conducere. Directorii sunt i ei exponatele acelei atitudini aparente, folosindu-se de falsitatea imaginii unui colectiv unit. Sunt situaii n care managerii sugereaz hotrrile, creaz cu mult tact acel cadru menit s pcleasc vigilena celor mai intuitivi colaboratori, dirijndu-i spre propriile preri. Realitatea a demonstrat c lipsa unei deschideri spre colaborare nu ntrete puterea liderilor, ci o slbete pe cea a ntreprinderii, deoarece ignorarea tuturor variabilelor sau eliminarea unor posibile soluii venite din partea subordonailor ngrdesc ansele de succes economic.

De altfel, managerul cameleon, cu stil de conducere neelaborat, este specific acestei perioade prelungite de acomodare cu noul tip de economie. Stilul de management, n concluzie, se ncadreaz n leadership-ul ntreprinderii, condiionat de trei restricii: cauza, scopul i contextul, adic, motivaia, performana i conjunctura organizaiei. Aceasta din urm se traduce prin cultura organizaional sau climatul organizatoric. BIBLIOGRAFIE:
1. G.S.Becker, Capitalul uman - Analiz teoretic i empiric, Editura All, Bucureti, 1997. 2. R.R.Blake, J.S.Mouton, Les deux dimensions du management, Paris, Les Editions de lOrganisation, 1972. 3. R.R.Blake, H.A.Shepart, J.S.Mouton, Managing Intergroup Conflict in Industry, Houston, Gulf Publishing Company, 1964. 4. P.Burloiu,Economia i organizarea ergonomic a muncii, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1990. 5. D.J.Cherrington, The Management of Individual and Organizaional Performance, Allyn and Bacon, Boston, 1990. 6. I.Ciobanu, Management strategic, Editura Polirom, Iai, 1998. 7. R.M.Cndea, D.Cndea, Comunicarea managerial, Editura Expert, Bucureti, 1996. 8. H.Cornelius, S.Faire, tiina rezolvrii conflictelor, Editura tiinific i Tehnic, 1996. 9. G.Johns, Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1998. 10. V.Lefter, A.Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1995. 11. K.Lewin, Psychologie dinamique, Paris, PUF, 1967. 12. R.Likert, New Patterns of Managemet, McGraw-Hill Book Company, New York, 1961. 13. R.Mathis, P.Nica, C.Rusu, Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997. 14. I.Moraru, Introducere n psihologie managerial, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1995. 15. P.M.Muchinsky, Psichology Applied to Work, Brooks / Cole Publishing Company, California, 1990. 16. O.Nicolescu (coord.),Management, Editura Didactic i Pedagogic - RA, Bucureti, 1992. 17. G.Odiorne, The Humane Face of Management, Lenxigton Books, London, 1987. 18. J.P.Poiton, Le pouvoir et lexercice du pouvoir, n Introduction `a la psychologie sociale, Librairie Larousse, Paris, 1973. 19. S.Popescu, Tendine actuale n conducerea ntreprinderii, prin prisma managementului comparat, Bucureti, INID, 1994. 20. W.J.Reddin, Les <<trois dimensions du dirigent>>, Paris, Management France, 1968. 21. T.Rudic, Maturizarea personalitii, Editura Junimea, Iai, 1990. 22. C.Rusu, ABC-ul managerului, Editura Asachi, Iai, 1993. 23. R.Tannenbaum, W.Schmidt, How to Choose a Leadership Pattern, Harvard Business Review (May-June), 1973. 24. K.W.Thomas, Conflict and Conflict Management, Chicago, Rand McNally, 1976. 25. A.Toffler, ocul viitorului, Editura Politic, Bucureti. 26. M.Vlsceanu, Psihosociologia organizaiilor i conducerii, Editura Paideia, 1993. 27. C.Zamfir, Dezvoltarea uman a ntreprinderii, Editura Academiei, 1980. 28. C.Zamfir, Psihosociologia organizrii i conducerii, Editura Politic, Bucureti, 1974, 1979, 1984. 29. C.Zamfir, Un sociolog despre munc i satisfacie,Editura Politic,Bucureti,1980. 30. M.Zlate, Psihologia muncii: relaii interumane, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1981. 31. M.Zlate, N.Mitrofan, V.Ciobanu, Psihologia vieii cotidiene, Editura Polirom, Iai, 1997. 32. T.Zorlenan, E.Burdu, G.Cprrescu, Managementul organizaiei, Editura Holding Reporter, Bucureti, 1995. 83

33. Enciclopedia conducerii ntreprinderii, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1981.

VII. INTERDEPENDEN[E NTRE CULTURA ORGANIZA[IONAL~ {I CLIMATUL ORGANIZA[IONAL

Scopul oricrei ntreprinderi este, mai nti, unul de natur economic, de aceea, preocuparea prioritar se ndreapt spre maximizarea rezultatelor. ns, pratica a demonstrat faptul c efectele performante ale activitii tehnico - productive se obin n anumite condiii ale climatului organizaional care favorizeaz valorificarea potenialului uman i competiia ntre lucrtori, grupuri i colective. Climatul organizaional nu este de sine stttor n cadrul firmei, nu apare ca singurul determinant al eficienei ntreprinderii. ntotdeauna elementele climatului condiioneaz i sunt influenate de factorii culturii organizaionale. 1. Cultura organizaional i componentele acesteia Literatura de specialitate definete cultura organizaional, n sens restrns sau lrgit, pornind de la:
* modul n care se petrec lucrurile ntr-o ntreprindere161; * un sistem de credine162 i de puternice valori163, n mare msur mprtite de ctre membrii organizaiei; * un set, nsuit i suportat, de convingeri transmise printr-o varietate de medii de comunicare avnd ca scop formarea unei viei de munc pe care oamenii s o neleag164; * o mulime de simboluri, ceremonii i mituri care comunic lucrtorilor valorile fundamentale i cerinele organizaiei respective165, sau altfel spus, un set dominant i coerent de valori convenite prin anumite simboluri, precum sloganurile, anecdotele, miturile, legendele, chiar basmele166; * modelul nsuirilor de baz inventate, descoperite sau dezvoltate de un grup odat cu nvarea acelei conduite care s-i permit s fac fa propriilor probleme ale adaptrii externe i ale integrrii interne167: reguli de comportament; norme n cadrul grupului de lucru; valorile prioritare cu privire la produse;
161 162

T.E.Deal, A.A.Kenedy, Corporate Cultures, Readings, Mass.Addison-Wesley, 1982, p.2. J.E.Spender, citat de G.Moorhead, R.W.Griffin n Organizational Behavior, Hongton Mifflin Company, Boston, 1989, p.494. 163 C.ORailley, citat ibidem. 164 J.M.Kauzes, D.T.Caldwell, B.Z.Posner, citat ibidem. 165 W.G.Ouchi, Theory Z, Reading, Mass.Addison-Wesley, 1981, p.41. 166 T.Peters, R.H.Waterman, In Search of Excellence, New York, Harper&Row, 1982, p.102. 167 E.H.Schein, The Role of the Founder in Creating Organizational Culture, Organizational Dynamics, Summer 1985, p.14. 84

filosofia politicii fa de angajai i clieni; legile funcionrii eficiente; atmosfera intern i cea prin care se contacteaz exteriorul168.

Toate interpretrile amintite se pot concretiza n urmtoarea definiie: cultura organizaiei cuprinde ansamblul produselor artificiale, a valorilor, a conceptelor de baz, a modurilor de gndire i comportamentul acceptate general ntr-o organizaie ca baz comun de aciune169. Aadar, cnd ne referim la cultura unei organizaii avem n vedere aspectele sale nescrise, uneori intangibile i pe care unii membrii nu o pot descrie cu exactitate. ns, cu toii vor fi de acord c prin cultura organizaiei lor (ca de altfel a oricrei organizaii) vor evidenia acele valori, convingeri i nelegeri, modul de comunicare i de comportare care individualizeaz, pe de o parte cultura nsi, pe de alt parte, firma respectiv. Cultura este un fenomen psihologico-social cu rdcini adnci n existena ntreprinderii, care fundamenteaz norme, principii pe baza tradiiilor, cutumelor sau experienei (tehnice, tehnologice, organizatorice, manageriale etc.) i vine n ntmpinarea ateptrilor indivizilor prin convingerile exprimate cu ajutorul ceremoniilor, ritualurilor, povestirilor, anecdotelor sau sloganurilor. Componentele definitorii ale culturii organizaionale u dou dimensiuni: una vizibil i una invizibil. Elementele din prima categorie sunt cel mai uor de neles i explic fr greeal specificul cultural, deoarece prin coninut i amplasare sugereaz accepiunea nevzut a culturii organizaionale. Asfel, mrimea i forma cldirilor ori cele ale compartimentelor acestora, mobilierul interior, facilitile imobile (sli de lectur sau biblioteci, sli de mas, sli de ntreinere sau nfrumuseare, sli sau terenuri de sport, sli de proiecie audio - vizuale, cluburi particulare, case de vacan, cabinete medicale etc.) i mobile (autoturisme personale sau maini de serviciu etc.) impun un anumit comportament n virtutea regulilor nescrise, motenite i transmise n organizaie. Comportamentul organizaional se manifest prin adevrate ritualuri, n care un rol major revine limbajului i eroilor acestuia, precum i posibilitilor de evoluie individual, n paralel cu cea a organizaiei. Toate aceste produse vizibile i pun amprenta asupra celor invizibile: credine, valori, norme. 2. Climatul organizaional i componentele acestuia Climatul organizaional desemneaz totalitatea caracteristicilor sociale ale interaciunii diferitelor colective de munc n cadrul ntreprinderii, mediu social-organizaional n care fiecare colectiv de munc i duce activitatea170. Climatul se refer la acele caracteristici sau atribute care deosebesc o organizaie de altele171. Deoarece climatul organizaional este perceput n primul rnd de ctre salariai, acesta le va determina un anumit comportament. Altfel spus, oamenii nu se comport identic n tipuri diferite de climate organizaionale. Mai mult, adesea orientarea indivizilor se ndreapt instantaneu spre

168 169

E.H.Schein, Organizational Culture and Leadership, Jossey Bass, 1985. T,Zorlenan, E.Burdu, G.Cprrescu, Managementul organizaiei, Editura Holding Reporter, Bucureti, 1995, p.193. 170 S.Chelcea, I.Mrginean, S.tefnescu, C.Zamfir, M.Zlate, Dezvoltarea uman a ntreprinderii, Editura Academiei, 1980, p.62. 171 D.J.Cherrington,The Management of Individual and Organizaional Performance, Allyn and Bacon, Boston, 1990, p.494. 85

climatul organizaiei i abia apoi spre obiectivele acesteia. De exemplu, angajaii din rndul omerilor de lung durat vor reaciona nti la natura climatului i numai dup aceea se vor ndrepta spre motivaie (nu invers, cum am fi tentai s credem). Componentele climatului organizaional acioneaz i se definesc n cadrul leadership-ului sub forma nivelului de cultur i educaie, profilului moral, sistemului comunicaional, coeziunii intra i intergrupuri... Climatul organizaional este funcie de percepia individual, de aceea se ridic problema definirii unui bun climat. Ce i, mai ales, n corelaie cu ce se exprim un bun climat?
Un climat bun este cel dorit de ctre salariai, eventual sindicate, fie din obinuina cu el, fie din aspiraia de a-l nrdcina n organizaie. Un climat bun este cel considerat ca atare de ctre managementul firmei, judecat dup efectele activitii economice sau dup condiiile de aciune din interiorul leadership-ului. Un climat bun este cel pe care-l rvnesc lucrtorii ce vor s se angajeze n ntreprindere.

Aadar, climatul apare n viziunea oricruia dintre actorii din interiorul sau exteriorul organizaiei. Or, dac ne limitm doar la nivelul aparenei percepiei, caracterizarea nu este corect. n schimb, definirea climatului n funcie de elementele care condiioneaz percepia dezvluie nu numai complexitatea, ci i fidelitatea realitii. Ce este percepia? Modul de observare i de nelegere a vieii organizaiei. Dar care sunt restriciile percepiei? Aceleai, care i pun amprenta i asupra climatului organizaional172: vrsta, structura organizatoric, mrimea, profitul activitii, natura muncii, personalitatea factorului uman i, n special, a liderilor, modul de luare a deciziilor i stilulul de management practicat, condiiile economice i gradul de eficacitate, sindicatele, sistemul informaional i, n special, comunicaia cu componentele sale, metodele de organizare i conducere adoptate ... Comportamentele definitorii ale climatului organizaional sunt: leadership - ul, nivelul de educaie i de cultur, profilul lor moral, coeziunea inter i intragrupuri, comunicaia. 3. Determinanii culturii organizaionale i ai climatului organizaional a) Factorii care determin cultura organizaional: Vrsta, structura i mrimea organizaiei Cultura unei ntreprinderi tinere se deosebete de cea a unei societi cu ndelungat experien n domeniul de activitate. Prima nu dispune de aceleai acumulri n sens investiional, ca cea de-a doua, de aceea lucrtorii vor fi tentai, ntr-un caz, s-i satisfac prioritar nevoile inferioare (rvnind la mult amintita marc a automobilului procurat), iar n cellalt caz, se vor ocupa de atingerea celor superioare. n sens pozitiv, vor fi opuse relaiile personale ntre cei puini care alctuiesc organizaia i cele sufocate de tradiii, cutume, obiceiuri nescrise, indiferent de gradul de formare sau de personalizare. Aici intervine i mrimea ntreprinderii. Cu ct o organizaie este mai mare i naintat n vrst, cu att oamenii vor fi copleii de comportamentele motenite pe baza normelor culturii, la care se adaug relaiile organizatorice ferme din cadrul structurii formale. Structura informal se armonizeaz relativ mai repede i uor cu cultura acelor ntreprinderi n care valorile tradiionale reuesc s se mbogeasc continuu pe msur ce trec anii i societatea dobndete o experien sporit. Aceste cteva aspecte sunt argumente suficient de convingtoare pentru afirmaia c nu pot fi stabilite tipare precise de aciune a climatului spre cultur. O ntreprindere mic, tnr, prea puin formal, este la nceputul culturii sale, cnd abia i stabilete valorile, principiile fundamentale i normele de baz. Neavnd bagajul de povestiri, mituri, legende, nici chiar limbajul specific,
172

D.J.Cherrington, The Management of Individual and Organizational Performance, Allyn and Bacon, Boston, 1990, p.495 i C.Russu, Management, Editura Expert, Bucureti, 1993, p.235-238. 86

sloganurile proprii i accepiunea simbolisticii individuale, aceast organizaie cu flexibilitate sporit n creaie i formeaz comportamentul n situaii care peste ani vor deveni ceremonii i ritualuri. Ceea ce n clipa observaiei apare ca fiind liber i permisiv constituie pilonii viitoarei culturi, dac n timp aceast ntreprindere se dezvolt, climatul va interaciona ntotdeauna cu elementele nevzute ale culturii. Fie datorit neconcordanei realitii (reprezentat de climatul organizaional) cu experiena (din cultur), fie din cauza societii de a se adapta exigenelor momentului. Profilul activitii i natura muncii n fapt, acestea sunt cele care determin normele de comportament n timpul lucrului, contribuie la dezvoltarea experienei profesionale i stabilesc valorile. Tot acestea rezoneaz cu ceea ce ateapt oamenii bazai fiind pe convingerile insuflate de cultura organizaiei. Satisfacia obinut din munc poate exista sau nu, starea de insatisfacie ntorcndu-se i repercutndu-se asupra atitudinii indivizilor fa de munca propriu-zis, condiiile de lucru i atmosfera interuman din jurul acestora. Aa se nasc povestirile, anecdotele sau sloganurile. Tot n funcie de performanele obinute de anumii lucrtori n munc, acetia sunt trecui n rndul eroilor, mbogind cultura organizaiei. Dac, ns, se manifest perioade dificile din punct de vedere economic, n care ntreprinderea este obligat s se reorienteze spre un alt domeniu, cultura nu mai corespunde tuturor situaiilor de lucru pentru c este pus n faa unor cerine situaionale cu totul noi. De aceea, n condiiile schimbrii profilului activitii, alturi de cultura existent se manifest una tnr, favorizndu-i pe aceia care au o vitez de adaptare mai mare. Evident, ntre cele dou culturi paralele pot aprea desincronizri percepute mai nti de lucrtori. Nemulumirile acestora vor fi transferate asupra efectelor muncii lor obinndu-se, cu certitudine, i suficiente produse sub nivelul recentelor norme de lucru. {i cum nu poate fi vorba despre nici despre vechile norme, nseamn c se nregistreaz un prim pas spre conflict. Intervine miestria liderilor de a pstra elementele culturale ca pot fi promovate n noile condiii de munc alturi de cele care se vor forma i dezvolta inevitabil. Numai dup ce procesul de instaurare a valorilor, principiilor, conduitelor... se desvrete, deci odat cu extinderea experienei organizaiei i n acest ultim domeniu pe care l-a abordat, se realizeaz completarea culturii i, n acelai timp, nstrinarea puterii sale de stimulare a potenialului uman n spirit competitiv. Caracteristicile factorului uman Caracteristicile oamenilor i fac simit prezena n organizaie n funcie de natura acestora. Personalitatea fiecruia, comportamentul natural, valoarea uman (n special n sensul demnitii) se coreleaz cu interesele sistemului social n complexitatea comportamentului organizaional. Pe de o parte, pe motive psihologice, pe de alta, din cauza culturii instabile. n prima situaie, legea diferenelor individuale este ca care rspunde cel mai bine trsturilor multiple ale oamenilor: deosebirile individuale nseamn c managementul poate obine motivaia maxim printe angajai prin tratarea lor difereniat173, deci pe fiecare nu statistic. Ceea ce ateapt oamenii de la organizaie, n ultim instan, constituie elemente motivaionale, iar ce obine ntreprinderea de la lucrtorii si se bazeaz pe credinele i convingerile c munca lor va fi recunoscut i apreciat. Aadar, implicaiile caracteristicilor factorului uman asupra culturii organizaionale graviteaz n jurul motivaiei. Motivaia nseamn mai mult dect satisfacie. Satisfacia reprezint unul din rezultatele posibile ale muncii, individuale sau n echip. Lipsa satisfaciei poate conduce la absenteism sau la renunarea la organizaie. Analiza poziiei unei persoane este dependent de ataamentul salariatului respectiv fa de cultura organizaiei i de oportunitile pe care aceasta continu s i le ofere n comparaie cu altele. n ipoteza n care factorul de adeziune este cel dominant, individul este motivat. Aceasta nu nseamn ns, c este i productiv.
173

E.J.Stanton, Reality-Centered People Management, New York, Amacom, 1982, p.30-35. 87

Corelaia ntre motivaie i performane se obine odat ce oamenii sunt antrenai n viaa societii, cunosc rezultatele scontate i le consider realiste, iar n urma obinerii lor au suficiente informaii pentru a le compara cu ateptrile. La rspunsuri favorabile indivizii reacioneaz pozitiv fa de normele i cutumele organizaiei, fiind, de fapt, situaia cea mai uor de acceptat. La rspunsuri nefavorabile, lucrtorii se dezic de elementele culturii. Acelai efect se obine i dac pentru individ sarcina nu a fost suficient de important ca s fie acceptat de bun voie, ci a primito ca pe un ordin. De aceea, trebuie cultivat o dirijare a ateptrilor. Cu att mai mult cu ct fiecare persoan are propria sa carier i corespunztoare fazelor sale (15-24 ani: explorarea; 25-44 ani: stabilirea; 45-64 ani: declinul) ateptrile i/sau convingerile influeneaz i sunt dependente de climatul organizaional. Valoarea managerilor i stilul lor de conducere Managerul constituie acea component a potenialului uman care prin stilul de conducere poate aciona direct i imediat asupra culturii organizaionale, n sens benefic sau nu, pentru lucrtori. Liderii sunt aceia care prin pegtire i caliti concureaz pentru trecerea lor n rndul eroilor, a modelelor de urmat, n comparaie cu normele, valorile i principiile statuate, recunoscute de ctre salariai. Liderii activeaz i actualizeaz miturile tiind cum, cnd, ct, de ce, i n ce scop s apeleze la cultura nescris a organizaiei. Liderii stabilesc amploarea ritualurilor i ceremoniilor, fie pentru ntrirea coeziunii colectivului (cnd ei nu sunt n mod forat i ostentativ actorii principali), fie pentru pstrarea i transmiterea culturii, n special a elementelor valorizatoare. Maniera de practicare a stilului de conducere permite nuanarea anumitor componente ale culturii pe intervalul cuprins ntre cele dou extreme ale leadership-ului (autarhie i lejeritate), dar cu acelai efect: nstrinarea indivizilor de tradiiile i experiena organizaiei, pe de o parte, datorit controlului sufocant la care-i supune managerul pe salariai, provocndu-le negarea valorilor, pe de alt parte, din cauza prea marii ncrederi acordate sau a dezinteresului liderului, determinndu-i pe indivizi s se orienteze spre alte simboluri dect cele nsuite de organizaie. Un adevrat conductor este acela care rspunde imperativelor momentului. Deci, trebuie s fie inovator, flexibil, favorabil echilibrului ntre individualizare i socializare, s se implice 174, ntotdeauna gndind deciziile pe care le ia, cu un raonament cauzal: ce influen va avea hotrrea respectiv asupra motenirii scrise i nescrise a organizaiei (cultura) nu numai asupra sferei economice sau a climatului organizaional?! Situaia economico-financiar i eficiena organizaiei Cu ct o ntreprindere este mai prosper pe o bucat ndelungat, cu att cultura sa va tri acumulri cantitative i calitative, reflectnd i eficiena organizaiei. Valorile sporesc i devin din ce n ce mai trainice, experiena se lrgete i se adncete simultan, mesajul povestirilor i legendelor cntrete mai greu n faa lucrtorilor, eroii se nmulesc dac se confrunt cu situaii spectaculoase, miturile pozitive sunt mai frecvente dect cele negative i considerabil dezvoltate, ceremoniile sunt predominant sub forma ritualurilor integratoare etc... Invers, condiiile economice nefavorabile sau lipsa eficienei organizaiei influeneaz ct se poate de ru, n primul rnd normele i valorile organizaiei, deoarece nu i-au probat i aspectul practic. Ceea ce a fost nainte plin de semnificaii prin nvminte s-a dovedit inadecveat n perioadele de declin sau chiar de criz economic. Sindicatele i rolul lor n soluionarea conflictelor Rolul sindicatelor n cultura ntreprinderii este apreciat n funcie de un complex de factori: mrimea i vrsta asociaiei sindicale; numrul unor astfel de organizaii n cadrul firmei i reprezentarea salariailor n fiecare dintre ele; gradul de implicare n rezolvarea problemelor angajailor; posibilitatea ca sindicatele s-i formeze i s-i dezvolte propriile interese, altele dect cele ale lucrtorilor, uneori chiar divergente; liderul de sindicat i poziia acestuia fa de
174

J.M.Peretti, Function personnel et management des resources humaines, Vuibert Gestion, 1990, p.23. 88

managementul firmei n comparaie cu nelegerea deplin a nevoilor factorului uman; consultarea i consolidarea prerilor sindicatelor n momentele grele ale activitii etc. Un sindicat puternic, cu experien, cu muli membri din rndul lucrtorilor admirai, profund antrenat n viaa ntreprinderii, niciodat mpotriva intereselor celor pe care-i reprezint ntotdeauna are contribuia sa la fundamentarea valorilor organizaiei, se raliaz la miturile pozitive, dezvoltndu-le, n acelai timp, cu nsemnate nvminte desprinse din existena sindical. Astfel de asociaii lucrative, n general, sunt reprezentate de lideri competeni, devotai, persoane ce devin cu uurin eroi sau modele de conduit i subiecii povestirilor, legendelor. Ei reuesc s nrdcineze sloganuri dinamizatoare i atrag majoritatea oamenilor din ntreprindere la ceremonii prin ritualuri integratoare. Alte feluri de sindicate nu vor avea o influen tot att de benefic asupra culturii organizaionale. Dac, spre exemplu, ntr-o organizaie exist mai multe sindicate, ntre ele va persista continuu o stare de friciune, care-i va spune cuvntul n comportamentul i elementele verbale ale culturii. Dac, ntr-un alt sindicat, liderul se desolidarizeaz moral de membri, cultura organizaiei l va consemna ca un personaj negativ, trdtor, cu toate c uneori dreptatea i aparine. Trebuie s treac suficient de mult timp pn cnd, prin intermediul povestirilor, individul s fie reabilitat, dac este cazul. Problema soluionrii conflictelor constituie unul din aspectele cele mai controversate ale sindicatelor. Exist sindicate care ele nsle genereaz diferende, din diverse motive i atunci consecinele disfuncionale cu greu pot fi depite de acestea. De obicei, sunt antrenai teri din exteriorul ntreprinderii. Asemenea situaii nu dobndesc valoare simbolic n cultura organizaiei, spre deosebire de cazurile n care participarea sindicatului la soluionarea conflictelor este ntr-adevr remarcabil de prompt, just i eficient. Este vorba despre aporturi nsemnate n cultura organizaiei prin consolidarea miturilor constructive, a ritualurilor integratoare i a sloganurilor de nfrire. b) Factorii care determin climatul organizaional: Vrsta, structura i mrimea organizaiei Vrsta ntreprinderii, privit ca distan n timp de la momentul nfiinrii pn la cel n discuie, de multe ori poate avea influene diferite asupra climatului. O ntreprindere tnr se caracterizeaz prin formalizare limitat, pe cnd una cu o durat mare de funcionare necesit reguli statuate, inclusiv n climat. Sunt oglindite un climat lejer, nengrdit, proaspt, expansiv i creator i unul constrns, obosit, oarecum blazat.... din cauza experienei. Situaia nu este obligatorie, mai precis nu ntotdeauna un climat rigid trebuie s predispun la plafonare, ns de cele mai multe ori anii i spun cuvntul n problema mbtrnirii i oficializrii climatului organizaional. Structura organizatoric determin un anumit climat n msura n care este prioritar cea formal sau cea informal. n primul caz, gradul restriciilor are un caracter pozitiv pentru structurile: organic (n funcie de capacitatea de adaptare a organizaiei la mediu); raional-legal (dup modul de exercitare a autoritii n exteriorul organizaiei); matricial (corespunztoare specializrilor i divizrii pe compartimente); ierarhic funcional (dup criteriul morfologic); divizional, adhocrat ori a birocraiei profesionale (clasificare dat de influena predominant exercitat de anumite pri ale structurii) sau deplin (n funcie de gradul de structurare a activitilor i de concentrare a autoritii)175. n cel de-al doilea caz, suprapunerea structurii informale peste cea formal realizeaz o completare a acesteia din urm, cu efecte benefice asupra climatului. Consolidarea climatului are loc n condiii de cooperare i deplin manifestare a auroritii i responsabilitii formale balansate de rolul i statutul fiecruia.
175

T.Zorlenan, E.Burdu, G.Cprrescu, Managementul organizaiei, Editura Expert, Bucureti, 1995, p.433-446. 89

Mrimea ntreprinderii imprim oamenilor un anumit comportament, diferit ntr-o firm mic fa de cel corespunztor unei mari organizaii. O afacere restrns, ca numr de personal i spaiu de desfurare, de multe ori poate fi mai avantajoas dect una extins n diverse cldiri i cu un personal apreciabil. Raporturile interumane stabilite repede, personal, supuse mai degrab structurii informale favorizeaz un climat plcut, competitiv n comparaie cu rigiditatea celui din ntreprinderile uriae. De fapt, n unitile cu dimensiuni largi, climatul la nivelul ansamblului se determin prin alturarea climatelor eterogene specifice grupurilor, colectivelor, subdiviziunilor. Profilul activitii i natura muncii Specificul activitii unei ntreprinderi contribuie la definirea climatului pentru c intervin o mulime de factori determinani, precum ramura economic din care face parte organizaia, preocuparea pentru inovare, capacitatea de cercetare, nivelul dotrii tehnice, predominana personalului de o anumit pregtire profesional etc. Natura muncii condiioneaz climatul prin impactul pe care-l au asupra oamenilor dimensiunile centrale ale muncii: varietatea (operaii diferite), identitatea (reluarea operaiilor) i semnificaia sarcinilor (ceea ce apare important n ochii lucrtorului), autonomia (autocontrolul sarcinilor) i feed-back-ul (informarea despre performane)176. Dac specificul activitii este o component mai rigid care acioneaz asupra climatului, natura muncii se dezvluie ca o component maleabil, n sensul c ine de priceperea executantului (rareori) i a conductorului (adesea) maniera de modelare a procesului de munc, de alternare a operaiilor i mbogirea continu a sarcinilor. Caracteristicile factorului uman Este vorba despre ceea ce se numete personalitatea organizaiei. Climatul organizaional este afectat de vrst, sex, pregtire profesional, comunicare, satisfacie, fluctuaie, conflicte, stres etc. n mod diferit se observ o organizaie cu un numr ridicat de persoane n vrst sau mai puin educate fa de alta cu mai muli tineri culi i ambiioi. Climatul suport i influena raportului femei/brbai sau pe cea a timpului petrecut n afara lucrului n activiti sociale de natur s creeze o atmosfer bazat pe prietenie. Unul este climatul dechis oricrui tip de comunicare i altul cel ncorsetat de o serie de bariere ecologice, fizice, personale, psihologice ori semantice. Organizaia ce tie s-i satisfac membrii realizeaz performane i n ceea ce privete fluctuaia sczut, numrul redus de conflicte (iar cele existente sunt, n general, funcionale), oamenii nesuferind, dect n proporie foarte mic, de stres. La pol opus se situeaz organizaia cu un climat nefavorabil, unde sunt frecvente insatisfacia, absenteismul i prsirea ntreprinderii, disputele interpersonale i intercolective, toate desfurate n condiii de nalt tensiune i ncordare psihic. Valoarea managerilor i stilul lor de conducere Ca subcomponent a factorului uman, managerii se detaeaz de restul angajailor prin rolul pe care-l dein n ntreprindere, implicit prin responsabilitatea sporit. ntr-o manier mult simplificat, rolurile managerilor pot fi prezentate astfel177: 1. Rol interpersonal:
a) simbol: reprezint organizaia n exteriorul acesteia; b) liant: menine contactul cu oamenii dinuntrul i afara organizaiei; c) lider: angajeaz, pregtete, motiveaz, evalueaz i apreciaz subordonaii. 2. Rol informaional: a) de monitor: colecteaz i analizeaz date; a) de distribuitor: transmite informaiile n rndul angajailor; b) de purttor de cuvnt: face publice informaiile despre ntreprindere &n exterior.
176

K.Davis, J.W.Newstrom, Human Relations at Work: The Dynamics of Organizational Behavior, New York, McGraw-Hill Book Company, 1967, p.393. 177 H.Mintzberg, The Nature of Managerial Work, New York, Harper&Row Publishers, 1973. 90

3.
a) b) c) d)

Rol decizional: ntreprinztor: inoveaz, selecteaz iniiative; responsabil cu ndeprtarea disturbrilor: soluioneaz problemele nerutiniere; alocator de resurse: distribuie bani, timp, materiale i alte resurse; negociator: asigur condiii favorabile de lucru pentru alii.

Msura n care managerii tiu s-i ndeplineasc toate aceste roluri, cumulat, d valoarea lor. Valoarea managerilor are o influen puternic asupra climatului, deoarece se reflect n stilul de conducere adoptat i practicat, pe de o parte, i n spiritul organizaiei, pe de alt parte. Aceste valori, ori percepia angajailor despre ele, sunt determinante pentru felul n care o organizaie este formal sau neformal, autocrat sau participativ, impersonal sau amical. Managerii care insist s ia singuri toate deciziile importante i menin un strns control creaz un climat semnificativ diferit de cel unde liderii au ncredere n subordonaii lor i i antreneaz n viaa i deciziile organizaiei. Toate acestea sunt premise de dezvoltare, fie a unui climat inchizitor, fie democrat - n sensul corect al cuvntului. Situaia economico-financiar i eficiena organizaiei Climatul desemneaz o stare existent la un moment dat n ntreprindere. Fiind o trstur de moment, normal c variaz odat cu modificarea n timp a parametrilor care o determin. Condiile economice reprezint unul dintre determinani, ntruct condiioneaz atmosfera i de lucru i de spirit, prin rezultatele economico-financiare obinute n ntreprindere. Cnd organizaia prosper, managerii tind s nu fie att de aventuroi, risc mai puin insuflnd salariailor sigurana de care au nevoie pentru a se antrena n activitate, destini i dornici de performan. Se instaureaz ceea ce se numete un climat sntos, care constituie smna de unde va lua via viitorul climat organizaional mbuntit. Nu acelai lucru se ntmpl n perioadele de declin economic. n condiiile unor bugete restrnse, managerii sunt constrni s adopte decizii mai conservatoare, prea puin inovatoare, de multe ori cu implicaii asupra salariilor personalului. Dispariia suportului material i moral nltur ncrederea n sine a organizaiei contribuind la deteriorarea progresiv a climatului, pe msur ce ntreprinderea nu reuete s se reabiliteze. De aceea, eficiena firmei se exprim n termenii definitorii ai climatului organizaional, aa cum vom prezenta ntr-un capitol urmtor. Sindicatele i rolul lor n nlturarea conflictelor Sindicatele, alte organizaii cu caracter asociativ n scopul aprrii i promovrii intereselor salariailor, ocup n organizaie un loc intermediar, fiind situate ntre masa lucrtorilor i conducere. Tocmai aceast poziie le confer un rol dificil de ndeplinit, deoarece n calitate de moderator ntre cei doi parteneri sociali fundamentali ai organizaiei, pot influena climatul favoriznd socializarea sau individualizarea. Raporturile ntre manageri i salariai tind s fie mai formale n prezena sindicatelor, i nu puine sunt cazurile de relaii antagonice. Pe de o parte, ntre lucrtori cu prilejul votului de aderare la un sindicat. Pe de alt parte, ntre acesta i patroni odat cu orice fel de negocieri privitoare la condiiile de munc. Climatul organizaional sufer din nou, oamenii se simt trdai i prsii. Aa apare conflictul. Conflictele, independent de denumirea lor (diferende de munc sau profesionale) i indiferent de de forma pe care o mbrac (conflicte de interes, reclamaii, practici neloiale n materie de munc i conflicte de recunoatere178) determin un anumit climat. Dac n organizaie conflictele sunt de natur funcional ele trebuie nlturate pstrndu-se i ntrindu-se efectele pozitive ale procesului ce a generat apariia conflictelor. La extrema cealalt, conflictele disfuncionale, neavnd influen benefic, nici asupra activitii, nici asupra climatului, trebuie prentmpinate i ndeprtate ct mai repede cnd i fac simit prezena. Menirea sindicatelor cumuleaz aadar, dou aspecte. Primul este cel referitor la poziia de mediator ntre management i lucrtori, rolul de interpunere nefiind cel de blocare, dimpotriv, de
178

La conciliation dans les conflits du travail, Bureau International du Travail, Geneve, 1989, p.17-18. 91

facilitare i apropiere a contactului, comunicaiei i aciunilor. Al doilea vizeaz capacitatea de eliminare a oricrei neconcordane n climatul organizaional, facilitnd existena unor condiii optime de lucru pentru toi angajaii. 4. Condiionrile reciproce ale culturii organizatorice i climatului organizaional Cultura organizaional i climatul organizaional sunt dou concepte cu coninuturi distincte care, dup opinia noastr, graviteaz n jurul celui de comportament. O organizaie are o anumit cultur marcat de comportamentul oamenilor de-a lungul anilor, n diverse situaii, cluzit de norme, principii i valori pe care aceasta le-a recunoscut, acceptat i instaurat. Climatul aceleiai organizaii este expresia dinamicii comportamentului membrilor si n virtutea sopurilor individuale, colective sau generale. Ne vom limita, n studiul comportamentului organizaional, doar la a prezenta patru modele, cu principalele lor influene asupra unor elemente de climat179. Acest comportament organizaional se percepe ca o rezultant a vectorilor individuali, ntruct aparenta omogenitate vine din alturarea componentelor eterogene. Generic sunt identificate trei tipuri: comportamentul orientat spre scopuri (satisfacerea nevoilor); comportamentul determinat de rol (fiecare joac propriul rol aa cum crede el c trebuie, exagernd chiar uneori; sigur este c motivul interpretrii unui anumit rol izvorte din manifestarea unei trebuine) i comportamentul dobndit (n msura n care se conformeaz unor tipare deja nvate). Tabelul 9. Patru modele de comportament organizaional
Modelul Implicaii Model bazat pe... Orientarea managerial spre... Orintarea angajailor spre... Rezultatul psihologic al angajatului este... Nevoile salariailor la nivel de... Rezultatul performanelor este... Autocratic putere autoritate obedien dependen fa de ef subzisten minim Custodial resurse economice bani securitate i beneficii dependen de organizaie securitate conducere contient cooperare pasiv Susintor leadership sprijin performan participare status i recunoatere Colegial parteneriat lucru n echip comportamet responsabil autodisciplin autoactualizare entuziasm moderat

ns nu trebuie observate cultura organizaional i climatul organizaional doar prin prisma comportamentului, ntruct nu este singurul element de legtur. ntre cele dou categorii teoretice i, n acelai timp, fenomene organizaionale, exist relaii multiple de dependen uni i bidirecionale 4.1. Influenele culturii organizaionale asupra climatului organizaional Dintre condiionrile culturii organizaionale asupra climatului organizaional le vom prezenta pe cele mai importante. Elementele fizice. Elementele cele mai sesizabile ale culturii organizaionale, numite i fizice tocmai datorit caracterului lor palpabil, vizeaz dimensiunile arhitecturale i designul cldirilor (n interior i n exterior), facilitile pentru crearea confortului salariailor n pauzele din timpul duratei de munc sau n extraprogramul de lucru, numele firmei, standingul individual - marca autoturismului, inuta etc.
179

K.Davis, Hman Relations at Work: The Dynamics of Organizational Behavior, New York, McGraw-Hill Book Company, 1967, p.480. 92

Amplasarea teritorial a cldirilor nu este tot att de important - ca impactul asupra climatului - precum amenajarea n cadrul birourilor sau seciilor. n primul caz, factorul generator de tensiuni ntre superiori/subordonai l-ar putea constitui distanele mari dintre zonele administrative i cele productive. n cazul al doilea, trebuie acceptat destinaia ncperii respective. Astfel, nu se justific n halele de lucru prezena unor persoane cochete, nu neaprat din punct de vedere al elegenei individuale, ci i din cel al decorului pe care-l accept n jurul spaiului de munc. Adaosurile elementelor de natur s evidenieze bancul de lucru, masa, planeta sau biroul pot crea efecte benefice asupra persoanei care ocup locul respectiv, dar, n acelai timp, reprezint potenial distructiv pentru spiritul celor din jur: abate atenia de la scop (sarcina de munc) la form (pardoseli, zugrveli, iluminat, mobilier ori coafur i vestimentaie sau accesorii). Dar cel mai profund simbol, cu amprentele cele mai adnci asupra psihicului oricrui salariat este numele firmei. Sigla, n afara imaginii pozitive sau negative din ochii celor situai n afara ntreprinderii , creaz n cadrul climatului organizaional fore de atracie, respectiv de respingere, pe multiple planuri:
ntre salariaii situai la acelai nivel ierarhic. n sensul dorit, se manifest o stare de conlucrare i competen care s duc mai departe renumele dobndit. n sens negativ, friciunile contribuie la scurtcircuitarea climatului, ntr-o prim faz, care se continu gradual, pn la apariia i perpetuarea conflictelor; ntre efi i subordonai. Pe de o parte se observ o convergen ntre renume i atmosfera de lucru, iar pe de alt parte, o a doua posibilitate, divergena apare din dorina fiecruia de a se ridica la nivelul ateptrilor celorlali i neputina realizrii acestui obiectiv din cauz c individul este pur i simplu copleit de numele organizaiei; ntre organizaie i beneficiari. Climatul organizaional funcional este favorabil pstrrii aprecierii clienilor, deoarece produsele ntreprinderii - performante i de calitate - le satisfac exigenele. Climatul disfuncional se transpune n rezultatele muncii, care nu vor mai rspunde imaginii mrcii, implicit renumelui.

Comportamentele n timpul ceremoniilor i ritualurilor. Comportamentele sunt cele care dau via evenimenteler din interiorul organizaiei i se bazeaz pe cutume. Manifestarea acestora are loc sub forma unor ceremonii sau ritualuri. Ceremoniile sunt organizate cu prilejul unor ocazii speciale i au semnificaie deosebit pentru salariai, deoarece n astfel de momente se evideniaz valorile i convingerile colective, integrndu-se n cultur eroii recunoscui. Bine organizate i desfurate sub un control tacit, srbtorile i ating cu succes scopul. n afar de perceperea propriu-zis a evenimentului respectiv n mediu colegial, se ntresc alianele ntre indivizi, dezvoltndu-se contiina apartenenei la organizaie,toate acestea n final, conducnd la mbuntirea climatului din sfera de munc. Dac aceste srbtori nu sunt corespunztor supravegheate pot aprea animoziti n rndul angajailor obligai s participe de fric sau din diverse alte constrngeri. Astfel, se obine sigur i repede o stare general de nemulumire, ascuns sau exprimat, care se va reflecta negativ n climatul organizaional, cu efecte nedorite i asupra rezultatelor muncii. Srbtorirea anumitor zile importante ale anului calendaristic sau legate de cultura organizaiei se face n mod festiv n aa-numitele ritualuri integratoare. Ritualurile de difereniere se desfoar dup reguli nescrise, accentund, o dat n plus, distanele sociale existente ntre angajai din cauza rolurilor i statusurilor acestora. Frecvena ritualurilor de difereniere poate stimula sau nu indivizii, fie prin meninerea treaz a dorinei de a fi suficient de performani pentru a le putea fi permis participarea, fie prin ndeprtarea lor ct mai mult de astfel de protocoluri. Un climat organizaional sntos nu este unul sufocat ori lipsit de asemenea exprimri n cadru festiv. Menite s pstreze i s promoveze valorile culturii, ritualurile de marcare a frontierelor organizaiei realizeaz separarea de atitudinile sau comportamentele persoanei/persoanelor fa de care se manifest dezacordul ntreprinderii, prin retragerea ncrederii i/sau autoritii. Ritualurile de marcare a frontierelor afecteaz climatul, orientndu-l spre cele dou situaii posibile. Prima, cea favorabil, i elimin pe cei ce nu doresc sau nu sunt capabili s se alinieze normelor culturii. A
93

doua, cea nefavorabil, se ntlnete n organizaiile paternaliste, autoritare, cnd un spirit creator, nu obligatoriu revoluionar, se opune dogmelor. O astfel de atitudine, difuzat rapid n rndul celor din jur vine s ncurajeze revolta, apariia conflictului fiind de natur funcional. Cele prezentate sunt valabile pentru o cultur sntoas, n cazul unei organizaii cu valori i norme juste, bazate pe reguli corecte. Dac n cadrul ntreprinderii dominante sunt autoritatea ru intenionat, nedreptatea i nerecunoaterea meritelor - la orice nivel ierarhic - cultura cu asemenea ritualuri are acelai efect negativ asupra climatului ca i asupra oricrui individ corect, bine pregtit profesional, cu aspiraii decente de promovare. Tot n categoria teadiiilor se nsciu i tabu-urile, adic rspunsurile salariailor n condiii de team, eventual sub presiunea stresului. Tabu-urile nu aduc nimic bun n climatul organizaional. Componentele verbale. Elementele fa de care organizaia este foarte sensibil sunt cele transmise verbal: limbajul, sloganurile, povestirile, legendele i miturile, reflectndu-se n climat prin intermediul funciilor lor: explicativ, permind exemplificarea prin reconstituirea unui proces sau a unei conjuncturi. Dac
fenomenul ori situaia n discuie sunt de dorit s se ntlneasc n organizaie, climatul nu va avea de suferit dect influene benefice. Dac nu, consecinele vor ataca normalitatea climatului. psihologic, explicnd victoria binelui asupra rului i nsuirea logic a proceselor. Rolul acesta de arbitru (ndeplinit de mituri) ntrete convingerea salariailor n trinicia climatului organizaional, contribuind n acelai timp, la perpetuarea acestuia; antologic, evocnd istoria organizaiei i argumentele pentru care existena nu a putut fi zdruncinat. Asupra oamenilor mesajul organizaia s-a confruntat cu obstacole i mai mari dect n prezent vine cu profunde ecouri n sprijinul ncrederii salariailor n viabilitatea ntreprinderii. Climatul, chiar dac se afl n suferin de scurt durat, se va nsntoi, ajungnd uneori la dimensiuni nebnuite, cu parametri mult mai buni, favorabili creterii eficienei organizaiei.

Fiecare organizaie i dezvolt propriile abreviaiuni prin care comunicarea contribuie la unicitatea culturii. Componente ale limbajului, sloganurile au putere de convingere, fie datorit metaforelor, fie din cauza asocierii standardelor ntreprinderilor, aa cum apar n ochii salariailor sau competitorilor i clienilor180. Povestirile au un impact deosebit asupra culturii organizaionale n funcie de veridicitatea naraiunilor. Dac evenimentele amintite i prezentate fiecrei noi generaii de lucrtori s-au desfurat cu mult timp n urm sunt considerate legende, i, uneori, datorit numrului mare de ani adugat la momentul iniial, acestea sufer i combinarea cu ficiunea. Dac nsemntatea celor povestite este profund prin convingeri i valori, fenomenele respective se prezint sub forma miturilor, pozitive sau negative181. Miturile de valorizare i, n special, mitul ascensiunii sociale, pune semnul egal ntre ansele de afirmare ale indivizilor, singura restricie innd de seriozitate, srguin i dorina de autocunoatere. Mitul <<umanitii>> efului care, n detrimentul efectelor de moment, sprijin salariaii aflai n culp, obligndu-i (informal, pe baz de respect) s depeasc situaia de criz, nregistrnd, ca efecte de durat, nsemnate performane. Miturile raionaliste analizeaz din punct de vedere cauzal i prin similitudine situaiile aprute n viaa organizaiei. Toate aceste categorii de mituri, considerate stimulatoare pentru climatul organizaional i pot arta i latura nedorit. Este adevrat c de cele mai multe ori angajaii tiu c prin perseverare
180

D.J.Cherrington, The Maangement of Industrial and Organizational Performance, Allyn and Bacon, Boston, 1990, p.501. 181 T.Zorlen]an, E.Burdu, G.Cprrescu, Managementul organizaiei, Editura Holding Reporter, Bucureti, 1995, p.199. 94

n munc i onestitate pot deveni efi, pe aceeai poziie cu liderii lor - care, de altfel, provin tot din marea mas a lucrtorilor. De asemenea, salariaii tiu c vor fi apreciai dac nu precupeesc nici un efort pentru depirea unor bariere momentane, deoarece i n trecut lucrurile s-au petrecut la fel. Sau, angajaii tiu c se pot baza, n clipele dificile, pe superiorul lor, care nu numai c i ncurajeaz, dar preia i rspunderea greelilor. n toate aceste situaii alimatul organizaional se consolideaz odat cu recunoaterea participrii indivizilor i/sau cea material i moral, att n activitatea curent, ct i n cea special de nlturare a oricrei catastrofe aprute n ntreprindere. Astfel de persoane devin eroi pentru generaiile urmtoare. Este tot att de adevrat c nelegerea efului fa de manifestrile neconforme ale anumitor angajai poate fi interpretat drept lips de profesionalism, autoritate sau reinere, team sau chiar frica de a adopta o atitudine corect. De aceea, eful, nainte de a ierta prea uor, trebuie s studieze psihologia i personalitatea celui vinovat i s recurg la aceast modalitate de depire a suspansului numai dac este convins c exemplul va deveni mobilizator, n primul rnd pentru individul afectat i, n al doilea rnd pentru ntregul colectiv. Ideea trebuie s fie urmtoarea: fiecare poate s fie iertat cu condiia s nu mai repete greeal i, n plus, s-i valorifice mai bine potenialul. Miturile dualiste sunt cele prin intermediul crora se apreciaz contradiciile existente ntre valori - n accepiunea salariailor - i adevrata fa a organizaiei, avnd aplicabilitate tangibil din cauza discrepanei ntre ce se spune i ce se face. Miturile de identificare sau de distanare sunt orientate spre personajele cheie, deseori adnc i nejustificat ptrunse de sentimentul proprietii i care se delimiteaz imediat, cu orice prilej, de restul membrilor organizaiei, prin folosirea posesivului (adjectiv sau articol) - cale pe care i ndeprteaz colegii (voluntar ori involuntar). Ultimele dou categorii de mituri marcheaz ntr-o manier nedorit climatul i, ntr-o oarecare msur, n mod paradoxal, cultura. Climatul organizaional este afectat de starea de incertitudine din rndul salariailor viznd: reacia efului n faa vinei subalternului; condiiile de disponibilizare a personalului; atitudinea ntreprinderii fa de salariat, n general; comportamentul angajailor i rspunsul primit din partea organizaiei ntr-o situaie de criz etc. Pstrarea n cultur i transmiterea miturilor negative poate avea i consecine favorabile prin faptul c nedreptile pot provoca oamenii s evidenieze tot ceea ce au mai bun n ei i, n timp, cu eforturi, dreptatea va triumfa ntrind convingerea oamenilor c ce nu se fundamenteaz pe corectitudinea n munc i respect nu rezist la infinit. * Simbolurile. Cea mai semnificativ parte nevzut a culturii organizaionale, promovat de simboluri182 preluate i transmise de-a lungul anilor, vizeaz tradiiile i cutumele, principiile i normele, valorile, credinele i convingerile, ateptrile ori experiena. Tradiiile i cutumele determin acte, fapte i raionamente conform obiceiului instaurat, care niciodat nu este pus n discuie. Bune sau rele, numai pentru c nu sunt analizate ori comentate, ci aplicate ca atare, reprezint de multe ori un inconvenient. O explicaie pe ct de simpl, pe att de logic: odat cu trecerea anilor ntreprinderea accept modificrile mediului (extern i intern: economic, socio-psihologic, deci uman; tehnic i tehnologic etc.) la care nu adapteaz i tradiiile. Principiile i normele constituie reguli obligatorii pentru fiecare membru al organizaiei i apar ca rezultat al recunoaterii valorilor i al aplicrii credinelor. Climatul este afectat n sens nedorit dac realitatea probeaz depirea acestora. Impunerea unei conduite n virtutea normelor, corespunztor valorilor i respectnd principiile instaurate cu mult timp n urm, ridic problema actualizrii. Evitarea erorilor se face prin nelimitarea acestora la un numr fix stabilit odat pentru totdeauna. Sistemul fiind dinamic din cauza evoluiei societii umane, apare firesc ca i elementele nevzute ale culturii organizatorice s suporte modificri, n sensul completrii sau restrngerii.
182

Simbolurile reprezint altceva dect sensul ordinar al cuvintelor folosite i comunic n ce const puterea culturii organizaionale, de aceea au o foarte mare valoare psihic n cultura respectiv. 95

Valorile, general recunoscute sau izvorte din experiena proprie a organizaiei, reprezint conduite colective impuse tuturor i sunt nsoite de o ncrctur sentimental dozat n raport cu numrul i gravitatea cazurilor judecate prin analogie. Intervine un alt parametru care poate comensura acest proces: bagajul de experien pe care i l-a dobndit ntreprinderea din momentul nfiinrii. Experiena acumulat pe toate planurile unde acioneaz o organizaie este cea care permite aprecierea a ce anume poate i trebuie s duc mai departe cultura. n caz contrar, climatul se confrunt cu tipare necorespunztoare situaiei din practic, nemulumind salariaii i afectndule calitatea i eficiena muncii. Credinele i convingerile - primele puse cteodat sub semnul ntrebrii, ns urmtoarele certe - sunt axiome de integrare adecvat a ntreprinderii n mediu. Ateptrile dezvluie aspiraiile pe care le au indivizii, att de la organizaie, ct i de la cultura sa. Pe cele dou talere ale balanei aceste elemente ale culturii organizaionale sunt menite s confirme sau s infirme i ele triada principii-norme-valori: credine, convingeri, pe de o parte, i ateptrile, pe de alt parte, ale indivizilor sau ale ntregului personal. Dac se dovedete c organizaia ofer pe msura aspiraiilor salariailor, climatul apare ca unul favorabil afirmrii multilaterale a factorului uman. Invers, frecvena absenteismului i prsirii locurilor de munc, deja nu mai sunt de mirare att timp ct produsele puin perfomante, lipsite de calitate ori chiar rebuturile sau conflictele sunt frecvente n climatul de munc i cel interuman. n tabelul 10 se observ influenele unor tipuri de culturi, concentrate pe valorile de baz, asupra a dou din cele mai importante elemente ale climatului organizaional. Culturile nerecomandabile din punct de vedere al nlesnirii apariiei unui climat organizaional favorabil coeziunii interne pot fi extrem de eficiente economic. Cultura tip pnz de pianjen, cldit pe arogana punctului focal (persoana ce-i permite s-i umileasc subalternii) se dovedete uneori optim n ceea ce privete atingerea obiectivelor tocmai prin aceast atitudine de superioritate. Cultura de templu, din cauza normelor cunoscute, recunoscute i acceptate conform principiului ncet, dar sigur, de multe ori devine performant prin sigurana pe care o insufl lucrtorilor. n fine, cultura tip roi, care pentru c promoveaz individualismul, permite lucrtorilor s se exprime profesional fr ngrdiri, de aceea, succesele lor se pot obine i n afara unui climat organizaional prietenos. Experiena, indiferent de subsistemul vizat, se formeaz i consolideaz pe msura naintrii organizaiei n vrst i se cuantific prin suma acumulrilor din orice domeniu al ntreprinderii. Tabelul 10. Impactul culturilor asupra stilului de management i motivrii
Cultura Criterii Dpdv al aportului la performana firmei * valori i influena asupra: - stilului de management - motivrii Dpdv al configuraiei * valori Culturi recomandabile Culturi forte, pozitive (exelente) * necontroversate * participativ * pozitiv Cultura tip reea * promoveaz primorialitatea colectivului * participativ Culturi nerecomandabile Culturi negative

* viznd interesele organizaiei, dar nu i prin mulumirea beneficiarilor, salariailor sau proprietarilor * arogant i birocrat, de multe ori autoritar * lipsa motivaiei Cultura tip roi * centrate pe individ i interese individuale * liber 96 Cultura tip templu de pianjen * rigide, oficiale, formalizate, scrise obiectivele individuale * cldu, calm, Cultura tip pnz * machiavelice, orientate spre * autoritar

- stilului de

management

- motivrii

(stimulndu-se creativitatea, autocontrolul i responsabilitatea) * puternic intrinsec

protector, dar care nu permite competiia * sczut, venit mai degrab din contiina c unei astfel ambiioi neechilibrat ceva patronului * normal pentru necombatani i inexistent pentru competiie * adecvat unui climat dur , de membrii de organizaii ofer

4.2. Influenele climatului organizaional asupra culturii organizaionale Pentru a ilustra influenele climatului organizaional asupra culturii organizaionale ne vom opri la cele mai importante elemente definitorii ale climatului organizaional. * Leadership-ul. Leadership-ul are dou semnificaii: activitate prin care oamenii sunt orientai spre un anumit scop al ntreprinderii (dar nu prin coerciie) i persoane care se implic n astfel de aciuni. Deci, n mod firesc, fiecare din cele dou accepiuni ale conceptului n planul practicii i pune amprenta distinct asupra elementelor culturii. Privit ca activitate, leadership-ul intr n contact cu normele i principiile organizaiei, fie urmnd spiritul lor originar, fie contrazicndu-le parial sau integral. n primul caz, cultura se mbogete valoric cu experiena nregistrat ntrind credinele i convingerile salariailor i permindu-le, n acelai timp, s fie convini c desfurnd acel tip specific de activitate ateptrile lor vor fi ntmpinate i satisfcute. n cel de-al doilea caz, nu exist coresponden ntre valorile recunoscute de organizaie i cele promovate de leadership. Indiferent de partea cui este dreptatea, apar conflictele mai mari sau mici, de scurt durat ori ndelungat. Dac ceea ce este deja instaurat se dovedete depit de realitate, nlocuirea total sau treptat ori actualizarea antreneaz nemulumiri i insatisfacii, ntruct oamenii nu mai regsesc suportul moral al aciunilor sale. Dac leadership-ul a alunecat spre o activitate neconform vieii economice, contrazicnd i valorile, normele, principiile culturii, rezultatele produciei adesea nu se ridic la nivelul exigenelor, organizaia respectiv fiind repede alungat din competiie. Prevederea unei asemenea confruntri cu realitatea dur rmne la nivelul celei de-a doua accepiuni a leadership-ului. Grupul de persoane care formeaz leadership-ul ntreprinderii trebuie s anticipeze evoluia acestuia. n special liderii, ndeplinindu-i riguros funciile sociale (de formare i de meninere a grupului), direcionalizeaz oamenii spre realizarea sarcinilor n spiritul corect al valorilor tradiionale. De altfel, sunt foarte rare cazurile n care motenirea organizaiei nu rezoneaz armonios cu imperativele momentului. O astfel de situaie este excepional, deoarece nu permite pstrarea ntreprinderii n jocul concurenei. Cele mai frecvente exemple sunt cele n care organizaia dezvolt un leadership eficient, pornind de la normele i principiile autoimpuse, recunoscnd i alturnd continuu valori noi, fie n expresie simbolic - eroi, povestiri, mituri, legende -, fie tangibile - sigla ntreprinderii, sediul acesteia... * Nivelul de educaie i de cultur. ntreaga atmosfer care definete climatul organizaional este condiionat de nivelul de educaie i de cultur al lucrtorilor acelui colectiv. Cultura organizaional este produsul generaiilor de angajai ai ntreprinderii respective, de aceea este dependent de capacitatea lor de exprimare n termeni educaionali i culturali: cuvintele transmise, sensul lor adevrat, dar i cel sugerat de cele cu valoare simbolic; succesiunea aciunilor narate; modul de asociere i alturare a exemplelor umane i faptice; miestria de a evidenia nvmintele ce se desprind dintr-o anumit situaie; puterea de model a eroilor aa cum rezult dintr-o prezentare nuanat; accentuarea
97

aspectelor pozitive i ridiculizarea celor negative dintr-o istorisire; gsirea celor mai adecvate i mai penetrante sloganuri... Toate acestea i multe altele apar, circul i, mai ales, i schimb scopul n rndul oamenilor n funcie de aptitudinile lor de a activa educaia i cultura dobndite pn n momentul intrrii n organizaia respectiv. Este greu de fcut distincie ntre cele dou aspecte educaie i cultur - pentru c, dei nu se presupun simultan, nici nu se exclud. Foarte rar se ntlnesc oameni la care disproporia ntre nivelul de educaie i cel de cultur s fie extrem de mare. De aceea, n cadrul organizaiei, cultura este mult mai complex, n aparen i n profunzime, dac lucrtorii se numr printre cei educai i culi. ntr-o alt manier, mult mai subtil i bogat n semnificaii, se transmit mesajele unei culturi elevate, valorile dobndesc dimensiuni profunde, principiile sunt fundamentate pe idei i concepte avansate, normele se stabilesc riguros n spirit inivator, miturile i legendele antreneaz aspecte promotoare ale progresului n toate domeniile, eroii apar foarte aproape de perfeciune, iar anecdotele i sloganurilor induc impresia de ideal. n opoziie, o ntreprindere unde predomin personalul cu un sczut nivel al educaiei i/sau al culturii, i va dezvolta o cultur organizaional de factur inferioar, ntr-o exprimare simplist, a tuturor componentelor verbale, cu accentuarea comportamentelor din cadrul ritualurilor de difereniere. Orice climat organizaional este mprit n subclimate n funcie de nivelul educaional i cultural al oamenilor care ader la aceste subdiviziuni formale i/sau informale. Procesul i pune amprenta i asupra culturii organizaionale. Aceasta va suferi la rndul su un fenomen de scindare datorat gradului de percepie intelectual nativ sau dobndit a lucrtorilor care au format-o i, n acelai timp, au fragmentat-o. Cu ct discrepana nu este mult prea vizibil ntre subculturi, cu att cultura organizaional pe ansamblu are un rol mai puternic n viaa ntreprinderii. * Profilul moral. Profilul moral al salariailor individualizeaz climatul moral dintr-o firm i orienteaz cultura organizaional, ncepnd cu ceea ce aceasta fundamenteaz ca fiind elementul cheie: valorile. Nu exist compatibilitate ntre moralitatea salariailor i valorile recunoscute prin cultur dect dac fiecare se determin reciproc. Este puin probabil ca un individ sau un numr restrns de lucrtori care nu accept adevrul, dreptatea, colegialitatea, competiia loial etc. s-i poat impune n cultura organizaiei sistemul propriu de norme - respinse, de altfel, de majoritatea copleitoare a salariailor. O influen pozitiv i valorizatoare asupra culturii se nregistreaz n acele ntreprinderi unde s-a instaurat un climat dominat de oameni sinceri, coreci, muncitori, srguincioi, performani, cu un pronunat spirit de echip, nedifereniat la persoanele i evenimentele din jurul lor. * Coeziunea inter i intragrupuri. Coeziunea n cadrul climatului organizaional se observ n cadrul grupurilor, colectivelor sau pe ansamblul ntreprinderii, de aceea se folosete n definirea acestui fenomen prin intermediul analizelor inter i intragrupuri. Implicit, impactul asupra culturii este apreciat n funcie de gradul de percepie a coeziunii. n interiorul grupului atracia ntre indivizi se reflect, pe de o parte, n efectele eficiente care, pe de alt parte, ntresc elementele definitorii ale culturii: reafirm valorile i normele organizaiei; resusin principii fundamentale; reaccentueaz miturile realiste i, n special, pe cele valorizatoare; readuc n centrul ateniei ritualurile integratoare; recunosc, odat n plus, imaginea modelelor umane i profesionale. Respingerea, n mod evident, va afecta n sens nedorit trinicia determinantelor culturii. ntre grupuri coeziunea se realizeaz mai greu din pricina diferenelor de norme, sarcini, obinuine sau chiar valori. De aceea, i cultura va suferi din partea climatului o contribuie variat la meninerea sau schimbarea elementelor de comportament sau a celor transmise verbal. * Comunicaia.
98

De multe ori sistemul comunicaional, prin faptul c influeneaz ntr-un anumit fel organizaia, are propriul aport la cultur. Comunicaia reprezint transferul i nelegerea informaiei, adic receptarea neleas. Aceasta se realizeaz vertical ascendent i descendent, orizontal i, uneori, oblic. ns, privit ca element de legtur ntre climat i cultur, comunicaia genereaz dou fenomene fundamentale: socializarea i individualizarea. Socializarea este procesul continuu de transmitere a elementelor cheie ale unei culturi organizaionale spre salariaii si. Deci, socializarea vine dinspre componentele tradiionale: principii, cutume, valori, norme, toate ctigate din proprie experien. Individualizarea apare n momentul evidenierii unor salariai cu succes, care exercit o oarecare influen n munc asupra sistemului social din jurul lor, trecnd uor de partea nevzut a culturii prin valoarea lor simbolic i a faptelor lor. n funcie de raportul ce se stabilete ntre cele dou procese se decide influena reciproc dintre climat i cultur183. Socializarea (ca modalitate de acceptare a normelor i valorilor) aliniaz membrii grupurilor, colectivelor sau organizaiei, acceptnd cultura, eventual prin ntrirea forei exemplificatoare a mesajelor transmise. Individualizarea, n schimb, afecteaz cultura ntreprinderii mult mai mult, prin contribuia direct, imediat i uneori cu totul diferit de cea tradiional. Figura 19. Patru combinaii ale socializrii i individualizrii
Socializare

Conformitate Individualism creativ Izolare Rebeliune

Individualizare

n calea comunicaiei se interpun o serie de poteniale obstacole precum:


barierele personale: interferene din cauza emoiilor umane, obinuinelor sczute de a asculta sau nelege; barierele fizice: piedici ce survin n mediul n care are loc comunicaia (de exemplu, zgomote ce mpiedic auzul); barierele semantice: nenelegeri cauzate de nclinaia spre fonetic i nu spre interpretarea corect a simbolurilor (cuvintelor, desenelor etc.); barierele psihologice: trire, simire sau gndire emotional separat, cu totul deosebit de cea impus prin mesajul transmis; bariere cognitive: conflict intern, stare de anxietate datorate receptrii unor informaii incompatibile cu sistemul de valori al individului, cu deciziile anterioare sau cu ateptrile personale.

Situaiile n care barierele sunt accidentale nu au consecine semnificative n cultur, ns, n cazul barierelor intenionate se poate ajunge la nerecunoaterea voit a valorilor i normelor organizaiei, sau la comportamente voluntare care ncalc principiile fundamentale ale culturii organizaionale. Aceasta i va spori zestrea de povestiri cu personaje negative, modele ce trebuie evitate de generaiile actuale sau urmtoare de lucrtori.

183

K.Davis, J.W.Newstrom, Human Behavior at Work, McGraw-Hill Book Company, 1989, p.62. 99

5. Stimularea / inhibarea competiiei interpersonale sub incidena interferenelor dintre cultura organizaional i climatul organizaional nainte de a ne putea referi la competiia interpersonal trebuie s observm exact modul de comportare a indivizilor n organizaie. Figura 20. Sistemul utilizat la observarea indivizilor n grup184
Aria social - emoional: Pozitiv reacii pozitive Neutr rspunsuri ateptate B A 1. Recunoate statuturile altora, i ajut colegii i n totdeauna recompenseaz 2. Dezamorseaz tensiunile i prin glume, rsete, obine satisfacie 3. Ascult, nelege se implic sau accept pasiv 4. Ofer sugestii i deleag sarcini 5. Are opinii, evolueaz informativ, analizeaz probleme, exprim sentimente 6. Orienteaz prin informare, repetare, clarificare i confirmare abcdef ntrebri Negativ reacii negative D C 7. Are nevoie de orintare ptin informare, clarificare i confirmare 8. Cere opinii, preri legate de evaluare, clarificare i confirmare 9. Dorete sugestii, direcii posibile de aciune 10. Respinge prerile altora, pe care nici nu le nelege, nu depete cadrul formal i refuz ajutorul colaboratorilor 11. Provoac tensiuni prin ntrecerile cu alii 12. Manifest un puternic antagonism fa de ceilali, micoreaz artificial statusurile altora, se separ de grup sau atac, neajutnd sau nerecompensnd

Legenda: a) - probleme ale comunicaiei b) - probleme ale evalurii c) - probleme ale informrii i delegrii d) - probleme ale acordului e) - probleme ale reducerii tensiunilor f) - probleme ale reintegrrii

Abia dup ce se soluioneaz problemele din schema de mai sus se pot pune n discuie situaiile competiionale. Competiia interpersonal are trei dimensiuni: competiia intragrupuri, cnd membrii unui grup concureaz ntre ei pentru a dobndi o recunoatere
indiferent de natur - a meritelor lor; competiia intergrupuri, care situeaz n ntrecere dou sau mai multe grupuri ce doresc obinerea unei recompense; competiia individual, numit i noncompetiie, antreneaz lucrtorilor ntr-o activitate n care cellalt competitor este un nivel standard impus sau o modalitate considerat etalon de realizare a sarcinii de munc.

6. Disfuncionaliti ale culturii organizaionale i climatului organizaional i caracterul lor inhibant pentru competiia interpersonal ntotdeauna competiia interpersonal trebuie asociat cu productivitatea i satisfacia. Condiiile care determin competiia sau o mpiedic sunt date de reflectarea eficienei grupului sau organizaiei.
184

D.J.Cherrington, The Management of Individual and Organizational Performance, Allyn and Bacon, Boston, 1990, p.398. 100

Grupurile neperformante, cele care nu vor permite niciodat manifestarea nengrdit a competiiei, sunt afectate de cteva elemente specifice climatului i culturii, traduse la nivelul managementului prin practicarea un unui stil de conducere eficient. * Atenia la procesul de munc: se observ contientizarea operaiilor i exist posibilitatea mbuntirii ntregului proces? Motenirea cu care se prezint cultura n faa salariailor organizaiei i nivelul educaional i cultural exprimate n climat sunt practic limitate, necorespunztoare observrii, interpretrii i perfecionrii procesului de munc. Oamenii se complac n necunotin de cauz, se mulumesc cu repetarea mecanic a operaiilor nvate odat pentru totdeauna, fr s-i ridice probleme viznd eventualele progrese. * nelegerea i acceptarea scopurilor: cum sunt acceptate directivele i cum se realizeaz antrenarea indivizilor n atingerea lor? Experiena organizaiei este cea care stabilete scopurile ntreprinderii i modalitile de ndeplinire. Dac aa se obinuiete de la nceputuri nimeni nu mai pune problema c scopurile trebuie s fie i gndite i acceptate, asumate. Obiectivele sunt privite de muncitori ca fiind un duman comun, ce trebuie nvins conform tradiiei, fr o contribuie personal oarecare. Este valabil numai ce se recunoate prin cultur i tradiii. De altfel, starea aceasta de lucruri se perpetueaz din cauza unui salariat sau a unui grup pentru care valoarea uman nu cunoate accepiunile date - de o educaie solid i un profil moral nendoielnic - verbelor de mai sus: a gndi, a nelege, a accepta i a-i asuma. Apare preferabil eschivarea, neimplcarea, evitarea sau amnarea ct mai mult posibil. Cu alte cuvinte oamenii nu au responsabilitatea faptelor lor. * Diviziunea muncii: repartizarea sarcinilor este clar fcut i acceptat cu plcere? Nu, categoric. O munc puin structurat i mprit spre execuie este cauza unei culturi srace n experien i a unui leadership n form embrionar. Exist i situaii excepionale care caracterizeaz dezinteresul membrilor, mai ales al liderilor, fa de modul de distribuire a operaiunilor de munc, din cauza neimplicrii n activitatea organizaiei. Fie superficialitatea i mpiedic s contientizeze necesitatea ordonrii procesului de munc n succesiunea fazelor sale; fie neralierea la valorile culturii organizaionale i determin s adopte orice alt atitudine fa de cea normal, care impune n mod firesc, nu numai diviziunea, dar i asumarea reaponsabilitii individuale pentru sarcina ce-i revine fiecruia. * Mangementul: cum sunt mprite funciile managementului? Absena competiiei interpersonale se nregistreaz n acele organizaii care nu permit: promovarea pe baza competenei, formrii i pregtirii, experienei i afirmrii depline; recunoaterea contribuiei individuale; asigurarea unei motivaii intrinseci sau extrinseci, materiale i/sau morale; satisfacerea nevoilor lucrtorilor etc. Acestea se traduc printr-un climat dur, rece, distant, individualist, cu un stil de conducere pronunat autoritar, unde exist o singur persoan cheie ce ndeplinete funciile managementului. Aadar, nu exist coeziune n grup i ntre grupuri predominante fiind relaiile de respingere - comunicaia este lapidar, limitat la ordine scurte, tioase, coborte pe linie ierarhic, fcndu-se simit la orice pas diferenierea ntre oameni, n spiritul ritualurilor de individualizare, care sprijin miturile negative ale efilor nedemocratici, necomunicativi, neafectai de problemele salariailor din subordine, neimplicai nici mcar n procesul de munc i nepreocupai de optimizarea acestuia. * Luarea deciziilor: cine i cum decide? Att timp ct decidentul este numai eful, deci o singur persoan, apare inevitabil posibilitatea greirii. Neconsultarea colaboratorilor conduce de multe ori la erori sau omiteri de variabile importante pentru decizia respectiv. Interesul celorlali scade pe msur ce observ c timpul trece i ei nu sunt ntrebai n legtur cu hotrrile ce trebuie luate. Mai mult, dac prin tradiie, n organizaie se practic autoritarismul, nstrinarea oamenilor de procesul decizional, nti, i apoi, de tot ceea ce recunoate cultura - valori, norme, principii - nu ntrzie s se fac
101

prezent. Analiznd n sens invers, dinspre o cultur, s spunem tip pnz de pianjen, care se centreaz pe un singur lider, decidentul unic i spune prerea sub forma hotrrilor definitive, n cadrul tuturor problemelor organizaiei, fr a prevedea cele mai favorabile consecine. Chiar dac pentru o scurt durat, ntreprinderea se dovedete eficient, climatul nu este unul de natur s stimuleze competiia interpersonal, ntruct indivizilor le lipsete motivaia, sprijinul moral pentru care s se angajeze n lupt, din moment ce prerea lor nu conteaz i nu-i pot afirma, valorifica cunotinele profesionale sau aptitudinile manageriale. * Evaluarea performanelor membrilor: ce fel de feedback recepioneaz oamenii pentru rezultatele lor? Cu siguran, critic i atacuri personale, ceea ce nici pe departe nu constituie premisele dezvoltrii unui climat competiional. Invidia pentru performanele unui individ i ura ndreptat spre acesta nu pot trece neobservate. Orict de nepstor ar fi lucrtorul exemplu - n aparen - nu poate tolera la infinit astfel de atitudini, mai ales cnd devin violente, verbal sau n fapt. Dac nu gsete sprijin n nici o component a culturii (povestire sau legend), nu se identific cu nici o figur simbolic, nu simte solidaritatea altor colegi, dispare ultima posibilitate de antrenare n vreo form de concuren profesional. * Participarea lucrtorilor n grup: n mod egal sau difereniat? Fr ndoial c, grupurile ineficiente se caracterizez printr-o participare inegal, unii indivizi implicndu-se mai mult sau mai puin, alii deloc. Care s fie cauzele? n primul rnd, climatul ostil, cu pronunate manifestri antagonice, divizat n numeroase microclimate distincte. Liderii nu tiu s-i apropie subalternii, nu se pricep s le trezeasc interesul de a se antrena n viaa organizaiei i, implicit, a grupului. Sau, membrii acestuia sunt ei nii persoane greu adaptabile i, mai ales, dac se reunesc peste doi astfel de indivizi care nu i-au gsit locul potrivit n colectivul respectiv, participarea lor va fi sesizabil numai n ceea ce privete nemulumirile ori dezacordurile. n al doilea rnd, neimplicarea uniform n activitile grupului se poate datora neacceptrii normelor, valorilor sau principiilor culturii. Ca o prim form de protest, lucrtorii care nu recunosc ceea ce are valoare de lege nescris pentru toi ceilali, se mulumesc cu ndeplinirea mecanic a sarcinilor legate strict de producie. Nu se afirm creator n nici un fel, nu particip cu sugestii, idei novatoare i nu se antreneaz n procesul decizional. Nu simt nevoia i nu doresc, att timp ct organizaia nu rspunde ateptrilor lor. Credinele i convingerile evideniate de cultura organizaiei, fie se dovedesc nefondate, fie nu corespund nevoilor salariailor, de aceea acetia sunt stimulai s se implice n viaa grupului. * Eliminarea dezacordurilor i stpnirea conflictelor: diferendele sunt tolerate numai pentru latura lor funcional sau sunt scpate de sub control? De obicei, n climat se observ ostilitate pentru orice neconcordan, de preri sau idei, fapte sau aciuni. Ori competiia, prin definiie, impune disputa n scopul atingerii unor rezultate peste ateptri - n sensul cel mai productiv. Din contradicii se nasc idei a cror aplicabilitate practic duce la avansarea ntreprinderii n activitatea profesional. Dar, dac organizaia are o cultur care nu permite conflictele din cauza normelor i a modelelor de comportament riguros trasate, oamenii nu vor avea ntotdeauna curajul s-i prezinte ori s-i susin prerile neconforme cu obiceiurile statuate, chiar i n cazul unor considerabile beneficii aduse ntreprinderii, climatului su organizaional i lucrtorilor n plan motivaional. Menite s descurajeze iniiativa i spiritul competitiv, sunt i elemente ale climatului, nelese sau mnuite n numele unei colectiviti greit interpretate, care niveleaz i uniformizeaz (viznd aa-zisa coeziune a grupului) toate modalitile de gndire i aciune. Apariia unui spirit liber, constructiv i nesperiat de barierele impuse, este privit ca un potenial perturbator al armoniei adormite sau ngheate a grupului, iar situaia conflictual care se va nate odat i odat nu va putea fi neleas n adevrata sa amploare i la dimensiunile reale. Diferendul dobndete proporii nebnuite, devine inamicul ordinii instaurate
102

conform cutumelor, iar caracterul su funcional este lesne deformat de ctre lucrtorii ndoctrinai. Este foarte greu de ntreprins vreo activitate n sprijinirea competiiei n asemenea condiii. * Comunicaia: oamenii sunt dispui s se asculte unii pe alii i au curajul difuzrii informaiilor? Unul din parametrii ce stabilesc eficiena grupului sau a organizaiei se refer la sistemul comunicaional, care, la rndul su, face posibil antrenarea indivizilor n competiie. Aceasta depinde n mare msur de informaii: de volumul i de importana lor, de viteza de propagare i de momentul sosirii la destinatar, de posibilele scurtcircuitri ale canalelor comunicaionale i de eventualele distorsiuni ale informaiilor etc. Grupurile ineficiente sunt acelea unde nu s-a ajuns nc la optimizarea comunicaiei. De multe ori este preferabil mai puin, dar concis. Alteori, detaliul are supremaie asupra esenialului. Aadar leadership-ul i, n special, liderii trebuie s tie s cntreasc datele i informaiile, hotrnd cine, cum, cnd, i de ce s le transmit. A ascunde intenionat sau a omite incontient anumite informaii nu constituie determinani ai atmosferei competitive. Lucrtorii sunt n concuren dreapt dac se dovedesc cu un nalt sim al datoriei, respect regulile de munc i de conduit, au rbdare s asculte o fraz pn la sfrit, nu speculeaz interpretrile neclare n sens conflictuant, nu se jeneaz s sugereze idei creatoare, chiar dac se afl n contradicie cu valorile tradiionale. nclcarea acestor imperative favorizeaz individualizarea salariailor n spiritul dispariiei dorinei de a participa la competiia interpersonal. * Atmosfera n cadrul organizaiei: ce fel de relaii exist ntre membri i cum i exprim acetia sentimentele? Raporturi formale, rezervate, reci, impersonale i, uneori, chiar dumnoase sunt extrem de duntoare. Pe de o parte, leadership-ul dezvolt un climat bazat pe nstrinarea indivizilor conform principiului divide et impera. Pe de alt parte, cultura nu fundamenteaz norme de conduit n comun, cu relaii de colaborare i sprijinire reciproc, ntruct modelele naintailor s-au dovedit valabile, au perpetuat ritualurile de difereniere i miturile dualiste sau de identificare. Adevratele sentimente trebuie ascunse cu mult dibcie, deoarece puin neatenie prin care s-ar dezvlui tririle ori modul de gndire s-ar nscrie n linia miturilor de marcare a frontierelor organizaiei. Persoana respectiv, dei bine intenionat, ar deveni un paria, fiind respins, ntr-o prim etap, i alungat, n ultim etap. Evident, n astfel de condiii opiunea pentru competiie se reduce sau se limiteaz numai la antrenarea tacit, lipsit de vreo explicaie verbal sau comunicaie nonverbal. 7. Modaliti de armonizare a culturii organizaionale i a climatului organizaional i, implicit, de stimulare a competiiei interpersonale Oricare din situaiile enumerate i explicate anterior poate fi nlturat prin atitudini contrare. Efectul cel mai vizibil se va reflecta n eficiena grupurilor, iar, secundar, se va dezvolta spiritul competitiv. * Cultura organizaional nu trebuie privit ca fiind intangibil, stabilit la anumite limite normative, valorice ori principiale care pot suporta extinderi bidimensionale: cretere sau diminuare. Procesul este mult mai complex, ntruct nu se limiteaz la lrgiri sau restrngeri, ci impune ptrunderea n profunzime a fenomenelor, cu att mai mult cu ct situaiile aprute n climatul ntreprinderii uneori sunt absolut inedite. A nu regsi corespondene n cadrul culturii nu trebuie s-i demobilizeze pe salariai, ci dimpotriv, s-i stimuleze s analizeze procesul n planul practic pentru a-i putea stabili cauza i echivalentul cultural, sau mcar acele elemente care s rezoneze la realitile momentului. Observarea i analizarea individual aduc contribuii mai puin nsemnate. Important este fenomenul de globalizare, adic de antrenare a ntregii colectiviti. ns, acest lucru se traduce prin implicarea oamenilor, deci favorizarea competiiei, indiferent de domeniul de manifestare: munca propriu-zis; orientarea spre finalitatea activitii; atitudinea fa
103

de datoria ndeplinit; comportamentul n echip n timpul programului de lucru; antrenarea n luarea deciziilor; exprimarea prerilor despre receptarea anumitor informaii; stabilirea nivelului de satisfacie cu cel al performanelor etc. * Chiar dac organizaia are o vrst naintat, cultura sa trebuie pstrat tnr, iar climatul nealterat i neviciat de trecerea anilor. Adic, liderii trebuie s practice un stil de conducere care s valorifice potenialul oricrui individ. Contribuiile fiecruia au ntr-adevr valori pozitive, dac sunt recunoscute, apreciate, evideniate i, cnd este cazul, aduse ca model n organizaie. Aa pot fi stimulai oamenii s ncerce s se depeasc unii pe alii sau s fie determinai s se autoperfecioneze continuu. Deci, se creaz situaii favorabile competiiei. * Cultura i climatul constituie cadrul n care se poate i trebuie dezvoltat starea concurenial dinamizatoare. Sloganurile fac legtura ntre cele dou elemente organizaionale sitund lucrtorii n cadrul ateniei din punct de vedere al motivrii i satisfacerii lor: Performana economic nseamn performan social (n industria farmaceutic). A dezvolta oameni pentru a dezvolta ntreprinderea (n domeniul informatic). Competena i motivaia salariailor = satisfacerea clientului; rezultatele ntreprinderii = mulumirea
salariailor... (n sectorul distribuiei);

A investi n competen pentru a dezvolta competitivitatea (n industria uoar); Satisfacerea clientului i performana economic se bazeaz pe mulumirea personalului (n mecanic)185. O punte ntre climat i cultur o constituie autonomia indivizilor, care condiioneaz, de multe ori, ncurajarea competiiei. Libertatea de aciune a oamenilor nu rebuie ngrdit de componentele leadership-ului sau de cele ale culturii. Fiecare grup impune propriile restricii n conformitate cu normele autoalese. Autonomia lucrtorilor le permite s se implice n concurena interpersonal, aceasta reprezentnd, de fapt, singura modalitate de activizare benefic a caracteristicilor factorului uman. Situarea lucrtorilor n competiie se face cu acceptarea lor sau prin constrngere. n prima situaie este vorba despre adevrata autonomie: salariaii contientizeaz i consimt. n cea de-a doua situaie apare o autonomie voalat, deoarece lipsete adeziunea, prin faptul c oamenii concureaz sub presiune. ntrecerea ntre lucrtori impune mult linite interioar n fiecare competitor pentru ca aceata s se dedice frmntrilor n scopul atingerii obiectivului final n cele mai avantajoase condiii. Oamenii trebuie s nlture orice alte preocupri menite s le distrag atenia de la sarcina de munc. Aceasta presupune existena unui climat tonifiant, bine angrenat n realitile prezentului, promotor pentru perspectiva ntreprinderii, care s ofere, cu alte cuvinte, cel mai mare grad posibil de adeziune. Balansarea individului ntre cele dou extreme - identificarea total cu organizaia i abandonarea ei - se realizeaz n funcie de mesajele culturale: ce s-a ntmplat n trecut ntr-o situaie similar? Dac individul primete rspuns favorabil este ncurajat s intre n competiie, antrenarea propriu-zis depinznd de poziia ocupat n grila de adeziune - oportunitate186. * Structura profesional este un factor vizibil n determinarea competiiei, nu att de frecvent neles, ns viu, expansiv i condiionant predominant n ntreprindere. Leadership-ul poate accentua sau ascunde efectele pozitive, respectiv negative, ale fiecrui tip de organizaie: Cea unde majoritatea copleitoare depete 40 de ani, cnd deja lucrurile sunt aezate i exprimate,
cunoscute n climat, iar cultura nsuit. Competiia este stimulat la nivelul palierului inferior, n rndul celor tineri, deoarece ei sper s promoveze, s-i nlocuiasc pe acei care se opun evoluiei fireti a ntreprinderii. Competiia apare, aadar, pe fundalul unor conflicte ntre generaii, dei destul de apropiate ca vrst;

185 186

J.M.Peretti, Function personnel et management des resources humaines, Vuibert Gestion, 1990, p.45. vezi capitolul al III-lea, subcapitolul 7. 104

Cea echilibrat, unde este de la sine neles c oamenii trebuie s concureze unii cu alii ntruct competiia apare ca unic motor al organizaiei; Cea cu o piramid a anilor cu baza ctre tinerii fr experien, cu un anumit nivel de pregtire profesional, cu mai mult receptivitate i flexibilitate, dar care, cu elanul specific doresc afirmarea. Singura cale de promovare n condiiile stabilite de leadership-ul organizaiei o constitie competiia uni i interpersonal. Tinerii rspund cel mai bine conjuncturilor concureniale, au o tendin sporit spre risc, dar i uurin n aplanarea rezultatelor nedorite. Putem concluziona c se formeaz i se dezvolt competiia interpersonal n acel cadru organizaional bazat pe o cultur cu elemente valorizatoare i pe un climat sntos, n care sunt cunoscute i respectate n aplicare cteva reguli psihologice - att de salariaii obinuii, ct i de liderii lor187. Fiecare persoan este deja valoroas, unic i are contribuia sa, de aceea, oamenii trebuie s se trateze ntre
ei cu consideraie, ncredere i respect. Salariaii sunt ncadrai pentru maximizarea calitii, eficientizarea rezultatelor, perfecionarea tehnicii i tehnologiei, fiind angajai continuu n obinerea unor performane tot mai ridicate. Lucrul n echip poate i trebuie s produc mult mai mult dect suma eforturilor individuale, motiv pentru care membrii colectivului sunt privii ca persoane demne, implicate, antrenate i n procesul decizional, nu doar n cel de execuie. Succesul se obine utilizndu-se un sistem dechis de comunicaie, accesibil n funcie de nivelul percepiei fiecruia. Esenial rmne inovaia, ns, aceasta nu este posibil n absena competiiei interpersonale.

BIBLIOGRAFIE:
1. S.Chelcea, I.Mrginean, S.tefnescu, C.Zamfir, M.Zlate, Dezvoltarea uman a ntreprinderii, Editura Academiei, 1980. 2. D.J.Cherrington,The Management of Individual and Organizaional Performance, Allyn and Bacon, Boston. 3. K.Davis, J.W.Newstrom, Human Relations at Work: The Dynamics of Organizational Behavior, New York, McGraw-Hill Book Company, 1967. 4. T.E.Deal, A.A.Kenedy, Corporate Cultures, Readings, Mass.Addison-Wesley, 1982. 5. H.Mintzberg, The Nature of Managerial Work, New York, Harper&Row Publishers, 1973. 6. G.Moorhead, R.W.Griffin n Organizational Behavior, Hongton Mifflin Company, Boston, 1989. 7. W.G.Ouchi, Theory Z, Reading, Mass.Addison-Wesley, 1981. 8. J.M.Peretti, Function personnel et management des resources humaines, Vuibert Gestion, 1990. 9. T.Peters, R.H.Waterman, In Search of Excellence, New York, Harper&Row, 1982. 10. C.Russu, Management, Editura Expert, Bucureti, 1993. 11. E.H.Schein, Organizational Culture and Leadership, Jossey Bass, 1985. 12. E.H.Schein, The Role of the Founder in Creating Organizational Culture, Organizational Dynamics, Summer 1985. 13. E.J.Stanton, Reality-Centered People Management, New York, Amacom, 1982. 14. T.Zorlenan, E.Burdu, G.Cprrescu, Managementul organizaiei, Editura Holding Reporter, Bucureti, 1995. 15. La conciliation dans les conflits du travail, Bureau International du Travail, Geneve, 1989.

187

K.Davis, J.K.Newstrom, Human Relations at Work: The Dynamics of Organizational Behavior, New York, McGraw-Hill Book Company, 1967, p.27. 105

VIII.

PERSPECTIVA ERGONOMIC N

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE


1. Managementul resurselor umane i problematica organizrii ergonomice a muncii Personalul salariat al organizaiei, pentru a-i aduce contribuia scontat la realizarea obiectivelor acesteia, necesit a fi utilizat cu mare grij, n aa fel ca eficiena muncii s se plaseze la un nivel ridicat, iar timpul de munc s fie folosit ct mai raional. Acest lucru se urmrete prin realizarea unei organizri a muncii, bazate pe metode i tehnici de lucru oferite de tiina contemporan i practica naintat. Este firesc n aceste condiii s ne raportm nu la organizarea muncii pur i simplu, ci la organizarea tiinific a muncii, care i propune n principal, economisirea muncii, sporirea eficienei acesteia. n acelai timp, organizarea tiinific a muncii vizeaz i alte aspecte cum ar fi: promovarea tehnicilor i tehnologiilor noi, n vederea uurrii muncii i a reducerii cheltuielilor de munc menite s asigure meninerea n timp a capacitii de munc a salariailor i chiar s contribuie la realizarea acesteia; punerea n valoare a capacitii creatoare a salariailor i orientarea acesteia spre eficientizarea muncii lor, imprimarea unei discipline riguroase a muncii, paralel cu asigurarea unui climat fizic i psihosocial propice performanei etc. Observm c obiectivele organizrii muncii sunt multiple i c ele se interfereaz organic cu obiectivele organizrii produciei, respectiv ale managementului produciei. Este firesc s fie aa deoarece munca salariailor este prestat nu n general, ci ntr-un anumit cadru tehnic i tehnologic, cu anumite utilaje, unelte i echipamente de lucru, ntr-o diviziune si succesiune a operaiilor i lucrrilor bine gndite etc. Aceast interdependen nu elimin ns existena unor planuri distincte de aciune i a unor delimitri nete ntre el. n acelai timp, nu putem s facem abstracie, atunci cnd avem n vedere organizarea muncii, de celelalte probleme ale personalului salariat, care cad n sarcina managementului resurselor umane. De pild, salarizarea personalului presupune o bun organizare a muncii sub toate aspectele, de la studierea i msurarea timpului de munc, pn la elaborarea unor norme de munc corecte. De asemenea, climatul de munc, motivarea personalului prin alte forme dect salariul, asigurarea proteciei i securitii muncii etc. activiti specifice managementului relaiilor umane nu pot fi realizate eficient dac nu se apeleaz la unele laturi specifice ale organizrii muncii. Nu trebuie s pierdem din vedere faptul c activitatea omului n organizaie se desfoar ntr-un anumit mediu, cu anumite instrumente, aparate, utilaje etc. Iat de ce, putem s ne imaginm un adevrat sistem n organizaie, respectiv a unui sistem om main mediu, a crei optimizare presupune abordarea complex i integrativ a problemelor omului. Din aceast perspectiv, astzi, organizarea muncii este abordat ntr-un sens foarte larg. Ea a depit concepia clasic specific nceputurilor i consolidrii ca tiin, trecnd n ultimele decenii la o nou viziune, aceea de organizare ergonomic a muncii. Apare astfel perspectiva ergonomic cu caracter multidisciplinar, care presupune pe lng folosirea cunotinelor tehnice i
106

economice i a altor cunotine (antropologice, medicale, psihologice, sociologice etc.) n vederea optimizrii legturilor de condiionare multidimensional ce se creeaz n procesul muncii ntre om main mediu. Scopul fiind creterea eficienei muncii, respectiv obinerea performanei nalte. Avnd n vedere acest lucru, ne punem imediat ntrebarea: de ce aceste probleme nu ar intra n sfera preocuprilor managementului resurselor umane? Dac nu toate, cel puin o parte din ele ce vizeaz unele aspecte legate de msurarea i normarea muncii, de asigurarea unui mediu fizic ambiant ct mai propice muncii de calitate, de asigurarea altor cerine ergonomice. Acest lucru se pune cu mare acuitate pentru ntreprinderile mici i mijlocii care nu au posibilitatea de a dispune de muli specialiti pe problemele amintite. Este firesc ca acestea, pentru a nu fi neglijate, s intre n competena managementului resurselor umane. Pornind de aici, considerm c este util s prezentm n aceast lucrare probleme privind organizarea ergonomic a muncii. 2. Ergonomia i importana aplicrii ei Administrarea resurselor de munc ale organizaiilor trebuie fcut astfel nct s urmreasc, att interesele organizaiei, ct i ale salariailor. Pentru aceasta nu trebuie uitat faptul c omul este esena tuturor lucrurilor i c organizaia exist i funcioneaz, n primul rnd, datorit oamenilor de care dispune. Iat de ce , orice proces n care este implicat omul trebuie s in seama de rolul activ i creator al acestuia, de fora lui de a munci, de capacitatea lui de a cheltui eficient aceast for, de caracteristicile lui fizice i psihice etc. Din aceast perspectiv a fost firesc ca la un moment dat s apar ergonomia, ca o tiin cu caracter multidisciplinar, respectiv ca o tiin de confluen i de convergen a mai multor discipline care studiaz diferite faete ale muncii (antropologia, fiziologia, psihologia muncii, medicina muncii, sociologia etc.)188. Perspectiva ergonomic presupune luarea n considerare a tuturor factorilor care particip la procesul muncii, numrndu-se att adaptarea muncii la om n funcie de factorii antropometrici, de posibilitile fiziologice, neuropsihice etc. ale acestuia, ct i adaptarea omului la munc, la meseria sa, la mediul ambiant de munc, colectivitate etc. Deci, ergonomia are o contribuie nsemnat n crearea unor condiii de munc care s contribuie la a face munca salariailor ct mai atractiv i, de ce nu, plcut, paralel cu luarea n considerare, n activitatea de organizare a ei, a rezultatelor cercetrilor tiinifice a disciplinelor amintite mai sus, astfel ca s se realizeze n mod real, o organizare raional a activitilor umane n procesul muncii, prin optimizarea relaiei om main mediu. Din cele prezentate mai sus, credem c se desprinde faptul c ergonomia este o tiin multidisciplinar care studiaz omul n procesul muncii, factorii de solicitare la care este supus, condiiile de adaptare a lui la mediul de munc i, mai ales, de adaptare a mediului cu toate componentele lui la om, cu scopul de uura munca, de a o face atractiv, plcut, de a dezvolta creativitatea oamenilor, de a structura i modela personalitatea lor, de a obine performane nalte de munc, satisfacii ridicate pentru ei i pentru organizaia de care aparin. Se nscriu toate acestea n managementul resurselor umane? Credem c da. Iat de ce opinm pentru integrarea ergonomiei n sfera de preocupri a managementului resurselor umane, punndu-se n valoare elementele de interferen si de interdependen. Pentru ca perspectiva ergonomic s fie real, managementul resurselor umane trebuie s aib n vedere urmtoarele condiii: - realizarea unei selecii riguroase a personalului salariat i asigurarea unei perfecionri profesionale continue;

188

Cuvntul ergonomie provine de la cuvintele greceti ergon = munc i nomos = lege V.Lefter i A.Manolescu, Managementul resurselor umane, EDP, Bucureti, 1995, p. 153. 107

proiectarea i crearea tehnicii moderne (aparatur, utilaje i echipamente etc.) n deplin concordan cu caracteristicile antropometrice, fiziologice, psihologice etc. ale omului i, desigur, n deplin concordan cu capacitatea de munc a acestuia; - organizarea i amenajarea locurilor de munc pe baza acelorai cerine cu luarea n considerare a specificului fiecrui loc de munc (de execuie sau concepie); - conceperea unei ambiane fizice a muncii care s asigure cele mai favorabile condiii de securitate i protecie a muncii, de punere n valoare a personalitii fiecrui salariat, de creare a unui climat de munc atractiv i incitant pentru performane (iluminat adecvat, colorit plcut, amplasare raional dar i estetic a aparaturii i a celorlalte accesorii muncii etc); - organizarea raional a activitilor de munc, urmrindu-se folosirea deplin i n condiii optime a capacitii de munc a salariailor; - repartizarea raional a sarcinilor de munc etc. Aceste condiii pun n eviden, printre altele, ce se urmrete de la ergonomie, scond n eviden importana acesteia pentru raionalizarea muncii, pentru obinerea de performane ridicate n organizaie. 3. Capacitatea de munc Managementul resurselor umane are ca obiect, printre altele, crearea condiiilor de afirmare a capacitii de munc a salariailor. Aceasta este format din aptitudinile de munc fizice i psihice ale fiecrei persoane, la care se adaug fora organismului uman de a desfura un anumit gen de munc, de o anumit intensitate i dificultate pe parcursul programului de munc stabilit. Capacitatea de munc este dat de starea organismului uman (biologic, funcional), pe de o parte i de educarea individului de a desfura munca n mod ritmic pe de alt parte, n aa fel nct s menin starea de echilibru biologic al organismului su. Desigur, capacitatea de munc a fiecrei persoane trebuie raportat ntotdeauna i apreciat i n funcie de profesiunea acesteia, de caracteristicile muncii pe care o desfoar, de condiiile de munc, de durata muncii etc. Una este aprecierea capacitii de munc n activitile predominant fizice i alta pentru activitile predominant intelectuale. Iat de ce se face i o departajarea a capacitii de munc n capacitate de munc preponderent fizic i capacitate de munc preponderent intelectual. n afara capacitii de munc care se manifest n mod real n procesul muncii, denumit i capacitate funcional, fiecare individ dispune de fore (energie) suplimentare care formeaz capacitatea de munc de rezerv, pe care o poate cheltui n fiecare zi pentru alte activiti. Dimensiunea capacitii de munc a unei persoane n condiiile n care aceasta este folosit efectiv, poate fi determinat cu ajutorul indicatorilor economici care pun n eviden rezultatele muncii. Desigur, ea poate fi exprimat i prin metode psiho-fiziologice, existnd mijloace de msurare destul de exacte. Managementul resurselor umane, prin activitile de organizare ergonomic a muncii, urmrete ridicarea capacitii de munc a salariailor organizaiei, cheltuirea acesteia n mod raional i echilibrat, asigurarea unui program de lucru care s mbine ct mai corect problemele de activitate cu cele de odihn. Specialitii din organizaii n stabilirea regimului de lucru trebuie s in seama de faptul c n cursul zilei, ca i n cursul sptmnii de lucru capacitatea de munc a omului variaz. Firesc este ca regimul de lucru s fie astfel elaborat nct s se prentmpine oboseala i mai ales acumularea de oboseal. n acest sens, intervin metodele ergonomice de organizare a locului de munc, poziionarea zonelor de lucru, asigurarea unui climat fizic optim (iluminat, ambiana coloristic, temperatur etc.). De asemenea, trebuie acordat atenie meninerii strii de sntate a salariailor, utilizndu-se toate mijloacele necesare (alimentaie corespunztoare, igien psihic, condiii de recreere i activiti social-culturale etc.).
108

4. Proiectarea ergonomic a locului de munc Fiecare organizaie are o structur proprie care reflect specificul activitilor desfurate. Dac ne raportm la organizaiile de tip economic, la baza structurii lor se afl locurile de munc. Acestea reprezint zone (spaii) nzestrate cu elemente de capital tehnic (utilaje, aparatur, echipamente etc.) necesare i organizat pentru executarea unui sau unor operaii sau lucrri de ctre un salariat sau mai muli din organizaie. Existena locului de munc se explic prin adncirea continu a diviziunii muncii, proces obiectiv i permanent de difereniere i separare a diferitelor categorii de munc i de fixare a acestora ca activiti specializate de sine stttoare. Deci, fiecrui loc de munc i sunt caracteristice urmtoarele elemente: a)o suprafa distinct, destinat din spaiul de activitate a organizaiei; b)elemente de capital tehnic specifice domeniului de activitate; c)salariatul sau grupul de salariai, cu o anumit pregtire, corespunztor sarcinilor de munc pentru locul respectiv. Locul de munc se regsete n structura organizatoric sub forma postului de munc, caracterizat prin obiective i sarcini desprinse din obiectele generale ale organizaiei i printr-o serie de cerine privind studiile, experiena i calitile personale necesare ocupantului. Locul de munc este aadar, veriga primar, respectiv cel mai mic element structural al organizaiei, care impune nu numai o delimitare precis a lui, dar i o amenajare i organizare riguroas a acestuia pe baze ergonomice, urmrindu-se optimizarea relaiei tridimensionale om main mediu. Pentru ndeplinirea obiectivelor sale, locul de munc trebuie nzestrat cu cele necesare. Alegerea elementelor de capital tehnic cu care se doteaz fiecare loc de munc n parte, depinde de o serie de factori, cum ar fi: tehnologia de fabricaie utilizat, tipul locului de munc (de execuie sau de concepie), nivelul de specializare a acestuia etc. Mainile, utilajele i instalaiile care echipeaz, inclusiv dispozitivele de comand ale acestora i aparatele de msur i control, trebuie astfel concepute i realizate nct s contribuie la uurarea i economisirea muncii omului, paralel cu creterea gradului de precizie n efectuarea lucrrilor. Pentru aceasta este necesar a fi cunoscute dimensiunile antropometice i posibilitile fiziologice ale executantului, cele mai frecvente poziii de lucru ale muncitorului i particularitile acestora, zona de lucru i complexitatea micrilor, posibilitile fizice ale executantului, natura lucrrilor ce se execut etc. Datele antropometrice, pun n eviden dimensiunile corporale ale elementului om. n conceperea, proiectarea i executarea utilajelor, mainilor i instalaiilor, precum i n ntreaga aciune de adaptare a locului de munc la om se ine seama de dimensiunile medii ale prilor corpului omenesc i de abaterile normale de la acestea, obinute pe baz de studii la scar naional. Dimensiunile antropometrice medii, n funcie de gradul de detaliere a lor, se mpart n dou grupe: a) dimensiuni globale ce pun n eviden datele principale privind corpul omenesc (vezi tabelul 11 i figura 21). Tabelul 11. Dimensiuni globale ale corpului omenesc (n mm)
Nr. crt. Descrierea elementului antropometric nlimea total (n picioare, nclat) Distana din vrful capului pn la suprafaa de contact a feselor cu scaunul (poziia aezat, spate drept) Distana de la spatele coapsei la faa genunchiului (poziia aezat) Distana de spatele coapsei la talpa nclmintei (aezat, 109 1750 900 590 1065 Brbai Media Abaterea () 140 70 40 90 Media 1645 850 565 1020 Femei Abaterea () 120 70 40

1. 2. 3. 4.

5. 6. 7. 8. 9.

picioare ntinse) Distana de la partea de sus a genunchiului pn la sol (aezat) Distana de la spate la vrful degetului mijlociu al minii (braul ntins) Distana de la vrful cotului la extremitatea degetului mijlociu al minii (bra ndoit) Distana de la ochi pn la sol (n picioare nclat) Distana (limea) ntre coate (brae ridicate orizontal lateral)

545 855 460 1625 920

30 30 70 140 74

525 767 365 1540 845

30 70 30 120 72

Figura 21. Dimensiunile globale ale corpului uman

b) dimensiuni pariale, care precizeaz dimensiunile de detaliu ale prilor corpului omenesc (vezi tabelul 12 i figura 22 ). Tabelul 12. Dimensiuni pariale ale corpului omenesc (n mm)
Nr. crt. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. Descrierea elementului antropometric Media Cretet-ochi Ochi-articulaie umr Articulaie-umr-articulaie coaps Articulaie coaps-articulaie genunchi (aezat) Articulaie genunchi-glezn Glezn-sol (nclat) Glezn-vrf nclminte Articulaie umr-articulaie cot Articulaie cot-articulaie mn Articulaie mn-vrf deget mijlociu al minii Distana ntre coate (braele vertical, antebrae orizontal nainte) Lime umeri (seciune frontal) Lime fese (aezat) nlime umeri-cot nlime cot-suprafa de ezut 125 185 480 460 395 105 240 295 255 195 428 469 377 371 231 Brbai Abaterea () 10 15 30 30 25 10 20 20 20 15 72 50 50 40 52 Media 105 170 460 430 370 110 220 290 200 160 374 419 406 355 231 Femei Abaterea () 10 15 30 30 25 10 20 20 20 15 82 56 54 36 46

Figura 22. Dimensiunile pariale ale corpului uman

110

n conceperea mainilor i utilajelor este necesar a se acorda o grij deosebit elementelor de acionare a acestora (butoane, manete, leviere etc.), precum i a aparaturii de msur i control, n vedere uurrii muncii executanilor i, totodat, pentru creterea gradului de precizie n efectuarea lucrrilor. Dispozitivele de comand ale mainilor i utilajelor sunt n funcie de organul cu care acioneaz executantul. n acest sens, ntlnim dispozitive de comand manuale (butoane, ntreruptoare, volane, manivele, prghii) i dispozitivele de comand de picior (pedale i butoane de picior). Tipul i forma dispozitivelor de comand depind de natura micrii ce urmeaz s fie executat, de precizia necesar i de fora pe care o necesit executarea comenzii respective. Unul din elementele de care se ine neaprat seama la conceperea dispozitivelor de comand este fora fizic a omului sau mai bine zis posibilitile fizice ale acestuia, precum i capacitatea acestuia de a le menine o perioad ndelungat de timp. Astfel, dispozitivele de comand sunt n aa fel concepute i amplasate n cadrul locului de munc, nct s ofere posibilitatea executantului de a efectua comenzile necesare cu un consum minim de energie. Posibilitile fizice ale executantului prezint variaii destul de mari n funcie de poziia corpului i de direcia de aplicare a forei. n acelai timp, trebuie s avem n vedere i diferenierile inerente de la individ la individ. Dac avem n vedere poziia de lucru n picioare, variaia forei braului la traciune i la apsare se situeaz n medie n cadrul urmtoarelor limite (vezi figurile 23 i 24). Figura 23.Variaia forei de apsare

111

Figura 24. Variaia forei de traciune

n cadrul poziiei de lucru eznd, o serie de comenzi sunt astfel concepute nct se pot executa cu picioarele. De regul , se concepe i proiecteaz dispozitive (ex. pedale) care s fie acionate, cu ajutorul picioarelor pentru acele aciuni de comand a cror efectuare necesit eforturi importante. Fora de apsare a picioarelor variaz nu numai de la individ la individ, ci i n funcie de poziia gambei, de unghiul de deschidere a articulaiei genunchiului i de direcia forei (vezi figura 25). Figura 25. Fora maxim de apsare n funcie de poziia gambei

112

La amplasarea dispozitivelor de comand, n cazul cnd se concepe acionarea acestora cu picioarele, se urmrete a se asigura aplicarea forei pe direcia cea mai convenabil. Poziionarea dispozitivelor de comand, precum i stabilirea tipului de dispozitive sunt influenate de o serie de factori, dintre care amintim pe cei mai importani i anume: - funcia dispozitivului de comand; - cerinele sarcinii privind viteza, precizia i fora n utilizarea dispozitivelor de comand; - forma, mrimea i culoarea dispozitivelor de comand; - spaiul acordat i posibilitile de amplasare a dispozitivelor de comand; - respectarea principiilor de amplasare privind prioritatea, gruparea i asocierea corect (compatibilitatea) dispozitivelor de comand cu semnalele corespunztoare. n vederea urmririi proceselor de producie, mainile, utilajele i instalaiile dispun de aparate de msur i control. Ca i n cazul dispozitivelor de comand, conceperea, amplasarea i utilizarea aparatelor de msur i control trebuie s satisfac anumite cerine generate de posibilitile executantului, de a recepiona informaiile, de a le prelucra i de a aciona ca rspuns. Exist o strns legtur ntre dispozitivele de comand i aparatele de msur i control. Precizia n funcionare a mainilor i utilajelor depinde, printre altele, de asociaia logic care se realizeaz ntre sursa de informaii (aparatele de msur i control) i ordinea comenzii. De aceea, poziionarea aparatelor de msur i control trebuie s fie corelat cu cea a dispozitivelor de comand. n practic se ntlnesc diferite moduri de amplasare a aparatelor de msur i control. Cele mai frecvente sunt urmtoarele: gruparea aparatelor n bloc i imediat dedesubt sau lateral, n aceeai poziie, cu amplasarea dispozitivelor de comand; aezarea fiecrui aparat alturi de dispozitivul de comand ce trebuie acionat pentru modificare mrimii msurate. Prima soluie este indicat atunci cnd aparatele de msur i dispozitivele de comand sunt numeroase, a doua soluie se aplic atunci cnd numrul acestora este redus. De fapt, aceast ultim soluie este cea mai indicat. Amplasarea corect a aparatelor de msur i control, mai ales n cadrul tablourilor de comand, trebuie s respecte o serie de principii i reguli deoarece, n funcie de poziionarea lor, ca i de modul n care au fost concepute, depinde, ntr-o mare msur, calitatea muncii operatorului, gradul de solicitare neurocerebral i fizic a acestuia. Se urmrete ca aparatele de msur i control i dispozitivele de comand, n cazul tablourilor de comand, s fie amplasate n funcie de succesiunea procesului tehnologic, pe ct posibil n centrul ateniei operatorului, respectiv n cmpul vizual normal al acestuia, de asemenea, se are n vedere ca distana dintre panoul de
113

comand i ochi s fie corelat cu mrime cifrelor i literelor aparatelor, s se asigure o legtur logic ntre direcia de micare a comenzii i reacia utilajului sau mecanismului respectiv. Un element deosebit de important l constituie alegerea corect a tipului de aparat de msur i control, n ceea ce privete forma acestuia, precizia redrii informaiilor i uurina cu care sunt percepute informaiile de ctre executant. Se cunosc mai multe tipuri de aparate de msur i control utilizate n practic. ntre ele exist diferene sensibile n legtur cu forma, sistemul de scal, de ac indicator, de scriere a literelor i cifrelor etc. n funcie de acestea apar i diferene n legtur cu citirea valorilor indicate, cu observarea sensului evoluiei parametrilor, cu posibilitatea de reglare rapid a procesului etc. (vezi figura 26). Figura 26. Tipuri de aparate de msur i control i posibilitile de utilizare a lor

Sursa: E.Grandjean, Principii de ergonomie, organizarea fiziologic a muncii, Editura tiinific, Bucureti, 1972, p. 61. Alturi de maini i utilaje, locul de munc este dotat i cu scule i dispozitive, precum i cu mobilier adecvat. n acest sens, este necesar ca fiecare loc de munc s fie nzestrat cu mobilier a crui form i dimensiuni s corespund cu datele antropometrice ale corpului omenesc, iar n ce privete S.D.V.-urile, construcia, calitatea i modul de amplasare a lor n cadrul locului de munc s asigure o desfurarea normal a activitii, reducerea efortului executanilor i obinerea unei productiviti ct mai ridicate. 4.1. Poziia de lucru i zona de munc

114

Poziia de lucru constituie un element deosebit de important al organizrii ergonomice a locului de munc, deoarece exercit o influen deosebit asupra organismului uman i a capacitii de munc a acestuia, pe o perioad mai ndelungat de timp. n practica de producie se cunosc trei poziii fundamentale ale corpului uman: poziia ortostatic (n picioare); poziia sedentar (aezat) i poziia mixt (alternativ). n anumite locuri de munc, deosebit de rare, se ntlnete i poziia culcat. Poziiile de lucru fundamentale ale corpului omenesc influeneaz asupra consumului de energie fizic i nervoas n timpul muncii, , gradului de solicitare a aparatului circular, respirator, osteoarticular i a sistemului muscular i nervos, determinnd anumite stri fizice i psihice ale executanilor, ca: senzaiile de comoditate, de confort, bun dispoziie sau dimpotriv, senzaie de oboseal, epuizare, tensiune nervoas etc. Desigur, aceste stri sunt dependente i de starea fizic i psihic general a fiecrui individ. Poziia aezat este cea mai convenabil poziie de lucru, datorit avantajelor pe care le prezint att n ceea ce privete consumul de energie din partea executantului, ct i a posibilitilor pe care le ofer n acionarea simultan sau succesiv a minilor i picioarelor pentru executarea comenzilor, paralel cu creterea preciziei n coordonarea micrilor. Cnd nu este posibil a se organiza locul de munc n condiiile poziiei aezat, se urmrete asigurarea alternrii poziiilor (ortostatic i aezat) pe durata schimbului de lucru, deoarece prin aceast alternare se reduce fenomenul de oboseal. n organizarea ergonomic a locului de munc trebuie s se urmreasc evitarea poziiilor nenaturale ale corpului (incomode) care solicit puternic organismul uman. n strns corelare cu poziia de lucru este zona de munc sau de lucru. Aceasta este suprafaa rezervat unui executant individual sau colectiv care realizeaz aceeai lucrare, pentru a-i ndeplini sarcinile de munc. n cadrul zonei de munc sunt amplasate mijloacele de munc, inclusiv sculele i accesoriile i obiectele muncii necesare pentru ca executantul s poat desfura activitatea ct mai puin obositoare. Zona de munc poate fi privit n plan orizontal sau n plan vertical i se compune dintr-o zon de munc normal i o zon maxim (figurile 27 i 28). Zona de munc maxim o cuprinde pe cea dinti. n cadrul limitelor acestor zone muncitorul i desfoar activitatea n condiii normale, depunnd un efort minim. Zona de munc normal n plan orizontal se obine prin rotirea celor dou mini, avnd drept pivot cotul sprijinit pe bancul de lucru, iar zona maxim prin efectuarea rotirii cu braele ntinse, avnd drept pivot umrul. n plan vertical, zona de lucru normal se obine prin rotirea palmei i antebraului, nainte sau lateral, n jurul cotului aflat puin deprtat de corp, iar zona de lucru maxim, se obine prin rotirea braului ntins nainte sau lateral, avnd ca pivot umrul. n cadrul zonelor de lucru trebuie s se asigure amplasarea corespunztoare a S.D.V.-urilor i materialelor. Figura 27. Zone de lucru n plan orizontal

115

Figura 28. Zone de lucru n plan vertical

4.2. Dimensiunile locului de munc Dimensionarea locului de munc, respectiv a principalelor elemente din dotarea locului de munc, se face inndu-se seama de dimensiunile antropometrice medii, la care, acolo unde este cazul, se pot aduce coreciile necesare.
116

n poziia eznd principalele elemente de dimensionare sunt masa de lucru i scaunul, care trebuie s ntruneasc o serie de condiii pentru a asigura executantului un confort ct mai mare n timpul desfurrii lucrului. n cazul poziiei ortostatice se dimensioneaz nlimea suprafeei de lucru la procesele manuale, i nlimea i distana pn la dispozitivele de comand n cazul proceselor mecanizate i automatizate. nlimea suprafeei de lucru se dimensioneaz n funcie de efortul de lucru pe care l depune executantul (figura 29), avnd n vedere i gradul de precizie al lucrrii. Figura 29. nlimea suprafeei de lucru

4.3. Principiile de baz ale economiei de micri Organizarea ergonomic a muncii urmrete ca executantul s-i desfoare activitatea prin efectuarea unui numr ct mai redus de micri, la distane i cu eforturi ct mai mici, astfel nct gradul de oboseal s fie ct mai sczut, ceea ce duce la asigurarea unei productiviti a muncii ridicate. Pentru aceasta, n conceperea i organizarea ergonomic a locului de munc se ine seama de o serie de principii i reguli privind economisirea micrilor, stabilite pe baza experienei
117

practice i a studiilor specialitilor n domeniu. Astfel, s-au conturat urmtoarele principii de baz cu privire la economia micrilor: 1) micrile minilor i ale braelor trebuie s fie simetrice, simultane i continue; 2) micrile trebuie s fie ct mai uoare, ct mai scurte i ct mai rare, n msura n care o permite executarea corect a muncii; trebuie s se evite pe ct posibil schimbrile brute i repezi ale direciei gesturilor, asigurndu-se consumuri minime de energie; 3) folosirea energiei organismului pentru a ajuta micrile executantului, ori de cte ori aceasta este posibil; 4) s se asigure o succesiune logic a micrilor; 5) uneltele i materialele s fie aezate ntotdeauna n acelai loc n cadrul locului de munc; 6) s fie utilizat gravitatea ori de cte ori este posibil att la aprovizionarea locurilor de munc, ct i pentru evacuarea pieselor prelucrate, a produselor finite i a deeurilor; 7) s se execute (monteze) cte dou sau mai multe piese n acelai timp, ori de cte ori este posibil; 8) la stabilirea metodei de munc s se in seama n mod obligatoriu de securitatea muncii. Pornind de la aceste principii, s-au elaborat o serie de reguli precise privind economia de micri, n organizarea locului de munc, viznd utilizarea corpului omenesc, amenajarea locului de munc i conceperea mainilor, instalaiilor i uneltelor. Aplicarea principiilor i regulilor economiei de micri urmrete simplificarea micrilor, a grupelor de micri, a mnuirilor i a grupelor de mnuiri, paralel cu reducerea oboselii premature i cu mrirea eficacitii i securitii muncii. 5. Factorii de ambian fizic i psihic ai mediului de munc Managementul resurselor umane, prin intermediul ergonomiei, trebuie s urmreasc printre altele, i crearea unui mediu ambiant de munc a personalului salariat, la meninerea sntii acestuia i la obinerea unor rezultate n munc ct mai bune. Dup cum se tie, condiiile de mediu influeneaz n mod hotrtor asupra capacitii funcionale a acestuia (oboseal) i, desigur, asupra productivitii realizate de acesta. Factorii care caracterizeaz condiiile de ambian i care sunt luai n considerare, se grupeaz n factori de ambian fizic i factori de ambian psihosocial. Factorii de ambian fizic desemneaz condiiile de microclimat de iluminat, zgomotul, vibraiile, coloritul, radiaiile etc., acionnd asupra funciilor organismului i de aici asupra capacitii de munc a individului. Factorii de ambian psihologic pun n eviden climatul psihosocial din unitatea economic, viznd relaiile informale de munc, factorii de personalitate, nivelul integrrii n munc etc. Condiiile de microclimat au incidene directe asupra sntii omului, asupra efortului depus de acesta n timpul muncii i respectiv asupra rezultatelor obinute. n cadrul acestor condiii se cuprind temperatura, aerisirea i umiditatea, care influeneaz echilibrul termic al corpului n procesul muncii. Condiiile de microclimat trebuie corelate cu gradul de dificultate al muncii, respectiv cu efortul fizic depus de executant. Dac temperatura spaiului de munc este ridicat, atunci n caz de efort fizic, cldura produs de organism se pierde prea ncet, fapt ce duce la stare de disconfort fizic. Tot aa, dac umiditatea aerului este ridicat, cldura care se pierde prin evaporarea transpiraiei este mic, fapt ce contribuie de asemenea la meninerea strii de disconfort fizic i la scderea capacitii de munc a omului. Circulaia aerului sau aerisirea acioneaz la fel, respectiv lipsa aerisirii sau existena unei circulaii relativ slabe a aerului nu permite asigurarea reglrii n condiii normale a temperaturii corpului, cu consecine de rigoare.
118

n situaiile n care temperatura spaiului de munc este prea mare, se constat un consum suplimentar de energie din partea omului determinat de lupta mpotriva supranclzirii corpului, ceea ce conduce la tulburri de funcionare ale aparatului respirator i circulator. Dac, dimpotriv, temperatura este prea sczut, o mare parte din energia produs de organismul omenesc se pierde n lupta cu frigul, reducndu-se mobilitatea membrelor i abilitatea micrilor, atenia executanilor, puterea lor de concentrare etc. Pentru ca temperatura spaiului de munc s se manifeste ca un factor pozitiv al mediului ambiant, este indicat ca s se respecte limitele sau intervalul de temperatur, n funciile de genul muncii, n care omul simte o senzaie de bun stare fiziologic (tabelul 13). Tabelul 13. Temperaturi recomandabile la locul de munc
Tipul muncii Munc de birou Munc uoar n poziie eznd Munc uoar n poziie ortostatic Munc grea Munc foarte grea Minim 18 18 17 15 14 Temperatura n grade Celsius Optim 2021 20 18 17 16 Maxim 24 24 22 21 20

Sursa: N.Huu, O.Sonnenschein, Ambiana uzinal i randamentul n munc; Editura Facla, Timioara, 1973, p. 140. n ce privete umiditatea relativ a aerului, aceasta se recomand a fi cuprins ntre 40-50 pentru ca organismul uman s se comporte normal. Scderea sub 30 duce la declanarea unor efecte nefavorabile n special asupra vederii i plmnilor, iar creterea peste 70 devine duntoare prin mpiedicarea eliminrii normale a transpiraiei. ntre temperatur i umiditatea relativ a aerului exist o strns corelare, printr-o relaie de invers proporionalitate, cu ct sunt mai ridicate valorile de temperatur, cu att mai redus, trebuie s fie umiditatea relativ a aerului. Micarea aerului influeneaz n mod direct starea de confort a omului n procesul de producie. i aceast variabil a microclimatului trebuie corelat cu natura muncii, deoarece aceeai vitez de micare a aerului poate produce o senzaie dezagreabil sau una de confort. n condiiile lucrului n poziia eznd, cnd micrile executantului sunt reduse, viteza aerului nu este indicat s depeasc valorile de 3,3m/s n sezonul rece i respectiv 0,6m/s n sezonul cald. n poziia de lucru ortostatic, pentru solicitrile fizice mari, viteza de deplasare a aerului, n sezonul cald, poate fi de pn la 1,5m/s. Dup unii specialiti n domeniu, aceste limite sunt mai reduse, respectiv 0,1m/s pentru munca sedentar i 0,5m/s pentru munca n poziie ortostatic. Microclimatul depinde i de cantitatea i calitatea aerului existent n spaiul de munc. n mod frecvent n mediul de munc aerul poate fi viciat de praful i pulberile minerale industriale, de vapori, gaze, de concentrri masive de bioxid de carbon etc. n vederea meninerii unei caliti corespunztoare a aerului este necesar a se asigura existena n permanen n spaiile de lucru, a unui volum corespunztor de aer proaspt. Acest lucru se realizeaz acionnd n urmtoarele direcii: perfecionri ale proceselor tehnologice astfel nct s se reduc degajrile de vapori, praf, temperatur, gaze toxice etc.; dotarea spaiilor de lucru cu instalaii de captare a noxelor industriale; asigurarea ventilaiei spaiilor de lucru att pe cale natural ct i artificial sau combinat. Condiiile de iluminat constituie un factor deosebit de important al mediului fizic de munc, cu implicaii directe asupra calitii activitii desfurate de oamenii muncii, asupra gradului de oboseal a lor ct i asupra strii psihice a acestora. De asemenea, iluminatul influeneaz direct precizia cu care se execut lucrrile precum i securitatea muncii. Pentru ca la locurile de munc s existe o ambian luminoas corespunztoare, trebuie determinat cantitatea de lumin necesar i calitatea acesteia. Cantitatea de lumin necesar se apreciaz n funcie de mai muli factori, printre care cei mai importani sunt: strlucirea, direcia, uniformitatea repartiiei, intensitatea.
119

Strlucirea sau densitatea luminoas exprim luminozitatea suprafeei nconjurtoare, fiind considerat proprietatea corpurilor iluminate sau a izvoarelor de lumin care permite ca ele s fie percepute de ochi. Strlucirea poate fi direct emis de o surs luminoas primar (soare, bec etc.) sau reflectat, emis de o surs luminoas secundar. Cantitatea de energie luminoas pe care orice izvor de lumin o produce n spaiul nconjurtor se numete flux luminos i se msoar n lumeni. Fluxul luminos are o anumit direcie de propagare. n cazul locurilor de munc, direcia de propagare a fluxului luminos prezint importan deosebit, trebuind s respecte condiiile: uniformitatea iluminrii pe planul de lucru i n timp; stabilirea unei direcii maxime avantajoase a fluxului de lumin; alegerea structurii optime a spectrului sursei de lumin; limitarea fenomenului de orbire prin modul de aezare a corpurilor de iluminat etc. Intensitatea luminii pune n eviden volumul fluxului luminos care cade pe o anumit suprafa i are ca unitate de msur fluxul. Intensitatea luminii, la locurile de munc variaz n limite foarte largi n funcie de o serie de variabile ca: natura muncii, gradul de precizie cerut, contrastul obiectelor din planul de lucru, vrsta executanilor etc. Ex.: dac pentru detalii mari n condiiile unui contrast mare ntre obiectul privit i mediul nconjurtor este suficient o lumin de 10-20 lx, la un contrast slab intensitatea luminii crete de 10 ori. n aceleai condiii de contrast, intensitatea luminii crete de 3 ori la detalii mijlocii, de 10 ori la detalii fine, de 30 ori la detalii foarte fine i de 50 ori la detalii extrem de fine.189 Calitatea de lumin se apreciaz n funcie de sursele de lumin i de modul de repartizare a fluxului luminos. n funcie de sursele de lumin, iluminatul poate fi natural i artificial. Iluminatul artificial creeaz cele mai bune condiii de vizibilitate deoarece ochii sunt cel mai bine adaptai la acesta. Iluminatul natural prezint i alte caliti, respectiv este igienic i economic. n acelai timp, el prezint i dezavantaje, i anume variaii ale intensitii luminoase n decursul zilei i posibiliti limitate de repartiie a fluxului luminos n cadrul spaiului de lucru. Eficiena iluminatului natural depinde de tipul construciei, de forma i mrimea ferestrelor, de mprejmuirile cldirii, de gradul de reflexie a suprafeelor din ncperi etc. Datorit acestor considerente, iluminatul natural trebuie corelat cu cel artificial. Iluminatul artificial se asigur cu ajutorul diferitelor surse de lumin, cum sunt: becurile electrice, tuburile fluorescente, cu vapori de mercur etc. Instalaiile de iluminat artificial trebuie s ilumineze ct mai eficient planul de lucru i s creeze un mediu vizual sigur i confortabil, pe ct posibil s fie ct mai apropiat de iluminatul natural. Din punct de vedere al modului de distribuie a fluxului luminos, iluminatul poate fi direct, indirect i mixt. Iluminatul direct este cel mai economic, ntregul flux luminos radiat de corpul sau instalaia de iluminat este trimis n jos, ceea ce face ca pierderile de flux luminos prin absoria de ctre tavan i perei s fie mici. n cazul iluminatului indirect, fluxul luminos radiat de corpul de iluminat este trimis spre tavan i apoi reflectat de acesta pe suprafeele de lucru, ceea ce face ca pierderile de flux luminos prin absorie de ctre tavan i perei s fie mai mare, dar s elimine complet fenomenul de orbire i umbrele. Sistemul mixt mbin avantajele celorlalte dou sisteme amintite. La proiectarea sistemului de iluminat al spaiilor de lucru este necesar a se lua n considerare toate cerinele unui iluminat corect n funcie de sarcinile de munc ale executanilor, precum i cerinele de natur economic. Zgomotul este un factor al mediului ambiant care are influene directe asupra strii fizice i psihice ale salariatilor, cu implicaii asupra calitii activitii acestora, strii de sntate, i, desigur, asupra productivitii muncii.
189

Economia i organizarea ergonomic a muncii, E. D. P. , Bucureti, 1982, p. 85. 120

Zgomotul reprezint o combinaie haotic de sunete, diferite ca intensitate i frecven, care, depind anumite limite, are efecte negative asupra organismului uman, respectiv mrete ncordarea muscular i nervoas, slbete atenia, scade capacitatea de munc i sntatea muncitorilor. Sursele de zgomot pot fi directe, cum este cazul zgomotului produs de mersul motoarelor, al mainilor-unelte, al instalaiilor de nituit etc. i surse indirecte, cum sunt pereii, planele care reflect zgomotele sau le transmit n exterior. Prevederea i combaterea zgomotelor dincolo de limitele n care pericliteaz sntatea muncitorului i diminueaz productivitatea muncii, trebuie s nceap cu determinarea intensitii zgomotului i a nivelului de la care acesta devine duntor i s se continue cu msurile ce se impun n vederea eliminrii sau diminurii zgomotului. n funcie de genul de activitate exist diferite limite maxime admise pentru zgomot (tabelul 14). Tabelul 14. Limite de zgomot pentru diferite activiti
Nr. crt. 1. 2. 3. 4. 5. Genuri de activiti Concentraia mintal Lucrri repetative la birou Dactilografiere (n birou de dactilografiere) Ateliere industriale Activiti diverse la care dup o expunere prelungit apar fenomene de surzenie Limita maxim admisibil (dB) 50 60 70 80 90

Msurile care se impun n vederea nlturrii efectelor nocive ale zgomotelor vizeaz: reducerea zgomotului i a propagrii sale prin perfecionri ce se aduc proceselor tehnologice, amplasrii utilajelor n secii, izolarea surselor de zgomot puternic; - protecia individual a executanilor prin utilizarea de mijloace de producie adecvate ca antifoane n form de cti sau n form de tampon sau dop; - utilizarea pentru ncperi a materialelor fonoizolante; - separarea lucrrilor zgomotoase de cele nezgomotoase i izolarea acestora etc. Vibraiile sunt oscilaii mai mult sau mai puin regulate ale unor mase, datorate aciunii unor fore. Ele se prezint ca trepidaii (frecvene sub 20 Hz) i constituie de la anumite limite factori de influen negativ asupra strii de sntate a omului i respectiv asupra capacitii de munc a acestuia. Pentru a prentmpina efectele nocive ale vibraiilor se iau msuri urmrind: - reducerea vibraiilor de la surs prin echilibrarea maselor n micare, echilibrarea forelor magnetice, reducerea jocurilor; - izolarea mpotriva vibraiilor i a ocurilor prin izolarea sursei de vibraii; - utilizarea echipamentelor de combatere a vibraiilor, cum sunt: mnui, branuri detaabile, centur antivibrant abdominal, nclminte izolatoare de vibraii. Coloritul sau ambiana cromatic dei se prezint la prima vedere ca un factor fizic al mediului de munc, prin efectele sale are influene psiho-fiziologice importante asupra omului (tabelul 15). Tabelul 15. Efecte fizico-psihice ale culorilor
Culoarea Rou Efecte fiziologice - crete persiunea sanguin - ridic tonusul muscular - activeaz respiraia Efecte neuropsihice - culoare foarte cald - stimulator general - stimulator intelectual - senzaie de apropiere n spaiu

Portocaliu

- accelereaz pulsaiilor inimii - menine presiunea sanguin 121

- culoare cald - stimulent emotiv

Galben

- favorizeaz secreia gastric i digestia - influeneaz funcionarea normal a sistemului cardio-vascular

Verde

- scade presiunea sanguin - dilat vasele capilare

Albastru

- scade presiunea sngelui - scade tonusul muscular - calmeaz respiraia i frecvena pulsului - crete rezistena cardio-vascular - crete rezistena plmnilor

Violet

- senzaie de apropiere n spaiu foarte mare - culoare cald - culoarea cea mai vesel - stimuleaz vederea - calmant al psihonevrozei - senzaie de apropiere n spaiu - culoare rece - culoare linititoare - impresie de prospeime - faciliteaz deconectarea nervoas - senzaie de deprtare n spaiu - culoare foarte rece - culoare linititoare - n exces conduce la depresiuni - senzaie de deprtare n spaiu - culoare rece - culoare nelinititoare, descurajant - senzaie de apropiere foarte mare n spaiu

Pornind de la efectele constatate ale coloritului asupra organismului uman, s-a trecut treptat la utilizarea culorilor ca simplu element decorativ, la punerea n valoare a caracterului funcional al acestora. Rolul funcional al culorilor vizeaz utilizarea lor ca element al mediului de munc culoarea pereilor, plafonului, pardoselii, a utilajului, a mobilierului etc. pentru a produce efecte directe asupra omului i indirecte rezultatelor muncii acestuia. Din practic s-a constatat c prin aplicarea unui colorit adecvat se poate obine mbuntirea confortului vizual, diminuarea efortului de munc al muncitorului, concentrarea ateniei asupra lucrului, reducerea oboselii fizice i psihice, reducerea numrului de accidente etc. n unitile economice culorile pot fi utilizate n dou situaii, i anume: culori convenionale pentru scopuri de securitate, identificare sau de ordine; culori funcionale pentru efectele acestora asupra organismului uman. Desigur ambele direcii au importana lor, ns la crearea mediului ambiant de munc rolul cel mai important l dein culorile funcionale. Acestea se mpart n culori calde, cu aciune stimulativ asupra funciilor fiziologice aparat cardiovascular, digestiv, sistem nervos etc. - i culori reci, care dau senzaia de rcoare i au aciune calmant asupra unor funcii fiziologice (figura 30). Figura 30. Mesajele transmise de culori la locul de munc

122

Realizarea unei ambiane funcionale la locul de munc prin utilizarea judicioas a culorilor trebuie s in seama de destinaia ncperilor, specificul procesului tehnologic, caracterul activitii profesionale, prezena unor factori de mediu nocivi, orientarea ncperilor fa de punctele cardinale, felul i natura surselor de lumin. De exemplu, n activiti profesionale monotone, sunt indicate culori stimulante, calde, iar n activiti cu ritm rapid sunt indicate culori calmante, reci. Efectul zgomotului se poate atenua prin folosirea unei game de culori linititoare (vernil, verde, albastru-verzui), iar al temperaturii, prin folosirea culorilor reci, care atenueaz senzaia de cldur i invers, n ncperi cu temperaturi sczute, se vor utiliza culori calde, compensatoare. Folosirea corespunztoare a culorilor funcionale duce la: mbuntirea confortului vizual i la diminuarea efortului de lucru al muncitorilor; scderea numrului de accidente de munc, a rebuturilor; ntreinerea cu mai mult grij a mainilor i utilajelor; mbuntirea comportamentului lucrtorilor n munc (reducerea fluctuaiei, a absenteismului etc.); creterea calitii produselor i a lucrrilor executate i, desigur, mbuntirea productivitii muncii. Muzica funcional constitue un factor al mediului ambiant cu efecte pozitive asupra strii psiho-fiziologice a salariailor, avnd drept scop ameliorarea ambianei de lucru. Ea are un efect de activare asupra omului, contribuind la mrirea dispoziiei pentru munc, influennd pozitiv productivitatea muncii, mai ales n cadrul activitilor monotone. Eficacitatea muzicii funcionale se explic prin dou aciuni asupra executantului: - psihologic respectiv destindere sub aspect neuropsihic; - fiziologic respectiv prin creterea tonusului muscular, a contraciilor musculare ale cordului etc. Muzica funcional contribuie i la meninerea ateniei la un nivel constant, crend condiii de evitare a scderii productivitii muncii. Pentru a beneficia de efectele pozitive ale muzicii funcionale trebuie respectate o serie de reguli de folosire a acesteia, n funcie de felul muncii, privind genul de muzic utilizat, durata emisiunilor, durata pauzelor dintre emisiuni, ritmul muzicii etc. (tabelul 16). Tabelul 16. Durata muzicii n funcie de specificul muncii
Felul muncii Munc de control cu precizie mare Asamblare, montare, ambalare, control 123 Durata emiterii muzicii funcionale (n minute) 15 15 Durata pauzei ntre emisiuni (n minute) 30 60

Montaj greu Munc ntr-o ambian puin zgomotoas (sub 70dB) Munc ntr-o ambian zgomotoas (peste 70 dB)

15 15 45

180 45 30

Sursa: N.Huu, O.Sonnenshein, Ambiana uzinal i randamentul n munc, Editura Facla, Timioara, 1973, p.155. n ce privete felul muzicii, acesta depinde de etapa din cadrul zilei de munc n care se transmite i de felul muncii. Astfel la nceputul programului se recomand melodii vioaie, ritmice, n timpul lucrului se recomand muzic uoar, cu melodii preferate, fr text, iar la terminarea i prsirea lucrului, melodii vesele, distractive. n ce privete ritmul muzicii, acesta trebuie s coincid cu ritmul proceselor de producie. 6. Regimul de munc Implicarea ergonomiei in activitile specifice managementului resurselor umane se resfrnge pozitiv asupra rezultatelor obinute de salariai. Cu alte cuvinte, se asigur punerea n valoarea a capacitii de munc a acestora, meninerea ei la un nivel ridicat pe parcursul zilei de munc, precum i dezvoltarea acesteia. n acest sens, o atenie deosebit este acordat stabilirii unui regim de munc ct mai raional, care trebuie s asigure un raport echilibrat ntre durata muncii i durata pauzelor pentru odihn, ntre durata perioadelor de munc i numrul i coninutul pauzelor pentru odihn, precum i o structur raional a succesiunii perioadelor de munc i a celor de odihn. Acest lucru este necesar pentru meninerea i refacerea permanent a capacitii de munc i a obinerii, pe aceast cale, a unor performane ridicate. S nu uitm c n procesul muncii are loc consum de energie uman, instalndu-se treptat, oboseala. Aceasta este o stare psihofiziologic care duce inevitabila diminuarea temporar i reversibil a capacitii de munc, datorit unor modificri care au loc n organism pe plan biochimic, fiziologic, endocrin etc. Evident, oboseala este un fenomen complex care pune n eviden epuizarea rezervelor funcionale ale organismului uman, crend o stare de disconfort pentru individ, i manifestri subiective diferite (senzaie de slbiciune, dureri musculare, tremurturi, irascibilitate, apatie, ameeli, somnolen .a.). De asemenea, apar i modificri obiective a diferitelor constante ale organismului (puls accelerat, respiraie accelerat, cderea acuitii vizuale i auditive, ntrzierea reaciilor organismului, sau apariia unor reacii paradoxale etc.), ceea ce pune n eviden atingerea unor praguri maxime de solicitare ale individului. n legtur cu oboseala trebuie s avem n vedere faptul c ea nu reprezint o boal ci este o stare normal care se instaleaz datorit coninutului muncii, gradului de solicitare fizic i psihic, condiiilor de mediu, condiiilor de munc etc. Ea este reversibil, disprnd prin odihn. Oboseala mbrac forme diferite (fizic nervoas, intelectual sau mental) i intensiti diferite corespunztor unor condiii concrete pentru fiecare caz n parte. Sunt metode de investigare a oboselii i criterii de evaluare i msurare a ei. Acestea urmresc cunoaterea apariiei i nivelul de intensitate a acesteia n vederea ncetinirii procesului de apariie a ei i de atenuare i eliminare, n final, a acesteia. Cu alte cuvinte, pentru omul care muncete oboseala nu poate fi suprimat, ci doar amnat n anumite limite, iar dup ce a aprut poate fi atenuat i ulterior nlturat. n acest sens, atenia trebuie ndreptat spre regimul de lucru, sau mai bine spus spre regimul de munc i odihn. Primul lucru care st n atenia specialitilor este cel legat de stabilirea duratei timpului de lucru. Exist prevederi internaionale precum i norme naionale corespunztor politicilor naionale privind munca i problemele acesteia. Se are n vedere durata normal a muncii, care este perioada de timp de munc stabilit prin lege, prin acorduri colective sau prin decizii judectoreti i este
124

dat de numrul de ore pe zi sau pe sptmn, dincolo de care orice munc efectuat este remunerat cu tarife majorate pentru ore suplimentare.190 n mod obinuit, durata normal a muncii se exprim prin durata sptmnii de lucru. n ara noastr ea este stabilit prin acte normative la nivel naional existnd unele variaii corespunztor condiiilor cerute privind munca din anumite ramuri, profesii sau funcii. n strns dependen cu durata timpului de munc se afl problema pauzelor de odihn, respectiv stabilirea unui sistem raional de pauze care are menirea de a preveni oboseala, odat aceasta instalat, de a o atenua. n acest sens, se au n vedere o serie de criterii (caracteristicile solicitrilor, efortul depus pe parcursul timpului de munc, timpul necesar pentru refacerea funciilor de baza ale organismului etc.) pe baza crora se stabilesc tipurile de pauze.191 Acestea pot fi: pauze prescrise (de mas, toate pauzele de scurt durat); pauze impuse de natura muncii, pauze arbitrare; pauze camuflate). Desigur, trebuie s se stabileasc o bun corelare ntre timpul de munc i pauzele de odihn, pe de o parte i ntre diferitele tipuri de pauze, pe de alt parte. ntreprinztorii, cei ce folosesc munca salariat, inclusiv cei care folosesc propria lor munc, nu pot ignora problema regimului de munc i odihn mai ales dac urmresc ca rezultatele muncii s se concretizeze n performane ridicate. BIBLIOGRAFIE:
1. 2. 3. 4. 5. E.Grjdean, Principii de ergonomie, organizarea fiziologic a muncii, Editura tiinific, Bucureti, 1972. E.Grjdean, Principii de ergonomie, Editura tiinific, Bucureti, 1992. N.Huu, O.Sonnenshein, Ambiana uzinal i randamentul n munc, Editura Facla, Timioara, 1973. V.Lefter, A.Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura EDP, Bucureti, 1995. Economia i organizarea ergonomic a muncii, Editura Didactic i Pedagogic Bucureti, 1982.

BIBLIOGRAFIE:
1. Albou,P., Les motivations de la conduite economique, Universite de Lille III, 1976. 2. Becker,G.S., Capitalul uman - Analiz teoretic i empiric, Editura All, Bucureti, 1997. 3. Beyars,L.L., Rue,L.W., Human Resource Management, IRWIN, Homewood, Illinois 60430, 1987. 4. Blake,R.R., Mouton,J.S., Les deux dimensions du management, Paris, Les Editions de lOrganisation, 1972.
190 191

V.Lefter, A.Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura EDP, Bucureti, 1995, p. 225. E.Grjdean, Principii de ergonomie, Editura tiinific, Bucureti, 1992, p. 131 125

5. Blake,R.R., Shepart,H.A., Mouton,J.S., Managing Intergroup Conflict in Industry, Houston, Gulf Publishing Company, 1964. 6. Bousaqnet,R., Foundaments de la performance humaine dans lentreprise, Les Editions dOrganisation, Paris, 1989. 7. Burloiu,P., Economia i organizarea ergonomic a muncii, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1990. 8. Burloiu,P., Economia muncii, Editura Lumina Lex, Bucureti, 1993. 9. Cndea,R.M., Cndea,D., Comunicarea managerial, Editura Expert, Bucureti, 1996. 10. Chelcea,S., Mrginean,I., {tefnescu,S., Zamfir,C., Zlate,M., Dezvoltarea uman a ntreprinderii, Editura Academiei, 1980. 11. Cherrington,D.J., The Management of Human Resources, Allyn and Bacon, Boston, 1991. 12. Cherrington,D.J., The Management of Individual and Organizaional Performance, Allyn and Bacon, Boston, 1989. 13. Cherrington,D.J., Organizational Behaviour. The Management of Individual and Organizational Performance, Allyn and Bacon, 1989. 14. Chircev, Al.Roca .a., Psihologie general, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1975. 15. Ciobanu,I., Management strategic, Editura Polirom, Iai, 1998. 16. Cornelius,H., Faire,S., {tiina rezolvrii conflictelor, Editura {tiinific i Tehnic, 1996. 17. Cornescu,V., Mihailescu,I., Stanciu,S., Management, Editura Actami, Bucureti, 1997. 18. Daft,L.R., Management, The Dryden, Press, New York, 1994. 19. Davis,K., Newstrom,J.W., Human Behavior at Work, McGraw - Hill Book Copmpany, 1989. 20. Davis,K., Newstrom,J.W., Human Relations at Work: The Dynamics of Organizational Behavior, New York, McGraw-Hill Book Company, 1967. 21. Deal,T.E., Kenedy,A.A., Corporate Cultures, Readings, Mass.Addison-Wesley, 1982. 22. De Cenzo, David,A., Robbins,P., Personnel / Human Resource Management, Englewood Cliffs, Prentice Hall, 1988. 23. Deci,E.L., Haller Gilmer,B.von, Karn,H.W., Readings in Industrial and Organizational Psichology, McGrawHill Book Company, 1972. 24. Dessler,G., Personnel Management, Pretince Hall, Englewood Clifffs, New Jersey, 1988. 25. Fisher,C.D., Schoenfeldt,L.F., Schow,J.B., Human Resource Management, Houghton Mifflin Company, Boston, 1996. 26. Ghimpu,S., Ticlea,Al., Dreptul muncii, Editura {ansa, Bucureti, 1994. 27. Golan,M., Introducere in management, Editura Sedona, Timioara, 1995. 28. Grjdean,E., Principii de ergonomie, organizare fiziologic a muncii, Editura {tiinific, Bucureti, 1972. 29. Grjdean,E., Principii de ergonomie, Editura {tiinific, Bucureti, 1992. 30. Heneman,H.G., .a., Personnel / Human Ressources Management, Fourth Edition Irwin, 1989. 31. Huu,N., Sonnenshein,O., Ambiana uzinal i randamentul n munc, Editura Facla, Timioara, 1973. 32. Iancu,A., Tratat de economie contemporan, vol.I, Editura Economica, Bucureti, 1993. 33. Ivancievich,J.M., Glueck,W.F., Foundation of Personnel / Human Resource Management, Business Publications, Inc., Texas, 1986. 34. Johns,G., Comportamentul organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1998. 1. Klatt,L.A., Murdick,R.G., Schuster,F.E., Human Resource Management, Charles E. Merrill Publishing Columbus Toronto London Sidney, 1985. 35. Koontz,H., Weihrich,H., Management, McGraw Hill Book Company, New York, 1988. 36. Lefter,V., Manolescu,A., Managementul resurselor umane, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1995. 37. Lewin,K., Psychologie dinamique, Paris, PUF, 1967. 38. Likert,R., New Patterns of Managemet, McGraw-Hill Book Company, New York, 1961. 39. Manolescu,A., Managementul resurselor umane, Editura RAI, Bucureti, 1998. 40. Mathis,R.L., Nica,P., Rusu,C., (coord.) Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1998. 41. Mathis,B.R., Jakson,J.H., Human Resource Management, West Publishing Company, N.Y., 1991. 42. Maslow,A., Motivation and Personality, New York, Harper & Row, 1954. 43. McKenna,E., Beech,N., The Essence of Human Resource Management, Prentice Hall, London, 1995. 44. Milkovich,G.T., Boudreau,J.W., Personnel / Human Resource Management, A Diagnostic Approach, Business Publications, Inc., Texas, 1998. 45. Mintzberg,H., The Nature of Managerial Work, New York, Harper&Row Publishers, 1973. 46. Moorhead,G., Griffin,R.W., n Organizational Behavior, Hongton Mifflin Company, Boston, 1989. 47. Moraru,I., Introducere n psihologie managerial, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1995. 48. Muchinsky,P.M., Psichology Applied to Work, Brooks / Cole Publishing Company, California, 1990. 126

49. 50. 51. 52. 53. 54. 55. 56. 57. 58. 59.

Murray,H.A., Explorations in Personality, New York, Harper & Row, 1970. Myers,D.W., Human Resources Management Principles and Practice, Commerce Clearing House, Inc., 1986. Nicolescu,O., (coord.), Management, Editura Didactic i Pedagogic - RA, Bucureti, 1992. Nicolescu, O., (coord.), Sistemul decizional al organizaiilor, Editura Economic, Bucureti, 1998. Odiorne,G.,The Humane Face of Management, Lenxigton Books, London, 1987. Ouchi,W.G., Theory Z, Reading, Mass.Addison-Wesley, 1981. Peretti,J.M., Ressources humaines, Vuibert Gestion, Paris, 1990. Peters,T., Waterman,R.H., In Search of Excellence, New York, Harper & Row, 1982. Petrescu,I., Management, Editura Holding Reporter, Bucureti, 1991. Per ,S.,(coord.), Piaa muncii n Romnia - ocupare, flexibilitate, dezvoltare uman, CIDE, Bucureti, 1994. Poiton,J.P., Le pouvoir et lexercice du pouvoir, n Introduction `a la psychologie sociale, Librairie Larousse, Paris, 1973. 60. Popescu,S., Tendine actuale n conducerea ntreprinderii, prin prisma managementului comparat, Bucureti, INID, 1994. 61. Reddin,W.J., Les <<trois dimensions du dirigent>>, Paris, Management France, 1968. 62. Rudic,T., Maturizarea personalitii, Editura Junimea, Iai, 1990. 63. Rusu,C., ABC-ul managerului, Editura Asachi, Iai, 1993. 64. Russu,C., Management, Editura Expert, Bucureti, 1993. 65. Schein,E.H., Organizational Culture and Leadership, Jossey Bass, 1985. 66. Schein,E.H., The Role of the Founder in Creating Organizational Culture, Organizational Dynamics, Summer 1985. 67. Schermerhorn,J.A., Templer,A.J., Cattaneo,J.R., Managing Organizaional Behavior, John Wiley & Sons, Canada, 1992. 68. Stanton,E.J., Reality-Centered People Management, New York, Amacom, 1982. 69. {tefnescu,I.T., Dreptul muncii, Editura Lumina Lex, Bucureti, 1997. 70. Tannenbaum,R., Schmidt,W., How to Choose a Leadership Pattern, Harvard Business Review (May-June), 1973. 71. Thomas,K.W., Conflict and Conflict Management, Chicago, Rand McNally, 1976. 72. Toffler,A., {ocul viitorului, Editura Politic, Bucureti. 73. Vlsceanu,M., Psihosociologia organizaiilor i conducerii, Editura Paideia, 1993. 74. Zamfir,C., Dezvoltarea uman a ntreprinderii, Editura Academiei, 1980, p.68. 75. Zamfir,C., Psihosociologia organizaiei i a conducerii, Editura Politic, Bucureti, 1974 76. Zamfir,C., Un sociolog despre munc i satisfacie, Editura Politic, Bucureti, 1980. 77. Zlate,M., Psihologia muncii: relaii interumane, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1981. 78. Zlate,M., Mitrofan,N., Ciobanu,V., Psihologia vieii cotidiene, Editura Polirom, Iai, 1997. 79. Zorlenan,T., Burdu,E., Cprrescu,G., Managementul organizaiei, Editura Holding Reporter, Bucureti, 1995. 80. La conciliation dans les conflits du travail, Bureau International du Travail, Geneve, 1989. 81. Dicionar de psihologie social, Editura {tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1981, 82. Economia i organizarea ergonomic a muncii, Editura Didactic i Pedagogic Bucureti, 1982. 83. Enciclopedia conducerii ntreprinderii, Editura {tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1981. 84. Legea nr.14 din 8 februarie 1991 (a) salarizrii, publicat n Monitorul Oficial al Romniei, partea I, nr.32 din 9 februarie 1991.

127

S-ar putea să vă placă și