Apostila Empreendedorismo

Empreendedorismo
Jos Roberto Barbosa de Oliveira Carlos Eduardo Munhoz
EMPREENDEDORISMO
Educao a Distncia
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Papis do empreendedor. .......................................................................26 Figura 2 Razes para algum decidir ser um empreendedor................................27 Figura 3 Os papis e modelos de lder. .................................................................35 Figura 4 Motivos do fechamento (na avaliao dos entrevistados). ......................44 Figura 5 Processo integrado do empreender. .......................................................64
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Caractersticas descritas por vrios autores............................................12 Quadro 2 Caractersticas dos empreendedores de sucesso...................................23 Quadro 3 Diferenas entre o lder e o gerente........................................................34 Quadro 4 Principais problemas que so as causas mais comuns para a mortalidade das empresas......................................................................45 Quadro 5 Vantagens e desvantagens de ser um franqueador. ...............................50 Quadro 6 Vantagens e desvantagens de ser um franqueado. ................................51 Quadro 7 Diferenas entre franquia e negcio independente quanto ao produto ou servio. ..............................................................................................56 Quadro 8 Diferenas entre franquia e negcio independente quanto localizao. .............................................................................................56 Quadro 9 Diferenas entre franquia e negcio independente quanto ao mercado..................................................................................................57 Quadro 10 Diferenas entre franquia e negcio independente quanto administrao de pessoal. ......................................................................57 Quadro 11 Diferenas entre franquia e negcio independente quanto ao suprimento/mquinas e equipamentos....................................................58 Quadro 12 Diferenas entre franquia e negcio independente quanto s finanas. ...............................................................................................58 Quadro 13 Catlogo de estratgias genricas........................................................66 Quadro 14 Matriz de Ansoff....................................................................................68 Quadro 15 Pontos a considerar na compra de um negcio existente. ....................87
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Evoluo das Micro e Pequenas Empresas (MPEs) e Mdias e Grandes Empresas em 2000 e 2004. .....................................................41 Tabela 2 MPEs por regies do Brasil.....................................................................42
SUMRIO
APRESENTAO...........................................................................................................8 INTRODUO ................................................................................................................9 1 EMPREENDEDORISMO: FATOS E CARACTERSTICAS HISTRICAS ..............11 1.1 IMPORTNCIA DOS EMPREENDEDORES PARA A SOCIEDADE .................13 1.1.1 Fatores Envolvidos..................................................................................13 1.2 ATIVIDADES PROPOSTAS ................................................................................15 2 CARACTERSTICAS DOS EMPREENDEDORES ...................................................16 2.1 COMPORTAMENTOS MAIS FREQUENTES.....................................................16 2.1.1 Criatividade .............................................................................................17 2.1.2 Capacidade de Implementao ...............................................................17 2.1.3 Disposio para Assumir Riscos .............................................................17 2.1.4 Otimismo.................................................................................................18 2.1.5 Perseverana ..........................................................................................18 2.1.6 Senso de Independncia.........................................................................18 2.2 CARACTERSTICAS DOS EMPREENDEDORES DE SUCESSO ....................19 2.2.1 Visionrios ............................................................................................19 2.2.2 Sabem Tomar Decises........................................................................19 2.2.3 So Indivduos que Fazem a Diferena.................................................19 2.2.4 Sabem Explorar ao Mximo as Oportunidades .....................................19 2.2.5 So Determinados e Dinmicos ............................................................20 2.2.6 So Dedicados .....................................................................................20 2.2.7 So Otimistas e Apaixonados pelo que Fazem .....................................20 2.2.8 So Independentes e Constroem seu Prprio Destino ..........................20 2.2.9 Ficam Ricos ..........................................................................................20 2.2.10 So Lderes e Formadores de Equipes ...............................................21 2.2.11 So Bem Relacionados (Networking)..................................................21 2.2.12 So Organizados ................................................................................21 2.2.13 Planejam, Planejam, Planejam............................................................21 2.2.14 Possuem Conhecimento .....................................................................22 2.2.15 Assumem Riscos Calculados ..............................................................22 2.2.16 Criam Valor para a Sociedade ............................................................22 2.2.17 Segundo o SEBRAE .............................................................................22 2.3 TIPOS DE EMPREENDEDORES .......................................................................23 2.4 PAPIS DO EMPREENDEDOR..........................................................................25 2.5 COMPENSAES DE UM EMPREENDIMENTO .............................................27 2.6 ATIVIDADES PROPOSTAS ................................................................................28 3 LIDERANA EMPREENDEDORA............................................................................30 3.1 ELEMENTOS-CHAVE .........................................................................................31 3.2 ESTILO DE GESTO ..........................................................................................33
3.3 OS PAPIS DOS LDERES ................................................................................34 3.4 ATIVIDADES PROPOSTAS ................................................................................38 4 PEQUENA E MDIA EMPRESA (PME) ...................................................................40 4.1 A IMPORTNCIA DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS NA ECONOMIA..40 4.2 CLASSIFICAO DAS EMPRESAS PELO PORTE ..........................................42 4.3 PRINCIPAIS CARACTERSTICAS DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS (MPES).................................................................................................................43 4.4 PRINCIPAIS CAUSAS DE FECHAMENTO DAS PME.......................................44 4.5 ATIVIDADES PROPOSTAS ................................................................................46 5 FRANCHISING: TERMINOLOGIA E TIPOS.............................................................47 5.1 O QUE FRANQUIA OU FRANCHISING..........................................................47 5.2 PRINCIPAIS TIPOS DE FRANQUIAS ................................................................47 5.2.1 Relacionado Modalidade de Negcio ...................................................47 5.2.2 Relacionado Atuao Geogrfica .........................................................48 5.2.3 Relacionado Remunerao ..................................................................49 5.3 VANTAGENS E DESVANTAGENS DO MODELO DE FRANQUIA (FRANCHISING)..................................................................................................50 5.3.1 Franqueador............................................................................................50 5.3.2 Franqueado.............................................................................................51 5.4 TAXAS..................................................................................................................54 5.5 FRANQUIA X NEGCIO INDEPENDENTE .......................................................56 5.6 ATIVIDADE PROPOSTA .....................................................................................59 6 EMPRESA FAMILIAR: UMA INSTITUIO SINGULAR.........................................60 6.1 ASPECTOS GERAIS DA EMPRESA FAMILIAR ................................................60 6.2 SOBREPOSIO ENTRE FAMLIA E NEGCIOS ...........................................60 6.3 ASPECTOS DO ENVOLVIMENTO DA FAMLIA NOS NEGCIOS ..................61 6.4 A CULTURA DA EMPRESA FAMILIAR ..............................................................62 6.5 MEMBROS QUE NO SO DA FAMLIA NA EMPRESA FAMILIAR ................62 6.6 PAPIS E RELAES FAMILIARES .................................................................63 6.7 O PROBLEMA DA SUCESSO ..........................................................................63 6.8 CRIANDO O PLANEJAMENTO NA PME ...........................................................64 6.9 ALTERNATIVAS ESTRATGICAS.....................................................................64 6.10 ESTRATGIAS COMPETITIVAS DE PORTER ...............................................66 6.10.1 Foco......................................................................................................66 6.10.2 Diferenciao........................................................................................67 6.10.3 Liderana do Custo ...............................................................................67 6.11 ESTRATGIAS DE CRESCIMENTO................................................................67 6.11.1 Matriz de Ansoff ....................................................................................68 6.12 OUTRAS ESTRATGIAS GENRICAS ...........................................................69 6.12.1 Estratgia de Inovao..........................................................................69 6.12.2 Estratgia da Oportunidade...................................................................70 6.12.3 Estratgia da Estabilidade .....................................................................70 6.12.4 Estratgia de Reduo de Despesas ....................................................70 6.12.5 Reao..................................................................................................70
6.12.6 Cooperao...........................................................................................71 6.13 ATIVIDADE PROPOSTA ...................................................................................71 7 AMBIENTES DE NEGCIOS....................................................................................72 7.1 MACROAMBIENTE .............................................................................................73 7.1.1 Variveis Econmicas .............................................................................74 7.1.2 Variveis Sociais .....................................................................................75 7.1.3 Variveis Tecnolgicas............................................................................76 7.1.4 Variveis Culturais ..................................................................................77 7.1.5 Variveis Poltico-Legais .........................................................................78 7.1.6 Variveis Ecolgicas ...............................................................................79 7.2 MICROAMBIENTE...............................................................................................80 7.2.1 Fornecedores ..........................................................................................80 7.2.2 Clientes ou Consumidores ......................................................................81 7.2.3 Concorrentes...........................................................................................81 7.2.4 Agncias Reguladoras ............................................................................81 7.3 ATIVIDADE PROPOSTA.....................................................................................82 8 IDENTIFICANDO OPORTUNIDADES.......................................................................83 8.1 GERAR UM NOVO NEGCIO OU IDEIA...........................................................83 8.2 NOVO NEGCIO VERSUS NEGCIO EXISTENTE.........................................85 8.3 TCNICAS DE AVALIAO DE NEGCIOS ....................................................86 8.4 PONTOS A CONSIDERAR NA COMPRA DE UM NEGCIO EXISTENTE......87 8.5 ATIVIDADE PROPOSTA .....................................................................................88 9 DESENVOLVENDO O PLANO DE NEGCIOS.......................................................89 9.1 COMO SURGIU O PLANO DE NEGCIO .........................................................89 9.2 A IMPORTNCIA DO PLANO DE NEGCIOS ..................................................90 9.3 COMO MONTAR UM PLANO DE NEGCIOS (PN) ..........................................93 9.4 QUAL O TAMANHO IDEAL DE UM PLANO DE NEGCIOS? ......................95 9.5 ASPECTOS IMPORTANTES DO PLANO DE NEGCIOS................................97 9.6 ESTRUTURA DO PLANO DE NEGCIOS ......................................................100 9.7 ATIVIDADE PROPOSTA ...................................................................................106 RESPOSTAS COMENTADAS DAS ATIVIDADES PROPOSTAS............................107 REFERNCIAS ...........................................................................................................111 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA.............................................................................113
APRESENTAO
com satisfao que a Unisa Digital oferece a voc, aluno(a), esta apostila de Empreendedorismo, parte integrante de um conjunto de materiais de pesquisa voltados ao aprendizado dinmico e autnomo que a educao a distncia exige. O principal objetivo desta apostila propiciar aos(s) alunos(as) uma apresentao do contedo bsico da disciplina. A Unisa Digital oferece outros meios de solidificar seu aprendizado, por meio de recursos multidisciplinares, como chats, fruns, aulas web, material de apoio e e-mail. Para enriquecer o seu aprendizado, voc ainda pode contar com a Biblioteca Virtual: www.unisa.br, a Biblioteca Central da Unisa, juntamente com as bibliotecas setoriais, que fornecem acervo digital e impresso, bem como acesso a redes de informao e documentao. Nesse contexto, os recursos disponveis e necessrios para apoi-lo(a) no seu estudo so o suplemento que a Unisa Digital oferece, tornando seu aprendizado eficiente e prazeroso, concorrendo para uma formao completa, na qual o contedo aprendido influencia sua vida profissional e pessoal. A Unisa Digital assim para voc: Universidade a qualquer hora e em qualquer lugar!
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INTRODUO
Poucos termos so to frequentes no universo social e organizacional atual quanto Empreendedorismo. E, mais recentemente, o conceito de Liderana empreendedora tem se tornado um fator de grande relevncia na competitividade organizacional. E h boas razes para isto, afinal a grande transformao que o atual ambiente econmico causa, implica grandes reflexos para indivduos e organizaes. Logo a necessidade de buscar incessantemente a adaptao s mudanas do meio ambiente empresarial, que exige vrias competncias complexas, tais como: flexibilidade, motivao, resistncia s dificuldades etc. Ou seja, todas as caractersticas que so justamente as descritas para os empreendedores. Na verdade, embora o conceito de Empreendedorismo tenha se tornado de extrema relevncia estratgica em nossos dias, este no um conceito realmente novo, pois h muito a inovao e o vanguardismo tem dependido dos empreendedores, indivduos que fazem a diferena em seu tempo. Alm disso, estudos recentes reconhecem que o conceito
Empreendedorismo no apenas benfico para novas empresas e negcios em seus primeiros estgios, muitas delas de pequeno e mdio porte, mas tambm benfico para o gerenciamento de empresas j estabelecidas e mais complexas, pois garante a intrepidez necessria para se obter vantagens realmente competitivas. Embora haja muitas definies para empreendedorismo, h muitas citaes que denotam a sua importncia em nossos tempos:
O empreendedor aquele que destri a ordem econmica existente pela introduo de novos produtos e servios, pela criao de novas formas de organizao ou pela explorao de novos recursos e materiais. (SCHUMPETER, 1949 apud DORNELAS, 2007, p. 37). O empreendedorismo uma revoluo silenciosa, que ser para o sculo 21 mais do que a revoluo industrial foi para o sculo 20. (TIMMONS, 1990 apud DORNELAS, 2007, p. 42). o indivduo que possui ou busca desenvolver uma atitude de inquietao, ousadia e pr-atividade na relao com o mundo, condicionada por caractersticas pessoais, pela cultura e pelo ambiente, que favorece a interferncia criativa e realizadora, no meio, em busca de ganhos econmicos e sociais. (SEBRAE, 2005).
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O empreendedor aquele que faz acontecer, se antecipa aos fatos e tem uma viso de futuro da organizao. (DORNELAS, 2005 apud DORNELAS, 2007, p. 9).
Notem que muitos dos atributos acima citados so tambm comuns aos princpios modernos de Liderana, o que mostra a convergncia desses conceitos. O fato que mesmo empresas j maduras e conservadoras precisam do que se pode definir como liderana empreendedora, para que possam fazer uma renovao contnua, ou seja, estabelecer a inovao que se tornou necessria sobrevivncia. Segundo Gupta, Macmillan e Surie (2004), uma empresa que funciona de forma empreendedora pode:
Obter a vantagem de ser a primeira a tomar a iniciativa com relao a novos produtos ou mercados; Proporcionar um ambiente mais gratificante aos funcionrios,
possibilitando a contratao, o desenvolvimento e a reteno de um quadro de recursos humanos talentosos e motivados; Obter sucesso, com a utilizao de recursos flexveis, na adaptao desse potencial para enfrentar novos concorrentes; Transformar, de fato, futuras opes em uma plataforma para criao contnua de valor e constante transformao da empresa.
Portanto, o estudo do empreendedorismo, especialmente o que estabelece uma conexo com a liderana empresarial, imprescindvel para fornecer a base para o comportamento empresarial deste novo sculo.
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1 EMPREENDEDORISMO: FATOS E CARACTERSTICAS HISTRICAS
A palavra empreendedor tem como raiz o termo latim imprendere, e chegou aos tempos modernos como uma derivao da palavra francesa entrepreneur, que significa: aquele que assume riscos e inicia algo inovador. Segundo os historiadores, foi no sculo XVII que surgiram as primeiras evidncias de se relacionar empreendedorismo com o ato de assumir riscos, sendo que a criao do termo empreendedorismo creditada a um escritor e economista da poca, Richard Cantillon. Ele teria sido um dos primeiros a separar o conceito de empreendedor (quem assume riscos) do capitalista (quem disponibilizava o capital). Maximiano (2006) explica que Cantillon, no seu livro Ensaio sobre a natureza do comrcio em geral, de 1755, identificou o empreendedor como algum que assume riscos ao comprar servios ou componentes por preo certo com a inteno de revend-lo mais tarde a um preo incerto, e, dessa forma, como tendo um papel de grande relevncia na economia. Assim, os conceitos que embasam o modelo empreendedor no so novos. Segundo Dornelas (2007), desde 1848 j se descrevia as qualidades e caractersticas empreendedoras, sendo que, naquele ano, o autor Mill descreveu o conceito assumir riscos. Um pouco mais tarde, j no sculo XIX, um outro autor, o economista francs Jean-Baptiste Say, reiniciou as pesquisas sobre o empreendedor e afirmou que os empreendedores poderiam afetar a economia local, pois poderiam alterar os recursos econmicos de uma determinada rea, por criar valor, fazendo com que uma regio de baixa produtividade pudesse se tornar de alta produtividade e lucratividade. Note como ele descreve o empreendedor, conforme exposto por Maximiano (2006, p. 2):
O que fazem os empreendedores? Eles usam sua indstria (seu trabalho) para organizar e dirigir os fatores de produo, de forma a atender as necessidades humanas. No entanto, eles no so apenas dirigentes. So tambm planejadores, avaliadores de projetos e tomadores de riscos. Usando seu prprio capital, ou o que emprestam de outros, eles o transferem para os proprietrios do trabalho, os recursos naturais (terra) e maquinrio (ferramentas). Esses pagamentos, ou aluguis, somente so recuperados se os
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empreendedores conseguem vender o produto para os consumidores. O sucesso empresarial no apenas almejado pelo indivduo, mas tambm essencial para a sociedade. Um pas com muitos comerciantes, fabricantes e agricultores inteligentes tem maiores possibilidades de alcanar a prosperidade do que um outro que se dedique principalmente busca das artes e das cincias.
Dornelas (2007) lista ainda outras caractersticas descritas por vrios autores no decorrer do sculo passado, conforme demonstrado no Quadro 1.
Ano 1917 1934 1954 1961 1963 1964 1970 1970 1971 1978 1980 1981
Autor Weber Schumpeter Sutton McClelland Davids Pickle Collins & Moore Hornaday & Bunker Palmer Timmons Sexton Hisrich & OBrien
Caracterstica Autoridade formal Inovao, iniciativa Desejo de responsabilidade Assumir riscos, necessidade de realizao, otimismo, relacionamento, poder, autoconscincia Ambio, desejo de independncia, responsabilidade, autoconfiana Foco, relacionamento, habilidade de comunicao, conhecimento tcnico Satisfao e prazer pelo que faz Necessidade de realizao, inteligncia, criatividade, iniciativa, liderana, desejo de ganhar dinheiro, desejo de reconhecimento, orientado realizao, poder, tolerncia s incertezas Mensurao do risco Foco/centrado, autoconfiana, orientado pela meta, risco calculado, autocontrole, criatividade, inovao Energia/ambio, reao positiva ao fracasso (superao) Autodisciplina, perseverana, desejo de sucesso, orientado pela ao.
Quadro 1 Caractersticas descritas por vrios autores.
Naturalmente, muitos outros autores continuam a escrever sobre as principais caractersticas dos empreendedores, porm a maioria simplesmente repete ou faz uma releitura dos conceitos acima citados. Esses autores ajudaram a prover uma base terica e estabeleceram os conceitos ainda vigentes no estudo do empreendedorismo. Dessa forma, pode-se descrever o empreendedor como uma pessoa que:
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Combina capital e trabalho; Faz algo verdadeiramente inovador; Concebe um novo produto e/ou servio; Introduz um novo mtodo de produo; Introduz uma nova maneira de fazer alguma coisa; Cria um novo mercado; Descobre uma nova fonte de matrias-primas; Estabelece novas formas de organizao entre outras aes
transformadoras de seu ambiente.
Hisrich, Peters e Shepherd (2009, p. 29) sintetizam esta viso econmica como: Para o economista, um empreendedor aquele que combina recursos, trabalho, materiais e outros ativos para tornar seu valor maior do que antes; tambm aquele que introduz mudanas, inovaes e uma nova ordem.
Um aspecto notvel dos empreendedores que h empreendedores em todas as reas de atividades, porm o termo empreendedor usualmente utilizado para designar algum que cria uma organizao de negcios, ou seja, uma empresa. Onde houver potencial para uma ao inovadora, uma nova ideia ou um outro jeito de fazer o que j existe, ento haver um empreendedor.
1.1 IMPORTNCIA DOS EMPREENDEDORES PARA A SOCIEDADE
1.1.1 Fatores Envolvidos
H uma relao direta entre o desenvolvimento de uma sociedade e o nmero de empreendedores que so estimulados a surgir. Podemos listar os seguintes fatores que atestam essa importncia dos empreendedores para a sociedade:
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Empreendedores
Inovao Gerao de Emprego e Renda
Padro de Vida e Qualidade de Vida
1.1.1.1 Inovao
As pequenas e mdias empresas so reconhecidas por estimularem a inovao em uma sociedade. Fazem isso de forma mais eficiente do que as grandes empresas porque estas normalmente so mais lentas e cautelosas em aplicar inovaes, enquanto o pequeno empresrio tem mais agilidade e flexibilidade em gerar, fomentar e aplicar as inovaes. Os fatos histricos demonstram que a maioria das inovaes importantes e impactantes da atualidade foi criada no mbito da pequena empresa.
1.1.1.2 Gerao de emprego e renda
Dados recentes, do SEBRAE, explicam que as Pequenas e Mdias Empresas representam 98% das empresas privadas no Brasil, conforme estudaremos mais frente. Est claro, portanto, a importncia dos pequenos empresrios em fornecer a maioria da mo de obra que d sustentao s economias das naes.
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1.1.1.3 Padro de vida e qualidade de vida
A atividade dos empreendedores pode afetar de forma significativa a vrios aspectos sociais de uma sociedade, tais como:
Padro de Vida que a quantidade de bens e servios que as pessoas podem comprar com o dinheiro de que dispem. Os empreendedores podem afetar o padro de vida, pois permitem uma insero social que outras atividades no permitiriam. Qualidade de Vida que o bem-estar geral da sociedade, medido em termos de liberdade poltica, educao, sade, segurana ou ausncia de violncia, limpeza e proteo do ambiente, lazer e outros fatores que contribuem para o conforto e a satisfao das pessoas. O incremento das atividades empreendedoras de uma sociedade, com o aumento do padro de vida, reflete de forma direta no bem-estar da sociedade como um todo. No por acaso que as principais economias mundiais, reconhecidas pela melhor qualidade de vida, so as mesmas que estimulam o esprito empreendedor.
1.2 ATIVIDADES PROPOSTAS
1. Complete as informaes faltantes no quadro sobre as Caractersticas do empreendedor:
Caracterstica Mensurao do risco Ambio, desejo de independncia, responsabilidade, autoconfiana Satisfao e prazer pelo que faz Inovao, iniciativa Autodisciplina, perseverana, desejo de sucesso, orientado pela ao.
Autor
Ano
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2 CARACTERSTICAS DOS EMPREENDEDORES
O Dicionrio Aurlio, verte as seguintes definies para os conceitos de empreendedorismo:
Empreender: [do latin imprendere] 1. Deliberar-se a praticar, propor-se, tentar (empresa laboriosa e difcil). 2. Por em execuo. Empreendimento: 1. Ato de empreender. 2. Efeito de empreender; aquilo que se empreendeu e levou a cabo; empresa; realizao; cometimento. Empreendedor: 1. Que empreende; ativo; arrojado; cometedor.
Note que as descries sempre definem aspectos relacionados com ao ou realizao, que exige um esforo srio para obt-lo. um aspecto dinmico da personalidade do empreendedor, em linha com a prpria natureza do
empreendedorismo, que constantemente adaptvel ao ambiente em que se integra. Outros autores ainda vo mais alm e buscam descrever minuciosamente o perfil do empreendedor de sucesso, o que pode ser til como ferramenta de comparao para os que buscam um caminho slido a seguir. Maximiano (2006) descreve o empreendedor como: a pessoa que assume o risco de comear uma empresa. Este um dos comportamentos tpicos atribudos ao empreendedor, que tem sido estudado amplamente e que relaciona os resultados do empreendedor com o seu perfil comportamental.
2.1 COMPORTAMENTOS MAIS FREQUENTES
O mesmo autor tambm enumera os comportamentos que considera como os mais importantes e frequentes no empreendedor:
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Criatividade Capacidade de Implementao
Senso de Independncia
Empreendedor
Disposio para Assumir Riscos
Otimismo Perseverana
2.1.1 Criatividade
Este um dos traos principais do empreendedor, pois sempre busca solues inovadoras para tudo que faz.
2.1.2 Capacidade de Implementao
Alm de desenvolver coisas e processos novos, o empreendedor se destaca por levar as ideias at a sua consecuo, ou seja, finaliza o que imagina.
2.1.3 Disposio para Assumir Riscos
Este um trao bsico da personalidade do empreendedor, ou seja, a capacidade de lidar com as incertezas, e citado por todos os que estudam os empreendedores, uma vez que desenvolver um novo negcio uma atividade de constante risco.
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2.1.4 Otimismo
Uma das caractersticas do empreendedor conseguir formar uma viso de futuro, nem sequer considerando a possibilidade de fracasso. E mesmo que fracasse, considera o fato como natural e uma chance de aprender algo para ter sucesso na prxima tentativa.
2.1.5 Perseverana
Uma vez que criar um negcio pode envolver grande dispndio de energia e tempo, s vezes com sacrifcios pessoais e da famlia, ter perseverana, ou seja, no desistir frente aos muitos obstculos do caminho, condio-chave para realizar seus sonhos.
2.1.6 Senso de Independncia
Os verdadeiros empreendedores tm um forte senso de independncia, ou seja, no dependem do suporte ou da opinio de outros, mas confiam na prpria capacidade para realizar o que muitos podem considerar irrealizvel. Esse conjunto de caractersticas e comportamentos varia bastante em intensidade e forma para cada empreendedor, dependendo de inmeros fatores, entretanto os citados acima quase sempre esto presentes em todos os empreendedores que se destacam em suas reas de atuao. Naturalmente, h muitas outras caractersticas que tambm podem estar presentes e so importantes para definir os vrios perfis de empreendedores de sucesso.
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2.2 CARACTERSTICAS DOS EMPREENDEDORES DE SUCESSO
Por exemplo, Dornelas (2007) descreve 16 caractersticas do que ele classificou como sendo dos Empreendedores de Sucesso, assim listadas, que podem reforar a listagem anterior:
2.2.1 Visionrios
Conseguem estabelecer uma viso de como ser o futuro de seu negcio e tambm conseguem transformar os sonhos em realidade.
2.2.2 Sabem Tomar Decises
Tem como fator-chave de sucesso a capacidade de decidir, de forma correta, mesmo sob circunstncias adversas.
2.2.3 So Indivduos que Fazem a Diferena
Descreve Dornelas (2007): transformam algo de difcil definio, uma ideia abstrata, em algo concreto, que funciona, transformando o que possvel em realidade. Em outras palavras, so transformadores de sonhos em realidades. Tambm conseguem agregar valor ao que fazem.
2.2.4 Sabem Explorar ao Mximo as Oportunidades
Em primeiro lugar, os empreendedores so aqueles que conseguem enxergar, ou seja, identificar, as oportunidades aonde ningum mais v, mesmo coisas que esto sempre por perto. a oportunidade identificada, de que Schumpeter
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falava. De fato, muitos especialistas em empreendedorismo afirmam que o empreendedor exmio identificador de oportunidades.
2.2.5 So Determinados e Dinmicos
So comprometidos com seus objetivos, no se abatendo frente s adversidades. Como cita o autor: cultivam certo inconformismo diante da rotina.
2.2.6 So Dedicados
Dedicam-se integralmente ao seu negcio, com muita energia e sem restrio de tempo, o que muitas vezes cria problemas de relacionamento com amigos e famlia, e podendo at mesmo causar-lhes problemas de sade.
2.2.7 So Otimistas e Apaixonados pelo que Fazem
So otimistas, pois no consideram o fracasso, s enxergando o sucesso. E fazem isto de maneira apaixonada, pois adoram o que fazem. Segundo as palavras do autor: esse amor ao que fazem o principal combustvel que os mantm cada vez mais animados e autodeterminados.
2.2.8 So Independentes e Constroem seu Prprio Destino
No querem ficar presos ao modelo de emprego tradicional, mas, antes, ser seu prprio patro e assim determinar por si prprio seu caminho.
2.2.9 Ficam Ricos
A riqueza uma mera consequncia do sucesso nas suas atividades.
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2.2.10 So Lderes e Formadores de Equipes
O empreendedor de sucesso sabe que no pode fazer tudo sozinho e, portanto, depende de outros para chegar ao sucesso. Por isso, conforme diz o autor, tm um senso de liderana incomum. Dessa forma mantm seus colaboradores motivados e valorizados, obtendo, em contrapartida, forte comprometimento e respeito de todos.
2.2.11 So Bem Relacionados (Networking)
Valorizam sua rede de contatos externos empresa, no s com clientes e fornecedores, mas com todos que podem influenciar seus resultados, tais como entidades de classe e autoridades.
2.2.12 So Organizados
Sabem racionalizar os esforos, buscando o melhor desempenho para o empreendimento.
2.2.13 Planejam, Planejam, Planejam
Como afirma o autor, os empreendedores de sucesso planejam cada passo de seu negcio, desde o primeiro rascunho do seu plano de negcios. Assim, no negligenciam nenhum aspecto estratgico da sua atividade.
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2.2.14 Possuem Conhecimento
Os empreendedores so sedentos do saber, buscando avidamente o conhecimento e know how do seu negcio, aprendendo tanto da experincia pessoal e de outros, quanto de fontes especializadas, como publicaes e cursos.
2.2.15 Assumem Riscos Calculados
Assumir riscos uma das caractersticas mais citadas para os empreendedores, porm os empreendedores assumem riscos calculados e sabem gerenciar o risco, avaliando as reais chances de sucesso, como afirma o autor. Em outras palavras, no atiram no escuro, de forma aleatria, mas tm sempre o senso das possibilidades, e se sentem estimulados com os desafios.
2.2.16 Criam Valor para a Sociedade
Uma vez que geram empregos, estimulam a economia e geram inovaes, que muitas vezes afetam a muitos, conseguem gerar valor para a sociedade, como um todo. claro que essa lista no final, at porque as exigncias para o perfil de um empreendedor tambm dependem de fatores culturais e sociais do tempo em que vivem, e assim esto em constante mutao.
2.2.17 Segundo o SEBRAE
Buscando simplificar esse grande volume de informaes que podem servir de parmetros para identificar o empreendedor de sucesso, o Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE) resumiu essas caractersticas no Quadro 2, onde divide as caractersticas em trs grupos: Realizao, Planejamento e Poder.
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Grupo de caractersticas relativas REALIZAO Busca oportunidades e iniciativa Corre riscos calculados Exige qualidade e eficincia Persistncia Comprometimento
Grupo de caractersticas relativas ao PLANEJAMENTO Busca de informaes Estabelecimento de metas Planejamento e monitoramento sistmico
Grupo de caractersticas relativas ao PODER Persuaso e rede de contatos Independncia e autoconfiana
Quadro 2 Caractersticas dos empreendedores de sucesso.
Com base nessas anlises, pode-se notar que no h um verdadeiro padro para definir um empreendedor, mas sim perfis diferenciados, que, por sua vez, podem ser agrupados em diferentes tipos de empreendedores. Vrios autores tm tentado identificar alguns comportamentos comuns que podem ser agrupados.
2.3 TIPOS DE EMPREENDEDORES
A seguir, descrevem-se oito tipos principais de empreendedores, conforme pesquisa desenvolvida por Dornelas (2007):
O Empreendedor Nato So aqueles que reconhecemos na mdia. Quase sempre so de origem humilde e muitas vezes comearam a trabalhar muito jovens, e adquirem habilidades em negociao e em vendas, como afirma Dornelas (2007). Em sua maioria so imigrantes (de outros pases ou mesmo de outra regio do pas), que buscam oportunidades em outros lugares, e se realizam por esforo prprio.
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O Empreendedor que Aprende aquele que se torna empreendedor de forma inesperada, quando se depara com uma oportunidade de negcio e larga tudo o que fazia para se envolver em seu prprio negcio.
O Empreendedor Serial So aqueles que esto sempre mudando de desafios, e que tem maior satisfao em criar algo novo, um novo negcio, do que fazer com que um negcio cresa. Assim esto sempre se envolvendo com novos negcios, s vezes vrios deles ao mesmo tempo. Tem grande habilidade em identificar oportunidades, acreditar nelas e implement-las. Mas no fica muito tempo em um mesmo negcio.
O Empreendedor Corporativo So executivos em linha com as novas exigncias das organizaes, ou seja, renovar, inovar e criar novos negcios. So profissionais que assumem riscos e como geralmente no tm autonomia completa, desenvolvem estratgias avanadas de negociao. So ambiciosos e muito motivados, com metas ousadas e recompensas variveis.
Empreendedorismo corporativo abrangeria principalmente a criao de empresas (corporate venture), que corresponde criao de novas atividades dentro ou fora da organizao e a renovao estratgica, que se refere s mudanas significativas em termos de atitudes, comportamentos ou modos de funcionamento promovidos pela organizao.
O Empreendedor Social So verdadeiros empreendedores, porm voltados para causas
humanitrias, que trazem resultados para outros e no para si mesmos. So muito engajados em causas e objetivos sociais.
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O Empreendedor por Necessidade So aqueles que criam seus negcios por absoluta falta de opo, pois muitas vezes no tm acesso ao mercado de trabalho ou foi demitido. Geralmente esto envolvidos em atividades informais, o que acaba gerando problemas sociais, pois vivem margem do mercado e, por no terem um mnimo de embasamento tcnico e terico, acabam vtimas das altas taxas de mortalidade empresarial (fechamento de empresas), comuns nos mercados em desenvolvimento, onde cerca de 60% das empresas no conseguem sobreviver mais que cinco anos.
O Empreendedor Herdeiro (Sucesso Familiar) So aqueles que, muitas vezes, j se envolvem com o negcio da famlia desde jovens, aprendendo os conceitos com exemplos da prpria famlia, assumindo responsabilidades na organizao e se envolvendo na administrao direta desde cedo. Atualmente, com a maior profissionalizao da gesto das empresas familiares, tambm tm buscado melhor formao terica, visando a perpetuar o legado da famlia.
O Empreendedor Normal (Planejado) So os empreendedores que se preparam para a atividade, fazendo um planejamento minucioso e extenso tanto das fases que antecedem a abertura do negcio quanto do prprio desenvolvimento do mesmo. Infelizmente a minoria entre os empreendedores, j que o conceito de planejamento no est enraizado em nossa cultura.
2.4 PAPIS DO EMPREENDEDOR
Tudo o que foi considerado anteriormente ajuda-nos a compor o leque de papis de um empreendedor, que sumarizado na Figura 1, de Maximiano (2006).
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Administrao de recursos Futuro e objetivos Resoluo de problemas
Tomar decises
Busca e obteno Lidar com Informaes Trabalhar Com pessoas
Entendimento das diferenas individuais Motivao, liderana, negociao Gesto de equipes
Processar informaes
Divulgao
Figura 1 Papis do empreendedor.
Assim, Lidar com informaes, Tomar decises e Trabalhar com pessoas compem os principais papis, ou seja, as aes e atitudes que o empreendedor tem que desempenhar no dia a dia para atingir seus objetivos.
Para Nassif et al. (2009), o empreendedor o ator social que tem como caractersticas pessoais ser corajoso para assumir riscos, criativo, dinmico, autoconfiante, dedicado, perseverante, ambicioso, inteligente, otimista, inquieto e pouco disciplinado. Suas aes pautam-se pela iniciativa, realizao, autonomia, aposta no trabalho, diferenciao e transformao de idias em oportunidades. (p. 18).
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2.5 COMPENSAES DE UM EMPREENDIMENTO
Conforme Longenecker et al. (1998), h vrias razes para algum decidir ser um empreendedor, o que os autores chamam de compensaes, ou seja, algo que motiva o empreendedor, apesar das dificuldades inerentes ao modelo de ao, como mostra a Figura 2.
Compensaes de um empreendimento
VALOR Libertao dos limites de pagamento padronizado para trabalho padronizado
INDEPENDNCIA Libertao da superviso e regras de organizaes burocrticas
ESTILO DE VIDA PRAZEROSO Libertao da rotina, monotonia e empregos no desafiadores
Figura 2 Razes para algum decidir ser um empreendedor.

Fonte: Adaptado de Longenecker et al. (1998).
Valor Libertao dos limites de pagamento padronizado para trabalho padronizado. Assim, o empreendedor entende que no h limite para o retorno de seu empreendimento, exceto seu prprio esforo, ao contrrio do trabalho remunerado, que se autolimita, quanto s possibilidades de crescimento.
Independncia Libertao da superviso e regras de organizaes burocrticas. O empreendedor pode ser o dono de seu prprio nariz.
Estilo de Vida Prazeroso Libertao da rotina, monotonia e empregos no desafiadores. Muitas vezes o empreendedor alia uma oportunidade de negcios com um prazer, ou uma
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atividade de grande satisfao pessoal, intelectual e/ou fsica. claro que h inmeras causas que justifiquem ao empreendedor deixar o modelo padro de atividade vinculada a um emprego, mas essas trs sintetizam o comportamento libertrio do empreendedor, ou seja, a busca por ter seu destino nas prprias mos.
Segundo Dornelas (2007), possvel fazer uma autoavaliao do perfil empreendedor, utilizando elementos que identificam esse perfil diante do ambiente, atitudes e know-how do empreendedor. Ento, antes de enveredarmos na gerao de ideias, faremos uma autoavaliao para traarmos seu perfil empreendedor. Para essa autoavaliao, siga as instrues a seguir e preencha o questionrio.
1) Atribua sua pessoa uma nota de 1 a 5 para cada uma das caractersticas a seguir e escreva a nota na ltima coluna. 2) Some as notas obtidas para todas as caractersticas. 3) Analise seu resultado global com base nas explicaes ao final. 4) Destaque seus principais pontos fortes e pontos fracos. 5) Quais dos pontos fortes destacados so mais importantes para o seu desempenho como empreendedor? 6) Quais dos pontos fracos destacados deveriam ser trabalhados para que o seu desempenho seja melhorado? possvel melhor-los?
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Caractersticas Comprometimento e determinao 1. proativo na tomada de deciso 2. tenaz e obstinado 3. Tem disciplina e dedicao 4. persistente ao resolver problemas 5. disposto ao sacrifcio para atingir metas 6. capaz de imerso total nas atividades que desenvolve Obsesso pelas oportunidades 7. Procura ter conhecimento profundo das necessidades dos clientes 8. dirigido pelo mercado 9. obcecado por criar valor e satisfazer os clientes Tolerncia ao risco, ambiguidade e incertezas 10. Corre risco calculado (analisa tudo antes de agir) 11. Procura minimizar os riscos 12. Tolera as incertezas e falta de estrutura 13. Tolera o estresse e conflitos 14. hbil em resolver problemas e integrar solues Criatividade, autoconfiana e habilidade da adaptao 15. No convencional, tem cabea aberta, pensa 16. No se conforma com o status quo 17. hbil em se adaptar a novas situaes 18. No tem medo de falhar 19. hbil em definir conceitos e detalhar ideias Motivao e superao 20. orientado a metas e resultados 21. dirigido pela necessidade de crescer e atingir melhores resultados 22. No preocupado com status e poder 23. Tem autoconfiana 24. ciente de suas fraquezas e foras 25. Tem senso de humor e procura estar animado Liderana 26. Tem iniciativa 27. Tem poder de autocontrole 28. Transmite integridade e confiabilidade 29. paciente e sabe ouvir 30. Sabe construir times e trabalhar em equipe TOTAL
Excelente 5
Bom 4
Regular 3
Fraco 2
Insuficiente 1
NOTA
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3 LIDERANA EMPREENDEDORA
As instituies, sejam empresas pblicas ou privadas, grandes ou pequenas, no podem sobreviver em um ambiente de mudanas como o atual, a menos que sejam capazes de adquirir caractersticas e comportamentos empreendedores. (DRUCKER, 1987).
O conceito de Liderana tem sido um tpico de grande interesse no transcorrer da histria, geralmente abordado por filsofos e historiadores. Mas foi apenas no sculo XX que comearam a surgir estudos cientficos srios no assunto. Calcula-se que existam mais de 350 diferentes definies para o termo Liderana e j se disse que a liderana um dos aspectos mais estudados, mas menos compreendido da gesto organizacional de nossos tempos. Essa dificuldade em definir o conceito de liderana est na prpria natureza complexa do tema. Algumas definies de liderana, na literatura organizacional, pesquisadas por Yukl e citadas por Bergamini, so apresentadas a seguir:
influncia pessoal, exercida em uma situao e dirigida atravs do processo de comunicao, no sentido do atingimento de um objetivo especfico ou objetivos. (TANNENBAUM; WESCHLER; MASSARIK, 1961 apud BERGAMINI, 1994). um tipo especial de relacionamento de poder. (JANDA, 1960 apud BERGAMINI, 1994). o processo de influenciar as atividades de um grupo organizado na direo da realizao de um objetivo. (ROUCH; BEHLING, 1984 apud BERGAMINI, 1994).
Conforme observado por Bergamini (1994), h pelo menos dois elementos que sempre aparecem nas definies de liderana: o fato de a liderana ser um fenmeno grupal, ou seja, depender do envolvimento de mais de duas pessoas e de se tratar de um processo de influenciao do lder sobre seus subordinados, de forma intencional.
Rickards e Moger (2000) tratam a liderana como um processo onde destacada a figura do lder como principal elemento de facilitao da formao e alcance dos resultados de equipes. Para eles, o processo de liderana voltado para a busca do sucesso na inovao organizacional.
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Assim sendo, liderana um relacionamento de influncia entre lderes e liderados, objetivando mudanas significativas que reflitam os propsitos compartilhados, ou seja, a liderana envolve a influncia de pessoas para se atingir resultados desejados, tornando a inovao real. aqui que os conceitos de Empreendedorismo, Inovao e Liderana se cruzam, pois um dos desafios estratgicos das empresas, de qualquer porte, conseguir uma capacidade permanente de inovao, ou seja, mudanas, que possibilite a procura de novas oportunidades e o desenvolvimento de novos modelos de negcio. Nos ltimos anos, as empresas tm descoberto as vantagens de motivar a capacidade empreendedora dos empregados, o que exige que os administradores exeram um estilo de liderana empreendedora. Dessa forma, ao unir-se o Empreendedor com o Lder, obtm-se o Lder Empreendedor, ou seja, aquele profissional focado em resultados, que estimula seus colaboradores ao, atendendo aos objetivos de sua organizao, qualquer que seja seu porte. Esse tipo de profissional torna-se um verdadeiro agente de mudanas, um dos pilares do empreendedorismo e, para isso, transforma seus colaboradores tambm em lderes de seus prprios processos, o que estimula a inovao constante.
3.1 ELEMENTOS-CHAVE
Aqui esto alguns elementos-chave do conceito de liderana empresarial:
a. Influncia; b. Inteno e propsito compartilhados; c. Mudana; d. Responsabilidade pessoal.
A influncia significa que o processo de liderar no passivo, ou seja, um processo multidirecional, onde o lder influencia, mas tambm recebe influncias de seus liderados. O lder empreendedor no s faz, como motiva outros a segui-lo nas suas atitudes, fazendo de maneira motivacional, no coercitiva (no imposta). A inteno, ou seja, o desejo ou a vontade de realizar, significa que as pessoas precisam estar ativamente envolvidas na inovao e na mudana, e isto s
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acontece quando as pessoas esto realmente motivadas a faz-lo. O lder empreendedor precisa tornar sua viso e seus propsitos claros o bastante para que todos possam entend-los. Alm disso, importante que os propsitos reflitam os interesses comuns entre lder e liderados. O lder empreendedor precisa entender que as pessoas envolvidas em um relacionamento, quando compartilham objetivos (propsitos) comuns, querem mudanas substanciais, ou seja, querem que as coisas sempre evoluam de maneira perceptvel e que representem uma agregao de valores a todos os envolvidos empresa e colaboradores. E os resultados somente sero atingidos, se cada pessoa envolvida assumir a responsabilidade pessoal de atingir o futuro, ou seja, os objetivos, que se deseja. A liderana empreendedora atinge seu auge quando compartilhada entre os lderes e colaboradores, com todos inteiramente envolvidos e aceitando maior responsabilidade. Portanto, a liderana empreendedora envolve a influncia de pessoas, para terem os mesmos propsitos, motivados pelas mesmas intenes, para fazer a mudana ocorrer, em direo a um futuro desejvel e compartilhado. Nesse ponto, surge uma questo recorrente no estudo da liderana: esta pode ser aprendida? Ou seja, pode-se ensinar a algum ser um lder? Ocorre que h muitas opinies entre os pesquisadores e estudiosos da liderana, alguns defendendo que possvel aprender a liderar e outros afirmando que no. Polmicas parte, o fato que algumas pessoas apresentam certas caractersticas inatas que certamente facilitam a aplicao de um modelo de liderana, assim como com o empreendedorismo, onde tambm alguns j nascem com certas habilidades para criar inovaes, maiores que outros. Entretanto, tanto a liderana quanto o empreendedorismo, possui um conjunto de tcnicas que permite a todos os interessados desenvolv-las apropriadamente. Ento, que atitudes prticas podem tomar os que querem desenvolver suas habilidades como lderes empreendedores? Um artigo publicado no site da Warton School da Universidade de Pennsylvania, com o tema Como se forma um bom lder empreendedor?, comentando um trabalho dos pesquisadores Gupta e MacMillan, ajuda a montar um modelo de atuao:
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Gupta e MacMillan afirmam que o lder empreendedor deve desempenhar duas funes: a primeira atuao transformacional, ou a conjetura de possveis resultados diante da incerteza. A segunda refere-se atuao diante do pessoal, ou motivao de um grupo de pessoas para ajudar a criar novos modelos de negcio que reduzam a incerteza. Os autores dividem a atuao transformacional em trs tarefas: 1. Absorver a incerteza: Assuma a responsabilidade pelo resultado incerto de um novo projeto. Como explica MacMillan, dizer ao seu pessoal, se eu estiver errado, o problema meu, no de vocs. Portanto, vocs podem atuar como se tudo fosse ocorrer como eu projetei. 2. Projetar o desafio: Exponha um projeto que estimule os funcionrios ao mximo, mas no alm, de sua capacidade. 3. Buscar apoio/preparar o terreno: Crie um ambiente propcio transformao empreendedora, negociando o apoio das principais partes interessadas dentro e fora da empresa. Com relao atuao diante do pessoal, o lder empreendedor deve atender a duas imposies: 1. Conseguir o compromisso dos funcionrios: Promova entre os funcionrios a disposio para trabalhar por um objetivo comum, no sentido da criao de uma equipe motivada tradicional. 2. Definir o que grave: Derrubar as barreiras auto-impostas pelos membros da equipe e os esteretipos sobre o que pode e no pode ser feito, a fim de produzir aes integradoras e decisivas. Um lder empreendedor ter a noo de at que ponto os recursos das pessoas foram subestimados. (UNIVERSIA, 2002).
Conforme esse artigo, o desempenho do lder empreendedor, nesses cinco papis, a chave para o tipo de liderana que as empresas de hoje precisam para prosperar.
3.2 ESTILO DE GESTO
Outro aspecto importante que os lderes empreendedores precisam levar em conta tem a ver com o estilo de gesto que desenvolvem. Para isso importante que percebam as ntidas diferenas entre o comportamento do lder e do gerente, como mostra o Quadro 3, extrado de Bennis (1996 apud CAVALCANTE et al., 2006).
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GERENTE Administra Prioriza sistemas e estruturas Tem uma viso de curto prazo Pergunta como e quando Exerce o controle Aceita e mantm o status quo o clssico bom soldado Faz certo as coisas ( eficiente)
LDER Inova Prioriza as pessoas Tem perspectiva de futuro Pergunta o qu e por qu Inspira confiana Desafia o status quo a sua prpria pessoa Faz a coisa certa ( eficaz)
Quadro 3 Diferenas entre o lder e o gerente.
Esse
quadro
sintetiza
os
diferentes
posicionamentos
sobre
comportamento de gerentes e lderes, conforme Cavalcante et al. (2006), demonstrando claramente como o perfil do gerente est mais voltado s tarefas e o do lder para as pessoas.
3.3 OS PAPIS DOS LDERES
Cavalcanti et al. (2006) tambm oferecem um modelo de desenvolvimento das habilidades de liderana que pode ser muito til ao empreendedor. Esse modelo foi originalmente desenvolvido por Quinn et al. (2003) e contem a descrio dos oito papis dos lderes. Cavalcanti et al. (2006) explica que este um modelo que integra e explica as competncias de um lder, indicando que esses papis significam atuaes que um lder deve estar preparado para exercer, de acordo com o contexto da atuao, ou seja, so as habilidades-chave que o empreendedor deve desenvolver, para fazer frente aos muitos desafios da administrao de grupos e equipes. Os papis e modelos de lder so descritos como:
Mentor; Facilitador; Monitor; Coordenador;
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Diretor; Produtor; Negociador; Inovador.
Para facilitar o entendimento, note a Figura 3.
Figura 3 Os papis e modelos de lder.
Note que os oito papis esto distribudos em quadrantes. Dessa forma, os modelos Inovador e Negociador esto mais ligados s Mudanas, ou seja, inovao e criatividade, assim como os modelos Produtor e Diretor se concentram mais nas metas e objetivos, e assim por diante. A Figura 3 tambm evidencia os contrastes, ou como mencionam Cavalcanti et al. (2006), com as polaridades com que os lderes tm de se deparar. Ou seja, uma certa caracterstica tem o seu contraste com a que est do outro lado da Figura. Por exemplo: o papel Diretor, est preocupado com o estabelecimento de metas e objetivos, enquanto o papel Mentor tem como primeiro objetivo conhecer e desenvolver pessoas. Essa situao de certo confronto vai exigir que o lder empreendedor busque o seu equilbrio. Como os autores completam: s vezes, o lder compromete-se de tal forma com o comportamento de um dado papel que perde o contato com seu oposto, o que pode tornar ineficiente uma pessoa normalmente eficiente, acarretando reveses em sua carreira. (CAVALCANTI et al., 2006).
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Cavalcanti et al. (2006) descrevem cada um desses papis, como segue:
O papel do MENTOR Dada a necessidade de empatia e solicitude, espera-se de um lder que escute, apie as solicitaes legtimas e expresse reconhecimento aos funcionrios. Alm disso, o lder deve ser autoconsciente e ajudar as pessoas em seus planos de desenvolvimento individual, bem como proporcionar-lhes treinamento e cultivo de competncias. As competncias necessrias so: compreenso de si mesmo e dos outros (autoconhecimento e autoconscincia), comunicao eficaz (por meio da escuta e da presena) e desenvolvimento dos funcionrios (mentoring, coaching). O papel do FACILITADOR O facilitador fomenta o esforo coletivo, cria coeso e moral, e administra os atritos interpessoais (QUINN et al., 2003). As trs competncias centrais requeridas so: construo de equipes com meta e propsito comum; uso de decises participativas e administrao de conflitos, estimulando a soluo integrada. O papel do MONITOR Refere-se ateno do lder a questes de controle interno, como gesto de processos essenciais, consolidao e criao de continuidade. As principais competncias so: administrao de informaes por meio do pensamento crtico (desenvolvimento de argumentaes, utilizao de fontes e bases de dados), administrao da sobrecarga de informaes (velocidade e agilidade na seleo das informaes importantes) e gesto dos processos. O papel do COORDENADOR Enquanto o lder monitor foca o fluxo de informaes, o lder coordenador responsvel pelo fluxo de trabalho. Sua responsabilidade cuidar para que as pessoas certas estejam no lugar certo na hora certa, a fim de cumprir a funo correta, proporcionando-lhes condies necessrias, inclusive ferramentas e espao fsico. No mundo atual, os coordenadores, com freqncia, tm de conjugar unidades de trabalho que operam de modo autnomo. As principais competncias do lder coordenador so: gerenciamento de projetos (com foco em tarefas e flexibilidade para mudanas), planejamento do trabalho (com cargos que valorizem o potencial tcito, intrnseco, que cada pessoa traz para o ambiente profissional e como esse conhecimento pode ser disseminado na empresa) e gerenciamento multifuncional (promoo do trabalho em equipe, treinamento e aprendizagem contnua, e maior integrao funcional e menos estratificao organizacional). O papel do DIRETOR Sob muitos aspectos, reflete a essncia da definio que alguns autores do para liderana. As competncias como pontos de referncia so: desenvolvimento e comunicao de uma viso (qual a razo de ser da organizao), estabelecimento de metas e objetivos (o que a organizao deve alcanar, realizar) e planejamento e organizao (qual a melhor maneira de alcanar e realizar as metas e objetivos). O papel do PRODUTOR Criar um ambiente que deixe produtivos, motivados, autnomos e comprometidos tanto o lder quanto seus funciona rios e colegas. O lder produtor apresenta as seguintes competncias: trabalho
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produtivo (motivar a eficcia individual, grupal e organizacional), fomento a um ambiente de trabalho produtivo (por meio de eventos motivadores, como remunerao/benefcios, oportunidades, segurana no emprego, orgulho pelo trabalho/empresa, abertura/equidade e amizade) e administrao do tempo e do estresse/equilbrio de demandas concorrentes (tanto pessoal quanto de seus funcionrios). O papel do NEGOCIADOR O lder negociador deve apresentar e negociar idias com eficcia, ciente de que, nas organizaes, as idias s do certo se as pessoas enxergarem benefcios em aplic-las. Suas principais habilidades so: construo e manuteno de uma base de poder (escutando e observando as pessoas antes de agir, de falar, considerando que poder a capacidade de produzir, mobilizar pessoas e recursos para conseguir que as coisas sejam feitas), negociao de acordos e compromissos (dilogo e compartilhamento de pontos de vista para resoluo de divergncias) e apresentao de idias: apresentaes orais eficazes. O papel do INOVADOR Envolve o uso da criatividade e o gerenciamento das transformaes e transies organizacionais. As trs competncias centrais do lder inovador so: convivncia da mudana (sair da normose - ou seja, o estado de normal, eliminar a resistncia psicolgica tanto dele quanto dos funcionrios), pensamento criativo (gerao de novas idias e solues) e gesto da mudana (administrao da viso, comunicao e empowerment).
Enfatizamos
que
todos
esses
papis
so
importantes
para
desenvolvimento do lder mais completo, assim os lderes mais capazes so os que conseguem apresentar bom desempenho em todos os papis. Este deve ser o maior objetivo de um lder empreendedor. Naturalmente, devido s individualidades e personalidades, cada lder ter um conjunto de papis que se sobrepor aos demais, sendo mais dominante do que outros. O grande desafio ser o lder empreendedor obter o equilbrio correto para si mesmo e para as circunstncias de seu ambiente de trabalho.
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O quanto voc visto como lder?
Responda s questes a seguir, utilizando uma das 3 opes.
1. Quando voc est andando com um grupo de 3 ou mais pessoas na rua, o quanto voc fica no meio do grupo e d o ritmo da caminhada? a) Sempre ando ao centro e as pessoas normalmente caminham minha volta, conversando. Usualmente eu dou a tnica do assunto e o pessoal me segue. b) s vezes ando ao centro do grupo, outras vezes no. No consigo qualificar melhor que isso. c) No costumo ser o centro das atenes em situaes como essa.
2. Em um grupo de pessoas iguais a voc (hierarquia ou grupo social), quando voc fala, o quanto as pessoas param para ouvi-lo? a) Sempre. Normalmente eu sou a referncia do grupo em qualquer assunto. b) Tenho que pedir a palavra s vezes com alguma veemncia, mas uma vez capturada a ateno, sou ouvido cuidadosamente. c) O grupo disperso e difcil de manter a ateno focada em mim.
3. Nesse mesmo grupo, quando voc est falando, o quanto voc interrompido, em relao aos outros participantes? a) Praticamente no sou interrompido. Sou o nico do grupo nessa condio. b) Sou interrompido tanto quanto os outros, at onde posso perceber. c) difcil falar para o grupo, sou um dos mais interrompidos.
4. E em grupos de subalternos? a) Praticamente no sou interrompido. b) Sou interrompido para discusses s vezes. c) difcil falar para o grupo, sou interrompido a toda hora.
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5. Em grupos profissionais o quanto voc convidado para partilhar o horrio de almoo com os colegas? a) Frequentemente, parecem procurar minha companhia. b) Mais ou menos. Partilhamos o horrio quando nos encontramos, meio ao acaso. c) Raramente me chamam.
6. Com que frequncia voc consultado em assuntos profissionais em relao a outras pessoas do mesmo nvel? a) Frequentemente e em vrias esferas de assuntos. O pessoal parece confiar mais em mim do que no resto dos chefes para muitos assuntos. b) Regularmente, tanto quanto os outros chefes. c) Pouco. Alguns dos outros chefes so muito mais procurados do que eu.
7. Em termos de gerncia ou chefia, como voc acha que visto? a) Como um lder natural, forte, responsvel e com autoridade. b) Como um gerente com autoridade delegada e com alguma liderana natural. c) Como um chefe. Eu mando, eles obedecem e tudo.
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4 PEQUENA E MDIA EMPRESA (PME)
4.1 A IMPORTNCIA DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS NA ECONOMIA
A relevncia do empreendedorismo em nosso pas pode ser avaliada pela seguinte notcia, publicada no Jornal O Estado de So Paulo de 18 de abril de 2007.
Brasil o 10 no ranking dos mais empreendedores O Brasil o dcimo pas mais empreendedor do mundo. Cerca de 11,65% da populao economicamente ativa (ou seja, 13,7 milhes de brasileiros) est abrindo ou abriu um negcio prprio nos ltimos 42 meses. Os nmeros so da pesquisa do Global Entrepreneurship Monitor (GEM), divulgada ontem, que avalia os nveis de empreendedorismo em 42 pases. No ano passado, o Brasil aparecia como o 7 colocado. A queda ocorreu porque novos pases entraram na avaliao, e tinham ndices maiores que o brasileiro, explica a coordenadora-tcnica do GEM no Brasil, Simara Greco. Mas o ndice de empreendedorismo se mantm o mesmo do ano passado. O Pas ficou atrs de Peru, Colmbia, Filipinas, Jamaica, Indonsia, China, Tailndia, Uruguai e Austrlia. (LACERDA, 2007).
Em harmonia com isto, e de acordo com o SEBRAE, as Micro e Pequenas Empresas (MPEs) tm papel relevante na economia brasileira, pois os dados do relatrio Onde Esto as Micro e Pequenas Empresas no Brasil (2006), realizado pelo Observatrio das MPEs, do SEBRAE, revelaram o seguinte: Representam 98% das empresas privadas no Brasil;1 Somam 67% das ocupaes; 56% dos empregados com carteira assinada (CLT); Atingem 20% do Produto Interno Bruto (PIB); 62% das empresas exportadoras; 2,3% do valor das exportaes.
Alm disso, ainda de acordo com o SEBRAE (2006), no ano de 2004, havia no Brasil 5,1 milhes de estabelecimentos no setor privado, sendo que, desse total,
Nota: pessoas ocupadas no setor privado. Inclui todos os tipos de ocupaes: scios-proprietrios, familiares e empregados com e sem carteira assinada.
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5,02 milhes de estabelecimentos eram de Micro e Pequenas Empresas (ou seja, os 98% do total) e 81.967 estabelecimentos de mdias e grandes empresas (2% dos estabelecimentos) (Tabela 1).
Tabela 1 Evoluo das Micro e Pequenas Empresas (MPEs) e Mdias e Grandes Empresas em 2000 e 2004. 2000 MPEs MGEs Total de estabelecimentos
Fonte: SEBRAE (2006).
2004 5,028 milhes 81,9 mil 5,110 milhes
Taxa de expanso 2000-2004 22,1% 19,5% 22,1%
4,117 milhes 68,5 mil 4,186 milhes
Aqui esto outros fatos relevantes sobre as MPEs, segundo pesquisas do SEBRAE:
Entre 2000 e 2004, foram abertos 924 mil novos estabelecimentos, dos quais 99% so de micro e pequeno porte. Em 2004, cerca de 56% das MPEs estavam no comrcio, 30% em servios e 14% na indstria. Os pequenos negcios (formais e informais) respondem por mais de dois teros das ocupaes do setor privado. Cerca de 85% das MPEs encontram-se nos dez estados com maior nmero de empresas. Porm, entre 2000 e 2004, verificou-se movimento de desconcentrao regional.
A Tabela 2 demonstra essa nova realidade brasileira.
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Tabela 2 MPEs por regies do Brasil. Taxa de Expanso das MPEs (2000/2004) 29,1% 27,2% 24,9% 21,6% 20,5% Participao Relativa 2000 => 2004 (Brasil 100%) 3,2% => 3,3% 6,9% => 7,2% 14,3% => 14,6% 24,1% => 24,0% 51,6% => 50,9%
REGIO
Norte Centro-Oeste Nordeste Sul Sudeste

4.2 CLASSIFICAO DAS EMPRESAS PELO PORTE
H vrios critrios para classificar as empresas. Listamos, abaixo, uma das formas de faz-lo, conforme Maximiano (2006), que, para fins fiscais, podem ser classificadas em:
Microempresas Empresas com faturamento igual ou inferior que R$ 433.755,14 (segundo o Decreto n 5.028 de 31 de maro de 2004 vide Anexo 3).
Pequenas Empresas Empresas com faturamento superior a R$ 433.755,14 e igual ou inferior que R$ 2.133.222,00 (segundo o Decreto n 5.028 de 31 de maro de 2004).
Empresas de Mdio Porte Empresas com faturamento superior a R$ 10.500.000,00 e igual ou inferior que R$ 60.000.000,00, segundo o Banco Nacional do Desenvolvimento (BNDES); ou conforme o SEBRAE: empresas que empregam entre 100 e 499 funcionrios e as empresas comerciais e prestadoras de servio que empregam entre 50 e 99
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funcionrios (o SEBRAE no classifica empresa de mdio porte por faturamento, mas apenas pelo nmero de empregados).
Empresas de Grande Porte Empresas com faturamento superior a R$ 60.000.000,00 (segundo o BNDES); ou conforme o SEBRAE: empresas que empregam acima de 499 funcionrios e as empresas comerciais e prestadoras de servio que empregam mais de 99 funcionrios. Essa classificao, citada por Maximiano (2006), apenas para fins fiscais (definir as vantagens que certa faixa de empresas pode oferecer) e, naturalmente, no cobre a totalidade das empresas existentes, mas fornece um interessante parmetro de comparao.
O Simples Nacional um regime tributrio diferenciado, simplificado e favorecido previsto na Lei Complementar n 123, de 14.12.2006, aplicvel s Microempresas e s Empresas de Pequeno Porte, a partir de 01/07/2007.
4.3 PRINCIPAIS CARACTERSTICAS DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS (MPES)
Segundo o SEBRAE (2006), este um retrato das MPEs atualmente, com as suas principais caractersticas:
Fornecem produtos e servios de baixo preo unitrio; Predominam as vendas ao consumidor final; Atendem necessidades bsicas da populao; o Alimentos e bebidas; o Vesturio, calados e mveis; o Moradia (construo e reforma); Suas escalas de produo so muito baixas;
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Capital, insumos, materiais, mo de obra etc.; Utilizam tecnologia de domnio pblico.
Entretanto, uma caracterstica negativa das MPEs brasileiras o seu alto ndice de mortalidade, ou seja, de empresas que encerram suas atividades precocemente. Segundo a pesquisa da Junta Comercial de So Paulo, 56% das empresas fecham antes de completar o 5 ano de atividade, sendo que 29% das MPEs encerram suas atividades ainda no 1 ano.
4.4 PRINCIPAIS CAUSAS DE FECHAMENTO DAS PME
As principais causas do fechamento de empresas so:
Comportamento empreendedor pouco desenvolvido; Falta de planejamento prvio; Gesto deficiente do negcio; Insuficincia de polticas de apoio; Conjuntura econmica deprimida; Problemas pessoais dos proprietrios.
Figura 4 Motivos do fechamento (na avaliao dos entrevistados).

Fonte: Bed (2005).
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Notem que 31% dos motivos so ligados a questes pessoais, tais como: problemas de planejamento/administrao (ou seja, de falta de preparo tcnico dos scios), problemas particulares e problemas com scios. Os problemas que podem ser caracterizados como financeiros chegam a somar 50% do total, ou seja, falta de capital, inadimplncia e falta de lucro. Em outras palavras, a maioria dos problemas alistados, so os que poderiam ser evitados com um melhor preparo tcnico por parte dos empresrios. O SEBRAE resumiu os principais problemas que so as causas mais comuns para a mortalidade das empresas (no caso das empresas no estado de So Paulo, mas que podem ser projetadas para todo o Brasil, conforme mostrado no Quadro 4).
ITENS
PRINCIPAIS PROBLEMAS
Caractersticas (conhecimento, habilidades e atitudes) 1 - Comportamento Empreendedor empreendedoras insuficientes. Precisam ser aprimoradas. Falta de planejamento antes da abertura (quando ele 2 - Planejamento Prvio existe deficiente). Deficincias na gesto do negcio, aps a abertura (ex. aperfeioamento de produtos, fluxo de caixa, 3 - Gesto Empresarial propaganda e divulgao, gesto de custos e busca de apoio/auxlio). Insuficincia de polticas de apoio (peso dos impostos, burocracia, falta de crdito e poltica de compras 4 - Polticas de Apoio governamentais). Baixo crescimento da economia (demanda fraca e 5 - Conjuntura Econmica concorrncia forte). 6 - Problemas Pessoais Problemas de sade, particulares, com scios, de sucesso e de criminalidade prejudicam o negcio.
Quadro 4 Principais problemas que so as causas mais comuns para a mortalidade das empresas.
Alguns outros fatores comumente listados entre os problemas e causa de mortalidade prematura de MPEs so:
Desconhecimento do mercado; Falta de capital de giro;
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Concorrncia mais gil e preos melhores; Modismo (mudanas de interesse do mercado); Saque de dinheiro para despesas pessoais; Nvel de dvidas bancrias insustentvel; Baixos investimentos em comunicao; Descontroles contbeis e administrativos; Baixa qualificao de mo de obra.
Naturalmente, a melhor maneira de solucionar a maioria desses problemas o empreendedor obter o adequado embasamento tcnico e terico, que permita habilit-lo a exercer as funes administrativas e estratgicas, atravs da obteno de conhecimento especializado. Como afirmou Peter Drucker (1987), qualquer indivduo que tenha a frente uma deciso a tomar pode aprender a ser um empreendedor e se comportar empreendedorialmente. O empreendimento um comportamento, e no um trao de personalidade. E suas bases so o conceito e teoria, e no a intuio.
As 10 maiores empresas do Brasil em ordem alfabtica, segundo a Revista Forbes de 2010, so: Banco do Brasil, Bradesco, CSN, Eletrobras, Itasa, JBS, Petrobras, Tele Norte Leste, Usiminas e Vale. Voc consegue coloc-las em um ranking por tamanho?
Posio 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10
Empresa
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5 FRANCHISING: TERMINOLOGIA E TIPOS
5.1 O QUE FRANQUIA OU FRANCHISING
Conforme o SEBRAE:
Franquia ou franchising empresarial o sistema pelo qual o franqueador cede ao franqueado o direito de uso da marca ou patente, associado ao direito de distribuio exclusiva ou semi-exclusiva de produtos ou servios. Eventualmente, o franqueador tambm cede ao franqueado o direito de uso de tecnologia de implantao e administrao de negcio ou sistemas desenvolvidos ou detidos pelo franqueador, mediante remunerao direta ou indireta, sem ficar caracterizado vnculo empregatcio. (SEBRAE, 1996).
No Brasil, as franquias so regulamentadas pela Lei n 8.955, de 14/12/1994. Conforme o SEBRAE (1996) sugere: antes de optar por uma franquia, fundamental que o empreendedor tenha uma viso geral dos aspectos que envolvem o negcio, para tomar as decises corretas, evitando futuras decepes.
5.2 PRINCIPAIS TIPOS DE FRANQUIAS
5.2.1 Relacionado Modalidade de Negcio
Franquia Individual aquela exclusiva, que no divide espaos com outras franquias. a mais comum. Geralmente montada num ponto comercial especificamente avaliado e escolhido para o negcio, independente do ramo de atividade anteriormente existente no local.
Franquia Combinada aquela que rene franquias diferentes, com um mesmo franqueado, num mesmo local (ponto comercial), mas com negcios similares (do mesmo ramo), onde um complementa o outro, tanto com produtos quanto com servios. O objetivo
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integrar as atividades, obtendo vantagens, porm necessrio que no haja restrio por parte do contrato de franquia.
Franquia Shop in Shop aquela que rene franquias diferentes, com um mesmo franqueado, num mesmo local (ponto comercial), mas com negcios de outro ramo. Geralmente funciona num quiosque, carrinho, ponto de coleta de servios, ou seja, com rea reduzida para operao do negcio. Ex.: quiosque de caf, dentro de uma livraria. Tambm necessrio que no haja restrio por parte do contrato de franquia.
5.2.2 Relacionado Atuao Geogrfica
Franquia Mster a franquia limitada determinada regio geogrfica. D direito subfranquias por parte do franqueado, que poder criar outras unidades individuais como, por exemplo, franquias internacionais, que so sujeitas s legislaes e adaptaes culturais do pas onde se expande.
Franquia Unitria aquela onde o franqueador cede o direito de implantao e operao ao franqueado, com exclusividade, ou seja, o franqueado no pode se envolver em outras franquias, nem abrir outras unidades da mesma franquia. Exige uma unidade especfica em local determinado. Ex.: casas lotricas e Correios e Telgrafos.
Franquia Mltipla aquele tipo de franquia que permite ao franqueado ter outras unidades da mesma franquia e, assim, formar sua prpria rede local ou regional, desde que respeite o limite de mercado. Ou seja, o franqueador permite a expanso de outras unidades, mas restringe seu nmero e/ou localizao, visando no comprometer a proximidade com o pblico consumidor.
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Franquia Regional o tipo de franquia em que o franqueado obtm o controle de uma rea geogrfica (regio) determinada, muitas vezes sob certo limite de tempo. Envolve uma taxa de franquia regional, geral, e taxas sucessivas a cada unidade de franquia aberta.
Franquia de Desenvolvimento de rea um tipo de franquia que tem uma atuao geogrfica definida, onde o franqueado pode abrir suas unidades prprias, bem como unidades em parcerias, em sua rea de atuao. O objetivo desenvolver a rea designada, porm no se trata de subfranquias, pois cada contrato com os parceiros do franqueado assinado individualmente pelo franqueador principal. O franqueado detentor da rea recebe taxas por cada franquia desenvolvida pelos parceiros.
Franquia de Representao uma franquia em que o franqueador no cede os direitos geogrficos de atuao, mas apenas estabelece um contrato para que o franqueado se responsabilize por certos servios, tais como: treinamentos, inspeo, publicidade, vendas de franquia etc.
O faturamento total das franquias alcanou no ano de 2010 a marca de R$ 75.987 bilhes. O nmero de redes em operao no pas cresceu 12,9% e o nmero de unidades (franqueadas e prprias) chegou a 86.365, que significa um incremento de 8% em relao ao ano de 2009.
5.2.3 Relacionado Remunerao
Franquia de Distribuio um tipo de franquia em que o franqueador remunerado com base nos produtos ou servios. Portanto, o franqueado no arca com royalties ou taxa inicial da franquia, embora muitas vezes esses custos j estejam embutidos na receita do franqueado, o que pode gerar maiores taxas de impostos finais.
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Franquia Pura um tipo de franquia em que o franqueado paga taxas de royalties e taxas de franquia sobre a rentabilidade, mas recebe mais suporte e tecnologia. Mas, por outro lado, o franqueado fica livre para obter fornecimento de terceiros.
Franquia Mista o tipo mais comum, onde o franqueado paga pelas taxas de fornecimento de produtos, royalties, taxas de franquia e outras (como as relacionadas a receitas de administrao da rede).
5.3 VANTAGENS E DESVANTAGENS DO MODELO DE FRANQUIA (FRANCHISING)
O Franchising oferece algumas vantagens e desvantagens, tanto para o franqueador quanto para o franqueado, como ser mostrado a seguir.
5.3.1 Franqueador
Detentor da marca/mtodo de trabalho repassado a terceiros.

Vantagens Rapidez de expanso Desenvolvimento de uma rede Reduo de custos Motivao dos franqueados Maior participao no mercado Maior cobertura geogrfica Melhor publicidade Maior vantagem competitiva Descentralizao Quadro 5 Vantagens e desvantagens de ser um franqueador. Desvantagens Perda parcial do controle Maior custo de superviso Perda de sigilo Risco de desistncia Autonomia parcial Planejamento para expanso Cuidados para seleo Perda de padronizao
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5.3.2 Franqueado
A pessoa jurdica que adquire o direito de uso da marca/mtodo de trabalho, atravs de pagamento inicial ou mensal.
Vantagens Know-how adquirido Maior chance de sucesso Plano de negcio preparado Informaes sobre instalao Maior crdito Aumento de rentabilidade Retorno mais rpido Pertencer a uma corporao Independncia jurdica
Desvantagens Autonomia parcial Maiores controles Risco de desistncia Taxas de franquia Cuidados para seleo Localizao forada Risco associado ao desempenho Restries na cesso do sistema
Quadro 6 Vantagens e desvantagens de ser um franqueado.
Uma descrio mais ampla dessas vantagens e desvantagens feita pelo Instituto de Franchising (1997), como segue:
VANTAGENS PARA O FRANQUEADOR Expanso Veloz O franchising permite que o franqueador aumente sua base de atuao em ritmo muito mais veloz do que lhe seria possvel se dependesse apenas de seus recursos prprios para instalar, operar e gerir novas unidades. Mais Eficincia A operao e a gesto de cada franquia costumam estar sob a superviso direta de quem bancou os custos relacionados sua instalao e depende do sucesso do negcio para reaver seu capital e para garantir seu lucro (e, muitas vezes, a prpria subsistncia). evidente que o franqueado se mostre, na maioria das vezes, bem mais motivado a buscar a maximizao dos resultados do negcio do que um gerente contratado, por melhor que ele seja. Estrutura Central Reduzida Uma estrutura pequena formada por uns poucos gerentes de bom nvel, pode criar e coordenar uma rede razovel de unidades franquiadas e, dessa forma, gerar bons lucros para os acionistas ou scios da empresa franqueadora, que no precisam de envolver no dia-a-dia de cada unidade, nem arriscar um grande volume de capital.
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Feedback A partir de um certo ponto da operao de franchising, comum que o know-how passe a transitar numa via de mo dupla como foi o que aconteceu com o McDonalds, talvez a franquia mais conhecida do mundo. Jim Delligatti, um de seus franqueados, criou o Big Mac (o maior sucesso da rede), ao inspirar-se em um sanduche de um concorrente: o Big Boy. Ingresso em Novos Mercados O franqueador pode, atravs do franchising, ingressar em mercados nos quais dificilmente entraria se dependesse de seus recursos prprios, sejam financeiros ou humanos. Para isso, conta com a presena fsica e o conhecimento de cada franqueado em cada um desses mercados. Canal Diferenciado Para Seus Produtos/Servios Algum tempo atrs, o empresrio Miguel Krigsner, fundador de O Boticrio, afirmou que, se seus produtos fossem comercializados em supermercados e drogarias, sua marca teria acabado por ser apenas mais uma entre tantas outras. Temos ouvido colocaes semelhantes de outros empresrios que so fabricantes e/ou distribuidores de produtos. Fortalecimento da Marca Em uma operao de franchising bem estruturada, os produtos e/ou servios comercializados na rede chegam ao consumidor (ou o consumidor chega a eles) envolvidos pelo clima que o franqueador considera mais adequado para estimular seu consumo e realar suas qualidades e, portanto, a imagem institucional da marca. Menos Riscos Trabalhistas Tendo em vista que cada franqueado , em princpio, econmica e juridicamente autnomo e independente do franqueador, a ele, franqueado, que cabe a responsabilidade pelo pagamento dos salrios e encargos e pelo cumprimento de todas as demais obrigaes concernentes aos funcionrios que trabalham em uma franquia. VANTAGENS PARA O FRANQUEADO Maior Garantia de Sucesso Em uma operao de franchising estruturada corretamente, o franqueado entra em um negcio, cujo modelo j foi testado e comprovado na prtica. Marca Conhecida Muitas vezes, a marca do franqueador j bastante conhecida do pblico consumidor. Ou, graas aos esforos cooperados de todos os integrantes da rede, tem melhores chances de se tornar mais conhecida do que uma marca nova que esteja na fachada de um nico negcio que o empreendedor possa desenvolver do zero. Facilidade na Instalao Um bom franqueador, que esteja preparado de verdade para cumprir seu papel, preocupa-se em oferecer a seus franqueadores toda uma srie de benefcios e servios que facilitam, e muito, a implantao e o incio da operao. Assessoria na Escolha do Ponto. Projeto para a instalao da unidade. Assessoria na aquisio dos materiais, instalaes, estoques e insumos. Treinamento e orientao quanto a prticas administrativas e comerciais. Mais uma srie de outros aspectos do negcio que podem ser, e muitas vezes so, determinantes para o sucesso do mesmo. Propaganda e Marketing Cooperados
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Muitos franqueadores organizam e coordenam Fundos Cooperativos de Propaganda e Marketing das respectivas redes, ou se utilizam de outros mecanismos semelhantes, que permitem utilizar englobadamente (e, portanto, de maneira muito mais eficaz) as quantias que os franqueados destinam divulgao da marca e/ou dos seus produtos/servios. Maior Poder de Barganha Os franqueadores mais bem-estruturados tm condies de coletar informaes e sugestes de todos e de cada um dos integrantes da rede para, em seguida, process-las e repass-las aos demais, como os prprios franqueados costumam manter contato entre si para a troca de idias e experincias com relao aos mais diversos aspectos do negcio. Desenvolvimento de Novos Mtodos e Produtos Um bom franqueador se preocupa com a pesquisa e o desenvolvimento constante de novos servios, produtos, mtodos e sistemas para sua rede de franquias. DESVANTAGENS PARA O FRANQUEADOR Perda de Controle sobre os Pontos de Venda Um franqueado no um empregado do franqueador. um parceiro, um empreendedor, quase um scio. Algum que investiu seu tempo, seu dinheiro e seu esforo naquela franquia. Algum que, pela prpria natureza do franchising, costuma ter uma autonomia bem maior que a de um empregado. Diviso da Receita muito comum que as unidades prprias do franqueador gerem, para ele, uma lucratividade bem superior quela que resulta das franquias (das quais recebe apenas os royalties e no o lucro integral por elas gerado). Contudo, se levarmos em considerao o risco financeiro infinitamente menor que as franquias representam para o franqueador com relao s suas unidades prprias, verificaremos que, na maioria dos casos, o retorno que as franquias proporcionam ao franqueador, sobre o capital por ele investido para formatar sua operao, costuma ser bastante compensador a mdio e longo prazos. Retorno a Prazos Mais Longos Um franqueador que seja tico, srio e profissional e que, portanto, quiser realizar um bom trabalho no planejamento e na formatao de sua operao de franchising, certamente h de contratar bons profissionais, tais como consultores e advogados, alm de instalar uma ou mais unidades piloto.Tudo isso implica certo volume de investimentos que somente sero amortizados a partir do momento em que um determinado nmero de franquias estiver em funcionamento, gerando royalties e outras verbas. Contudo, a maior parte dos franqueadores bem-sucedidos costuma dizer que cada centavo corretamente investido antes de iniciar a concesso das franquias pode gerar uma economia de milhes depois. Possibilidades de Disputas Com os Franqueados Com o passar do tempo, o franqueado, pode passar a se perguntar: mas para qu, afinal, eu preciso desse franqueador, j que sei mais do que ele? Os riscos de conflito se agravam na medida em que o franqueador no estiver adequadamente preparado para lidar com eles e para transformar a energia que os mesmos envolvem em algo positivo, atravs de mecanismos especificamente desenvolvidos para tanto.
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DESVANTAGENS PARA OS FRANQUEADOS Riscos Inerentes m escolha do Franqueador H inmeros riscos em uma escolha malfeita, no que tange ao franqueador a quem o franqueado se vincula. H franqueadores que nem chegam a se dar conta de que, ao iniciarem a concesso de franquias, esto, na verdade, ingressando em um novo ramo de negcios. Menos Liberdade de Ao No geral, pela sua prpria essncia, uma boa operao de franchising implica um mnimo de padronizao. Assim, praticamente no h margem para grandes iniciativas individuais por parte dos franqueados isoladamente. Risco Vinculado Performance do Franqueador Se o Franqueador falhar no desenvolvimento de um mtodo, de um sistema, de um produto, de uma campanha publicitria, etc., o franqueado acabar sofrendo por conta disso. Risco Vinculado Margem da Marca Qualquer fato (ou boato) que afete a imagem da marca pode afetar (e muitas vezes tem afetado) os negcios de cada uma das franquias. Limitaes Venda do Negcio muito difcil que um Contrato de Franquia permita que o franqueado venda ou transfira, a qualquer ttulo, sua franquia para quem bem entender, salvo autorizao expressa e por escrito do franqueador, que geralmente se reserva o direito de aprovar, ou no, o pretendente aquisio, exigindo que a franquia somente passa nas mos de quem tambm tenha o perfil que ele, o franqueador, considera adequado para fazer do negcio um sucesso. Limitaes na Escolha de Produtos e de Fornecedores comum que os contratos de franquia estabeleam, para o franqueado, a obrigao de apenas adquirir certos itens, equipamentos, insumos, estoques, etc. de fornecedores licenciados pelo franqueador, ou, ao menos, que observem determinados padres e determinadas especificaes ditados pelo franqueador. A remunerao da atividade franqueada feita de diversas formas. Cada negcio ou franquia possui taxas distintas, com valores e bases de clculo diferentes. Essa diferena muito grande acontece pela diversidade dos negcios em questo, ou seja, das prprias caractersticas especficas das franquias.
Nota-se que h um grande nmero de detalhes nesse tipo de modelo de negcios, mas, que por isso mesmo, representa uma boa alternativa para os empreendedores de perfil mais conservador.
5.4 TAXAS
As taxas normalmente cobradas dos franqueados so:
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Taxa de Franquia ou Taxa Inicial Conforme explica o SEBRAE (1996): a taxa cobrada pelo franqueador do franqueado para que este tenha o direito de fazer parte da rede de franquias do franqueador. o preo estabelecido para o ingresso do franqueado em um determinado sistema de franquia. Essa taxa de franquia, tambm chamada de taxa de licena, taxa inicial ou franchise fee, e envolve um valor nico inicial, na ocasio da assinatura do contrato de franquia. O pagamento da taxa de franquia, geralmente, garante aos franqueados o acesso a uma srie de servios, tais como (SEBRAE, 1996):
Programa completo de treinamento terico e prtico; Assistncia profissional na seleo e avaliao tcnica do ponto; Apoio na negociao e formalizao do contrato de aluguel do ponto; Assistncia profissional no projeto arquitetnico e orientao da reforma do imvel para adequ-lo aos padres de visualizao e layout da franquia; Pacote especial de promoo local para a grande inaugurao da franquia; Manuais de operao do negcio; Direito inicial de uso da marca do franqueador; Apoio da equipe de inaugurao na abertura do negcio.
Taxa de Royalties Os royalties envolvem um valor que o franqueado paga de forma peridica ao franqueador para remunerar o suporte e tecnologia que este continua a lhe prestar durante a durao do contrato. Geralmente um percentual fixo, preestabelecido no contrato, aplicado sobre o faturamento bruto da franquia.
Taxa de Propaganda e Promoo uma taxa paga periodicamente (mensal ou anualmente) pelo franqueado para a formao de um fundo para divulgao (propaganda e publicidade) da marca, produtos e conceitos, inclusive da prpria rede de franquia.
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Taxa de Servio uma taxa cobrada pelo franqueador para a realizao de servios extras (uma vez que os servios normais so pagos pelos royalties).
Taxa de Compras cobrada por alguns franqueadores pelo uso de sua estrutura de compras e, s vezes, para desenvolvimento de produtos e/ou fornecedores, visando a manter a competitividade frente aos concorrentes.
5.5 FRANQUIA X NEGCIO INDEPENDENTE
Algumas diferenas entre franquia e negcio independente, conforme o SEBRAE (1996):
Franquia Oferece produtos ou servios j desenvolvidos, testados e implantados no mercado, dependendo do tipo de franquia. Oferece, de imediato, MARCA de produtos ou servios, com boa aceitao de mercado, dependendo do tipo de franquia. O franqueador tem liberdade limitada na escolha de produtos ou servios, dependendo da modalidade de franquia, para evitar riscos de mercado.
Negcio Independente Requer know-how para criar produtos ou servios, desenvolver, testar e implantar no mercado. Requer tempo para conquistar a aceitao do mercado, de MARCA e de produtos ou servios a serem comercializados. O empreendedor tem plena liberdade para escolher produtos ou servios, embora com riscos de mercado.
Quadro 7 Diferenas entre franquia e negcio independente quanto ao produto ou servio.
Franquia Fornece consultoria para escolha do local e arranjo fsico da empresa, dependendo da modalidade de franquia. A consultoria da franquia j testada no mercado, dependendo do tipo de franquia e modalidade. O custo da consultoria menor que no negcio independente (economia de escala).
Negcio Independente H a necessidade de contratao de consultoria externa, em caso de inexperincia do empreendedor. necessrio testar a localizao, de forma independente. O custo da consultoria maior que na franquia (custo unitrio, independente).
Quadro 8 Diferenas entre franquia e negcio independente quanto localizao.
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Franquia Oferece a MARCA testada, experimentada e com aceitao de mercado, dependendo do tipo de franquia. Fornece consultoria para pesquisa e conhecimento do mercado especfico, dependendo do tipo de franquia, nos seguintes aspectos: rea de atuao do produto ou servio, pblico potencial, concorrentes, fornecedores, preos e comercializao, propaganda, publicidade, promoes, planejamento de marketing. O custo da consultoria menor que no negcio independente (economia de escala).
Negcio Independente H necessidade de pesquisar MARCAS j testadas, experimentadas e com aceitao de mercado. H necessidade de contratao de consultoria externa, em caso de inexperincia do empreendedor para realizar pesquisas e estudos de mercado, referentes aos seguintes aspectos: - rea de atuao; - produto ou servio; - pblico potencial; - concorrentes; - fornecedores; - preos e comercializao; - propaganda, publicidade, promoes; - planejamento de marketing. o custo da consultoria externa maior que na franquia (custo unitrio, independente).
Quadro 9 Diferenas entre franquia e negcio independente quanto ao mercado.
Franquia Fornece consultoria em administrao de pessoal (RH), incluindo aspectos legais e jurdicos, dependendo do tipo e da modalidade de franquia. O custo da consultoria menor que no negcio independente (economia de escala).
Negcio Independente H a necessidade de contratao de consultoria externa, em administrao de pessoal, incluindo aspectos legais e jurdicos, em caso de inexperincia do empreendedor. necessrio testar mtodos de administrao de forma independente. O custo da consultoria maior que na franquia (custo unitrio, independente).
Quadro 10 Diferenas entre franquia e negcio independente quanto administrao de pessoal.
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Franquia Fornece consultoria para especificar material, mquinas e equipamentos e administrar a relao comercial com fornecedores, incluindo jurdica, dependendo da modalidade de franquia. Compra por volumes, com menor custo unitrio para o franqueado. A consultoria da franquia j testada no mercado, dependendo do tipo de franquia e modalidade. O custo da consultoria menor que no negcio independente (economia de escala). A liberdade do franqueado limitada, porm com menores riscos no mercado de fornecedores.
Negcio Independente H necessidade de contratao de consultoria externa ou de bastante pesquisa pelo empresrio na aquisio de suprimentos, mquinas e equipamentos, com o objetivo de obter menores custos. - Na administrao da relao comercial com fornecedores, em caso de problemas jurdicos, o empresrio assume responsabilidade integral. Os custos unitrios so maiores para empresrio independente, pelo pequeno volume de compras. necessrio testar tecnologia e custos de suprimentos, mquinas e equipamentos, de forma independente. O custo da consultoria externa maior que na franquia (custo unitrio, independente). - O empresrio tem total liberdade para seleo e aquisio, podendo enfrentar maiores riscos no mercado de fornecedores.
Quadro 11 Diferenas entre franquia e negcio independente quanto ao suprimento/mquinas e equipamentos.
Franquia Fornece consultoria em administrao financeira, incluindo aspectos legais e jurdicos, dependendo do tipo e da modalidade de franquia. A consultoria da franquia j testada no mercado, dependendo do tipo de franquia e modalidade. O custo da consultoria (taxas de franquia) menor que no negcio independente (economia de escala). H liberdade limitada para o franqueado, com menores riscos.
Negcio Independente H necessidade de contratao de consultoria externa, em administrao financeira, incluindo aspectos legais e jurdicos, em caso de inexperincia do empreendedor. necessrio testar mtodos de administrao de forma independente. O custo da consultoria maior que na franquia (custo unitrio, independente). H liberdade total para o empresrio, embora com grau de riscos.
Quadro 12 Diferenas entre franquia e negcio independente quanto s finanas.
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5.6 ATIVIDADE PROPOSTA
1. Qual a maior rede de franquias do Brasil, segundo a Associao Brasileira de Franchising?
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6 EMPRESA FAMILIAR: UMA INSTITUIO SINGULAR
6.1 ASPECTOS GERAIS DA EMPRESA FAMILIAR
De acordo com Longenecker et al. (1998), uma empresa familiar aquela em que a famlia tem um envolvimento especial. Tal negcio envolve uma sobreposio dos interesses de negcios (produo e lucratividade) e dos interesses da famlia (cuidados e educao). O fato que h vrios aspectos que tornam a empresa familiar diferente de outros tipos de pequena e mdia empresa. Por exemplo, muitas vezes pode-se observar uma sobreposio de valores familiares e empresariais em fatores, como: na sua cultura e na tomada de decises. Descrever uma empresa familiar sempre levar em conta a propriedade ou outro envolvimento de dois ou mais membros de uma famlia na vida e funcionamento de uma organizao. A natureza e a extenso desse envolvimento variam enormemente, e podem significar que membros da famlia podem trabalhar em tempo integral ou parcial. Longenecker et al. (1998) tambm nos do um bom exemplo: em um pequeno restaurante, o empreendedor pode trabalhar como recepcionista e gerente, a esposa pode fazer a contabilidade e os filhos podem trabalhar na cozinha ou servindo aos clientes. Outro aspecto distintivo da empresa familiar que um negcio pode passar de uma gerao para outra.
6.2 SOBREPOSIO ENTRE FAMLIA E NEGCIOS
A empresa familiar composta por uma famlia e uma empresa. E, embora sejam instituies separadas, acabam gerando uma superposio ou interseco nos negcios, ou seja, os interesses da famlia de um lado e os do negcio do outro, afinal so diferentes no que diz respeito composio de seus membros, de metas e valores prprios. fcil perceber a diferena. Segundo Longenecker et al. (1998), as diferenas entre elas so:
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a funo primria da famlia relaciona-se com o cuidado e o sustento dos membros familiares, enquanto os negcios voltam-se para a produo ou distribuio de bens e/ou servios. O objetivo da famlia o mximo desenvolvimento possvel de cada membro, independentemente das limitaes em habilidades e do oferecimento de oportunidades e recompensas iguais para cada membro. O objetivo dos negcios a lucratividade e a sua sobrevivncia.
Logicamente, estes so objetivos distintos e que podem ser fonte, tanto de harmonia (por se complementarem) quanto de conflito (quando so antagnicos). Essa sobreposio pode gerar tenses e conflitos potenciais que surgem entre a vida empresarial e a familiar. A verdade que os relacionamentos entre os membros da famlia em um negcio so mais sensveis do que entre empregados sem parentesco, afirma Longenecker et al. (1998) Fica claro que a sade e a sobrevivncia da empresa familiar s so possveis se houver um equilbrio entre os negcios e os interesses prprios da famlia.
6.3 ASPECTOS DO ENVOLVIMENTO DA FAMLIA NOS NEGCIOS
H vantagens do envolvimento da famlia nos negcios, pois uma empresa familiar muitas vezes pode se beneficiar do forte compromisso dos membros da famlia para com o bem-estar dos negcios e da habilidade de gerenciamento para enfocar o potencial humano, a qualidade e as decises de longo prazo. Outro aspecto positivo deriva da fora das relaes familiares, onde os laos familiares do suporte defesa da empresa, mesmo em circunstncias difceis, uma vez que os membros da famlia vo relutar em abandonar o barco, afinal o nome da famlia est em jogo, bem como a sua reputao. Por outro lado, tambm h desvantagens, tal como a tendncia para colocar os interesses da famlia antes dos interesses do negcio, e o pior, misturar os dois interesses na operao do negcio, como, por exemplo, quando se fundem os aspectos financeiros da empresa e da famlia. Conforme Peter Davis, diretor da Wharton Applied Research Center na Wharton School, Filadlfia (apud
LONGENECKER et al., 1998), h trs vantagens para a empresa familiar:
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1. Preservar o clima do local de trabalho. Uma empresa familiar pode demonstrar facilmente nveis mais elevados de preocupao e interesse pelos indivduos do que aqueles encontrados na corporao tpica. 2. Enfocar o longo prazo. Uma empresa familiar pode deter-se na viso de longo prazo com mais facilidade que os gerentes corporativos que esto sendo julgados pelos resultados anuais. 3. Enfatizar a qualidade. As empresas familiares h muito mantm a tradio de oferecer qualidade e valor ao consumidor.
6.4 A CULTURA DA EMPRESA FAMILIAR
fato que qualquer negcio opera em linha com algum conjunto de valores, entretanto nos negcios familiares destacam-se aqueles valores defendidos pela famlia originadora do negcio, especialmente de seu(s) fundador(es). Muitas vezes esses valores familiares so at utilizados como diferencial competitivo pela empresa. Segundo certos autores, tal como W. Gibb Dyer Jr., professor em Brigham Young University, a cultura de uma empresa familiar inclui trs segmentos: a cultura de negcio, a cultura de famlia e a cultura de conduo da empresa ou do conselho de diretoria. Assim o Padro da Empresa pode ser: Paternalista, Laissez-faire (descomprometido), Participativo e Profissional. J o Padro Familiar pode ser: Patriarcal, Colaborador ou Conflitante. E o Padro de Conduo dos Negcios pode ser: Burocrtico, Consultivo, Supervisor, entre outros.
6.5 MEMBROS QUE NO SO DA FAMLIA NA EMPRESA FAMILIAR
Pode ser difcil manter a motivao de colaboradores que no so da famlia, uma vez que as oportunidades de promoo quase sempre so muito limitadas. Essa situao pode ser minimizada pela comunicao aberta a respeito da extenso e/ou limites dessas oportunidades.
No Brasil, segundo pesquisa realizada pela Prosperare, 34%, das mil maiores empresas do ranking do jornal Valor Econmico, so controladas por famlias.
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6.6 PAPIS E RELAES FAMILIARES
Conforme descreve Longenecker et al. (1998),
um relacionamento primrio de famlia aquele entre o fundador e o(a) filho(a) que pode suced-lo nos negcios. Os filhos, filhas, familiares no-consangneos e s vezes outros parentes tm a possibilidade de colaborar ou entrar em conflito com o fundador e entre si mesmos na operao dos negcios. O papel do cnjuge do fundador especialmente importante, frequentemente como mediador entre o fundador e outros membros da famlia. Retiros e conselhos de famlia so usados por algumas famlias para aumentar a comunicao e lidar abertamente com papis e interesses familiares relacionados ao negcio.
6.7 O PROBLEMA DA SUCESSO
H muitos exemplos de empresas familiares que se tornaram verdadeiros imprios nas mos de seus fundadores, mas que foram totalmente aniquiladas na gerao sucessora. O fato que h grande verdade no ditado popular que diz: pai rico, filho nobre, neto pobre. Curiosamente, esse ditado pode ser encontrado em mais de 40 idiomas, registrando a verdade universal que ele expe, ou seja, muitas vezes o fundador (o pai) faz o extraordinrio esforo inovador e cria um imprio, mas seu sucessor (o filho) apenas usufrui das vantagens financeiras da herana, muitas vezes torrando-a rapidamente e sem dar a devida ateno aos negcios, portandose com um nobre (que no precisa trabalhar) e que leva a um final esperado: o prximo sucessor (o neto) recebe a empresa arruinada e dilapidada. Hoje em dia, especialmente entre os grandes grupos empresariais familiares, j h uma grande preocupao com esse fato, resultando em que o fundador busque envolver seu sucessor desde cedo na empresa, inclusive forando a um melhor preparo dos filhos para a gigantesca misso de preservar a organizao familiar para o futuro.
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6.8 CRIANDO O PLANEJAMENTO NA PME
Conforme
Hirish,
Peters
Shepherd
(apud
DORNELAS,
2001),
empreender pode ser realizado como um processo integrado (Figura 5).
Figura 5 Processo integrado do empreender.
Esse modelo inicia com a ao bvia de identificar uma oportunidade de mercado ainda no atendida ou atendida de maneira inadequada pelo mercado, passa pelo uso da mais importante ferramenta do empreendedor, ou seja, o Plano de Negcios, pela busca dos recursos adequados, e finaliza pela estrutura de gesto necessria para assegurar o sucesso do empreendimento.
6.9 ALTERNATIVAS ESTRATGICAS
Um fator crtico de sucesso de uma PME estabelecer suas estratgias corretamente, e isto envolve definir o negcio escolhido, quais os objetivos, de curto e mdio prazo, quais as vantagens competitivas sustentadas que sero aproveitadas. Naturalmente, a estratgia varia amplamente de uma empresa para outra e h tantas estratgias quanto existem empresas. Afinal h muitas variveis envolvidas, tais como:
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Se preferem dedicar-se a um nico negcio ou se tm diferentes unidades de negcios; Se gostam de arriscar e explorar novos negcios; Se preferem enfrentar agressivamente os concorrentes ou se so cautelosas e preferem evitar o risco e o confronto; Se procuram ter uma forte identidade prpria ou se preferem trabalhar com commodities, ou seja, produtos absolutamente iguais aos dos concorrentes; Se preferem ser pioneiras ou ser seguidoras.
De acordo do Maximiano (2006), felizmente, podemos nos beneficiar dos diversos autores que estudaram e catalogaram as estratgias empresariais genricas, assim chamadas porque se aplicam a qualquer empresa. Entretanto esse autor adverte: as estratgias resultam de criatividade e no de procedimentos formais. Assim, apesar de ser muito valioso estudar as muitas alternativas estratgias existentes, a grande diferena ser a habilidade em identificar quais delas podem ser realmente teis ao negcio em avaliao (novo ou existente) e isto s ser possvel se houver um profundo conhecimento dos pontos fortes e fracos, ameaas e oportunidades, tanto do negcio em si quanto do(s) prprio(s) empreendedor(es). No Quadro 13, possvel observar o que Maximiano (2006) chama de Catlogo de Estratgias Genricas, ou seja, que podem ser aplicadas a qualquer modelo.
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Estratgias competitivas de Porter
Produtos ou servios Foco = estratgia de Grupo de clientes nicho ou concentrao Mercados Geogrficos Diferenciao = projeo de forte identidade prpria Liderana do custo = produto ou servio de menor preo Penetrao no mercado = explorao de mercados existentes com produtos existentes Desenvolvimento de mercado = explorao de novos mercados com produtos existentes Desenvolvimento de produto = explorao de mercados existentes com novos produtos Diversificao = explorao de novos mercados com novos produtos
Estratgias de crescimento de Ansoff
Inovao Oportunidade Estabilidade Reduo de despesas Reao Cooperao
Liderana do processo de criao de novos produtos Aproveitamento de determinadas situaes ou perodos Manuteno do nvel de desempenho atual Diminuio de custos e eliminao de desperdcios Ao dependente do comportamento dos concorrentes Unio de foras com os concorrentes Quadro 13 Catlogo de estratgias genricas.
6.10 ESTRATGIAS COMPETITIVAS DE PORTER
Michael Porter prope trs estratgias competitivas: foco, diferenciao e liderana do custo.
6.10.1 Foco
Essa estratgia empresarial tambm chamada de estratgia de nicho ou de concentrao, e tem como conceito escolher um tipo especfico de cliente ou segmento de mercado e concentrar-se nele, atend-lo da melhor maneira possvel. Em outras palavras, essa estratgia do foco busca a especializao no atendimento do nicho, que pode ser:
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Produtos ou servios em particular; Grupos especficos de clientes; Mercados geogrficos especficos.
6.10.2 Diferenciao
Essa estratgia visa a destacar as diferenas competitivas de um produto ou servio, procurando projetar uma forte identidade prpria para os mesmos de modo a se distinguir claramente dos concorrentes. Para tanto, diz Maximiano (2006) acerca de Porter: preciso criar e divulgar uma ou mais vantagens competitivas, como qualidade, servio, prestgio para o consumidor, estilo do produto ou aspecto das instalaes.
6.10.3 Liderana do Custo
Nessa estratgia, ao busca oferecer um produto ou servio mais barato do que a concorrncia. A questo central no o preo em si, mas sim buscar reduzir o custo o mximo possvel, seja atravs de tecnologia e da eficincia dos processos produtivos, seja por obter fontes de matria-prima em melhores condies do que os concorrentes. Normalmente se utilizam dessa estratgia as empresas que trabalham com commodities, ou seja, produtos sem diferenciao perceptvel.
6.11 ESTRATGIAS DE CRESCIMENTO
A estratgia do crescimento, geralmente, utilizada por empresas que esto continuamente procurando novas oportunidades no mercado e enfrentam as ameaas emergentes. O crescimento pode ocorrer quando a percepo da qualidade dos produtos e servios faz com que as pessoas continuem comprando da empresa, o que pode aumentar a reputao da qualidade, que, por sua vez, amplia a base de compradores e faz com que a empresa continue crescendo. Outras estratgias de crescimento podem ser:
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Compra de concorrentes, fornecedores ou distribuidores; Ingresso em outros ramos de negcios (s vezes por meio da compra de empresas); Estabelecimento de parcerias com empresas de ramos de negcios complementares.
6.11.1 Matriz de Ansoff
Uma importante ferramenta estratgica, a Matriz de Ansoff (Quadro 14), analisa duas variveis do crescimento: o produto e o mercado, classificando as estratgias empresariais em quatro categorias: penetrao no mercado,
desenvolvimento de mercado, desenvolvimento de produto e diversificao.
PRODUTOS Tradicionais Tradicionais Penetrao de mercado MERCADOS Novos Desenvolvimento de mercado

Quadro 14 Matriz de Ansoff.
Novos Desenvolvimento de produto Diversificao
6.11.1.1 Penetrao no mercado
a estratgia de explorar produtos tradicionais em um mercado tradicional, vendendo cada vez mais para os mesmos clientes, sendo bastante usada pelas empresas de produtos de consumo, da indstria da alimentao e dos cartes de crdito. Uma forma de fazer a penetrao no mercado por meio de esquemas de fidelizao de clientes.
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6.11.1.2 Desenvolvimento de mercado
a estratgia de explorar um mercado novo com produtos tradicionais. Esta uma estratgia adequada quando o mercado tradicional est saturado ou quando surge uma oportunidade em outro mercado.
6.11.1.3 Desenvolvimento de produto
a estratgia de explorar mercados tradicionais com produtos novos. apropriado quando h necessidades no atendidas ou potencial de demanda (poder de compra) no mercado tradicional.
6.11.1.4 Diversificao
a estratgia de explorar novos mercados com novos produtos. uma estratgia apropriada quando o mercado tradicional de outras empresas atrativo e a empresa tem recursos para explor-lo.
6.12 OUTRAS ESTRATGIAS GENRICAS
6.12.1 Estratgia de Inovao
a estratgia de liderar o processo de criar novos produtos e servios. Embora seja mais usada por empresas recm-criadas, que se baseiam em um produto ou servio inovador, at ento inexistente, tambm pode ser vista em grandes corporaes que se reinventam continuamente.
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6.12.2 Estratgia da Oportunidade
a estratgia de aproveitar determinados perodos sazonais ou situaes especiais, como datas especiais.
6.12.3 Estratgia da Estabilidade
uma estratgia defensiva, caracterstica das empresas que no querem mudar seu foco de ao, ou porque so altamente especializadas, ou no gostam de mudanas, ou ainda porque esto em um segmento estagnado, que no oferece novas oportunidades.
6.12.4 Estratgia de Reduo de Despesas
a estratgia das organizaes que esto ameaadas e com comprometimento de sua eficincia. As medidas usadas para reduzir despesas podem ser: eliminao de linhas de produtos, reduo da fora de trabalho, desinvestimento, ou venda de negcios para empresas concorrentes, ou ainda liquidao de negcios, com encerramento de operaes e a venda dos ativos.
6.12.5 Reao
a estratgia de agir em resposta ao comportamento dos concorrentes. Essa reao pode ser proposital, quando a empresa espera primeiro a ao dos concorrentes, para ento agir. Mas tambm pode ser uma simples resposta a uma inovao dos concorrentes e perda de competitividade.
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6.12.6 Cooperao
a chamada aliana estratgica, ou seja, uma associao em que duas ou mais empresas buscam alguma vantagem ou sinergia, que seria muito difcil de ser obtida isoladamente. Estas e outras aes estratgicas implicam em um detalhado processo de avaliao prvia do mercado e de um diagnstico interno da empresa, visando a encontrar a melhor ferramenta ou filosofia para estabelecer o curso de ao da organizao. Qualquer que seja a opo estratgica escolhida, ela deve ser precedida de um minucioso planejamento e mecanismos de controle, visando a assegurar sua aplicabilidade.
1. A estratgia de oportunidade visa a aproveitar determinados perodos sazonais ou situaes especiais, cite 3 datas que podemos utilizar a estratgia de oportunidade?
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7 AMBIENTES DE NEGCIOS
As empresas no se bastam por si s, no vivem isoladas. Elas operam no ambiente vasto e complexo representando a sociedade, a nao, o cenrio mundial. Devido ao tamanho desse ambiente, separamos em dois estratos diferentes. O maior o ambiente geral ou macroambiente, o outro, mais imediato, o microambiente. Muitas vezes o sucesso de um empreendimento est condicionado s vises e entendimentos desses ambientes. Reconhecer as tendncias e necessidades no atendidas de um determinado pblico-alvo pode gerar uma oportunidade de negcio e transformar essas aes em lucros para as empresas. Segundo Philip Kotler, as empresas poderiam ganhar uma fortuna se encontrassem a cura do cncer, desenvolvessem curas qumicas para doenas mentais, dessalinizassem a gua do mar, desenvolvessem alimentos nutritivos e saborosos que no engordassem, criassem carros eltricos prticos e construssem moradias a preos mais acessveis. Para identificar uma oportunidade necessrio entender as tendncias que se formam no ambiente. Tendncia a sinalizao de determinada direo sequencia de eventos que tm determinados impulsos e duraes, mais previsvel e duradoura e pode se manter por muito tempo. Existem diferenas bsicas entre modismos, tendncias e as chamadas megatendncias. Modismo fruto de algo de curta durao e no tem quase nenhum significado social, poltico e econmico. Alguns empreendedores podem obter lucros com modismos, mas isso mais uma questo de sorte e senso de oportunidade. J as grandes mudanas sociais, econmicas, polticas e tecnolgicas que se formam lentamente e, uma vez estabelecidas, nos influenciam por cerca de sete a dez anos, ou mais, so chamadas por John Naisbitt de megatendncias. As dez megatendncias que Naisbitt identificou so:
1) A exploso da economia global; 2) O renascimento das artes; 3) O surgimento do socialismo de livre mercado;
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4) Estilos de vida globais e nacionalismo cultural; 5) A privatizao do sistema de seguridade social; 6) A ascenso dos pases da orla asitica do Pacfico; 7) A dcada das mulheres na liderana; 8) A era da biologia; 9) A revitalizao da religio no novo milnio; 10) O triunfo do indivduo.
Um empreendedor tem que estudar as tendncias e megatendncias cuidadosamente, pois possivelmente obter maior sucesso quem estiver em sintonia com essas tendncias.
Quando analisamos o ambiente de negcios, podemos determinar os Pontos Fortes e Pontos Fracos e Ameaas e Oportunidades para nossa empresa, a chamada anlise de SWOT.
7.1 MACROAMBIENTE
o ambiente geral, tudo aquilo que no depende da empresa, tambm chamado de variveis incontrolveis, quais sejam: variveis econmicas, sociais, tecnolgicas, culturais, legais e ecolgicas. Todas essas variveis causam impactos, e elas esto intimamente ligadas empresa, por isso ambiente geral ou macroambiente. As empresas, seus fornecedores, intermedirios, clientes,
concorrentes e pblico-alvo orbitam em um macroambiente de foras e tendncias que do as oportunidades e ameaas, conforme vimos anteriormente. Por representarem fatores no controlveis, a empresa precisa monitorar e responder a esses fatores. Hoje todas as empresas e seus clientes so afetados por foras globais:
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Acelerao do transporte, das comunicaes e transaes financeiras internacionais leva ao rpido crescimento do comrcio mundial e dos investimentos; O crescimento econmico de diversos pases asiticos nos mercados mundiais; Formao e fortalecimentos de blocos econmicos, como Unio Europeia e o Nafta; Aumento do endividamento de vrios pases, juntamente com a crescente fragilidade do sistema financeiro internacional; Privatizao de empresas estatais; Disseminao dos estilos de vida globalizados; Crescente (empresas); Aumento de conflitos tnicos e religiosos em alguns pases e regies; Internacionalizao de diversas marcas. nmero de alianas estratgicas entre corporaes
7.1.1 Variveis Econmicas
Esto relacionadas com os eventos econmicos, recesso, aquecimento e desaquecimento, balana comercial, renda per capita, produto, populao, PIB etc. Essas variveis afetam diretamente o negcio, independentemente do tamanho da empresa. Ter um produto que atenda s necessidades dos consumidores pode ser de pouco valor se eles no forem capazes de compr-lo. A capacidade de compra est relacionada com a renda, que consiste em renda bruta, disponvel e discricionria. Renda bruta a quantia total de dinheiro que uma pessoa, um domiclio ou unidade familiar, obtm durante um determinado perodo de tempo, como, por exemplo, um ano ou ms. O segundo componente da renda, a renda disponvel, o dinheiro que sobra depois de pagar impostos, alimentao, moradia, roupas, transporte, educao.
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J renda discricionria a sobra aps o pagamento de impostos e itens de necessidades bsicas. A renda discricionria utilizada para consumir produtos de luxo. Claro que temos um problema na definio de discricionrio e disponvel, que tem como principal causa a definio do que luxo e do que necessidade bsica.
7.1.2 Variveis Sociais
As variveis sociais englobam as caractersticas demogrficas da populao e seus valores. Mudanas nessas variveis podem ter um impacto muito forte nos negcios do empreendedor. importante destacar que demografia a descrio de uma populao de acordo com caractersticas selecionadas, como idade, gnero, etnia, renda e ocupao. Para entendermos melhor as caractersticas demogrficas e os impactos que podero surgir, veremos a viso de Roger A. Kerin sobre a populao mundial. Segundo Kerin, a maioria das recentes estimativas indica que atualmente existem 6,3 bilhes de pessoas no mundo, e provvel que a populao cresa para 9 bilhes em 2050. Embora esse crescimento tenha levado exploso populacional, o aumento no ocorreu em todo o mundo, ele se desenvolveu principalmente em pases da frica, sia e Amrica Latina. De fato, previsto que a ndia possua a maior populao do mundo em 2050, com 1,6 bilhes de pessoas, e a China estar bem prxima no segundo lugar com 1,3 bilhes de pessoas. Outra importante tendncia global a mudana da estrutura etria da populao mundial. Espera-se que o nmero de pessoas acima de 64 anos suba nas prximas dcadas, enquanto o nmero de jovens cresa a uma taxa muito menor. Mas, a magnitude dessa tendncia varia para cada regio, e em pases desenvolvidos espera-se enfrentar o maior crescimento das taxas do grupo da terceira idade. Os nveis da renda global e de padres de vida tambm esto aumentando, embora as mdias dos pases sejam bem diferentes. Assim como o perfil etrio da populao mudou, o mesmo ocorreu com a estrutura dos lares. Um estudo sobre o lar norte-americano mostrou que, em 1960,
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75% de todos os domiclios consistiam de casais casados. Atualmente, esse tipo de lar corresponde a somente 50% da populao. Apenas 25% dos lares so formados por casais casados com filhos, e em somente 10% so lares formados com pais que trabalham e mes que ficam em casa. Alguns dos lares em mais rpida expanso so os formados por um nico indivduo, os de pais ou mes solteiros.
7.1.3 Variveis Tecnolgicas
Tem sido uma poderosa impulsionadora de novos negcios e uma alavanca para novas necessidades de mercado. Nossa sociedade est em um perodo de grandes mudanas tecnolgicas. A tecnologia, a terceira varivel macroambiental, refere-se s invenes ou inovaes da cincia aplicada ou da pesquisa de engenharia. Cada nova onda de inovao tecnolgica pode substituir produtos existentes e at empresas inteiras. As mudanas tecnolgicas so resultados de pesquisas e, por isso, difcil de serem previstas. Contudo, algumas das mais dramticas mudanas tecnolgicas que esto ocorrendo agora englobam:
Avanos na nanotecnologia, a cincia da eletrnica incrivelmente pequena, levaro a microprocessadores menores, clulas de
combustvel eficientes e sensores de deteco de cncer; Televisores e programao de alta definio se tornaro o padro para a indstria; Nos prximos anos, quase 50% de todas as chamadas telefnicas podero ser feitas pela internet.
O poder da tecnologia pode ser mais bem ilustrado pelo rpido crescimento do mercado eletrnico, um ambiente de troca eletrnica fundamentado em informao e em comunicao, ocupado principalmente por sofisticadas tecnologias de telecomunicaes e de computao e por ofertas digitais. Qualquer atividade que utilize alguma forma de comunicao eletrnica no estoque, na troca, na propaganda, na distribuio e no pagamento de bens e servios frequentemente chamada de comrcio eletrnico.
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Atualmente, as tecnologias de rede so usadas para tudo, desde o preenchimento de relatrios de despesas, para monitorar as vendas dirias, at o compartilhamento de informao com empregados e a comunicao instantnea com fornecedores.
7.1.4 Variveis Culturais
Variveis culturais incorporam o conjunto de valores, ideias e atitudes que so aprendidas e compartilhadas entre os membros de um grupo. Uma das mais notveis mudanas culturais dos ltimos trinta anos ocorreu nas atitudes e papis desempenhados por homens e mulheres no mercado. De fato, alguns especialistas preveem que essa tendncia continuar eventualmente exigindo pouqussimas diferenas entre os padres de compras de homens e mulheres. Provavelmente suas mes e avs se lembrem das propagandas voltadas para elas que se concentravam nas caractersticas de produtos domsticos, como sabo que deixavam as roupas mais brancas. Nos anos de 1970 e 1980, os anncios comearam a criar uma ponte entre os gneros, com mensagens como: forte suficiente para homem, mas feito para mulher. Nos anos de 1990 os esforos publicitrios se concentravam no desafio de equilibrar os interesses familiares e profissionais das mulheres. Desde ento, mulheres e homens tm encorajado o lento movimento em direo igualdade no mercado. Como resultado, a chamada Gerao Y representa a primeira gerao de mulheres que no tem memria coletiva das dramticas mudanas pelas quais passaram. A cultura tambm engloba valores que variam com a idade, mas tendem a ser muito semelhante para homens e mulheres. Todas as faixas etrias, por exemplo, elegem proteo famlia e honestidade como os valores mais importantes. Os consumidores abaixo de 20 anos colocam amizade em terceiro lugar, enquanto os grupos de 20 a 29 e 30 e 39 posicionam autoestima e sade e atividades fsicas em terceiro lugar, respectivamente. Esses valores esto refletidos no crescimento de produtos e de servios que os consumidores acreditam serem consistentes com eles.
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7.1.5 Variveis Poltico-Legais
Constituem o conjunto de leis, normas e grupos de presso que influenciam e regulam as atividades dos negcios, seja negcio local ou quando envolve comrcio exterior. A legislao pode ser municipal, estadual e federal, s quais a empresa deve obedecer. Todas as empresas so fortemente afetadas por mudanas nas variveis poltico-legais. Recentemente com a queda da Contribuio Provisria sobre Movimentao Financeira (CPMF), o governo federal lanou mo de medida provisria aumentando a alquota do Imposto sobre Operaes Financeiras (IOF) e da Contribuio Social sobre Lucro (CSSL) dos bancos. Essas medidas impactaram nas mudanas de operaes de financiamentos de veculos, motos, entre outros. Assim, tanto empresas quanto consumidores sofreram com essas mudanas. s vezes algumas leis podem criar novas oportunidades e negcios. Por exemplo, se fosse obrigatria a reciclagem do lixo domstico, abririam novas oportunidades de negcios, incitando a criao de dezenas ou centenas de empresas. As leis tambm tm um papel importantssimo no mundo dos negcios, pois tm trs propsitos centrais:
Proteger as empresas da concorrncia desleal; Proteger os consumidores de prticas de negcio desleais; Proteger os interesses da sociedade do comportamento desleal das empresas.
Os grupos de presso ou interesses aumentaram nas ltimas dcadas. Os chamados comits de ao popular servem para pressionar governos, executivos e empreendedores a prestar mais ateno aos direitos do consumidor, da mulher, do idoso e das minorias. Est claro que novas leis e o crescente nmero de grupos de presso impuseram mais restries aos empreendedores. necessrio pensar nessas influncias quando da elaborao do plano de negcios.
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7.1.6 Variveis Ecolgicas
Segundo Laudelino Jos Sarda, em sua dissertao de mestrado para a Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC), as variveis ecolgicas referem-se situao ecolgica geral que cerca a organizao (HALL, 1984), incluindo as condies fsicas e geogrficas (tipo de terreno, clima, vegetao etc.) e sua utilizao pelo homem. Oliveira (1988) e Vasconcellos Filho (1985) citam como componentes das variveis ecolgicas o nvel de desenvolvimento ecolgico; o ndice de poluio (sonora, atmosfrica, hidrolgica, visual); e a legislao sobre uso do solo e meio ambiente. Vasconcellos Filho (1985) lembra que existem outros componentes a serem considerados de acordo com o mbito de atuao de cada organizao. Podem-se considerar essas variveis ecolgicas sob dois aspectos: ecologia natural e ecologia social (HALL, 1984). A ecologia natural diz que as organizaes operam dentro de ecossistemas naturais e fsicos que podem, em algum grau, serem modificados pelo homem; ou seja, trata especificamente dos aspectos ecolgicos relacionados ao efeito sobre os seres vivos (STONER, 1985). As relaes entre as organizaes e a ecologia ficam mais evidentes com a recente preocupao com o sistema ecolgico total (HALL, 1984). H alguns anos, a ecologia no era considerada um componente ambiental importante, talvez em decorrncia da industrializao brasileira ainda incipiente. Hall (1984) comenta que um aspecto mais sutil das condies ecolgicas que o ambiente afeta as organizaes. O clima e a geografia, por exemplo, estabelecem limites sobre a forma como as organizaes distribuem seus recursos. Quando uma organizao est distante de seu mercado ou clientes, os custos de transportes e comunicao se elevam. Devem-se considerar como limites de uma organizao at mesmo despesas de aquecimento e refrigerao. J a ecologia social trata das condies decorrentes da proximidade de outras organizaes. Hall (1984) explica que as organizaes com quem uma organizao mantm contatos e relaes e o ambiente em que se localiza constituem elementos que compem o sistema social ecolgico da mesma. Observa, ainda, que em uma rea urbana a probabilidade de contatos de uma organizao com outras maior do que em uma rea rural.
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A Revista Veja edio 2043, de 16 de janeiro de 2008, trouxe uma breve anlise da relao entre as foras naturais (ecologia) e o ser humano. Descreve que o francs Victor Hugo (1802-1885) escreveu, em um clebre ensaio sobre William Shakespeare, que Deus se manifesta de duas maneiras primeiro, pela natureza e, segundo, pelo engenho humano. Perfeito. Ocorre que nem sempre o encontro dessas duas manifestaes divinas muito colaborativo. Ao contrrio. A histria da vida civilizada nada mais do que a sucesso de quedas de brao travadas entre o homem e a natureza, com vitrias parciais de ambos os lados. Como resultados, existem hoje amplos recursos tecnolgicos para evitar que os humores naturais atormentem a vida das pessoas e das naes. Mas temos cenrios completamente oposto, nos quais a natureza vem ganhando do homem; peguemos como exemplo a dependncia eltrica do Brasil em relao s chuvas. A falta de investimentos no setor de gerao de energia eltrica e a dependncia de gerao sobre as hidreltricas deixam o pas refm do regime de chuvas, do qual a natureza soberana.
7.2 MICROAMBIENTE
o nicho onde a empresa se situa e procura estabelecer domnio. onde esto os mercados imediatos, nos quais a empresa se utiliza para obter recursos e comercializar seus produtos/servios. onde ocorre entrada de recursos e sada de produtos. O microambiente pode ser dividido em quatro setores distintos.
7.2.1 Fornecedores
So empresas e pessoas que fornecem recursos ou insumos para o negcio, assim como recursos financeiros (capital, financeiro, investimentos, emprstimos etc.). Existem os fornecedores de recursos materiais (semiacabados ou semiprocessados etc.); os de recursos tecnolgicos (mquinas, equipamentos, tecnologias); e de recursos humanos (talentos e competncias). Esses fornecedores mudam cada vez que seus produtos mudarem.
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7.2.2 Clientes ou Consumidores
So os usurios dos seus produtos/servios e estes estaro em constante mudana, pois cada vez que seu produto agregar um valor, to mais diferenciados sero os seus consumidores.
7.2.3 Concorrentes
So as empresas que disputam os mesmos consumidores e fornecedores. Concorrem com as entradas e sadas. medida que seus produtos/servios tornamse mais elaborados, mais elaborados sero seus concorrentes.
7.2.4 Agncias Reguladoras
As agncias reguladoras so rgos criados pelo governo para regular e fiscalizar os servios prestados por empresas privadas que atuam na prestao de servios, que em sua essncia seriam pblicos. So os elementos que regulam, normatizam, monitoram, avaliam ou fiscalizam as aes da organizao. So os sindicatos, rgos fiscalizadores do governo, associaes de proteo ao consumidor e associaes de classe. Logo, o microambiente compe o cenrio de operaes especfico, mais prximo de cada empresa. no microambiente que a empresa expe seus produtos/servios, mas no est sozinha ou isolada. no microambiente que a empresa faz valer os seus recursos, bem como consumidores que lhe asseguram sua existncia, mas lhe imposto concorrentes e vigilncia das agncias reguladoras que controlam a empresa. nesse ambiente que as empresas disputam e conquistam. Antigamente, um mercado era um espao fsico onde compradores e vendedores se reuniam para trocar mercadorias. Atualmente, os economistas descrevem um mercado como um conjunto de compradores e vendedores que negociam determinado produto ou classe de produto. O espao fsico deu lugar a
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redes de informao e distribuidores que tornaram o planeta uma aldeia global onde transaes so mundiais e no mais internacionais, regionais ou nacionais. Em virtude desse ambiente de mudana constante, toda empresa deve estar aberta para perceber e interpretar essas modificaes intensas e complexas. Esse fenmeno gera incertezas, que so os grandes desafios da administrao empresarial.
1. O que anlise de SWOT?
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8 IDENTIFICANDO OPORTUNIDADES
Tradicionalmente, podem-se agrupar as alternativas para iniciar um novo negcio em quatro principais categorias:
a) Gerar um novo negcio (uma nova ideia); b) Aquisio de um negcio existente; c) Aquisio de uma franquia (modelo de negcios); d) Juntar-se empresa familiar.
8.1 GERAR UM NOVO NEGCIO OU IDEIA
Com referncia gerao de novos negcios/ideias, podemos classificar as oportunidades de novos negcios conforme Maximiano (2006), que as separa em sete categorias:
Novo Conceito Ou seja, criar um novo negcio a partir de ideias e/ou produtos ainda no existentes. Este o modelo bsico do empreendedorismo, quando se cria um conceito novo e revolucionrio suficiente para criar um novo mercado. Por exemplo, ideias derivadas da tecnologia, ou seja, inovaes que a tecnologia cria e que muitas vezes tornam obsoletos outros modelos, mas criam oportunidades nunca antes possveis.
Conceito Existente Significa iniciar um empreendimento com base em ideias que j existam, como, por exemplo, quando algum abre um restaurante. Pode exercer a criatividade em seu negcio por agregar diferenciais em relao aos concorrentes j existentes. Assim, um tipo de negcio j existente pode ser redirecionado a novos mercados, ainda no atingidos.
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Necessidades dos Consumidores Pode-se iniciar um novo negcio partindo das necessidades dos consumidores ainda no atendidas, ou atendidas de forma inadequada, pelos concorrentes atuais. Para tanto necessrio pesquisar os hbitos, atitudes, traos culturais e outros elementos do comportamento do consumidor, a fim de desenvolver produtos e servios de que ele precise.
Aperfeioamento do Negcio Um negcio existente pode ser aperfeioado, moldando os produtos e servios existentes s novas exigncias de consumo, que podem envolver novos padres de qualidade, adequao de preos, novos meios de distribuio etc. Novas ideias para desempenhar funes que j existam, mas que podem ser feitas de maneira nova e aprimorada.
Explorao de Hobbies Significa criar oportunidades comerciais a partir das atividades de lazer do empreendedor.
Derivao da Ocupao Significa iniciar um negcio tendo por base uma atividade profissional, como, por exemplo, um professor que abre uma escola.
Observao de Tendncias Significa iniciar um negcio que atenda a novos mercados que so gerados pelas rpidas transformaes da sociedade. Por exemplo, o aumento da poluio e da conscincia ambiental pode gerar inmeros negcios relacionados ao aproveitamento dos resduos reciclveis da sociedade. importante destacar que uma nova ideia nem sempre representa uma boa oportunidade de negcios e de investimentos, caso no possa assegurar uma vantagem competitiva sustentada (ou seja, que possa facilmente ser copiada pelos concorrentes), e caso no possa assegurar o correto retorno sobre o investimento feito.
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H muitas fontes de ideias para novos negcios e oportunidades, tais como as baseadas em: experincias pessoais, hobbies, ou mesmo por descoberta acidental e por uma busca deliberada (pesquisa) de algo novo. A oportunidade quase sempre consiste em ocupar um segmento que ningum tenha pensado em ocupar dessa maneira antes.
O SEBRAE disponibiliza um banco com ideias para abrir um novo negcio: http://www.sebrae.com.br/momento/quero-abrir-umnegocio/que-negocio-abrir/ideias
8.2 NOVO NEGCIO VERSUS NEGCIO EXISTENTE
O que melhor, criar um novo negcio ou comprar um negcio existente? Esta no uma resposta fcil, pois depende de inmeros fatores, que variam grandemente conforme a poca, lugar e mercado a ser atingido. Uma anlise pode ser feita, com relao a comprar um negcio existente, conforme a lista a seguir (LONGENECKER et al., 1998):
Prs Negcios j bem-sucedidos aumentam a chance de sucesso; O local selecionado e usado j est testado; Se o negcio j for lucrativo, ou ter potencial para tal, permite obter lucro mais cedo do que iniciando um novo negcio; O planejamento de um negcio existente mais simples do que os de uma nova empresa; O negcio j tem uma clientela feita; O negcio j ter fornecedores desenvolvidos; Provavelmente j ter estoques para as vendas imediatas, ou seja, logo aps a compra do negcio (no se perde tempo); Provavelmente j haver equipamentos instalados e funcionando;
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Se for o caso, ser preciso apenas um financiamento para comprar o negcio e o custo poder ser mais vantajoso do que iniciar do nada; A curva de aprendizado do negcio j poder estar madura, ou seja, se pode beneficiar da experincia do proprietrio anterior; Os empregados j tero experincia no negcio; O histrico do negcio (seus registros) pode ser uma boa orientao.
Contras Herana de qualquer deficincia existente; A imagem do negcio j foi estabelecida e, se no for boa, ser muito difcil mudar; Os empregados existentes podem no ser os melhores, alm disso, pode haver passivos trabalhistas no evidentes no momento da compra; Pode ser necessrio um grande investimento para modernizao ou adequao a novas exigncias legais; Uma avaliao inadequada pode resultar em um preo de compra muito alto, comprometendo as margens futuras; A localizao pode ser uma desvantagem (difcil de mudar).
claro que um novo negcio tambm traz sua lista de prs e contras, mas normalmente estes podem ser mais bem avaliados no desenvolvimento de um Plano de Negcios (vide captulo 9), o que geralmente no estar disponvel num negcio j existente.
8.3 TCNICAS DE AVALIAO DE NEGCIOS
H vrias tcnicas de avaliao de um negcio, com base em seus aspectos financeiros, tais como:
Avaliao com Base nos Ativos: o valor de um negcio determinado pela anlise do valor de seus ativos; Avaliao com Base no Mercado: o valor do negcio feito pela comparao dos preos de venda de empresas similares;
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Avaliao com Base nos Lucros: o valor do negcio feito com base em seu potencial de renda futura; Avaliao com Base no Fluxo de Caixa: o valor do negcio feito pela comparao das taxas esperadas e exigidas do retorno sobre o investimento.
Todas essas ferramentas avaliativas so teis, porm nada substitui a observao racional do negcio a ser comprado ou mesmo iniciado do zero, especialmente utilizando-se das tcnicas de planejamento estratgico, mas tambm daquelas mais humanistas, tal como a intuio. preciso ter percepo dos vrios aspectos envolvidos, e isto tambm chamado de intuio. Entretanto, intuio exige entendimento, que, por sua vez, requer um nvel mnimo de conhecimento. Um empreendedor ter a intuio de que algo possvel em um mercado quando ele conhecer o mercado o suficiente para entender seu funcionamento e detectar oportunidades. A experincia comprova que as mais altas taxas de sucesso ocorrem entre os empreendedores que atuam em segmentos que conhecem bem.
8.4 PONTOS A CONSIDERAR NA COMPRA DE UM NEGCIO EXISTENTE
PONTOS A FAVOR E VANTAGENS Produto e mercado definidos Empresa em funcionamento Clientela formada Fornecedores operando Experincia do proprietrio anterior
PONTOS CONTRA E RISCOS Herana de problemas Problemas futuros ocultos Mo de obra qualificada Imagem comprometida Modernizao necessria Localizao desvantajosa Preo alto
Quadro 15 Pontos a considerar na compra de um negcio existente.
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1. Quais so as vantagens e desvantagens em vender uma empresa diretamente ou atravs de uma consultoria?
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9 DESENVOLVENDO O PLANO DE NEGCIOS
Um Plano de Negcios (PN) um documento que explica uma oportunidade de negcio, identifica o mercado a ser atendido e d detalhes sobre como a organizao empreendedora planeja atingi-lo. O ideal que ele descreva as qualificaes nicas que os principais executivos levam ao esforo, explique os recursos necessrios para o sucesso e fornea uma previso dos resultados em um horizonte razovel de tempo, conforme descreve Richard Luecke (2007).
9.1 COMO SURGIU O PLANO DE NEGCIO
Para Dolabela, o plano de negcios uma linguagem para descrever o que , ou o que pretende ser uma empresa. Isso porque a mesma pergunta: o que uma empresa?, induzia a diferentes respostas, dependendo de para quem era dada: banco, fornecedor, cliente, distribuidor, scio potencial, investidor etc. O distribuidor quer saber sobre a qualidade dos produtos e a capacidade de produo da empresa; o fornecedor, sobre sua tradio e capacidade de honrar dvidas; o scio potencial quer saber sobre o futuro do negcio; j o investidor, seja banco, seja capitalista de risco, quer saber sobre a empresa em seu conjunto: passado, presente, futuro, a competncia de quem a dirige, o potencial de mercado, a lucratividade etc. Surgiu ento um documento completo, o plano de negcios, que d todas as respostas sobre a empresa. Mas o principal usurio do plano de negcios o prprio empreendedor, pois ele uma ferramenta que o faz mergulhar profundamente na anlise de seu negcio, diminuindo sua taxa de risco e subsidiando suas decises, que podem at ser de no abrir uma empresa ou de no lanar um novo produto. Em detalhes, um plano de negcio :
Uma forma de pensar sobre o futuro do negcio: para onde ir, como ir mais rapidamente, o que fazer durante o caminho de forma a diminuir incertezas e riscos;
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Descreve um negcio? Os motivos da existncia da oportunidade de negcio, como o empreendedor pretende agarr-la e como ir buscar e gerenciar os recursos para aproveit-la; mais um processo do que um produto. dinmico, vivo e deve ser sempre atualizado; No deve ser confundido com a empresa: o plano de negcios no o negcio, mas sua descrio. O plano de negcios pode indicar que o empreendimento tem grande potencial de sucesso, mas tambm dar evidncias de que ele irreal, que existem obstculos jurdicos ou legais intransponveis, que os riscos so incontrolveis ou que a rentabilidade aleatria ou insuficiente para garantir a sobrevivncia da empresa ou do novo negcio. Pode surgir tambm que a ao de empreender deva ser adiada; um instrumento de negociao interna e externa para administrar a interdependncia com scios, empregados, financiadores, incubadoras, clientes, fornecedores, bancos etc.; um instrumento para obteno de financiamentos, emprstimos, pea de persuaso de novos scios, de controle interno, de integrao da equipe e envolvimento dos empregados e colaboradores.
9.2 A IMPORTNCIA DO PLANO DE NEGCIOS
Segundo Jos Carlos Assis Dornelas, em seu livro Empreendedorismo: Transformando Idias em Negcios, a importncia do plano de negcios de acordo com Sahlman (1997), professor da Harvard Bussines School, que poucas reas tm atrado tanta ateno dos homens de negcios nos Estados Unidos como os planos de negcios. Dezenas de livros e artigos tm sido escritos e publicados naquele pas sobre o assunto, propondo frmulas milagrosas de como escrever um plano de negcios que revolucionar a empresa. Isso tem ocorrido tambm no Brasil, inicialmente devido ao fervor da nova economia (a internet) e s possibilidades de enriquecer da noite para o dia. E mais recentemente devido a programas especficos
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de capacitao de empreendedores em todo o pas, em que o plano de negcios se tornou o foco principal. O cuidado a ser tomado o de escrever um plano de negcios com todo o contedo que se aplica a esse documento e que no tenha nmeros recheados de entusiasmo ou fora da realidade. Nesse caso, pior que no planejar faz-lo erroneamente e, pior ainda, conscientemente. Essa ferramenta de gesto pode e deve ser usada por todo e qualquer empreendedor que queira transformar seu sonho em realidade, seguindo o caminho lgico e racional que se espera de um bom administrador. evidente que apenas razes e raciocnio lgico no so suficientes para determinar o sucesso do negcio. Se assim ocorresse, a arte de administrar no seria mais arte, apenas uma atividade rotineira, onde o feeling do administrador nunca seria utilizado. Mas existem alguns passos, ou atividades rotineiras, que devem ser seguidos por todo empreendedor. A arte estar no fato de como o empreendedor traduzir esses passos realizados racionalmente em um documento que sintetize e explore as potencialidades de seu negcio, bem como os riscos inerentes a ele. Isto o que se espera de um plano de negcios. Que seja uma ferramenta para o empreendedor expor suas ideias em uma linguagem que os leitores do plano de negcios entendam e, principalmente, que mostre viabilidade e probabilidade de sucesso em seu mercado. O plano de negcios uma ferramenta que se aplica tanto no lanamento de novos empreendimentos quanto no planejamento de empresas maduras. A maioria dos planos de negcios resume-se a textos editados sobre um modelo predeterminado e que no convence ao prprio empreendedor; por isso, falham, o que leva muitos a pensar que o plano de negcios no serve para nada ou no uma ferramenta eficiente. Geralmente so escritos como parte dos requisitos de aprovao de um emprstimo, ingresso de rgos do governo. Costumam ser feitos apenas para esses fins, s pressas, sem muita fundamentao ou, como j dito, recheados de nmeros mgicos. preciso ter em mente que o plano de negcios uma ferramenta que dever ser utilizada como o carto de visita do empreendedor, mas tambm pode ser o carto de desqualificao.
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Uma tradio a ser quebrada achar que o plano de negcios, uma vez concebido, pode ser esquecido. Este um erro imperdovel e as consequncias sero mostradas pelo mercado que est em constante mutao. A concorrncia muda, o mercado muda, as pessoas mudam. E o plano de negcios, sendo uma ferramenta de planejamento que trata essencialmente de pessoas, oportunidades, contexto e mercado, riscos e retornos (SAHLMAN, 1997), tambm muda. O plano de negcios uma ferramenta dinmica que deve ser atualizada constantemente, pois o ato de planejar dinmico e corresponde a um processo cclico. Todo plano de negcios deve ser elaborado e utilizado seguindo algumas regras bsicas, mas que no so estticas e que permitem ao empreendedor utilizar sua criatividade ou o bom senso, enfatizando um ou outro aspecto que mais interessa ao pblico-alvo do plano de negcios em questo. No caso das empresas que j se encontram em funcionamento, ele deve mostrar no apenas onde a empresa quer chegar (situao futura viso), mas tambm onde a empresa est no momento, apresentando os valores dos seus atuais indicadores de desempenho. Outra caracterstica importante que ele no deve estar focado no aspecto financeiro. Indicadores de mercado, de capacitao interna da empresa e operacionais so igualmente importantes, pois esses fatores mostram a capacidade da empresa em alavancar os seus resultados financeiros no futuro. Resumindo, importante que o plano de negcios possa demonstrar a viabilidade de se atingir uma situao futura, mostrando como a empresa pretende chegar l. Ento, o que o empresrio precisa de um plano de negcios que lhe sirva de guia, que seja revisado periodicamente e que permita alteraes visando a vender a ideia ao leitor de seu plano de negcios.
Desenvolver o plano de negcio um sinal de maturidade e planejamento atravs dele quem quer iniciar uma empresa tem mais segurana para alcanar o xito e tambm ampliar ou promover inovaes.
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9.3 COMO MONTAR UM PLANO DE NEGCIOS (PN)
O Plano de Negcios composto por vrias sees que se relacionam e permitem um entendimento global do negcio de forma escrita e em poucas pginas. A estrutura proposta baseada no plano de negcios do SEBRAE-SP, no livro O Segredo de Lusa de Fernando Dolabela, no livro Empreendedorismo: Transformando Idias em Negcios de Jos Carlos Assis Dornelas, no livro Empreendedorismo: dando asas ao esprito empreendedor de Idalberto Chiavenato e no livro Ferramentas para empreendedores: ferramentas e tcnicas para desenvolver e expandir seus negcios de Richard Luecke para Harvard Business Essentials. Cada seo est explicada em detalhes visando a tornar a tarefa de escrever o Plano de Negcios de sua empresa mais simples e organizada. A seguir, encontra-se uma descrio sucinta de cada uma das sees do plano de negcios.
Capa A capa, apesar de no parecer, uma das partes mais importantes do plano de negcios, pois a primeira coisa que visualizada por quem l o seu plano de negcios, devendo, portanto, ser feita de maneira limpa e com as informaes necessrias e pertinentes.
Sumrio O sumrio deve conter o ttulo de cada seo do plano de negcios e a pgina respectiva onde se encontra.
Sumrio Executivo O sumrio executivo a principal seo do seu plano de negcios. Atravs do sumrio executivo que o leitor decidir se continua ou no a ler o seu plano de negcios. Portanto, deve ser escrito com muita ateno, revisado vrias vezes e conter uma sntese das principais informaes que constam em seu plano de negcios. Deve ainda ser dirigido ao pblico-alvo do seu plano de negcios e explicitar qual o objetivo do plano de negcios em relao ao leitor (ex.: requisio de financiamento junto a bancos, capital de risco, apresentao do empreendimento para
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potenciais associados, parceiros ou clientes etc.). O sumrio executivo deve ser a ltima seo a ser escrita, pois depende de todas as outras sees do plano para ser feita.
Planejamento Estratgico do Empreendimento A seo de planejamento estratgico onde voc define os rumos de sua empresa, sua situao atual, suas metas e objetivos de negcio, bem como a descrio da viso e misso de sua empresa. a base para o desenvolvimento e implantao das demais aes de sua empresa.
Descrio do Empreendimento Nesta seo, voc deve descrever seu empreendimento, seu histrico, perspectiva de crescimento/faturamento dos prximos anos, sua razo social, impostos, estrutura organizacional, localizao, parcerias, servios terceirizados etc.
Produtos e Servios Nesta seo do seu plano de negcios, voc deve descrever quais so seus produtos e servios, como so produzidos, ciclos de vida, fatores tecnolgicos envolvidos, pesquisa e desenvolvimento, principais clientes atuais, se detm marca e/ou patente de algum produto etc.
Anlise de Mercado Na seo de anlise de mercado, deve-se mostrar que se conhece muito bem o mercado consumidor do seu produto/servio (atravs de pesquisas de mercado): como est segmentado, as caractersticas do consumidor, anlise da concorrncia, a sua participao de mercado e a dos principais concorrentes, os riscos do negcio etc.
Plano de Marketing O Plano de Marketing apresenta como se pretende vender os produtos/servios e conquistar seus clientes, manter o interesse dos mesmos e aumentar a demanda. Deve abordar seus mtodos de comercializao, diferenciais do
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produto/servio para o cliente, poltica de preos, projeo de vendas, canais de distribuio e estratgias de promoo/comunicao e publicidade.
Plano Financeiro A seo de finanas deve apresentar em nmeros todas as aes planejadas de sua empresa e as comprovaes, atravs de projees futuras (quanto precisa de capital, quando e com que propsito), de sucesso do negcio. Deve conter itens como fluxo de caixa com horizonte de 3 anos, balano, ponto de equilbrio, necessidades de investimento, lucratividade prevista, prazo de retorno sobre investimentos etc.
Anexos Esta seo deve conter todas as informaes que voc julgar relevantes para o melhor entendimento de seu plano de negcios. Por isso, no tem um limite de pginas ou exigncias a serem seguidas. A nica informao que voc no pode esquecer de incluir a relao dos curriculum vitae dos associados do empreendimento. Voc poder anexar ainda informaes como fotos de produtos, plantas da localizao, roteiro e resultados completos das pesquisas de mercado que voc realizou, material de divulgao de seu negcio, folders, catlogos, estatutos, documentos da constituio e registro do empreendimento, planilhas financeiras detalhadas etc.
9.4 QUAL O TAMANHO IDEAL DE UM PLANO DE NEGCIOS?
No existe um tamanho ideal ou quantidade exata de pginas para o plano de negcios. O que se recomenda escrever o plano de negcios de acordo com as necessidades do pblico-alvo que o ler. Se o leitor for um gerente de banco ou uma agncia de desenvolvimento, por exemplo, ele dar mais nfase para a parte financeira do plano de negcios. Se o leitor for uma instituio de fomento ou governamental, enfocar por que voc est requisitando a quantidade de recursos solicitada, onde aplicar e como a empresa retornar o capital investido.
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Se for um parceiro, este atentar mais para a sua anlise de mercado e oportunidades de grandes lucros. Se for um fornecedor, este atentar para a sade financeira de sua empresa, sua carteira de clientes, o crescimento do seu negcio. Enfim, a estratgia e a quantidade de pginas dependero do pblico que se quer atingir. O plano de negcios depende de qual ser o seu pblico-alvo, mas para auxili-lo nessa tarefa, a seguir encontra-se uma descrio dos possveis tipos e tamanhos de um plano de negcios.
Plano de Negcios Completo: utilizado quando se pleiteia uma grande quantidade de dinheiro, ou se necessita apresentar uma viso completa do empreendimento. Pode variar de 15 a 40 pginas, mais os materiais em anexo; Plano de Negcios Resumido: utilizado quando se necessita apresentar algumas informaes resumidas a um investidor, por exemplo, com o objetivo de chamar a sua ateno para que ele lhe requisite um plano de negcios completo. Deve mostrar os objetivos macros do empreendimento, investimentos, mercado e retorno sobre o investimento, e dever focar as informaes especficas requisitadas. Geralmente varia de 10 a 15 pginas. Plano de Negcios Operacional: muito importante para ser utilizado internamente na empresa pelos diretores, gerentes e funcionrios. excelente para alinhar os esforos internos em direo aos objetivos estratgicos da organizao. Seu tamanho pode ser varivel e depende das necessidades especficas de cada empreendimento em termos de divulgao junto aos associados e colaboradores. Independentemente do tamanho e tipo do plano de negcios, sua estrutura deve conter as sees anteriormente apresentadas.
Mais adiante cada seo do plano de negcios ser explicada em detalhes.
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9.5 ASPECTOS IMPORTANTES DO PLANO DE NEGCIOS
Alguns aspectos devem ser cuidadosamente considerados e analisados na elaborao de um Plano de Negcios, so eles:
1. Identificar uma Necessidade; 2. Provar a Vantagem Competitiva; 3. Definir o Foco; 4. Ser Realista; 5. Mapear o Mercado; 6. Analisar as Conjecturas; 7. Expor todos os Riscos no Plano; 8. Ter um Plano B; 9. Apresentar o Negcio para as Pessoas Certas.
1. Identificar uma Necessidade S uma boa ideia no suficiente para garantir o xito do Plano de negcios. Um dos maiores mitos de quem quer implementar um plano de negcios que basta uma boa ideia para abrir um empreendimento, bem como se constituir uma cooperativa, e ganhar um monte de dinheiro. Engano. Voc no vai ser o primeiro nem o ltimo a achar que a sua ideia a melhor de todas, a mais inovadora, revolucionria e indita. Ideias surgem aos montes todos os dias, mas boas oportunidades de empreendimentos no. O importante aproveitar uma ideia aparentemente sedutora e saber como coloc-la em prtica.
2. Provar a Vantagem Competitiva preciso provar por que o empreendimento especial. Para chamar ateno para o seu projeto, entre tantos que existem por a, prove sua vantagem competitiva, um jargo corporativo que significa: sua ideia melhor que as outras ou traz uma abordagem nova para algo que j existe. O que os patrocinadores ou
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potenciais associados querem visualizar o retorno social e econmico do empreendimento. Mostre se a proposta vai atingir os diferentes objetivos.
3. Definir o Foco Foco fundamental. preciso saber exatamente o que voc quer fazer. Um bom plano de negcios vai direto ao ponto e permite que at um leigo perceba o valor daquilo que est sendo proposto.
4. Ser Realista Dose o otimismo. No adianta fazer um plano de negcios com nmeros recheados de entusiasmo, completamente fora da realidade. O planejamento deve ser realista, com metas palpveis, baseadas em dados confiveis e conhecimento de causa. No adianta escrever que o retorno ser mirabolante e que vir da noite para o dia. Assim at a melhor ideia do mundo perde a credibilidade. No adianta prometer o que no se pode fazer. As pessoas tm discernimento para perceber o que realizvel ou no.
5. Mapear o Mercado O mercado anterior ao capitalismo e no perdoa deslizes. preciso sonhar acordado, com a cabea nas nuvens e os ps no cho. O mercado e a concorrncia do mais pistas do que se imagina. Os concorrentes falam. E as informaes que eles podem passar so preciosas. Faa um mapeamento do mercado: como os competidores atuam, qual sua poltica de preos, de distribuio, mtodos gerenciais, estratgia de marketing, quem lidera, por qu, e, principalmente, identifique os pontos fracos dessa turma. Assim voc poder enxergar as brechas em que atuar e conquistar uma fatia do mercado. E como levantar essas informaes? Testar o servio como cliente o primeiro passo para conhecer as falhas. Informaes importantes tambm podem ser dadas por fornecedores e distribuidores ou por relatrios setoriais de consultorias e entidades empresariais.
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6. Analisar as Conjecturas No faa do seu plano um exerccio de futurologia. O plano de negcios um exerccio de conjecturas, mas no deve ser baseado em achismo e no opinitico. Todo mundo sabe que impossvel prever o futuro com 100% de acerto, mas o ideal que se aproxime o mximo possvel da realidade. Antecipe os problemas ainda na elaborao. Mostre o plano para pessoas do ramo e de sua confiana para saber se voc colocou no papel a ideia de uma empresa, como se ela j funcionasse e estivesse sendo definida, e no apenas uma sequencia de ideias, que mais lembram um trabalho acadmico do que o plano de implantao de um negcio.
7. Expor todos os Riscos no Plano O risco inerente ao mundo dos negcios. Uma srie de dificuldades surge inevitavelmente na trajetria de qualquer empresa. Estar preparado para enfrentar os problemas j uma grande coisa. Assim, preciso expor todos os riscos no plano de negcios. Tente dimensionar onde o empreendimento poder falhar, trabalhe com vrios cenrios macroeconmicos e analise todos os pontos fortes e fracos antes de qualquer deciso. Este um importante sinal de que o empreendedor conhece o terreno em que est pisando.
8. Ter um Plano B Voc pode precisar de mais dinheiro do que imagina. A primeira coisa que as pessoas percebem na hora que colocam o plano em prtica que iro precisar de mais dinheiro do que previam, diz o consultor britnico Paul Barrow em seu livro BestLaid Business Plans (Os melhores planos de negcios para leigos). Um dos maiores erros dos pequenos empreendedores, segundo Barrow, no saber quantificar quanto vai custar o empreendimento. Por isso, ele recomenda ter um plano B para o caso de as coisas no andarem to bem quanto o previsto.
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9. Apresentar o Negcio para as Pessoas Certas Saiba apresentar o seu empreendimento para as pessoas certas. O plano est pronto. Foi feito, refeito, revisado e avaliado por pessoas experientes, que entendem do ramo. E agora, para quem apresentar seu carto de visitas? Para fornecedores, clientes, eventuais associados e tambm patrocinadores. Nessa categoria, a lista imensa: bancos, fundos governamentais, incubadoras, programas do governo brasileiro e estrangeiro. Boas opes so os programas de governo, como o Fundo de Amparo ao Trabalhador (FAT), SEBRAE, Programa Brasil Empreendedor, Financiadora de Estudos e Projetos (Finep) e BNDES.
9.6 ESTRUTURA DO PLANO DE NEGCIOS
Sumrio Executivo: resumo do plano de negcio capaz de descrever sinteticamente esse plano e, ao mesmo tempo, ser capaz de despertar o interesse de leitores muito ocupados e que sejam importantes para esse novo empreendimento. - Histrico e Descrio do Empreendimento: onde, quando, por quem e como a ideia comeou? Qual a misso e o propsito do empreendimento? Qual a estrutura legal, organizacional e de participao acionria? Qual a localizao do empreendimento? Quais servios/produtos so oferecidos? Quais so os pontos fortes da empresa? - Produtos & Servios: descrio dos produtos e servios. Qual(is) produto(s) / servio(s) ser(o) oferecido(s)? Qual o propsito/funo do(s) produto(s)/servio(s)? Preenchem uma lacuna nas
necessidades atuais do(s) cliente(s)? O(s) produto(s)/servio(s) atendem a um nicho de mercado em particular? Qual? Quais suas caractersticas ou atributos exclusivos (custo, design, qualidade, desempenho etc.)? O que o(s) produto(s)/servio(s) faz(em) melhor que os dos concorrentes? Quais so os benefcios para a comunidade do(s) produto(s)/servio(s)? Quais so os benefcios para
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os associados do(s) produto(s)/servio(s)? Alm dos benefcios primrios, quais so os benefcios secundrios que o(s)
produto(s)/servio(s) oferecero para os associados, comunidade e funcionrios? - Protees Legais: o(s) produto(s)/servio(s) podem ser protegidos por patentes, direitos autorais, marcas registradas ou marcas de servios? Quais protees sero providenciadas? Planos de Expanso de Mdio e Longo Prazo: qual(is) o(s) novo(s) produto(s)/servio(s) est(ao) planejado(s) de ser(em) lanado(s) para atender(em) s mudanas das necessidades do mercado nesse setor e em outros setores? Qual o cronograma para os futuros planos de desenvolvimento? Responsabilidades consumidores, responsabilidades para com e os colaboradores, quais as clientes, possveis So
fornecedores oriundas
terceiros:
deste(s)
produto(s)/servio(s)?
necessrias aplices de seguro? Quais so as normas e regulamentos governamentais e no governamentais que devero ser atendidos? Como estes sero satisfeitos? Anlise do Mercado: - Anlise do Setor: em qual setor ou ramo de atividade econmica o empreendimento se situa? Qual a situao atual deste setor ou ramo? Tamanho e/ou potencial. Volume de vendas. Lucratividade do setor ou ramo. Margens do setor ou ramo. Quais as principais caractersticas do setor? Sazonalidade. Lucratividade.
Concentrao/Pulverizao. Quais so as principais tendncias que influenciam o setor? Qual o potencial de crescimento? Como ser o mercado daqui a dois, cinco e dez anos? - Participao de Mercado, Tendncias e Potencial de
Crescimento: que participao de mercado o empreendimento poder obter? (A estimativa dever ser baseada nas vantagens do(s) produto(s)/ servio(s); no tamanho do mercado e nas suas tendncias; nos clientes; nos concorrentes e em seus produtos). Como se poder manter e ganhar participao de mercado? (Satisfazendo as atuais necessidades dos clientes? Atraindo novos
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clientes? Oferecendo algo melhor, novo ou nico?). Qual o crescimento histrico e potencial do mercado? Quais so as tendncias do mercado? O mercado sazonal? Que fatos e fatores iro afetar o mercado? Estratgia de Marketing: - Objetivos e Filosofia de Marketing: qual a abordagem e estratgia geral a serem utilizadas para lanar o(s) produto(s)/servio(s) e ganhar reconhecimento e aceitao do mercado? Quais so as prioridades de marketing em relao aos segmentos e quais sero as alocaes nos esforos de marketing em cada um desses segmentos? Como o mercado da cooperativa ser expandido? Em quanto tempo? Propaganda, Relaes Pblicas e Promoes: em quais mdias as propagandas/promoes sero divulgadas? (Rdio, TV, Jornais, Revistas, Feiras, Eventos Esportivos, Culturais, Artsticos etc.). Qual estratgia de relaes pblica ser utilizada? (Notcias para a Imprensa, Entrevistas, Patrocnios etc.). Quais so as mdias e tipos de comunicao mais eficientes e eficazes? (Qual a taxa de converso das diferentes mdias e tipos de comunicao?) Precificao e Embalagem: como os preos sero estabelecidos? Qual ser o preo do(s) produto(s)/servio(s) em relao concorrncia? (Devido a fatores de demanda, oferta e concorrncia). Como os preos evoluiro ao longo do tempo? Como a embalagem e rotulagem aumentaro a identificao, o fortalecimento e a lealdade marca? Como o consumidor comprar seu produto? Por v-lo ou atravs de comentrios favorveis de terceiros? Servios e Polticas de Garantias: que tipo de servio, garantias e atividades de ps-venda sero oferecidos? Como os clientes sero informados disto? Como sero tratadas as reclamaes e insatisfaes da clientela? Os preos, servios e polticas de garantias so atrativos e competitivos no mercado? Vendas e Distribuio: quais so as metas de vendas por produto(s)/servio(s)? Quais mtodos de vendas e distribuio sero utilizados? (Franquias, Licenas, Agentes, Representantes, Varejistas,
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Atacadistas, Vendas Diretas, etc.). Qual o nvel de esforo de venda ser empregado? (Quantos vendedores prprios ou representantes de vendas sero utilizados?). Qual a rea geogrfica ser coberta? Qual rea por distribuio prpria? E qual rea por distribuio de terceiros? Qual ser a venda mdia por pedido e por cliente? Organizao, Autogesto e Membros: - Estrutura Legal e Propriedade: qual a estrutura legal do empreendimento? Quem so os scios, acionistas etc.? Qual investimento os scios, acionistas iro fazer? E como sero distribudas as quotas? Estrutura Organizacional: qual a estrutura organizacional do empreendimento? Anexar um organograma com os respectivos cargos e funes de cada um deles. Suporte de Servios Profissionais: onde a empresa obter os servios profissionais necessrios, tais como: advogados, mdicos, contadores, consultores, instrutores, engenheiros etc.? Existe na regio disponibilidade desses profissionais qualificados? Esses profissionais liberais sero terceirizados, obtidos por convnios ou terceirizados? Plano de Operao: - Localizao e Instalaes: onde a empresa ser localizada? Por qu? Existe algum motivo especial para a empresa se situar nesse local? (Por exemplo: acesso aos clientes, ao transporte, produo, aos fornecedores, aos distribuidores etc.). Quais as vantagens e desvantagens dessa localizao? Ocorrer no local algum tipo de melhoria ou benefcio para a comunidade, membros, clientes com essa localizao? Ser feita alguma reforma ou melhoria nas futuras instalaes? A Lei do Zoneamento e/ou o Plano Diretor permite a utilizao desse local para o funcionamento da cooperativa? - Instalaes e Equipamentos: as instalaes bsicas necessrias j foram identificadas e localizadas? Se sim, descreva as instalaes que iro abrigar o empreendimento. Quais so suas vantagens e desvantagens? Se no, descreva o critrio que est sendo utilizado para selecionar as instalaes. Quais equipamentos so necessrios
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para o funcionamento do empreendimento? Os equipamentos sero comprados, fabricados ou alugados? Quanto custar os
equipamentos? Sistemas e Processos de Produo: - Produo e Controle da Produo: apresentar uma descrio das operaes (sistemas utilizados para produzir os produtos ou oferecer os servios). Descrever o planejamento dos sistemas de controle da produo (quem faz e quais os procedimentos?). - Controle de Qualidade: quais so as ferramentas de controle da qualidade? Quais procedimentos o empreendimento utilizar para minimizar a insatisfao dos clientes internos e externos com seus produtos e/ou servios? - Suprimentos e Materiais: quais so os principais suprimentos e matrias-primas utilizadas? Quais so as disponibilidades? Quais so os principais fornecedores? Quais so suas polticas de desconto, crdito, entrega, preos etc.? Como os suprimentos e materiais sero armazenados? - Estoques e Controle de estoques: quais os ndices de rotatividade (giro) do estoque no ramo e para o setor como um todo? Quais mtodos de inventrio sero utilizados? Como as faltas e o excesso de estoque sero evitados? - Distribuio: Como a produo ser distribuda? Em quais reas geogrficas? Necessidade de Pessoal: quais cargos precisam ser preenchidos e quando? Quantas horas cada tarefa necessita? Em que ponto as pessoas trabalharo em sua mxima capacidade? Os empreendedores tm as competncias necessrias para preencherem esses cargos? Se no, o treinamento est disponvel? Que tipo de treinamento? Como o treinamento ser oferecido? O empreendimento necessitar de recrutar no membros, ou seja, empregados? Se sim, quantos e em que funes? Quais salrios e benefcios sero pagos aos membros e empregados? Existe uma poltica de plano de cargos e salrios? Existe uma poltica e plano de promoo dos membros e funcionrios com melhores desempenhos? Como ser desenvolvida essa poltica?
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Seguros e Responsabilidade: quais as responsabilidades relacionadas produo, fabricao e operaes de bens e servios? Quais os tipos de aplices esto disponveis no mercado? (responsabilidade civil, roubos, incndio, indenizaes de funcionrio e membros, veculos prprios ou alugados, lucros cessantes etc.). Plano de Desenvolvimento: - Programao de Incio de Funcionamento: o que precisa ser feito? Quando e por quem? - Programao de Operaes - Planos Estratgicos Impactos e Benefcios para a Comunidade: quais sero os impactos sociais, ambientais, econmicos e financeiros do empreendimento, para a comunidade, para a cidade, o estado e o pas e para os membros? Como os consumidores e os trabalhadores se beneficiaro desse empreendimento? Quais os impactos ambientais positivos e negativos resultantes desse empreendimento? Quais postos de trabalho e oportunidades de treinamento o empreendimento gera? Qual a poltica de incluso social (gnero, racial, sexual, deficientes fsicos e outras minorias) adotada pelo empreendimento? Dados e Projees Financeiras: - Fontes e Necessidades de Recursos: Quanto de dinheiro necessrio para iniciar o empreendimento? Quanto de dinheiro necessrio (capital de giro) para manter a operao at atingir o ponto de equilbrio? Quais as fontes de recursos, incluindo os recursos prprios? Quanto de recursos financeiros necessrio como reservas? Como sero constitudos e utilizados os fundos de reserva? - Projeo dos Demonstrativos de Resultados: anexar as projees dos demonstrativos de resultados, com os pressupostos e cenrios, para os prximos trs anos, projetados ms a ms no primeiro ano, e trimestralmente para o segundo e terceiro anos. - Projeo do Fluxo de Caixa: anexar as projees do fluxo de caixa, com os pressupostos e cenrios, para os prximos trs anos, projetados ms a ms no primeiro ano, e trimestralmente para o segundo e terceiro anos.
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- Projeo do Balano: anexar as projees dos Balanos no incio das operaes e para os finais dos prximos trs anos. Riscos e Planos Contingenciais ou Alternativos: - Fatores Negativos: descrever as possveis variaes nas vendas lquidas, lucros e fluxo de caixa comparando com suas projees. Como as variaes nos lucros e fluxo de caixa afetam o empreendimento? Como as variaes nas vendas afetam o empreendimento? Descrever os possveis impactos negativos devido a fatores organizacionais, inclusive o envelhecimento ou perda de membros e empreendedores. Que outros fatores podero impactar negativamente o empreendimento? - Planos Alternativos de Ao: como se dever proceder com os riscos considerados acima? Planos Futuros: anexar os possveis planos futuros de mdio e longo prazo para o empreendimento.
1. Quais os primeiros itens que devem ser pensados na elaborao de um plano de negcios?
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RESPOSTAS COMENTADAS DAS ATIVIDADES PROPOSTAS
Captulo 1 1. Complete as informaes faltantes no quadro sobre as Caractersticas do empreendedor:

Caracterstica Mensurao do risco Ambio, desejo de independncia, responsabilidade, autoconfiana Satisfao e prazer pelo que faz Inovao, iniciativa Autodisciplina, perseverana, desejo de sucesso, orientado pela ao. Autor Palmer Davids Collins & Moore Schumpeter Hisrich & OBrien Ano 1971 1963 1970 1934 1981
Captulo 2 Analise seu desempenho: 120 a 150 pontos: voc provavelmente j um empreendedor, possui as caractersticas comuns aos empreendedores e tem tudo para se diferenciar no mundo dos negcios. 90 a 119 pontos: voc possui muitas caractersticas empreendedoras e s vezes se comporta como um, porm voc pode melhorar ainda mais, se equilibrar os pontos ainda fracos com os pontos j fortes. 60 a 89 pontos: voc ainda no muito empreendedor e provavelmente se comporta, na maior parte do tempo, como um administrador e no um fazedor. Para se diferenciar e comear a praticar atitudes
empreendedoras procure analisar os seus principais pontos fracos e definir estratgias pessoais para elimin-los. Menos de 59 pontos: voc no empreendedor e, se continuar a agir como age, dificilmente ser um. Isto no significa que voc no tenha qualidades, apenas que prefere seguir a ser seguido. Se voc pretende ter um negcio prprio, reavalie sua carreira e seus objetivos pessoais.
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Captulo 3 Resultado do teste2: Agora conte os pontos. 5 pontos para cada letra A, 3 pontos para cada letra B e 1 ponto para cada letra C. O mximo de pontos possveis de 35 pontos.
As graduaes so: Atingindo os 35 pontos: todos os indicadores so de que voc visto como o lder do grupo que usou como referncia. Entre 33 e 30 pontos: h sinais claros de que voc j exerce alguma liderana natural sobre as pessoas do grupo que usou como referncia, mesmo que voc no se d conta disso. Entre 29 e 23 pontos: na maioria dos momentos voc percebido como exercendo uma espcie de liderana frequente, mas circunstancial. Entre 22 e 17 pontos: a liderana circunstancial ocorre, mas em escala bem mais simples. Voc no se destaca no grupo. Entre 16 e 10 pontos: raramente voc faz sua voz ser ouvida no grupo. algo a ser avaliado. Pergunte-se o quanto voc gosta de pertencer a esse grupo e o quanto a situao lhe confortvel. Menos que 10 pontos: as pessoas mal percebem que voc faz parte do grupo. Voc no participa, no expressa sua opinio e quando o faz, provavelmente ningum presta muita ateno. Como no item anterior, pergunte-se o quanto essa rotina lhe confortvel ou no.
Voc no se deve deixar abater se o escore obtido no o agradou. Considere isso como um feedback precioso de voc para voc mesmo. Analise os resultados, pondere e inclua tudo isso em seu plano de desenvolvimento, lembrando sempre que agora voc sabe mais sobre si prprio do que sabia antes.
Teste elaborado por Edson Rodriguez Reinaldo Polito, vice-presidente da Thomas International.
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Captulo 4 Ranking das Maiores Empresas Brasileiras (FORBES/2010) Posio 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 Empresa Petrobras Bradesco Banco do Brasil Vale Itasa Eletrobrs CSN Usiminas Tele Norte Leste JBS
Captulo 5 1. A maior rede brasileira de franquias em 2010 O Boticrio com 3.134 lojas, conforme informaes o site www.portaldofranchising.com.br
Captulo 6 1. Natal, Dia das Mes, Dia dos Pais, Dia dos Namorados, Dia das Crianas, Pscoa, Ano Novo, entre outros.
Captulo 7 1. A sigla SWOT vem das iniciais das palavras inglesas Strenghts (foras), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaas), pois estes so justamente os pontos a serem analisados. Ameaas e oportunidades uma das partes da anlise SWOT o estudo do ambiente externo organizao em busca de ameaas e oportunidades. Foras e fraquezas a outra parte da anlise SWOT trata dos pontos fortes e fracos da organizao, ou seja, de seu ambiente interno.
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Captulo 8 1. Vantagens da venda direta: o acionista ter mais controle sobre o processo, pois ele estar em suas mos. Poder cuidar do sigilo com mais cuidado, envolvendo menos pessoas. Se for bem-sucedido, economizar dinheiro. Desvantagens da venda direta: possui chances baixas de sucesso porque o acionista no especialista na matria; toma tempo do acionista, muitas vezes ocupado em gerenciar a empresa; pode vazar internamente; poder sair muito mais caro o processo devido a erros; poder no ter sucesso. Vantagens da consultoria: oferece melhores chances de sucesso; evita o vazamento interno; se bem-feita, poder ser mais rpida; poder indicar outros caminhos alm da venda. Desvantagens da consultoria: se for mal escolhida poder ser prejudicial ao processo; poder ser mais cara ou vista como tal; a comisso no sucesso pode parecer coisa de corretor de imveis.
Captulo 9 1. O que o negcio; quais os principais produtos e/ou servios; quem sero seus principais clientes; onde ser localizada a empresa; o montante de capital a ser investido; qual ser o faturamento mensal; que lucro espera obter do negcio e em quanto tempo espera que o capital retorne.
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REFERNCIAS
BARROW, P. Best-laid business plans. London: Virgin Books, 2001. BED, M. A. et al. Sobrevivncia e mortalidade das empresas paulistas de 1 a 5 anos. So Paulo: SEBRAE, 2005. BERGAMINI, C. W. Liderana: administrao do sentido. So Paulo: Atlas, 1994. CAVALCANTI, V. L. et al. Liderana e motivao. 2. ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006. CHIAVENATO, I. Empreendedorismo: dando asas ao esprito empreendedor: empreendedorismo e viabilidade de novas empresas: um guia eficiente para iniciar e tocar seu prprio negcio. So Paulo. Saraiva, 2008. DORNELAS, J. Ca. A. Empreendedorismo: transformando idias em negcios. Rio de Janeiro. Editora Elsevier, 2001. ______. Empreendedorismo na prtica. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007. DOLABELA, F. O segredo de Lusa. So Paulo. Editora de Cultura. 2006. DRUCKER, P. F. Inovao e esprito empreendedor. So Paulo: Editora Pioneira, 1987. GUPTA, V.; MACMILLAN, I. C.; SURIE, G. Entrepreneurial leadership: developing and measuring a cross-cultural construct. Journal of Business Venturing, Elsevier Inc., n. 19, p. 241-260, 2004. HISRICH, R. D.; PETERS, M. P.; SHEPHERD, A. D. Empreendedorismo. 7. ed. Porto Alegre: Bookman, 2009. INSTITUTO FRANCHISING. Guia de oportunidades em franchising. So Paulo: Editora Cherto, 1997.
112
LACERDA, A. P. Brasil o 10 no ranking dos mais empreendedores. O Estado de S. Paulo, 18 abr. 2007. LONGENECKER, J. G. et al. Administrao de pequenas empresas. So Paulo: Thomson Pioneira, 1998. LUECKE, R. Ferramentas para empreendedores: ferramentas e tcnicas para desenvolver e expandir seus negcios. So Paulo: Record, 2007. MAXIMIANO, A. C. A. Administrao para empreendedores. So Paulo: Pearson Education, 2006. NASSIF, V. et al. Empreendedorismo: rea em evoluo? Uma reviso dos estudos e artigos publicados entre 2001 e 2008. In: Encontro da ANPAD, 33., 2009, So Paulo. Anais... So Paulo: ANPAD, 2009. RICKARDS, T.; MOGER, S. Creative leadership processes in project team development: an alternative to Tuckmans model. British Journal of Management, v. 11, n. 4, p. 273-283, Dec. 2000. SERVIO BRASILEIRO DE APOIO S MICRO E PEQUENAS EMPRESAS (SEBRAE). Franchising: como tornar sua empresa uma franquia. So Paulo: SEBRAE, 1996. ______. Observatrio das MPEs. Onde esto as Micro e Pequenas Empresas (MPEs) no Brasil. So Paulo: SEBRAE, 2006. UNIVERSIA. Como se forma um bom lder empreendedor? Pergunte aos gerentes de nvel mdio. Universia Knowledge Wharton, 29 nov. 2002. Disponvel em: <http://www.wharton.universia.net/index.cfm?fa=viewfeature&id=416&language=portu guese>. Acesso em: 25 ago. 2008.
113
BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA
BED, M. A. et al. Onde esto as empresas no Brasil. So Paulo: SEBRAE, 2006. BIRLEY, S.; MUZYKA, D. F. Dominando os desafios do empreendedor. So Paulo: Pearson Education, 2006. BRITO, F.; WEVER, L. Empreendedores brasileiros: vivendo e aprendendo com grandes nomes. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2003. SEIFFERT, P. Q. Empreendendo novos negcios em corporaes: Estratgias, processos e melhores prticas. So Paulo. Editora Atlas, 2005. SILVA, O. Carta a um jovem empreendedor. Rio de Janeiro: Campus, 2005.

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Jos Roberto Barbosa de Oliveira Carlos Eduardo Munhoz

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1 EMPREENDEDORISMO: FATOS E CARACTERSTICAS HISTRICAS

Quadro 1 Caractersticas descritas por vrios autores.

transformadoras de seu ambiente.

1.1 IMPORTNCIA DOS EMPREENDEDORES PARA A SOCIEDADE

1.1.1 Fatores Envolvidos

Inovao Gerao de Emprego e Renda

Padro de Vida e Qualidade de Vida

1.1.1.2 Gerao de emprego e renda

1.1.1.3 Padro de vida e qualidade de vida

1.2 ATIVIDADES PROPOSTAS

1. Complete as informaes faltantes no quadro sobre as Caractersticas do empreendedor:

2 CARACTERSTICAS DOS EMPREENDEDORES

O Dicionrio Aurlio, verte as seguintes definies para os conceitos de empreendedorismo:

2.1 COMPORTAMENTOS MAIS FREQUENTES

Criatividade Capacidade de Implementao

Disposio para Assumir Riscos

2.1.2 Capacidade de Implementao

2.1.3 Disposio para Assumir Riscos

2.1.6 Senso de Independncia

2.2 CARACTERSTICAS DOS EMPREENDEDORES DE SUCESSO

2.2.2 Sabem Tomar Decises

2.2.3 So Indivduos que Fazem a Diferena

2.2.4 Sabem Explorar ao Mximo as Oportunidades

2.2.5 So Determinados e Dinmicos

2.2.7 So Otimistas e Apaixonados pelo que Fazem

2.2.8 So Independentes e Constroem seu Prprio Destino

2.2.9 Ficam Ricos

A riqueza uma mera consequncia do sucesso nas suas atividades.

2.2.10 So Lderes e Formadores de Equipes

2.2.11 So Bem Relacionados (Networking)

Sabem racionalizar os esforos, buscando o melhor desempenho para o empreendimento.

2.2.13 Planejam, Planejam, Planejam

2.2.14 Possuem Conhecimento

2.2.15 Assumem Riscos Calculados

2.2.16 Criam Valor para a Sociedade

2.2.17 Segundo o SEBRAE

Grupo de caractersticas relativas ao PODER Persuaso e rede de contatos Independncia e autoconfiana

Quadro 2 Caractersticas dos empreendedores de sucesso.

2.3 TIPOS DE EMPREENDEDORES

O Empreendedor Social So verdadeiros empreendedores, porm voltados para causas

2.4 PAPIS DO EMPREENDEDOR

Administrao de recursos Futuro e objetivos Resoluo de problemas

Busca e obteno Lidar com Informaes Trabalhar Com pessoas

Entendimento das diferenas individuais Motivao, liderana, negociao Gesto de equipes

Figura 1 Papis do empreendedor.

2.5 COMPENSAES DE UM EMPREENDIMENTO

VALOR Libertao dos limites de pagamento padronizado para trabalho padronizado

INDEPENDNCIA Libertao da superviso e regras de organizaes burocrticas

ESTILO DE VIDA PRAZEROSO Libertao da rotina, monotonia e empregos no desafiadores

Figura 2 Razes para algum decidir ser um empreendedor.

2.6 ATIVIDADES PROPOSTAS

Aqui esto alguns elementos-chave do conceito de liderana empresarial:

a. Influncia; b. Inteno e propsito compartilhados; c. Mudana; d. Responsabilidade pessoal.

3.2 ESTILO DE GESTO

Quadro 3 Diferenas entre o lder e o gerente.

3.3 OS PAPIS DOS LDERES

Mentor; Facilitador; Monitor; Coordenador;

Diretor; Produtor; Negociador; Inovador.

Para facilitar o entendimento, note a Figura 3.