Apostila

Gesto de Projetos
Luiz Carlos Takeshi Tanaka
Luiz Carlos Takeshi Tanaka
GESTO DE PROJETOS
Educao a Distncia
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Sequenciamento para obter vantagem competitiva....................................18 Figura 2 Estratgias e projetos. .................................................................................19 Figura 3 Mudanas e suas consequncias. ..............................................................20 Figura 4 Formulao da estratgia............................................................................23 Figura 5 Objetivos de longo prazo.............................................................................23 Figura 6 Planos operacionais e planos de curto prazo. ............................................24 Figura 7 Esquema geral da gerncia estratgica......................................................25 Figura 8 Grade gerencial de Blake e Mouton Estilos gerenciais............................34 Figura 9 Grade gerencial de Blake e Mouton Administrao de conflitos. ............40 Figura 10 Fases dos processos em projetos.............................................................41 Figura 11 Descrio do projeto como processo, organizao e influncia...............42 Figura 12 Processo de planejamento de projetos. ....................................................46 Figura 13 reas do conhecimento e sua integrao em projetos. ............................49 Figura 14 Declarao de trabalho de um bloco.........................................................53 Figura 15 EDT de um projeto na forma de rvore de decomposio. ......................55 Figura 16 Atividade predecessora no diagrama de precedncia..............................59 Figura 17 Atividade sucessora no diagrama de precedncia. ..................................60 Figura 18 Atividade divergente no diagrama de precedncia. ..................................60 Figura 19 Atividade convergente no diagrama de precedncia. ...............................61 Figura 20 Diagrama de rede com seus predecessores e sucessores. .....................62 Figura 21 Exemplo de diagrama de rede. .................................................................63 Figura 22 Exemplo de digrama de rede com todos os componentes.......................66 Figura 23 Exemplo de diagrama de rede e seu caminho crtico. ..............................67 Figura 24 Grfico de desempenho dos projetos. ......................................................75 Figura 25 As comunicaes em um projeto. .............................................................79
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Fontes de conflitos.....................................................................................37 Quadro 2 Distribuio dos processos das gestes pelas fases do projeto...............47 Quadro 3 Distribuio dos processos das gestes pelas fases do projeto B. ..........47 Quadro 4 Distribuio dos processos das gestes pelas fases do projeto C. ..........48 Quadro 5 EDT de um projeto na forma de tabela. ....................................................54 Quadro 6 Matriz de responsveis e tarefas...............................................................56 Quadro 7 Lista de atividades e sua sequncia lgica. ..............................................58 Quadro 8 Exemplo de atividades e seus predecessores. .........................................62 Quadro 9 Exemplo de atividades, seus predecessores e sua durao. ...................65 Quadro 10 Exemplo de cronograma e seus componentes.......................................69 Quadro 11 Exemplo de planilha de atividades e custos. ..........................................73 Quadro 12 Exemplo de planilha PV / EV / AC........................................................73 Quadro 13 Matriz de probabilidade X impacto de risco. ...........................................82 Quadro 14 Matriz de graduao de impactos de risco..............................................83
SUMRIO
APRESENTAO...........................................................................................................6 INTRODUO ................................................................................................................7 1 CONCEITOS PRELIMINARES....................................................................................8 1.1 CARACTERSTICAS DO PROJETO .....................................................................8 1.2 CONCEITOS BSICOS .........................................................................................9 1.3 NVEIS GERENCIAIS...........................................................................................10 1.4 A ORGANIZAO................................................................................................11 1.5 PROJETOS X OPERAES CORRENTES.......................................................12 1.6 MODERNO GERENCIAMENTO DE PROJETOS...............................................13 1.7 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI) ....................................................15 1.8 ATIVIDADES PROPOSTAS (UNIDADE 1)..........................................................15 2 GERENCIAMENTO ESTRATGICO ........................................................................17 2.1 A ORGANIZAO NO GERENCIAMENTO ESTRATGICO.............................17 2.2 VISO ESTRATGICA ........................................................................................18 2.3 ESTRATGIAS SETORIAIS E CORPORATIVAS...............................................20 2.4 PROCESSO DO GERENCIAMENTO ESTRATGICO ......................................22 2.5 ATIVIDADES PROPOSTAS (UNIDADE 2)..........................................................25 3 ADMINISTRAO POR PROJETOS .......................................................................27 3.1ATIVIDADES PROPOSTAS (UNIDADE 3)...........................................................29 4 O PROJETO ...............................................................................................................30 4.1 O GERENTE DO PROJETO................................................................................31 4.2 ESTILOS DE GERNCIA.....................................................................................32 4.3 O DESENVOLVIMENTO DA EQUIPE DO PROJETO ........................................35 4.4 ADMINISTRAO DE CONFLITOS NA EQUIPE DO PROJETO ......................36 4.5 ATIVIDADES PROPOSTAS (UNIDADE 4)..........................................................43 5 AS GESTES ESPECFICAS DO PROJETO ..........................................................44 5.1 AS GESTES E AS FASES DO PROJETO........................................................46 5.2 GESTO DA INTEGRAO................................................................................48 5.3 GESTO DO ESCOPO........................................................................................50 5.4 ESTRUTURA DE DECOMPOSIO DO TRABALHO (EDT) ............................52 5.5 GESTO DO TEMPO ..........................................................................................56 5.6 GESTO DOS RECURSOS ................................................................................70 5.7 GESTO DOS CUSTOS......................................................................................70 5.8 GESTO DO VALOR AGREGADO DO PROJETO ............................................72 5.9 GESTO DA QUALIDADE...................................................................................75 5.10 GESTO DO PESSOAL ....................................................................................76 5.11 GESTO DAS COMUNICAES .....................................................................77 5.12 GESTO DOS RISCOS .....................................................................................80 5.13 GESTO DE SUPRIMENTOS ...........................................................................84 5.14 GESTO AMBIENTAL .......................................................................................85
5.15 ATIVIDADES PROPOSTAS (UNIDADE 5)........................................................86 RESPOSTAS COMENTADAS DAS ATIVIDADES PROPOSTAS..............................88 REFERNCIAS .............................................................................................................94 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA...............................................................................95
APRESENTAO
com satisfao que a Unisa Digital oferece a voc, aluno(a), esta apostila de Gesto de Projetos, parte integrante de um conjunto de materiais de pesquisa voltados ao aprendizado dinmico e autnomo que a educao a distncia exige. O principal objetivo desta apostila propiciar aos(s) alunos(as) uma apresentao do contedo bsico da disciplina. A Unisa Digital oferece outros meios de solidificar seu aprendizado, por meio de recursos multidisciplinares, como chats, fruns, aulas web, material de apoio e e-mail. Para enriquecer o seu aprendizado, voc ainda pode contar com a Biblioteca Virtual: www.unisa.br, a Biblioteca Central da Unisa, juntamente com as bibliotecas setoriais, que fornecem acervo digital e impresso, bem como acesso a redes de informao e documentao. Nesse contexto, os recursos disponveis e necessrios para apoi-lo(a) no seu estudo so o suplemento que a Unisa Digital oferece, tornando seu aprendizado eficiente e prazeroso, concorrendo para uma formao completa, na qual o contedo aprendido influencia sua vida profissional e pessoal. A Unisa Digital assim para voc: Universidade a qualquer hora e em qualquer lugar!
Unisa Digital
INTRODUO
A evoluo contempla situaes maravilhosas; vejam, por exemplo, o que acontece na rea de Gesto Empresarial, principalmente quanto aos conceitos e suas prticas (MILES; SNOW, 1996). A era industrial teve incio em 1860 e trmino em 1970 e apresentava como caracterstica o gerenciamento atravs de regras, procedimentos e superviso constante. A era tecnolgica teve incio em meados de 1975, com trmino em 1995, e apresentou como caracterstica o gerenciamento voltado aos mecanismos regulatrios do mercado, ou seja, o lucro como objetivo e preos competitivos. A era do conhecimento iniciou-se em meados de 2000 e mantm-se at os dias atuais, possuindo gerenciamento atravs da aquisio de conhecimento de forma progressiva e da delegao de poder (empowerment) equipe. O gerenciamento de projetos evoluiu atravs dos tempos e sua fase moderna comeou a ser definida em meados dos anos 1940. Veremos, nos captulos a seguir, como so os conceitos e as prticas atuais.
OBJETIVOS DA DISCIPLINA
Tem, como um dos objetivos, proporcionar conhecimentos tcnicos atravs da assimilao de conceitos em projetos, ou seja, quanto sua elaborao, implementao e controle, bem como se familiarizar com os atuais mtodos em gerenciamento de projetos e suas aplicaes. Tambm tem como objetivo iniciar o desenvolvimento quanto s habilidades de pensar e planejar com os conceitos adquiridos, identificando as necessidades e/ou oportunidades na organizao e nos mercados em que atuam as empresas, elaborando vrios projetos, entre os quais, os que so capazes de acelerar o lanamento ou a modificao de produtos e/ou servios, aqueles que aumentam e/ou adaptam a produo, os que objetivam reduzir ou adequar os custos, tambm os que proporcionam melhora dos controles internos etc. Aps a elaborao, ter condies de implement-los nas empresas, objetivando obter vantagem competitiva e aumento da rentabilidade dos negcios.
1 CONCEITOS PRELIMINARES
Como visto anteriormente, a Gesto de Projetos, com as caractersticas atuais, teve incio em meados da dcada de 1940, principalmente nos mais importantes programas de defesa norte-americanos e em grandes obras de engenharia. Nessa evoluo, verificou-se que as equipes dos projetos devem ser multidisciplinares e ter vrias especializaes, pois as aplicaes da gesto de projetos ampliaram-se para os mais diversos campos, principalmente porque a tcnica desenvolvida permite um alto grau de potencialidade em obter solues de problemas complexos nos mais diversos segmentos empresariais.
Os projetos podem ser definidos como um esforo temporrio empreendido por uma equipe, os quais, atravs de uma metodologia especfica e organizada, criam e/ou melhoram produtos, servios, processos, sempre em busca de um resultado exclusivo e positivo.
Normalmente, os projetos so criados em decorrncia de uma necessidade da empresa em minimizar suas deficincias ou em aproveitar suas potencialidades. Tambm so utilizados para minimizar as ameaas ou aproveitar uma oportunidade de mercado. A seguir, abordaremos os conceitos bsicos de um projeto, desde a sua ideia at a sua implantao; veremos, tambm, como tudo isso se relaciona s empresas e suas estratgias corporativas.
1.1 CARACTERSTICAS DO PROJETO
As caractersticas gerais de um projeto so:
temporrio; nico, singular;
deve ser progressivamente elaborado; deve ter propsitos definidos; aes no rotineiras, no repetitivas; interdependente; equipe multidisciplinar e temporria; media conflitos; cria um produto ou servio singular; agrega valor empresa e aos negcios.
1.2 CONCEITOS BSICOS
Alguns conceitos bsicos sero apresentados, para que haja a familiarizao e para que possam ser empregados corretamente nos projetos.
Processos: caracterizam-se por um conjunto inter-relacionado de recursos e atividades que transformam entradas em sadas; Recursos: so os meios necessrios ao processo, como servios, pessoas, financeiros, etc.; Atividades: so qualquer ao ou trabalho especfico exercido nos processos; Entrada: tudo aquilo que fornecido ao processo, ou seja, os insumos; Sada: o resultado de atividades ou processos, ou seja, os produtos; Enfoque processual: entrada + recursos + atividades sadas;
Sistema: caracteriza-se por um conjunto organizado de entidades, processos ou elementos interdependentes, que formam um complexo unitrio; Organizao: caracteriza-se por um sistema que tem objetivos especficos e uma estrutura organizacional; Administrar/gerir/gerenciar: a tarefa de planejar, decidir, implantar as aes consequentes, com uso dos meios necessrios para alcanar objetivos fixados; Gesto/gestor: a parcela de atribuies do gerente, quer na rea administrativa ou operacional;
10
Gerenciamento: caracterizado como uma disciplina, ou seja, uma rea de conhecimentos. Como exemplo, temos o gerenciamento de projetos, gerenciamento estratgico, gerenciamento de produo etc.; Gerncia: caracterizado como uma funo, ou seja, aplicam-se os conhecimentos especficos, as habilidades e recursos a um dado gerenciamento; como exemplos, temos a gerncia de projetos, a gerncia de marketing etc.
1.3 NVEIS GERENCIAIS
Aps a constituio da organizao, esta necessita funcionar e, para tal, seus responsveis devem alcanar as finalidades propostas atravs de
conhecimentos especficos, que os fazem tomar decises e implantar aes atravs de tcnicas de administrao. Abordaremos o assunto atravs de trs nveis de gerncias:
Gerncia
Estratgica:
tem
como
caractersticas
principais
formulao, implantao e avaliao das aes multidepartamentais, para atingir os objetivos de longo prazo da empresa, relativos a seus produtos, mercado de atuao, clientes, concorrentes etc.; Gerncia Administrativa: deve proporcionar, atravs da estrutura e do funcionamento da organizao, as condies necessrias para obteno dos melhores resultados, cuidando dos recursos ligados estrutura, como financeiros, materiais, recursos humanos, e ao funcionamento, como autoridades e responsabilidades, fluxos de trabalho, fluxos de comunicaes etc.; Gerncia Operacional: caracterizada pelos processos de decidir e maximizar a converso dos recursos e pela capacidade de organizao em produtos e/ou servios; atua, principalmente, em reas operacionais, linhas de produo e de prestao de servios, controles e garantia de qualidade etc.
11
Os gerentes descritos anteriormente devem tomar as decises nas resolues dos problemas, que se caracterizam por um processo com as seguintes fases:
estruturao dos problemas: identificar e caracterizar o problema e listar alternativas de solues; tomada de deciso: a escolha das melhores alternativas listadas; implantao da soluo: a execuo das alternativas selecionadas e verificao dos resultados atravs dos controles realizados.
Atualmente, o que se verifica na prtica que a execuo da alternativa selecionada , normalmente, um projeto, o qual criado para soluo especfica de um determinado problema.
1.4 A ORGANIZAO
Organizao departamental: forma antiga que se baseia na diviso do trabalho, atravs de categorias, especializaes ou funes, cujas autoridades so distribudas atravs dos nveis hierrquicos. chefiada por um gerente funcional ou departamental, tradicionalmente
hierrquico, e d pouca ateno s pessoas. A execuo de projetos no propcia, pois h dificuldade de relacionamento entre os departamentos, ou seja, nenhuma ou pouca cooperao no intuito de engajamento formao da equipe do projeto; Organizao por projeto: a criao de um departamento
multifuncional e temporrio, exclusivamente dedicado execuo dos projetos, com um gerente e uma equipe temporria deslocada dos vrios departamentos com dedicao total ou parcial; ao trmino do projeto, a equipe em questo dissolvida. Quando comparada com a organizao departamental, a organizao por projetos leva ntida vantagem pela rapidez nas solues de problemas; Organizao matricial: no intuito de obter as vantagens de cada organizao descritas anteriormente, houve a combinao delas, dando
12
origem estrutura matricial, a qual praticada atualmente. Os componentes da equipe atuam nas medidas das necessidades do projeto, sob a coordenao do gerente deste, porm sem perder o vnculo com o seu departamento de origem, ou seja, executa suas funes primrias e, ainda, dedica um tempo dirio ao projeto.
1.5 PROJETOS X OPERAES CORRENTES
Operaes correntes: so caracterizadas como vrios processos administrativos e/ou produtivos e executadas por equipes permanentes dedicadas a cada um dos processos, de forma repetitiva, com o objetivo de produzir os mesmos bens e/ou servios, ou seja, uma tarefa meramente repetitiva. Com o passar do tempo, h a incorporao dos melhoramentos nos processos administrativos e produtivos, nos produtos e servios. Os produtos so obtidos durante os processos operacionais; Projeto: empreendimento executado por uma equipe temporria e que visa a criar um produto e/ou servio singular, atrelado aos prazos e custos, ou seja, uma tarefa com caracterstica inovadora. Na maioria dos projetos, a incorporao dos melhoramentos ocorre ao seu trmino. Os produtos finais, objetos do projeto, so obtidos somente ao trmino deste; Finalidades: os projetos tm como finalidade principal a criao de algo ainda no existente, quer seja um produto ou servio, enquanto uma operao produz repetitivamente um produto ou presta continuamente um servio. A operao consequncia de um projeto, portanto, os projetos do origem a uma nova operao, novo produto ou concorrem para significativos melhoramentos naqueles j existentes; Equipes: caracteristicamente, as equipes das operaes so funcionais e permanentes; os executores possuem um cargo ou uma funo em determinado setor. As equipes dos projetos tm caracterstica multidisciplinar e transitria, ou seja, limitada sua durao, e os executores possuem um cargo ou funo transitria;
13
Administrao e execuo: na operao, h a gesto de processos, tendo como premissa bsica a obteno, na exatido dos resultados; normalmente as pessoas so conservadoras, valoriza-se muito a similaridade e se procura manter a otimizao dos processos por ajustes nos procedimentos (melhoria lenta e contnua). H a procura por eficincia (utilizao econmica dos recursos) e a execuo mais fcil, pois focaliza e valoriza os processos, que se especializam quele trabalho. Devido sua caracterstica, formam uma barreira s inovaes e s mudanas, devido limitao das reas do conhecimento ou a cada funo. No projeto, diferentemente da operao, h a gesto de pessoas, procurando-se obter o mximo de suas habilidades e conhecimentos; caracteristicamente, faz parte dele pessoas criativas, valorizando-se a diversidade de pensamentos e raciocnio, a boa capacidade de resoluo e a adaptao rpidas a novos problemas. H a procura por eficcia (capacidade de alcanar um objetivo) e a execuo mais difcil, mas, por outro lado, os projetos integram pessoas, recursos e atividades, ou seja, foco no conjunto.
1.6 MODERNO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Os problemas organizacionais, em um mbito amplo, necessitam de solues rpidas e especficas e, para tal, h a necessidade de criar um ou mais projetos a cada problema. O gerenciamento de projetos, ou administrao de projetos, administra-os com conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas especficas, a fim de atingir e exceder s necessidades e expectativas das partes interessadas. A evoluo do gerenciamento de projetos ocorre desde a Antiguidade, ou seja, desde o suprimento das necessidades bsicas, como projeto para obter alimentao (caadas, agricultura), at grandes construes, como as pirmides egpcias, foram executados atravs de projetos bem elaborados. O sucesso obtido durante os sculos deve-se, basicamente, sua administrao ou gerenciamento. Sua evoluo comporta trs perodos:
14
gerenciamento emprico: baseado mais na arte e no sentimento do que na tcnica, ou seja, tem como suporte a qualidade inata do gerente e de sua equipe. Tm-se, como exemplos, os grandes arquitetos e construtores da Antiguidade, grandes chefes militares e exploradores; gerenciamento clssico ou tradicional: incio na dcada de 1940/1950 e tem como caracterstica serem projetos mais estruturados, planejados, executados e controlados com a administrao de recursos humanos e materiais, custos e prazos, utilizando processos existentes ou criados para ele, visando a obter um produto especificado. Geralmente, so projetos essencialmente tcnicos, de grande
complexidade e vultosos. Tm-se, como exemplos, os grandes projetos de engenharia aplicados defesa militar, aeronutica e espacial; Moderno Gerenciamento de Projetos (MGP): incio na dcada de 1990 e tem como caracterstica a utilizao em organizaes empresariais, deixando de ser essencialmente tcnico. Revelou-se uma grande ferramenta capaz de responder com extrema rapidez s mudanas do ambiente, ou seja, no mercado de atuao, atravs de projetos que levam a inovaes e possam suportar as presses e competies do mundo globalizado e de sua velocidade de evoluo tecnolgica e, principalmente, devido ao rpido Ciclo de Vida dos Produtos (CVP).
O MGP, muito utilizado atualmente em diversos segmentos de atividades industriais e de servios, mostrou-se muito melhor que seu antecessor, pois, se o gerenciamento clssico ou tradicional procurava obter um desempenho que a necessidade dos clientes, com custos e prazos definidos, o moderno gerenciamento, alm dos requisitos anteriores, preocupa-se em satisfazer e exceder s necessidades e expectativas de todas as partes interessadas, comeando pelas dos clientes. Devido globalizao, existem projetos que congregam equipes multidisciplinares colaborativas em locais muito distantes e que fazem parte do mesmo projeto, inclusive funcionando 24 horas por dia.
15
1.7 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI)
uma entidade de mbito mundial, fundada em 1969, nos Estados Unidos, e tem como premissas bsicas a responsabilidade pelo desenvolvimento das competncias dos gerentes de projetos e do processo de certificao deles, bem como estabelecer padres e prticas, sendo o primeiro programa de certificao a obter o ISO 9001; desde 1984, promove a certificao PMP. Atualmente, reconhecida como lder mundial no mbito do gerenciamento de projetos. O PMI publica o Project Management Body of Knowledge (PMBOK), ou seja, o conjunto de conhecimentos do gerenciamento de projetos, o qual caracterizado como a bblia do gerenciamento de projetos e tem como objetivo identificar o subconjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos, que reconhecido como boa prtica. O PMBOK, em sua terceira edio, prope quarenta e quatro processos reconhecidos como boa prtica em gerenciamento de projetos, os quais so divididos por rea de conhecimento ou por grupo de processo.
1.8 ATIVIDADES PROPOSTAS (UNIDADE 1)
1. Uma equipe de projetos est insatisfeita com as solicitaes do gerente de projetos, pois no tem tempo de fazer suas novas atribuies devido s funes tcnicas que exercem na empresa. Um consultor da empresa foi questionado pelos integrantes da equipe sobre o que ele achava dessa situao. Ele achou estranho, j que o gerente de projetos deve repassar as atividades para que todos os integrantes da equipe possam realiz-las dentro do prazo determinado. Aps algumas verificaes, o consultor viu que estava tudo certo, o que fez com que ele questionasse: Nesta empresa, quem tem o poder para dar as diretrizes sobre o que fazer?; um dos membros da equipe respondeu: O nosso gerente!. Tendo conhecimento da situao, qual a estrutura organizacional desta empresa? a) Matricial. b) Departamental. c) Coordenao. d) Projetizada.
16
2. Vilmar Szeremeta foi contratado como gerente de projeto de uma conceituada multinacional ucraniana, mesmo com pouca experincia para a referida funo. A empresa possui estrutura matricial; assim, o que o novo contratado deve esperar quanto comunicao? a) Simples. b) Aberta e exata. c) De fcil gerncia. d) Complexa.
3. Quais so as principais caractersticas de um projeto?
4. Quais as principais diferenas entre os projetos e as operaes contnuas?
17
2 GERENCIAMENTO ESTRATGICO
A razo de ser de qualquer organizao a finalidade a que se props cumprir, ou seja, fazer bem-feito o seu negcio, mas, para que isso ocorra, necessrio o perfeito equilbrio entre as condies internas da empresa e o ambiente externo em que convive, porm o que observa, na prtica, so as mudanas nesse ambiente, causando a ruptura dessa harmonia. As devidas providncias internas devem se antecipar e prever as mudanas, porm, caso isso no ocorra, devem servir para, pelo menos, minimizar os impactos adversos, ou seja, monitorar para aproveitar melhor as oportunidades do mercado e controlar as ameaas provindas dele, tornando-se objeto de estudo do gerenciamento estratgico. As adaptaes necessrias so to importantes que, caso no ocorram, podem levar ao ponto de no conseguir alcanar os objetivos fixados, bem como, muitas vezes, levar insolvncia da empresa; para que tais situaes no ocorram, aplicam-se as solues dos mbitos estratgico, administrativos e operacionais atravs do gerenciamento de projetos.
2.1 A ORGANIZAO NO GERENCIAMENTO ESTRATGICO
Macroambiente: ambiente situado fora dos limites e fronteira da organizao; Ambiente geral: que ambiente formado na por componentes do
macroambiente
influenciam
organizao:
econmico,
demogrfico, tecnolgico, poltico-legal etc.; Ambiente organizacional: ambiente constitudo por entidades que influenciam na organizao e vice-versa, cujos componentes so as partes interessadas (pessoas) e os concorrentes; Competidores: organizaes diferentes, que possuem interesses semelhantes e que disputam o mesmo mercado; Competio e seus fatores de intensificao: economia global quebra de fronteira comercial;
18
comunicaes
globalizao e comrcio eletrnico; diminuio do ciclo de vida do produto e
evoluo tecnolgica atualizao contnua; consumidores
presso por aumento da qualidade e bom
atendimento, grande poder de escolha; Vantagem competitiva: entende-se como o resultado da superioridade de fatores que levam criao de valor; Valor: considerado atributo de bens e servios desejados e pagos pelos clientes; Competncias essenciais: traduz-se como o conjunto de habilidades, recursos e tecnologias capaz de criar valor; Reconhecimento das competncias: valor percebido pelo cliente: oferecer benefcios e ser reconhecido; diferenciao entre concorrentes: habilidades superiores. capacidade de expanso: aplicao em outros produtos e servios.
Macro-objetivos corporativos
Competncias essenciais
Obter vantagem competitiva sustentvel
Criar valor
Figura 1 Sequenciamento para obter vantagem competitiva.
2.2 VISO ESTRATGICA
Estratgia: a arte militar de planejar e executar movimentos e operaes de tropas, navios e/ou avies, visando a alcanar ou manter posies relativas e potenciais blicos favorveis a futuras aes tticas sobre determinados objetivos; Ttica: trata-se das aes mais imediatas, ao dispor os meios e conduzir os processos para alcanar os objetivos estratgicos;
19
Gerenciamento estratgico: tcnica na qual se prepara e aplica os meios e se especifica os cursos de ao, consideradas as foras e fraquezas de uma organizao e as oportunidades e ameaas do ambiente para alcanar e manter os objetivos fixados.
Estratgias
Gerenciamento estratgico
Aes administrativas e operacionais
PROJETOS
Figura 2 Estratgias e projetos.
Devido globalizao, as mudanas tm duas caractersticas fundamentais; a primeira que dificilmente elas so localizadas, ou seja, elas so globais; a segunda que so muito rpidas, muitas vezes impossibilitando a preveno e a demora s adaptaes pelas empresas. Para uma melhor adaptao s novas situaes, so necessrias novas solues, ou seja, inovar, criar, normalmente traz resultados diferentes e uma chance maior de acerto.
20
Mudanas globais rpidas
Experincia passada irrelevante/perigosa
Surgimento de estratgias revolucionrias Suplementar a hierarquia da experincia com a hierarquia da imaginao (HAMEL, 1996).
Figura 3 Mudanas e suas consequncias.
2.3 ESTRATGIAS SETORIAIS E CORPORATIVAS
Estratgias setoriais: so consideradas estratgias de negcio ou empresariais, cujas aes executadas na organizao determinam as aes e distribuem os recursos em cada produto e/ou servio. Existem quatro estratgias genricas aplicveis a qualquer produto e/ou servio, organizao e mercado, como veremos a seguir: o Liderana de custos: a vantagem oferecer produtos e/ou servios com atributos aceitveis a baixo custo unitrio aos clientes sensveis a preo; o Diferenciao: oferecer produtos e/ou servios de caractersticas nicas ou com atributos singulares ou marcantes aos clientes relativamente insensveis a preo; o Enfoque em custos: utiliza-se de condies que proporcionam baixo custo; dirigido a um nicho especfico, pode-se dispensar alguns atributos; o Enfoque em diferenciao: destinado a uma parcela especfica de mercado que necessita de um produto e/ou servio diferenciado; Estratgias corporativas: so consideradas estratgias de negcio para a atuao em diversos mercados, ou seja, estratgias voltadas para fora da organizao e que determinam as aes e distribuem os recursos, selecionando os produtos e/ou servios (mix). Aplicam-se a
21
organizaes que possuem vrios produtos e/ou servios e unidades de negcios, como veremos a seguir: o Estratgias integrativas (processo de incorporao): pode ser integrao avante, como aquisio ou controle para frente, distribuidores, atacadistas etc.; integrao para trs, como aquisio ou controle para trs, fornecedores; ou integrao horizontal, como aquisio ou controle de competidores, economia de escala, integrao de recursos e competncias; o Estratgias intensivas: tm como finalidade melhorar o poder competitivo, mantendo os mesmos produtos; como exemplo, temos a penetrao de mercado, atravs do aumento de market share (participao de mercado do produto), com aumento de produo, campanhas de marketing etc. H, tambm, o desenvolvimento de mercado, realizado atravs da expanso da atual rea de mercado, utilizando os mesmos produtos e/ou servios em outras regies atravs de parceria, franquia etc. Por ltimo, temos o desenvolvimento de produto, cujo objetivo o aumento de vendas atravs da melhora, modificao e/ou atualizao dos produtos e/ou servios j existentes; o Estratgias atravs das diversificaes: atravs da introduo de novos produtos e/ou servios, alm dos existentes, temos a diversificao concntrica; os novos produtos e/ou servios tm relao com os existentes. Existe, tambm, a diversificao horizontal, na qual os novos produtos e/ou servios no tm relao com os j existentes; o Estratgias defensivas: atravs das quais as empresas posicionamse ante a situaes crticas e de risco. Temos a joint venture, que se caracteriza como uma parceria ou associao com a finalidade de aproveitar uma mesma oportunidade; a reestruturao ou reduo de ativos ou diminuio de investimentos, na qual as empresas procuram investir em competncias bsicas e essenciais tentando reverter a posio desfavorvel e a concordata, falncia ou liquidao, que uma posio de extrema defesa que visa realizao do ativo da empresa em dissoluo.
22
2.4 PROCESSO DO GERENCIAMENTO ESTRATGICO
Tem
como
objetivo
formular,
implementar
avaliar
as
aes
multidepartamentais para atingir os objetivos de longo prazo, relativos a seus produtos, mercado, clientes, concorrentes, sociedade etc. Na sua formulao, muito importante verificar o ambiente externo e identificar as ameaas e as oportunidades, ou seja, circunstncias desfavorveis e favorveis. No ambiente organizacional, deve-se analisar as partes interessadas, os competidores e as cinco foras competitivas:
rivalidade entre competidores: empresas que disputam o mesmo mercado, competio por preos, inovao e diferenciao de produtos; novos competidores potenciais: so os entrantes; importante estudar o risco e a ameaa de diminuio do market share (participao de mercado); produtos substitutos: existe a ameaa de deslocamento de produtos existentes (atuais) por outros; poder de barganha de fornecedores: caracteriza-se pelo poder dos fornecedores face diversificao de compradores; poder de barganha de clientes: caracteriza-se pelo poder dos clientes frente a produtos padronizados e sem grandes diferenas.
Realizar, tambm, a avaliao interna da organizao em seus vrios departamentos, ou seja, identificar as foras, que so a capacidade com a qual a empresa obtm resultados satisfatrios, e as fraquezas, as quais levam a resultados insatisfatrios.
23
Ambiente geral + Ambiente organizacional
Identificar os atores e fatores influentes
Identificar oportunidades e ameaas
Tendncias das influncias
+
Identificar foras e fraquezas da empresa
Aplicao no gerenciamento estratgico
Figura 4 Formulao da estratgia.
Toda e qualquer organizao necessita estabelecer os objetivos de longo prazo, os chamados objetivos permanentes, que devem preceder a formulao da estratgia. Normalmente, cobrem perodos de 2 a 5 anos, devem ser coerentes com a misso e expressos em termos quantitativos, prazos definidos, exequveis e desafiadores. Devem garantir uma vantagem competitiva frente aos concorrentes e obter ganhos acima da mdia s partes interessadas.
Misso + avaliao interna e externa
Objetivos de longo prazo
Garantir vantagem competitiva e ganhos acima da mdia
Objetivos permanentes da organizao
Figura 5 Objetivos de longo prazo.
Aps os objetivos de longo prazo, necessrio formular os objetivos e planos de curto prazo, os quais so segmentados a partir do primeiro e devem ser
24
bem definidos e quantificados. Para serem implantados, necessrio fazer projetos especficos (planos de curto prazo), sendo priorizados conforme as necessidades. No plano operacional, que o conjunto de objetivos de curto prazo mais os projetos e/ou operaes especficos, a avaliao conduzida pela gerncia administrativa e gerncia operacional, para que a organizao atinja os objetivos previamente traados.
Plano estratgico (objetivos de longo prazo + estratgias)
Conjunto de objetivos de curto prazo

Planos operacionais
Projetos especficos Implantao
+
Operaes especficas
Planos de curto prazo
Figura 6 Planos operacionais e planos de curto prazo.
Uma vez implantada, h a necessidade de avaliar e revisar o desempenho da avaliao frente estratgia implantada; essa avaliao deve verificar se a estratgia adotada est em conformidade com os objetivos estabelecidos e, tambm, como est a avaliao dos resultados dos projetos em relao aos objetivos visados e avaliar a execuo dos projetos, ou seja, verificar se o foco dos projetos est ajustado para os respectivos objetivos. Realizar, tambm, as medidas corretivas em relao aos resultados, como previsto nos planos, e a incluso das experincias adquiridas no acervo dos conhecimentos da organizao. Por ltimo, existe a retroalimentao (feedback), ou seja, todas as informaes obtidas durante as atividades devem ter aes rpidas, promovendo medidas corretivas quando necessrias, e os processos falhos ou no devem ser registrados para consultas, melhoramentos e emprego em futuras consideraes no processo do gerenciamento estratgico.
25
Esquema Geral da Gerncia Estratgica

Ambiente geral Plano Estratgico
Organizao: misso, foras, fraquezas
Oportunidades e ameaas
Objetivos de longo prazo
Estratgias
Objetivos de curto prazo
Ambiente operacional
Planos operacionais
Projetos
Operaes
Avaliao de resultados
RETROALIMENTAO
Figura 7 Esquema geral da gerncia estratgica.
1. Qual o cenrio, do mundo em que vivemos, responsvel pelas mudanas de atitude na forma de trabalho das principais empresas multinacionais?
2. O objetivo principal do gerenciamento dos interessados no projeto : a) Identificar todos os usurios potenciais do projeto, para assegurar a anlise completa dos envolvidos. b) Evitar crticas ao projeto, desenvolvendo uma lista de respostas para conhecer as opinies dos envolvidos. c) Ser proativo na reduo das atividades que podem afetar o projeto adversamente. d) Criar um ambiente de boa vontade para o caso de aumento do prazo e do custo.
26
3. Qual a importncia do gerenciamento estratgico para uma organizao?
4. Quais so as diferenas entre as estratgias setoriais e as corporativas?
27
3 ADMINISTRAO POR PROJETOS
Identificar os problemas da empresa passveis de serem resolvidos atravs de projetos, os quais, com sua metodologia e ferramentas especficas, so capazes de resolver os problemas de menor at o de maior complexidade, faz parte da administrao por projetos. Atualmente, aplicada extensivamente em vrios tipos de organizaes e para diferentes tipos de negcios. Tem-se observado um crescente aumento do moderno gerenciamento de projetos em relao ao gerenciamento tradicional, principalmente em relao aos objetivos dos projetos, como demonstrado na Tabela 1.
Tabela 1 Evoluo dos objetivos dos projetos.
OBJETIVOS DOS PROJETOS TCNICOS NEGCIOS / ADMINISTRATIVOS TRADICIONAL 75% 25% MODERNO 10% 90%
Empregamos a administrao por projetos em vrias situaes, porm especialmente em: quanto maior for a complexidade do problema; quando h incerteza sobre a conduo dos trabalhos e a obteno da soluo; quando h a necessidade de envolver vrios departamentos, disciplinas, especializaes, filiais, outras organizaes etc.; quando h grandes restries de prazos e custos. Normalmente, os prazos de implantao da administrao de projetos podem variar de 1 a 2 anos, dependendo da complexidade dos projetos e do porte da empresa, chegando, em grandes empresas, at 5 anos ou mais. Para o sucesso dos projetos, as empresas devem definir os Fatores Crticos de Sucesso (FCS), os quais so os elementos essenciais que so decisivos
28
para o sucesso ou fracasso da organizao; apesar de variarem entre as empresas, podemos citar as seguintes caractersticas: defini-los muito importante para atingir os objetivos; facilmente identificveis, mensurveis e priorizados; devem ser em pequeno nmero; devem ser amplamente difundidos por toda a organizao. Exemplos de fatores crticos de sucesso: identificar lderes para os projetos; pessoas com competncias para trabalhar em equipes multidisciplinares; rapidez na entrega de novos produtos/servios; bom relacionamento com os clientes internos e externos; rapidez em identificar os problemas e obter solues; identificar as mudanas/tendncias do mercado; capacidade de planejamento; boa capacidade de comunicao interna; capacidade de adaptar e/ou desenvolver novas tecnologias; possuir ferramentas, processos e metodologias especficas de gesto empresarial. A administrao do projeto deve ter como caractersticas: a
descentralizao das decises, o gerenciamento simultneo e a potencializao (empowerment), delegando autoridade e poder de deciso, porm muito importante que haja uma direo (objetivos), para que a situao no vire uma anarquia.
O gerente de projeto, atualmente, comporta-se de maneira diferente de antes, pois a autoridade absoluta substituda por atos como ajudar a equipe do projeto a atingir as suas metas e objetivos, atravs de incentivos e motivao, bem como manter o alinhamento de toda a equipe em direo nica.
29
1. Quais so os principais fatores crticos para o sucesso de um projeto?
2. Quais so as principais situaes em que devemos empregar o MGP para resolver os problemas de uma organizao?
30
4 O PROJETO
O projeto est sempre vinculado a uma organizao e, como dito anteriormente, de carter transitrio e tem como misso satisfazer ou exceder a expectativa das partes interessadas, aproveitando a oportunidade/necessidade que o originou, gerando um novo produto ou servio. Tem como objetivo executar um conjunto de aes direcionadas ao produto do projeto, contendo a ao definida, o objeto e os requisitos. Sempre produz algo, que um produto, o qual pode ser um novo bem ou servio criado e entregue ao cliente, e tem como estrutura os processos a serem realizados, trabalhos tcnicos, gerenciais e administrativos, voltados ao produto e gerncia. O seu funcionamento atravs de atribuies, autoridades e
responsabilidades dos participantes, descritas qualitativa e quantitativamente e com prazos definidos. Os recursos a serem requisitados so os recursos humanos, financeiros e materiais disponibilizados ao projeto. O projeto possui um ciclo de vida, que so as suas fases, ou seja, incio, meio e fim, descritas a seguir:
iniciao: identificar uma necessidade ou oportunidade, ou seja, o problema e sua soluo. Estimativa inicial dos custos e prazos; planejamento: tem como objetivo planejar o escopo do projeto. Preliminar: compreende o problema/necessidade, define o produto e sua forma de obt-lo. Detalhado: define todas as atividades que envolvem a utilizao dos recursos, visa execuo e controle. Definio da equipe; execuo: caracteriza-se por executar as aes planejadas, visando a alcanar o objetivo proposto. Trabalho em equipe sob a coordenao do gerente do projeto; controle: faz o controle passo a passo da execuo; podem ser necessrios ajustes, sem fugir do escopo original; encerramento: o projeto encerrado aps atingir o objetivo; faz-se uma avaliao geral. Concluem-se os contratos, devoluo de materiais e dissoluo da equipe; sistema de informaes gerenciais: instrumento em tempo real coordenando as necessidades dos projetos e operaes. Suporte.
31
4.1 O GERENTE DO PROJETO
O gerente de projetos necessita de conhecimentos, habilidades e recursos especficos, para aplic-los ao projeto a fim de atingir/exceder s expectativas das partes interessadas. Atributos desejveis aos gerentes:
atributos pessoais, que so conhecimentos e habilidades especficas; meios, que so ferramentas e tcnicas especficas; atitudes profissionais.
Os atributos desejveis so:
conhecimentos organizacionais: sistema administrativo e financeiro, administrao de recursos humanos, processos e operao, produtos, mercados e clientes; conhecimentos tcnicos: reas correlatas especializao,
competncia tcnica na rea de especializao e mtodos de pesquisa; habilidades de comando: capacidade de liderana, planejamento, organizao, controle, autoanlise, alocao de recursos e tomada de deciso; demais habilidades: capacidade de trabalhar em equipe, criatividade, relacionamento pessoal, clareza e conciso; atitude de posicionar-se frente aos aspectos internos e externos: disciplina de trabalho, interesse por questes administrativas,
relacionamento com clientes externos e ambio profissional; atitude de estrategista: atacar o problema pela reviso da literatura pertinente e hbito de leitura sistemtica de textos tcnicos.
Existem vrias atribuies da gerncia de projetos pertinentes a cada fase desta, contendo as atribuies e responsabilidades; destacam-se, entre elas:
32
fase de iniciao do projeto: na fase inicial, necessrio caracterizar o objetivo, comear a desenvolver o escopo, estimar os custos, prazo e esforos a despender e procurar obter o comprometimento da empresa; fase de planejamento do projeto: selecionar as pessoas-chave da equipe do projeto, coordenar o planejamento geral do projeto, estabelecer o produto a ser entregue, estabelecer a estrutura de trabalho, estabelecer o sequenciamento de atividades, definir os insumos, processos e tecnologias a ser empregados, identificar e compromissar os executantes e responsveis pelas partes do projeto, estabelecer o cronograma-mestre, estimar e estabelecer o oramentomestre, vender o projeto aos departamentos e seus respectivos responsveis no sentido de obter as aprovaes, elaborar e coordenar o plano de gestes do projeto; fase de execuo do projeto: desenvolver a equipe do projeto, autorizar e dar incio implantao, delegar autoridade e definir responsabilidades, alocar insumos necessrios, administrar conflitos entre os integrantes da equipe, manter a motivao e dar apoio equipe, preservar as linhas de comunicao com todas as partes interessadas no projeto; fase de controle do projeto: estabelecer os mecanismos de controle de custos, prazos e execuo fsica, coordenar as avaliaes e revises, negociar alteraes que se fizerem necessrias, definir e implantar mudanas cabveis; fase de encerramento do projeto: concluir o projeto atravs da transferncia de resultados, prestar contas, encerrar contratos, conduzir as revises e avaliaes finais do projeto, devolver os materiais e instalaes, concluir e encaminhar as documentaes do projeto, dissolver a equipe e encerrar o projeto.
4.2 ESTILOS DE GERNCIA
O gerente aquele que administra, gere ou dirige um empreendimento, enquanto o lder aquele que guia, conduz, leva pessoas em alguma direo. Tanto o
33
gerente quanto o lder so necessrios a uma organizao, no havendo superioridade e substituio entre eles; o que se observa, na prtica, que so complementares. A gerncia trabalha com as complexidades, ou seja, planeja, ora, estabelece objetivos e cursos de ao e aloca recursos, enquanto os lderes trabalham promovendo as mudanas, ou seja, apontam uma direo, uma viso de futuro e as estratgias para conseguir as mudanas. Em relao s pessoas, o gerente preenche as funes com pessoal qualificado, distribui tarefas e controla o trabalho, assegurando o cumprimento do seu plano pelo controle da execuo e resoluo de problemas e conflitos; o lder alinha pessoas, aponta novas direes s pessoas, alinha a viso e compromete todos em sua obteno, atravs da motivao e inspirao, bem como alinha valores humanos. Uma organizao deve procurar reconhecer lderes potenciais e desenvolver a liderana nos gerentes, procurando superpor as duas formas de autoridade, a de direito e a de fato, ou seja, procurar desenvolver gerentes-lderes. O gerente do projeto planeja, organiza, coordena e controla o projeto, focando na produo e nas pessoas, sendo o maior responsvel, junto equipe, pelos resultados do projeto. Os estilos gerenciais, conforme Blake e Mouton (1976), combinam o interesse gerencial com a produo e as preocupaes do gerente com as pessoas; tal combinao resulta em cinco formas principais de estilo gerencial, conforme figura a seguir.
34
Estilo 1.9
Estilo 9.9
P e s s o a s
Estilo 5.5
Estilo 1.1
1 1 5
Estilo 9.1
9
Produo
Figura 8 Grade gerencial de Blake e Mouton Estilos gerenciais.
Estilo 1.1 Gerncia Empobrecida: so gerentes indiferentes aos compromissos com a organizao e a equipe do projeto; a equipe desinteressada, pouco comprometida e pouco competitiva e o esforo feito o suficiente para conseguir algum resultado, apenas para manter a posio do gerente e dos membros da equipe; Estilo 1.9 Gerncia de Clube de Campo: h bastante ateno s pessoas e pouca ou nenhuma exigncia ao trabalho, ou seja, negligncia produo; apesar do ambiente tranquilo, os erros e a ineficincia so tolerados, resultando em uma produo mnima, bem como custo-benefcio desfavorvel; Estilo 9.1 Gerncia do tipo Autoridade/Obedincia: o gerente procura seu xito pessoal, com foco na produo; pouca ateno s pessoas; equipe desmotivada, pouco criativa e com pouca cooperao; pouco resultado organizao e equipe; Estilo 9.9 Gerncia de Equipe: o gerente busca os objetivos da organizao e o xito pessoal da equipe; os problemas, bem como os conflitos, tm tratamento aberto e so resolvidos. Como o ambiente
35
construtivo, as pessoas passam a ser comprometidas, cooperativas e leais tanto organizao quanto equipe; Estilo 5.5 Gerncia de Organizao/Pessoas: o meio-termo, h a busca dos objetivos da equipe e da organizao, porm no se obtm os melhores resultados; o ambiente de ajuste e acomodao; h a cooperao entre todos, bem como boa coordenao da gerncia, porm sem conseguir atingir os objetivos.
4.3 O DESENVOLVIMENTO DA EQUIPE DO PROJETO
Reunio de pessoas com finalidade definida, com o comprometimento de todos para atingir os objetivos do conjunto, bem como atingir e suprir as necessidades pessoais. Atualmente, as equipes so peas fundamentais para o desenvolvimento de projetos em organizaes que pretendem ter alto desempenho em seus respectivos negcios. As caractersticas da equipe so:
os objetivos pessoais esto voltados para o objetivo do projeto; a gerncia permite equipes potencializadas e autogerenciadas; participao dos membros da equipe nos planejamentos, decises e revises; decises e solues de conflitos em consenso entre todos; necessidades e problemas individuais compartilhados entre a equipe.
O desenvolvimento da equipe um dos grandes desafios, pois consiste em transformar pessoas, cujas formaes so distintas, bem como suas especializaes e experincias profissionais, em uma equipe voltada a alcanar um objetivo comum. As fases evolutivas do desenvolvimento da equipe so:
formao: o incio; h falta de definio de propsitos do grupo e do papel de cada componente e suas respectivas responsabilidades; a comunicao deficiente; ainda no h o comprometimento e
36
sentimento de equipe; o relacionamento superficial e o ambiente confuso; turbulncia: com o incio dos relacionamentos, h o surgimento de atritos e conflitos; normalmente h a confrontao com o gerente do projeto, h resistncias e desistncias, formao de pequenos grupos e liderana dispersa; normalizao: comeam a surgir padres de comportamento e processos de entendimento; o conjunto passa a ser coeso e existe feedback. H a resoluo dos confrontos e incio efetivo dos trabalhos em equipe; desempenho: a equipe do projeto alcana e proporciona um ambiente produtivo, cooperativo e criativo; existem flexibilidade e coeso total da equipe.
O desempenho depende da definio de um objetivo (saber o que fazer), da capacidade em busc-lo (saber e poder realizar seu propsito) e da motivao (determinao e energia para tanto).
4.4 ADMINISTRAO DE CONFLITOS NA EQUIPE DO PROJETO
O conflito entre os membros da equipe ocorre quando o comportamento de uma pessoa ou de um grupo impede ou dificulta a realizao dos objetivos da outra parte, portanto o choque ou antagonismo entre pessoas, grupos, ideias. muito comum, portanto necessita ser admitido, entendido e administrado, no intuito de tirar o melhor proveito deste, pois podem ser ocorrncias valiosas como aprendizado. As fontes de conflito entre os profissionais e a organizao podem ser observadas a seguir:
37
OBJETIVOS/PREFERNCIAS/DESEJOS Do profissional Busca inovao e criao Deseja mais autonomia Procura livrar-se de regras e procedimentos Autoridade baseada em status profissional Recompensas pelo desempenho Ampla comunicao entre os pares Busca a otimizao do seu trabalho Busca lucro Deseja integrar os profissionais na organizao Enfatiza a submisso a regras e procedimentos Autoridade baseada na posio da estrutura Recompensas aos interesses da organizao Enfatiza o bloqueio da comunicao interna Exige o cumprimento de cronogramas e custo Da organizao
Quadro 1 Fontes de conflitos.
Existem trs tipos de conflitos:
conflito intrapessoal: existe em um mesmo indivduo; h a diferena de entendimento sobre os aspectos inerentes ao trabalho e seu ambiente; normalmente atinge o papel do indivduo na empresa, a carga de trabalho exercida, sobre os limites organizacionais ou funcionais, a percepo dos demais em relao ao seu papel e as expectativas do superior e do subordinado; conflito interpessoal: surge entre os indivduos; pode ocorrer entre os pares, subordinados ou superiores, tanto profissional quanto
pessoalmente. Os conflitos, na rea profissional, tendem a ser racionais e mais fceis de resolver; os de caracterstica pessoal normalmente so irracionais e as solues, mais complexas; conflito intergrupal: se desenvolve entre grupos de indivduos; h a identificao a um determinado grupo em detrimento a outro, principalmente no que tange a valores pessoais, como confiana. Na organizao, muito comum a existncia de diferentes grupos, levando gerao de grandes conflitos.
Os conflitos, no projeto, so extremamente comuns, pois se renem pessoas de diferentes caractersticas e formaes, existindo fatores que devem ser considerados para que ocorram no projeto:
38
o projeto de carter temporrio e est instalado dentro de uma organizao permanente; as pessoas so multidepartamentais e esto sobre outra superviso e possuindo outros subordinados; os objetivos podem ser dspares aos da organizao (projeto X organizao); h presses de vrias partes, devido ao cronograma, restries de custos, apresentao de resultados etc.; pode haver divergncias entre as necessidades da organizao e as dos clientes; valores dspares entre o projeto, a organizao e os indivduos (indivduo X projeto X organizao).
Quando os conflitos forem de ordem intrapessoal, o indivduo deve falar com o gerente do projeto, seus pares e subordinados, com o objetivo de atingir a resoluo. Quanto aos conflitos interpessoais e intergrupais, recomenda-se que o gerente do projeto rena, comunique e d cincia a todos de que os objetivos reconhecidos pelas partes s sero atingidos com a cooperao de todos. As principais causas de conflitos em um projeto esto listadas a seguir:
cronogramas: desacordos com os prazos, sequenciamento das atividades etc.; prioridades: divergncia da sequncia de atividades e tarefas que poderiam ser adotadas para a concluso do projeto; recursos humanos: surgem na formao da equipe, devido ao recrutamento de pessoas de outras reas funcionais da organizao; balanceamento de opinies tcnicas e de desempenho: desacordos em relao parte tcnica e especificaes de desempenho em projetos orientados para esse fim; s vezes, so necessrios vrios ajustes; procedimentos administrativos: conflitos voltados para a gerncia e a administrao, de como ser o gerenciamento do projeto e seu relacionamento, definies de responsabilidades, objetivos do projeto, suporte administrativo e interfaces;
39
custos: divergncias sobre estimativas de custos das reas de apoio e das diversas partes do projeto; muitas vezes, os custos so sub ou superestimados. conflitos de personalidade: desacordos por diferenas interpessoais e no por questes tcnicas.
Observa-se que o projeto uma fonte de conflitos, porm so possveis medidas preventivas, no intuito de prevenir ou minimizar seus efeitos.
Conflitos intrapessoais: a organizao deve estabelecer a descrio dos cargos e os limites de autoridade e responsabilidade, deve incentivar a cooperao interna e no a competio, e deve administrar com a participao de todos. Em relao ao projeto, deve procurar integrar a equipe desde o incio e estabelecer um clima de franqueza e de confiana entre os integrantes; Conflitos interpessoais: a organizao, alm do descrito
anteriormente, deve estabelecer princpios ticos que valorizem a reciprocidade e a cooperao, e deve estabelecer e divulgar os critrios claros para promoes, prmios etc. Em relao ao projeto, deve cultivar o ambiente participativo em todos os nveis; Conflitos intergrupais: deve-se combater a formao de pequenos grupos, incentivando, assim, a integrao entre todos.
A abordagem quanto resoluo de conflitos deve priorizar a preveno e/ou sua rpida identificao, pois ser mais fcil administr-los. Conforme Blake e Mouton (1976), existem algumas formas pelas quais os conflitos podem ser resolvidos, conforme figura a seguir.
40
Ganha
Prevalncia
Confrontao
V O C
Comprometimento
Perde
1
Acomodao
5
Retirada
9
Perde
ELE
Ganha
Figura 9 Grade gerencial de Blake e Mouton Administrao de conflitos.
Confrontao ou solues de problemas: tem como caracterstica a abordagem racional de solues, ou seja, tende a escolher
conjuntamente a melhor alternativa para o sucesso da resoluo dos conflitos; Comprometimento: h negociaes e a busca de solues com satisfao parcial para as partes envolvidas; leva a resultados inferiores aos desejveis, portanto o gerente do projeto deve pesar se a melhor escolha; Acomodao: enfatiza reas comuns, de acordo com o desprezo s reas com problemas; essa abordagem tem sua efetividade, pois, identificando as reas de acordo, o projeto pode continuar onde houver concordncia entre as partes; Prevalncia: prevalece as opinies de alguns em detrimento s dos demais; caracterizada pela grande competitividade, com comportamento ganha/perde; muitas vezes, o ltimo recurso usado pelo gerente, pois causa ressentimentos e deteriorao do clima; Retirada: o gerente no trata os conflitos, mas os ignora; pode haver a intensificao dos conflitos. Em muitos casos, o gerente opta, como uma
41
estratgia temporria para esfriar o processo em curso, por estudar aes posteriores.
O projeto tem como principal componente os recursos humanos, representados pelo gerente e a equipe, exigindo de todos os envolvidos habilidades, postura, tcnicas e conhecimentos diversificados; com isso, podem ocorrer choques de opinio, levando a inevitveis conflitos, os quais, se tratados adequadamente, sero benficos.
As fases dos processos em gerenciamento de projetos so mostradas na figura a seguir:
Incio dos processos
Planejamento dos processos
Controle dos processos
Execuo dos processos
Finalizao dos processos

Figura 10 Fases dos processos em projetos.
42
A Figura 11 mostra o projeto como processo, a organizao e as influncias.
MISSO + OBJETIVOS (ORGANIZAO)
INSUMOS
RECURSOS
ATIVIDADES
PRODUTOS BENS SERVIOS
PROJETO
GERENTE + EQUIPE (RECURSOS HUMANOS)
Figura 11 Descrio do projeto como processo, organizao e influncia.
43
1. Todo projeto possui um ciclo de vida, que pode ser executado de maneira combinada e deve estar presente em todos os projetos. Quais so essas fases? Explique cada uma delas, indicando as suas principais atribuies. 2. Quais so as principais caractersticas de um gerente de projetos? Onde esse gerente pode encontrar padres de conduta para executar seu trabalho? 3. Qual das opes a seguir representa um indcio de que a equipe do projeto no est trabalhando como um conjunto? a) Reunies pobres e improdutivas. b) Descontentamento. c) Desconfiana em relao ao gerente do projeto. d) Conflito e competio. 4. Um gerente de projetos descobre, acidentalmente, que sua equipe est preparando uma festa surpresa em comemorao ao seu aniversrio durante o expediente de trabalho. A alternativa mais indicada, neste caso, seria: a) Deixar a comemorao ocorrer normalmente. b) Incentivar para que ocorram mensalmente comemoraes dos demais aniversariantes do ms. c) Cancelar a comemorao. d) Requerer que a festa seja realizada fora do local do trabalho. 5. Um gerente de projetos est montando sua equipe quando se depara com uma situao difcil. Dois de seus melhores profissionais a serem alocados no se relacionam entre si. Qual das atividades a seguir melhor representa uma soluo, mesmo que temporria, para resolver o problema? a) Alocar os dois profissionais e deixar que eles se entendam sozinhos. b) Escolher apenas um dos profissionais. c) Requerer uma conversa entre os profissionais, para identificar o motivo do problema. d) Deixar claro aos dois que no vai admitir problemas de relacionamento no ambiente do projeto.
44
5 AS GESTES ESPECFICAS DO PROJETO
O gerenciamento de projetos desdobra-se em gestes especficas, as quais so voltadas para um aspecto especfico do projeto, porm interligadas e interdependentes, formando um conjunto nico e devendo ser conduzidas de forma simultnea. Gestes como custos, tempo, qualidade, recursos e pessoal merecem ateno especial, pois impactam significativamente no resultado final.
Cada uma das gestes dispe de um plano e sua execuo deve ser controlada adequadamente. A seguir, h a apresentao das gestes:
gesto da integrao: tem como finalidade integrar, harmonizar e coordenar os processos das demais gestes, com o intuito de obter o mximo desempenho e resultado; gesto do escopo: define o produto desejado, bem como a delimitao do projeto e suas atividades gerenciais; tambm controla para que no haja desvio durante o projeto, executando somente aquilo que estiver descrito no escopo; gesto do tempo: estima e define a durao das atividades, que so controladas durante a execuo; define um cronograma mestre e os cronogramas parciais/setoriais; gesto dos recursos: processo que garante que os insumos necessrios ao projeto sejam previstos, obtidos, distribudos, mantidos, utilizados e controlados corretamente. Pessoal, bens e servios prprios e terceirizados so levantados nesta gesto e posteriormente administrados por gestes prprias; gesto dos custos: todos os insumos e recursos necessrios so avaliados, custeados e distribudos pelas partes do projeto; definem-se o oramento mestre e os parciais/setoriais;
45
gesto da qualidade: realizada sobre o produto, com o intuito de assegurar qualidade e a satisfao dos clientes e demais partes interessadas. Aplicada no projeto como um todo, visando a obter a eficcia e eficincia do projeto; gesto ambiental: assegura o emprego racional dos recursos naturais e a preservao da qualidade ambiental, estendendo as obrigaes do projeto para com toda a sociedade e partes interessadas; gesto do pessoal: deve haver planejamento sobre as pessoas necessrias composio da equipe, que, posteriormente, devem ser procuradas, integradas, estimuladas e coordenadas, com o intuito de obter os resultados desejados do projeto; gesto das comunicaes: visa a garantir o correto fluxo das informaes e seus registros, ou seja, de vital importncia que todos os integrantes da equipe, bem como todas as partes interessadas, sejam informados do gerenciamento durante toda a durao do projeto; gesto dos riscos: devido s caractersticas do projeto, ou seja, um empreendimento nico e no realizado anteriormente, existem vrios riscos a ele associados, riscos esses que devem ser reconhecidos, identificados, avaliados e administrados, para que, se no eliminados ou evitados, sejam pelo menos minimizados; gesto do suprimento: realiza o levantamento das necessidades e a obteno dos recursos para as gestes anteriores, como equipes terceiras, equipamentos, servios especficos, especialistas etc.; passa a ser, ento, administrado por esta gesto, que ainda faz a gesto desses contratos.
A seguir, a Figura 12 mostra o processo de planejamento em projetos de forma detalhada, desde seu anncio organizao e partes interessadas, at o desenvolvimento do plano do projeto. Com a sequncia dos captulos, os processos descritos ficaro mais claros.
46
Definio de atividades
Sequncia de atividades
Desenvolvimento do cronograma
Anncio do projeto
Declarao de escopo
Estimativa de durao das atividades EAP / WBS Desenvolvimento plano do projeto Estimativa de custos Elaborao do oramento Gesto de riscos
Planejamento de recursos
EAP = Estrutura Analtica do Projeto
Figura 12 Processo de planejamento de projetos.
5.1 AS GESTES E AS FASES DO PROJETO
O projeto desdobrado em um conjunto de atividades que contempla cinco fases: iniciao, planejamento, execuo, controle e encerramento. As gestes especficas so caracterizadas por processos, que so distribudos pelas fases do ciclo de vida dos projetos. Os quadros a seguir demonstram como as gestes especficas e as fases do projeto se integram.
47
Gestes Integrao
Iniciao e Planejamento 1. Desenvolvimento do Plano projeto 1. Iniciao 2. Planejamento 3. Definio 1. Definio atividades 2. Sequenciamento 3. Estimativa durao 4. Desenv. Cronograma 1. Planejamento dos recursos
Execuo 2. Execuo plano projeto 4.Verificao do escopo
Controle 3. Controle integrado de mudanas 5. Controle de mudanas do escopo 5. Controle do cronograma
Encerramento X
Escopo
Tempo
Recursos
2. Recebimento e distribuio
3. Controle dos recursos
4. Desmobilizao
Quadro 2 Distribuio dos processos das gestes pelas fases do projeto.
Gestes Custos Qualidade Ambiental
Iniciao e Planejamento 1. Estimativa de custos 2. Oramentao 1. Planejamento da Qualidade 1. Planejamento Ambiental
Execuo X 2. Garantia da Qualidade X
Controle 3. Controle dos Custos 3. Controle da Qualidade 2. Verificao e aes corretivas X
Encerramento X X X 4. Dissoluo da Equipe
1. Planejamento da 3. Desenvolvimento Pessoal organizao do projeto da Equipe 2. Aquisio Pessoal
Quadro 3 Distribuio dos processos das gestes pelas fases do projeto B.
48
Custos Comunicaes
Riscos
Suprimento
Iniciao e Planejamento 1. Planejamento das Comunicaes 1. Planejamento da Gesto dos Riscos 2. Identificao 3. Avaliao 4. Quantificao 5. Planejamento de Respostas 1. Planejamento do Suprimento 2. Planejamento das Solicitaes
Execuo 2. Disseminao das Informaes
Controle 3. Relatrios de Desempenho
Encerramento 4. Encerramento Administrativo
3. Controle de Riscos
3. Solicitaes 4. Seleo de Fontes 5. Administrao de Contratos
6. Encerramento de Contratos
Quadro 4 Distribuio dos processos das gestes pelas fases do projeto C.
5.2 GESTO DA INTEGRAO
Consiste em coordenar as vrias partes constitutivas do gerenciamento do projeto, ou seja, coordenar e integrar as vrias gestes. Inicia-se com o plano do projeto; elabora-se um plano para a execuo, controle, revises e mensurao para a progresso do projeto. Seus componentes so: as entradas, que so negociar e ajustar os diversos planos das gestes do projeto; recursos e atividades, ou seja, empregar a metodologia de planejamento de projetos utilizada pela organizao; e as sadas, cujo principal produto o plano geral do projeto, contendo as gestes especficas. O plano geral do projeto dever conter as seguintes informaes:
documento de criao formal do projeto; descrio geral do projeto; escopo e objetivos do projeto; estrutura de decomposio do trabalho detalhado; metas e datas limites;
49
cronograma mestre e oramento mestre; linhas de base para avaliaes de desempenho, custos e prazos; riscos e as respostas planejadas para cada um; pessoal-chave da equipe. Existe o controle integrado de mudanas, caso ocorram necessidades de mudanas no projeto, que tem por finalidades: manuteno da integridade do desempenho do projeto; assegurar que as mudanas do escopo do produto reflitam na definio do escopo do projeto, ou seja, passem a fazer parte dele; coordenao e controle das demais gestes.
As mudanas devem ser aprovadas por um colegiado multidisciplinar do projeto. A seguir, temos as reas importantes do conhecimento em gesto de projetos e a forma como se inter-relacionam e se integram:
RECURSOS HUMANOS CUSTO ESCOPO
AQUISIES
INTEGRAO
COMUNICAO
TEMPO QUALIDADE RISCO
Figura 13 reas do conhecimento e sua integrao em projetos.
50
5.3 GESTO DO ESCOPO
O escopo uma descrio documentada de um projeto quanto aos seus objetivos e resultados, contendo justificativas, produto a se obter, itens a entregar, dados quantificados e metodologia a empregar, ou seja, as aes a serem empregadas no intuito de obter os resultados esperados. Tambm consiste em assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessrio, e somente o necessrio. Divide-se em:
escopo do produto: definio e delimitao das funes e caractersticas do produto e/ou servio a ser produzido; escopo do projeto: definio e quantificao dos trabalhos necessrios gerao do produto e/ou servio definido no escopo.
Seus componentes so: a iniciao, que o comeo do projeto, do estmulo inicial at a formalizao deste para com a organizao. O incio, normalmente, devido a uma oportunidade ou necessidade da empresa e/ou do mercado. Inicia-se com a descrio do produto a ser criado pelo projeto, com suas devidas caractersticas. Para elaborar a descrio do produto, deve-se estabelecer:
as necessidades operacionais que o produto deve satisfazer; caractersticas que deve ter para satisfazer cada necessidade; quanto as partes interessadas esto dispostas a pagar pelo produto; qual o prazo da disponibilizao do produto e por quanto tempo.
Aps a fase da iniciao, passa-se fase seguinte, que o planejamento do escopo, cujo produto final a declarao do escopo, o qual contm um resumo documentado contendo as partes do projeto; deve ser compreensvel quanto s suas pretenses e conseguir obter a aprovao formal do projeto por todas as partes interessadas. A declarao deve incluir:
51
justificativas do projeto: contm as razes do projeto, ou seja, descrevem as necessidades e/ou oportunidades que serviram de base para ele; descrio do produto: contm uma exposio das principais caractersticas do produto, bem como o que ser fornecido ao cliente; principais itens do produto: contm a relao das partes componentes do produto a ser entregue; dados quantificados: contm as caractersticas do projeto que devem ser atingidas para que se obtenha sucesso e, tambm, os padres de medida, como custos, prazos, desempenho e qualidade; metodologia a empregar: contm a abordagem, as tecnologias, os insumos internos e externos, interfaces entre o ambiente do projeto e o ambiente externo.
Aps o planejamento, tem-se a definio do escopo, que o projeto em detalhes, ou seja, divide-se o produto em partes constitutivas e as gestes em suas atividades elementares, tornando os processos mais administrveis. O resultado dessa decomposio a Estrutura de Decomposio do Trabalho (EDT), muito parecido com um organograma do projeto, e seus processos so chamados atividades. A seguir, vem a verificao do escopo, que tem como objetivo a aceitao formal dos itens do escopo pelas partes interessadas, as quais podem ser os clientes internos ou externos, os patrocinadores, a sociedade, o governo etc. Por ltimo, tem-se o controle de mudanas do escopo; trata-se de um recurso que define os procedimentos pelos quais o escopo pode ser alterado, inclusive estabelecendo quais autoridades podem realiz-lo. Todas as mudanas devem ser devidamente documentadas e aprovadas e com o aceite de todas as partes interessadas.
52
5.4 ESTRUTURA DE DECOMPOSIO DO TRABALHO (EDT)
Forma de apresentao do projeto, atravs de um organograma ou tabela contendo o produto, os processos e as tarefas gerenciais, ou seja, mostra o produto a ser feito e o trabalho a ser realizado para obt-lo. Consiste em mostrar detalhadamente as decomposies, os quais so de carter sucessivo. O produto tambm necessita ser decomposto sucessivamente, interrelacionado hierarquicamente, com os componentes mais elementares na parte inferior da estrutura e sendo sucessivamente integrado at o produto final. As gestes especficas do projeto so agregadas concomitantemente ao desenvolvimento do produto e, posteriormente, desmembradas em componentes menores. necessrio um sistema de identificao do projeto, iniciando-se pelos blocos da EDT (inicial, intermedirio e elementar), o que permite a informao cruzada de todas as atividades correlatas ao projeto. O estabelecimento de requisitos tem como caracterstica a organizao em normas e especificaes tcnicas do produto, desempenho operacional, materiais, requisitos das necessidades e no deve conter solues. Os processos e tcnicas so itens necessrios e visam a determinar os processos, tcnicas e materiais a serem empregados no projeto. Responsvel e executantes tm como premissa identificar os rgos que iro desenvolver os processos, tcnicas, materiais e tarefas, bem como os executantes, organizados em uma matriz de responsveis e tarefas. A declarao de trabalho consiste na parte do contrato que descreve o produto e os requisitos necessrios. Cada bloco da EDT descrito em detalhes, como um processo com entradas, recursos/atividades e resultados. Os blocos constitutivos da EDT so de trs tipos:
bloco inicial: representando o projeto acabado com produto final totalmente integrado e recebido; bloco intermedirio: formado pela integrao dos blocos de nveis inferiores, tanto dos produtos quanto das gestes;
53
bloco elementar: as menores parcelas da estrutura de decomposio do trabalho.
A Figura 14 ilustra sinteticamente a declarao de trabalho do bloco A.02 (exemplo):
DECLARAO DE TRABALHO DE UM BLOCO
A. IDENTIFICAO A 02 B. RESPONSVEL H. ENTRADAS (INSUMOS) G. DURAO C. OBJETIVO (META) GERENTE DE A 02

PESSOAL MATERIAL INFORMAES SERVIOS MATERIAIS PROCESSADOS / PEAS INFORMAES / SERVIOS A 02.01 A 02.02 A 02.03
D. PRODUTOS
F. CONDIES DE RECEBIMENTOS E. ESPECIFICAES OUTROS DOCUMENTOS
Figura 14 Declarao de trabalho de um bloco.
54
O Quadro 5 ilustra sinteticamente a EDT de um projeto na forma de tabela (exemplo):
ESTRUTURA DE DECOMPOSIO DO TRABALHO (EDT) - TABELA PROJETO 1 Produto A Sistema A 01 Sistema A 02 Subsistema A 02.1 Subsistema A 02.2 Gestes Integrao Escopo Escopo do Projeto Escopo do Produto Tempo Pessoal Custos Moeda Suprimentos Contratos
Quadro 5 EDT de um projeto na forma de tabela.
55
A Figura 15 ilustra sinteticamente a EDT de um projeto na forma de rvore de decomposio (exemplo):
RVORE DE DECOMPOSIO DE UM PROJETO
PROJETO
BLOCO INICIAL
PRODUTO BLOCO INTERMEDIRIO PROD 01 PROD 02 ESCOPO
GESTES
CUSTOS
PESSOAL
BLOCO ELEMENTAR PROD 02.1 PROD 02.2
Figura 15 EDT de um projeto na forma de rvore de decomposio.
Na declarao de trabalho, tambm est inserida a matriz de responsveis/tarefas ou matriz linear de responsabilidades, com as diferentes responsabilidades pelas atividades do pessoal envolvido. O quadro a seguir demonstra a definio dos colaboradores (quem ir fazer o qu) para as atividades a serem realizadas, sua autoridade e responsabilidades (exemplo de um produto A):
56
MATRIZ DE RESPONSVEIS / TAREFAS Tarefas Produto A Especificao Integrao Ensaio Sistema A 01 Pedidos de servios Integrao Tarefa Subsistema A 01.1 Tarefa Resp. A Resp. B Resp. C Resp. D G A E N G N E N G E E E E Resp. E Resp. F
Legenda: G (gerencia) / A (aprova) / E (executa) / N ( notificado/cpia)

Quadro 6 Matriz de responsveis e tarefas.
5.5 GESTO DO TEMPO
O tempo um dos itens cruciais de um projeto, como o desempenho do produto, custos e prazos. O ajuste dentro do previsto depende do sincronismo de vrios agentes, pois existe uma sequncia crtica na qual h as interaes entre os fornecedores internos do projeto e seus clientes, os quais necessitam ser abastecidos com produtos, servios, informaes etc. necessrio observar que deve existir um perfeito ajuste de todos os processos produtivos, desde entregas de insumos, durao das atividades e dos procedimentos de transformao, at transportes etc.
57
Em linhas gerais, a gesto do tempo consiste em preparar um minucioso cronograma e realizar o controle para que haja a concluso do projeto no tempo previsto. Os processos que envolvem a gesto do tempo so:
definio das atividades; sequenciamento das atividades; estimativa da durao das atividades; desenvolvimento do cronograma; controle do cronograma.
As definies das atividades tm como fontes principais a EDT e a declarao de escopo; a seguir, deve-se proceder a decomposio das atividades, at poderem ser devidamente sequenciadas e dispostas de uma forma lgica, considerando a precedncia de umas em relao s outras. O principal produto desse processo uma lista de atividades em consonncia com a EDT e o escopo do projeto. No quadro a seguir, observa-se um exemplo de uma lista de atividades e sua lgica na definio; por fim, aps a ltima ao e o trmino da atividade principal, entregue um documento contendo as informaes relativas a essa atividade.
Atividades principais Levantar o status atual da produo
reas envolvidas rea de produo e operao
Atividade primria Levantar a demanda da produo por setor
Atividade secundria Levantar a demanda da produo por produto
Atividade terciria Identificar os pontos crticos na produo Identificar os pontos crticos na produo que impactam nos custos
Aes 1 Levantar a demanda da produo anual e mensal por setor Levantar os custos da produo anual e mensal por setor
Aes 2 Levantar a demanda da produo anual e mensal por produto Levantar os custos da produo anual e mensal por produto
Aes 3
Aes 4 Identificar os pontos crticos da demanda por setor e por produto Identificar os pontos crticos na produo por setor e por produto
Validao das informaes
Levantar o status atual do custo da produo
rea de produo, operao e financeira
Levantar os custos da produo por setor
Levantar os custos da produo por produto
Validao das informaes
Quadro 7 Lista de atividades e sua sequncia lgica.
O sequenciamento das atividades visa a dispor as atividades de forma que as precedncias sejam observadas corretamente, pois, se h atividades que podem ser realizadas independentemente, h outras que so intimamente interligadas. A principal entrada desse processo a lista de atividades; devemos peg-la e analis-la relacionando as dependncias entre elas. Essas atividades que dependem umas das outras para iniciar ou terminar devem ser dispostas em forma grfica que mostre esses relacionamentos, figurando um mosaico lgico e bem estruturado das dependncias levantadas anteriormente. O principal produto desse processo o diagrama de rede do projeto, o qual uma forma grfica de mostrar as ligaes lgicas e a interdependncia das atividades. O diagrama de rede (Critical Pathod Method CPM) uma importante metodologia, pois ordena as atividades a serem realizadas e identifica o caminho crtico. O sequenciamento das atividades envolve a identificao e documentao dos relacionamentos lgicos entre as atividades do cronograma, que so as relaes de precedncia adequadas. Os diagramas de rede so representaes esquemticas das atividades e dos relacionamentos lgicos entre elas (dependncia). O mtodo do diagrama de precedncia usa, em sua construo, caixas ou retngulos para representar as atividades e os conecta por setas, que mostram as dependncias. As relaes de precedncia so:
atividade predecessora: deve iniciar antes que a tarefa em questo possa ser iniciada, ou seja, a atividade 1 deve ser iniciada para que as atividades 2 e 3 possam ser iniciadas, como mostra a figura:
2 1 3
Figura 16 Atividade predecessora no diagrama de precedncia.
60
atividade sucessora: a atividade depende dessa ao para que possa ser iniciada, ou seja, a atividade 4 depende das atividades 2 e 3 para ser iniciada, como mostra a figura a seguir:
2 4 3
Figura 17 Atividade sucessora no diagrama de precedncia.
atividade
divergente: caracterizada por um nico predecessor
(atividade 1) para mltiplos sucessores (atividades 2 e 3), como mostra a figura a seguir:
2 1 3
Figura 18 Atividade divergente no diagrama de precedncia.
atividade convergente: caracterizada por mltiplos predecessores (atividades 1 e 2) com um nico sucessor (atividade 3), como mostra a figura:
61
1 3 2
Figura 19 Atividade convergente no diagrama de precedncia.
As relaes de dependncia so:
dependncia de incio: a atividade s poder iniciar se o predecessor for concludo; esse tipo de dependncia a mais comum e encontrada no diagrama de rede.
Portanto, o diagrama de rede tem como premissas:
todas
as
atividades
(tarefas)
devero
ter,
pelo
menos,
uma
predecessora, exceto a primeira; todas as atividades (tarefas) devero ter, pelo menos, uma sucessora, exceto a ltima.
A figura a seguir sintetiza o diagrama de rede com seus predecessores e sucessores. Observe que todas as atividades tm predecessores e sucessores, exceto a primeira e a ltima.
62
2 1 3 4 5
Figura 20 Diagrama de rede com seus predecessores e sucessores.
Exemplo de diagrama de rede: mostramos, a seguir, um exemplo de um projeto elaborado com o intuito de transferir a empresa (matriz) e todas as atividades sequenciadas de local, para que os eventos ocorram de forma satisfatria. As atividades esto caracterizadas pelas letras e com as respectivas descries, bem como se existem ou no predecessores, como mostra o quadro a seguir:
Atividade A B C D E F G H I J K
Descrio da atividade Selecionar local Criar plano Requerimento pessoal Projetar escritrio Construir interior Selecionar pessoal transferncia Contratar novos funcionrios Transferir antigos empregados Contrato com bancos (folha) Treinar novo pessoal Arranjar local de treinamento
Predecessores
B A; C D C F F B G; K F
Quadro 8 Exemplo de atividades e seus predecessores.
Construindo o diagrama de rede a partir desse exemplo tem-se:
63
K J
H
Figura 21 Exemplo de diagrama de rede.
A estimativa das duraes das atividades um processo que tem como objetivo principal determinar os tempos necessrios execuo das atividades, as quais j esto dispostas em suas precedncias no diagrama de rede do projeto. Para estimar a durao das atividades, so necessrias a lista de atividades, as necessidades e as disponibilidades de recursos. A durao dessas atividades expressa em unidades de tempo, como dias, semanas, meses etc., e deve vir acompanhada das tolerncias, ou seja, os desvios aceitveis para mais ou menos. Entre os principais meios que permitem avaliar as duraes das atividades, est a opinio especializada, ou seja, o especialista orienta por informaes histricas e estima a durao. Existe, tambm, a estimativa anloga, ou seja, se utiliza a durao real de uma atividade anterior similar como referncia. Outro meio tambm utilizado a estimativa paramtrica, em que se determina quantitativamente, multiplicando a quantidade de trabalho a ser realizada pelo valor da produtividade. Como resultado desse processo, obtemos as estimativas de durao de todas as atividades relativas ao projeto. Entre os mtodos utilizados para estimar a durao das atividades, destacamos:
estimativa de trs pontos, que se baseia em trs cenrios:
64
cenrio mais provvel: a durao da atividade com a maior probabilidade de acontecer, conforme os recursos disponveis e o cronograma;
cenrio otimista: baseia-se em um cenrio melhor do que o mais provvel; cenrio pessimista: baseia-se em um cenrio pior do que o mais provvel;
curva normal ou curva de Gauss: utilizamos como parmetro de probabilidade de ocorrncia e acerto para a mdia de durao e seus respectivos desvios padres: mdia +/- 1 desvio padro: 68% de probabilidade de ocorrncia e acerto; mdia +/- 2 desvios padres: 95% de probabilidade de ocorrncia e acerto; mdia +/- 3 desvios padres: 99,5% de probabilidade de ocorrncia e acerto; mtodo PERT: utiliza trs referenciais quanto s duraes das atividades. Conforme as estimativas anlogas ou por especialistas, podem ser estimativas pessimista, mais provvel e otimista: durao mdia da atividade: (otimista + (4 * mais provvel) + pessimista) / 6; desvio padro mdio da atividade: (pessimista - otimista) / 6.
Exemplo para utilizao do mtodo PERT: conforme a avaliao de especialistas e a estimativa anloga, tomemos a atividade Y:
durao mdia da atividade pessimista: 21 dias; durao mdia da atividade mais provvel: 15 dias; durao mdia da atividade otimista: 10 dias.
Utilizando a metodologia PERT, temos:
durao mdia da atividade: (10 + (4 x 15) + 21) / 6 = 15,17 dias; desvio padro mdio da atividade: (21 10) / 6 = 1,83 dias.
65
Portanto, a atividade Y ter a durao estimada aproximada de: 15 +/- 2 dias. Exemplo de atividades e seus respectivos predecessores, acrescidos da durao dessas atividades calculadas atravs da metodologia PERT, conforme quadro a seguir:
Atividade A B C D E F G H I J K
Descrio da atividade Selecionar local Criar plano Requerimento pessoal Projetar escritrio Construir interior Selecionar pessoal transferncia Contratar novos funcionrios Transferir antigos empregados Contrato com bancos (folha) Treinar novo pessoal Arranjar local treinamento
Predecessores
Durao (semanas) 3 5
B A; C D C F F B G; K F
3 4 8 2 4 2 5 3 3
Quadro 9 Exemplo de atividades, seus predecessores e sua durao.
Alguns conceitos so muito importantes para a interpretao do diagrama de rede, os quais esto descritos a seguir:
folga: o tempo disponvel para o atraso de execuo de uma atividade, antes de atrasar o projeto como um todo, mesmo que o atraso exceda o desvio padro da atividade. No devemos nos esquecer de que existe um sequenciamento de atividades e a durao correta deve ser cumprida para no atrasar as atividades seguintes; caminho crtico: a folga igual a zero, ou seja, as atividades sem folga no devem atrasar, pois levar ao atraso das atividades posteriores e atrasar o projeto como um todo; crash: uma das tentativas de diminuir o tempo de durao do projeto, alocando mais recursos nas atividades do caminho crtico, ou seja,
66
melhorar o desempenho dessas atividades e, consequentemente, diminuir a durao delas. Alocar mais recursos pode levar ao aumento dos custos e, principalmente, dos riscos; fast track: uma das tentativas de diminuir o tempo de durao do projeto, tornando-o paralelo s atividades do caminho crtico, ou seja, realizar atividades similares e paralelas ao mesmo tempo, na tentativa de acabar antes e, consequentemente, diminuir a durao dessas atividades. Pode levar ao retrabalho, alis, o que muito comum, e tambm ao aumento considervel dos riscos.
A seguir, temos o diagrama de rede e seus componentes discriminados, como as atividades discriminadas, seus predecessores e sucessores, durao das atividades e folgas, o qual muito importante para identificar o caminho crtico:
Data de Incio
Data de Trmino Folga Data de Incio Data de Trmino Folga
mais cedo mais cedo Atividade A Data de Incio Data de Trmino Durao
mais cedo mais cedo Atividade B Data de Incio Data de Trmino Durao
mais tarde mais tarde
mais tarde mais tarde
Data de
Data de Folga
Incio mais Trmino cedo Atividade C Data de Data de mais cedo
Incio mais Trmino tarde mais tarde
Durao
Figura 22 Exemplo de digrama de rede com todos os componentes.
67
Utilizaremos o exemplo do Quadro 9 para demonstrar a confeco do diagrama de rede e o caminho crtico do projeto, conforme a figura a seguir:
3 A
8 12 0 D
12 20 E 12 20
10 13 4 K 14 17 3 14 17 3 J 17 20 3
8 12 4
5 B
8 C
10 F
10 14 3 G
11 13
13 17 4
10 10 I
10 12 H
15
20
18 20
Figura 23 Exemplo de diagrama de rede e seu caminho crtico.
O Quadro 9 contm as atividades, os predecessores e sucessores, bem como o tempo de durao das atividades. A partir desse exemplo, iniciamos a construo do diagrama de rede. Na atividade A, conforme a Figura 22, a data de incio mais cedo zero (incio do projeto) e a data de trmino mais cedo 3, pois a soma do zero mais o tempo de durao da atividade que 3. Assim, preenchemos as outras atividades sucessivamente, respeitando o caminho (setas); isso configura o caminho de ida. Quando existem dois predecessores para uma atividade (D, com predecessores A e C), utiliza-se a data de trmino mais cedo maior, que, no caso, 8 da atividade C (em relao ao 3, da atividade A). Para o caminho de volta (retorno), iniciamos na atividade J; pegamos a data de incio mais tarde, que 20 da atividade E, subtramos 3, obtemos 17 e
68
fazemos o caminho de volta, respeitando as setas da ida. Preenchemos as outras atividades sucessivamente. Quando existem dois ou mais sucessores para uma atividade (F, com sucessores G, H, K), utiliza-se a data de incio mais tarde menor, que, no caso, 13 da atividade G (em relao a 18 da H e a 14 da K). Para obtermos o valor da folga de cada atividade, peguemos como exemplo a atividade A: subtramos a data de incio mais tarde (5) da data de incio mais cedo (zero); o valor deve ser idntico subtrao da data de trmino mais tarde (8) da data de trmino mais cedo (3), resultando, em ambos os casos, 5. Quando a folga for igual a zero, representa que essa atividade no pode atrasar nenhum dia, pois seno comprometer o projeto; entretanto, como na atividade A a folga 5, essa atividade pode atrasar at 5 dias sem prejuzo ao projeto. O caminho crtico do projeto todas as atividades com folga igual a zero; no caso do exemplo, : B C D E. Uma das grandes funes da gesto do tempo o desenvolvimento do cronograma, cuja finalidade atribuir datas de incio e trmino das atividades, articulando o diagrama de rede do projeto, as duraes das atividades e o calendrio civil, obtendo o cronograma do projeto. utilizado o calendrio civil, observando feriados, legislaes, frias e regulamentos especficos; podem tambm ser utilizados softwares de gerenciamento de projetos e inclusos programas especficos para gesto do cronograma. O principal produto entregue nesse processo o cronograma do projeto ou cronograma mestre, o qual pode ser desdobrado em cronogramas parciais ou setoriais. O cronograma nada mais do que a converso de um plano de atividades (aes) em uma programao de trabalho orientada ao tempo. Os prazos das atividades devem ser realistas, para poderem ser cumpridos em tempo hbil. Na confeco do cronograma, necessrio analisar:
os recursos necessrios; restries de datas e horrios; duraes das atividades; sequncia das atividades; levar em conta o calendrio das atividades, recursos humanos, materiais, equipamentos etc.
69
O controle de mudanas do cronograma faz parte do controle de mudanas do projeto e uma das gestes que mais o utiliza, pois muito comum a dificuldade de cumprir o prazo a contento em todas as atividades. A seguir, temos um modelo de cronograma mestre, constando as atividades principais, secundrias e tercirias, bem como as aes a serem executadas, os responsveis pelas atividades e o calendrio civil. Tm-se, tambm, a durao planejada de cada atividade (P) e o executado (E), bem como o percentual de cumprimento dessas atividades.
Atividade principal
reas
Atividade secundria
Atividade terciria
Aes
Dias %
Data / Ano
Responsvel:
P E
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Responsvel:
P E
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Responsvel:
P E
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Responsvel:
P E
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Responsvel: P E Responsvel: P E Responsvel: P E Responsvel: P E Responsvel: P E Responsvel: P E Responsvel: P E Responsvel: P E
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Quadro 10 Exemplo de cronograma e seus componentes.
70
5.6 GESTO DOS RECURSOS
A gesto dos recursos de vital importncia para o projeto e seus objetivos, principalmente porque se incumbe do levantamento de todos os recursos necessrios, como matria-prima, pessoal, equipamentos, ferramentas, documentos, softwares, local etc. Essa gesto s se incumbe de pessoal e de finanas quanto determinao das necessidades do projeto. Vrias outras gestes dependem criticamente desta gesto, pois, se houver equvocos na escolha de pessoas, matrias-primas, tecnologias etc., pode atrasar o cronograma, aumentar os custos ou, mesmo, inviabilizar parcial ou totalmente o projeto. O planejamento de recursos inicia-se com a estrutura de decomposio do trabalho, a declarao de escopo, os dados histricos e as polticas organizacionais, os quais so avaliados pelo gerente do projeto e especialistas nos requisitos de pessoas, matrias-primas, tecnologia etc., que, por fim, definem quais os recursos necessrios e seus requisitos, configurando o plano de gesto dos recursos. O recebimento e distribuio dos recursos tratam da obteno, recebimento da distribuio dos recursos e exceo aos recursos humanos, conforme o plano da gesto de recursos. O controle dos recursos organizado pela matriz de responsveis ou de tarefas e contm os responsveis quanto guarda, conservao, manuteno, seguro, documentao etc. A desmobilizao dos recursos um processo que consiste em providenciar a devoluo dos recursos no aproveitados no projeto, bem como os que foram distribudos, aos locais e s organizaes, conforme previsto no plano de gesto de recursos.
5.7 GESTO DOS CUSTOS
A gesto dos custos tem o objetivo de assegurar que o projeto tenha os recursos financeiros necessrios, bem como observar que no ultrapasse o oramento previsto. Os custos devem ser baseados em atividades e no em custos por departamento.
71
A estimativa de custos baseada nos recursos necessrios, como pessoal, equipamentos, matrias-primas, servios etc., e nas duraes esperadas, como tempo de uso, horas de servio etc.; as informaes esto na gesto de recursos e das estimativas de durao das atividades. Devem-se levantar as taxas dos custos dos recursos citados anteriormente; na falta de valores reais e concretos, deve-se empregar estimativas. Considerar, tambm, outras taxas, como variaes cambiais, inflao, manuteno, seguro etc. Acrescer, tambm, outras despesas, como impostos, encargos trabalhistas etc. As estimativas de custos devem ser obtidas atravs de estimativas anlogas provenientes de projetos e atividades anteriores. O principal produto desse processo as estimativas de custos e o plano de gesto de custos, sendo necessrio, tambm, estimar uma reserva contingencial no intuito de cobrir imprevistos, erros de estimativa etc. O valor de praxe gira em torno de 10% do custo total estimado. O plano de gesto de custos descreve como os custos sero administrados, como agir frente s variaes do planejamento e, por fim, como conter os responsveis autorizados a efetuar as mudanas que se fizerem necessrias. O oramento consiste em distribuir as estimativas de custos totais s atividades do projeto, bem como estabelecer as linhas de base para possibilitar melhor controle. Esse processo inicia-se com as estimativas de custos, na estrutura de decomposio do trabalho, no escopo e no cronograma do projeto, tendo como base para a distribuio dos custos as partes constitutivas do projeto. O produto final desse processo o oramento mestre do projeto, o qual pode ser desdobrado em oramentos parciais ou setoriais, prevendo os custos e os recursos financeiros do projeto. O processo do controle dos custos consiste em:
acompanhar a evoluo dos custos no projeto; levantar e medir os desvios em relao ao previsto nas linhas de base; prevenir mudanas nas linhas de base sem as devidas autorizaes; efetuar as correes e mudanas necessrias, conforme o plano de gesto dos custos; informar as mudanas formais s partes interessadas.
72
As medidas de desempenho dos custos so os principais fatores para o controle, pois fornecem as variaes dos custos em relao ao planejado, permitindo efetuar as necessrias correes. Os produtos principais desse processo so as estimativas de custos revisadas e a atualizao do oramento, se necessrio.
5.8 GESTO DO VALOR AGREGADO DO PROJETO
O conceito de valor agregado aplicado ao projeto e corresponde ao custo do trabalho realizado, ou seja, medida que o trabalho evolui, o executante da atividade ou tarefa agrega um valor correspondente ao valor planejado (orado) para aquele resultado. A seguir, temos a anlise do valor agregado, ou seja, o Earned Value Analisys (EVA):
Earned Value (EV): o valor previsto no oramento e correspondente ao trabalho realmente executado; quanto vale o produzido? valor dos produtos em valor de oramento (valor orado); Actual Costs (AC): o total dos custos incorridos para executar as atividades do projeto durante um dado perodo; quanto custou o produzido? custo de produo em valor real; Planned Value (PV): a parte do custo estimado e planejado no oramento para ser despendida nas atividades por um dado perodo; quanto planejamos gastar?
Caso a anlise mostre trs valores iguais, isso quer dizer que o projeto corre exatamente como previsto no cronograma e no oramento, ou seja, tal como planejado anteriormente. A seguir, temos o exemplo de uma planilha discriminada contendo as atividades, o valor orado para cada atividade, o valor efetivamente gasto
73
em cada atividade, o cumprimento delas e, por fim, as datas, que so os cronogramas.
Atividade A B C D E F G H
R$ orado 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00
R$ real 100,00 150,00 120,00 160,00 0,00 0,00 0,00 0,00
% complemento 100% 100% 100% 100% 0% 0% 0% 0%
Data Jan/08 Jan/08 Fev/08 Fev/08 Mar/08 Mar/08 Abr/08 Abr/08
Quadro 11 Exemplo de planilha de atividades e custos.
A seguir, vemos a mesma planilha contendo os parmetros para anlise do valor agregado, valor planejado e custos reais em uma determinada data de referncia (maro de 2008):
Atividade A B C D E F G H
R$ 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00
R$ real 100,00 150,00 120,00 160,00 0,00 0,00 0,00 0,00
% 100% 100% 100% 100% 0% 0% 0% 0%
Data Jan/08 Jan/08 Fev/08 Fev/08 Mar/08 Mar/08 Abr/08 Abr/08
Earned Value Planned Value
Actual Costs Data Atual
Quadro 12 Exemplo de planilha PV / EV / AC.
74
Existem alguns ndices importantes para a anlise do desempenho em relao ao oramento de custos e o cronograma mestre em um dado perodo de tempo, permitindo levantar a situao atual do projeto em relao ao planejado inicialmente, ou seja, se h desvios nele. Os ndices so:
ndice de desempenho dos custos (Cost Performance Index CPI): CPI = EV / AC; CPI maior que 1: custos abaixo do orado; CPI igual a 1: custos iguais ao orado; CPI menor que 1: custos excederam o oramento; ndice de desempenho do cronograma (Schedule Performance Index SPI): SPI = EV / PV; SPI maior que 1: projeto est adiantado; SPI igual a 1: projeto no prazo; SPI menor que 1: projeto est atrasado.
Analisando o exemplo anterior (Quadro 11), temos:
PV = R$ 900,00 (custo orado das atividades at a data atual maro 2008); AC = R$ 530,00 (custo real das tarefas que foram efetivamente completadas); EV = R$ 600,00 (valor do orado das atividades que foram efetivamente completadas); CPI = EV / AC => R$ 600,00 / 530,00 => 1,13 (custos abaixo do valor orado); SPI = EV / PV => R$ 600,00 / 900,00 => 0,67 (o projeto est atrasado em relao ao planejado).
Portanto, no exemplo anterior, os custos esto abaixo do valor orado, porm o projeto est atrasado em relao ao planejado. A seguir, temos um grfico que demonstra a situao dos projetos nele inseridos: como esto em relao ao que foi planejado, aos custos e ao cronograma:
75
+
Projeto gastando mais
SPI
Projeto adiantado
CPI e SPI = 1
CPI
+
CPI
Projeto atrasado
Projeto gastando menos
SPI
Figura 24 Grfico de desempenho dos projetos.
5.9 GESTO DA QUALIDADE
A gesto da qualidade trata de assegurar que o projeto satisfar todas as necessidades para as quais foi projetado. O planejamento da qualidade garante seu controle e melhoria em relao a todas as atividades do projeto em todos os nveis. O planejamento da qualidade segue as normas da organizao, traando as diretrizes globais relativas qualidade, formalmente expressas pela alta administrao, sendo o documento principal, que, com o escopo e a descrio do produto, far a anlise do custo-benefcio e obter a qualidade requerida e esperada sem encarecer o projeto. Tambm importante o estudo de projetos anteriores e benchmarking com outras organizaes. O principal produto desse processo o plano de gesto da qualidade, importante documento que estabelece como a equipe do projeto implantar a poltica de qualidade em todos os nveis. A garantia da qualidade consiste em um conjunto de atividades planejadas e sistemticas, implantadas no sistema de qualidade e demonstradas como
76
necessrias para prover a confiana adequada de que uma entidade atender os requisitos definidos da qualidade, visando ao:
cliente externo, ao prover confiana a ele e s outras partes interessadas de que o projeto capaz de fornecer produtos e servios com a qualidade desejada; cliente interno, ao prover confiana equipe do projeto de que ela capaz de atingir e manter a qualidade desejada a um custo aceitvel.
O controle da qualidade consiste no emprego das tcnicas operacionais e atividades utilizadas na monitorao de um processo para atender aos requisitos da qualidade. Os controles devem estar mais voltados para as aes preventivas da ocorrncia de no conformidades do que para as aes corretivas. Entre as atividades a serem desenvolvidas, esto as inspees, amostragens estatsticas e anlise de tendncias. O produto principal desse processo a melhoria da qualidade; caso a conformidade seja atingida, aceita-se; caso contrrio, so necessrios ajustes no processo, quer sejam preventivos ou corretivos.
5.10 GESTO DO PESSOAL
A gesto do pessoal trata dos recursos humanos do projeto, ou seja, com foco nas pessoas para compor a equipe do projeto. O planejamento da organizao do projeto trata da identificao e documentao da quantidade de pessoas necessrias, atribuies de funes, responsabilidades e vinculaes funcionais no projeto. O produto principal desse processo consiste em fixar as atribuies e responsabilidades, incorporando-as na matriz de responsveis/tarefas, e, por fim, em elaborar um plano de gesto de pessoal com as vinculaes funcionais dos membros da equipe, como em um organograma. A aquisio de pessoal deve seguir os preceitos de se conseguir pessoas com os requisitos solicitados e ajustando as necessidades do projeto; caso essas pessoas pertenam organizao, o gerente do projeto deve proceder s negociaes com as chefias funcionais, para obter o consentimento e a participao
77
na equipe do projeto. Uma relao com as pessoas dever ser organizada com o detalhamento necessrio a cada caso. O desenvolvimento da equipe no est restrito aos membros da equipe do projeto, mas inclui todos os integrantes das partes interessadas no projeto. As atividades de construo de equipe e o exerccio das habilidades gerenciais so importantes atividades a serem desenvolvidas, bem como ter um local adequado de trabalho. O treinamento, quando necessrio, deve ser considerado pelo gerente do projeto. O principal produto desse processo a melhoria do desempenho individual e, principalmente, no que tange ao trabalho em equipe, tambm necessrio ter uma metodologia para a avaliao do desempenho de pessoal, bem como aes preventivas e corretivas. A dissoluo da equipe um processo que se incumbe de devolver as pessoas s respectivas origens, medida que terminam suas tarefas. necessrio ao gerente do projeto analisar os relatrios de desempenho para posterior feedback. A dispensa deve ocorrer com critrios, ou seja, sem traumas nem ressentimentos, a fim de no prejudicar futuras formaes de equipes.
5.11 GESTO DAS COMUNICAES
A gesto das comunicaes, no mbito do projeto, cumpre trs finalidades:
comunicao no mbito do projeto, destinando-se aos clientes internos (integrantes da equipe); comunicao com os fornecedores e clientes do projeto, ou seja, os clientes externos; repositrio de informaes, ou seja, o cliente institucional.
A comunicao pode ser formal ou informal, oral ou escrita, por meios eletrnicos, filmes etc. No projeto, a comunicao deve fluir de forma clara, franca e dirigida, e deve ser orientada para quem vai us-la; portanto, a gesto das comunicaes visa a
78
assegurar que, no tempo oportuno, as informaes de interesse do projeto sejam geradas, coletadas, disseminadas, armazenadas e descartadas. O planejamento das comunicaes inicia-se com os requisitos das comunicaes, os quais expressam o conjunto de necessidades de informaes das partes interessadas. importante observar a tecnologia das comunicaes disponvel e necessria, ou seja, o modo que as informaes caminham necessita de tecnologia apropriada e compatvel s necessidades do projeto. Os principais tpicos do plano de gesto das comunicaes so:
estrutura de coleta e arquivamento das informaes, de suas atualizaes e modificaes; estrutura de disseminao das informaes, definindo a quem cada informao deve ser dirigida e utilizando que meios para tal; descrio das informaes a serem distribudas, contendo formato, contedo, detalhamento etc.; cronograma, frequncia e prazos limites para cada tipo de informao a ser gerada; mtodos de acesso s informaes; mtodos de atualizao durante a execuo do projeto.
O processo de disseminao das informaes visa a assegurar que elas cheguem aos usurios nas condies previstas, principalmente quanto aos prazos e contedo. O produto principal desse processo a documentao do projeto, formada pelo conjunto de todas as informaes por ele produzido. Esse documento contm os registros da execuo e os resultados das diversas atividades/tarefas, as correspondncias interna e externa, relatrios tcnicos, relatrios financeiros etc. Os relatrios de desempenho so coletados e distribudos aos interessados, para que saibam como os recursos e atividades esto sendo empregados para atingir os objetivos do projeto. Os relatrios normalmente contm informaes sobre o escopo, cronograma, custos, qualidade e desempenho. Os tipos de relatrio so os seguintes:
relatrios de situao, que informam onde o projeto se encontra;
79
relatrios de progresso, que informam a produo das equipes; relatrios de prognsticos, uma previso do progresso e da situao futura.
O produto principal desse processo os relatrios de desempenho, com os resultados obtidos no processo e os pedidos de mudana de dados e informaes contidos em documentos emitidos pelas vrias gestes especficas. O encerramento administrativo trata de documentar formalmente o trmino de partes significativas do projeto, como seus subsistemas, fases do projeto e, finalmente, o prprio projeto. O documento de encerramento o termo de aceitao firmado pelo cliente ou patrocinador atestando que recebeu o produto do projeto. Nos arquivos do projeto, so classificados e armazenados todos os documentos gerados no projeto. Na figura a seguir, temos uma esquematizao das comunicaes em um projeto, desde a obteno de dados, a transformao em informaes, o registro para gerar documentos, at o fluxo de documentos entre o projeto e seu ambiente.
Ambiente do projeto
Projeto
Dados Processamento Informaes Documentos
Fornecedor interno
Cliente interno
Projeto
Ambiente do projeto
Figura 25 As comunicaes em um projeto.
80
5.12 GESTO DOS RISCOS
A gesto dos riscos corresponde a processos sistemticos de identificao, anlise e avaliao dos riscos e de estabelecimento de respostas adequadas a eles. O risco a possibilidade de ocorrncia de um resultado indesejvel, como consequncia de um evento qualquer, e tem duas dimenses:
a probabilidade de sua ocorrncia; o impacto sobre o projeto e suas consequncias.
Os danos causados podem ser de maior ou menor intensidade, porm podem afetar consideravelmente:
o desempenho, pela impossibilidade de atingir determinado requisito; o custo, pois pode haver despesas acima das oradas; o cronograma, pois pode haver atrasos; combinao dos anteriores.
O planejamento da gesto de riscos deve contemplar as abordagens que sero utilizadas no projeto frente aos riscos, expressando-as em um plano, para, a seguir, execut-lo e, por fim, contrat-lo. Para o planejamento, so necessrios o plano do projeto, experincias anteriores em gesto de riscos e em modelos e padres a serem utilizados. O gestor do projeto deve designar o gestor de riscos, o qual ir acompanhar e controlar os riscos no projeto. O contedo do plano da gesto dos riscos deve abranger:
metodologia: contm os mtodos, processos e fonte de dados a serem utilizados; atribuies e responsabilidades: definio de funes e
responsabilidades de todos que participam da gesto de riscos;
81
reciclagens: define a frequncia das reciclagens da gesto de riscos durante a execuo do projeto. Procede a reviso, anlise e avaliaes dos aspectos do projeto; pontuaes e interpretaes: fixam-se os parmetros, pontuaes, valores de risco para utilizao posterior, bem como faz a verificao da consistncia e a coerncia das interpretaes; limiares: estabelecem os limites mnimos dos riscos, alm dos quais devem ser tomadas providncias cabveis; modelos de relatrios: estabelecem os modelos e formatos dos relatrios e definem como os riscos sero documentados, analisados e comunicados s partes interessadas; rastreamento: define como os registros da gesto sero guardados para utilizao futura.
A identificao dos riscos consiste no levantamento das possibilidades de sua ocorrncia, sua identificao e documentao; um processo contnuo, do incio ao fim do projeto. Os riscos ou as condies de aparecimento de riscos devem ser identificados, apresentados e descritos, e suas condies devem descrever as prticas ou os aspectos do projeto e de seu ambiente; tais prticas tornam os riscos mais provveis de serem identificados. A avaliao dos riscos consiste na execuo da anlise qualitativa dos riscos identificados, para prioriz-los conforme os potenciais efeitos sobre o projeto. Determina a importncia dos riscos identificados, para orientar sua quantificao e as consequentes medidas de resposta aos riscos. Existe uma escala de probabilidade e de impacto, que so as duas dimenses bsicas dos riscos. A classificao determina o rigor de tratamento de cada risco. O valor da probabilidade de risco varia de 0,0 (inexistncia de risco) a 1,0 (certeza de risco). O valor do impacto do risco indica sua severidade e varia de 0,0 (inofensivo) a 1,0 (destrutivo). O produto da probabilidade (P) pelo valor do impacto (I) d o valor do risco (R). R=PxI
82
Valores de Risco ( R = P X I ) Prob ( ) Imp ( 0,90 0,70 0,50 0,30 0,10 ) 0,05 0,05 0,04 0,03 0,02 0,01 0,10 0,09 0,07 0,05 0,03 0,01 0,20 0,18 0,14 0,10 0,06 0,02 0,40 0,36 0,28 0,20 0,12 0,04 0,80 0,72 0,56 0,40 0,24 0,08
Quadro 13 Matriz de probabilidade X impacto de risco.
Os valores lineares atribudos matriz de probabilidade e impacto so:
0,1 = muito baixo; 0,2 = baixo; 0,4 = moderado; 0,6 = alto; 0,8 = muito alto.
A seguir, temos o quadro da matriz que trata a graduao dos impactos de riscos, segundo o valor (R), sobre os aspectos crticos do projeto:
83
Avaliao do Impacto de um Risco sobre aspectos selecionados do Projeto
Aspectos Custos
Muito Baixo R = 0,1 Insignificante
Baixo R = 0,2 < 5% < 5%
Moderado R = 0,4 5 - 10% 5 - 10%
Alto R = 0,6 10 - 20% 10 - 20%
Muito Alto R = 0,8 > 20% > 20%
Cronograma Insignificante Qualidade Mal percebida
Afeta exigentes Requer aprovao Inaceitvel Efetivamente demandas do cliente pelo cliente sem uso
Quadro 14 Matriz de graduao de impactos de risco.
A quantificao dos riscos consiste na medida da probabilidade e do impacto de um risco sobre os objetivos do projeto, possibilitando a tomada de decises ante incertezas. O principal produto desse processo uma relao de riscos quantificados e priorizados, com a probabilidade de variaes de riscos e prazos. O planejamento de respostas a riscos trata da definio de meios e modos para aproveitar as oportunidades e do estabelecimento de respostas a riscos. Inclui definies de pessoas e atribuies de funes, providncias, tcnicas e meios a empregar e responsabilidades perante cada risco identificado. A seguir, temos as atitudes que, em geral, envolvem as respostas a riscos:
esquiva: quando houver a possibilidade de eliminar as causas do risco; transferncia: quando h a transmisso do impacto do risco e a responsabilidade da resposta a terceiros. Envolve um custo financeiro, devido a seguros, clusulas contratuais com penalidades etc.; atenuao: quando h a reduo do impacto do risco abaixo do limiar aceitvel; aceitao: quando h a absoro do impacto do risco e suas consequncias.
84
O plano de resposta aos riscos deve incluir:
riscos identificados, causas, consequncias e reas afetadas; responsveis por risco e suas responsabilidades; resultados da avaliao e quantificao dos riscos; respostas a cada risco; limiares de risco esperados aps aplicao das respostas; plano de contingncia.
O controle de riscos acompanha e verifica se a implantao de respostas a riscos e os procedimentos foram feitos como planejado, se h necessidade de novas respostas e a ocorrncia de alteraes que possam mudar o estabelecido no plano da gesto de riscos.
5.13 GESTO DE SUPRIMENTOS
A gesto de suprimentos trata da obteno dos recursos a partir de fontes externas organizao e inclui equipamentos, materiais processados, servios, softwares etc. Quanto s pessoas, essa gesto faz a contratao, inclusive das que vo integrar a equipe do projeto. O planejamento do suprimento tem a finalidade de levantar as necessidades que sero mais bem supridas por fontes externas ao projeto. Alm de identificar o que obter, deve estabelecer para cada item quantos, como, onde e quando. Inicia-se com a declarao de escopo do projeto, bem como os servios e bens necessrios, e a verificao das condies do mercado quanto s disponibilidades, como tambm as restries existentes. O principal produto desse processo o plano da gesto do suprimento, documento que consta o que adquirir, em que quantidade, quando, onde e como. O planejamento das solicitaes visa ao preparo da documentao necessria ao processo de solicitaes. A documentao para solicitaes contm os critrios de avaliao para orientar a seleo de fontes de suprimento dos itens necessrios ao projeto. As solicitaes visam a obter propostas de fornecedores em perspectiva e
85
devem conter prazos, forma, contedo, preos, condies de fornecimento, condies de pagamento etc. O processo de seleo de fontes consiste em analisar e avaliar as propostas segundo critrios preestabelecidos, formalizar a seleo por meio de contratos e deve observar a negociao dos termos e condies dos contratos, a fim de ajustar interesses mtuos. Tambm deve ser empregado um sistema de ponderao, que atribui pontos conforme a competncia tcnica, tradio de mercado etc. Deve haver, tambm, prerrequisitos estabelecidos que os candidatos a fornecedor devem satisfazer para se habilitarem aos contratos. O principal produto desse processo os contratos, os quais estabelecem compromissos entre as partes. A administrao de contratos visa a exercer o controle sobre os contratos, para assegurar seu cumprimento; uma vez cumpridos todos os compromissos, procede-se as aprovaes de pagamentos. O encerramento de contratos compreende a verificao do cumprimento de todos os itens do contrato e documenta o encerramento dos compromissos entre as partes. Posteriormente, h a remessa da documentao aos arquivos de contratos, o envio ao contratado de um termo de aceitao formal do contrato e o encerramento emitido pelo responsvel pelo contrato junto organizao, no qual ele atesta que todos os itens do contrato foram cumpridos.
5.14 GESTO AMBIENTAL
A gesto ambiental abrange outros participantes que no os diretamente envolvidos nas relaes fornecedor/cliente, que so pessoas, grupos sociais, comunidades e estados afetados pelos impactos negativos sobre o meio ambiente e preocupados com a utilizao racional de energia e dos recursos naturais. O planejamento ambiental tem por finalidade elaborar o plano da gesto ambiental, o qual decorrente da poltica ambiental da organizao responsvel pelo projeto, porm pode sofrer influncias de fatores externos, exigncias do cliente etc. necessria a anlise do custo-benefcio, para determinar quais as mais eficientes maneiras de satisfazer os requisitos ambientais.
86
O plano da gesto ambiental um documento que deve conter as responsabilidades nas diversas reas da gesto ambiental, os procedimentos preventivos e as medidas corretivas na ocorrncia de deteriorao ambiental. As verificaes e aes corretivas tm por objetivo acompanhar o projeto durante sua execuo e o produto dela resultante, com o intuito de verificar a conformidade com o plano da gesto ambiental e adotar as aes corretivas. A gesto ambiental no projeto deve observar:
produtos e servios: desenvolver e fornecer produtos e servios que no produzam impacto indevido sobre o ambiente e sejam seguros em sua utilizao prevista, que apresentem o melhor rendimento em termos de consumo de energia e dos recursos naturais e que possam ser reciclados, reutilizados ou cuja disposio final no seja perigosa; instalaes e atividades: desenvolver, projetar e operar instalaes, tendo em conta a eficincia no consumo da energia e dos materiais, a utilizao sustentvel dos recursos renovveis, a minimizao de impactos ambientais adversos e da produo de resduos e o tratamento da disposio final desses resduos de forma segura e responsvel.
1. A gesto da integrao do projeto se inicia com o seguinte processo: a) Constatao de escopo. b) Idealizao do escopo. c) Fixao de escopo. d) Elaborao do plano gerencial do projeto.
2. Num diagrama de rede, o caminho crtico o que: a) Deve ser feito antes de quaisquer outras tarefas. b) Demora mais tempo para se completar. c) Permite alguma flexibilidade para programar o tempo de incio. d) No afetado pelo atraso na programao.
87
3. Qual a durao para completar o projeto representado pela rede de atividades a seguir?
D,4
B,6 C, 5
E, 4
F, 2
A,5
G, 4
a) 10 dias. b) 17 dias. c) 12 dias. d) 14 dias.
4. O excesso de informaes pode trazer problemas para o projeto. As informaes que mostram o andamento do projeto devem chegar de maneira clara e objetiva para os interessados. O gerente de projetos tem a incumbncia de garantir esse fluxo, atravs de uma anlise das necessidades das informaes para os interessados. Isso est disponvel atravs de: a) Linha de base da medida do desempenho. b) Critrios e estratgia do projeto. c) Metodologia de gerenciamento de projetos. d) Plano do gerenciamento das comunicaes.
5. Um gerente de projetos ouve rumores de sua equipe de que um cliente ir solicitar uma mudana no projeto, a qual vai provocar um aumento no oramento da ordem de R$ 150.000,00. Essa situao um exemplo de que tipo de comunicao? a) Grfica. b) Formal. c) Informal. d) Verbal.
88
RESPOSTAS COMENTADAS DAS ATIVIDADES PROPOSTAS
6.1 Unidade 1
1. Alternativa B. Fica evidente que os integrantes da equipe priorizam o trabalho tcnico ao invs do prprio projeto e, alm disso, o gerente de projetos no possui autoridade suficiente para contornar a situao de descontentamento presente entre os membros de sua equipe. 2. Alternativa D. Para o tipo de organizao citado no exerccio, existe mais de um gerente para a equipe de projetos se reportar (o gerente de projetos e o gerente departamental). O gerente departamental possui prioridades diferentes daquelas apresentadas pelo gerente de projetos e, com isso, a probabilidade alta de conflitos na rea de comunicao. 3. As caractersticas gerais de um projeto so: temporrio; nico, singular; deve ser progressivamente elaborado; deve ter propsitos definidos; aes no rotineiras, no repetitivas; interdependente; equipe multidisciplinar e temporria; mediar conflitos; criao de um produto ou servio singular; agregar valor empresa e aos negcios. 4. Principais diferenas entre projeto e operao:
Projeto Temporrio: tem um comeo e um fim definidos.
Operao contnua Repetitiva: o mesmo processo repetido vrias vezes. Objetiva produzir os mesmos resultados cada vez que o processo executado.
Produz um resultado ou produto nico.
89
6.2 Unidade 2
1. O mundo passou por intensas e contnuas transformaes sociais, econmicas e culturais nos ltimos anos. Os principais motivos dessas mudanas so a globalizao econmica e o avano tecnolgico e cientfico. Uma das consequncias dessas mudanas est no aumento da concorrncia no ambiente empresarial. 2. Com esse novo panorama, alguns fatores crticos para o sucesso se destacam: a rapidez, a capacidade de adaptao, a inovao rpida e eficiente e a melhoria contnua sob os processos j executados. O fortalecimento dos sistemas de gerenciamento de projetos, como forma de gerir os empreendimentos nesse novo cenrio, se torna, ento, uma ferramenta eficaz para atender s novas demandas e para a sobrevivncia das empresas nesse mercado cada vez mais competitivo. 3. Alternativa C. Para que uma empresa faa bem-feito o seu negcio, necessrio o perfeito equilbrio entre as condies internas da empresa e o ambiente externo em que ela convive. As devidas providncias devem servir para minimizar os impactos adversos, ou seja, monitorar para aproveitar melhor as oportunidades do mercado e controlar as ameaas provindas dele. 4. O gerenciamento estratgico uma tcnica na qual se prepara e aplica os meios e se especifica os cursos de ao. Ele considera as foras e fraquezas de uma organizao, as oportunidades e as ameaas do ambiente para alcanar e manter os objetivos fixados. 5. As estratgias setoriais so consideradas estratgias de negcio ou empresariais, cujas aes executadas na organizao determinam as aes e distribuem os recursos em cada produto e/ou servio. J as estratgias corporativas so consideradas estratgias de negcio para atuao em diversos mercados, ou seja, aes voltadas para fora da organizao, que determinam as aes e distribuem os recursos, selecionando os produtos e/ou servios (mix).
90
6.3 Unidade 3
1. Exemplos de fatores crticos de sucesso: identificar lderes para os projetos; pessoas com competncias para trabalhar em equipes
multidisciplinares; rapidez na entrega de novos produtos/servios; bom relacionamento com os clientes internos e externos; rapidez em identificar os problemas e obter solues; identificar as mudanas/tendncias do mercado; capacidade de planejamento; boa capacidade de comunicao interna; capacidade de adaptar e/ou desenvolver novas tecnologias; possuir ferramentas, processos e metodologias especficas de gesto empresarial. 2. Empregamos a administrao por projetos em vrias situaes, porm especialmente: quanto maior for a complexidade do problema; quando h incerteza sobre a conduo dos trabalhos e a obteno da soluo; quando h a necessidade de envolver vrios departamentos, disciplinas, especializaes, filiais, outras organizaes etc. quando h grandes restries de prazos e custos.
6.4 Unidade 4
1. Suas fases, ou seja, incio, meio e fim, esto descritas a seguir: iniciao: identificar uma necessidade ou oportunidade, ou seja, o problema e sua soluo. Estimativa inicial dos custos e prazos; planejamento: tem como objetivo planejar o escopo do projeto. Definio da equipe; execuo: caracteriza-se por executar as aes planejadas, visando a alcanar o objetivo proposto. Trabalho em equipe sob a coordenao do gerente do projeto;
91
controle: faz o controle passo a passo da execuo; podem ser necessrios ajustes, sem fugir do escopo original; encerramento: o projeto encerrado aps atingir o objetivo; faz-se uma avaliao geral. Concluem-se os contratos, devoluo de materiais e dissoluo da equipe. 2. Os atributos desejveis aos gerentes so: atributos pessoais, que so conhecimentos e habilidades especficas; meios, que so ferramentas e tcnicas especficas; atitudes profissionais; conhecimentos organizacionais: sistema administrativo e financeiro, administrao recursos humanos, processos e operao, produtos, mercados e clientes; conhecimentos tcnicos: reas correlatas especializao,
competncia tcnica na rea de especializao e mtodos de pesquisa; habilidades de comando: capacidade de liderana, planejamento, organizao, controle, autoanlise, alocao de recursos e tomada de deciso; demais habilidades: capacidade de trabalhar em equipe, criatividade, relacionamento pessoal, clareza e conciso; atitude de posicionar-se frente aos aspectos internos e externos: disciplina de trabalho interesse por questes administrativas, relacionamento com clientes externos e ambio profissional; atitude de estrategista: atacar o problema pela reviso da literatura pertinente e hbito de leitura sistemtica de textos tcnicos; o gerente pode encontrar padres de conduta no Project Management Institute, que publica o Project Management Body of Knowledge (PMBOK), ou seja, o conjunto de conhecimentos do gerenciamento de projetos, o qual caracterizado como a bblia do gerenciamento de projetos e tem como objetivo identificar o subconjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos, que reconhecido como boa prtica. 3. Alternativa D. A moderna abordagem em relao resoluo de conflitos admite que certo grau de conflito e competio pode ser benfico, desde
92
que conduzidos com maturidade pelos envolvidos. Nesse contexto, eles podem ser importantes para o desenvolvimento da equipe, estimulando inovao e criatividade. O grande problema est relacionado ocorrncia exagerada de conflitos e competies, bem como falta de maturidade dos envolvidos ao lidar com eles. Esse cenrio prejudicial ao desenvolvimento da equipe, constituindo um forte indcio de problemas, que podem causar impacto no desenvolvimento do projeto. 4. Alternativa B. Comemorar aniversrios um tipo de atividade de integrao bastante eficiente entre os membros de uma equipe. interessante haver a comemorao do aniversrio de todos os membros, a qual poderia ocorrer uma vez por ms. Com isso, alm de haver mais eventos de integrao, todos iro se sentir bem valorizados. 5. Alternativa C. A princpio, essa seria a melhor alternativa, porm convm observar que, caso o gerente note que isso no adiantaria, ele poderia tomar outras providncias.
6.5 Unidade 5
1. Alternativa D. A gesto da integrao coordena as vrias partes constitutivas do gerenciamento do projeto, ou seja, coordenar e integrar as vrias gestes. Inicia-se com o plano de gerenciamento do projeto; elabora-se um plano para a execuo, controle, revises e mensurao para a progresso do projeto. 2. Alternativa B. As atividades crticas so aquelas em que a folga igual a zero, ou seja, as atividades sem folga no devem atrasar, pois isso levar ao atraso das atividades posteriores e atrasar o projeto como um todo. Esse caminho representa a maior durao do projeto. 3. Alternativa B.
93
3 11 B,6 11
D,4 15
5 15 E, 4 F, 2
1 0 0
A,5 5
2 5
C, 5 10
4 11
G, 4 17
6 17
4. Alternativa D. No projeto, a comunicao deve fluir de forma clara, franca e dirigida, e a informao deve ser orientada para quem vai us-la, portanto a gesto das comunicaes visa a assegurar que, no tempo oportuno, as informaes de interesse do projeto sejam geradas, coletadas, disseminadas, armazenadas e descartadas. O planejamento das comunicaes inicia-se com os requisitos das comunicaes, os quais expressam o conjunto de necessidades de informaes das partes interessadas. 5. Alternativa C. Foi informal, pois o gerente de projetos ouviu boatos provenientes de sua equipe. A comunicao ocorreu de uma forma aberta e sem regras estabelecidas.
94
REFERNCIAS
BLAKE, R. R.; MOUTON, J. S. O grid gerencial. So Paulo: Pioneira, 1976.
95
BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA
ANSOFF, I. Estratgia empresarial. So Paulo: McGraw-Hill, 1977. CLELAND, D. I.; IRELAND, L. R. Gerncia de projetos. Rio de Janeiro: R&A, 2002. DAVID, F. R. Strategic management. New Jersey: Prentice Hall, 1997. DRUCKER, P. O melhor de Peter Drucker O homem. So Paulo: Nobel, 2001. GESTO E IMPLEMENTAO DE PROJETOS. Harvard business review. Rio de Janeiro: Campus-Elsevier, 2005. KEELING, R. Gesto de projetos. Uma abordagem global. So Paulo: Saraiva, 2005. KOTLER, P. Administrao de marketing A edio do novo milnio. 10. ed. So Paulo: Prentice Hall, 2000. KUAZAQUI, E.; TANAKA, L. C. T. Marketing e gesto estratgica de servios em sade. So Paulo, Thomson Learning, 2008. MAXIMIANO, A. C. A. Administrao de projetos. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2007. MENEZES, L. C. M. Gesto de projetos. So Paulo: Atlas, 2003. PORTER, M. E. Estratgia competitiva Tcnicas para anlise da indstria e da concorrncia. 5. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1991. PRADO, D. S. Gerenciamento de projeto nas organizaes. Nova Lima, MG: INDG Tecnologia, 2004. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. PMBOK Guide. Pennsylvania: USA, 2000. VALERIANO, D. L. Gerenciamento estratgico e administrao por projetos. So Paulo: Pearson Makron Books, 2005.

Apostila

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Apostila

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Gesto de Projetos

Luiz Carlos Takeshi Tanaka

Luiz Carlos Takeshi Tanaka

1.1 CARACTERSTICAS DO PROJETO

As caractersticas gerais de um projeto so:

temporrio; nico, singular;

1.2 CONCEITOS BSICOS

1.3 NVEIS GERENCIAIS

1.5 PROJETOS X OPERAES CORRENTES

1.6 MODERNO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

1.7 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI)

1.8 ATIVIDADES PROPOSTAS (UNIDADE 1)

3. Quais so as principais caractersticas de um projeto?

4. Quais as principais diferenas entre os projetos e as operaes contnuas?

2.1 A ORGANIZAO NO GERENCIAMENTO ESTRATGICO

globalizao e comrcio eletrnico; diminuio do ciclo de vida do produto e

evoluo tecnolgica atualizao contnua; consumidores

presso por aumento da qualidade e bom

Obter vantagem competitiva sustentvel

Figura 1 Sequenciamento para obter vantagem competitiva.

2.2 VISO ESTRATGICA

Aes administrativas e operacionais

Mudanas globais rpidas

Experincia passada irrelevante/perigosa

Figura 3 Mudanas e suas consequncias.

2.3 ESTRATGIAS SETORIAIS E CORPORATIVAS

2.4 PROCESSO DO GERENCIAMENTO ESTRATGICO

Ambiente geral + Ambiente organizacional

Identificar os atores e fatores influentes

Identificar oportunidades e ameaas

Tendncias das influncias

Aplicao no gerenciamento estratgico

Figura 4 Formulao da estratgia.

Misso + avaliao interna e externa

Objetivos de longo prazo

Garantir vantagem competitiva e ganhos acima da mdia

Objetivos permanentes da organizao

Figura 5 Objetivos de longo prazo.

Plano estratgico (objetivos de longo prazo + estratgias)

Conjunto de objetivos de curto prazo

Projetos especficos Implantao

Planos de curto prazo

Figura 6 Planos operacionais e planos de curto prazo.

Esquema Geral da Gerncia Estratgica

Organizao: misso, foras, fraquezas

Objetivos de longo prazo

Objetivos de curto prazo

Figura 7 Esquema geral da gerncia estratgica.

2.5 ATIVIDADES PROPOSTAS (UNIDADE 2)

3. Qual a importncia do gerenciamento estratgico para uma organizao?

4. Quais so as diferenas entre as estratgias setoriais e as corporativas?

3 ADMINISTRAO POR PROJETOS

3.1 ATIVIDADES PROPOSTAS (UNIDADE 3)

1. Quais so os principais fatores crticos para o sucesso de um projeto?

4.1 O GERENTE DO PROJETO

Os atributos desejveis so:

4.2 ESTILOS DE GERNCIA

4.3 O DESENVOLVIMENTO DA EQUIPE DO PROJETO

4.4 ADMINISTRAO DE CONFLITOS NA EQUIPE DO PROJETO

Quadro 1 Fontes de conflitos.

Existem trs tipos de conflitos:

Figura 9 Grade gerencial de Blake e Mouton Administrao de conflitos.

As fases dos processos em gerenciamento de projetos so mostradas na figura a seguir: