Sunteți pe pagina 1din 48

Supervizare individual i cultura organizaional

" "

Curs:Supervizare Individual
Student:Cimpoeu Emilia Iulia

2012
1

CUPRINS

I.DEZVOLTAREA CARIEREI PREZENTARE GENERAL 1..Definiii 3 2.Conceptul De Carier ..4 3.Stadiile Carierei i corelarea acestora cu Stadiile Vieii............4. 4.Evoluia nevoilor oamenilor de-a lungul vieii i corelarea acesteia cu stadiile carierei lor profesionale...........5 II MANAGEMENTUL I DEZVOLTAREA CARIEREI 1.Introducere10 2.Politica de dezvoltare a carierei....................................10 3Activiti de baza n domeniul personalului cu privire la dezvoltarea carierei..15 3.1ndrumatorul de personal..15 3.2Aciunile pe baza rapoartelor de evaluare a performanelor profesionale individuale..18 3.3Activiti generale necesare n urma finalizrii rapoartelor de evaluare a performanelor profesionale individuale19 III.PLANIFICAREA CARIEREI 1.Competenele..24 2. responsabilitati individuale i organizaionale.25 3.Obiectivele planificrii carierei la nivel organizaional si la nivel individual 3.1. Planificarea carierei la nivelul organizaiei........26 3.2. Planificarea carierei la nivel individual................28 4.Tehnici de dezvoltare a carierei.30 IV. SUPERVIZAREA N ASISTENA SOCIAL 1.Definiii si abordri.31 2.Tipuri de supervizare.32 3.Procedura de monitorizare a activitii AMP...........................36 4.Proceduri privind instruirea AMP.........................38 5.Procedura de evaluare a solicitantului care dorete s devin asistent maternal profesonist...............39 6.Procedura privind etapa de pregtire a solicitantului...........42 V.Strategii de evitare a crizelor organizaionale prin management apreciativ 1.De la recrutare la integrarea noilor angajai.

SUPERVIZARE INDIVIDUAL I CULTURA ORGANIZAIONAL REZUMAT Aceast lucrare si propune s ofere ndrumri generale n ce privete rolul supervizrii n procesele de dezvoltare a carierei n administraia public, mai exact n cadrul DGASPC (Direcia General De Asisten Social Si Protecia Copilului) att n cazul asistenilor sociali ct si a AMP (asistent maternal profesionist) Dezvoltarea carierei implic o gama larg de activitai, desfurate, n principal, de ctre personalul departamentelor de resurse umane dar i de fiecare funcionar n parte. Procesul implic evoluia profesional a angajailor printr-o succesiune de posturi, grade i niveluri de pregatire. Intenia general este de a se crea un corp flexibil de funcionari publici cu o nalta calificare, care s poat lucra, la acelasi nivel de performan si eficien, ntr-o larg varietate de funcii, avnd roluri diferite. Mai important este c, pentru acetia, munca va trebui s devina o experien care s le aduc satisfacii deosebite. Acest lucru nu se poate realiza peste noapte. Toi angajaii trebuie s fac eforturi pentru dezvoltarea propriilor cariere. Ei trebuie s evolueze n concordana cu planurile de carier pe care si le -au formulat, care, la rndul lor, conin componente pe termen scurt, mediu si lung. ndrumatorii de personal trebuie s dezvolte un rol proactiv, iar activitatea pe care o desfoar trebuie s fie ct mai mult orientat pe individ. Acetia trebuie s gestioneze eficient personalul alocat si s se implice n activitaile necesare n urma procesului de evaluare a performanelor profesionale individuale, cautnd oportuniti de dezvoltare pentru cei crora le conduc cariera. Astfel de intervenii includ, fr ndoiala, att cursuri de formare profesional, ct si perioade de detasare/mutare n alte funcii n vederea ctigrii unui plus de experien. Aceasta implic un proces important de transformare a rolului ndrumtorilor de personal, ca si al departamentelor de personal. Cu toate acestea, procesul menionat mai sus se ncadreaz n tendina general manifestat n alte tri si, n special, n sectorul privat. Departamentele de personal sunt numite din ce n ce mai mult de management al resurselor umane. Schimbarea nu se rezum numai la nume. Dupa introducerea pe scar larg a tehnologiei moderne a informaiei si a altor echipamente, a avut loc o schimbare drastic a posturilor. Consecina cea mai drastic, cea a disponibilizrilor n mas, s-a materializat doar n foarte puine cazuri. Totusi, dezvoltarea postului si pluricalificarea au devenit un fapt real. Gestionarea personalului s-a transformat dintr-un element suplimentar al structurilor organizationale, ntr-un element esenial al acestora. Managementul resurselor umane este acum un efort strategic de baz, care influeneaz direct misiunea si obiectivele strategice ale instituiilor publice. Aceasta se poate observa cu att mai mult n instituiile publice al cror capital principal este format din oameni, asa cum este cazul administraiei publice. Asadar, managementul resurselor umane si, o data cu el, gestiunea personalului, au cptat o importan cu totul nou Argumentaie Actuala Directie Generala de Asistenta Sociala si Protectia Copilului a cunoscut, n decursul celor 15 ani parcuri de la nfiinare, o ampl dezvoltare si diversificare a serviciilor oferite beneficiarilor n scopul implementrii reformei sistemului de protectie a copilului. Dac dobndirea identitii este un lucru pozitiv, maturizarea poate fi i un obstacol n msura n care ea conduce la o ncremenire instituional, la rutin si birocratizare (n sensul negativ al termenului) scpnd din vedere obiectivul pentru care a fost creat organizaia, cel de a lucra pentru beneficiari copii aflai n dificultate, familiile acestora, grupuri vulnerabile din punct de
3

vedere social. Acest articol si propune s analizeze ansele practice ale aplicrii supervizrii ntr-o organizaie cum este Direcia General de Asisten Social si Protecia Copilului att a asistenilor sociali cit si a asistenilor maternali profesioniti ( AMP) n scopul dezvoltrii carierei acestora. . CUVINTE CHEIE: carier, trasarea carierei, planificarea carierei, stadii de dezvoltare managementul carierei, supervizare colegial supervizare, organizaie, Direcia General de Asistena Social si Protecia Copilului

INTRODUCERE Dezvoltarea carierei este procesul de gestionare a carierei si se refer la evoluia salariailor n cadrul instituiilor publice, potrivit nevoilor acesteia si n funcie de performana, potenialul si aspiraiile fiecrui angajat. Exist un numar de elemente eseniale, care sunt complementare sau se suprapun. Mai nti este vorba de aciunile ntreprinse n cadrul instituiei publice. Cele mai multe instituii publice au planuri concrete n ceea ce priveste dezvoltarea profesional a salariailor, desi ele pot s nu fie astfel denumite. Sunt oferite diferite cursuri de formare profesional. Teoretic, toate acestea ofer posibilitatea formrii profesionale n specificul domeniului respectiv. Majoritatea programelor ofer mai mult cursuri de dezvoltare profesional, fie cu resurse din interiorul instituiei publice, fie cu resurse achiziionate din afra ei, sau furnizate prin intermediul diferitelor iniiative educaionale. Majoritatea instituiilor publice au sistemele proprii de evaluare a performanei. Prin aceste sisteme se poate evalua cine are performane bune, cine are performane mediocre si cine are performane slabe. Folosind rezultatele evalurii performanei n activitaile de formare profesional, instituiile publice pot realiza diverse obiective. Se pot iniia aciuni de redresare i de mbuntire a performanelor slabe, se pot lua msuri pentru ca un angajat s treaca de la un nivel mediu la un nivel ridicat de performana, se pot oferi ocazii speciale pentru cei care intesc poziii superioare s se dezvolte n ritmul permis de abilitile si motivaia acestora.. Cel de-al doilea element important al dezvoltarii carierei este angajatul. Acesta, mpreuna cu indivizi din toate celelalte instituii publice, trebuie s joace un rol pozitiv n procesul de dezvoltare a propriei cariere. Angajatul trebuie s tie ncotro se ndreapt si s si stabileasc destinaii intermediare n aceasta calatorie. Este important, ca angajaii s accepte o responsabilitate concret de a-si gestiona propria carier si ca acetia s aiba cu adevarat planuri de dezvoltare a carierei. Cel de-al treilea element este dezvoltarea aptitudinilor manageriale. Cele mai multe instituii publice trebuie s-si planifice potenialul de nlocuire a structurilor de conducere. Trebuie s tie c, n cazul apariiei unor posturi vacante la nivel de conducere, exist persoane capabile s preia i s pstreze continuitatea eforturilor depuse. Instituiile publice trebuie s mbunateasc aptitudinile si calitile angajailor Directorii de resurse umane, angajaii de conducere i personalul nsui trebuie s fac eforturi continue de a afla lucruri noi. Este periculos s presupunem c nu mai poate aprea ceva nou. Instituia publica se pietrifica si nu mai priveste dect spre interior. Se pierd ocazii favorabile. Apare dezamagirea n rndul salariailor si personalul de calitate poate prsi instituia public
4

I.DEZVOLTAREA CARIEREI PREZENTARE GENERAL 1.Definitii Dezvoltarea carierei, care reprezint o cale eficace de valorificare a resurselor umane ale organizatiei, constituie obiectul managementului carierei, parte a MRU si, implicit, a managementului general al organizatiei Managementul carierei este procesul de proiectare si implementare a scopurilor, strategiilor i planurilor care s permita instituiei publice s si satisfac necesitile de resurse umane, iar indivizilor s si ndeplineasca scopurile carierei lor. Managementul carierei planific i modeleaz progresul indivizilor n cadrul unei instituii publice n concordan cu evalurile nevoilor organizatorice, precum si cu performanele, potenialul i preferinele individuale ale membrilor acesteia. Planificarea carierei face parte dintr-un sistem al carierei reprezentat printr-un set de politici i practici folosite de instituiile publice n vederea satisfacerii necesitatii de resurse umane. Un astfel de sistem are doua dimensiuni de baza. Mai nti este surs de personal (supply flow), care poate fi intern, atunci cnd posturile de conducere sau de alt tip sunt ocupate din interiorul instituiei publice, sau extern, atunci cnd posturile sunt ocupate printr-un proces de recrutare extern. Politicile privind sursele de personal pot avea la baz procesele de dezvoltare a carierei sau recrutare si pot cuprinde meniuni specifice n ce privete proveniena resurselor umane (din surse interne sau din surse externe). n al doilea rnd este vorba de procesul de repartizare a sarcinilor. Acesta cuprinde modalitile prin care conducatorilor compartimentelor i altor funcionari publici le sunt alocate noi sarcini si roluri. Obiective generale Dezvoltarea carierei are trei obiective de baz. Satisfacerea nevoilor de resurse umane ale instituiei publice. Asigurarea pregtirii si dezvoltrii necesare angajailor pentru a le permite s fac fa oricrui nivel de responsabilitate, cu condiia ca acetia s aiba potenialul sau capacitatea de a-l atinge. ndrumarea i susinerea angajailor competitivi pentru atingerea obiectivelor personale n funcie de potenialul, nevoile si aspiraiile acestora precum i de contribuia lor n cadrul instituiei publice. Detalierea elementelor specifice dezvoltarii carierei, planificarii acestora, urmarile lor pe parcursul vieii profesionale a oamenilor i formelor prin care se asigura dezvoltarea in cadrul unei organizatii presupune clarificarea prealabila a conceptului de cariera. 2.Conceptul De Carier Noiunea de cariera este polisemantica, The New Websters Dictionary defineste termenul in urmatoarele acceptii: l. Ocupatia sau profesiunea urmata de-a lungul vieii profesionale; 2.Cursul general de actiune al unei persoane intr-o parte sau in intreaga sa viaa. D.Hall defineste cariera drept percepia individuala a succesiunii de atitudine si comportament asociata cu experientele si cu activitaile legate de munca de-a lungul vieii personale. D. Cherington o defineste ca o succesiune de experiene individuale, legate de munca i dobandite de-a lungul vieii S.Robbins si Mary Coulter definesc cariera ca suita de poziii ocupate de o persoana in cursul vieii sale
5

Aceste definitii la care se pot adauga numeroase altele induc doua idei eseniale: Constientizarea faptului ca potenialul crescand al unei persoane de a-si asuma responsabilitati mai mari i de a juca roluri mai importante in organizatie are drept baza mbogirea continu a experienei personale pe msura scurgerii timpului, aceasta experien se dobndete ins nu numai n cadrul strict al muncii, ci i n afra acestuia, la mbogirea ei contribuind toate situaiile cu care persoana se confrunt la locul de munc i n viaa sa extraprofesional. Tratarea carierei ca o component important a vieii oricarei persoane, care reprezint o lupt continu pentru satisfacerea unor nevoi personale i familiale i atingerea unor obiective, urmarind s-i satisfac acele nevoi i s atinga obiectivele pe care i le-a propus fiecare persoana, va incerca s-i dezvolte o cariera care s-i permita realizarea dezideratelor respective. n funcie de elementele luate in considerare la definirea conceptului de cariera, se pot identifica mai multe categorii de cariere: a. n funcie de natura aprecierii. cariera obiectiva care se refer la dezvoltarea personalului respectiv, la perspectivele de promovare a acestuia cariera subiectiva care se refer la autopercepia persoanei cu privire la poziia ei profesional, la rolul jucat i la perspectivele de promovare cariera lunga cariera scurta b. n funcie de stabilirea carierei de a lungul vieii profesionale. cariera unica a unei persoane. cariere multiple ale unei persoane. 3.Stadiile Carierei si corelarea acestora cu Stadiile Vieii Modul consacrat de analiz i evaluare a unei cariere este reprezentarea acesteia ca o succesiune de stadii. Un model, cel mai simplu de reprezentare, propus de P Thompson, R Yenger Baker si N. Smallweed este cu patru stadii stadiul pre muncii- perioada de studii. stadiul muncii iniiale- perioada de angajare i de transfer pe mai multe posturi in aceeasi organizatie sau in organizatii diferite. stadiul muncii stabile- perioada de stabilizare pe un post, eventual pana la pensionare. stadiul pensiei- persoana prsete viaa profesional. Durata fiecrui stadiu variaz de la o persoana la alta. Cea mai mare parte a lucrtorilor din cadrul organizaiilor trec prin cele patru stadii, studii experimentale demonstrnd convingtor c nevoile i ateptrile persoanelor variaz. Astfel, un studiu realizat in cadrul marii companii American Telephone & Telegraph (AT&T), a pus in evidenta urmatoarele faze cu caracteristicile lor: faza de stabilire: dureaz circa primii cinci ani ai vieii profesionale; managerii in devenire sunt foarte grijulii cu sigurana locului de munca; faza de avansare: prioritare sunt preocuprile privind autorealizarea, dobndirea prestigiului personal, ctigarea stimei celorlali, autonomie; se produc frecvente promovri; acoper, de regula, varstele intre 30 si 45 de ani;

faza de meninere: eforturi de stabilizare a acumulrilor anterioare, prin performane creative superioare explicate de satisfacerea in fazele anterioare a nevoilor materiale i psihologice; autorealizare personal; se produc cazuri de tulburri psihologice i fiziologice considerate ca semne ale unei crize la mijlocul carierei, explicat de faptul ca nu toi oamenii ii gsesc, n perioada de mijloc a carierei lor, satisfacia dorit n munca, ceea ce conduce la alienare i frustrare; faza de pensie: finalizeaz cariera profesional, dar individul poate continua viaa sa profesional n cadrul unei alte cariere; n aceasta faza individul poate descoperi oportuniti de satisfactie i autorealizare n activiti pe care nu le putea desfura din cauza postului pe care l ocup, cum ar fi pescuitul, gradinritul, excursiile, filatelia, lectura etc. Evoluia nevoilor majore ale oamenilor de-a lungul vieii lor i corelarea acestora cu stadiile carierei trecute n revist sunt sintetizate n tabelul urmator.

4.Evoluia nevoilor oamenilor de-a lungul vieii i corelarea acesteia cu stadiile carierei lor profesionale Varste Stadiile carierei Nevoi majore 0 Pre-munca De siguran a locului de munca, de securitate, psihologice 25 Stabilire De siguran a locului de munca, de securitate 30 Avansare De autorealizare, stim, autonomie, siguran a muncii 45 Meninere Stima 65 Pensie Autorealizare Evoluia nevoilor oamenilor pe parcursul vieii i stadiile carierei au semnificaii mai profunde n privina specialitilori organizaiei (profesionals), pentru cazul lor specific stadiile carierei avnd caracteristici deosebite. Stadiul I: corespunzator fazei de stabilire; tinerii incep s-i desfoare activitatea, au un bagaj de cunostinte de specialitate dar nu au neles nc nevoile reale ale organizaiei i ateptrile acesteia de la prestaia lor, trebuind s efectueze un stadiu de ucenicie; Stadiul II: tinerii specialiti dobandesc autonomie sporit, dar trebuie s se dovedeasc furnizori de idei noi; pentru viitorul carierei lor acest stadiu este determinant; Stadiul III: corespunzator fazei de meninere, este cel al consacrrii profesionale, n care specialitii care s-au maturizat profesional devin ndrumtorii tinerilor specialiti aflati n stadiul I; stadiul se mai caracterizeaz prin deschidere spre exteriorul organizaiei, deci spre specialitii de profil din alte organizaii. Specialitii aflai n acest stadiu pot urma dou ci de evoluie viitoare- meninerea statutului dobndit pn la pensionare sau, pentru cei ce nu reuesc s se descurce n cadrul noului lor statut, intoarcerea la Stadiul II; Stadiul IV: calitativ superior, este atins de cei mai buni specialiti ai organizaiei care se preocup de planificarea pe termen lung a activitilor, de pregtire a succesiunilor, de indeplinirea rolurilor de manager, consilier superior, generator de idei, de perfecionare a personalului i de proiectarea organizaional.

Modelul stadiilor carierei coninut n lucrarea citat a lui S. Robbins si Mary Coulter se suprapune parial peste modelul de mai sus, cuprinde cinci stadii i este aplicabil perioadei adulte a majoritii oamenilor: Explorarea- perioada de alegere a carierei profesionale, se ncheie n momentul trecerii din scoal n activitatea profesional; Stabilirea- cuprinde cautarea unui loc de munc, angajarea, integrarea psihologico-profesional, mbunatirea muncii i performanelor; Cariera de mijloc- n care performanele individului pot s se mbunteasc, s rman constante sau s se nruteasc; Cariera trzie- persoanele care au traversat cu succes cariera de mijloc dobndesc autoritate profesional consolidat; persoanele plafonate sau n declin n stadiul precedent incearc, n cariera, tarzie simmntul frustrant c s-au plafonat i trebuie s se mulumeasc pn la pensie cu poziia modest la care au ajuns. Declinul- dificil pentru toat lumea prin ocul pe care l provoac ieirea la pensie. Concluzii interesante rezult din compararea stadiilor carierei cu stadiile vieii. Modul consacrat de abordare a problematicii specifice stadiilor vieii este axat pe ideea dezvoltrii de-a lungul acesteia, fiecare stadiu fiind caracterizat de nevoia de munca consacrat unor sarcini de dezvoltare specifice; odat sarcinile specifice realizate, adultul trece in stadiul superior de dezvoltare. Cele cinci stadii ale vieii omului evideniate n majoritatea lucrrilor de specialitate sunt: Copilaria: (dureaz pna la varsta de 15 ani); Adolescena: (15- 25 ani), necesitatea dobandirii unei identiti proprii; preocupri pentru alegerea carierei; decalaje frecvente ntre ceea ce tinerii cred c pot s faca i ceea ce cred c trebuie s fac, ceea ce d natere la anumite confuzii care ingreuneaz alegerea ocupaional; Stadiul adult- tnr: (25 35 ani), corespunde pe scara stadiilor carierei cu perioada de stabilire i cu nceputul stadiului de avansare; nceperea implicrii tinerilor n aciuni colective cu alte persoane, cu alte grupuri si organizaii; Stadiul adult: (35 65 ani), oamenii dau msura integral a potenialului lor productiv i de creaie, fiind preocupai precumpnitor de aciuni i realizri cu efecte de perspectiv (cercetarea i dezvoltarea, instruirea tinerilor, proiectarea organizaional etc.); corespunde aproximativ jumataii finale a stadiului de avansare i ntregului stadiu de meninere a carierei; Maturitatea: (dupa 65 ani), stadiul final al vieii, n care oamenii ce au facut o alegere inspirat de carier i au nregistrat succese profesionale au un simtmnt accentuat de autorealizare, de satisfacere a aspiraiilor. Corelaia dintre stadiile vieii si stadiile carierei profesionale poate fi recapitulat potrivit schemei din figura urmatoare. Stadiile Copilaria Adolescenta Stadiul adult-tanar Stadiul adult Maturitatea vieii Varste 0 Stadile Premunca carierei 15 25 Stabilire 30 35 45 Meninere 65 Pensie

Avansare

Figura 8.1. Corelarea dintre stadiile vieii si stadiile carierei ntre stadiile vieii i stadiile carierei profesionale trebuie s existe corespondene bine determinate. Studii experimentale au demonstrat c majoritatea carierei de succes prezint caracteristica ncheierii cu performane apreciabile a diferitelor stadii ale acestor cariere la anumite vrste. Persoanele ale cror stadii ale carierei nu in pasul cu stadiile corespondente ale vieii sunt, de regula, slab performante, pentru acestea nregistrarea unor rezultate care s ndrepteasc trecerea la stadiul urmtor. Figura de mai jos ilustreaz modul n care evolueaz cariera, prin parcurgerea mai multor stadii. Expansiune dezvoltare - sunt dobndite noi aptitudini, cunostintele cresc rapid iar competenele se dezvolt ntr-un ritm susinut. Stabilizare aptitudinile i cunotinele dobndite n faza de avansare (expansiune) sunt puse n aplicaie, testate, modificate i consolidate prin experien. Maturitate angajaii au un drum al carierei bine stabilit i evolueaz n concordan cu abilitile , motivaia i oportunitile pe care le au. Fiecare persoan se dezvolt i ajunge la maturitate ntr-un ritm diferit, ceea ce nseamna c, odat atins stadiul maturitii, fie continu s se dezvolte, fie se plafoneaz (dei desfoar nc activiti utile) sau stagneaz i intr n declin. Studiul evoluiei carierei reprezint o etapa premergatoare procesului de elaborare a politicilor i pregatirii planurilor de nlocuire/succesiune a personalului de conducere al unei instituii publice. Studiul se realizeaza prin analiza evoluiei salariailor ntr-o instituie public n concordan cu evaluarea performanelor, aa cum ilustreaz figura de mai jos.

Aceast reprezentare grafica se poate utiliza pentru reflectarea unor tipuri de evoluie a carierei n funcie de evaluarea performanelor i pentru a compara situaiile reale cu tendinele ilustrate. O analiza a evoluiei carierei poate, de asemenea, indica msurile sau aciunile necesare n vederea schimbrii traseului carierei pentru angajaii cu potenial mare de dezvoltare, prin intermediul unor aciuni specifice de dezvoltare a carierei. n final, analiza scoate n evidenta posibilele anomalii, cum ar fi promovarea exagerat (victimele principiului Peter care au fost promovate pna la un nivel la care nu mai pot face fat) sau problemele salariailor de conducere plafonai sau mult prea exigent.
9

O alt clasificare a evoluiei carierei se poate face n funcie de instituia sau locul de munc unde i desfaoar angajatul activitatea curba 1. S salariaii instituiilor bugetare, ai regiilor autonome, ai instituiilor de stat sau ai unitilor economice cvasistabile, traiectoria profesional au o asfel de traictorie curba 2. Pentru profesiunile liberale, care depind esenial de evoluia pietei, cariera ar putea evolua astfel Curba 3 sugereaza ca exista, in viaa si in profesie, oportuniti care, valorificate, pot conduce la realizari profesionale deosebite. curba 4 Persoana care a avut aceleai sanse ca i persoana menionata anterior dar a ratat o evoluie i o cariera pozitiv.

Un fenomen larg ntlnit dar nedorit este somajul; aceasta situaie reprezint un episod traumatizant, cu importante consecine n plan profesional, social si personal. Somajul nu reprezint un eec in cariera ci un viciu major de sistem; instituiile puterii de stat, organizaiile (firmele, societile comerciale, unitile bugetare etc.) au datoria de a identifica toate posibilitile de reintegrare a omerilor in activiti utile societatii. omerii trebuie s neleag c nu din vina lor li s-a curmat traiectoria profesional; conjunctura economica i social care a condus la somaj poate fi ameliorat prin msuri concertate la nivel central, regional i local. II.MANAGEMENTUL SI DEZVOLTAREA CARIEREI 1.Introducere Managementul carierei reprezint procesul de stabilire a obiectivelor i strategiei organizaiei, de armonizare a cerintelor ei actuale i de perspectiv de resurse umane cu nevoile de dezvoltare i de afirmare profesional a membrilor ei, precum i de detaliere a strategiei stabilite in planuri de dezvoltare a carierei individuale. Managementul carierei are ca sarcin principal stabilirea i urmrirea progresului profesional al fiecrui membru al organizaiei potrivit cerinelor dezvoltrii acesteia dar innd seama i de potenialul i preferinele fiecrui angajat.
10

Principalele obiective pe care trebuie s le urmareasc managementul carierei sunt: Stabilirea unei politici de dezvoltare a carierei n cadrul organizaiei care s tina seama, pe de o parte, de natura i conditiile desfurarii activitii acestuia, iar pe de alta parte, de cerintele i posibilitile reale la nivel organizational i individual. Armonizarea la nivel general i la nivel individual a nevoilor i aspiraiilor individuale ale angajatilor organizaiei cu nevoile si obiectivele acesteia; Recunoasterea rolului determinant al nevoilor de dezvoltare profesional a angajatilor organizaiei; Urmrirea prin politica de dezvoltare a carierei a mentinerii in organizatie i a consolidarii pozitiei celor mai buni angajati; Aplicarea consecventa a principiului promovrii interne; Stabilirea planurilor de cariera sau a unor scheme de promovare pentru salariatii competenti care nu au ins posturi disponibile pe msurai potenialului lor Sprijinirea dezvoltrii profesionale a angajatilor capabili, competitivi; Asigurarea unor descrieri complete ale posturilor; Asigurarea unor specificri detaliate ale posturilor; Dezvoltarea unor ci de carier astfel nct angajaii s fie orientai spre mai multe direcii, rmannd la latitudinea lor s o aleag pe cea mai promitoare i cea mai conform cu aspiraiile i cu potenialul propriu; Urmrirea permanent a evoluiei fiecrui membru al organizaiei i compararea acestei evoluii cu cea corespunzatoare carierei sale proiectate; Asigurarea n permanen prin dezvoltarea carierei a avantajelor i utilitilor maxime pentru organizaie i pentru fiecare angajat al acesteia. 2.Politica de dezvoltare a carierei trebuie s fie: obiectiv; echitabil; echilibrat din punctul de vedere al vrstei salariailor susceptibili de promovare, a profesiunii lor, al domeniilor n care lucreaz; realizat pe baza de planuri detaliate de carier, care evideniaz posibilitile de promovare (determinate de configuraia posturilor) i sansele individuale de promovare (determinate de capacitatea angajatilor); Politicile de dezvoltare a carierei acoper urmatoarele aspecte: Luarea deciziilor Instituia public trebuie s decid msura n care: produce sau formeaz proprii si funcionari publici de conducere (politica de promovare din interior); recruteaz sau achizitioneaz deliberat din afr. Va trebui s caute membri valoroi n alta parte atunci cnd numarul de funcionari publici de conducere disponibili este insuficient, Politici pe termen scurt si pe termen lung Politicile de investire n dezvoltarea carierei se ncadreaz n una din urmatoarele categorii: 1. Performana pe termen scurt. Instituia publica ce adopta aceast politic se concentreaz, contient sau incontient, pe momentul prezent (aici si acum). Recruteaz i formeaz personal cu un nalt grad de competen pe care s l manifeste la locul de munc prezent. Dac se dovedesc a fi ntr-adevar foarte buni, atunci vor fi promovai. ntlnit mai

11

frecvent n instituii publice mici, de tip organic, care se dezvolt rapid i n care forma se adapteaz funciei, Instituia publica ca ntreg devenind fluid si flexibil 2. Planuri pe termen lung. Instituiile publice care cred n planificarea unei cariere pe termen lung tind s aib abordari foarte bine structurate asupra dezvoltrii carierei. Pun un accent deosebit pe evaluarea performanelor realiznd rapoarte foarte elaborate de evaluarea a performanelor si, n special a potenialului. Au sisteme pentru cei cu avansare rapid i planuri de schimbare a posturilor potrivit unui program prestabilit. 3. Flexibilitate pe termen lung. Instituiile publice care urmeaz aceast politic apreciaz faptul c trebuie s se concentreze pe obinerea unui nivel de performana bun n prezent. Prin aceasta ele vor pregti, ntr-o msur considerabila , angajaii n vederea promovrii. n aceast privin, ele se aseamn cu instituiile publice care se concentreaz pe performana pe termen scurt. Se ntlnete mai mult n instituiile publice mai mari, de tip birocratic sau mecanicist Specialitii i generalitii Politicile de dezvoltare a carierei ar trebui s acopere msura n care o instituie public este preocupat de dezvoltarea unor specialiti din ce n ce mai buni, n termeni generali ncadrndu-se n liniile abordrii pe termen scurt, sau dac aceasta acord aceeai importan formrii unui numr potrivit de funcionari publici de nivel general care s fie capabili s ocupe posturi generale de conducere. n multe tari pentru cele doua tipuri de funcionari publici exista conditii si sisteme separate de promovare n cariera. Abordarea functionarului public plafonat Marea majoritate a salariailor va ajunge inevitabil la o plafonare n cariera n cadrul unei instituii publice. Aceasta se va ntmpla cu precadere n instituiile publice cu structuri aplatizate unde posturile medii de conducere tind s dispar pe msur ce instituia publica se aplatizeaza, si acest fapt este din ce n ce mai des ntlnit n administraia public. Rareori nivelurile sunt eliminate (dei acest lucru se poate ntmpla). Cea mai ntlnita situaie este cea n care structura piramidal devine mult mai aplatizata i cu mult mai puine oportuniti pentru cei aflai la vrful ei.

12

A reprezint promovarea la un nivel superior. Procesul are loc ca urmare a finalizrii unor studii universitare, postuniversitare sau profesionale de strict specialitate; B reprezint retrogradarea, ca urmare a unor greeli manageriale, a incompetenei, a unor abateri disciplinare sau a incapacitii de a aborda noile sarcini atribuite postului; C reprezint un transfer pe orizontal, de la unitatea central la o subunitate, pentru a ntri colectivul de lucrtori al acesteia. Transferul este posibil ca urmare a unei calificri suplimentare (recalificrii sau policalificrii); D reprezint, pe baza unui proces similar de recalificare sau policalificare, transferul de la o subunitate la unitatea central, pentru ca aceasta s poata executa lucrrile suplimentare pe care le-a angajat; E reprezint promovarea ntr-un compartiment diferit domeniului de activitate n care salariatul a lucrat anterior. Transferul este posibil ca urmare a dobndirii unei calificri universitare sau profesionale superioare celei pe carte titularul o avea iniial. Astfel de activiti pot avea ca urmare pensionrile anticipate. O parte a celor care continu s rmn n cadrul instituiei publice se vor resemna i vor atepta pensionarea. Alii vor deveni plictisii si frustrai, sau chiar se vor rzvrti n mod pozitiv. Activitatea de dezvoltare a carierei este necesar pentru a le asigura acestora o activitate interesant, meninut ntotdeauna la acelai nivel. n dezvoltarea carierei exist doua categorii importante de subieci. 1. angajatul nsui /nsi. Persoanele trebuie s ;i asume responsabilitatea dezvoltrii propriilor cariere, 2. departamentul de resurse umane, n particular ndrumatorii individuali de personal, al cror rol este analizat n detaliu n aceasta seciune. Astfel , managementul carierei presupune desfurarea a trei activiti interdependente funcional: planificarea carierei la nivel organizaional; planificarea carierei la nivel individual dezvoltarea carierei- ale cror legturi si coninut este prezentat in Figura 8.2., conceputa de L. Klatt, R. Murdick si F. Schuster In cadrul acestor activiti, principalele probleme cu care se confrunt managementul carierei sunt: blocarea repetat de ctre efii direci a unor subordonai propui pentru promovare de mai multe ori pe baza capabilitatilor lor dovedite, care are un efect descurajant pentru acetia; promovarea nejustificat a unor angajai in posturi superioare vacante, pentru care acetia nu au calificarea, abilitile si experiena necesare, ceea ce are, de asemenea, efecte nedorite; blocarea mobilitaii unor subordonai care doresc s promoveze sau s se transfere in alte posturi din cadrul organizaiei, din cauza ca efii lor direci i consider potrivii pe posturile pe care le ocup; manifestarea strii de frustare i de blazare la unii angajai;

13

manifestarea la ali salariai a dorinei intense de promovare, disproporionat ns cu potenialul lor real de cunotinte i experien, ceea ce creeaz presiuni nejustificate asupra dezvoltrii carierei lor, indeosebi, i asupra managementului carierei, n general

. Figura 8.2 Activitaile componente ale managementului carierei si coninutul acestora Managementul personalului prin intermediul ndrumtorilor de personal nu este foarte dezvoltat n administraia public din Romnia. Principalul motiv este unul structural. Angajaii romni sunt numii pe o anumita funcie public, ntr-un anumit post. Cu excepia cazurilor n care intervine o reorganizare, sau evaluare negativ
14

a performanelor profesionale individuale, numirile sunt definitive. Mobilitatea salariailor este relativ scazut, acetia nu se deplaseaz n mod obinuit de la un post la altul la intervale regulate, dei legea permite transferurile, mutrile si detarile, ns de regula, doar cu acordul funcionarului public respectiv. Acest sistem difer de cel practicat de alte administraii. n alte tri, angajaii, cu excepia celor cu funcii de execuie inferioare trebuie s accepte mobilitatea. Ei pot fi, i chiar sunt des mutai de pe un post pe altul n cadrul aceleiai instituii sau, de cele mai multe ori, transferai n alt instituie. Deseori aceasta implic si mutarea ntr-o alt parte a rii. Costurile acestui proces sunt suportate de administraia public, iar aceste administraii beneficiaz de regul de un sistem complet i generos de transfer i compensaii financiare. ndrumatorii de resurse umane din aceste administraii au ca atributie continua planificarea i desfurarea transferului personalului ntr-o succesiune de posturi care va ajuta la dezvoltarea carierei acelei persoane. Activitatea de gestiune a personalului management al resurselor umane, cuprinde de regul doua pri. 1. procesele de baza legate de remunerarea personalului i evidenta activitii acestuia, activiti desfurate de regula de personalul cu funcii de nivel inferior, utiliznd dosarul personal al funcionarului public 2. procesele de management al personalului. Pentru fiecare angajat este desemnat un ndrumator individual de personal, cu un grad sau chiar doua superior funcionarului pe care l ndrum. Acest ndrumator de personal opereaz cu un dosar de evaluare i este responsabil, din punct de vedere al resurselor umane, de gradul de performan al activitii acestuia. ndrumatorul de personal se va ntlni cu persoana de care este responsabil o data pe an, sau la cerere, i vor discuta i determina parcursul carierei funcionarului public respectiv. Numrul de persoane de care este responsabil un ndrumator de personal depinde de specificul acestora. De regula, cu ct personalul administrat are o funcie mai nalta, cu att mai puine astfel de personae va administra ndrumatorul de personal respectiv. Aceast diferent de proceduri administrative trebuie neleas, ntruct este esenial pentru diferitele atribuii ale ndrumatorului de personal. n paragrafele ce urmeaz se sugereaz n mai multe rnduri ca atribuiile ndrumatorului de personal s fie largite, ceea ce ar duce la necesitatea unor schimbri n legislaia care guverneaz activitatea ndrumatorului de personal. n orice caz, multe din aceste schimbri se pot introduce i pe cale administrativ. 3Activiti de baza n domeniul personalului cu privire la dezvoltarea carierei Dosarul profesional este un document confidenial, existnd reglementri legale care prevd persoanele care au acces la informaia coninut de acesta i la modul de pastrare a acestor informaii (H.G.nr.432./200. Administrarea dosarului Activiti legate de raportul de evaluare a performanelor i interviuri Activiti legate de instruire o ndrumare o Consiliere o Schimbarea temporar a posturilor ntre ele o nsoirea unor colegi sau superiori n desfurarea activitii Detaarea / transferul / mutarea
15

Concediul de studii 3.1ndrumatorul de personal ndrumatorul de personal are un rol deosebit n procesul de dezvoltare a carierei. Persoana numit n acest post trebuie s fie recrutat special n acest scop i trebuie s aiba anumite atributii i un anume tip de studii. Li se aloca un anumit grup de angajai (funcionari publici sau personal contractual), provenind dintr-un grup de departamente similare. Ei trebuie s cunoasc bine, fie i la modul general, activitatea desfurat de respectivele departamente Trebuie s dovedeasc aptitudini de comunicare interpersonala. Mare parte din activitatea lor consta n desfurarea de interviuri, care de multe ori pot fi stresante. Instruirea n tehnici de desfurare a interviurilor este esenial. Trebuie s dovedeasc destul trie de caracter pentru a putea aborda conductorii direci care ar putea fi mai n vrsta i cu mult mai multa experien. Nu arareori, aceasta implic furnizarea unor informaii neplcute. Aceste persoane trebuie s cunoasca tehnicile de analiza a necesitilor de instruire. Se ntmpl destul de des ca n urma analizei unei serii de rapoarte de evaluare, acetia s observe necesitatea unor programe de instruire n ntreaga instituie, sau numai n anumite departamente. ndrumatorii de personal trebuie s fie organizai i metodici. Fiecare din persoanele cu care intra n contact vor considera ca problema lor este de important aparte. Msurile de remediere se vor lua rapid, i trebuie bine documentate pentru a se putea urmri evoluia cazului respectiv. ndrumatorul de personal trebuie s poata lucra bine n echip. Trebuie s posede puternice aptitudini de comunicare. Tipul de comunicare necesar este ndeosebi comunicarea direct, dar apar multe ocazii n care este nevoie de redactarea urgent a unor rapoarte sau documente, uneori sub presiunea timpului. ndrumatorii de personal vor fi, probabil, implicai n procedurile de recrutare i selecie i n programele de instruire. Din acest motiv ei trebuie s i dezvolte aceste aptitudini i s cunoasc ndeaproape cerinele legale, acolo unde acestea se aplica. Schimbarea numelui din gestiunea personalului n managementul resurselor umane este un indiciu clar al lrgirii perspectivei. Modelul clasic de management al resurselor umane este aa numitul model secvenial ilustrat n urmatoarea diagram: Oamenii pot fi mai puini dar importana lor este considerabil crescut.

16

O consecin important a acestei schimbri este faptul ca personalul departamentelor de resurse umane i n special, directorii de resurse umane, sunt din ce n ce mai mult atrai n procesul de elaborare i implementare a strategiilor.

17

Unitile strategice au fost, mai nou, absorbite de departamentele de resurse umane. 3.2Aciunile pe baza rapoartelor de evaluare a performanelor profesionale individuale Rapoartele de evaluare completate vor fi trimise departamentului de resurse umane. ce trebuie s primeasc rapoartele de evaluare completate n prima parte a lunii ianuarie, a fiecrui an. Potrivit procedurilor de evaluare a performanelor profesionale individuale n vigoare, rapoartele de evaluarea trebuie sa cuprind Verificarea rapoartelor de evaluare Analizarea msurilor luate pentru verificare Analizarea standardelor de evaluare Solicitarea unor noi procese de evaluare Soluionarea contestatiilor Urmrirea activitii celor cu rezultate excepionale Urmrirea activitii celor cu rezultate slabe Urmrirea activitii celor cu rezultate obinuite Analizarea propunerilor de instruire Dezvoltarea propunerilor de personal Abordarea situaiei debutantului care nu a promovat perioada de stagiu Prima activitate desfurat de ndrumatorul de personal este de a verifica dac raportul a fost completat n mod corect. Pentru aceasta ndrumatorul: Verific dac raportul de evaluare a performanelor a fost ntocmit la timp. Evaluarea performanelor individuale nu se face pe perioade mai mici de sase luni, Verific dac evaluatorul a avut calificrile necesare pentru a completa raportul. Verific dac raportul este complet. Trebuie s fac aceasta verificnd n paralel i fia postului funcionarului evaluat pentru a se asigura c au fost acoperite toate aspectele referitoare la performanele individuale. Verifica completarea rubricilor dedicate comentariilor. Verific semnaturile de pe formular a evaluatorului, a funcionarului public evaluat i a contrasemnatarului. Verific dac a fost desfurat interviul de evaluare i dac au fost consemnate concluziile acestuia. n cazul naltilor funcionari publici, verifica dac exista raportul de activitate al naltului angajat si raportul ntocmit de conducatorul instituiei sau autoritatii publice. Acestea sunt principalele verificari desfurate pentru fiecare raport. Standardele de verificare a rapoartelor Dac raportul este completat corect i obiectiv i dac toate notele i calificativele sunt justificate corespunzator, ndrumatorul de personal va accepta raportul de evaluare n forma n care l primeste. Evaluatorul i contrasemnatarul ar trebui s aiba mai multe cunotinte despre performanele funcionarului public, dect ndrumatorul de personal. Sunt ns situaii n care ndrumatorul de personal are datoria s intervin. ndrumatorul de personal va investiga mpreuna cu contrasemnatarul orice inadverten aparut n raportul de evaluare, n cadrul unui interviu dac este necesar. n fiecare instituie public exista uniti care, de obicei, au un standard de notare diferit de rest. De obicei acestea ofer note mari cu mai mult usurinta. Ocazional se pot ntlni cazuri n care anumite uniti adopt standarde de notare mult mai severe dect celelalte compartimente ale
18

instituiei publice. Oricare ar fi direcia n care se fac abaterile de la standardele normale, acestea trebuie s fie subliniate i corectate. Aceasta este atribuia ndrumatorului de personal n prima instan, iar uneori, ar putea deveni o problema asupra crora trebuie s intervina chiar directorii de resurse umane sau de personal. Buna practica este de a menine o analiz statistic a notelor acordate de diferite compartimente. n prezent aceasta se face cu ajutorul fiselor de calcul din Excel. Mediile se calculeaz pentru fiecare funcionar i pentru fiecare tip de obiectiv, pentru fiecare criteriu de performana i, binenteles, pentru fiecare aspect general al performanei. Ulterior se calculeaza o medie pentru instituie public ca ntreg i pentru fiecare compartiment n parte. Diferenele mari se identific dup care se analizeaz n detaliu i dac este nevoie se urmresc performanele n discuie pe parcursul unei anumite perioade de timp. Practic, toi funcionarii sunt notai peste medie si majoritatea au calificativul excepional. Cu toate acestea, dei aceasta extrema este posibil s nu se ntlneasca prea des n practica este totui important pentru integritatea sistemului ca aceste teste statistice s se aplice. Ele nu vor necesita mult timp dac datele sunt nregistrate sistematic, pe msur ce sunt primite. n plus, bineneles, datele nregistrate n acest fel sunt utile i n alte privinte,pot oferi o imagine general a performanelor instituiei publice. 3.3Activiti generale necesare n urma finalizrii rapoartelor de evaluare a performanelor profesionale individuale Raportul de evaluare, mpreun cu fia postului, reprezint baza pe care se vor consolida toate aciunile ntreprinse n vederea dezvoltrii carierei. Unele aspecte comune sunt: Probleme familiale sau de sntate care afecteaz activitatea. Aspecte ce in de presupun discriminri si victimizri. Probleme ale planificrii potenialului de nlocuire. Iniiative de promovare i recrutare. Formare profesional i dezvoltare, n situaiile n care exist programe externe. Cazuri disciplinare i de ineficien. Aciuni care se desfaoar n mod automat Trierea cazurilor i identificarea celor care necesit aciuni de urgena. nregistrarea ntr-un registru special al celor cu calificativul exceptional. Identificarea si nregistrarea cazurilor problema sau potenialelor cazuri problema. Verificarea disponibilitii programelor de formare profesional intern sau externe. Verificarea tuturor posibilitatilor de transfer. Verificarea tuturor posibilitilor de detaare. Verificarea posibilitilor de lucru n proiecte. Planificarea si desfurarea interviurilor de analiza a rapoartelor, mpreuna cu contrasemnatarii. Planificarea si desfurarea interviurilor cu personalul pentru toate cazurile din subordinea dumneavoastr. Marcarea tuturor activitilor rmase neterminate din anul precedent ca urgente. ncetarea raporturilor de serviciu sau demisii. Transferuri i detari. Unele dintre acestea, dei nu toate, sau nici mcar marea majoritate a lor, vor reiei din procesul de evaluare a performanelor profesionale individuale.
19

Astfel avem urmatoarea clasificare 1. Angajatul exceptional Prima problem de luat n consideraie este dac ei merit n mod corect acest titlu. S-a sugerat n cadrul altor ghiduri ca nu mai mult de 2% din ntregul personal ar putea fi inclui n aceast categorie. Una din definiiile pentru un astfel de personal este aceea c sunt capabili imediat de o foarte buna performan, cu cel puin doua niveluri mai sus dect cel pe care sunt situai n acel moment. Ei tind ns s vad n mod clar spre ce se ndreapta, precum i modul de a ajunge n acel punct. Provocarea prezentat ndrumatorului de personal este aceea de a veni n ntmpinarea acestor aspirtii. Ar fi ntr-adevar o rea politic s se ncerce nbuirea acestora. Ei reprezint o resurs extrem de valoroas, i nca una n care serviciul de administraie public e foarte posibil s fi investit deja mult efort i muli bani. n cazul n care ei simt ca nu pot obine ceea ce doresc, e foarte posibil s plece.

Graficul reprezint o cale tipica de carier ce ar putea fi urmat de un angajat de natur exceptional sau care face parte din schema de avansare rapid. n perioada de nceput a carierei lor, ar trebui s ocupe prin rotaie o succesiune de posturi. Ar putea face aceasta fie n cadrul perioadei de stagiu, fie n gradele profesionale de asistent sau chiar principal. La finalul duratei iniiale a perioadei de instruire prin mutarea succesiv pe diferite posturi, functionarul respectiv alege, sau i se alege, o cale general de cariera. ndrumatorii de personal ar putea de asemenea s joace un rol pozitiv n ce privete detaarea temporar, inclusiv schimbarea postului. Aceste modaliti ar putea permite plasarea de ndrumatori de personal n locuri unde acetia si-ar putea lrgi experien de munca, cel puin pentru o perioada de cteva luni. Funcionarului public cu performana medie Acesta va reprezenta majoritatea cazurilor din activitatea unui ndrumtor de personal. Dar numai pentru simplul fapt c totul pare s se desfoare pe un fga normal, aceti funcionari
20

publici nu pot fi lasai deoparte. Principalele aspecte n acest caz sunt planificarea si desfurarea interviului cu personalul, precum si meninerea unui plan de cariera. Aciuni recomandate: Efectuarea unei revizuiri standard a formularului de evaluare atunci cnd este primit; Verificarea ntrebarilor mpreuna cu cel de-al doilea semnatar, dac acest lucru este necesar; Stabilirea unui calendar pentru un interviu cu personalul: anual, n mod normal; cel puin o data la doi ani; Luarea n consideraie a posibilitatii de transfer la o perioada ntre 3 si 5 ani, n mod normal; Analiza transferului conform unui plan de carier; Luarea n consideraie a posibilitatii de instruire. revizuirea oricarei nevoi pentru un transfer de munc i revizuirea optiunilor existente.n mod normal, ndrumatorii de personal detin informatii cu privire la optiunile de transfer deja existente sau care ar putea deveni disponibile prin planificarea nlocuirii structurilor de conducere. revizuirea necesitilor de instruire i de dezvoltare. Aceasta include posibilitatea de detasari sau mutari temporare n vederea acumularii experienei de lucru sau nsotire n desfurarea activitii sau orice alta necesitate specifica pentru consiliere sau ndrumare. Activitatea de instruire reprezint o parte a funciei de personal, iar accesul la instruire este controlat de ndrumatorii de personal. Acetia, mai degraba dect superiorii directi, sunt cei care iau decizia finala, n ceea ce priveste oferirea sau nu de instruire unei persoane, chiar dac, desigur, superiorii directi au un cuvnt greu de spus, iar n majoritatea cazurilor lucrurile se desfoara pe baza de convenie. elaborarea urmatoarelor etape din planul de dezvoltare al funcionarului public. Acesta este un alt aspect care trebuie ancorat n realitate. notarea aciunilor din cadrul interviului. Ar trebui s se nregistreze la dosar o nota completa a negocierilor dintre evaluat i evaluator n cadrul interviului. Functionarul public cu rezultate slabe ndrumatorii de personal trebuie s observe doua tipuri de angajat cu rezultate sub ateptari. Primul tip este evident. Si anume este angajatul care a obtinut doar un calificativ nesatisfactor n cadrul raportului anual de evaluare. Al doilea tip nu mai este la fel de evident, ci reprezint o pierdere de personal de o poteniala buna calitate. Dac personalul primeste un calificativ general de nesatisfactor n cadrul unui proces de evaluare a performanei, atunci respectivele persoane sunt eliberate din funcie pe motiv de incompetenta profesional. Abordarea funcionarului public a carui performana este sub nivelul ateptat nu este una precisa. ndrumatorii de personal trebuie s descopere dac exista vreun motiv special pentru respectiva performana scazuta. n caz ca exista un astfel de motiv, atunci acesta trebuie abordat. Dac nu, ndrumatorii de personal trebuie s judece dac este corecta o atitudine de consiliere i de sprijin, sau de avertizare si ndemnare de a actiona mai bine. n cele mai multe cazuri este vorba de o combinatie a acestora.Angajatul cu performana scazuta trebuie s reprezinte o prioritate pentru ndrumatorul de personal. Activitatea ndrumatorului de personal nu se suprapune peste cea a evaluatorului sau a contrasemnatarului, acesta avnd mai
21

degraba rolul de consilier. ndrumatorul de personal nu poate dispune modificarea raportului de evaluare, acordarea calificativelor i completarea raportului de evaluare, acestea fiind responsabilitatea evaluatorului, iar reanalizarea acestora n conditiile legii fiind responsabilitatea contrasemnatarului. Operarea propunerilor de instruire Investiia n activiti de studiu i instruire poate viza oricare din urmatoarele posibile beneficii: mbuntirea performanei individuale, de echip sau organizaionale din punct de vedere al rezultatelor, calitii, vitezei si productivitii generale; atragerea de personal de nalta calitate, punndu-le la dispoziie oportuniti de studiu i de avansare, sporindu-le nivelul de competen si mbuntind aptitudinile acestora; extinderea flexibilitii operationale prin lrgirea gamei de aptitudini deinute de angajaii aptitudini multiple; creterea devotamentului salariailor prin ncurajarea acestora de a se identifica cu misiunea si obiectivele instituiei publice ; ajutor acordat pentru a face fa schimbrilor prin sporirea nivelului de ntelegere a motivelor de schimbare i prin punerea la dispoziia indivizilor a cunostintelor i aptitudinilor de care acetia au nevoie pentru a se adapta la noi situaii; ajutor acordat n vederea dezvoltrii unei culturi pozitive n cadrul instituiei publice de exemplu, o cultur care s fie orientat spre mbuntirea performanei; furnizarea unor nalte niveluri de servicii pentru clienti; reducerea costurilor aferente activitilor de studiu prin scurtarea duratei perioadelor de studiu. Este aproape de la sine neles c oamenii nva mai eficient atunci cnd sunt motivai s o fac. Exista doua teorii de motivare care sunt n particular relevante pentru studiu. n general, activitatea de instruire a salariailor este mprita n doua largi categorii. 1) instruire pentru post. Acest gen de instruire este conceput pentru a oferi unui individ aptitudinile i cunotinele necesare efectuarii unei anumite activiti. Adesea, acest lucru este necesar chiar si n urma simplei activiti de recrutare.. Uneori totui, accesul la cursuri se face prin intermediul ndrumatorului de personal. Practicile variaz n acest sens i nu exist doar o singurcale care s fie cea mai bun.

22

2) instruirea general de dezvoltare. Aceasta constituie n mare parte apanajul

ndrumatorului de personal. Acetia sunt n general responsabili de relaionarea cu departamentul de instruire i de stabilirea activitii de instruire ce trebuie oferit. Toate activitaile de instruire trebuie s fie pertinente i de dorit. n practica, ndrumatorul de personal va descoperi probabil ca exista anumite activiti de instruire care pot fi nlaturate. n principal acestea vor fi reprezentate de acele activiti de instruire care nu sunt conforme cu necesitile individului, sau cu rezultatele sale de evaluare, sau cu poziia sa n instituia public. Ordinea general a activitilor de instruire/dezvoltare Revizuirea tuturor propunerilor de instruire cuprinse n formularele de evaluare; Efectuarea listei de propuneri acceptate/respinse; Extinderea listei cu propuneri acceptate cu lista necesitilor de instruire din cadrul interviurilor cu personalul; Transmiterea listei extinse ctre Instituia public care se ocupa de instruire, n ordinea prioritailor; Departamentul de instruire aloca programe de instruire conform prioritailor i bugetului; nstiinarea potenialilor cursani cu privire la oferirea de instruire. Celor crora nu li s-au alocat cursuri de instruire, li se vor trimite ntiinri adecvate; Desfurarea activitii de instruire; Evaluarea activitii de instruire. Cursuri de baza de instruire cu privire la post. Prima prioritate trebuie s fie aceea de a asigura faptul ca personalul este capabil s ndeplineasca activitatea pentr care a fost angajat. Cursuri de remediere. Acestea sunt n mod clar cele mai importante n cazul n care Instituia public doreste sa-i mplineasca ntregul potenial disponibil. Cursuri de management al schimbrii. Acestea sunt deosebit de importante n cazul n care Instituia public si planifica o schimbare semnificativ, n special dac respectiva schimbare necesita o modificare a comportamentului cultural; Instruire de management. Instituia public va avea rapid de suferit dac instruirea de management este neglijata. Instruire de dezvoltare pentru persoanele care avanseaza rapid. O parte din activitaile de instruire se vor desfura prin detari temporare i transferuri temporare sau permanente. Instruire de dezvoltare pentru ali funcionari publici. Aceasta va fi identificata din cadrul rapoartelor de evaluare, dar n special pe parcursul interviurilor cu personalul; Instruire de dezvoltare de nivel nalt pentru angajaii superiori. Acest tip de instruire este de obicei unul costisitor i este posibil ca numai o mica parte s fie efectuata dintr-un buget mediu de instruire; Aspecte lipsite de prioritate care par totui s merite atenia. Se impune efectuarea unei analize de ctre departamentul de instruire a listelor cu prioriti n corelaie cu programul i bugetul acestuia. Exista anumite lucruri care ar putea avea loc: S existe o aparent necesitate pentru un curs care nu este trecut n program. Dac astfel de necesiti au o mare prioritate i exist multe cereri, Instituia public ce desfoar activitatea de instruire trebuie s efectueze o analiz oficial a necesitilor de instruire

23

Cererea s depaeasc oferta. Acest lucru ar putea fi valabil pentru un anumit curs, sau

pentru ntreaga activitate de instruire n general


S fie nevoie de cursuri si forme de instruire care s nu fie incluse n program Aptitudinile aparent necesare s nu fie disponibile n cadrul instituiei publice care

efectueaz instruirea. De obicei acest lucru presupune recurgerea la agenii de instruire din afra instituiei publice sau la instructori externi. Cursurile de instruire trebuie monitorizate n mod constant de ctre instructorii care susin respectivul curs. Documentele de evaluare reprezint o parte normal a acestei activiti. Totui, chiar i ndrumatorii de personal trebuie s controleze procesul de instruire. Acest lucru se face de obicei dupa aproximativ trei luni de la nceperea activitii de instruire, moment n care cursantul a avut deja posibilitatea de a privi evenimentul dintr-o perspectiva mai buna i va fi mai n msur s judece modul n care i-a afectat performana n activitate. n cazul n care este programat n mod convenabil un interviu de personal, analiza activitii de instruire ar putea fi efectuata n cadrul respectivului interviu. Rspunsurile sunt ulterior cumulate i transmise instituiei publice care acord instruirea, n vederea aplicrii oricror aciuni adecvate. O mare parte a instruirii de dezvoltare nu se efectueaza pe baza de cursuri. Ci prin iniiative structurate individual. III.PLANIFICAREA CARIEREI Planificarea carierei reprezint activitatea sau procesul de identificare a nevoilor i aspiraiilor individuale ale membrilor organizaiei, de evaluare a potenialului i abilitilor lor i de armonizare a acestora cu nevoile organizaiei i cu oportunitile existente in cadrul ei, precum i de stabilire a unor programe de dezvoltare a resurselor umane prin care s se susin carierele rezultate din demersul de armonizare Planificarea dezvoltrii carierei este procesul cheie al managementului carierei. Aceasta folosete toate informaiile oferite prin intermediul evalurii cerinelor instituiei publice, evaluarilor performanelor i potenialului i planurilor de nlocuire a structurilor de conducere, n situaiile n care acestea exista , si le traduce n planuri de dezvoltare a carierei personale i n condiii generale pentru dezvoltarea managementului, consiliere n cariera, ghidare i ndrumare, mobilitate pe orizontala i formare profesional. Planificarea dezvoltrii carierei abordarea bazata pe intervale de competent Evoluia n cariera poate fi definita n termenii competentelor de care un angajat are nevoie pentru a- i desfura activitatea la un nivel din ce n ce mai nalt al responsabilitatii sau contributiei la dezvoltarea instituiei publice. Acestea se pot numi intervale de competen. 1.Competenele sunt definite ca atributele i caracteristicile comportamentale de care o persoan are nevoie pentru a-i putea desfura activitatea eficient la orice nivel al postului sau al carierei sale. Numrul de niveluri poate varia potrivit numrului de competene necesare ntr-o anumit familie de funcii. Pentru fiecare interval se vor define experien si specializrile necesare pentru atingerea nivelului solicitat de competen. Aceste definiii vor cuprinde o reprezentare /harta a carierei (career map), care va conine puncte inta pe care trebuie s le ating. n acest fel, angajaii vor putea fi contieni de nivelurile de competen pe care trebuie s le ating pentru a putea evolua n carier. Aceasta i ajuta s i planifice propria dezvoltare, dei va fi nc necesar ghidarea din partea ndrumtorilor de personal i a mentorilor, n cazul n care acestea sunt oferite. Se pot oferi cursuri suplimentare de formare profesional, dac sunt necesare, dar este important s se cunoasc exact ce trebuie s
24

fac angajaii, la nivel individual, pentru a putea avansa n cadrul instituiei publice. Marele avantaj al acestei abordri este ca salariailor li se ofer puncte int i o imagine a ceea ce trebuie s fac pentru a le atinge. Una dintre cele mai frecvente cauze de frustrare i insatisfactie la locul de munca este absenta acestor informatii. Dezvoltarea carierei este important att pentru cei care au absolvit studii medii, studii superioare de scurta durata sau studii superioare de lunga durata, ct si pentru angajaii de conducere sau persoanele care au beneficiat de programe pentru avansare rapida. Exist tendina de a considera dezvoltarea carierei, n principal, o activitate care i privete doar pe cei cu avansare rapid. Nu aceasta este ns realitatea. Persoanele cu avansare rapida sunt, de obicei, foarte puine ntr-o instituie public. Ele sunt foarte importante deoarece vor reprezenta cel mai probabil surs din care se vor selecta viitorii conductori ai instituiilor publice. Totui, angajaii de baza/ceilali funcionari publici sunt mult mai importani. Acetia sunt cei care vor ndeplini obiectivele instituiei publice zi de zi, luna de luna, an de an. Cel mai mare efort n vederea dezvoltrii carierei ar trebui fcut pentru asigurarea dobndirii experienei i specializrilor n concordan cu abilitile lor. Unii dintre ei vor ajunge la plafonare mai repede dect alii, carierele lor avnd ns nevoie de ghidare i ndrumare din partea ndrumtorilor de personal pentru ca acetia s ramna totui productivi si satisfcui cu munca pe care o fac. Dezvoltarea carierei este important att pentru individ ct si pentru Instituia public. Dezvoltarea carierei se bazeaza ntotdeauna pe nevoile instituiei publice. Trebuie admis ns faptul ca nevoile instituiei publice vor fi acoperite numai dac nevoile individuale sunt satisfacute. Planificarea dezvoltrii carierei trebuie s aiba n vedere urmtoarele: Membrii instituiei publice trebuie s fie recunoscui ca individualiti, cu nevoi, dorine si abiliti unice. La nivel individual, persoanele sunt mult mai motivate de o instituie public care raspunde aspiraiilor i nevoilor lor. Acetia pot creste, se pot schimba i pot cuta noi direcii de actiune dac li se ofer posibilitile - oportunitile i ndrumarea potrivite. Trasarea carierei, un alt concept legat de planificarea carierei, reprezint suita de munci specifice asociate cu oportunitile oferite de organizaie pentru dezvoltarea unor cariere n cadrul ei. 2.Planificarea carierei nsumeaz responsabilitati individuale i organizaionale. Fiecare membru al organizaiei are datoria: sa- i clarifice nevoile i aspiraiile, sa- i evalueze potenialul si abilitile; sa- i identifice- pe baza de autoevaluare si de consiliere din partea specialitilorinevoile de formare si de perfectionare, adica de dezvoltare profesional; La randul ei organizaia are datoria: sa- i clarifice nevoile de resurse umane; sa- i identifice oportunitile pe care le prezinta pentru dezvoltarea carierei n cadrul ei; s furnizeze angajailor toate informatiile necesare cu privire la nevoile ei i la oportunitile pe care le ofer; s planifice resursele umane in structura cantitativ i calitativ necesar;

25

s asigure condiiile necesare dezvoltrii carierei planificate, n primul rnd s furnizeze servicii adecvate de formare i perfecionare profesional; s foloseasca programele de dezvoltare a carierei pentru identificarea persoanelor susceptibile de promovare i de transfer n alte domenii mai potrivite aspiraiilor lor. Planificarea carierei i trasarea carierei sunt doua procese strans corelate, primul constand in identificarea mijloacelor necesare atingerii scopurilor propuse, iar cel de-al doilea reprezentand mijloacele respective. Planificarea carierei reprezint, in esenta, o forma de aciune pentru anticiparea i rezolvarea problemelor dezvoltrii carierei n cadrul organizaiei i a crizelor pe care aceste probleme le genereaza uneori, mai curand decat una de reactie la apariia problemelor respective. Procesul planificarii carierei, schematizat in Figura 8.3., porneste de la cateva premise eseniale pentru reusita lui i anume: fiecare membru al organizaiei are o individualitate unica, concretizata in nevoile, aspiraiile, interesele, ambitiile, potenialul, aptitudinile, comportamentul etc. specifice lui i numai lui; fiecare membru al organizaiei trebuie tratat in funcie de intreaga s personalitate, definita printr-o serie de caracteristici si influenat de o multitudine de factori; membrii organizaiei sunt mai motivati cand organizaia este sensibila i raspunde adecvat nevoilor i aspiraiilor lor de dezvoltare profesional n cadrul unor cariere; membrii organizaiei pot identifica noi direcii de aciune i dezvolt noi cariere dac sunt consiliai adecvat in acest sens, cu alte cuvinte dac le sunt artate oportunitile de dezvoltare i sunt incurajai i indrumai s le fructifice.

Procesul planificrii carierei

26

Din figura rezult ca procesul planificrii carierei urmarete armonizarea nevoilor i intereselor individuale si organizaionale. In funcie de caracterul politicii privitoare la carierele profesionale, planificarea carierei poate fi: voluntar, cnd este practicat de salariaii care urmresc promovarea lor sau transferarea ntr-o alt carier; impus (necesara), cnd este practicat de salariaii care doresc evitarea unor situaii nedorite (de exemplu, perspectiva de a deveni omer). In funcie de nivelul de referina, planificarea carierei se poate realiza la nivel organizaional sau individual, aa cum relev tabelul urmtor 3.Obiectivele planificarii carierei la nivel organizaional si la nivel individual La nivel organizaional La nivel individual Dezvoltarea nevoilor de resurse umane Identificarea nevoilor i intereselor ale organizaiei; proprii, a potenialului, capacitatii i abilitilor posedate; mbunatirea calitii resurselor umane ale organizaiei n scopul creterii Identificarea scopurilor vieii personale i performanelor i competitivitii a scopurilor carierei dorite; acesteia; Stabilirea unui plan scris pentru Definirea traseelor de carier; realizarea scopurilor individuale; Evaluarea cerinelor posturilor; Cutarea i obinerea celui mai bun post posibil pentru nceputul de carier; Armonizarea nevoilor organizaiei cu cerinele carierei; Informarea managerului sau a efului nemijlocit cu privire la planul propriu Efectuarea serviciilor de consiliere a referitor la cariera individual; membrilor organizaiei cu privire la alegerea carierei lor i la cerinele de Solicitarea serviciilor de consiliere cu capacitai si abilitai necesare nscrierii privire la cariera i la cerinele de n carierele respective; capacitati i de abilitati necesare realizrii scopurilor carierei Auditul sistemului de planificare a carierei i de dezvoltare a acestora; Evaluarea oportunitilor interne i externe de promovare; Controlul sistemului de planificare a carierei. Solicitarea sprijinului mentorului sau sponsorului; Promovarea imaginii proprii, a calitilor proprii i a performanelor realizate. Sursa: Prelucrare dupa L .Klatt, R. Murdick, F. Schuster 3.1. Planificarea carierei la nivelul organizaiei Armonizarea nevoilor i intereselor individuale cu cele ale organizaiei se poate realiza pe mai multe ci, mai frecvent folosite, potrivit American Management Association, fiind: Consilierea informal efectuat de personalul de specialitate din comprimentul de resurse umane al organizaiei, care consta in serviciile de consultanta interna oferite membrilor care doresc s- i identifice nevoile i interesele i s- i evalueze abilitile;

27

Consilierea informal in probleme privind carierele membrilor organizaiei efectuata de ctre supraveghetori care este cuprins n aprecierea performanelor. Modaliti de consiliere formal, mult mai puin utilizate, sunt: atelierele de lucru, n care se dezbat problemele alegerii i proiectrii carierei; centrele de evaluare, specializate n evaluarea performanelor salariailor; centrele de dezvoltare a carierei. Pentru sprijinirea angajailor si n stabilirea planurilor lor de carier, organizaia poate apela la doua practici: 1. Programul de sprijin pentru invmant, pe baza cruia angajaii prticipa la programe de formare si perfecionare n centre specializate, organizaia acoperind prial sau integral cheltuielile de participare; 2. Informarea continu a salariailor cu privire la posturile disponibile pe msur ce acestea apar (job posting). Planificarea carierei individuale se realizeaz urmnd mai multe modele posibile Modelul sans si noroc: determin o rat nalta a eecurilor, dar este urmat de numeroase persoane; consider c un angajat ajunge la postul dorit numai pe baza de ans, n care scop, pentru a nu pierde oportunitile de promovare, trebuie s fie la locul i momentul potrivit cand se ivete ansa. Modelul organizaia stie cel mai bine: mobilitatea angajailor de pe un post pe altul sau dintr-o carier n alta este determinat de nevoile organizaiei; adoptabil de ctre angajaii tineri. Modelul bazat pe auto orientare: angajaii i stabilesc singuri traseul carierei i fac toate eforturile pentru a-l urma. Trasarea carierei este rezultatul planificarii carierei, respectiv al plasrii unui angajat n primul post dintro suit care ii jaloneaza viaa profesional. Din punctul de vedere al angajatului, traseul carierei reprezint suita de posturi pe care el le ocupa pentru a-si satisface obiectivele carierei i interesele proprii.

*Traseul traditional al carierei const n modalitatea ascendent ntr-un singur domeniu ocupaional sau funcional. Figura 8.4. Traseul tradiional al unei cariere
28

*Traseul netradiional al unei cariere rezult din experienele vieii organizaionale reale i din preferinele individualizate ale angajailor. Prezint urmatoarele caracteristici: permite mobilitatea ascendent, lateral i descendent a angajatului; este o form de rspuns, reactiv, la nevoile organizaiei; are suficient flexibilitate pentru a ine seama de potenialul i calitaile angajailor; cuprinde o suit de posturi exprimate prin cunotine, abiliti i alte caracteristici cerute Procesul planificrii carierei cuprinde urmatoarele etape a) Identificarea angajailor organizaiei ale cror cariere se planific b) Stabilirea traseelor carierei. n traseul traditional fiecare post care l jaloneaz se obine dup o perioad in care salariatul ia insuit cunotinele i a dobndit experien necesar ocuprii postului. Traseele netradiionale presupun mobiliti pe diferite direcii: vertical ( micare ascendent i descendent); orizontal (schimbarea domeniului funcional); centripet ( schimbarea domeniului funcional a nivelului ierarhic). Stabilirea traseelor de carier cuprinde urmtoarele aciuni succesive: analiza posturilor pentru determinarea cerinelor lor; identificarea posturilor similare din punctul de vedere al cerinelor; gruparea posturilor similare n familii; trasarea cilor posibile i logice de progres profesional pe familii de posturi. n urmrirea carierei unui salariat bilanul profesional individual este un instrument eficace. c) Definirea responsabilitilor n domeniul planificrii carierei d) Stabilirea planurilor individuale. 3.2. Planificarea carierei la nivel individual Pentru membrii organizaiei, care au ultimul cuvnt n planificarea carierei, responsabilitile individuale detaliate sunt urmtoarele: apelarea la serviciile de consiliere oferite de personalul specializat al organizaiei cu privire la alegerea i planificarea carierei individuale; definirea nevoilor i intereselor personale, autoevaluarea potenialului, cunotintelor, abilitilor i altor caracteristici profesionale; analiza obiectivelor carierei individuale i efectuarea judicioas a optiunii privind cariera; identificarea nevoilor proprii de formare si perfectionare si comunicarea acestor nevoi; folosirea oportunitilor existente pentru formarea i perfecionarea proprie, potrivit cerinelor identificate; stabilirea planului carierei individuale; urmrirea realizarii planului. Stabilirea planurilor individuale comport urmatoarele etape identificarea de ctre individ a obiectivelor carierei sale i evaluarea propriilor capaciti i abilitati; evaluarea de ctre specialitii organizaiei a capacitatilor i abilitilor membrilor ei;
29

comunicarea de ctre membrii organizaiei ctre aceasta a optiunilor lor privind carierele alese, iar de ctre organizaie ctre membrii ei a oportunitilor oferite in materie de cariere profesionale; consilierea membrilor organizaiei pentru stabilirea unor obiective realiste i a unor planuri adecvate privind carierele lor, in raport cu propriile capacitati i abiliti i cu oportunitile de cariere existente. Opiunile efectuate de indivizi privitoare la cariera lor sunt determinate de patru factori: a) Auto- identitatea Modul in care individul i percepe propria personalitate si imagine. b) Interesele urmrite c) Personalitatea este ansamblul structural stabil al componentelor psihice interne (cognitive, afective, motivationale si atitudinale) si de tipuri de raspunsuri (comportamente) fundamentale, constituite in cadrul interaciunii individului cu mediul sau socio- cultural.Personalitatea este factorul de influen care determin cteva tipuri majore de orientri n alegerea carierei o Orientarea spre cunoastere ; o Orientarea sociala; o Orientarea intreprenosiala; o Orientarea artistica. d) mediul social Cuprinde familia, pregtirea, educaia, cadrul legislativ- reglementativ, progresul tehnologic, situaia forei de munc, modelul socio- cultural specific, mobilitatea meseriilor, profesiilor, orientarea politic dominant etc..

4.Tehnici de dezvoltare a carierei Planificarea dezvoltrii carierei foloseste toate informatiile generate de succesiunea de planuri, evaluari ale performanelor si potenialului si evaluari personale pentru a genera programe si proceduri n scopul implementarii politicilor de dezvoltare a carierei. Principalele proceduri folosite sunt: Planificarea dezvoltrii personale. Aceasta se realizeaza la nivel individual, de ctre angajaii instituiei publice. Planul stabileste aciunile pe care i le propun angajaii pentru a se perfeciona i pentru a-i mbunati experiena. Aceasta implic o analiza a nevoilor, stabilirea unor obiective realiste si elaborarea unui plan de implementare. Aceasta planificare personala poate fi suplimentata prin intermediul unor programe oficiale de formare profesional oferite de Instituia public. Formare profesional sau dezvoltarea managementului asigurate sau finanate de ctre Instituia public. ndrumare si ghidare. Aceasta implic personal special selectat i format care s ofere ndrumri i sprijin pe parcursul unei perioade extinse, rareori mai scurt de un an, i reprezint o completare a formrii la locul de munc i a programelor de formare oficiale. n mod normal, acestea acoper: o Consiliere n elaborarea i dezvoltarea programelor i contractelor. o Consiliere general privind programele de formare profesional. o ndrumari privind modalitile de dobndire a unor noi aptitudini. o ndrumare cu privire la rezolvarea conflictelor sau problemelor relationale. o ndrumari privind cultura organizaional. o ndrumari i ghidare pentru aptitudini specifice.
30

o Sprijin acordat n vederea abordrii proiectelor. o Oferirea unui model de autoritate de urmat. Consilierea carierei. Aceasta se realizeaza de ndrumatorii de personal i de angajaii de conducere . Diferea dintre acetia variaz de la o instituie public la alta dar n administraia public, acest proces este desfurat, n principal de ctre ndrumatorul de personal. Este o activitate specializat iar cei care o desfoar trebuie s fie, n general, bine instruii n ceea ce privete tehnicile acesteia. Consilierea carierei i ndrumarea se completeaz reciproc. IV. SUPERVIZAREA N ASISTENA SOCIAL 1.Definiii si abordri Profesionitii sunt de acord c lucrul cu copii vulnerabili i cu familiile lor este foarte solicitant din punct de vedere emoional i, din acest motiv, specialitii din acest domeniu ar trebui s fie printre principalii beneficiari ai supervizrii. n ceea ce privete serviciile pentru copil i familie, innd seama de problematica vast i volumul copleitor de munc din acestea, nici un serviciu nu ar trebui s funcioneze fr supervizare (Muntean, 2007: 110). Pe parcursul perioadei de formare i si integrare, noii colegi pot beneficia de peer supervision supervizare colegial. Supervizarea poate fi vzut ca un proces colaborativ ntre doi sau mai muli practicani ce pot face parte din acelai domeniu sau din domenii diferite. Acest proces are scopul de a ncuraja dezvoltarea abilitilor i deprinderilor profesionale, a calitii serviciilor oferite clienilor prin implementarea unor standarde de calitate. Acestea sunt meninute prin discuii despre situaiile unor clieni sau prin interveniile ce utilizeaz elemente de reflexie(The Chartered Society of Physiotherapy, 2003:3). Supervizarea a aprut iniial ca o necesitate de a supraveghea i de a ndruma voluntarii i nceptorii din domeniile sociale i medicale. Mai mult de att dezvoltarea rapid i continu a sistemului social a dus la necesitatea apariiei unei noi profesii supervizarea - care s fie capabil s ofere ndrumare de specialitate profesionitilor i nceptorilor din diferite arii ale ntregului domeniu social. Supervizarea era destinat n mod deosebit absolvenilor fr experien sau noilor angajai din organizaii. Specialitii consider c tinerii intrai pe piaa muncii n domeniul social (si nu numai) au nevoie de ajutor si ndrumare din partea profesionitilor. Prin intermediul acestui proces noii venii si nsuesc ntr-un mod corect abilitile de profesionist din practica de fiecare zi, lsnd la o parte teoria nvat n timpul colarizrii, care de multe ori nu se potrivete cu munca de teren. Supervizarea reprezint o oportunitate de a primi suport, att practic, ct i teoretic, sub form de recomandri, idei sau sugestii. Aceast relaie dintre dou sau mai multe persoane se poate desfura n mai multe modaliti. Considerm c integrarea noilor angajai este un element important ce asigur diminuarea procesului de angajai i colaboratori pasageri aspect ce poate fi corelat cu declanarea unei crize organizaionale, n sensul n care se pierd multe resurse materiale precum i timpi care pot fi utilizai i frunctificai n desfurarea activitilor organizaionale. De asemenea noii venii sunt valorizai i le sunt apreciate si dezvoltate punctele tari i gradul de inovaie i inovativitate pe care fiecare dintre noi l avem n mod nativ.

31

Majoritatea lucrrilor de specialitate descriu supervizarea drept o activitate care transfer cunotine, abiliti si atitudini de la o persoan cu experien ctre una cu mai puin experien. (...) Gerald Caplan a afirmat c procesul de supervizare este un proces de durat, ntre un profesionist cu o anumit competen i unul sau mai muli profesioniti fr acea competen. (Lundn, 2007: 162) Supervizarea este o ntlnire profesional, desfurat ntr-un cadru organizat i negociat ntre pri, avnd ca scop imediat creterea capacitii supervizatului de a interveni cu clienii n suferin, pstrndu-si profesionalismul, iar ca obiectiv de durat, dezvoltarea profesional a supervizatului n procesul supervizrii (Muntean, 2007: 78). Conform definiiei de mai sus, supervizarea se desfoar ntr-un cadru organizat i negociat ntre pri, adic nu la ntmplare, oricnd si oriunde i are obiective bine stabilite. O caracteristic a supervizrii, fa de alte ntlniri profesionale care urmresc aceleasi obiective, este c aceasta urmeaz unui contract. Absena contractului (....) poate conduce fie la bagatelizarea lucrurilor, chiar de ctre supervizor, fie la neglijarea supervizrii de ctre supervizat. (...) Contractul stipuleaz un cadru de lucru, de desfuare a supervizrii. El se negociaz de ctre supervizor si supervizat, ntr-o prim ntlnire n care fiecare si exprim expectan ele i posibilitile de care dispune, motivele pentru care supervizatul dorete s intre n supervizare. (Muntean, 2007: 105). Date fiind aceste date,apreciem c acest contract reprezint formalizarea activitii de supervizare, unde se precizeaz aspecte ce in de agenda ntlnirilor, durata lor, costul edinei, confidenialitatea i, eventual, limitele acesteia, perioada (fie ca timp, fie ca numr de ntlniri) supervizrii. Cu toate acestea, considerm c acest contract de supervizare poate fi aplicat numai (conform clasificrii de mai jos) supervizrii educaionale i celei metodologice. Supervizarea administrativ se supune regulilor organizaiei respective, fr a avea nevoie de un contract de supervizare. 2.Tipuri de supervizare Definiii oferite anterior nu sunt ns de ajuns pentru a centra complet domeniul supervizrii. Unele clasificri ale supervizrii disting ntre cea administrativ i cea clinic. n ceea ce privete supervizarea din asistena social, aceasta poate fi, la rndul su, de trei tipuri (Lundn, 2007: 162): supervizare educaional, cu scopul ca persoanele supervizate s i sporeasccompetena profesional; supervizarea metodologic, orientat spre client i avnd drept focus modul de a gestiona un caz; supervizarea administrativ, de la manageri la membrii echipei. O alt clasificare face distincie ntre supervizarea care se se concentreaz asupra a ceea ce face (dimensiunea administrativ), ceea ce simte (dimensiuneaterapeutic) si ceea ce gndete (dimensiunea educativ) supervizatul (Cojocaru, 2008, p. 38). Funcii ale supervizrii

32

Supervizarea individual: din perspectiva practicii supervizrii se poate avea n vedere supervizarea asistentului social si a activitii sale. ns analiza activitii asistentului social sau supervizarea activitii nu se realizeaz la modul general, ca practic general, ci prin raportare la lucrul pe caz; avem, prin urmare de realizat supervizarea pe caz. La acest nivel, pot fi analizate si formulate nevoile de formare ale asistentului social ct si zonele n care este nevoie de sprijin. Acest tip de supervizare se realizeaz conform unui plan. Notele de supervizare sunt utile supervizorului pentru a urmri modul de ndeplinire a sarcinilor supervizatului i a stabili metodologii de lucru. Supervizarea individual (Cojocaru, 2005: 136) (o intervenie iniiat de un asistent social cu experien - si nu numai - asupra unuia cu mai puin experien n scopul dezvoltrii profesioniste a celui din urm si pentru monitorizarea calitii serviciilor profesioniste oferite clienilor de ctre acesta) i cea de grup (Cojocaru, 2005, p.138) (o form a supervizrii utilizat i n asistena social care se bazeaz pe interaciunile din cadrul grupului de asisteni sociali supervizai). Supervizarea individual are mai multe avantaje (Jourdan-Ionescu, 2007: 183). se concentreaz asupra supervizatului, a nevoilor lui, dificultilor lui, dezvoltrii sale. Este perfect adaptat ateptrilor supervizatului; timpul supervizrii este rezervat n acord strict cu nevoile supervizatului, fapt ce i permite s beneficieze de atenia dorit; nu exist probleme de confidenialitate (datele privind clienii nu vor fi dezvluite dect supervizorului care are un angajament de confidenialitate); se dezvolt o relaie apropiat cu supervizorul, care i permite supervizatului s discute cu uurin toate aspectele privind integritatea s profesional; supervizorul nu are o sarcin foarte dificil si poate urmri n detaliu evoluia fiecrui client cu care intervine supervizatul. Supervizarea individual are i incoveniente: pot aprea probleme de acordaj ntre supervizor si supervizat; poate aprea o dependen fa de supervizor;
33

supervizorul beneficiaz de un singur model de intervenie, cel promovat de supervizor; supervizatul poate avea un sentiment de solitudine pentru c i triete experienele de supervizare n mod izolat; evaluarea supervizatului e mai dificil pentru c nu exist posibilitatea comparaiilor; este costisitoare.

Supervizarea intern si supervizarea extern O distincie important se face si ntre supervizarea intern si supervizarea extern. Supervizarea intern este cea cea n care activitatea de supervizare este realizat de o persoan specializat din structura intern a organizaiei. Exemplu :n cadrul DGASPC este n general vorba despre supervizarea administrativ si ea este aplicat de ctre efii de servicii sau de ctre unii angajai ai Direciei n relaia profesional cu angajaii centrelor, cu asistenii maternali etc. Ali specialiti care cunosc ndeaproape sistemul de asisten social sunt de aceeasi prere. n multe instituii ea (supervizarea n.n.) este utilizat doar n latura s administrativ, de control, supraveghere si de monitorizare, si de orientare excesiv a interveniei centrate pe problem (Cojocaru, 2007: 212) Avantajele supervizrii interne: supervizorul n organizaie este o garanie a calitii serviciilor oferite; supervizarea este mai accesibil membrilor echipei; o parte din atribuiile managerului pot fi delegate supervizorului; feed-back-ul permanent legat de practica asistenilor sociali i a nevoilor de formare dinamizeaz organizaia; diminuarea riscurilor legae de conflicte ntre membrii echipei; adaptarea continu a serviciilor sociale oferite la nevoile existente; creterea eficienei activitii asistenilor sociali, prin urmrirea planurilor individuale stabilite n cadrul procesului de supervizare; stabilitatea organizaional si consolidarea unor practici profesioniste; posibilitatea supervizorului de a recunoate cazuistica, modelele de intervenie si rezultatele obinute de fiecare asistent social; existena unor informaii relevante, necesare n evaluarea periodic a personalului; pot fi dezvoltate funcia educativ si cea de sprijin (supervizorul se poate deplas mpreun cu supervizatul la cazurile speciale) ; ndeplinirea standardelor de calitate si a obiectivelor de performan pentru fiecare asistent social. Dezavantaje ale supervizrii interne: costuri lunare ridicate de salarul supervizorului; obligativitatea suprvizrii pentru toi angajaii; accentuarea funciei administrative a supervizrii. Supervizarea extern se realizeaz atunci cnd organizaia apeleaz la o persoan din afar pentru a conduce procesul de supervizare. Ea poate fi de trei tipuri: permanent, periodic si temporar. Autorul citat consider c supervizorul extern trebuie s aib experien n
34

domeniul de intervenie a asistenilor sociali supervizai si ndeplinete toate funciile supervizrii. Avantaje ale supervizrii externe: costurile pentru supervizarea extern sunt mai sczute n comparaie cu cele pentru supervizarea intern; supervizorul extern poate aduce elemente noi n ceea ce privete munca asistenilor sociali; asistenii sociali au mai mult ncredere; supervizorul nu ndeplinete atribuii specifice managerului; rapoartele de supervizare si recomandrile externe pot constitui resurse importante pentru mbuntirea activitii instituiei; creterea eficienei activitii asistenilor sociali prin urmrirea planurilor individuale stabilite n cadrul procesului de supervizare; (o garanie de) evaluarea obiectiv a personalului supervizat. Dezavantaje ale supervizrii externe: supervizarea extern poate fi un serviciu temporar; n funcie de resursele financiare, supervizorul extern exist sau nu; supervizorul extern intervine pentru atenuarea conflictelor, mai ales n situaie de criz; el nu poate lucra pentru prevenirea acestora; supervizarea extern pricip la adaptarea continu a serviciilor sociale la contextul social n care se desfoar activitatea asistenilor sociali; riscul supervizrii de a oferi soluii-ablon, din cauza tendinei de generalizare a experienei. Ca viziune de intervenie, supervizarea poate fi centrat pe problem sau apreciativ (Cojocaru, 2008, p.38). Supervizarea centrat pe problem urmrete identificarea problemelor cu care se confrunt asistentul social n rezolvarea cazului, diagnoza problemelor clienilor serviciilor sociale, analiza cauzelor problemeisi gsirea soluiilor pentru eliminarea acestora. n supervizarea apreciativ, accentul se pune pe evaluarea situaiilor favorabile, care genereaz noi oportuniti de nvare (Cojocaru, 2005, pp. 134-149). Concis, tipurile de supervizare individual pot fi ilustrate n tabelul de mai jos Tabel 1. Tipuri de supervizare individual supervizare individual Supervizarea intern Clasic Apreciativ Supervizarea extern Clasic Apreciativ

O dezbatere important n domeniul supervizrii este cea care se refer la profesia supervizatului, dac supervizorul poate avea alt profesie dect supervizatul sau dac este necesar s aib profesia supervizatului, cu un plus de experien n domeniu. Supervizorul va avea o alt profesie dect profesia supervizatului

35

Pe de alt parte, se mai accentueaz pe un aspect, cel al faptului c unul din obiectivele supervizatului este de a asigura o perspectiv extern asupra profesiei. Avnd o profesie diferit de supervizat, supervizorul are anse s reueasc un lucru foarte important: decentrarea profesional a supervizatului, scondu-l din turnul de filde al profesiei i si deschizndu- i orizontul spre cooperarea n echipa multidisciplinar. Asadar putem avea o supervizare benefic, chiar dac supervizatul sau supervizaii din echip au alt profesie dect supervizorul. Cnd supervizorul dispune de o bun formare profesional, ca supervizor, aceast diferen va putea mbogi registrul de imagini si interpretri al supervizatului despre activitatea pe care o desfoar, i va semnala noi puncte de vedere, poate de bun sim (Muntean,2007:110). Ali autori sunt categorici n a considera c supervizorul trebuie s aib aceeai profesie sau una apropiat cu supervizatul, exigenele viznd experiena superioar i specializarea n domeniul supervizrii. Supervizorul trebuie s aib o experien de cel puin cinci ani n serviciile sociale i trei ani mai mult dect persoana supervizat, avnd complementar o pregtire specializat n domeniul supervizrii (Cojocaru, 2008: 39). mpreun cu ei, asa cum vzut anterior n avantajele i dezavantajele supervizrii interne/externe si asa cum cum vom observa n perspectiva profesionitilor din DGASPC, acetia din urm sunt reticeni n a accepta un supervizor care s aib o alt profesie dect, n cazul de fa, asistena social sau oricum s aib o experien mai mare dect supervizaii. Intervenia supervizorului ntr-o organizaie poate fi totui deranjant pentru membrii acesteia atta timp ct el a venit nu pentru a ls lucrurile asa cum sunt ci pentru a genera schimbarea. Schimbarea vizeaz, n cele din urm, servicii mai bune pentru beneficiar i nu pentru organizaie sau pentru angajaii acesteia iar dac interesele celor dou pri sunt opuse, intervenia va genera conflict, opoziie. Dup 1997, cnd strategia naional pentru protecia copilului impunea dezinstituionalizarea copiilor si nchiderea instituiilor de profil, piedica principal a fost c personalul, care si pierdea astfel locul de munc s-a mpotrivit. Asadar, strategia era subminat de personalul si conducerea din domeniul proteciei copilului. Acest lucru evidenia faptul c instituiile nu mai serveau interesele copiilor aflai n dificultate, ci interesele personalului, cruia i se oferea loc de munc, i ale directorilor, ce aveau un domeniu propriu n care i exercitau autocratic puterea. Am putea crede c, n acele condiii, prezena supervizorului (aici mpotriva angajailor n.n.) ar fi putut menine orientarea serviciilor ctre copii i ar fi facilitat procesul de dezinstituionalizare a lor, ajutnd la meninerea interesului beneficiarilor n prim-planul funcionrii instituiei i al interveniei angajailor (Muntean, 2007, p.108 DGASPC pregtete si are la dispoziie asisteni maternali specializai pentru copilul cu dizabiliti. In cadrul procesului de evaluare a capacitaii persoanei care doreste s devina AMP, innd cont de disponibilitatea persoanei de a se ocupa de copiii cu dizailitati(precizata in Cererea de evaluare in vederea eliberarii atestatului de AMP), aceastea sunt incluse in module specializate de pregtire. Dac copilul este ncadrat in grad de handicap ulterior instituirii msurii de plasament, AMP care se ocupa de ingrijirea acestuia va avea acces la cursuri de instruire specializat pentru araspunde nevoilor speciale ale copiluli. Abordarea de parteneriat n ngrijirea copilului se regaseste n : elaborarea, implementerea i moitorizarea planului individualizat de protecie; o intocmirea Jurnalului copilului de ctre AMP;

36

pastrarea legaturii dintre copil si familia extins prin intermediul corespondenei i a convorbirilor telefonice; ntocmirea Contractului cu familia; reevaluarea anual a mprejurarilor care au dus la instituirea msurii de plasamnet a copilului la AMP; evaluarea activitiii AMP prin ntocmirea de rapoarte de supervizare; organizarea de aciuni pentru socializarea copiilor(serbri, ntlniri).
o

Asitentul maternal profesionist (AMP) face parte din catgoria salariailor ce au nevoie de supervizare 3.Procedura de monitorizare a activitii AMP Modaliataile de supraveghere si sprijin a AMP este prevazuta si in Conventia de plasamnet. Modalitati de supraveghere sunt: vizite anunate si neanunate efectuate de ctre asistentul social responsabil de caz i de ctre psiholog); culegerea de informaii de la alte persoane sau reprezentanii instituiilor cu care colaboreaz, care pot oferi date privind activitatea desfurat de AMP ori de cte ori asistentul social consider c este cazul); evaluarea periodica a copiluli n vederea stabilirii gradului de atingere a obiectivelor propuse n planul individualizat de protecie; ntalniri ntre asistentul maternal , asistentul social , copil i psiholog dac se impune lunar); ntlniri ntre asistentul social si membrii familiei acestuia, n vederea identificrii problemelor i a nevoilor de AMP i a modalitilor de rezolvare; urmrirea obiectivelor care sunt cuprinse n planul individualizat de protecie a copiluli i stabilirea msurilor necesare pentru atingerea acestora ntocmire rapoartelor trimestriale/anuale privind modul de desfurarea a activitii de ingrijire a copilului de ctre AMP. Asistentul social responsabil de caz, monitorizeaz activitatea AMP. Acesta efectueaz ntlniri cu AMP si familia acestuia la domiciliul /sediul DGASPC, in vederea verificrii modului de ndeplinire a atribuiilor i sarcinile postului/responsabilitile cuprinse in Fis postului/Convenia de plasamnet referitoare la asigurarea n mod corespunzator a creterii i eduarii copilului la domiciliul su, precum i la identificarea problemele/nevoilor AMP. n acest sens, asistentul social ntocmete Raportul de evaluare trimestrial a activitii AMP, n care sunt specificate calificativele obinute de acesta n perioada respectiv (F. bine; Bine; Satisfactor; Insuficient) . \ Raportul de supervizare a activitii AMP cuprinde urmatorii itemi: Asigurarea pentru copil a unui loc individualizat in cadrul locuinei Asigura copilului (calitativ si cantitativ) hrana corespunzatoare vrstei Formeaz autonomia copiluli n igiena personal , hrnire , via sntoas Colaboreaz cu serviciile medicale pentru controlul periodic al copiluli , vaccinri, sau atunci cand intervin probleme de sntate Asigur copilului condiii corespunzatoare pentru efectuare leciilor Implic copilul n activiti cotidiene cu caracter gospodresc n aceeai msur ca pe proprii copii
37

Stimuleaza participarea copilului la ntreaga viaa a familiei cu evenimentele ei (aniversari, vizite srbatori), astfel nct s se simt integrat n structura familiei Tine legtura cu gradinia, coala pentru cunoaterea evoluiei colare a copilului i respect sfaturile personalului didactic Ascult opiniile copiluli si ii stimuleaza iniiativa Accept s raspund la ntrebarile membrilor familiei copilului despre evoluia acestora Solicita ajutorul profesionitilor atunci cand este cazul Comiunic de urgen angajatorului orice situaie dificil legat de copil-fuga de acasa, accident, boal, acte de delicven(dac este cazul) ntocmete fia lunar de informara cu privire la situaia copilului ocrotit in familie Comunicarea dintre asistentul maternal i responsabilul de caz Asigurarea legturii dintre copil i familia biologica. n funcie de modul de realizare/respectare a itemilor precizai mai sus, se acord calificativul corespunztor pentru activitatea desfurat de AMP. Calificativele sunt-insuficient, satisfactor, bine, foarte bine. n raport cu rezultatele evaluarilor trimestriale ale AMP, asistentul social intocmete Raportul anual de evaluare. Acesta cuprinde urmatorii itemi: Cunoate i respect atribuiile stipulate in Fia postului/Convenia de plasament Raspunde prompt cerinelor de serviciu Colaboreaz cu membrii reelei de asisteni maternali profesioniti si este resurs comunitar pentru recrutarea i promovarea profesiei Creeaz un mediu de viaa adecvat dezvoltrii complexe a personalitii copilului Asigur igiena i alimentarea corespunzatoare a copilului Informeaz- transmite cunotine i stimuleaz continuu copilul pentru formarea deprinderilor de via Respect indicaiile de ingrijire (dieta, consultaii periodice, programe de logoped sau psiholog, gimnastic medical etc.) Identific adecvat nevoile principale ale copilului Promoveaz o atitudine nediscriminatorie n familie Monitorizeaz cu atenie starea de santate a copilului Sprijinirea copilului este realizat cu respectarea confidenialitii informaiei Contribuie la integrarea copilului in comunitate Identific nevoile educaionale ale copilului Asigur un mediu adecvat promovrii educatiei Explic clar copilului rolul pe care l are ca asistent maternal, insistnd pe faptul c parinii naturali sunt unici si de nenlocuit Asigur ( dupa caz) priciparea copilului la diversele forme de terapie Informeaz familia natural (la cerere) despre evoluia copilului, ajut copilul s pstreze relaia cu familia i l pregtete pentru reintegrarea n familie sau adopie Informeaz periodic asistentul social responsabil de caz, ori de cate ori i se cere asupra strii de ansamblu a copilului Colaboreaz cu specialitii la realizarea Planului individualizat de protecie i furnizeaz acestora informaii complete i pertinente cu privire la copil Spirit de observare
38

Motivare Seriozitate/contiinciozitate/responsabilitate Empatie. Raportul de evaluare anual cuprinde i un pla de aciune pentru urmatoarele 12 luni, identificarea nevoilor de instruire i sprijin, recomndarea pentru meninere sau retragerea atestatului. Dac n urma analizarii acestui raport, AMP obine calificativul Insuficient, asistentul social propune CPC retragerea atestatului de AMP. Evaluarea anual a AMP se realizeaz la domiciliul acestuia, cu priciparea asistentului social responsabil de caz, AMP , iar, dac este cazul, cu priciparea membrilor familiei acestuia. Inainte de semnarea raportului, AMP ia la cunotin de rezultatul evalurii(calificativul obinut, recomandrile i propunerile) i se poate adresa directorului executiv al DGASPC pentru contestarea rezultatului evalurii.

4.Proceduri privind instruirea AMP Asistentul maternal este instruit i pregtit pentru a dobandi aptitudinile i cunotinele necesare ingrijirii copilului plasat, prin participarea la cursurile de pregtire iniial i la alte forrme de pregtire continu. Aceste instruiri se desfoara conform unui pprogram anual stabilit. n urma rezultatelor evalurii anule se identific i nevoile de instruire a AMP i posibiliatate includerii acestuia ntr-un progam de formare. Instruirea AMP este parte a programului de instruire a personalului DGASPC i anual se ntocmete un Plan de intruire anual a AMP. In cadrul cursurilor de instruiere sunt adoptate teme n funcie de nevoile identificate. Aceste cursuri sunt organizate de ctre DGASPC i sunt sunsinute de specialiti n domeniu/formatori. n procesul de instruire sunt implicai i asistenti maternali profesionisti, precum i copi aflai in plasamnet la acetia.. Procedura de acordare de servicii de sprijin pentru AMP Pentru derularea n bune condiii a activitii de asisten maternal, AMP i se asigur o serie de servicii de ctre DGASPC prin intermediul asistentului social responsabil de caz/ali specialiti. Rolul acestor servicii este de: informarea, consilierea AMP in diverse situaii/domenii; susinerea activitii AMP in situaii de urgenta; sprijinirea AMP in creterea si educarea copilului pe care l are n plasament(prin oferirea de informaii cu privire la copii i care i sunt necesare pentrui ndeplinirea obligaiilor); asigurarea pregtirii profesionale ; organizarea de ntlniri, n diverse scopuri, cu AMP i copiii aflai n plasament la acetia: implicrea AMP n procesul de recrutare a altor persoane care s desfoare acesta profesie Alte proceduri privind activitatea AMP Anual se verific starea de sntate a AMP i a membrilor familiei cu care acesta locuieste: acetia prezint certificate medicale n care se prezint o analiz amnunit a starii de sntate; certificatele medicale sunt eliberate de policlinica de care aparin. Asistentul maternal este obligat s informeze asistentul social responsabil de caz, cu privire la orice schimbare survenit n situaia sa personal , social sau familial care ar putea
39

influea activitatea sa profesional. Atribuiile si responsabilitile acestuia sunt precizate n fia postului, care este adus la cunotina AMP i este semnat de acesta; un exemplar rmane la dosarul pe care il reactualizeaz asistentul social responsabil de caz, o copie rmane la dosarul de personal din cadrul serviciului de resurse umane, iar o copie este dat AMP. In situaia n care apar o serie de probleme legate de ndeplinirea necorespunzatore a atribuiilor/responsabilitilor, asistentul social responsabil de caz prezinta situaia i n Comisia pentru protecia copilului. 5.Procedura de evaluare a solicitantului care dorete s devin asistent maternal profesonist: Procedura de evaluare iniial a solicitantului Persoana care dorete s devin asistent maternal profesionist depune la sediul DGASPC o cerere pentru evaluarea psihologica, ca parte integranta a procesului de evaluare iniiala a acestuia in vederea obtinerii atestatului de asistent maternal profesionist. Dupa ce cererea a fost nregistrata si reprizata de ctre directorul executiv al DGASPC unui asistent social responsabil de caz, acesta ia legatura cu psihologul. Se face programarea pentru efectuarea testarii psihologice atat a solicitantului, cat si a mebrilor familiei cu care acesta locuiste. Solicitantul este intiiat n scris cu privire la data la care trebuie s se prezinte mpreuna cu toi membrii familiei cu care locuiete, n vederea susinerii testrii psihologice. Dup analizarea testrii psihologce de ctre psiholog, solicitantul este anunat n scris de ctre asistentul social responsabil de caz cu privire la rezultatele testrii. Dac rezultatele evalurilor psihologice sunt favorabile, responsabilul de caz ndruma i informeaz solicitantul in vedererea ntocmirii si completrii dosarului care se depune tot la sediul DGASPC. S-a decurs la acesta procedur de lucru, deorece obinerea documentelor la dosar, presupune cheltuieli din partea solicitantului. Astfel, pe cale de consecinta, i vor completa dosarul cu celelete documente, doar solicitanii care au un profil psihologic favorabil i care recomand eliberarea atestatului de aistent maternal profesionist, iar etapa evalurii iniiale a solicitantului continu. Dup evaluarea elementelor psihologice(ntocmirea de profile psihologice pentru solicitant i membrii familiei acesteia) este continuat evaluarea cu privire la aspectele sociale , medicale , identificarea nevoilor de pregtire. Asistentul social caruia i-a fost repartizat anterior cererea i dosarul solicitantului, are obligaia de a verifica identitatea solicitantului, modul de completare a cererii / dosarului existent i a actelor necesare. Cererea de evaluare a solicitantului se soluioneaz n limita termenului de 90 de zile de la data nregistrrii. In cadrul evalurii iniiale sunt avute n vedere urmtoarele aspecte: Capacitatea deplin de exercitiu a solicitantului La acest item se verific: -actele de stare civil ale solicitantului care certific c vrsta acestuia este mai mare de 18 ani; -certificatul de cazier judiciar din care rezult dac a suferit o condamnare prin hotarare judecatoreasc ramas definitiva pentru savrirea cu intenie a unei infraciuni; -declaraia pe propria rspundere din care rezult c nu este deczut din drepturile parinteti i nu are copii declarai judecatorete abandonai(acest lucru reiese i din caracterizarea efectuat de autoritatea public locala de la domiciliul solicitantului). Condiiile materiale In acest sens se urmarete ca locuina s fie salubr, s dispuna de spaiu suficient pentru toi utilizatorii ct i pentru copilul care urmeza s vin in familie, cu pat separat pentru fiecare copil
40

, mobilier corespunztor , dependine corepunzatoare pentru igien, ambient sigur pentru asigurarea bunstrii si sntaii copilului; Starea de sntate a solicitantului i a persoanelor cu care locuiete Starea de sntate a solicitantului i a membrilor trebuie s fie buna, s nu sufere de boli cronice transmisibile sau alte afeciuni medicale care ar putea afecta capacitatea de ingrijire a copilului plasat. n acest scop, solicitantul i persoanele cu care acesta locuiete prezint la dosar un certificat medical de evaluare complet a strii de sntate eliberat de policlinica de care aprine. Aptitudini parentale ale solicitantului: dac solicitantul are proprii copii, modul de relaionare si participarea la ingrijirea, educarea, supravegherea acestora, innd cont de vrsata si necesitile propriilor copii, felul n care i indeplinete rolul de printe, opinia copilului cu privire la dorina printelui de a aduce s ingrijeasaca un copil n familie Profilul moral pentru solicitant i ceilali membrii ai familiei. Se solicit certificatul de cazier judiciar al solicitantului si celorlai membri cu care locuiete, s obin recomandri bune de la vecini, ultimul loc de munca ,rude. Se solicit caracterizare de la autoritatea public local pentru a urmri comportamentul n societate i modul de relaionare cu instituiile publice locale. De asemenea, anumite trsturi cu privire la comportamentul su rezult i din profilul psihologic efectuat cu ocazia testrii psihologice a solicitantului i membrilor familiei. Acceptarea i inelegerea de ctre solicitant i, respectiv, de ctre persoanele care locuiesc cu acesta a necesitii de colaborare cu familia biologic sau adoptiv a copilului. Acceptarea i ntelegerea de ctre solicitant a drepturilor i responsabilitilor care le-ar putea reveni din relaia cu angajatorul i, respectiv, din convenia de plasament. Se urmarete capacitatea de ntelegere a solicitantului cu privire la domeniul activitii sale care presupune desfurarea unei activiti de supraveghere, ngrijire i educare a copilului din plasament la domiciliul su, precum i disponibilitatea de a colabora cu specialitii din cadrul DGASPC i de a le permite acestora s-i supravegheze activitatea i evoluia copilului. Atitudine non-discriminatorie a solicitantului i a persoanelor cu care locuiete. In acest sens se urmrete ca acetia s manifeste o atitudine non-discriminatorie fat de persoanele cu nevoi speciale i fa de minoritile etnice, care este dovedit i din cererea de evaluare a solicitantului.. Capacitatea solicitantului de a lucra in condiii speciale sau de stress; In cadrul evalurii psihologice este verificat i aceast capacitate a solicitantului, precum i atitudinea pe care o manifesta solicitantul i membrii familiei acestuia n timpul vizitelor/ntlnirilor cu asistentul social responsabil de caz/psiholog. Acest element rezult i din evaluarea psihologic. ntelegerea caracterului temporar al plasamentului copilului la AMP. Solicitantului i se funizeaz informaii i cu privire la caracterul temporar al plasamentului, i ulterior din discuiile i interviurile realizate cu acesta se deduce capaciatatea de nelegere a acestui aspect i prerile lui n acest sens. Experiene anterioare: experienele cu proprii copii sau experien in ocrotirea altor copii sau btrni, persoane cu handicap constituie un avantaj, dar nu un criteriu n sine. Recomandrile de la activitaile anterioare n acest sens, constituie o modalitate de a evalua experiena anterioar. Atitudinea pe parcursul evalurii a celorlali membri ai familiei care locuiesc

41

impreuna cu solicitantul fa de problemele specifice ale copilului care necesit msura de protecie special. Pentru a putea realiza acesta evaluare complex care s cuprinda identificarea nevoilor de pregtire, elementele sociale, psihologice i medicale ale capacitii solicitantului, se au n vedere urmtoarele elemente; interviuri luate solicitantului i personelor cu care acesta locuiete , de ctre un asistent social i de ctre un psiholog , prin care se determin profilul psihologic al solicitantului i celorlali membri, motivaia acestuia de a deveni asistent maternal profesioinist, precm si poziia personelor cu care acesta locuiete, fa de implicaiile desfurarii acestei activiti; vizite la domiciliul solicitantullui i ntlniri la sediul DGASPC, n scopul verificrii dac locuina sa acoper necesitaile de preparare a hranei, educaie, igiena, odihna ale utilizatorilor , inclusiv ale copiilor care urmez s fie primii n plasamnet; recomandri ale vecinilor, cunotinelor, rudelor, precum i ale reprezentanilor autoritailor publice locale de la domiciliul acestuia, cu privire la comportamnetul sociala al solicitantului; orice investigaii suplimentare care sunt considerate utile de ctre evaluator. Pentru a putea urmri i verifica atitudinea acestora se efectuaeaza ntlniri i interviuri cu acetia, li se cer declaraii cu privire la acordul lor referitor la dorina solicitantului de a ingriji un copil la domiciliu, iar aceste aspecte sunt urmrite i n cadrul evalurii psihologice realizat de ctre psiholog. Pe parcursul acestei etape de evaluare, asistentul social responsabil de caz realizeaz vizite/ntlniri la sediul DGASPC/domiciliul solicitantului pentru a culege informaii si a obtine recomandari despre solicitant. In situaia in care solicitantul este casatorit, ambii soti, precum si ceilalti membri ai familiei care locuiesc cu solicitantul sunt prezenti la domiciliu, discuta cu asistentul social responsabil de caz si sunt implicai in procesul de evaluarea a solicitantului. Din discutiile cu acetia se constata si atitudinea fa de dorinta solicitantului de a-si desfura activitatea de crestere si ngrijire a unui copil la domiciliu, capacitatea acestora de a intelege responsabilitile acestei profesii. Asistentul social responsabil de caz, contacteaza familiile/persoanele indicate de solicitant care au facut referintele. De asemenea sunt verificate informaiile precizate in dosarul solicitantului, condiiile materiale si garantiile morale ale acestuia. Pot fi incluse i interviuri cu alti profesionisti si alte investigaii suplimentare considerate utile de evaluator. n cadrul acestei etape de evaluare iniiala a solicitantului, aistentul social responsabil de caz intocmeste minumum sase rapoarte cu propure pentru continuare procesului de evaluare. n funcie de constatarile echipei pluridisciplinare (asistentul social, respectiv psihologul) se recomanda/nu s se treaca la etapa urmatoare (etapa de pregatire). Scopul acestei evaluari iniiale este ca asistentul social responsabil de caz, s identifice capacitatea solicitantului de ngrijire a unui copil/doi copii si nevoile de pregatire ale solicitantului. Pentru acesta, asistentul social, de la caz la caz, poate solicita implicrea i a altor specialiti. Dac in perioada de evaluare iniiala sunt observate o serie de atitdini necorespunzatoare sau alte aspecte care ar putea prejudicia ngrijirea unui copil n familia respectiva, va fi consemnat i poate constitui motiv de respingere a solicitarii. 6.Procedura privind etapa de pregatire a solicitantului Solicitanii vor participa la un program obligatoriu de formare, care include module minime obligatorii, respectiv, module specializate. In funcie de disponibilitatea solicitantilor de a se
42

ocupa de copii cu nevoi speciale se organizeaza module specializate ca parte integranta a programului de formare. Etapa de pregatire face parte din procesul de evaluare. Programul de pregatire se desfasoara in grupa de maximum 12 persoane. n vederea obtinerii atestatului de AMP este suficienta absolvirea modulelor minime obligatorii. Programa pentru pregatirea AMP este adaptata nevoilor specifice identificate in evaluarea AMP. n cadrul programului de pregatire sunt analizate urmatoarele aspecte impuse de Programa cadru: 1.Aspecte legislative ale asistenei maternale profesionale 1.1.Legislaie in vigoare relevanta pentru aceasta ocupatie: Legea 679/2003 privind condiiile de obtinere a atestatului si procedurile de atestare si statutul asistentului maternal profesionist si Ordinul nr. 35/2003privind apobarea standardelor minime obligatorii pentru asigurarea proteciei copilului la asistentul maternal profesionist i aghidului metodologic de aprobare a acestor standarde; 1.2. Caracteristici ale ocupatiei de AMP care decurg din legislatie; 1.3. Procedura de acordare, respectiv de reinnoire, suspendare sau retragerea atestatului de AMP; 1.4.Modalitati de investigare a eventualelor acuzatii aduse AMP 1.5. Drepturi salariale ale AMP 2.Drepturile copilului si protectia copilului. 2.1.Enumerarea drepturilor copilului 2.2. Prezentarea i interpretarea principiilor privind drepturile copilului; 2.3.Organizarea sistemului de protecie a copilului in Romania i prezentarea rolului instituiilor implicte n protectia copilului; 2.4. Definirea msurilor de protecie pentru copii; 2.5.Prezentarea principalelor acte normative care reglementeaza protectia i promovarea drepturilor copilului; 2.6.Prezentarea modalitatilor de promovare a drepturilor copilului. 3. Rolul si locul asistentului maternal profesionist. 3.1.Enumerarea caracteristicilor fiecarei etape a plasamentului unui copil n sistemul de asistenta maternala; 3.2. Descrierea modului de ralationare cu familia naturala/adoptiva a copilului i respectiv cu CPC/Instanta judecatoreasca; 3.3. Promovarea rolului i atribuiilor AMP n relatie cu alte servicii de specialitate din cadrul DGASPC; 3.4. Definirea i aplicarea modalitatilor de lucru cu alte servicii; 3.5. Aplicarea principiilor deontologice ale AMP 3.6. Argumentarea importantei confidentialitatii. 4.Creterea si dezvoltarea copilului-elemente de anatomie, psihologie i medicina 4.1. Descrierea pricularitatilor de varsta in crestarea i dezvoltarea copilului; 4.2.Definirea normelor generale de igiena i a criteriilor de apreciere a igienei copilului, a cadrului de dezvoltare a copilului, a familiei AMP; 4.3.Caracterizarea principalelor etape ale dezvoltrii sexuale si a sexualitatii copilului; 4.4.Observarea atasamentului si descrierea principalelor tipuri de atasament, modele de atasament;
43

4.5. Prezentarea efecttelor separarii si pierderii; 4.6. Dezvoltarea capacitatii AMP de abordare globala a copilului; 4.7. Descrierea relatiei AMP cu medicul copilului. 5.Ocrotirea copilului care a fost supus unei forme de abuz(trafic, neglijenta, exploatare). 5.1. Identificarea semnelor, elementelor evocatoare, factorilor de risc i a efectelor abuzului, neglijarii, exploatarii i traficului; 5.2. Utilizarea tehnicilor de comunicare i relationare cu copilulu care a fost supus unei forme de violenta. 6.Ocrotirea copilului cu handicap 6.1. Definirea conceptelor de : handicap, dizabilitate, sindrom, traumatism, deficienta, accesibilitate, calitatea vieii, incluziune si recuperare; 6.2. Distingerea tipurilor de handicap i a nevoilor individuale de asistenta i ngrijirea a copilului cu handicap i modurile de satisfacere ale lor; 6.3. Analiza principalelor cauze ale handicapului; 6.4. Identificarea , descrierea i promovarea principiilor de lucru cu copilul cu handicap; 6.5. Enumerarea legilor , celor mai importante acte normative din domeniul proteciei i promovrii drepturilor copilului cu handicap; 6.6.Prezentarea tipologiei serviciilor sociale pentru copilul cu handicap conform legislatiei romanesti. 7.Ocrotirea copilului cu HIV/SIDA 7.1. Definirea concaptelor de baza cu referire la boala, infectare, relatarea modului de transmitere si de prevenire a HIV/SIDA; 7.2. Definirea pricularitatilor de ngrijire a copilului cu HIV/SIDA; 7.3. Prezentarea obligatiilor i drepturilor pe care le are in colaborare cu medicul curent al copilului aflat in ngrijire; 7.4. Identificarea pricularitailor de integrare n comunitate a copilului cu HIV/SIDA pozitiv. 8.Ocrotirea copilului plasat in regim urgenta 8.1.Definirea rolului si responsabilitilor APM care primeste n ngrijire un copil n regim de urgenta; 8.2. Implicaiile plasarii copilului n regim de urgen asupra familiei AMP; 8.3.Identificarea modalitailor de comunicare cu copilulu plasat in regim de urgen. Pe parcursul desfurarii cursurilor de pregatire, se urmrete atitudnea i comportamentul solicitantului precum i nivelul de acumulare al cunotinelor. Dac se constat ca nivelul de cunotinte sau atitudinea solicitantului nu este una corespunzatoare, formatorul/responsabilul de caz poate propune solicitantul s reia modulul sau chiar s inceteze procesul de pregatire i evaluare a acestuia. n urma ncheierii cursului de formare a AMP, se aplica pentru fiecare participant la curs un test final care cuprinde ntrebri din programa de pregtire. Acesta este corectat de ctre lectori i sunt acordate calificative ( Bine, F. bine, Suficient) in funcie de punctajul obtinut: Suficient=28-34 puncte; Bine=34-40 puncte; F. bine= peste 40 puncte). Se elibereaza un Certificat de pricipare la Cursul de formare profesional pentru asistenti maternali profesionisti pentru fiecare pricipant care a obtinut in urma testrii minimum 28 de puncte. Procedura de atestare a asistentului maternal profesionist n urma verificrii dosarului, i a parcurgerii etapelor de evaluare a solicitantului, asistentul social responsabil de caz, completeaza Ancheta psihosociala privind evaluarea
44

persoanei care solicit eliberarea atestatului de asistent maternal profesionist i un Raport de ancheta psihosociala privind eliberarea atestatului de asistent maternal profesionist cu recomandarea motivata a asistentului social de eliberare a atestatului. n procesul de luare a deciziei de eliberare sau nu a atestatului va fi implicit activ i solicitantul. Acestea se inainteza i se prezinta pentru aprobare Comisiei pentru Protectia Copilului. In urma aprobarii dosarului de ctre Comisia pentru Protectia Copilului, se elibereaza un Atestat pentru solicitant. La edinta CPC este citat i solicitantul pentru a putea fi audiat de membrii comisiei. Atestatul se elibereaz pe o perioad de 3 ani i va cuprinde n mod obligatoriu urmatoarele elemente: date de identitate ale asistentului maternal; particularitile copiilor ce pot fi luai n plasament: sexul,vrsta, religie, etnie, deficiene; capacitatea solicitantului de a ngrijui sau nu , copii cu nevoi speciale; nivelul de specializare al AMP: module minime obligatorii/module specializate; calificativul obinut n urma absolvirii cursului de pregtire profesional; Asistentul maternal profesionist primete o copie a atestatului, iar originalul rmne la dosarul asistentului maternal. V.STRATEGII DE EVITARE A CRIZELOR ORGANIZAIONALE PRIN MANAGEMENT APRECIATIV 1.De la recrutare la integrarea noilor angajai. dup selectarea candidailor urmeaz, integrarea n organizaie. prin training si formare Este important s menionm c beneficiile unui management apreciativ n faza de integrare a noilor angajai sunt date: Procesul de training Procesul de supervizare Procesul de evaluare colegial (peer education) n cadrul procesului de training noii colegi sunt introdusi n cultura organizaional si familiarizai cu proiectele. De asemena sunt asistai si ajutai pentru a-si putea nsusi noile cunotine specifice pe de o parte postului, iar pe de alt parte organizaiei. Perioada de formare asigurat noilor colegi a ajutat la realizarea unei relaii unitare ntre vechii angajai ai organizaii si noii colegi. Este important crearea unei relaii de ncredere i apropiere la nivelul noului colectiv. Crearea unei viziuni comune la nivelul resurselor umane ajut la diminuarea apariiei situaiilor conflictuale, ce pot fi datorate viziunilor diferite asupra diverselor aspecte ce in de organizaie sau de activitile ce trebuiesc desfurate.. Procesul de peer education urmrete maximizarea calitilor resurselor umane prin susinerea acestora prin resursele proprii ale organizaiei. Procesul de peer education este aceea abordare prin care membrii unei organizaii i srijin colegii n procesul de nvare si acumulare de cunotine practice i teoretice, adoptnd o relaie de egalitate, de dubl nvare, pe de o parte a celui nou n domeniu, iar pe de alt parte perfecionarea continu a celui care are o anumit vechime la nivel de organizaie Un accent deosebit se pune pe elementele pozitive, pe strategiile de succes / nvingtor de care acesta dispune si totodat se dezvolt acest parteneriat. Cel aflat n procesul de formare preia puterea (prin acel proces de empowerment) i care se integreaz prin propriile fore, prin intermediul propriilor poveti de succes, a obiectivelor pe care si le propune, dar mai ales prin
45

rezulttele positive pe care le obine. n aceast manier obiectivele proprii devin tot mai nalte i tot mai dezirabile. Conform cercettorului McWhirter (cf. Foreman, 1999:224) procesul de empowerment este acel proces prin care oamenii, organizaiile si grupurile care nu dein putere asupra propriei viei, sunt ajutai s devin contieni de volumul de putere pe care-l dein si astfel putndu-i dezvolta o serie de abiliti i capaciti prin intermediul crora si controleaz propria existen; de asemenea ei sunt ajutai s-i foloseasc puterea fr a atenta la drepturile i libertilor celor din jur ci mai mult de att ei sunt susinui n procesul de ajutorarea altor persoane vulnerabile pentru a deveni puternice. Amintim ceea ce Thatchenkery numea abilitatea si capacitatea de a reconsidera realitatea, astfel nct s putem scoate la suprafa tot ce este mai bun n ceilali si n mediul care i nconjoar (2008:XX). Autorul ne propune s vedem stejarul cel falnic nc din faza de ghind... s redefinim cadrul unei situaii date si s apreciem aspectele pozitive.

Concluzii n prezent, poate, o direcie de aciune a unui eventual supervizor dintr-o astfel de organizaie ar fi analiza modului n care profesionitii de aici mai au timpul si posibilitatea de a-si exercita profesia de asistent social sau psiholog , de a fi altceva dect funcionari care lucreaz cu dosare si mai mult oameni care lucreaz cu ali oameni. Mai apreciem c ntr-o organizaie cu profil de Asisten social cum este DGASPC, aplicarea supervizrii este mai dificil dect ntr-un ONG si pentru c personalul este mai numeros iar structura este mai complex, pe mai multe niveluri. Exist riscul ca supervizorul s fie perceput ca un nou ef - printre aliciva - si atunci activitatea s este compromis. Deja termenul de supervizor a intrat n limbajul comun cu sensul de supraveghetor ceea ce ridic un obstacol semantic. Nu exist o cultur a confesrii despre activitatea desfurat de ceea ce se consider a fi - si chiar sunt - nite profesioniti. Din acest motiv credem c un suprvizor extern are cu mult mai multe anse de a-si atinge cu succes obiectivele dect un altul desemnat din interior. Managementul poate asigura crearea unor echipe solide de profesioniti, care lucreaz n echip, valorizeaz pe fiecare dntre ei si transform conflictele sau punctele slabe n oportuniti. Perioada de formare si de integrare la noul loc de munc este fundamental pentru asigurarea unei continuiti n organizaie n rndul angajailor. Este esenial, ca organizaie, s fim ateni la semnele oferite de posibile procese defavorizante care pot afecta organizaia si care pot duce pn la dizolvarea acesteia. Trebuie s vedem criza asemenea unui proces pozitiv care ajut la ntrirea organizaiei, la dezvoltarea continu a acesteia si totodat la dezvoltarea de servicii de o calitate din ce n ce mai ridicat. Numeroasele reforme n domeniul asistenei sociale, n general, al proteciei opilului, n special au adus Direcia General de Asisten Social si Protecia Copilului ca instituie la o rscruce n care nc si mai caut identitatea. Conform specialitilor, DGASPC este cel mai important pilon
46

al sistemului de Asisten social si n absena dezvoltrii serviciilor sociale de la nivel de comunitate, rmne deocamdat, cu mici excepii, singurul. n plus, aici lucreaz i cei mai muli si cei mai experimentai specialiti din sistem. Cu toate acestea, reprourile care i se aduc instituiei nu sunt deloc puine si este evident c lucrurile ar putea s mearg mai bine la acest nivel. Considerm c schimbarea nu poate veni doar de sus n jos ci si de la nivelul relaiei directe a asistentului social cu beneficiarul loc n care profesionistul n supervizare poate gsi spaiu de exercitare a profesiei sale.

Bibliografie Adesida, Oyebode, Foreman, David, (1999). A Support Group for Parents of Children with Hyperkinetic Disorder: An Empowerment Model, n Clinical Child Psychology and Psychiatry, Sage Publictions, London, www.sagepub.com Buzducea, D., 2008, Asistena social: structur, istorie, dezbateri recente, Revista de Cercetare si Intervenie Social, vol. 21, pp. 15-33 Cojocaru, S., 2005, Metode apreciative n asistena social. Ancheta, supervizarea si managementul de caz, Polirom, Iasi Cojocaru, S., 2007, Supervizarea de grup apreciativ, n Muntean, A. (coord.), Supervizarea. Aspecte practice si tendine actuale, Polirom, Iasi, pp. 211-224 Cojocaru, S., Cojocaru, D., 2008, Managementul de caz n protecia copilului. Evaluarea serviciilor si practicilor din Romnia, Polirom, Iasi Cooperrider, David, Whitney, Diana, (1999). A positive Revolution in Change : Appreciative Inquiry, Corporation for Positive Change, Taos, NM Cooperrider, David, Whitney, Diana, (2005). A positive Revolution in Change : Appreciative Inquiry, Corporation for Positive Change, Sage Publictions, London, UK Fodor, Iulia, (2009), Inteligena emoional si stilurile de conducere, Editura Lumen, Iasi Madrid, Federico Varona, (2008). La intervencion apreciativa: una nueva manera de descrubir, crear, comprir, e implementar conociemiento para el cambio en instituciones gubernamentales o privadas, n Revista de Cercetare si Intervenie Social, Vol 20/2008, Editura Lumen, Jourdan-Ionescu, C., 2007, Metodele si evaluarea supervizrii, n Muntean, A. (coord.), Supervizarea. Aspecte practice si tendine actuale, Polirom, Iasi, pp. 171-192 Lundn, K., 2007, Supervizarea ca sprijin pentru profesioniti, n Muntean, A. (coord.), Supervizarea. Aspecte practice si tendine actuale, Polirom, Iasi, pp. 161-170 Muntean, A., 2007, ,,Cine poate fi supervizor? Ateptri si realiti, n Muntean, A.
47

(coord) Supervizare. Aspecte practice si tendine actuale, Polirom, Iasi, pp. 75Sandu, Antonio, (2009). Tehnici afirmativ-apreciative n dezvoltarea organizaional. O socio-pedagogie a succesului, Editura Lumen, Iasi Sandu, Antonio, (2009). Orientri metodologice privind dezvoltarea cultural a comunitilor etnice (Comunitatea Italina), Editura Lumen, Iasi Sandu, Antonio, (2009). Dimensiuni etice ale comunicrii n postmodernitate, Editura Lumen, Iasi Simu, Simona, (2008). Metode, tehnici si instrumente n recrutarea si selecia de personal Proiect de an-, consultat online pe adres http://www.scribd.com Sandu, Antonio, (2004). Analiza instituional prin cercetare aciune. Comunitatea Italian din Romnia, Editura Lumen, Iasi, Stanciu, tefan, (2001). Managementul resurselor umane, Editura Comunicare.ro, Bucureti Thatchenkery, Tojo, (2008). Inteligena apreciativ. Cum s descoperi calitile de la temelia creativitii si succesului, Editura Codecs, Bucureti. The Chartered Society of Physioterapy, (2003), A Guide to Implementing Clinical Supervision for Qualified and Associate Memebers, www.csp.org.uk, data consultrii noiembrie 2008; Crisis & Risk Management for Companies, University of Alexandria, Department of Business Administration, material consultat n data de 14 februarie 2010 la adres www.scribd.com Jigar Soni, Crisis Management, consultat n data de 14 februarie 2010 pe site-ul www.scribd.com Revista De Cercetare Si Intervenie Social - volumul 24/2009 Revista Romneasc Pentru Educaie Multidimensional Webografie: http://appreciativeinquiry.case.edu/H http://en.wikipedia.org/wiki/Peer_education

48