DCG session 2011

UE7 Management

Corrig indicatif

DOSSIER 1 : TUDE D'UNE SITUATION PRATIQUE

Premire partie - Stratgie

1. Aprs avoir dfini la notion de mtier, identifier les mtiers de La nature. La dfinition de son mtier pour une entreprise prive est lun des lments qui contribuent laborer son diagnostic stratgique. 2 propositions : - le mtier dune entreprise peut tre dfini comme un savoir-faire global permettant de satisfaire une demande avec une offre adapte Martinet in Stratgie (Vuibert 1983) ; le mtier est donc le domaine naturel de lentreprise correspondant ses aptitudes propres ; - un mtier est l'ensemble des ressources et comptences ncessaires l'exercice comptitif d'une activit. Cette dfinition montre le lien entre mtier et activit, donc domaine d'activit stratgique. On peut le dfinir partir des produits quelle fabrique, des services quelle dlivre, des technologies quelle utilise et des marchs sur lesquels elle est prsente. Lidentification des 4 mtiers de La Nature repose sur des marques bio et naturelles dans les domaines suivants : - la cosmtique ; - la sant et la dittique ; - lalimentation biologique ; - le textile et la maison bio 2. Effectuer le diagnostic interne (forces et faiblesses) de La Nature en mettant en vidence ses ressources et comptences. La dmarche de diagnostic stratgique doit sappuyer sur un diagnostic interne et externe. Le diagnostic interne vise dterminer la capacit stratgique de lentreprise et souligner ses forces et ses faiblesses (Cf. annexes 1 5). Parmi les forces apparaissent les ressources et comptences stratgiques de lentreprise (thorie des Ressources et Comptences de Prahalad et Hamel) Diagnostic interne des forces et des faiblesses de La Nature Ses ressources physiques : la surface du sige social est double pour rpondre la croissance de lentreprise, le site atteint 11 000 m sur 4 hectares de terrain. Il existe plusieurs sites de production. Ses ressources financires : La Nature dispose dune indpendance financire et de la capacit investir dans dautres entreprises (prise de participation). Les nouveaux associs sont des amis ou entrepreneurs bio qui partagent les mmes valeurs. Ses ressources humaines : base en France pour la production, lentreprise a un savoir-faire reconnu, mais des cots levs par rapport ses concurrents, qui importent des matires premires ou produits bio. Ses ressources humaines en matire de R&D et dans les domaines du marketing semblent tre trs comptentes puisque le groupe accrot son chiffre daffaires ; ce savoir-faire interne lui permet de formuler des produits biologiques aux qualits sensorielles et lefficacit identiques aux produits conventionnels, ceci en toute scurit pour la peau, par exemple. Elle est de plus dirige par un leader charismatique ayant une vision de son entreprise.

FORCES

La Nature dispose dun ensemble de FORCES lies ses RESSOURCES

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Diagnostic interne des forces et des faiblesses de La Nature La Nature dispose dun ensemble de FORCES lies ses RESSOURCES Ses ressources immatrielles : La Nature dispose de brevets, dune bonne notorit dans le monde du bio et de partenariats avec de nombreuses marques. Sa culture est porteuse de valeurs fortes. Ses ressources stratgiques, cest--dire celles qui permettent de crer de la valeur sur le march. Elles sont rares et difficilement imitables court terme comme les ressources immatrielles, les ressources humaines en matire de R&D et les ressources physiques de production. Ses comptences spcifiques en termes de mtiers concernant la cration et la fabrication de produits biologiques et naturels pour la sant, lalimentation, lhygine-beaut et la maison. Elle propose des produits innovants, en renouvellement rgulier et elle matrise la qualit de ses produits. Ses comptences relationnelles (et sa capacit financire) pour nouer des partenariats avec des producteurs bio, qui viennent renforcer sa notorit.

Les FORCES lies ses COMPTENCES fondamentales

FAIBLESSES

Cot lev dune production de qualit en France, alors que la pression sur les prix augmente Difficult de lever des fonds pour une PME familiale Baisse du CA 2010 par rapport 2009 Risques en cas de dpart du leader charismatique (Weber) Mode de distribution devant voluer (renforcer sa position en magasin spcialis) Politique de communication limite (peu de publicit)

3. Identifier et caractriser la stratgie gnrique de La Nature. La Nature met en uvre une stratgie de diffrenciation (sophistication par le haut). Pour PORTER, cette stratgie cherche crer un ou plusieurs avantages peru(s) comme unique(s) par les acheteurs, elle peut porter sur un des lments de la chane de valeur. La diffrenciation cherche construire un avantage concurrentiel sur un facteur autre que le prix : avance technologique, qualit, esthtique, dlai de livraison, SAV, image de marque Le client est alors prt payer un prix plus lev en change de ce quil peroit comme un avantage. La stratgie de diffrenciation repose ici sur les lments suivants : - la composition et donc la qualit des produits proposs (produits constitus 90 % de matires premires biologiques, 65 % des produits finis tant labelliss bio par ecocert) ; - lapprovisionnement local (72 % sont fabriqus en France, prises de participation dans des coopratives locales) et la volont de laugmenter (objectif de 20 % dingrdients franais dans les produits finis dici fin 2011) ; - linnovation permanente (200 produits nouveaux par an environ, objectif de rnover 1/5 du catalogue existant chaque anne) qui repose sur la matrise des technologies de production ; - la mise en place dune politique de RSE (sige social HQUE, centre de tri des dchets internes, ordinateurs en matriaux recycls, soutien de grandes causes, lignes de conduite internes).

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4. Quels sont les modes de dveloppement possibles pour une PME ? Quel est le mode de croissance de La Nature lors de sa prise de participation dans Ekibio ? Quels sont les intrts et les limites de ce choix ? Il existe trois modes de dveloppement possibles pour une PME : - croissance interne (ou croissance organique) qui consiste dvelopper les stratgies partir des propres capacits de lorganisation ; - croissance externe qui correspond lensemble des modalits de dveloppement qui passent par lacquisition ou le contrle de capacits de production dj existantes et dj en fonctionnement ; - alliance et partenariat (croissance contractuelle) : une alliance est une collaboration entre deux organisations concurrentes, tandis quun partenariat est une collaboration entre des organisations qui ne sont pas concurrentes. Le mode de croissance de La Nature est celui dune croissance externe par prise de participation dans EKIBIO. La Nature se trouve aujourdhui la tte de 33 % du capital de Ekibio. Intrts Elle permet dacqurir une technologie que lorganisation ne possde pas, par exemple. Elle permet un dveloppement trs rapide (adapte lentreprise qui veut se diversifier par exemple). Limites Elle est complexe mettre en uvre (changements dans les structures dorganisation et dans la GRH). Des problmes managriaux se posent quant lintgration des salaris qui faisaient partie de lorganisation rachete. Elle pose des problmes de coordination : lintgration de nouvelles activits peut tre difficile. Elle peut tre trs coteuse lorsque les cots dacquisition sont trs levs. 5. Ce mode de dveloppement illustre-t-il le choix habituel dune PME ? Quen concluez-vous ? Pour une PME la croissance interne est le mode privilgi notamment pour des raisons financires, dindpendance et de personnalit du dirigeant. Les deux autres modes de dveloppement (croissance externe, alliance / partenariat) ne sont pas exclure mais ne constituent pas une priorit ou un axe de dveloppement majeur pour la PME.

Deuxime partie Management et dcisions

6. En quoi Charles Kloboukoff remplit-il, selon MINTZBERG, les rles dun manager ? La profession de manager peut tre dfinie en se rfrant diffrents rles, regroups en trois grandes catgories : les relations interpersonnelles, les rles lis l'information et les rles dcisionnels. Dans des proportions variables, le manager doit remplir l'ensemble de ces rles qui, dans la pratique, forment un tout et sont difficilement dissociables [Rfrence : H. Mintzberg ; Le management, Editions dorganisation ; 1990] Les rles dun manager Ces rles concernent les relations avec les autres et dcoulent directement de l'autorit formelle du manager : - le rle de symbole consiste accomplir des tches de reprsentation et de crmonie au sein de l'organisation ; - le rle de leader concerne le recrutement et la motivation de son quipe ; - le rle de lagent de liaison implique la responsabilit de rpartir et de coordonner les tches des subordonns.

Les rles interpersonnels

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Les rles dun manager Dans son rle d'observateur, le manager cherche de l'information pertinente, de l'intelligibilit. Les managers sont sans cesse en qute d'une information susceptible d'affecter le fonctionnement de l'organisation dont ils sont responsables. Dans le rle de diffuseur, le manager communique ses informations aux autres membres de lorganisation. Dans son rle de porte-parole, le manager se charge des dclarations officielles adresses aux personnes trangres l'entreprise. Dans le rle d'entrepreneur, le manager cherche amliorer le fonctionnement du dpartement ou de lorganisation en prenant l'initiative de nouveaux projets ou en dfinissant les changements ncessaires. Cest donc la mise en uvre de l'innovation, chre J.A. Schumpeter, qui est ici concerne. 3 Les rles dcisionnels Dans son rle de rgulateur, le manager est amen rsoudre des conflits interpersonnels ou inter-services. Dans son rle de rpartiteur des ressources, le manager a la responsabilit de confier les ressources disponibles (budgets, ressources humaines...) aux diffrents services en fonction de priorits qu'il a lui-mme dfinies. Dans son rle de ngociateur, le manager reprsente un dpartement ou l'organisation elle-mme lors de transactions avec les partenaires extrieurs. Les documents mettent plus particulirement laccent sur le rle dcisionnel que remplit Charles K. (dcision concernant le lancement de nouveaux produits, le renforcement des cellules R&D et contrle qualit, les oprations de croissance externe). 7. Peut-on dire que Charles Kloboukoff est un entrepreneur au sens de Schumpeter ? Justifier votre rponse. La personnalit de Charles K voque la figure de l'entrepreneur au sens de Schumpeter : il a l'initiative de nouveaux projets et cherche susciter l'innovation, il prend des risques. Ses innovations sont la base de nouveaux marchs favorables la croissance de lentreprise et du march. Il cre sa propre demande en crant de nouveaux dbouchs. 8. Proposer une typologie des dcisions prises dans les entreprises. Identifier et caractriser la dcision prise par le groupe La Nature lors de la cration de Biola frais. Une dcision est le fait d'effectuer un choix lors de la confrontation un problme afin de le rsoudre. Dans son livre Stratgie du dveloppement de lentreprise, I. Ansoff propose une classification des dcisions en fonction du niveau auquel elles sont prises : stratgique, tactique et oprationnel. Diffrents critres permettent alors de classer les dcisions : limportance du domaine concern (lentreprise, un service), lhorizon temporel de la dcision (dcision long terme ou court terme), sa complexit (degr dincertitude, informations ncessaires), les objectifs poursuivis (objectifs stratgiques comme le dveloppement dun nouveau DAS ou oprationnels comme la gestion du stock..). Les dcisions stratgiques concernent les axes de dveloppement de lentreprise. Elles sont prises en relation avec lenvironnement (source dopportunits et de menaces). Elles relvent de la direction gnrale et engagent lentreprise sur du long terme. Leur incertitude est leve. Les dcisions tactiques (ou de pilotage) concernent la gestion quotidienne de lentreprise (mise en uvre des ressources humaines, cf. recrutement), matrielles telles que automatisation de la chane de production, financires. Elles engagent lentreprise moyen terme et relvent des gestionnaires, des cadres. Leur incertitude est variable.

Les rles lis l'information

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Les dcisions oprationnelles (ou de rgulation) concernent lexploitation courante de lentreprise. Leurs effets sont immdiats et elles relvent des oprationnels. Le niveau dincertitude est faible. On peut aussi classer les dcisions selon leur degr de structure (selon H. Simon). On distingue : - les dcisions programmables. Il sagit de dcisions de routine, rptitives pour lesquelles on dispose de procdures, de rgles prdtermines ; - les dcisions non programmables. Elles ne peuvent pas faire lobjet dune procdure dfinie lavance et chaque dcision de ce type apparat comme unique en son genre ou insuffisamment rptitive pour quun effort de standardisation soit entrepris. Cest une dcision stratgique : - car elle concerne lorientation gnrale du groupe La Nature avec des consquences long terme. Charles K a dcid de diminuer la part de son chiffre Identification et daffaires dans la grande distribution et de rquilibrer sa distribution. Cela caractrisation de correspond ses valeurs ; cette dcision : - cette dcision est risque (pari sur les magasins spcialiss) ; la cration de Biola frais - elle est prise par le prsident du groupe CK en association avec la famille Geavert ; - le degr dincertitude est lev du fait de la complexit de lenvironnement et de linstabilit.

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DOSSIER 2 : DVELOPPEMENT STRUCTUR

Une dfinition cohrente de la RSE comme par exemple : Concept dans lequel les entreprises intgrent les proccupations sociales, environnementales, et conomiques dans leurs activits et dans leurs interactions avec leurs parties prenantes sur une base volontaire (Commission europenne) La responsabilit socitale des entreprises (RSE) est la contribution des entreprises aux enjeux du dveloppement durable. La dmarche consiste pour les entreprises prendre en compte les impacts sociaux et environnementaux de leur activit pour adopter les meilleures pratiques possibles et contribuer ainsi l'amlioration de la socit et la protection de lenvironnement. La RSE permet d'associer logique conomique, responsabilit sociale et co responsabilit. (Ministre environnement) Une problmatique : Elle montre un concept pouvant porter diffrentes interprtations, mme potentiellement concurrentes et contradictoires. Dveloppement : La structure doit permettre d'aborder en particulier : Des interprtations diffrentes selon les parties prenantes (Freeman groupes dindividus qui sont affects ou qui affectent les activits, les pratiques dune organisation) :

Pour les entreprises & les actionnaires : Contenu : avantages (possibilit de profit...), dimension stratgique (retour sur investissement, avantage concurrentiel...) Mise en uvre : absence de contrainte (lgale, normative) Pour les salaris, d'abord des attentes sociales. Contenu : social et socital Mise en uvre : importance de la lgislation ; rle des pouvoirs publics Pour les autres parties prenantes, des attentes environnementales Des pratiques :

En interne : modes de production, GRH, modes de management En externe : stratgie commerciale, communication externe et toute(s) stratgie(s) respectueuse(s) de la RSE. Des critiques et limites relatives aux :

Conflits d'intrt Principe du volontarisme Rle du Droit et des pouvoirs publics Objectifs Limites techniques et internationales (contraintes droit national/international) 6/7

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 Conclusion : Notion floue qui permet d'englober des interprtations diffrentes propices mettre toutes les parties prenantes d'accord...

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