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lgunos principios del mundo de los negocios estn tan profundamente arraigados en nuestra forma de pensar que son casi incuestionables. El alineamiento es uno de ellos. Todo plan corporativo, todo sistema de medicin y toda revisin de proyectos se construyen sobre la presuncin de que el alineamiento la nocin de que toda la gente debera avanzar unida hacia una meta comn es algo bueno. Sin embargo, creo que deberamos desafiar tal suposicin. Es posible desarrollar los objetivos corporativos de acuerdo con los principios

del alineamiento y, en muchas ocasiones, sa es la mejor manera de avanzar. Pero tambin es posible desarrollarlos utilizando un enfoque lateral, u oblicuo, que aliente explcitamente a la gente a moverse en una direccin que no los lleva de manera directa a su meta final. Varios reconocidos lderes del mundo de los negocios estn haciendo precisamente eso:
n Vineet Nayar, presidente ejecutivo de HCL Technologies (el grupo de servicios de IT de la India), utiliza el concepto Primero los empleados, despus los clientes para subrayar

su foco en los empleados de la compaa como prioridad. n John Mackey, presidente ejecutivo de Whole Foods Market, sostiene que, al igual que la felicidad, es mejor no salir en busca de las ganancias de manera directa sino como un subproducto de otras cosas: un propsito superior, servicio al cliente, desarrollo de los empleados y mejorar el bienestar de la comunidad. n Eric Schmidt, que fue presidente ejecutivo de Google hasta abril de 2011, vea una diferenciacin clara entre los objetivos de la compaa y las exigencias de los accionistas: Cul es la meta nmero uno de la empresa?

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hacia
dnde
Por Julian Birkinshaw, profesor de Gestin Estratgica e Internacional en el Instituto Avanzado de Investigacin en Management y decano adjunto de Programas en la Escuela de Negocios de Londres. Su ltimo libro es Reinventing Management (Jossey-Bass, 2010).
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sabe

Definir metas es gestin bsica, y hay una sola manera De hacerlo para alinear a la organizacin. pero en el catico ambiente De negocios actual, las metas laterales pueDen ser el mejor camino para su compaa.
Ilustraciones: Hugo Horita

La satisfaccin del usuario final con el resultado de sus bsquedas. Y la nmero dos? La satisfaccin del usuario final con la publicidad. Y la nmero tres? La construccin de la red de socios de Google para llevar a cabo las dos primeras metas. Y la cuarta es que el negocio crezca Ninguna de las cosas que se supone que debera estar haciendo como CEO maximizar los ingresos y el valor para los accionistas son las metas de la compaa.

Mal alineamiento?
En un contexto empresarial, el principio del alineamiento significa que todos los empleados trabajan en

pos del mismo objetivo comn. En su libro Alignment: Using the Balanced Scorecard to Create Corporate Synergies (Harvard Business Press, 2006), Robert Kaplan y David Norton describen un buen escenario de alineamiento utilizando la metfora del equipo de ocho remeros que avanza hacia la meta sincrnicamente, como una flecha y sin distraerse. Los integrantes del equipo comparten un objetivo comn, son profesionales bien entrenados, trabajan juntos y conocen las fortalezas y debilidades de los dems. Es fcil entender por qu los gerentes encuentran atractivo el concepto del alineamiento. Pero basta que pense-

mos en las empresas para las que cada uno de nosotros ha trabajado para darnos cuenta de que la metfora, aunque evocativa, es algo engaosa. El principio del alineamiento tiene, por lo menos, cuatro limitaciones: En las empresas, los individuos suelen tener agendas muy diferentes, y es razonable que as sea. Qu mueve a un investigador a levantarse todas las maanas? La emocin de ampliar las fronteras del conocimiento y la posibilidad de crear nuevas tecnologas capaces de cambiar la sociedad. La mayor parte de su trabajo est destinado a la bsqueda del conocimiento

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por el conocimiento mismo, y no se rige por las prioridades comerciales inmediatas de la compaa. Las grandes empresas tecnolgicas entienden y aceptan esa actitud, y saben que no podran atraer investigadores prestigiosos si les pusieran demasiadas trabas. Las mediciones y los incentivos son instrumentos sin filo. El modelo del alineamiento supone que los ejecutivos pueden establecer objetivos claros y cuantificables para garantizar que cada divisin haga un aporte efectivo a las metas generales de la organizacin, que luego se trasladarn al resto de la compaa mediante un

esfuerzos de los empleados y el objetivo ltimo de la organizacin. Las exigencias de los accionistas se satisfacen a expensas de otras partes interesadas. Ms all de que los objetivos suelen ser de corto plazo y estn orientados a lograr resultados financieros, el mayor problema es que sirven a los intereses de los accionistas y dejan de lado los de otros grupos que tienen inters en el negocio: clientes, empleados y la comunidad en la que opera la empresa. Como sostiene Mackey, de Whole Foods Market, la mejor manera de maximizar el valor para el accionista a largo plazo es administrar

plantea la necesidad de tener mucho cuidado al decidir, en el momento de establecer metas, cundo es apropiado un enfoque orientado por el alineamiento. Hay muchos mbitos en los que las ideas convencionales sobre el alineamiento funcionan bien; pero hay muchos otros en general, los que requieren mayor creatividad e iniciativa de los empleados en los que es un principio que les genera problemas a las empresas.

El enfoque lateral
La definicin de objetivos laterales no es un concepto nuevo. El economista britnico John Kay (1704-1780) lo denomin oblicuidad. Por extrao que pueda parecer, sortear obstculos geogrficos, ganar batallas decisivas o cumplir con las metas corporativas globales son objetivos que se logran mejor por vas indirectas. sta es la idea de la oblicuidad. Y es un mtodo ms efectivo en terrenos difciles o cuando los resultados dependen de las interacciones con otras personas. Kay sugiri que las empresas con metas oblicuas tenan, por lo general, un mejor desempeo que las que se fijaban objetivos ms estrechos o ms orientados a resultados financieros. Y sostuvo, adems, que los enfoques oblicuos eran especialmente relevantes en los sistemas sociales complejos. Una empresa pequea, que opera en un ambiente de negocios previsible, suele tener xito cuando persigue sus objetivos de manera directa, mediante un alineamiento cuidadoso de todos sus componentes. Pero cuanto ms imprevisible es el ambiente y ms compleja la compaa, ms relevante ser el principio de la oblicuidad. as como hay muchas formas diferentes de pensamiento lateral, tambin hay modelos distintos de definicin de objetivos laterales. Mi trabajo de investigacin sugiere que es posible identificar al menos tres:

en los mbitos que requieren iniciativa De los empleaDos, el alineamiento pueDe generar problemas.
conjunto de indicadores clave de desempeo para cada sub-unidad. Pero es difcil crear indicadores que realmente funcionen, sobre todo en escenarios que requieren que los empleados muestren creatividad e iniciativa. Cmo hara el investigador antes mencionado para demostrar que la nueva tecnologa en la que viene trabajando desde hace aos y que quiz nunca llegue a ser un producto comercial est contribuyendo a la rentabilidad corporativa? Las metas de corto plazo desalientan los objetivos de largo plazo. En el sistema capitalista es inmensa la presin por cumplir con las metas de ganancias (en buena medida para satisfacer a los accionistas), y a menudo esas presiones llevan a hacer cosas inconsistentes con la visin de largo plazo. De este modo, termina comprometindose el autntico alineamiento entre los
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el sistema de modo tal de vincular a todas las partes interesadas. Los puntos anteriores sugieren que la metfora del equipo de remeros tiene un valor limitado para entender cmo trabaja la gente en las organizaciones grandes. Una analoga ms til es la de un conjunto de jazz. Los msicos trabajan juntos para llegar a un resultado valioso, combinando iniciativa y creatividad con disciplina y estructura. al mismo tiempo, tambin tienen objetivos difusos: quieren crear una msica maravillosa?, divertirse?, hacer algo que nadie hizo antes?, ganar mucho dinero? Por supuesto, siempre hay alguna combinacin de todas esas metas; pero los msicos ms aclamados por la crtica o los ms felices no son, necesariamente, los que ganan ms dinero. Es fcil ver el paralelismo con el mundo de los negocios. Esto no significa que el alineamiento sea malo en s mismo. Sin embargo,

Enfoque lateral N 1: Perseguir una meta indirecta

Con frecuencia es beneficioso tratar de alcanzar un objetivo final

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cuanto ms imprevisible es el ambiente, ms relevante ser el principio De perseguir metas laterales.

mediante una o ms metas indirectas. analicemos el caso de HCL Technologies. En el ao 2006, su presidente ejecutivo, Vineet Nayar, haba empezado un proceso de transformacin destinado a mejorar la calidad de la gestin de la compaa, y se propuso delinear su visin de HCL en un foro abierto. Con ese fin, organiz una conferencia de tres das llamada Explore and Transform (Explore y Transforme), que reuni a clientes, analistas y empleados. En la sesin de clausura, Nayar present el concepto de Primero los empleados, despus los clientes (o EFCS, por su sigla en ingls), y explic la manera en que esa filosofa orientara las iniciativas internas de HCL. Despus dej en claro, con mucha audacia, que la empresa empezara a elegir con qu clientes quera hacer negocios, y que estaba dispuesto, incluso, a abandonar muchos compromisos no estratgi76

cos. al generar un ambiente de trabajo satisfactorio, en el que los empleados tuvieran autonoma, argument Nayar, el impacto sera positivo tambin para los clientes. No hace falta decir que el enfoque era riesgoso, en especial porque lo anunci ante la presencia de un grupo grande de clientes. Uno de los asistentes coment: El concepto EFCS fue bien recibido, pero quiz hubiera sido ms seguro comunicarlo previamente a los clientes clave. Otro record que varios clientes se sintieron mal y, de hecho, algunos se retiraron de la sala. Pero la lgica que sustentaba el enfoque de Nayar era slida. Podra haber dicho que los empleados y los clientes eran igualmente importantes, y la declaracin habra sido considerada una obviedad. Sin embargo, al decir que los clientes eran menos importantes que sus empleados transmiti un mensaje muy

fuerte y positivo a todo el personal de HCL. Cuatro aos despus, el concepto sigue siendo la piedra angular del modelo de gestin de la empresa. La satisfaccin de los empleados aument, y tambin la de los clientes. El EFCS es un claro ejemplo de una meta indirecta. Por supuesto, no hay garanta de que empleados satisfechos contribuyan a mantener clientes satisfechos (siempre es posible imaginar excepciones a esta regla). Pero Nayar saba, a partir de su larga experiencia en la industria de los servicios de IT, que haba excelentes posibilidades de que esa relacin se concretara, y que el riesgo vala la pena. Es importante plantear algunas salvedades con respecto a este primer enfoque lateral. Primero, debe haber una relacin clara y slida entre la meta indirecta y la final, de manera tal de tener la certeza de que persiguiendo la primera se podr alcanzar la segunda. Segundo, perseguir una meta de manera directa debe incluir riesgos, y quiz hasta barreras importantes, para que se considere que un enfoque indirecto podra funcionar mejor. Tercero, debe haber un acuerdo entre las partes interesadas sobre la naturaleza de la meta final.

Enfoque lateral N 2: Perseguir una meta creativa

El segundo enfoque lateral es particularmente til en ambientes laborales creativos y cientficos, donde los objetivos comerciales de una compaa suelen ser irrelevantes para los objetivos de elogio de la crtica, evaluacin de los pares y progreso cientfico. Bill Breen, un escritor especializado en temas de management, relat en uno de sus libros el desarrollo de un medicamento para la diabetes, en el que el equipo de especialistas de Pfizer mantuvo un gran entusiasmo durante todo el proceso, a pesar de los repetidos fracasos. Un entrevistado coment: Los cientficos no viven para ver ese gran da en el que una droga llega al mercado; viven de los pequeos momentos en los que leen resultados

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apasionantes en las publicaciones. Lo que realmente les importaba a esos cientficos era el desafo intelectual de la bsqueda. El xito comercial no era irrelevante para ellos, pero tampoco modificaba su conducta diaria. El objetivo ltimo de este segundo enfoque lateral tambin es claro: Pfizer tiene que buscar maneras de asegurar un buen retorno para el dinero de sus accionistas, y perseguir este objetivo de manera directa es muy riesgoso. Pfizer sabe que si les pidiera a sus investigadores que alinearan sus esfuerzos en pos de los objetivos financieros de la compaa, fracasara, y por dos razones: se abandonaran muchos de sus proyectos experimentales y sus mejores cientficos se iran. La caracterstica que distingue a este enfoque es la naturaleza incierta de la relacin entre las metas intermedias y las finales. Perseguir un proyecto por el mero desafo intelectual no es una buena receta para el xito comercial; pero como algunos proyectos resultan finalmente exitosos, el dinero que aportan compensa un amplio espectro de fracasos. Por lo tanto, los ejecutivos de la industria farmacutica juegan al juego de los nmeros: les dan a los cientficos una enorme libertad para ocuparse de proyectos en fases preliminares, sobre la base de que puedan elegir
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cules abandonar y en cules invertir ms dinero, a medida que su potencial se vuelve ms claro. En el primer enfoque, la meta intermedia es una suerte de peldao hacia la final. En este segundo enfoque, se alienta a los empleados a perseguir la meta intermedia por s misma, aunque su relacin con la final sea incierta. Ms adelante, los ejecutivos de la compaa decidirn cundo deben empezar a tener peso las prioridades comerciales.

Enfoque lateral N 3: Dar un salto de fe

El tercer enfoque para establecer metas difiere claramente de los dos primeros en un aspecto clave: no exige que los ejecutivos adopten una posicin clara sobre los objetivos financieros de la empresa. En otras palabras, mientras los enfoques 1 y 2 dan por sentado que la meta ltima de la compaa es ganar dinero para sus accionistas, el de un salto de fe supone que cualquier empresa tiene mltiples partes interesadas (sin ningn orden jerrquico claro que les asigne a algunas ms importancia que a otras), interdependientes. Consideremos el caso de Seventh Generation, una empresa con 20 aos de vida que no cotiza en Bolsa, dedica-

da a fabricar papel higinico, paales y jabn para lavar la ropa. La empresa asumi el compromiso de convertirse en la marca ms confiable del mundo por la ndole de sus productos: seguros y respetuosos del medio ambiente. Jeffrey Hollender, su presidente, explica que el nombre proviene de la Gran Ley de la Confederacin Iroquesa (un pueblo indgena que habitaba en el nordeste de los Estados Unidos y el sudeste de Canad), segn la cual es necesario considerar, antes de cada decisin, el impacto que tendr para las siguientes siete generaciones. En la prctica, esto significa que las decisiones sobre qu productos fabricar, dnde venderlos y cmo obtener las materias primas se toman sobre la base de un conjunto de principios diferentes de los considerados por Procter & Gamble o Unilever. Uno de esos principios es la transparencia: cuando ocurre algo malo, la empresa se asegura de que todos lo sepan en lugar de mantenerlo en secreto. No basta, por ejemplo, con que la compaa trate de eliminar determinado qumico de un detergente; de hecho, todas las partes interesadas deben participar del debate. Con este fin, pone en su sitio web toda la informacin crtica que cualquiera de esas partes podra querer saber. Si bien esta transparencia puede parecer contraria a lo que sugerira el sentido comn, ayud a Seventh Generation a prosperar. Otro principio clave es la conciliacin de la disonancia sistmica; es decir, evitar un escenario en el que una parte interesada gane a expensas de otra. Por ejemplo, el propsito de Wal-Mart de que sus consumidores ahorren dinero puede perjudicar a los proveedores, por cuanto se ven obligados a bajar sus precios todos los aos, lo que podra considerarse como la anttesis de ser responsable. Por esta razn, Seventh Generation no vende sus productos a Wal-Mart. Segn Hollender, mucho de lo que hacemos es ayudar a otras empresas a pensar de manera ms responsable, dado que somos una compaa pequea y no podemos hacernos cargo de

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todas las soluciones para garantizar la sustentabilidad del planeta. Seventh Generation puede ser un ejemplo poco comn, pero ilustra un punto importante. Si bien vende productos ecolgicos, su autntica misin es mucho ms audaz y multifactica: lograr que los consumidores sean ms conscien-

los resultados pueden medirse con mayor facilidad. Tambin funciona bien en empresas pequeas, en las que todos se conocen y, por consiguiente, los objetivos pueden comunicarse con rapidez. En cambio, los enfoques laterales son ms apropiados para los am-

Despus De consiDerar el rumbo De la empresa, DeciDa cul es el mejor enfoque para Definir metas.
tes, que haya justicia y bienestar mediante la educacin, garantizar un uso sustentable de los recursos naturales y perseguir otros objetivos igualmente nobles. En otras palabras, la compaa no tiene una meta final clara e inequvoca. Todo lo contrario: se mueve en la ambigedad de tener muchos objetivos, en parte complementarios y en parte incompatibles. Bien podra pensarse que este enfoque entre cuyas metas no est la rentabilidad debera tener un efecto negativo en los resultados financieros de Seventh Generation. Pero no es as: disfruta de una tasa de crecimiento que pas del 25 por ciento anual, a finales de los aos 90, al 45 por ciento en 2008, y sigui creciendo en 2009. bientes de negocios turbulentos, en los que el trabajo conlleva un alto nivel de creatividad e interactividad, el sistema de funcionamiento es complejo y los resultados son difciles de predecir y medir. No hay duda de que algunos aspectos del mundo de negocios actual son cada vez ms complejos, y que a ellos debe sumarse la creciente preocupacin por el impacto de las actividades corporativas, tanto en el ambiente natural como en el social. Estos y otros factores estn concentrando la atencin en los enfoques laterales para la definicin de metas. Eso no significa dejar de lado al alineamiento, sino aplicar ms rigor al proceso de determinar cmo y cundo usarlo. En el anlisis final, todo directivo debe considerar regularmente hacia dnde va la empresa, y luego decidir qu enfoque para definir metas es capaz de ayudar mejor a los empleados a moverse en esa direccin. Despus de todo, los ocho remeros sincronizados estaran perdidos en una carrera de veleros que exigiera frecuentes virajes en un mar turbulento. <
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Business Strategy Review

Qu camino elegir?
Cules son los mritos relativos de los enfoques laterales y los alineados a la hora de establecer objetivos? Como regla general, los basados en el alineamiento funcionan mejor en un ambiente de negocios estable, en el que el trabajo es relativamente rutinario, se ejecuta de una manera lineal (por ejemplo, mediante una lnea de produccin), hay un grado razonable de previsibilidad respecto de cmo interactan las cosas y

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