Travail fait par :

o o o o Amcharou Hicham ; Chlarhmi Mehdi ; Iraqi Saad ; Houssa Chedid Groupe 3 Groupe 4 Groupe 2 Groupe 4

Niveau universitaire : Semestre 5 Anne universitaire : 2008/2009

Le XXme sicle a engendr une formidable acclration de la production marchande en la multipliant par presque cinq sur ses cinquante dernires annes, avec une augmentation d'un tiers entre les seules annes 1980 et 1990. Il a aussi favoris une extension constante des changes entre entits conomiques infranationales et supranationales. La relation entre client et fournisseur a de ce fait fortement volu : renforcement du besoin de personnalisation des produits et services, raccourcissement des dlais de livraison, multiplication des canaux de distribution, etc. Les entreprises se sont vues ds lors obliges de rechercher de nouvelles voies pour amliorer leurs performances, et rpondre au mieux aux attentes de leurs clients. C'est ainsi qu'elles ont remis en cause leurs organisations, en dcloisonnant les diffrents services, ce qui prfigurera la gestion de la logistique. Nous entamerons ce tour dhorizon logistique par la dfinition de la gestion de la chane logistique, nous enchanerons avec la gestion de stocks en cernant sa corrlation avec les performances ralises par lentreprise, sensuivra un aperu sur la logistique de transport dans les entreprises pour finalement aboutir loptimisation de la logistique.

Plan

I. Supply chaine managent 1. Les trois grands types de famille "fonctions produits": 2. Lvolution de la fonction logistique au sein de lentreprise 3. La composition dune supply Chain II. Gestion de stock 1. La problmatique des stocks 2. Le rle des stocks 3. Le Juste temps (JAT) 4. La planification des besoins en composants MRP : 5. La gestion des stocks pour les articles demande indpendante : III. La gestion des flux logistiques 1. Les buts de la gestion des flux 2. Les diffrents types de flux logistiques A. Flux logistiques internes B. Flux logistiques externes 3. Mthode de gestion des flux : la cartographie de la chane de valeur IV. Optimisation logistique 1. Optimiser la logistique: oui, mais quoi et comment ? 2. Optimisation de la configuration logistique 3. L'optimisation demande une connaissance et une matrise du processus logistique choisi 4. Optimisation de la gestion des Stocks 5. Situation au Maroc : Contraintes rencontres

I. La gestion de la chaine logistique : Les entreprises tout au long de leur existence s'vertuent optimiser la gestion des flux physiques et des flux d'information le long de la chane logistique depuis le fournisseur du fournisseur jusqu'au client du client et cherchent d'emble garantir au producteur et au distributeur la qualit, cest--dire la conformit du service logistique avec ce qui figure au cahier des charges, leur donnant un avantage concurrentiel, opposable leurs comptiteurs sur le march. Nous examinerons dans quelle mesure la gestion de la chane logistique (GCL) (en anglais supply chain management, SCM) est l'activit qui consiste amliorer la gestion des flux physiques au sein de l'entreprise et avec son environnement lui permettant de raliser des marges bnficiaires substantielles. Il conviendrait aussi de cerner la corrlation entre l'optimisation de la qualit de service et l'augmentation des ventes et / ou des parts de march. L'anglicisme "Supply Chain Management" communment exploit sous l'acronyme SCM est l'instrument qui permet de grer efficacement la tryptique: qualit, productivit, scurit, s'y ajoutant la scurit dornavant. Ces paramtres interdpendants expliquent la fonction dsormais primordiale de la logistique au sein des entreprises. En atteste le fait que les directeurs de la logistique ou de la Supply Chain sigent dans les comits de direction et rapportent directement aux reprsentants des actionnaires de l'entreprise. On appelle SCM (Supply Chain Management, ou en franais GCL, gestion de la chane logistique) les outils et mthodes visant amliorer et automatiser l'approvisionnement en rduisant les stocks et les dlais de livraison. On parle ainsi de travail en "flux tendu" pour caractriser la limitation au minimum des stocks dans toute la chane de production. Les outils de SCM s'appuient sur les informations de capacit de production prsentes dans le systme d'information de l'entreprise pour passer automatiquement des ordres de commandes. Ainsi les outils de SCM sont trs fortement corrls au Progiciel de Gestion Intgr) (ERP, Enterprise Resource Planning) de l'entreprise. Idalement un outil de SCM permet de suivre le cheminement des pices (on parle de traabilit) entre les diffrents intervenants de la chane logistique. 1. Les trois grands types de famille "fonctions produits": Au sein des outils de Supply Chain, on retrouve trois grands types de famille "fonctions produits": - La planification (SCP= Supply Chain Planning): Ils servent planifier les processus de la chane logistique. - L'excution (SCE= Supply Chain Excution): Ils permettent de grer l'excution des oprations logistiques (Achats, approvisionnements, gestion de la production, gestion des stocks matires, en -cours, produits finis, gestion des oprations de transport). Dans les SCE on retrouve: - les MES pour la fabrication (Manufacturing Execution System) - les WMS pour la gestion des entrepts (Warehouse Management System) - les TMS pour la gestion du transport

- les OMS pour grer les ordres et les ventes. - La mesure (SCEM= Supply Chain Event Management): Ils vont aider piloter et contrler la chane logistique. 2. Lvolution de la fonction logistique au sein de lentreprise L'entreprise suit une volution qui passe par plusieurs niveaux de maturits: Stade 1- Fonctions logistiques indpendantes: dans votre entreprise une gestion de production, une fonction stockage, une fonction transport-distribution qui travaillent de faon quasi indpendantes chacune avec ses objectifs Stade 2- Une fonction logistique transversale: une logistique industrielle et une logistique de distribution avec un responsable logistique crant la synergie entre les deux entits Stade 3- Supply Chain intgre dans l'entreprise: l'entreprise a dploy des processus et des outils pour intgrer dans un fonctionnement cohrent l'ensemble des maillons internes de sa logistique. Stade 4- Supply Chain management tendu: le SCM est tendu aux clients et aux fournisseurs avec lesquels vous partagez en temps rel des informations pour les diffrentes fonctions de la logistique. Stade 5- Supply Chain Commune: l'entreprise utilise des moyens en commun avec des clients et fournisseurs, voire avec des concurrents dans une mme communaut d'intrts. L'instauration russie d'une Supply Chain passe ncessairement par l'implication patente de la direction, une approche globale de l'organisation de l'entreprise, des process- ctions de l'entreprise. Par l'application effective d'une dmarche progressive qui consiste dterminer la performance ce jour, mettre en place les indicateurs partags et suivre les progrs, vrifier l'atteinte des objectifs et obtenir un consensus global des diffrents services de l'entreprise. Par la cration d'un rfrentiel commun et l'incitation du personnel en partager le sens et finalement par la promotion de la rigueur et de la discipline au niveau interne. 4. La composition dune supply Chain La Supply Chain comporte trois niveaux: Le premier, stratgique qui permet de dfinir loffre de produits et services, le dimensionnement de loutil industriel et logistique et la ngociation de contrats et partenariat avec les fournisseurs et les clients. Le second, tactique qui met au point les prvisions de vente, la planification, la programmation et le calcul des besoins, l'tablissement des rgles dapprovisionnement et des rgles de gestion des stocks.

Le dernier, oprationnel qui consiste grer les commandes clients, Ordonnancement des oprations et gestion des alas, l'excution des commandes : production, distribution et facturation La mise en cohrence des outils, des processus et des pratiques quotidiennes avec la stratgie Supply Chain dfinie par lentreprise est la seule garante de l'efficacit de l'entreprise. On a ainsi vu que les impratifs de la Gestion de la Chane Logistique embrassent la prvision de la demande, la planification des besoins (MRPII), la gestion de la chane logistique et de la distribution, l'optimisation des niveaux de stock, la gestion d'entrepts & emplacements, de la relation fournisseur et des achats & GPA ainsi que la traabilit des flux. A chaque fois que la donne global change: nouvelles attentes du march, nouveaux concurrents, nouveaux liens entre les entreprises et leurs partenaires..., la gestion de la chane logistique doit tre radapte au nouvel environnement. De nos jours, seules russissent les entreprises qui s'adaptent trs vite au changement et mettent en place les solutions oprationnelles les plus rentables. Aucune entreprise ne peut ignorer que la gestion classique laisse la place la gestion de la chane logistique intgre. Ce qui signifie : une ractivit trs suprieure, une baisse significative des cots, une nette amlioration de la qualit et du service au client, de meilleures performances. C'est en optimisant leurs ressources et en rduisant leurs cots que les entreprises amliorent leurs performances. Revoir leurs chanes logistiques est un excellent moyen pour rationaliser leurs processus et crer de la valeur. Mettre en place une vritable gestion de la chane logistique s'appuyant sur des systmes d'informations performants leur permet d'acqurir de nouveaux avantages concurrentiels car elles rpondent plus vite la demande et rduisent le dlai de mise sur le march de leurs produits : elles sont in fine beaucoup plus ractives, et c'est le but de chaque entreprise car c'est la cl de survie de celle-ci dans son environnement dornavant hyperconcurrentiel. II. La gestion de stock : 1. La problmatique des stocks Lobjectif de la fonction gestion des stocks est dassurer la disponibilit des rfrences considres sur un horizon donn tout en minimisant les cots encourus : o Les cots de possession : cots dopportunit, dprciation ; o Les cots de rupture : demande non satisfaite ; o Les cots de commande : frais de transport et de rception si approvisionnement externe ou cots de lancement de la production si approvisionnement interne.

2. Le rle des stocks o Stocks de scurit ou stocks tampons : pour contrecarrer les incertitudes de la demande ; o Stocks danticipation ou saisonniers : pour niveler le taux de production au cours du temps, c'est--dire produire plus avant la hausse saisonnire ; 5

o Stocks de cycle : parce que lon a achet les rfrences par lots et non pas par unit (car rabais, conomies) ; o Encours de stocks de transit : produits finis ou semi-finis qui circulent dans latelier ou le rseau de distribution ; o Stocks de dcouplage : pour autoriser le dcouplage des dcisions prises aux diffrents ; chelons dun systme de production (on peut dcider sans gner les autres). o Par contre, les stocks prsentent les inconvnients suivants : o Ils cotent cher, se dmodent, se dtriorent, immobilisent du capital et de lespace ; o Ils cachent certains problmes : pannes, lancements de production frquents, qualit irrgulire, prvisions de demande imprcises Ils sont alors un obstacle la Qualit Totale. Ltat des stocks se mesure par :

Position de stock en t = Stock disponible en t + Approvisionnements attendus aprs t arrirs en t Engagements en t.

Stock disponible : nombre dunits physiquement prsentes Approvisionnements attendus : commandes ou ordres de fabrication dont la livraison est attendue au dbut de t Arrirs : units qui auraient d tre livres avant la fin de la priode t Engagements : commandes passes pour lesquelles la livraison doit avoir lieu aprs t. 3. Le Juste temps (JAT)

Mthode de gestion selon laquelle les produits, composants et matires doivent parvenir lendroit o lon en a besoin au moment o lon en a besoin et dans les quantits dont on a besoin. En thorie : - Disparition des stocks : Zro stock . - On ne lance la production que pour satisfaire une commande-client dj enregistre (produit fini) ou pour tre directement intgr dans une unit de produit fini (composants) = gestion flux tirs . En pratique : - Rduction des stocks. - Juste un peu avant : on rapprovisionne en trs petite quantit en anticipant un besoin potentiel futur ds que le stock disponible tombe sous un niveau prdtermin trs faible. O et comment pratiquer le JAT ? o Demande prvisible & liens troits avec les fournisseurs peu de stocks de scurit ;

o Demande stable, pas de grandes fluctuations saisonnires (suite une stratgie marketing adapte) & capacit excdentaire (horaires de travail souples) peu de stocks danticipation ; o Lancements de production rduits au minimum & ordres dachat globaux (le fournisseur livre en petits lots) peu de stocks de cycle ; o Pas de dcouplage ni de goulots pas de stocks de dcouplage. 4. la planification des besoins en composants MRP :

On sintresse la gestion des stocks pour des rfrences intermdiaires dont la demande est dpendante. Cela est ralis par les mthodes MRP : Etape 1 : tablir la nomenclature de la rfrence finale, c'est--dire la liste de toutes les rfrences intermdiaires intervenant dans sa composition et les ordonner en arborescence. Attribuer chaque rfrence intermdiaire un code de niveau indiquant le niveau le plus bas auquel elle apparat. Etape 2 : indiquer, pour chaque priode, la production planifie (par le PDP) de la rfrence finale. Etape 3 : considrant les dlais dobtention, planifier le lancement de la production de la rfrence finale = absorption des dlais. Etape 4 : dduire les besoins bruts pour la rfrence intermdiaire tudie, c'est--dire le nombre dunits (voir arborescence) dont lentreprise doit pouvoir disposer chaque priode pour lancer la production de la rfrence finale = explosion des nomenclatures. Etape 5 : indiquer le stock net initial ainsi que les approvisionnements attendus (commandes ou ordres de fabrication dj lancs). Etape 6 : calculer les besoins nets et les stocks nets : Soit Q (t) = besoins bruts (t) stock net (t-1) approvisionnements attendus (t) si Q (t) 0 stock net (t) = - Q (t) besoins nets (t) = 0 si Q (t) 0 stock net (t) = 0 besoins nets (t) = Q (t) Etape 7 : dduire les approvisionnements planifis en rfrence intermdiaire en fonction de la politique de la firme ( priodicit fixe ou par lot de taille dtermine). Regrouper alors les besoins nets de plusieurs priodes successives.

Etape 8 : considrant le dlai dobtention des rfrences intermdiaires, dduire les lancements (de commande ou de fabrication). Ces tapes doivent tre rptes pour chaque rfrence intermdiaire par ordre croissant de code de niveau : en effet, on ne peut planifier une rfrence quaprs avoir planifi les lancements de tous les articles, (low-level coding) = raisonnement en cascade. Les distributions de demande ainsi calcules sont trs irrgulires ( lumpy ) pour les composants car leur demande est dpendante. Remarques : Les dlais dobtention sont souvent considrs comme constants. Cela peut tre vraisemblable dans le cas des commandes mais moins dans le cas de la fabrication car les dlais dpendent alors de : La taille des lots produire on ajuste mme si le temps opratoire nest quune faible partie du dlai ( temps dattente, de transport et de lancement) La charge de travail de latelier trop dur ajuster calcul de courbes de charges a posteriori. Le MRP se rapproche de la gestion JAT ( flux tirs) car : Le but est de dmarrer la production juste temps en tenant compte des dlais dobtention. Mais : le JAT concerne le trs court terme alors que le MRP concerne la planification court terme ; le JAT produit (en thorie) aprs commande alors que le MRP anticipe des besoins futurs non encore concrtiss Le MRP est dit systme flux pousss . De nombreux logiciels commerciaux performants utilisent le MRP mais ils ncessitent des besoins en informations trs importants : - le plan directeur de production ; - des fichiers de rfrence nom, numro, description, code de niveau, dlai dobtention, stratgie de groupement des commandes ; - le fichier des arborescences ; - des systmes dinformation dynamiques sur ltat des stocks et les approvisionnements attendus. - Le MRP est souvent utilis comme systme dinformation permettant de grer les lancements dordres de fabrication ou de commande et de contrler la production des rfrences. 5. La gestion des stocks pour les articles demande indpendante : On se base prsent sur des prvisions (ou une distribution statistique) pour valuer la demande pour les rfrences intermdiaires = demande indpendante, souvent utilis pour les articles faible valeur et taux dutilisation lev. Comment sinformer sur ltat des stocks ?

Inventaire permanent ou continu : tat des stocks connu en permanence via lenregistrement systmatique des transactions entres/sorties. Inventaire priodique : inspections intervalles rguliers R. Simplicit organisationnelle ; Permet de dtecter les vols, les erreurs et les dtriorations. Quand faut-il rapprovisionner ? - Gestion par point de commande : on rapprovisionne si la position du stock point de commande s ; Cots plus faibles ; Chances de ruptures de stock ; Stocks de scurit ; Difficults organisationnelles (car commandes irrgulires). - Commandes priodiques : intervalles rguliers, toutes les R units de temps. Facilit organisationnelle : car commandes rgulires (souvent en mme temps que les inventaires priodiques) ; Coordination possible si priodicit de la demande ; Chances de ruptures de stock Combien dunits faut-il rapprovisionner ? - une quantit de commande fixe Q ; - la quantit qui ramne la position du stock un niveau prdtermin S = le niveau de recompltement

III. Gestion des flux logistiques On appelle la gestion des flux logistiques la gestion de lensemble des mouvements des matires, composantes, encours et produit fini au long du processus de fabrication et de distribution. Ces mouvements constituent ce quon appelle un flux ou chaine dactivit. Une entreprise peut hberger un plusieurs flux selon les processus de fabrication de ses produits. 1. Les buts de la gestion des flux Dans une chaine dactivit on cherche diminuer toute forme de gaspillage ou de mal exploitation des ressources tout au long du processus de production et de commercialisation. Un contrle priodique et envisager afin de dnicher toute source de gaspillage pour que ensuite, elle soit corrige. On cherche aussi isoler les activits sans valeur et sans rentabilit pour les supprimes car cela donne un avantage concurrentiel lentreprise. Dans le processus de production, on distingue sept gaspillages trs courants : o o o o o La surproduction (cadence plus rapide que ncessaire). Les dlais dattente (standards de travail non respects) ; Les activits de manutention et transport (convoyage superflu). Les traitements inadquats (Usinages inutiles). Les stocks inutiles (stocks excessifs).

o Les mouvements inutiles. o Les dfauts de fabrication (correction des erreurs). 2. Les diffrents types de flux logistiques On note lexistence de deux catgories de flux logistiques : les flux logistiques internes et les flux logistiques externes. A- Flux logistiques internes * Flux de production : circulation de matires et composants dans le rseau de fabrication. Ces flux sont constitus par la chane des oprations de transformation, dusinage, de manutention et de stockage intermdiaires. B- Flux logistiques externes * Flux dapprovisionnement ou flux amont : circulation des matires et consommables depuis le magasin du fournisseur jusquau magasin de lentreprise cliente. * Flux de distribution ou flux aval : circulation des produits finis ou semis finis de lentrept de lentreprise jusqu ce lui dune autre entreprise cliente. Les flux de logistique externe sont tous constitus par une chane dopration demballage, de manutention, de transport et de stockage. Les flux logistiques peuvent prendre diffrentes formes, Selon dapprovisionnement choisie dans le processus. Cest ainsi quon distingue : la mthode

* Les flux pousss : une particularit des flux internes, dans ce type dorganisation, chaque tape de fabrication est dclenche par la disponibilit des matires premires ou des composants au niveau du poste amont. Les produits fabriqus sont stocks en attente dune demande pour la consommation. * Les flux tirs : Le dclenchement de la livraison ou de la fabrication d'un produit se fait uniquement sur la demande dun poste client. Par principe il y a zro stock dans la chane. * Les flux tendus : une combinaison des deux prcdents flux, cest quivalent dun flux tir, mais avec un minimum de stocks et d'en-cours repartis le long de la chane logistique. * Les flux synchrones : dans ce type dorganisation, la livraison de composants diffrents est ralise dans le respect de leur ordre d'entre dans le processus de fabrication. Ils sont donc livrs juste ou moment de leur utilisation. Ce qui permet de rduire les stocks et les cots qui y sont lis.

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3. Mthode de gestion des flux : la cartographie de la chane de valeur

La Cartographie de la chane de valeur appele aussi Cartographie des Flux de Valeur (CFV) Value Stream Mapping (VSM) ou Material and information Flow Analysis (MIFA), est une reprsentation schmatique des diffrents flux logistiques dune entreprise ou dune fonction de lentreprise. Cette cartographie de la chaine de valeur tale dans un graphe toutes les activits du processus. La Cartographie de la chaine de valeur prend en considration les analyses suivantes : o Lanalyse des dlais (dure des cycles, les temps d'arrt, temps de changement des outils ) ; o Lanalyse de la qualit des produits (nature des dfauts, nombre de dfauts, origine) ; o Lanalyse des stocks intermdiaires (tailles des lots, taille des stocks et en-cours, cots) ; o Lanalyse des oprations de manutention et transport (nombre de mouvements, cots), o Lanalyse de lemploi des ressources (quantit, rendement, efficacit, productivit ) o Lanalyse des flux dinformation (nature et quantits). La mthode de cartographie de la chane de valeur se ralise en trois phases : Phase 1 : Cartographier la situation actuelle afin de visualiser et comprendre l'tat prsent des activits (nature des activits inclues dans chaque flux, ordre et temps dexcution, ressources affectes) ; Phase 2 : Faire une analyse critique de chaque flux, reprer toute forme de gaspillage, retracer le processus optimis en prenant le soin dliminer dans chaque flux, les activits non valeur ajoute. Cartographier la situation future. Des jeux de couleurs diffrents sont utiliss sur les symboles afin faciliter l'identification, sur la nouvelle carte, des points amliorer ; Phase 3 : proposer des actions correctives. Dtailler dans un planning leur ordre, dlai et cot dexcution. Concevoir les outils de contrle en dsignant les responsables et la priodicit de mise jour de chaque rapport. Suivre lavance des amliorations jusqu latteinte des objectifs. IV. Optimisation logistique

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Dans cette nouvelle aire industrielle et commerciale qui se profile, le succs des entreprises ne dpend plus, comme avant de leur productivit mais dpend plus que jamais de leurs comptitivits. Ceci dit, un suivi de dveloppement et de gestion est obligatoire. Un recours aux dernires TIC ouvre plusieurs voies pour un succs entrepreneurial garanti, loptimisation des propres moyens lentreprise jouent ainsi sur la qualit de leur produit, sur la satisfaction des clients et donc directement sur leurs bnfices. Lune des principales optimisations dont le revenu est non ngligeable, concide parfaitement avec les NTIC, est la Logistique. Ainsi nous traiterons dans ce chapitre de tout ce qui concernera cette optimisation. Loptimisation de lorganisation logistique rside dans lintroduction des nouvelles technologies dinformation et de communication. Cela laisse son empreinte en modifiant de profondeur et de manire positive lorganisation des entreprises. Ici intervient le quoi et le comment, si un entrepreneur opte pour une optimisation de sa logistique, quest ce quil y changera ? Et comment introduira-t-il ce changement

1. Optimiser la logistique: oui, mais quoi et comment ? Le choix dune option doptimisation de la logistique tient compte de plusieurs facteurs dernirement apparus : Une mondialisation des marchs qui rend tout approvisionnement possible ; un choix de stratgies commerciales et productives qui prouvent les solutions logistiques La gestion des chanes logistiques est primordiale pour l'entreprise. Cette dernire le ralise de plus en plus et admet la priorit de la performance logistique dans le dveloppement de la

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comptitivit. Toutes les activits engages dans le flux matire doivent tre de faon priodique repenses pour minimiser les cots et les dlais d'coulement. Afin doptimiser sa logistique lentreprise donne un paramtre plusieurs valeurs successives dont nous observons le rsultat jusqu en trouver la plus adquate pour une meilleure optimisation. Il serait simple si pour optimiser la logistique il n'y avait qu'un objectif unique dont on doit chercher l'optimum. Loptimisation en matire logistique a satisfaire des objectifs multiples, souvent antagonistes, ce qui incite un compromis entre les diffrents objectifs. Gnralement on runie tous les objectifs atteindre dans une seul fonction afin de bien ladapter. Les objectifs sont souvent classs suivant leur importance.

2. L'optimisation demande une connaissance et une matrise du processus logistique choisi Loptimisation ncessite une certaine connaissance et maitrise du processus logistique concern. Elles se traduisent par un savoir de mesure des enjeux en terme dorganisation et de cots dont on dduit les actions prioritaires, ou par une modification des processus selon un canal de distribution, selon la clientle cible ou selon une zone gographique spcifique Les enjeux des optimisations souhaites peuvent tre relativement diffrents: o Optimiser les cots logistiques au global (sans pour autant dgrader les dlais), o Optimiser la configuration logistique (pour gagner sur les cots de transports et de stockage) o Optimiser les cots de distribution (de usines vers entrepts, de usines vers clients, de entrepts vers clients) o Optimiser les processus et organisations qui contribuent livrer les produits la date promise o Optimiser les dlais de fabrication et de distribution des produits o Optimiser le cot, le dlai, la qualit o Optimiser les niveaux de stocks En fonction des objectifs fixs il faut savoir o sont les vrais enjeux pour l'entreprise ? 3. Optimisation de la configuration logistique Le problme qui se pose rside dans le fait que les paramtres de distribution et d'approvisionnement voluent en permanence. L'entreprise est dote d'quipements : usines ou points d'approvisionnement, entrepts centraux, et points clients.

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Comment alors dfinir et organiser les circuits de flux au mieux pour que dans le dlai promis aux clients l'organisation d'approvisionnement et de distribution soit la plus efficace et la moins coteuse possible? La solution ce problme multidimensionnelle passe par l'utilisation de logiciels de simulation spcialiss qui peuvent aider le directeur Logistique tant au plan stratgique que tactique et oprationnel pour dterminer un meilleur optimum. Les paramtres cls sont alors la taille moyenne des commandes et la rpartition des produits livrer sur diffrents points de sourcing. Ces lments seront dterminants sur les possibilits compte tenu des dlais d'utiliser diffrents modes de transports en massifiant les approches des points de sourcing vers des dpts ou de raliser des livraisons directes clients, si cela est possible. Les modles d'optimisation prennent en compte les diffrentes contraintes: l'affectation des produits aux points de production, la capacit en transport par mode des points sourcing vers les points dpts, la capacit de stockage des dpts, la zone gographique de distribution pour chaque dpt (client mono-dpot ou multi dpt), le temps d'coulement des flux sur chaque tronon appros ou distribution et le respect des rglementations et des rgles de scurit Des socits spcialises ont raliss des logiciels spcifiques pour calculer les meilleures configurations logistiques. Les entreprises ne sont pas dans l'obligation d'acqurir les outils et peuvent faire raliser une tude d'optimisation qui leur permettra de faire des gains non ngligeables. Les volutions rcentes du cot du ptrole renforcent la ncessit de procder assez rgulirement (au moins une fois par an) une dmarche de ce type. Le cot de l'tude est trs souvent faible en regard des conomies et des amliorations apportes. 4. Optimisation de la gestion des Stocks Diminution du nombre de rfrences et diminution du nombre de magasins de stockage : Elle est obtenue par la chasse aux rossignols (rfrences obsoltes) et par la normalisation des pices de base. Une rflexion sur le nombre et la localisation des entrepts est souvent utile galement. des regroupements de stocks sur un mme lieu permettent de rduire les quantits globales dtenues, bien entendu une tude pralable est ncessaire pour sassurer que les cots de possession et de gestion d'un magasin sont bien infrieurs aux cots de transport. La souplesse d'approvisionnement : Autorise diminuer les niveaux de stock de scurit pour un mme taux de service. Cela peut rsulter de ngociations avec les fournisseurs (passage de marchs annuels avec mise en place de systmes de prvisions mensuelles ou hebdomadaires glissantes), de rduction des cots et des temps de traitements administratifs (EDI, web, ...) et galement d'une rduction des lots d'approvisionnements (approvisionnements plus frquents sur des lots de petite taille). La qualit et la rapidit de transmission des informations : Sont des facteurs essentiels de la rduction des stocks. Qualit et fiabilit des prvisions commerciales, rapidit de transmission des commandes, rapidit et fiabilit des rceptions (traitement physique et administratif), ... 5. Situation au Maroc : contraintes rencontres

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Le Maroc de par sa position gographique stratgique au croisement des flux internationaux, offre ses entreprises un potentiel norme. Toutefois la comptitivit de celles-ci se retrouve brime par le cot logistique qu'elles ont subir. Cela est d plusieurs raisons dont: 1. Contraintes et dfis globaux : Le vide institutionnel concernant la logistique et la gestion des chanes dapprovisionnement, la contractualisation ncessaire des relations entreprises/administration des douanes, la prsence limite de fournisseurs tiers de services logistiques, l'utilisation limite de lEDI, le dploiement faible des outils informatiques tout au long des chanes, le dveloppement ncessaire de plates-formes logistiques. 2. Contraintes spcifiques au transport: Le ratio qualit/prix du transport interne est faible, le cot lev de la traverse Tanger-Algciras, le cot du passage portuaire au Maroc. 3. Contraintes en amont des chanes logistiques: l'accs difficile certains intrants ou matires premires, la capacit limite de contractualisation avec les fournisseurs dintrants, la gestion parfois difficile des rgimes dimportation des intrants, le manque de fluidit dans les transactions financires (notamment cause des autorisations ncessaires de la part de lOffice des changes). 4. Contraintes en aval des chanes logistiques: les normes imposes par les consommateurs, la visibilit limite des besoins des consommateurs, la prservation de lintgrit du produit tout au long de la chane. 5. Contraintes lies aux procdures et la structure interne des entreprises: le manque dintgration de toutes les fonctions de lentreprise, le dlai dans la mise en uvre de mesure facilitant la chane dapprovisionnement, le manque de ressources techniques spcialises dans le domaine de la chane dapprovisionnement. En somme, la logistique et la gestion du transport au Maroc reste donc un secteur peu dvelopp, ce qui entrave et ralentit le bon droulement du cycle dexploitation dune partie majeure des diffrents agents conomiques (Entreprises, Offices) du pays. Ce qui explique la part importante quaccapare la logistique dans le PIB marocain (compar aux autres conomies de pays plus dvelopps). Ainsi une bonne gestion et une optimisation efficace du secteur logistique et gestion de transport au Maroc ne feront que rduire les cots affilis la logistique et faciliter la circulation des marchandises et diffrents biens et services travers notre pays. Ce qui conduira la cration dun environnement et espace vitale favorable, dans lequel notre conomie se dveloppera et spanouira.

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Bibliographie : Gestion de stock dans une industrie de Papadimitriou http://www.logistiqueconseil.org http://fr.wikipedia.org/wiki/Logistique http://www.cat-logistique.com/

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