Por que Bons Projetos Falham ?

(*) Traduo livre do artigo Why Good Projects Fail Anyway publicado na Harvard Business Review (setembro de 2003 Reprint 0309H) por Nadim F. Matta e Ronald N. Ashkenas Quando um projeto no entregue dentro das expectativas, provavelmente as causas deste desvio no esto relacionadas com a idia, mas sim em como ela foi implementada. Abaixo descrita uma maneira de desenvolver projetos com alguma proteo contra falhas desnecessrias.

Grandes projetos falham com uma freqncia altssima. Em geral trazem retornos decepcionantes, sendo que alguns estudos mostram atrasos de mais de 50% nos prazos. O preo pago por estes baixos retornos no so apenas prejuzos financeiros. O problema reside no fato de que a abordagem tradicional de gerenciamento de projetos desvia o foco das equipes de projetos do resultado final do projeto, em funo de recomendaes relativas a desenvolvimento, novas tecnologias e solues parciais. A inteno de gerenciamento de projetos , claramente, juntar todas as peas do projeto em um conjunto que ir atingir o objetivo principal, mas quando um projeto envolve muitas pessoas trabalhando por um longo perodo de tempo, muito difcil para os gerentes envolvidos preverem todas as atividades e esforos necessrios para tal. Com exceo dos projetos cujos produtos so muito bem conhecidos, quase inevitvel que algo saia fora do planejado. Os gerentes de projetos usam ferramentas tais como planos de projetos, cronogramas e oramentos para reduzir o que conhecido como o risco de execuo ( execution risk), mas eles quase sempre negligenciam outros dois riscos crticos: o risco do espao em branco (White space risk) que a falta de identificao de algumas atividades necessrias ao projeto e risco de integrao ( integration risk), quando atividades dspares no se integram no final do projeto.

Estudos com centenas de diferentes equipes de projetos, mostraram que ao se desenvolver projetos complexos de uma maneira diferente, os gerentes podem aumentar a probabilidade de sucesso destes projetos. A chave inserir no plano geral do projeto, uma srie de mini projetos o que ns chamamos de iniciativas de resultados rpidos. Vamos ver o exemplo de um projeto com o objetivo de duplicar o faturamento de vendas em dois anos atravs da implementao de um Sistema de Relacionamento com Clientes (CRM) para uma equipe de vendas. Utilizando-se uma abordagem tradicional de Administrao de Projetos, haver uma equipe para pesquisar e instalar pacotes de softwares, um outro time para analisar diferentes maneiras para a empresa se relacionar com os seus clientes, outra desenvolvendo programas de treinamento e da por diante. Alguns meses mais tarde, quando se estiver implementando o projeto, pode-se descobrir que a equipe de vendas da empresa no est convencida dos benefcios do sistema. Assim, apesar de saberem exatamente como inserir os dados no sistema, eles podem no se comprometer com o sistema. Este exato problema, de fato, condenou programas de CRM em muitas organizaes. Consideremos, agora, como seria o processo se este projeto inclusse algumas iniciativas de resultados rpidos: Um mesmo time teria responsabilidade em ajudar um pequeno nmero de usurios por exemplo, um grupo regional de vendas a aumentar seu faturamento em 25% nos prximos 4 meses. Os membros do time iriam, provavelmente, aprofundar-se em todas as atividades descritas acima para ter sucesso nas metas destes, que um micro cosmo das metas do projeto. Eles seriam forados a achar maneiras de descobrir, ao longo do desenvolvimento dos seus planos, o que falta para conclu-los. Ao longo deste mini projeto eles iriam, por exemplo,

descobrir a resistncia da equipe de vendas e seriam compelidos a educar este time sobre os benefcios do sistema. Iriam, provavelmente, encontrar outros obstculos e seriam desafiados a super-los, como por exemplo, como trabalhar com comisses oriundas de esforas de vendas cruzadas ( cross selling) ou vendas conjuntas (joint selling) . Uma vez que a equipe de projeto tiver superado todos os desafios encontrados no mini projeto, o seu trabalho se tornar um modelo para os outros times, que podero tanto aplic-los a outras iniciativas de resultados rpidos, como aplicar todo o projeto para toda a organizao, mas desta vez com um nvel de confiana muito mais alto de que o projeto provocar o impacto desejado nas receitas de vendas. A empresa, ento, poder ter um retorno mais rpido do seu investimento, poder tambm obter novas descobertas por parte de seu time de projeto e o time ter a satisfao de entregar valor agregado organizao. A seguir veremos em mais detalhes iniciativas de resultados rpidos usando estudos de casos para mostrar como estes projetos so selecionados e definidos e como so gerenciados em conjunto com as atividades mais tradicionais de projetos.

Como equipes de resultados rpidos funcionam Vamos analisar um projeto extremamente complexo, uma iniciativa do Banco Mundial que comeou em junho de 2000, que objetiva melhorar a produtividade de 120.000 pequenas propriedades rurais em 30% nos prximos 16 anos. Um projeto desta magnitude envolve vrios times trabalhando por um longo espao de tempo, e com vrias fronteiras funcionais e organizacionais. Eles iniciaram como sempre se inicia: Uma equipe de especialistas do Banco Mundial e seus clientes no pas ( no caso os dirigentes do Ministrio da Agricultura) passaram vrios meses em preparao realizando atividades como pesquisas, analisando dados, conversando com pessoas que tiveram experincias similares em outros pases. A partir destas suas observaes, este time de estrategistas, projetistas e planejadores fizeram uma estimativa do que seriam as principais vertentes de trabalho para atingir os objetivos do projeto.Estas vertentes incluram a reorganizao de instituies governamentais responsveis pela orientao tcnica aos fazendeiros, encorajando a criao de um mercado privado de servios tcnicos agrcolas ( como por exemplo a ajuda a fazendeiros em adotar novas tecnologias agrcolas e em utilizar sementes aperfeioadas), fortalecendo assim o Instituto Nacional de Tecnologia Agrria (INTA) e estabelecendo um sistema de informao gerencial para ajudar instituies de P&D (Pesquisa e Desenvolvimento) a direcionar seus esforos para reas de pesquisas mais produtivas. O resultado de toda esta preparao foi um plano de projeto para vrios anos com uma documentao detalhando estas vertentes de trabalho. Se o Banco Mundial tivesse prosseguido de um modo tradicional de gerenciamento para um projeto desta magnitude, teriam passados anos at que os gerentes descobrissem se algo foi deixado fora do plano ou se as vrias vertentes de projeto pudessem ser integradas e ento saber se o projeto atingiria suas metas. At este momento, milhes de dlares teriam sido investidos e muito tempo teria sido desperdiado. Alm disto, mesmo que tudo estivesse corrido de acordo com o plano, os beneficirios do projeto ficariam esperando por anos para sentir qualquer resultado destes esforos. O projeto foi iniciado e seguia de acordo com o cronograma, mas um novo ministro da agricultura assumiu a posio dois anos aps e arguiu que necessitava ver resultados antes do previsto at ento. Sua reclamao coincidiu com a avaliao de Normann Piccioni, o lder da equipe do Banco Mundial, que j estava impaciente com o ritmo do projeto. Como ele disse na poca, Alm do ministro, dos fazendeiros e de mim, no estou certo de que qualquer outra pessoa que esteja envolvido no projeto perdeu o sono para saber se a produtividade das fazendas vai melhorar ou no. Nos meses seguintes, ns trabalhamos com Piccioni para ajudar a ele e seus clientes para agregar iniciativas de resultados rpidos no processo de implementao. Eles lanaram cinco equipes, que incluram no somente representantes dos vertentes de trabalho atuais, mas

tambm os beneficirios do projeto, os prprios fazendeiros. Estas equipes diferenciavam-se dos times tradicionais de implementao de projetos em trs bsicas dimenses. Em vez de serem parciais, horizontais e com viso de longo prazo, elas eram orientadas a resultados, verticais e rpidas. Uma anlise detalhada nestes atributos mostra porque elas foram mais efetivas. Orientadas a projetos. Como o prprio nome sugere, iniciativas de resultados rpidos so intencionalmente formadas para produzir resultados mensurveis em vez de simples recomendaes, anlises ou solues parciais. Apesar de que a sua meta est em uma escala menor do que o objetivo geral, ela no menos desafiadora. Na Nicargua, uma meta do time era aumentar a produo de leite tipo A na prefeitura de Len, de 600 para 1.600 gales dirios em 120 dias em 60 pequenos e mdios produtores. Outra meta era de aumentar o peso dos sunos em 30% em 30 fazendas em 100 dias, utilizando sementes de milho aperfeioadas. Uma terceira meta era de obter compromissos de especialistas da iniciativa privada em fornecer assessoria tcnica e apoio agrcola para 150 pequenos fazendeiros da regio de El Sauce ( regio rural seca do pas) em 100 dias. Esta orientao a resultados importante por trs razes: Primeiramente, permite aos planejadores do projeto testar se as atividades no plano geral iro convergir para os resultados esperados ou se so necessrias alteraes. Em segundo lugar, elas produzem resultados reais em curto prazo. Aumentar 30% do peso em sunos em 30 fazendas em pouco mais de 3 meses um benefcio para estes 30 fazendeiros independente do que ocorrer adiante no projeto. E, finalmente, a possibilidade de produzir resultados mais gratificante e energizante para equipes do que estar envolvidas com solues parciais. O foco em resultado tambm distingue iniciativas de resultados rpidos de projetos pilotos, que so usados em iniciativas gerenciais tradicionais apenas para reduzir o risco de execuo. Projetos pilotos so tipicamente definidos para testar uma soluo pr-concebida, assim como no sistema de CRM, ou para exercitar detalhes de implementao de projeto antes de faz-lo efetivamente. Iniciativas de resultado rpido, ao contrrio, objetivam exatamente reduzir o espao em branco e o risco de execuo. Vertical. O plano de um projeto tipicamente desdobrado em atividades representadas em cronograma em forma de barras horizontais. Dentro deste contexto, as atividades de iniciativas rpidas so verticais. Elas englobam uma srie de atividades horizontais, implementadas em bloco em um muito curto espao de tempo. Ao usar o termo vertical, ns tambm sugerimos um esforo multi funcional, uma vez que diferentes vertentes de trabalho horizontais em geral incluem diferentes pessoas de uma mesma organizao ( ou

mesmo, como na Nicargua, de diferentes organizaes), enquanto que o corte vertical coloca todas estas pessoas juntas. Esta orientao vertical chave para reduzir espaos em branco e riscos de integrao no esforo global do projeto. Apenas descobrindo e integrando de forma apropriada qualquer atividade que estiver nos espaos em branco entre as vertentes de trabalho horizontais, a equipe de projeto ter possibilidades de entregar os mini resultados. ( Para entender as vertentes de trabalho horizontais e verticais no projeto da Nicargua, veja o quadro O plano de projeto do Banco Mundial).

Por exemplo, o time trabalhando em obter compromissos entre fazendeiros e especialistas tcnicos na regio seca do pas teve que colocar juntos um leque de atividades. Os especialistas tinham que ser treinados em prestar servios especficos demandados pelos fazendeiros uma vez que eles tinham escutado sobre novas formas de aumentar sua produtividade atravs de um sistema de informaes gerenciais. Este, por outro lado, estava sendo alimentado por informaes vindas dos esforos de P&D do INTA, que eram endereados pelos problemas especficos que os fazendeiros tinham articulado. Assim, os membros do time tinham que se dedicar a uma srie de atividades horizontais definidas no projeto como um todo e integr-las em um esforo vertical. Conforme eles se dedicaram a estas atividades, eles descobriram que tinham que adicionar atividades faltantes das vertentes originais de trabalho. Apesar dos esforos hericos dos membros do time em integrar as atividades em andamento, por exemplo, 80 dias entre os 100 dias da iniciativa, eles conseguiram apenas metade dos compromissos que eles objetivavam para este perodo. Undeterred and superred on pelo desejo de cumprir as suas metas, os membros da equipe passaram pelas cidades da regio anunciando em auto falantes a disponibilidade e benefcios dos servios tcnicos. Durante os 20 dias seguintes, a distncia para a meta estava diminui.

Para fechar o espao em branco no plano de projeto, marketing dos servios tcnicos foi agregado com mais uma vertente de trabalho horizontal. Rpido. Quanto rpido rpido? Projetos de resultados rpidos geralmente duram no mais do que 100 dias. Mas eles so algo mais do que rpidos consertos, o que implica em solues de curto prazo ou remendos. O horizonte de curto prazo traz um senso de desafio pessoal que garante, desde o incio, um sentimento de urgncia aos membros desta equipe que no deixa tempo para grandes estudos ou atritos interorganizacionais. Em linhas de trabalho horizontais tradicionais, a distncia entre o status inicial e a meta do projeto muito maior e o senso de urgncia tende a no aparecer at um pouco antes do dia da entrega. E exatamente neste ponto que equipes comprometidas entram em um compasso de alta criatividade e comeam a experimentar novas idias para trazer resultados. Este compasso ocorre de forma imediata em iniciativas de resultados rpidos. Uma mudana na distribuio de responsabilidade Em projetos mais complexos, os executivos que definem e atribuem as linhas de trabalho principais assumem a grande maioria da responsabilidade pelo sucesso do projeto. Eles delegam o risco de execuo s equipes de projeto, que so responsveis em estarem em dia com o cronograma e com o oramento, mas elas inadvertidamente carregam todo o risco de integrao e do espao em branco. Nos projetos do Banco Mundial, assim como em projetos mais complexos e esforos estrategicamente crticos, estes riscos podem ser enormes. Quando executivos atribuem responsabilidade a uma equipe por um resultado, entretanto, este time livre alis, compelido a encontrar quais atividades sero necessrias para produzir este resultado e como estas atividades se comporo entre si. Esta abordagem coloca o espao em branco e o risco de integrao nos ombros das pessoas que fazem o trabalho. Isto apropriado porque, conforme elas trabalham, elas podem descobrir on the spot o que est funcionando e o que no est. E no final, elas so recompensadas no por desempenharem uma srie de atividades, mas por entregarem um valor agregado. O seu sucesso correlacionado com os benefcios para a organizao, que viro no s pela implementao de atividades conhecidas, mas tambm por identificar e integrar novas atividades. A equipe de produtividade do leite na Nicargua, por exemplo, descobriu logo que a quantidade de leite no era o problema. O problema real era de qualidade: Distribuidores eram forados a desfazer-se de quase metade do leite que tinham comprado em funo da contaminao, do estrago, e outros problemas. Assim, o desafio era de produzir leite aceitvel para grandes distribuidores e processadores que estavam comprometidos com

padres internacionais de qualidade. Baseado neste entendimento, o lder da equipe convidou o representante da Parmalat, a maior empresa privada do mercado de laticnios da Nicargua a se incorporar ao time. A colaborao com este cliente, permitiu equipe entender o padro de qualidade da Parmalat e assim introduzir prticas higinicas apropriadas aos produtores de leite de Leon. A colaborao tambm identificou a necessidade de equipamentos simples, como a centrfuga que pode testar rapidamente a qualidade dos lotes ( batches). A qualidade do leite aumentou de forma importante, consistente, nos primeiros estgios dos esforos. Mas posteriormente a equipe descobriu que a meta de triplicar as vendas estava em perigo em funo de um problema logstico: No havia condies de armazenamento adequadas para a quantidade adicional de Leite Tipo A agora sendo produzida. Em vez de se fazer investimento em novas instalaes de refrigerao, o membro do time pertencente Parmalat ( agora seguro da qualidade do leite) sugeriu que a empresa deveria fazer coleta diria de leite na rea em vez de duas vezes por semana. No final dos 120 dias, a equipe de produtividade do leite (renomeada para equipe de limpeza do leite) e as outras quatro equipes, no somente atingiram suas metas mas tambm geraram um novo apreo pelo processo de descoberta. Como lder de equipe, Piccioni observou em um workshop de avaliao/acompanhamento: Eu agora entendo o quanto do sucesso total dos esforos dependem das descobertas pelas prprias pessoas sobre quais metas estabelecer e em o que se fazer para atingi-las. Ainda mais, o trabalho assim mais gratificante para as pessoas envolvidas. Pode parecer paradoxal, mas virtualmente todas as equipes que temos encontrado preferem trabalhar em projetos que tm metas orientadas a resultados, apesar de que envolvem algum risco e requer alguma descoberta, do que implementar atividades claramente pr definidas. O papel de balanceamento da liderana Apesar dos benefcios bvios das iniciativas de resultados rpidos, poucas empresas devem us-las para substituir as atividades horizontais de maneira indiscriminada. Em funo de sua economia de escala, atividades horizontais so eficientes formas de trabalho. Assim, o trabalho da liderana de balancear as iniciativas de resultados rpidos com atividades horizontais de longo prazo, ajuda a dosar os esforos das equipes, e ajustar tudo dentro de uma implementao estratgica geral. Na Nicargua, as equipes verticais destacaram membros das equipes horizontais, mas estas pessoas continuaram a trabalhar tambm nas linhas de trabalho horizontais e assim ambas as equipes se beneficiaram do trabalho da outra. Assim, por exemplo, quando a equipe de produtividade do leite descobriu a necessidade de educar os fazendeiros em prticas de

limpeza do leite, a equipe horizontal de treinamento soube ajustar as especificaes dos programas de treinamento de maneira apropriada. A Avery Dennison, empresa de material adesivo e produtos de escritrio, assumiu uma abordagem similar, criando uma carteira de iniciativas de resultados rpidos e linhas de trabalho horizontais como a base para sua estratgia de acelerao de crescimento. A um ano atrs, a empresa estava engajada em vrias atividades horizontais como novas tecnologias de investimento e estudos de mercado. A empresa estava crescendo, mas o CEO Phil Neal e sua equipe de liderana no estavam satisfeitas com o ritmo. Apesar de que o crescimento era a principal meta corporativa, a empresa tinha crescido seu faturamento em apenas 8% em dois anos. Em agosto de 2002, Neal e o presidente Dean Scarborough testaram a abordagem vertical em trs divises norte americanas da empresa lanando, em algumas, semanas 15 equipes de resultados rpidos. Uma estava encarregada em garantir um novo pedido de desenvolvimento de um produto melhorado em colaborao com um grande cliente, em um prazo de 100 dias. Outra equipe focou em assinar acordo com trs redes de varejo de modo a utilizar esta experincia para desenvolver novos canais de distribuio. Uma terceira equipe tinha como objetivo garantir algumas centenas de milhares de dlares em vendas fornecendo com a colaborao de trs outros fornecedores todas as partes e peas demandadas por um grande cliente. Em dezembro, tinha se tornado claro que o crescimento das iniciativas rpidas estavam produzindo resultados, e a equipe gerencial decidiu estender o processo atravs da empresa, apoiado por uma ampla campanha de comunicao aos funcionrios. As atividades horizontais continuaram, mas ao mesmo tempo dzias de equipes, envolvendo centenas de pessoas, comearam a trabalhar em iniciativas de resultados rpidos. No fim do primeiro trimestre de 2003, estas equipes alavancaram mais de U$ 8 milhes em novas vendas e a empresa estava projetando que estas iniciativas iriam trazer aproximadamente U$ 50 milhes im vendas at o fim do ano. A unidade de negcios de Produtos Diversificados da Zurich North Amrica, uma diviso da Zurich Financial Services, assumiu uma abordagem estratgica similar. O CEO Rob Fishman e o chief underwriting officer Gary Kaplan comissionaram e lanaram dzias de iniciativas de resultados rpidos entre Abril de 1999 e Dezembro de 2002. O objetivo de longo prazo deles era de melhorar seu desempenho financeiro e fortalecer o relacionamento com os principais clientes. Assim, eles combinaram equipes verticais focadas nestas metas como aumento de pagamentos por servios de valor agregado por parte de um pequeno nmero de clientes, com atividades horizontais objetivando treinamento de staff, processos internos e a infraestrutura de tecnologia. Os resultados foram fortssimos: em menos de quatro anos, a taxa de perdas em negcios prprios do negcio caram em 90%, a taxa de despesas foi cortada pela metade e as taxas de administrao para servios de valor agregado dobraram dez vezes.

Agora, quando se est gerenciando uma carteira de iniciativas verticais e horizontais, um dos desafios comea a ser de se escolher aonde focar as atividades verticais. Ns geralmente aconselhamos aos executivos das empresas a identificar aspectos dos esforos que eles tm o sentimento que iro falhar se no estiverem bem coordenados entre si. Ns tambm engajamos a equipe de liderana em uma discusso que objetiva identificar outras reas com potencial incertezas ou risco. Baseado nestas discusses, ns pedimos aos executivos para pensar em projetos que possam replicar seus objetivos de longo prazo em uma escala pequena e em um curto prazo, provendo a mxima oportunidade para aprendizado e descoberta. Por exemplo, no grupo de P&D da Johnson & Johnson, o responsvel pela rea de Qualidade Global Assegurada, Thomas Kirsh, precisava integrar as funes de QA para duas unidades clnicas autnomas tradicionais de P&D cujas pessoas estavam alocadas em todo o mundo. Integrao total era uma vertente principal que iria se desdobrar por vrios anos, de modo que adicionalmente a lanar uma extensiva srie de atividades horizontais como o desenvolvimento de padres de treinamento e desenvolvimento de um sistema para padronizao de relatrios automticos, Kirsh tambm alocou equipes de resultados rpidos para implantar vrios procedimentos operacionais padres (SOPs) que se aplicam a todas vertentes de trabalho horizontais. As equipes de resultados rpidos focaram nas reas que ele avaliou que poderiam trazer mais risco falhar na compatibilidade das regulamentaes americanas e europias, bem como tambm em reas onde ele via oportunidades de gerar conhecimento que poderia ser aplicado na empresa como um todo. No existe cincia nesta abordagem, um processo iterativo de sucessivas aproximaes e no um analtico linear. De fato, no existem escolhas erradas, quando se trata de decidir quais iniciativas de resultados rpidos agregar carteira. No contexto de um esforo de grande escala, pluri anual, com grandes volumes de investimentos cada iniciativa de 100 dias focada em um resultado especfico a ser alcanado, um investimento de relativo baixo risco. Mesmo que no realize cumpra metas inteiramente, iniciativas de resultados rpidos produzem lies valiosas bem como ajudar a clarear os prximos passos para o objetivo maior do projeto. Ir tambm sugerir outras e talvez melhor focados, objetivos para resultados rpidos. Uma chamada para a humildade Iniciativas de resultados rpidos trazem novas responsabilidades para os membros da equipe frente, ao mesmo tempo em desafiam os lderes seniors das organizaes a cederem controle e repensarem a maneira como eles vem a si prprio. Para Gury Kaplan, da Zurich North Amrica, este processo fez com que ele refletisse sobre o seu papel na organizao. Eu tive que aprender a deixar o processo por si s estabelecendo metas desafiadoras e dando a outros o espao para descobrirem como e o que necessrio para atingi-lasisto no veio de forma natural para mim. exerccio

A tentativa de atingir metas complexas em ambientes imprevisveis e de mudanas rpidas sempre um grande desafio. Poucos lderes e organizaes conseguiram definir como faz-lo de forma consistente. Ns acreditamos que um ponto inicial para o aumento do sucesso, se aprofundar em modelos que implicitamente foca nos comportamentos dos executivos na gesto de grandes esforos. Executivos de gesto esperam que sejam capazes de identificar, planejar e influenciar todas as variveis e participantes antecipadamente, mas eles no conseguem. Ningum to esperto ou tem esta bola de cristal. Eles podem, entretanto, criar um processo contnuo de aprendizado e descoberta, desafiando as pessoas prximas para a ao de produzir resultados liberando o conhecimento e a criatividade coletiva da organizao para descobertas e conquistas.