ESTAR DE PASO Roles y competencias del consultor

EL PASAJE DEL PEDIDO A LA DEMANDA

Carlos Altschul l

Factor que condiciona la posibilidad de recoger informacin y de Vnculo entre viabilizar las tareas de anlisis, puesta en marcha y evaluacin de los procesos que se desean instituir. las partes Sin relacin acordada, consciente de que las crisis son parte del proceso, Es improbable que se pueda desarrollar un proyecto.

El pasaje del pedido a la demanda

PEDIDO INDIVIDUAL
Llamada que alerta sobre necesidades de grupos internos que requieren colaboracin. Pedido institucional, pero es un emergente no elaborado, con baja probabilidad de estructurarse en proyecto. El consultor convalida pedidos y demandas de los diversos grupos. El consultor escucha las primeras declaraciones sintomticamente. Pero ningn pedido es suficiente para canalizar una demanda, al menos hasta que no se vea apoyada por un grupo que agregue otra perspectiva. La primera tarea ser trabajar con esa llamada para: Sealar Capacitar Crear las condiciones que permitan establecer un marco legitimado En el cual atender a terceros que se constituyan en un equipo representativo de pedidos / demandas organizacionales. El pasaje a lo Organizacional ocurre con la participacin de quienes representan visiones diferentes del proyecto. El consultor debe generar las condiciones para que se creen mbitos que den lugar a la comunicacin entre las partes, lo cual facilitar la recoleccin de informacin, el intercambio, la comprensin y la eventual aceptacin de versiones distintas de una misma realidad. Lograr este pasaje define la posibilidad de operar.

DEMANDA ORGANIZACIONAL
Existe en la medida en que haya aval, lo que implica: _ La predisposicin a recoger y confrontar informacin por parte de quienes ocupan posiciones _La posibilidad de instaurar la participacin de quienes se vern afectados por el proyecto Es la primera etapa del trabajo, en ella se elabora el pedido se lo encuadra organizacionalmente En la naturaleza de este pedido coexisten tres tipos de REQUERIMIENTOS:

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1. Gua Ideolgica: Se solicita la asistencia de quien es elegido por su presunto nivel de compromiso con ciertos marcos de referencia, y estos marcos son aceptados por quienes dirigen la organizacin y por quienes piden ayuda. Alude a una peticin de solidaridad y de no denuncia. Apela a una ayuda que satisfar, porque cabe en el marco de valores convenidos. El esclarecimiento debe hacerse con quienes comparte una escala de valores.

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2. Necesidad Operativa: El aporte buscado debe ser eficiente. Se llama a quien podr simplificar, acelerar, agilizar, reorganizar, racionalizar, resolver, unir, motivar, estimular. Se llama a quien no solo sabe, sino que sabe hacer con los recursos existentes. Este pedido incorpora cierto componente mgico: el de afuera aportar recursos que el de adentro ignora y el otro domina.

3. Demanda de Continencia: El pedido es de acercamiento: nace motivado por una ansiedad y se lo hace con el deseo de lograr tranquilidad. S/ Ulloa se espera que el afuera sostenga sostenidamente. Est siempre la bsqueda de alguien que ayude a pensar sin reaccionar ante lo que se diga, que no acuse, no reprenda, no se burle, no humille. El pedido emerge por estos tres carriles. Cada uno responder a l a su manera, pero la necesidad del consultor es doble:

Debe entender como este proceso de esclarecimiento de un vnculo se regenera a medida que avanza la consultora Debe equilibrar el vnculo personal con el convenio profesional

En una consultora interactan intereses diversos en proyectos que se complementan, se oponen o encadenan. Cada demanda incluye elementos personales, grupales y organizacionales; cada integrante de un grupo requirente mantiene expectativas en el nivel individual y elabora su propio proyecto a la luz de la insercin del consultor. Como integrante de equipos

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informales y formales, conjetura en qu medida la inclusin del consultor favorecer la realizacin del proyecto en la institucin.
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En las primeras entrevistas consultor y potenciales clientes conversan sobre como visualizan estas demandas, y como ayudan a explicar la emergencia de los casos por los que se requiere ayuda. La decodificacin permite: Percibir fortalezas y debilidades an desconocidas Identificar los temas que podrn convocar a ese tercero Advertir hasta qu punto se admitir la presencia de terceros

El consultor formaliza la relacin y sugiere a quienes incluir, porque son parte de la temtica a la que se pretende agregar luz. S/ Argyris Las motivaciones principales de los grupos internos ante la inclusin de un consultor: lo ideolgico lo organizativo lo vincular Conviven sensaciones de inseguridad con ambigedad ante la propia demanda. En las primeras entrevistas es usual que los participantes expliciten, enriquezcan o contradigan las motivaciones que expusieron quienes concertaron la entrevista.

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CONSTELACIONES CULTURALES
Cada cliente, persona, grupo o sector es singular. Esta diversidad ayuda al consultor a instalar la tabula rasa necesaria. Porque en instituciones humanas, por ms que existen ms similitudes que diferencias, lo usual es lo nico. Cada una, en cada sector, es diferente y el consultor opera en la subjetividad. El aporte de los estudiosos es pedaggicamente vital y operativamente intil. Sus aportes colaboran a formar antes, no a acompaar durante. Dan tranquilidad sobre las maneras de resolver cuando lo que aparece es una cuestin tcnica, pero el quehacer muestra formas diferentes de encarar los conflictos. Tensin entre: Primer modelo: Dar salida rpida a una situacin problemtica. Se tipifica el caso. Categorizacin. Lo que pasa es.. Modelo Alternativo: Hacer mientras se piensa. Se abre camino haciendo. Veamos lo que estamos haciendo, es sta la manera en que nosotros hacemos. La calidad del aporte del consultor se concentra en la vuelta de tuerca entre estos dos. Lo adecuado es utilizar la nocin de cultura. Porque el proyecto es civilizatorio: evoluciona sobre y en torno de lo que est. Los que pasan a hacer los de adentro sern incrementales en tanto tomen conciencia de su forma de operar. S/ Ulloa Se sale a travs de la utopa, organizando los recursos desglosndolos del teln de fondo de la misma institucin. La sobrevida se produce cuando se instalan idoneidad y relevancia; paciencia y veracidad; y fidelidad a esa veracidad.

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El nfasis en la eficiencia, caracterstico de las organizaciones complejas, abomina de la simplicidad de la que son capaces los que en ellas trabajan, destreza que el consultor recupera. Cuestiones de poder, pero tambin de modelo mental.

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Formas del contacto inicial entre las partes

Un grupo de personas sabe que conviene incorporar recursos externos durante un tiempo limitado, para llevar a cabo una tarea de esclarecimiento, consolidacin y cambio. Tiene su propia apreciacin sobre las circunstancias y los caminos para desenvolverse, pero reconoce sus dificultades y no alcanza a encontrar una salida satisfactoria a un caso que tcnicamente no pareca difcil. No tiene los recursos apropiados, o no alcanza a manejarlos como sera necesario, y al revisar casos similares, se advierte que hay una historia en torno de ese tipo de conflicto, en la que subsisten sensaciones de malestar y deterioro. Existieron intentos de mayor aliento, pero solo lograron producir desconcierto, desaprensin y rupturas.

Las

constelaciones permiten profundizar diversos casos:

(Cuadro comparativo CONSTELACIONES CULTURALES) C:\Users\fercheca\Desktop\CUADRO CONSTELACIONES CULTURALES.docx

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