Sunteți pe pagina 1din 79

Leadership si managementul resurselor umane Definiii Termenul de leadership apare folosit atunci cand se face referin la comunicarea inter

sau intragrupuri. n sens strict, accepiunea sa este de influen asupra comunicrii. Fundamental, leadership i influen sunt sinonimi. (Teiller, Y., 1999, p. 126). n aceast perspectiv asupra leadership-ului ntr-un grup, se pornete de la principiul c, n orice grup indiferent de structur sau numr indivizii interacioneaz n urmrirea unui scop comun, fie c acesta este interior sau exterior grupului, de interes privat sau public, conturat sau difuz. De aici rezult ideea c la baza leadership-ului st spiritul de echip, care este rezultatul integrrii a patru procese: construirea ncrederii ntre persoanele implicate; stabilirea unei misiuni i a unor scopuri clare la care s adere persoanele; derularea de procese decizionale participative; motivarea puternic, individual i de grup, pentru a contribui la realizarea elurilor comune. (V. Cornescu, I. Mihilescu, S. Stanciu, 2003, p. 221) n multe lucrri, termenul de leadership apare i ca definire a funciei de conducere, alturi de accepiunea de influen ce decurge din viaa intern a unui grup informal. Documentaia american recent n domeniul managementului folosete acest termen i pentru a desemna diferitele stiluri de autoritate i influena social informal a persoanelor n grupuri. Leadership-ul este definit i ca abilitatea unui manager de a obine implicarea efectiv a unor persoane n implementarea unui anumit curs de aciune. (O. Nicolescu, I. Verboncu, 2000, apud V. Cornescu, I. Mihilescu, S. Stanciu, 2003, p. 220). Jacques Clement consider leadership-ul ca procesul prin care o persoan stabilete un scop sau o direcie pentru una sau mai multe persoane pe care le determin s acioneze mpreun cu competen i disciplin n vederea realizrii acestora. (D. Anghel Constantinescu, A. M. Ungureanu, L. Tarare, 2000, p. 405). Ovidiu Nicolescu i Ion Verboncu definesc leadership-ul ca influen interpersonal pe
1

care o exercit un manager asupra subordonailor n procesul stabilirii i, ndeosebi, al realizrii obiectivelor (op. cit., 2000, p. 514). n termeni de eficacitate, leadership-ul implic capacitatea unei persoane de a creea o viziune, a stabili orientri ale aciunilor, a uni indivizii pentru realizarea viziunii, a realiza viziunea mpreun cu membrii echipei, a urmri proiectul n procesualitatea lui, a atinge rezultatele prin organizare, control i rezolvare de probleme i a lucra n echip vzut ca un sumum de fore complementare a cror identitate este dat de urmrirea i realizarea aceleiai viziuni. Din multitudinea de definiii apare ca element comun caracterul procesual al leadership-ului i faptul c el implic existena unui grup asupra cruia se exercit fie o influen formal de ctre manager, fie o influen informal exercitat de ctre un lider informal, n ambele cazuri aceast influen fiind transmis printro form de comunicare, cu scopul de a influena grupul n ndeplinirea unor obiective sau atingerea unor scopuri. Leadership-ul apare de cte ori avem de-a face cu un proces de comunicare ntre dou sau mai multe persoane emitor i receptor - ntre care are loc o circulaie de semnificaii. Circulaia semnificaiilor ntre aceti doi poli nu se face fr ca interlocutorii s fie afectai ntr-un fel sau altul de aceste semnificaii, pe termen lung sau scurt. Aceste schimbri induse contient sau incontient pot fi prevzute/tiute de la nceput de ctre ambii poli ai comunicrii. Astfel sunt comportamentele sau rspunsurile verbale la anumite interdicii scrise, regulamente, ordine, care odat emise antreneaz schimbri identice la toi receptorii prin obligativitatea respectrii lor (ex. dialogul cu agentul de circulaie care cere actele la contol). Altele sunt prevzute numai de ctre emitor, receptorul suportand aciunea schimbului de semnificaii pe termen lung. Astfel, influena nvrii colare asupra viitorului adult se manifest n cultura general pe care acesta o va avea, n succesul profesional i social, etc. Ct de mare va fi aceat influen i care din obiectele de studiu vor cluzi elevul n alegerea viitorului traseu de studii i profesional nu pot fi dect parial prevzute.
2

Unele influene sunt urmrite deliberat de ctre emitor pe termen scurt, fr ca receptorul s fie neaprat contient de influena la care este supus. Este vorba despre publicitate, discursul politic, influena mass-media. n sfrit, exist i un tip de influen prin comunicare n care nici aciunea emitorului, nici a cea a receptorului nu urmresc schimbarea, dar aceasta survine n timp, fr ca cei doi poli s i dea seama de momentul sau importana acesteia (ex. Influena modelului familial i al nvmintelor care se transmit de la o generaie la alta informal). Leadership nseamn a face lucrurile, a rezolva problemele prin oameni a atinge obiective sau a ndeplini sarcini de munc cu ajutorul unei echipe sau unui grup. Leadership poate fi definit ca un proces de mobilizare, ncurajare i antrenare a indivizilor astfel nct acetia s contribuie cu ce este mai bun n realizarea obiectivelor dorite (Prodan, A., 1999, p. 84). Indivizii care sunt capabili s ndeplineasc cele trei cerine se numesc lideri. Nu exist echivalen ntre lider i manager. Ideal ar fi ca toi managerii s fie lideri buni, dar aceasta nu este i obligatoriu. n fapt, managerul i exercit influena asupra echipei pe care o conduce i pe care o determin s acioneze ntr-un anumit mod pentru realizarea obiectivelor propuse. Mai ales n afaceri, succesul depinde n mare msur de abilitatea liderului de a transmite viziunea, entuziasmul i sensul inteniilor sale n faa echipei (grupului profesional). Se consider c un leadership de calitate este esenial dar nu suficient pentru un management reuit. ntr-o firm mic, cel care o nfiineaz i o conduce poate fi considerat i lider, deoarece el este cel care i-a convins colaboratorii s adere la entuziasmul i ncrederea sa, antrenndu-i i mobilizandu-i s i se asocieze. n acest caz, un lider bun poate deveni un manager bun, fr ca reciproca s fie obligatoriu valabil. ntre manager i lider exist o relaie de incluziune (managerul liderul) (Prodan, A., 1999, p. 84). Leadership-ul i managementul reprezint dimensiuni distincte ale persoanelor din conducere: leadership-ul reprezint reprezint capacitatea de a determina oamenii s acioneze. Managerul, n schimb, este individul care asigur atingerea obiectivelor organizaionale prin
3

planificare, organizare i orientarea muncii ctre finalitate. Prin urmare, o persoan poate fi un manager eficient fr a avea capacitile unui lider (V. Cornescu, P. Marinescu, D. Curteanu, S. Toma, 2003, p. 163). Managerii reprezint un grup de persoane mputernicite, special pregtite, care orienteaz, coordoneaz i dirijeaz activitatea tuturor membrilor unei organizaii spre ndeplinirea ntocmai a obiectivelor prestabilite. Mai precis, managerii sunt persoane care dein, n cadrul organizaiilor, funcii de conducere ce implic atribuii de coordonare, organizare, dispoziie, comand i control. Ei reprezint factorii principali ai oricrui proces decizional, influennd direct, prin activitatea lor, aciunile i comportamentul altor persoane. (V. Cornescu, I. Mihilescu. S. Stanciu, 2003, p. 217) n lucrarea A Theory of Lesdership Effectiveness, F. E. Fiedler (citat de Prodan, A., p. 85), referindu-se la un nou model de leadership, arat c liderul are rolul de a ntreine o atmosfer care s permit grupului realizarea muncii ntr-un climat de creativitate. Preocuparea liderului ntr-un grup mic este, n primul rand, centrat pe relaiile interumane i valorificarea unor bune relaii pentru atingerea obiectivelor comune. ntr-o organizaie mare, unde exist o puternic ierarhizare, accentul cade pe ndeplinirea sarcinilor, interrelaiile umane cobornd ca importan spre baza piramidei, la nivelul grupurilor de lucru, unde prezena liderului devine important pentru meninerea coeziunii i a motivaiei pentru ndeplinirea sarcinilor. Pentru a realiza o activitate cu ajutorul grupului, liderul are de atins trei obiective: De a obine angajarea i cooperarea ntregii echipe de munc; De a motiva grupul n vederea atingerii obiectivelor firmei; De a folosi cel mai bine aptitudinile, talentele i energiile echipei. Dintre caracteristicile generale ale unui lider n viziunea realizrii leadership-ului n organizaie, importante ar fi (V. Cornescu, P. Marinescu, D. Curteanu, S. Toma, 2003, p. 163):
4

- sunt capabili s i orienteze pe oameni, crend o viziune pe care o comunic acestora; - inspir ncredere i au ncredere n ei nii; - au suficient experien pentru a privi greelile drept o alt distragere de la drumul ctre succes; - i fac pe oameni s se simt mai puternici n preajma lor. Oamenii se simt mai competeni i mai ncreztori n ei nii, gsind astfel munca mai interesant i mai provocatoare. Din compararea rolurilor i caracteristicilor managerilor i liderilor reiese clar diferena dintre cele dou noiuni, cea de gestiune i cea de leadership. Astfel, dac a gestiona nseamn a planifica activitatea i a stabili bugetul, leadership-ul stabilete orientarea activitii i a echipei; dac a gestiona implic funcia de control i de rezolvare de probleme, leadership-ul are funcia de a motiva angajaii i a produce schimbarea dorit n organizaie. Aceast difereniere este important pentru discutarea lidershipului n accepiunea sa de conductor. Din definiiile anterioare rezult clar raportul de incluziune manager lider. Managerii sunt profesionitii specializai n desfurarea activitii de management. Ei trebuie s posede caliti care s le permit s desfoare activiti de conducere, s influeneze aciunile altor oameni i s obin rezultate prin activitile acestora. n acelai timp, managerii trebuie s posede o temeinic pregtire managerial, tiinific, o real capacitate de a conduce i talent organizatoric. Leadership-ul reflect dimensiunea uman a managerului, acea latur care i permite s influeneze, s determine grupul pe care l conduce s conlucreze la ndeplinirea obiectivelor organizaiei. Viziunea asupra conducerii ntreprinderii a evoluat mult de-a lungul timpului, aducand n centrul ateniei leadership-ul. n decursul ultimilor 30 de ani au aprut numeroase schimbri n ceea ce privete modul de exercitare a leadership-ului n societile Europei occidentale i n America. Una din cele mai importante a fost efortul de a democratiza leadership-ul, lucru vizibil mai ales n domeniul sistemelor de nvmant.
5

Anilor 60 le aparine i teoria lui Douglas McGregor (The Human Side of Entreprise, New-York, McGraw-Hill, 1960), care identific n rndul managerilor americani dou concepii asupra naturii i comportamentului factorului uman n organizaie. Aceste teorii, denumite de McGregor teoria X i teoria Y Teoria X postula c oamenii, prin natura lor, sunt lenei, detest munca i se strduiesc s o evite, fiind din aceast cauz constrni i ameninai cu pedepse pentru a avea un randament suficient n munc. Majoritatea oamenilor evit s i asume responsabiliti i din aceast cauz ei trebuie s fie condui autoritar. Teoria Y presupune c oamenii furnizeaz natural energie n munc i sunt capabili de autocontrol i de iniiative pentru a-i atinge obiectivele muncii, dac sunt recompensai pentru aceasta. Omul nva, n condiii adecvate, s-i asume responsabiliti i poate manifesta imaginaie, ingeniozitate i creativitate. n societatea industrial, aceste capaciti naturale ale oamenilor sunt numai parial utilizate. Aceast teorie a deschis calea leadership-ului democratic, n care conductorul organzaiei s-a deschis spre atragerea salariailor n managementul ntreprinderii, n coparticiparea la politicile ntreprinderii i creterea productivitii. Aceste teorii au avut implicaii n nelegera nu numai a stilurilor de conducere, ci i a aspectelor motivaionale, a modalitilor de control i a practicilor decizionale. D. McGregor a mprit comportamentul managerial n comportament eficace i comportament ineficace. Managerii eficace ar fi cei influenai de teoria Y, pe cnd cei ineficace sunt adepii teoriei X. Conform teoriei sale, liderii care adopt teoria X folosesc n grad ridicat controlul asupra subalternilor, nu pun accent pe implicarea acestora i manifest o slab preocupare fa de creterea i dezvoltarea angajailor. Din contr, cei ce adopt teoria Y acord oamenilor mai mult responsabilitate, i implic n stabilirea obiectivelor i n luarea deciziilor i manifest o puternic preocupare fa de dezvoltarea angajailor. McGregor nu neag necesitatea autoritii, dar consider c exercitarea acesteia trebuie s se adapteze n funcie de situaie i de tip al activitii.
6

I. Mihilescu (V. Cornescu, I. Mihilescu, S. Stanciu, 2003, p. 228-229) discut n paralel o a treia teorie, teoria Z a profesorului japonez William Ouchi, teorie care exprim tipul de organizaii de tip paternalist din Japonia. Conform acestei teorii, un bun conductor i implic pe salariai n conducere la toate nivelurile, tratndu-i pe acetia ca pe o familie. Fiecare salariat particip la procesul decizional i toi membrii organizaiei contribuie la realizarea acelorai obiective. n organizaiile de acest tip, caracteristice culturii organizaionale japoneze, salariaii sunt angajai pe via, n cadrul organizaiei ei ndeplinind pe rnd diferite sarcini pentru a se evita rutina, plictiseala i specializarea prea rigid. Teoria Z reflect cultura japonez, i anume practicarea stilului de conducere paternalist n ntreprinderi. Acest stil pune accent pe lucrul colectiv, asumarea responsabilitilor de ctre fiecare salariat i participarea acestora la decizie i asigurarea bunstrii pentru fiecare. Din aceast teorie este de reinut importana ce trebuie acordat cunoaterii omului sub aspect psihic i social i necesitatea implicrii salariailor n rezolvarea problemelor organizaiei. Cercetrile anilor `60, dintre care amintim pe cele ale lui Kurt Lewin din National Training Laboratories, recomand perspectiva participativ de comand. n aceat perioad apare folosit i termenul de leadership, n locul termenului de comandant. Astfel, managerul nu mai trebuie s conduc numai n calitate de comandant, ci el trebuie s-i influeneze subalternii i s consimt s fie influenat de ei n aa fel nct s se creeze un consens care s se traduc n aciuni concertate. Anii 70 au demonstrat c n economia modern catig cel care deine cele mai bune resurse umane n lupta cu concurena. Acum apar teoriile situaionla i evolutive ale leadership-ului. Ele ineau cont de contextul organizaiei i de relaia superior subordonat. n acest context, leadership-ul devine un factor esenial n lupta pentru excelen i autodepire. Managerul nu poate face fa acestei sfidri. El trebuie s fie un conductor cu o viziune clar, pe care s o poat comunica i celorlali. Aceasta trebuie s fie o comunicare real, prin care s-i impun n acelai timp ideile. n
7

aceast perspectiv, conductorii (liderii) sunt persoane care fac ceea ce trebuie pentru a-i pune n practic viziunea, exercitand influen asupra celorlali. Pe de alt parte, managerii (sau gestionarii) sunt persoane care fac lucrurile cum trebuie. Astfel, a gestiona nseamn a conduce munca celorlali i a fi responsabil de rezultatele lor (Hellriegel, Slocum, Woodman, 2001, p.296). Din cercetrile romneti, Ioan Mihilescu citeaz tipologiile lui Traian Herseni care mparte managerii n : valoroi cu orientare bun n raport cu sarcina, manageri valoroi lipsii de stil, manageri mediocri sau incapabili dar cu stil i manageri mediocri i lipsii de stil (T. Herseni, Psihologia organizrii ntreprinderii industriale, Ed. Academiei, Bucureti, 1969, p. 122-127), clasificarea realizat de Ileana Ursu, Dan Stegroiu i Ioan Rus n stil de conducere autoritar, consecvent, democrat, consecvent democrat i echilibrat (I. Ursu, D. Stegroiu, I.Rus, Stiluri de munc ale cadrelor de conducere din unitile economice, Ed. tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1978, cap. 4 i 5) i cercetrile realizate la Universitatea Bucureti, Facultatea de Filosofie care au pus n eviden dou stiluri de conducere, autoritar i cooperator (Mielu ZlatePsihologia muncii, Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1981, p. 206-212). Indiferent de stilul abordat, calitatea conducerii i a leadership-ului rmane un element important n orice tip de organizaie. Organizaiile au nceput s se orienteze spre un nou tip de lider, charismatic, transformaional, deschis spre schimbare i spre comunicarea interpersonal. Pentru a actualiza aceast viziune, liderul trebuie s aib simul organizaiei, s respecte, s foloseasc i s aib grij de personalul subordonat lui. El trebuie s promoveze un ansamblu de valori transparente i s fac dovada unei mari integriti. Una din cele mai importante caliti ale sale este capacitatea de a realiza managementul schimbrii. S-a ncercat, n companiile mari, s se creeze o conducere format din manageri, dar s-a constatat c aceasta devine tot mai dificil n condiiile complexitii din ce n ce mai mari a lumii contemporane n care fiecare face eforturi pentru a rmane competitiv. Conducerea, prin procesul de leadership, trebuie s fac fa concurenei, s menin costurile ct mai sczute, s creasc
8

calitatea produselor, s mbunteasc serviciile pentru clieni, s impun rapid noi produse pe pia. Calitatea de lider a conductorului nu este admis n mod real de ctre grup dect dac acesta i-a demonstrat valoarea, altfel, singur statutul de conductor nu va putea menine leadership-ul. Leadership-ul ca proces de influenare dar i ca proces managerial este determinat de o serie de factori, de la calitile personale, pn la situaia organizaiei i poziia sa n mediul extern. Prima categorie de factori ce in de caracteristicile personale fac ca leadership-ul s se manifeste att la nivelul liderilor formali (manageri), ct i informali. Este vorba n principal de caliti nnscute, cum ar fi inteligena, flexibilitatea gndirii, atracia personal, capacitatea de nelegere, deschiderea spre ceilali, etc. Cei ce posed aceste caliti sunt considerai persoane charismatice, ce atrag pe cei din jur la realizarea unor scopuri comune, le insufl ncredere i dinamism. Folosirea acestor atribute personale, n mod deliberat, n atingerea unor scopuri personale, prin manipulare, poate avea efecte negative asupra grupului, fie dac este un lider informal spre nendeplinirea unor sarcini ale organizaiei n favoarea unor interese de grup sau personale, fie n cazul unui lider formal spre obinerea adeziunii grupului spre aciuni i obiective ce nu servesc scopurilor organizaiei i finalmente nici pe ale membrilor acesteia. Muli specialiti consider c exercitarea leadership-ului depinde, n mare msur, de abilitatea liderului de a utiliza diferite forme de putere pentru a influena comportamentul subordonailor (Tiberiu Zorlean, Eugen Burdu, Gheorghia Cprrscu, Managementul organizaiei, Ed. Holding Reporter, Bucureti, 1995, Ion Stncioiu, Gheorghe Militaru, Management elemente fundamentale, Ed. Teora, Bucureti, 1998, V. Cornescu, I. Mihilescu. S. Stanciu, Managementul organizaiei, Ed. ALL Beck, Bucureti, 2003). Puterea exercitat prin leadership este de naturi diferite. Unele din sursele puterii, cum ar fi puterea legitim, determinat de poziia ierarhic, puterea de recompensare i cea coercitiv, aparin liderilor formali al cror stil de conducere reflect i modul n care folosesc aceste surse ale puterii, alte forme ale puterii fiind comune
9

att liderilor formali ct i informali: puterea exemplului personal, puterea profesional ce are la baz pregtirea profesional i de specialitate ce confer persoanei n cauz un ascendent asupra celorlali membri ai grupului. La acestea am putea aduga i puterea informaiei, form de putere important n orice tip de leadership contemporan, de la relaiile umane ntr-un grup mic, pn la puterea internaional. Accesul i deinerea controlului asupra informaiei reprezint n epoca contemporan unul din atuurile cele mai importante ale puterii, indiferent dac este politic, economic, social sau de orice alt natur. Din punct de vedere formal, managerul are n principal rolul de a soluiona problemele administrative ale organizaiei, de a face fa disfuncionalitilor care apar n condiiile complexitii tot mai mari a proceselor economice pentru atingerea obiectivelor propuse, innd cont de evoluiile pieei naionale i mondiale. La aceasta se va aduga treptat responsabilitatea fa de problemele globale ale societii omeneti (protecia mediului, centrarea pe resursele umane, efectele globalizrii, mutaiile ce survin pe piaa muncii odat cu informatizarea i robotizarea economiei, etc.). n aceast perspectiv, rolul i responsabilitile diferitelor caregorii de manageri se vor modifica, n acelai timp cu tipul de leadership. Astfel, managerii de vrf vor fi selectai n funcie de modul n care vor putea rspunde lrgirii responsabilitilor lor n condiiile, pe de o parte, a unei societi informatizate, pe de alt parte, a necesitii adaptrii permanente a organizaiei la mutaiila previzibile ale mediului socio-economic. Managerii mijlocii (situai n ierarhia organizaiei la nivelul conducerii diferitelor departamente, ntre managerii de vrf i cei de prim linie,) sunt cei ce asigur, pe lng conducerea direct a subordonailor (managerii de prim linie) i primirea i vehicularea informaiilor (comunicarea pe vertical, de la nivelurile superioare ctre baz i invers) dar i prelucrarea i interpretarea acestor informaii. Prin aceste responsabiliti, ar fi de ateptat ca leadershipul s fie puternic marcat la acest nivel. Pe msura introducerii sistemelor informatice performante, rolul i ponderea acestui nivel de management se diminueaz, mai ales dac acetia nu asigur n
10

acelai timp un feed-back real ntre celelalte dou niveluri (de vrf i de prim linie). Pe de alt parte, structurile organizaionale tind s se aplatizeze, fiind preferate tot mai mult grupurile autonome de lucru, n care se aplic principiul organizrii pe uniti descentralizate de profit (Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu, 1997, p.430). Autorii citai dau exemplul ntreprinderilor americane n care, dei doar 5% din angajai se afl la nivelul managerilor mijlocii, 22% din concedierile ce au loc n ntreprindere vizeaz tocmai aceast categorie. Avantajul acestei dimunuri a ponderii managerilor mijlocii ar fi conform acelorai autori operativitatea n luarea deciziilor i apropierea managerilor de vrf de managerii de prim linie, cei ce poart direct responsabilitatea execuiei. Prin restrngerea ponderii managerilor mijlocii se reuete o mai bun stimulare a potenialului i creativitii angajailor. Comunicarea ntre managerii de prima linie i efii ierarhici va depi problemele de fabricaie, ei trebuind s fie informai, n mod sistematic, asupra rezultatelor i evoluiei organizaiei. (Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu, 1997, p.431). n aceste condiii, distana dintre comunicarea formal i cea informal scade ntre cele dou niveluri ierarhice, ceea ce va favoriza leadershipul i acceptarea deciziilor pe scar ierarhic, precum i realizarea unui feed-back mai eficient pe vertical. Managerii de prim linie reprezentai n primul rnd de categoria maitrilor sunt supui i ei unor transformri majore ale rolurilor. Dac iniial aceast categorie rspundea direct de realizarea produciei, n organizaiile productive moderne rolul su tinde s devin tot mai complex, de la creterea competenelor tehnologice, pn la abiliti n domeniul relaiilor umane i comunicrii n i ntre departamente. Pentru aceasta, managerului de prim linie i sunt necesare cunotine de psihologia muncii, abiliti de comunicare, de gestionare a conflictelor, el fiind cel mai implicat n leadershipul la nivel informal. Warren Bennis, n volumul Why Leaders Cant Lead, SanFrancisco, Josey-Bass, 1988 (citat de Tellier, 1999), pe baza unui
11

studiu realizat pe 90 de leaderi din lumea afacerilor i din alte sectoare ale societii americane, enumer principalele caracteristici ale leaderului viitorului: - formare diversificat - curiozitate fr limite - entuziasm fr limite - aprecierea persoanelor i a muncii n echip - voina de a-i asuma riscuri - dedicat creterii pe termen lung mai degrab dect centrat pe profitul pe termen scurt - angajat fa de excelen - virtuos - vizionar Tot W. Bennis n cercetrile sale a identificat - pe baza unor studii efectuate pe lideri din corporaiile americane patru competene comune acestor lideri: managementul ateniei, managementul semnificaiei, managementul ncrederii i managementul propriei persoane. (V. Cornescu, P. Marinescu, D. Curteanu, S. Toma, 2003, p. 164-165): Managementul ateniei se refer la capacitatea liderului de a atrage oamenii prin crearea unei viziuni pe care s o comunice celorlali i s o realizeze apoi mpreun cu acetia, oferindu-se ca exemplu. Managementul semnificaiei este calitatea liderului de a da sens obiectivelor i direciilor de aciune i de a comunica aceste semnificaii pe nelesul membrilor echipei. Managementul ncrederii reprezint capacitatea liderilor de a inspira ncredere prin aciunile lor, prin respectarea cuvntului dat i prin meninerea sistemului de valori instituit. Managementul propriei persoane reprezint capacitatea liderilor de autocunoatere i autonelegere, ceea ce le d ncredere n ei nii. n opinia lui Bennis, n prezena liderilor, oamenii se simt mai importani, mai competeni, au mai mult ncredere n ei nii i le crete sentimentul de adeziune la echip, ndeplinindu-i munca cu mai mult plcere. Noiunea modern de leader nu poate face abstracie de funcionarea grupurilor formale i interaciunile intra i intergrupale. De ndat ce un grup ncepe s comunice, ntre
12

membrii lui pe rnd emitori i receptori apar influene care vor duce treptat la modificarea semnificaiilor i la adoptarea unor comportamente noi, ce vor afecta ntregul grup i activitatea lui. De cum un grup ncepe s comunice, el triete o experien de mprire de influen, deci de leadership. Dac se urmrete dinamica grupului, observndu-se evenimentele pe o durat oarecare de timp, se vor putea identifica fenomenele de leadership, mai mult sau mai puin evidente. Prelum exemplul lui Tellier (op. Cit. P. 129): - Joseph enun o opinie i Claude i-o modific pe a lui; - Emilie enun o opinie; nimeni nu o ia n seam; - Pierre vorbete i toat lumea cade de acord; - Pierre i Claude se opun timp de 15 minute; - Helen ocup un loc important; ea intervine adesea i toat lumea se sprijin pe ceea ce a spus. Se pot detecta, observnd evenimentele care au loc ntr-un grup, recurene sau constante care ne permit s identificm raporturi de influen constante ntre membrii grupului. Se va observa c anumite persoane influeneaz ntotdeauna mai mult grupul dect altele. Leadership-ul, exprimnd deci un raport permanent, devine un atribut al indivizilor i un element important n structura informal a grupului. (Tellier, op. cit. p. 129). Chiar dac teoretic leadership-ul este o realitate difuz ce se manifest la nivelul grupului, fiind mprit inegal ntre membri i distribuit diferit de la o situaie la alta, calitatea de lider nu poate fi atribuit dect celor ce i dovedesc n faa celorlali puterea de a-i influena. Dei toi indivizii unui grup au un anumit leadership asupra grupului, exist tendina de mprire a indivizilor n dou categorii: liderii i cei ce l urmeaz. Aceast observaie st la baza conceptului tradiional de ef ce identific leadership-ul cu o singur persoan. Dup Freud (1951), citat de Tellier, membrii grupului ntrein o legtur afectiv cu eful lor i proiecteaz n persoana acestuia eul lor ideal. Aceasta ar explica mprtirea aceluiai ideal de ctre grup i legturile afective dintre membri. n situaia marilor organizaii din lumea contemporan ns, aceast teorie nu se mai poate aplica.
13

Leadership VS conducere Cand vorbim de leadership, trebuie s analizm comportamentele umane, pe trei niveluri distincte: comportamentul individual i cele dou manifestri ale comportamentului n situaii sociale. Fiecare individ are un comportament singular confruntat cu o situaie real similar. n cazul confruntrii indivizilor cu provocrile sociale, intervine psihologia de grup care induce persoanelor respective un comportament convergent ce estompeaz manifestrile caracteristice ale fiecrui individ, scos din cadrul grupului. De exemplu, reaciile grevitilor, rspunsurile la incitrile sociale, etc. Pe plan social, aceste reacii sunt limitate prin mecanisme de control social i legislativ care delimiteaz posibilitile de exprimare i conduitele membrilor grupului. Comportamentul uman n exprimrile sale sociale va fi analizat sub trei aspecte: aspectul individual (primul nivel de analiz) i dubla determinare social a comportamentului, cea formal i cea informal (al doilea i al treilea nivel de analiz). Comportamentul individual se subordoneaz constrngerilor sociale impuse prin norme determinate social. El i postreaz ns n limitele codului social formele de manifestare specifice individului, n funcie de caracteristicile sale psihologice. Adaptarea individual depinde n acelai timp de cerinele imediate ale situaiei de interaciune. (Ex. comportamentul unui angajat din sfera serviciilor.). Fenomenele de influen social urmeaz aceleai reguli. Pe de o parte se degajeaz o dimensiune formal, respectat de ntreg grupul, care nseamn ndeplinirea sarcinilor de lucru, n mod egal i obligatoriu din partea tuturor angajailor, iar pe de alt parte dimensiunea informal (stimulat de relaiile interumane i leadership-ul din interiorul grupului). Studiu de caz (dup Tellier, 1999, p. 131-132)
14

Doamna Cutare telefoneaz domnului X, meter instalator. Pentru amenajarea subsolului ca sal de jocuri pentru copii, trebuie modificate toate instalaiile. Domnul X vine la faa locului nsoit de un ucenic. Acesta din urm face grosul muncii; pare foarte sigur, eficace i competent. Totui, domnul X nu l-a trimis singur fiindc un regulament explicit al corporaiei lui profesionale i interzice s lase ucenicii fr supraveghere. n anumite momente, domnul X prsete subsolul, urc la buctrie pentru a telefona i profit pentru a se ntreine cteva momente cu doamna Cutare. Ucenicul este pe punctul de a deveni lucrtor i nu este necesar ca domnul X s-l urmreasc pas cu pas. Mai mult, i place s discute ci doamna Cutare; este o femeie foarte simpl i foarte amabil, care tie s nu fac caz c este soia notarului Cutare. La ora 4 p.m., instalatorii opresc munca. Ei vor reveni s-i termine treaba cnd un electrician va deplasa firele electrice care stau n calea noilor trasee ale evilor. Ei nu pot atinge firele pentru c legea le-o interzice. Doamna nu las vizitatorii s plece fr s le ofere o gustare. Ea i cunoate pe domnul X i pe fiul su de foarte mult vreme i i stimeaz. Fratele domnului X i-a construit de altfel doamnei Cutare cabana de var, dar acesta i spune c, n momentul socotelilor, nu va putea reduce tarifele pe care le cere corporaia sa. Incitaii sociale formale i informale care apar n studiul de caz: Comportamente Incitaii sociale Incitaii formale informale 1. Doamna Cutare 1. Legea cere ca face apel la un lucrrile de instalaie instalator. s fie executate de un meter instalator. 2. Domnul X i 2. Meterul instalator nsoete ucenicul. trebuie s supravegheze ucenicii dup reglementrile sociale

15

interne corporaiei. 3. Domnul X lipsete din subsol. 4. Domnul X discut cu doamna Cutare.

ale 3. El poate s aib ncredere n ucenic. 4. Ei se cunosc bine i domnul X o apreciaz mult pe doamn.

5. Instalatorii nu se 5. n termenii legii, ating de firele numai meterii electrice. electricieni sunt competeni pentru lucrri de aceast natur. 6. Doamna ofer o 6. Aceasta exprim gustare celor doi relaia dintre ea i i instalatori. acetia n afara serviciului profesional. 7. Domnul X cere 7. Corporaia cere tariful ntreg. acest lucru. Se observ din table c principala diferen dintre cele dou tipuri de incitaii sociale ine de caracterul legal , oficial, explicit al incitaiilor formale. Avem legi, regulamente, directive, care las puin libertate subiecilor, n caz de abatere ei expunndu-se la pedepse. Incitaiile sociale informale sunt i ele derivate din norme i reguli sociale. Totui, acestea pot mult mai uor interpretate i nuanate. Doamna Cutare a gsit de cuviin s-i invite pe cei doi instalatori la o gustare, lucru la care nu era obligat, dar care a constituit un gest de simpatie. In planul incitaiilor sociale formale, conduitele sunt regizate de un cod relativ clar i rigid, definind drepturile i obligaiile fiecrui partener care interacionea ntr-o situaie dat. Domnul X, dei o simpatizez la rndul su pe doamn, nu poate s reduc tariful perceput de corporaie.
16

Influena social informal n interiorul grupului, leadership-ul depinde de modurile de interaciune ntre membrii grupului. Prin unele trsturi de personalitate, ascendent profesional, charism, etc., n fiecare grup se desprinde de obicei un lider cruia grupul i recunoate o poziie ce implic raporturi de influen care l avantajeaz. Liderul este n acelai timp exponentul grupului i purttorul su de cuvnt. Liderul nu poate fi impus grupului din exterior. Prin definiie, leadership-ul este o form de influen social ce necesit participarea total la viaa real a grupului. Fiindc leadership-ul se nate din interaciunea n snul grupului, el este un fenomen social labil. Odat obinut, leadership-ul trebuie confirmat prin asentimentul grupului i n interaciunea grupului. Cei ce vor s i atribuie leadership-ul, trebuie s-i pstreze comportamentele la nlimea exigenelor grupului. Se poate ns ntmpla, ca odat interesele grupului modificate, tipul de leadership s nu mai corespund valorilor grupului. Valoarea i ncrederea pa care membrii grupului le acord unui individ sunt originea direct a leadership-ului. Leadership-ul nu este posibil dect dac membii grupului consimt implicit la aceasta, condiie ce permite afirmarea unui lider informal, ce poate s fie ales apoi i lider formal, reprezentnd interesele grupului (alegera lui ca lider sindical). Influena social formal: funcia de conducere Organizaiile formalizeaz leadership-ul prin elaborarea organigramelor ce identific poziiile de influen cu statutele oficiale ierarhice ale cadrelor. Organigrama reprezint cadrul n care se insereaz funcii implicit influen ierarhic nainte de a stabili cine va ocupa aceste funcii. Exist, e drept, profiluri ale postului, descrieri ale atribuiilor, ce prfigureaz tipul de leadership, iar selecia de personal ncearc s gseasc profilul personal adecvat (n primul rnd ca tip de competene) a celui ce
17

va ocupa funcia respectiv. Odat stabilite persoanele, se consider c ele vor avea implicit rolul de leadership pe segmentul ierarhic n care funcioneaz. Puterea exercitat de un conductor formal, autoritatea cu care este investit prin funcie, influeneaz conduita subordonailor care i se supun datorit obligaiilor trasate prin regulamente, norme, interese economice convergente. Acest tip de leadership nu implic relaii afective cu grupul, situaia interpersonal fiind la rndul ei reglementat prin poziiile ierarhice (de superior sau subaltern). Nerespectarea acestor convenii formale, pot duce fie la msuri coercitive sau represalii, fie la nemulumiri, revolt, greve,etc. Pe cnd leadership-ul rezult din viaa intern a grupului i preferinele grupului l regularizeaz, funcia de conducere este atribuit unei persoane de ctre elemente srtine grupului, situate pe trepte superioare ale ierarhiei (Tellier, p. 134). Cel ce ocup o funcie de conducere, nu rspunde pentru deciziile sale n faa grupului, ci n faa superiorului ierarhic, ceea ce poate creea tensiuni n interiorul grupului (n funcie i de stilul managerial). ntre superiorii ierarhici i subordonai se creeaz o distan social, reglementat formal i care permite exercitarea autoritii. Pentru buna funcionare a organizaiilor, aceast structur este ns absolut necesar. Studiile experimentale iniiate de echipa lui Kurt Lewin, reunite sub titlul Dinamica grupurilor (Peretti, 2001, p.12-13) au artat c, dac s-ar diminua constrngerile structurale (nemeiexistnd nici roluri marcate, nici sarcini prescrise, nici metod impus, nici reea de schimburi raionalizate, nici obiective, nici un nivel de schimburi convenit), raporturile dintre diferiii membri ai unui grup ar deveni dificile, nesigure, cu puternice oscilaii emoionale. Atunci cnd indivizii sunt reunii n mod nedefinit, fr o organizare prealabil, ei pot resimi o mare dificultate n a-i stabili poziia, cci caracterul nedefinit al poziiei fiecruia n raport cu poziia celorlali suscit multiple posibiliti n legtur cu alegerea atitudinilor sale i cu exprimarea capacitilor i a ideilor personale. Incertitudinea fiecrui individ intr n rezonan cu cea a celorlalte persoane ceea ce va duce n absena unor norme la
18

apariia uoor comportamente agresive sau defensive n cadrul grupului i la incapacitatea de a realiza o aciune coerent a grupului. Se poate dezvolta de asemenea o atmosfer de angoas, mai ales la indivizii nesiguri pe ei i care nu au o idee clar asupra ndeplinirii sarcinilor. Se poate deci considera c fr definirea i aplicarea unor obiective, norme, obligaii, niveluri ierarhice care s permit unor lideri formali s dein controlul asupra grupului, acesta este n pericol de a se destructura. Pentru ca riscul unor respingeri ai liderilor formali de ctre grup s fie ct mai mic, selecia de personal trebuie s in seama, atunci cnd este vorba despre un lider formal, ca profilul acestuia s corespund aspiraiilor i valorilor mprtite de grupul pe care l va conduce. Dac liderul este numit din exterior, n grup vor aciona ntotdeauna i liderii informali, a cror influen asupra grupului poate s perturbe uneori grav aplicarea deciziile liderului formal. La nivelurile ierarhice inferioare (ef de echip, maistru,etc. ) o soluie este alegerea liderului formal din interiorul grupului, sau un stil de conducere democratic n care membrii grupului s fie informai i consultai pentru meninerea unui climat interpersonal favorabil liderului. n configuraia din ce n ce mai complex a relaiilor profesionale, tipul de manager directiv, potrivit n structurile puternic ierarhizate din societile industriale, tinde s fie nlocuit cu un manager ce se vede confruntat cu un colectiv mai puin numeros, dar ale crui competene profesionale sunt de vrf i n care sunt privilegiate relaiile pe orizontal ntre membrii grupului, creativitatea, spiritul de iniiativ, inteligena de grup i comunicarea. C. Rusu, R. Mathis i P. Nica (1997, p.432-433) vorbesc despre un neomanager, cel ce promoveaz competiia profesional, oferind resurse, idei i motivaii. El pune ntrebri care determin angajaii s caute soluii i s-i asume responsabiliti prin luarea unor decizii. Principala calitate a acestui tip nou de manager va trebui s fie orientarea spre excelen. Autorii citeaz lucrrile O pasiune pentru excelen a lui Thomas Peters i Nancy Austin i Preul excelenei, scris de Th. Peters i R. Waterman pe baza
19

studiilor ntreprinse n 43 dintre cele mai competitive firme din lume (Peters, Th., Waterman, R., Le prix de l`excellence. Les secrets des meilleures entreprises, InterEditions, Paris, 1983). Caracteristicile orientrii spre excelen n activitatea managerial ar fi: - a revoluiona calitatea i a transforma procesul de producie ntr-un instrument de marketing; - a fi total dedicat serviciului i ndeplinirii responsabilitilor; - a fi total dedicat satisfacerii nevoilor clienilor; a asculta clienii, ultimii utilizatori, furnizorii i comercianii; - strduina de a fi unic i de a dezvolta o strategie inovatoare, ignornd rspunsul nu s-a inventat nc; - a supra-investi n oameni, a pune pe prim plan salariile, serviciile i distribuia; - a face din spiritul inovativ o raiune a existenei pentru fiecare dintre salariai; - a msura progresul realizat ca urmare a oricrei perfecionri; - a face din cei mai inventivi salariai adevrai eroi, campioni ai firmei; - a investi timp n recrutarea resurselor umane i asigurarea cu personal competent a tuturor posturilor; - a stimula lucrul n echip; - debarasarea ct mai rapid de cei incompeteni ori rezisteni la schimbare; - a reconcepe rolul managerilor mijlocii pentru transformarea lor din gardieni n mediatori; - a simplifica procedurile birocratice, a reduce hrtiile i a distruge aparatul; - orientarea cu precizie asupra a ceea ce trebuie schimbat i a urgenei acestei schimbri; - a conduce prin exemplul personal, folosind un management vizibil i utiliznd metode ct mai simple pentru a stimula nelegerea i participarea celorlali; - a face ca procedurile de control s fie ct mai simple i mai eficiente;
20

- a cere salariailor s fie loiali fa de firm i integri n toate aciunile pe care le ntreprind pentru i n numele firmei. Dup cum se observ din caracteristicile citate mai sus, acest tip de manager nu are un profil psihologic anume. Se remarc ns marea varietare a rolurilor sale, accentul pus pe rolul echipei i contribuia personal a angajailor care, la rndul lor, sunt prefigurai cu un profil total schimbat fa de vechii salariai. Principalele lor trsturi ar fi aa cum rezult din sarcinile managerului competena profesional, orientarea spre schimbare, spiritul inovativ, motivaia pentru activitatea pe care o desfoar. Este de la sine neles c att managerul, ct i subordonaii aparin unor organizaii cu activitate non-rutinier, cu un tip de comunicare ce mbin comunicarea pe vertical cu cea pe orizontal, cu echipe sudate ce au obiective clar stabilite n funcie de elurile organizaionale n comun acceptate. Ierarhia este mai slab stratificat, leadershipul fiind centrat pe comunicare i feed-back. Funcia de manager tinde astfel s se identifice cu rolul de lider n sensul su de dinamizator al grupului.

Are liderul un anume profil psihologic? Primele cercetri privind leadership-ul au fost centrate pe studierea personalitii leaderului. Din cercetrile psihologilor nu s-a putut trage concluzia c un anumit tip de personalitate sau anumite caliti psihologice pot fi concludente pentru structura leaderului. Exist totui anumite variabile ale personalitii care joac un rol n fenomenul de leadership. Aceste trsturi care fac ca un leader s aib influen asupra grupului se por decela n special la nivel comportamental.

21

Fiecare individ i dedic o parte a vieii activitii profesionale. Aceasta implic att valorificarea competenelor sale profesionale, adic dimensiunea economic, ct i a unor trstiri de peronalitate, a unor sentimente, aspiraii, valori, credine. n acelai timp, o parte din tririle sale din viaa personal se reflect n aficiena sa profesional (bucurii, necazuri, insatisfacii sentimentale, starea sntii, etc.). toate aceste dimensiuni ale fiinei umane se reflect i sunt reflectate n interrelaiile din interiorul organizaiei (relaiile i percepiile asupra individului din partea superiorilor, colegilor sau subordonailor). Cuvntul personalitate provine din cuvntul latin persona care n teatrul latin din antichitate desemna masca comediantului, chipul cu care el aprea n public. Astfel, o prim analiz a personalitii arat c personalitatea reprezint aspectul exterior al individului, modul n care el este perceput de ctre ceilali i i poate influena. n acelai timp, dincolo de masc personalitatea include i ceea ce este ascuns de ctre fiecare individ. Personalitatea se difereniaz de caracter. Caracterul reprezint ceea ce este permanent, solid, rezistent la schimbare din om, n timp ce personalitatea, care depinde de caracterul nnscut, se poate completa cu educaia, influenele sub care trim, evenimentele din viaa noastr. Roger Perron (Gense de la personne, PUF, Paris, 1985) definete personalitatea ca fiind ansamblul de caracteristici ale unei persoane date, care definete individualitatea sa i permite distingerea de ceilali. (Prodan, A., 1999, p. 77). Aceast definiie se bazeaz pe trei idei centrale: ideea de globalitate, ideea de coeren i cea de permanen n timp. Ea permite nelegerea funcionrii personalitii ca un sistem dominat de legi de autoreglare i de dezvoltare n timp. Studiile asupra personalitii au nceput nc din antichitate. Astfel, Hippocrate, cu 400 de ani nainte de Hristos, asociaz umoarea (ca substane necesare pentru existena celulei) cu elementele fundamentale ce compun natura: aerul, pmntul, focul i apa. Astfel, el identific patru temperamente: sangvin (aer cald i
22

umed), melancolic (pmntul rece i sec), coleric (focul cald i sec) i flegmatic (apa rece i umed). Clasificarea lui Kretschmer i Sheldon (citai de Prodan, 1999, p. 78) pune n coresponden aspectul fizic i personalitatea. Astfel, indivizii cu membre suple, corp subire, piept ngust sunt indivizii tip astenic, timizi, sensibili, detaai, distani, iar indivizii cu membre scurte, corp plin, sunt indivizi cu simul umorului, uor adaptabili la schimbare. Clasificarea colii franco-olandeze (Fezmans, Wiersman, La Senne, Berger) (dup Prodan, 1999, p.78) are la baz ideea c personalitatea se compune din trei factori: emotivitate, activism i reinerea excitaiei n celula nervoas. Prin combinaia lor rezult 8 tipuri de personalitate.

Tipul de Combinaia de personalitate factori Nervos Emotiv + non activ + primar Sentimental Emotiv + non activ + secundar Coleric Emotiv + activ +

Ex. de personaliti Baudelaire, Verlaine, Chopin, Stedhal Vigny, Rousseau, Robespierre Hugo, George Sand
23

Pasionat Sangvin Flegmatic Amorf Apatic

primar Non-emotiv + + Primar Non-emotiv + + primar Non-emotiv + + Secundar Non-emotiv + activ + primar Non-emotiv + activ + primar

Napolon, corneille, activ Racine, Pasteur, Montesquieu, Mazarin activ Washington, Joffre, activ Franklin La Fontaine non Ludovic XVI non

Tabel adaptat dup Perron, R., op.cit. Un model mai recent al personalitii care evideniaz ceea ce este nnscut i ceea ce este achiziionat, rolul ereditii i al influenei mediului socio-cultural, ca i influena primilor ani de via asupra personalitii sunt puse n eviden prin copacul personalitii. n aceast abordare, personalitatea se construete zilnic, plecnd de la un dat biologic de baz, care evolueaz sub influena vrstei, a experienei socio-culturale i socio-afective a individului. Astfel, rdcinile sunt factorii nnscui rezultai din combinarea genetic a patrimoniului ereditar al fiecruia dintre noi, care ne determin constituia i temperamentul. Aceti factori sunt: ereditatea, sexul, constituia i temperamentul. Trunchiul reprezint factorii achiziioni, determinai de influenele exercitate de istoria noastr personal, familial i colar, de mediul socio-cultural cruia i-am aparinut, de anii pe care i-am trit. Aceti factori sunt: familia, coala, cultura, istoria personal, influena mediului. Ramurile i coroana reprezint ansamblul de comportamente extrase din diferite situaii de via. Acestea sunt: mediul religios, mediul profesional, mediul sindical, mediul politic, mediul familial i mediul colar. Conform acestui model, personalitatea ar fi fructul
24

influenelor divers i integrarea comportamentelor ntr-un ansamblu mai mult sau mai puin coerent i echilibrat. Ar fi compromisul dintre factorii nnscui, achiziii i experiene, influenate de ansele de mediu social i profesional. Acest model aparine lui R. Bazin (Dveloppement personnel et entranement mental, 1987), citat de Prodan, p. 78. Din literatura de specialitate romneasc, psihologul Paul PopescuNeveanu, definete personalitatea ca fiind interaciunea dintre atitudini (vectori) i aptitudini (sisteme operaionale), acestea dou constituind dimensiunea central a personalitii (Dicionar de psihologie, ed. Albatros, 1978). Cnd ne referim la personalitate, trebuie luat n considerare faptul c ierarhia trsturilor variaz de la un individ la altul, ceea ce la unul este dominant, la altul putnd fi subordonat i nesemnificativ. Reinem de asemenea definiia lui Ioan Mihilescu (op. cit, 2003, p. 231) care definete personalitatea ca ansamblul trsturilor, nsuirilor, capacitilor individuale care se manifest comportamental i sunt valorificate social. n cadrul factorilor psihologici ce influeneaz profilul unui lider, este important de studiat i aspectul motivaional al personalitii. Motivaia desemneaz starea intern de necesitate a organismului care orienteaz comportamentul n direcia satisfacerii acesteia. Motivaia reprezint un sistem de impulsuri,imbolduri, pulsiuni interne, energizri sau activri, stri tensionale sau mobiluri ale aciunilor i conduitei. (P. Popescu Neveanu, Dicionar de psihologie, p. 464-468). Motivele subiective sunt n bun msur modelate sociocultural i dependente de necesitile obiective ale sistemului social. n acest context, procesul de motivaie se identific cu cel al valorizrii individuale i sociale. Dac urmrim corelaia dintre piramida trebuinelor a lui Maslow i motivaiile manageriale, le putem plasa pe acestea din urm la nivelurile 3 6, astfel: nivelul 3, motivaiile sociale, ce corespund trebuinelor de afiliaie i adeziune, de identificare cu alii, de apartenen la grup; nivelul 4, motivaiile relative la eu, legate de nevoia stimei fa de sine i de alte persoane, de reputaie i prestigiu, de a se bucura de consideraie i a participa la decizii; nivelul 5, motivaia de
25

autorealizare, constnd din nevoia de obiectivare i sporire a potenialului creativ personal i nivelul 6, motivaia cognitiv privind necesitatea de a ti, a nelege, a descoperi i inventa. Se remarc, din analiza acestor niveluri, puternica interdependen dintre factorii personali i cei sociali, n cazul managementului, valorizarea acelor trsturi personale permite maxima valorizare a individului n plan social. n ceea ce privete nivelurile 1 i 2 (motivaiile fiziologice a cror satisfacere asigur conservarea i sntatea i motivaiile de securitate ce corespund trebuinelor de echilibru emoional), este clar c satisfacerea acestor nevoi primare este o condiie sine qua non pentru trecerea la nivelurile superioare. n sfrit, nivelul 8 din piramida lui Maslow, motivaiile de concordan ntre cunoatere, simire i aciune, ce oblig la reechilibrri ale conduitei i contribuie la integrarea personalitii, este cel care, dei mai puin legat de social, asigur mobilitatea i flexibilitatea cognitiv i acional necesar n managementul modern n care o necesitate important este adaptabilitatea. Aceste trebuine sunt provocate de prezena unor stimuli motivaionali, care, la nivelul activitii profesionale sunt de natur material (provoac motivaia economic), profesional (duc la motivaia profesional) i stimuli relaionli, ntre membrii grupurilor de munc, care genereaz motivaia psihosocial a muncii. Exerciiu Formatorul/profesorul va lua un numr de bileele egal cu numrul participanilor la curs i le va numerota cu 1 i 2. Va cere fiecrui cursant s trag cte un bileel, fr s spun ce a tras. Bileelele cu numrul 1 vor fi mai puin numeroase dect cele cu numrul 2. Toi cursanii vor fi n picioare, ntr-o mulime informal i vor vorbi, pe rnd, doi cte doi, circa un minut. Cei ce au tras numrul 1 vor trebui, n timpul alocat, fr a divulga scopul, s manifeste o atitudine de lider i s conving ct mai muli colegi s adere la o idee/un plan propuse de el. La expirarea timpului, toi participanii vor trebui s noteze pe o bucat de hrtie care sunt persoanele care,
26

dup opinia lor, au tras bileele cu numrul 1 care le cereau s se comporte ca lideri. (adaptat dup I. O. Pnioar, 2004, p. 255)

Teme tutorat 1
1.

2.

Realizai un studiu de caz prin care s evideniai influena social formal i influena social informal asupra comportamentului personal, dup modelul studiului de caz prezentat n curs. Construii-v Copacul personalitii proprii, conform modelului elaborat de Rene Bazin.

Tutorat 2 Dezvoltarea personalitii n organizaie Sinele biologic este confruntat, pe tot parcursul vieii cu multitudinea de stimuli socio-culturali care influeneaz dezvoltarea personalitii. Erick Erikson n Adolescence et crise, Flammarion, Paris, 1972, identific existena a opt stadii de dezvoltare a personalitii ce includ n constructul lor efectele evenimentelor psiho-sociale prin care trece individul, dintre care evenimentele din viaa profesional are o mare influen. Nr.crt. Stadiu Vrsta Alegerea psiho-social pozitiv 0-1 ani 2-3 ani ncredere Autonomie Alegera psihosocial negativ Nencredere Dependen Alegerea psiho-social pozitiv care duce la: Optimism, cldur Controlul sinelui
27

1. 2.

Oralsenzorial Muscular

3. 4.

Muscularlocomotor

5.

6. 7.

8.

Culpabilitate Sensul obiectivului i direcionarea Laten 6-11 ncercri Inferioritate Sentimentul ani de competen, de a fi deasupra lucrurilor Adolescen 12-18 Identitate Dispersie i Sensul ani confuzie de individualitii roluri i identitii proprii Debutul 19-35 Intimitate Izolare Aptitudinea de vrstei ani a stabili relaii adulte intime Vrsta 35-50 Productivitate Stagnare Productivitate adult ani i creativitate, angajarea cu generaiile ce vin Maturitate 50 de Integrarea Sens ani i eului semnificativ peste pentru via i acceptarea senin a morii

3-5 ani

Autonomie

Acest tabel ne ajut s nelegem devenirea profesional a individului i capacitatea sa relaional n sfera profesional. Fiecare individ, cnd intr ntr-o organizaie, vine cu personalitatea sa, cu exigenele, nevoile, conflictele i interesele proprii. La rndul ei organizaia are propriile exigene i contradicii, cernd individului s se adapteze i s rezolve un numr de sarcini care i revin. Identitatea uman se construiete deci progresiv, schimbndu-i din caracteristici la impactul cu grupul profesional
28

i n urma unor evenimente de ordin profesional, afectiv, emoional, etc., care l oblig la anumite atitudini i comportamente. Cercetrile au artat c exist o corelaie ntre satisfacia n munc a angajatului, satisfacia dat de organizaie i diferitele etape ale ciclurilor de via. Cariera este determinat de totalitatea poziiilor, strategiilor, tranziiilor unei persoane pe parcursul vieii (Prodan, 1999, p. 81). Pe parcursul carierei apar mai multe modificri, att n ceea ce privete nevoile profesionale, ct i cele personale. Debutul carierei Nevoi - Aciune profesionale - inovare - specializare - mobilitate Nevoi personale - ncurajare - autonomie - competiie Mijlocul carierei Sfritul carierei - formare - consultan - aplicarea - deschidere teoriei spre exteriorul - lrgirea ntreprinderii experienei - echilibru n - transmiterea via experienei - rezisten la - detaare de stress ntreprindere - valori - siguran familiale

Nica, P., .a. Managementul firmei, Ed. Condor, Chiinu, 1994 Pornind de la clasificarea colii franco-olandeze, A. Prodan (op.cit., p. 83-84), stabilete opt tipologii de manager n care se regsesc combinaiile emotivitii (reacia unui individ la un eveniment), ale reactivitii i reinerii primare (de scurt durat) i secundare (de lung durat) a excitaiei nervoase. 1. Managerul nervos este mobil n gndire, reacioneaz rapid, nestpnit, reine impresiile imediate, instabil, se plictisete repede, singuratic, avid dup informaii pe care nu le analizeaz cu calm, d soluii i vrea rspunsurile rapid, ador schimbarea. Este bun n abordarea multor meserii, dar provoac tensiuni n grup.
29

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

Managerul sentimental are o mare sensibilitate, este introspectiv, marcat de impresiile imediate, cu atracie spre arte, sociabil, stabil psihic, timid, melancolic uneori, creativ, iubete adevrul i este puin ofensiv. Nu rezist la condiiile dure ale managementului concurenial. Managerul coleric este optimist dar emotiv, uneori violent, susceptibil, caut rezultate imediate i obiective noi. Este inteligent, se angajeaz n activiti riscante, uneori imprudent i superficial. Se entuziasmeaz repede, stpnit adesea de programe idealiste. Este bun n momente n care nu este necesar o activitate permanent a grupului. Managerul pasionat este nerbdtor, dominator, independent, are tendina de a nesocoti propriile interese, insistent, unilateral, profund n domeniul lui. Nu ine seama de factorii care i cer pragmatism, dominat de idei i obiective adesea segmentare, nu are viziune de ansamblu. Este eficient n conducerea unor activiti cu scop delimitat sau n compartimente cu obiective precise. Managerul sangvin se adapteaz uor la condiii diverse, stabil psihic, analitic, calm, nu se angajeaz cu plcere n aciuni riscante. Interesat de rezultatul final, caut nelegerea grupului i nelege factorii prioritari ntr-un demers. Este bun pentru conducerea inferioar i medie. Managerul flegmatic nu este creativ i este deosebit de hotrt cnd este cazul. Are un calm de excepie, rceal, nencredere n cei din jur. Nu este influenabil. Uneori braveaz, accept formal alte opinii. Este eficient n locurile cu pericol ridicat. Managerul amorf este calm, indiferent, uneori neglijent, prea puin ofensiv, stabil psihic, reacioneaz cu ntrziere. Este bonom, tolerant, iar n situaii limit poate avea reacii foarte potrivite. Este bun pentru situaii critice. Managerul apatic este inactiv, reacioneaz greu, singuratic, dorete linite, calm. Este puin capabil de efort, renun repede, puin emotiv, nu sesizeaz factorii favorabili. Nu d
30

rezultate ca manager. Este eficient n activiti segmentare, simple, care nu cer efort, imaginaie, risc. Pentru diagnosticarea tipului de personalitate, selectarea managerilor de toate nivelurile dintr-o organizaie trebuie efectuat pe baza testelor psihologice adecvate. Aplicaii Cine sunt? Ce sunt? 1. Vorbii despre dumneavoastr, identificnd cinci roluri pe care le ndeplinii. (5 minute reflecie, 5 minute prezentare). 2. Identificai cinci grupuri distincte din care facei parte i artai cum v-au influenat / influeneaz ele identitatea. Comentarii Exist trei niveluri de definire a EULUI: 1. un nivel supraordonat ce trimite la identitatea speciei umane, la fiina uman. 2. un nivel intermediar, cel al definirii propriei persoane ca membru al unui grup; este vorba despre o identitate social, bazat pe similitudinile din interiorul grupului i diferenele fa de alte grupuri. 3. un nivel subordonat, cel al definirii propriei persoane ca fiin singular, unic; identitatea se bazeaz pe comparaii interpersonale, pe diferenele dintre EU i cellalt n interiorul grupului de apartenen (ex. Numai eu tiu s cnt la pian dintre toi prietenii mei). Formarea personalitii este un proces cu dubl deschidere: a. socializarea care const n integrarea social, nvarea culturii ca transfer de la o generaie la alta; b. individualizarea - care reprezint adaptarea cerinelor sociale la cultura proprie, cultivarea elementelor individuale specifice, etc.

31

Comunicarea organizaional i leadership-ul Comunicarea interactiv n activitile interactive, utilizatorul limbii joac alternativ rolul de locutor i auditor sau destinatar n legtur cu unul sau mai muli interlocutori, n scopul de a construi mpreun un discurs conversaional al crui sens l negociaz conform principiilor cooperrii. n cursul interaciunii se utilizeaz att strategii de producere ct i de receptare a mesajului. De asemenea, exist clase de strategii cognitive i de colaborare (numite strategii de discurs i strategii de cooperare) proprii conduitei de cooperare i de interaciune, cum ar fi lurile de cuvnt succesive, cadrarea discuiei i stabilirea unui mod de abordare a problemelor, propunerea unor soluii, sinteza i rezumarea unor concluzii, aplanarea unui dezacord, etc. Printre activitile interactive: schimburile curente de mesaje, conversaia curent, discuii informale, discuii formale, dezbaterea, interviul, negocierea, cooperarea pentru stabilirea unor obiective, etc. Comunicarea poate fi definit ca proces prin care o idee este transferat de la o surs la un receptor cu intenia de a schimba comportamentul acestuia (Rogers & Rogers, Communication in Organization, 1976, apud Note de curs, D. Frumuani) Exist, evident, diverse obstacole n transmiterea mesajului, de la cale fizice (zgomote) la cele lingvistice sau emoionale. Un alt risc este cel al nelesurilor diferite pe care receptorul le poate atribui mesajului ascultat. Din aceast cauz, important este s stabilim n momentul construirii mesajului cteva repere care s ne
32

asigure o receptare fidel a mesajului: tipul de receptor; reaciile acestuia; n ce msur receptorul este familiarizat cu subiectul despre care vreau s vorbesc; eventuale susceptibiliti etnice, rasiale, sexiste, etc; adaptarea comunicrii la caracteristicile spaio temporale, etc. Exist diferite stiluri personale de comunicare: (dup Solange Cormier, Communication et gestion, 1995, PUQ, n Note de curs, D. Frumuani) ANALITIC Reacie lent Centrat pe proces Efort maxim de organizare Pruden n aciune Tendina de a evita implicarea personal Nevoie de adevr i pertinen AMABIL Reacie moderat Efort maxim pentru intrarea n relaie Centrare pe persoane Preocupare minim pentru logic Aciune de sprijin Tendina de evitare a conflictelor Nevoie de cooperare i acceptare DIRECTIV Reacie rapid Efort maxim pentru control Centrat pe sarcin Preocupare minim pentru reflecie Aciune direct Nevoie de rezultate tangibile EXPRESIV Reacie vie Efort maxim pentru implicare Centrare pe interaciune Preocupare minim pentru rutin Impulsivitate n aciune Tendina de a evita izolarea Nevoie de stimulare i interaciune

Ca tipuri de dominan, stilurile analitic i directiv sunt caracterizate prin reactivitate, pe cnd stilurile amabil i cel expresiv se caracterizeaz prin afectivitate. Ca descriere a personalitii: Stilul analitic - orientare temporal: leciile trecutului, faptele prezentului, planificarea viitorului
33

- roluri de gestiune: control, coordonare Stilul directiv - centrat pe aciune, pragmatic - comportament verbal: categoric, asertiv - comportament non verbal: vitalitate, energie - orientare temporal: prezent - roluri de gestiune: direcie Stilul amabil - empatic spontan, perspicace - comportament verbal non agresiv (bun conciliator) - orientare temporal: prezent - organizarea muncii: lucrul n echip - roluri de gestiune: facilitator Stilul expresiv - entuziast, imaginativ, uneori provocator - comportament verbal: nonconformist - orientare temporal: viitor - rol de gestiune: strateg Interaciunea verbal se difereniaz de simpla juxtapunere a unor activiti de ascultare i vorbire: procesul receptiv i productiv se ntreptrund. n timp ce trateaz mental enunul nc neterminat al locutorului, interlocutorul i planific rspunsul pe baza unor ipoteze privind natura enunului ascultat, sensului acestuia i interpretrii pe care trebuie s o dea. Discursul este cumulativ: n timp ce are loc o interaciune verbal, participanii converg n lectura situaie, i creeaz ateptri i se concentreaz asupra punctelor pertinente. Aceste operaii se reflecteaz n forma enunurilor produse. Comunicarea organizaional Comunicarea organizaional este o form specific a comunicrii interpersonale n cadrul unor structuri organizatorice. Comunicarea organizaional este un proces, de regul
34

intenionat, de schimb de mesaje ntre persoane, grupuri i niveluri organizatorice din cadrul organizaiei cu scopul nfptuirii att a obiectivelor individuale ct i a celor colective (V. Cornescu, I. Mihilescu, S. Stanciu, 2003, p. 239). De calitatea acestei comunicri depinde n mare msur buna funcionare a tuturor segmentelor organizaiei. n organizaiile post-industriale, rolul comunicrii crete direct proporional cu creterea rolului muncii n echip i cu schimbarea tipului de leaderschip. n cadrul comunicrii organizaionale, rolul de catalizator l deine comunicarea managerial. Numai o comunicare eficient permite ndeplinirea cu succes a funciei manageriale : planificarea i programarea activitilor, coordonarea i controlul, evaluarea i autoevaluarea resurselor umane, motivarea, consultarea i participarea membrilor organizaiei la realizarea scopurilor organizaiei. Odat cu modernizarea organizaiilor i creterea gradului de intervenie, iniiativ i creativitate a membrilor organizaiei s-a accentuat interaciunea reciproc bazat pe feedback ceea ce a permis introducerea unor mijloace de comunicare prin care managerii de la toate nivelurile s poat verifica maniera de receptare a mesajelor transmise n scopul flexibilizrii i adaptrii deciziilor n funcie de feed-beack-ul primit. Prin aceast caracteristic, comunicarea managerial, pe lng faptul c este indispensabil, prin impactul su asupra desfurrii activitii organizaiei, reprezint i un instrument important n realizarea schimbrii n organizaie. H. Mintzberg (1975, p. 49) identific trei roluri ale comunicrii manageriale : - roluri interpersonale, ce se exprim n relaiile cu angajaii. Aceste roluri pot fi cel de lider, persoan de legtur sau figur de reprezentare ; - roluri informaionale, ce se concretizeaz n aciunile de creare i dezvoltare a reelei informaionale. n acest sens, managerul poate fi monitor, diseminator de informaii sau purttor de cuvnt ; - roluri decizionale, ce se manifest n alegerea variantei optime de aciune. Managerul va fi cel ce va iniia aciuni, va
35

rezolva disfuncionaliti, va aloca resurse i va negocia conflictele. Comunicarea managerial ndeplinete urmtoarele funciuni ale comunicrii (Rodica Cndea, Dan Cndea, 1966, p. 45) : - funciunea de informare de monitorizare a informaiilor interne i externe obinute prin toate mijloacele posibile ; - funciunea de comand i instruire de asigurare a unitii i continuitii aciunilor colectivului n direcia obiectivelor stabilite ; - funciunea de influenare i convingere, ndrumare i sftuire de control asupra informaiei i comportamentului angajailor ; - funciunea de integrare i meninere a informaiilor asigur eficiena activitii organizaiei. Pentru ndeplinirea acestor funciuni, managerul dispune de o serie de ci i sisteme de comunicare diverse. Una din sarcinile lui este permanenta eficientizare a comunicrii intra i interorganizaional. Conform unor studii efectuate n organizaii din ri performante (citate de V. Cornescu, I. Mihilescu, S. Stanciu, 2003, p.241), un manager de succes dedic activitilor de comunicare ntre 55 i 95% din timpul lui. n medie, un manager folosete peste 70% din timp pentru a vorbi, a asculta, a scrie i a citi, deci pentru a comunica. Aceast pondere difer n funcie de poziia ierarhic a managerului i este cu att mai mare, cu ct el se afl la un nivel ierarhic mai nalt. Stiluri de leadership Dezvoltarea armonioas a personalitii n cadrul organizaiei, cu consecine pozitive att pentru randamentul ntreprinderii, dar i a celui personal, depinde i de tipul de interrelaii pe care individul le are n cadrul colectivului de munc i cu conductorii de diverse niveluri. Astfel, managerul ar trebui s fie dotat cu spirit ofensiv, capacitatea de a-i asuma riscuri, rspunderea fa de anumite aciuni pe care le iniiaz, intuiie n stabilirea strategiilor,
36

siguran de sine i calm n relaiile interumane, autoritate n faa subalternilor, etc. Exist numeroase teorii i clasificri ale stilurilor de conducere, realizate pe diverse criterii. Dintre acestea, I. Mihilescu (V. Cornescu. I. Mihilescu, S. Stoian, 2003, p. 229-231) reine trei: conducerea ca o funcie a persoanei (modelul charismatic), modelul situaional i modelul mixt. Conform modelului charismatic, conceput de Max Weber, conductorii au caliti nnscute care le dau acea charism necesar pentru a se impune ca lideri. Modelul a fost deseori criticat i s-au efectuat cercetri de psihologie istoric pentru a se vedea dac modelul este confirmat la marii conductori din istorie. Clasic n aceast categorie de cercetri rmne studiul lui Ralph M. Stogdill, publicat n 1948. pornind de la aceast teorie a liderului charismatic, Stogdill prezint profilul unor conductori ale cror trsturi au fost grupate n patru categorii: - factori fizici i constituionali (vrst, talie, greutate, caliti fizice, energie, sntate, aspect exterior); - factori psihologici (inteligen, instrucie, cunotine, intuiie, originalitate, adaptabilitate, trsturi temperamentale, etc.); - factori psihosociali (diplomaie, sociabilitate, popularitate, prestigiu, capacitate de influenare, etc.); - factori sociologici (nivelul socio economic, statutul economic i social, etc.). Corelnd aceti factori cu rezultatele obinute n conducere, autorul constat corelaii nesemnificative sau chiar negative. Dei nu sunt singurii importani, aceast categorie de factori rmne semnificativ pentru profilul unui lider. Modelul situaional vine s ntregeasc modelul charismatic, artnd c succesul unui manager nu ine numei de factorii personali, ci el este determinat i de caracteristicile grupului condus i de adecvarea trsturilor personale la particularitile situaiei i ale grupului. Considernd c acest model insist prea mult pe rolul situaiei, al contextului, oferind liderului un rol determinant dar pasiv, cercettorii au propus un nou model, modelul mixt, care consider conducerea o funcie a persoanei, a
37

situaiei, dar mai ales a relaiei dintre acestea. n acest model, relaia dintre manager i situaie este complex: nu este vorba de simpla adaptare a persoanei la situaie, ci de structurarea i stpnirea situaiei. Persoana este tratat ca un produs al interaciunilor, al relaiilor care se stabilesc ntre grup i manager n procesul de leadership. Pornind de la modelul mixt, Ctlin Zamfir (C. Zamfir, 1977, p. 173-201) identific i descrie trei categorii de factori ce determin formarea stilurilor de conducere: - factori ce in de particularitile persoanei (tipul de personalitate, pregtirea profesional, nivelul motivaiei, pregtirea n domeniul conducerii i experiena de conducere); - factori ce in de particularitile muncii (organizarea tehnologic a muncii, diviziunea muncii); - factori ce in de particularitile mediului social n care se desfoar activitatea de management (tipul societii, formele de organizare, sistemul instituional de conducere, cultura, stratificarea social, nivelul de dezvoltare al tiinei conducerii). Dei att latura psihologic, ct i calitile de comunicator sunt importante pentu leadership, cercetrile au demonstrat c acestea nu sunt suficiente pentru realizarea procesului. Psihologii care au fcut observaii asupra unor grupuri profesionale sau experiene de laborator, au constatat c n leadership determinante sunt comportamentele indivizilor n poziii de leadership. Aceste comportamente au tendina de a fi legate unele de altele n interiorul modelelor de conduit coerente. Astfel au fost definite stilurile de leadership. Definiia stilurilor de leadership, dup Lippitt i White (1960, Autocraty and Democracy: an Experimental Inquiry, New Zork, Harper Bros, p. 26-27, apud Tellier, 1999, p. 38) Stil 1. autocratic Democratic Toate politicile Toate Laxist Libertate
38

Determinarea politicilor

2. Alegerea tehnicilor i elaborarea etapelor

3. Repartiia sarcinilor i colegilor de lucru

sunt determinate politicile dau de responsabil. natere la discuii i decizii n grup. Responsabilul ncurajeaz discuia i ajut grupul. Tehnicile i Desfurarea etapele sunt etapelor este dictate una cte fructul una de discuiilor n autoritate. grup. Dac autoritatea propune tehnici, ea indic mai multe posibiliti nainte i las alegerea grupului. Responsabilul Membrii pot impune fiecruia lucra cu cine sarcina i vor. Repartiia colegul de lucru. sarcinilor este discutat n grup. Responsabilul personalizeaz criticile i elogiile. Responsabilul este obiectiv i funcional. Se strduiete s fie un membru egal al

complet lsat oricrei decizii de grup sau individual, fr ca responsabilul s intervin. Autoritatea procur anumite instrumente grupului i semnific furnizarea informaiilor la cerere. Ea nu ia iniiativa de a participa la discuii. Autoritatea se abine de a participa la repartiia sarcinilor i a colegilor de lucru. Autoritatea face rar comentarii asupra activitii membrilor. Ea
39

4. Atitudinea n raport cu criticile i elogiile

grupului, nu intervine evitnd s dect la ocupe un loc solicitare. Nu prea mare. ncearc s evalueze sau s regleze cursul evenimentelor. Exerciii
1. Evaluai-v propriul tip de personalitate: Eu m consider

deschis unui stil (mai) autoritar, democratic sau indiferent (laxist). 2. Facei testul urmtor u apoi comparai rezultatul cu aprecierea dumneavoastr. CHESTIONAR T.L. (Tip de leader) A. Beauchamp, H. Graveline, C. Quiviger (apud Constantin & Constantin, 2002, p. 184 186) Acest chestionar se refer la stilul dv. de a conduce un grup sau un colectiv de oameni. Chestionarul v prezint 12 situaii diferite, cu cte 3 variante de soluionare. ncercuii, de fiecare dat, o singur variant din cele 3 prezentate. 1. naintea unei edine cu grupul (echipa) din subordinea mea, am tendina: a. S pregtesc i s prevd totul pn la cel mai mic detaliu. b. S pregtesc un cadru general al edinei. c. S las totul pe seama grupului i a evoluiei fireti a lucrurilor. 2. Cnd ncepe o edin de grup, am tendina:
40

a. S indic grupului calea care ar fi bun de urmat, s aduc la cunotin strategia de lucru. b. S propun grupului mai multe strategii de discuii, din care s aleag. c. S am ncredere c grupul i va gsi singur calea. 3. n faa ideilor care se opun categoriilor ideilor mele, am tendina: a. S-mi susin ideile ntr-o manier ferm i uneori pasionat. b. S continui discuia pentru a aprofunda punctele de vedere ale fiecruia dintre cei implicai. c. S-i las fiecrui subaltern libertatea de a gndi cum crede de cuviin. 4. C\nd cineva din grupul meu critic deschis ceea ce spun sau fac eu, am tendina: a. S ncerc s l conving c am dreptare b. S-i pun ntrebri sau s adresez ntrebarea ntregului grup pentru precizri. c. S-l las s spun ce are de spus, apoi s trec mai departe. 5. Cnd grupul se abate de la direcia stabilit de comun acord de la nceput, am tendina: a. S readuc rapid i hotrt grupul la calea prevzut anterior, fr prea multe discuii. b. S reamintesc grupului primele sale opiuni, pentru a se reorienta c. S acord ncredere grupului fr s intervin. 6. Cnd fac parte dintr-un grup, am n mod obinuit tendina: a. S spun de la nceput ceea ce gndesc, independant de ceea ce gndesc alii. b. S atept momentul cel mai favorabil pentru a orienta grupul dup ideile mele i ale celorlali. c. S m exprim pe msur ce mi vin ideile, dup dispoziia de moment.
41

7. Eu consider c un conflict aprut ntr-o edin de grup este: a. Un moment dificil ce trebuie depit repede, chemnd ferm grupul la ordine. b. O reacie de grup normal, pe care trebuie s o trim ca atare, chiar dac este greu din punct de vedere afectiv. c. Ceva ce se va regla de la sine. 8. Fa de un membru tcut, neparticipativ al grupului, am tendina: a. s-l interpelez direct, pentru a-l face s vorbeasc i asfel grupul s afle ce gndete. b. S atept un moment oportun pentru a-l lansa, dar fr a fora. c. S-i respect tcerea, dar fr a-i acorda o atenie special. 9. Pentru a cunoate prerea grupului ntr-o problem, am tendina: a. s pun ntrebarea fiecruia pe rnd, astfel nct fiecare s poat i s trebuiasc s se exprime. b. S repun ntrebarea n diferite moduri diferiilor membri ai grupului. c. S las s vorbeasc pe cel care se exprim mai bine, considernd c, dac vrea, fiecare poate spune ce are de spus. 10. n realizarea scopurilor grupului, important este: a. asumarea responsabilitii de ctre ef, cci el este responsabilul principal. b. Asumarea responsabilitii de ctre fiecare membru al grupului, chiar dac dureaz ceva timp pn cnd fiecare se simte responsabil de soarta grupului. c. Asumarea responsabilitii de ctre liderii informali (naturali, neoficiali, nealei) ai grupului, ntruct ceilali sfresc ntotdeauna prin a-i urma. 11. Eu simt evaluarea pe care o face grupul la adresa propriei activiti ca:
42

a. un moment dificil, ce nu trebuie prelungit, avnd a se realiza exclusiv asupra rezultatelor atinse de grup. b. un moment dificil, care probabil este folositor, evaluarea trebuind s se realizeze att asupra rezultatelor atinse de grup, ct i asupra funcionrii interne a grupului. c. Un moment a crui utilitate eu nu o vd. 12. Dac grupul ajunge la alte rezultate dect m ateptam eu, am tendina s mi spun c: a. a greit b. probabil c acele rezultate corespund mai bine adevratelor trebuine ale grupului c. pcat, dar asta e. Gril de corectare a: 10-12 puncte autoritar foarte periculos 6-9 puncte autoritar moderat 1-5 puncte cu tendine de autoritarism b: 10-12 puncte democrat ideal 6-9 puncte cu anse reale de a conduce bine un grup 1-5 puncte stil democratic dar care ar trebui ameliorat c: 10-12 puncte permisiv, indiferent (laisser-faire) 6-9 puncte permisiv, cu autoritate oarecum limitat acordat grupului 1-5 puncte cu tendine spre laisser-faire

Descrierea celor trei stiluri de leadership comportamental


43

Definirea stilurilor de leadership de ctre Lippitt i White s-a aflat la originea numeroaselor cercetri i experimente care au ncercat s stabileasc consecinele n practic ale fiecrui stil. Unele dintre primele experiene (citate de Tellier, p. 139) au fost fcute pe trei grupuri de biei, sportivi, n jurul vrstei de 11 ani. Grupurile studiate de Lippitt i White, crora li s-au aplicat cele trei stiluri de conducere descrise de autori, au manifestat comportamente foarte diferite, n funcie de stilul care a fost adoptat. Grupul condus de un leader autocrat care a inut sub control scopurile urmrite de grup i mijloacele de realizare a acestora, a manifestat o scdere a voinei grupului. n acest caz, autocraii privesc rezultatele grupului numai din propria perspectiv, fr s in seama de exigenele grupului. n stilul democratic aplicat grupului al doilea, leaderul a oferit numeroase sugestii grupului pentru a-l ghida n ndeplinirea sarcinilor. Libertatea grupului a fost respectat, fr ns ca membrii grupului s fie abandonai (ceea ce fac laxitii) n ndeplinirea sarcinilor dificile. n plus, ei au apelat permanent la capacitatea de autoconducere a grupului. Grupul condus de un leader laxist, dei au beneficiat de aceleai informaii ca i grupul condus n stil democratic, nu au primit aceste informaii dect la cererea lor expres. Dac grupul nu i solicit, aceti leaderi rmn cantonai ntr-o retragere pasiv. Concluziile cercetrii lui Lippitt i White se pot rezuma la ase observaii: a. Leadership-urile democratic i laxist nu sunt echivalente. Activitatea desfurat de grup sub o conducere laxist s-a dovedit mai puin considerabil i valabil. Grupul a avut tendina s ia lucrurile n joac i dei n cadrul ntlnirilor iau exprimat satisfacia fa de stilul de conducere, n ntrevederile private i-au exprimat preferina pentru stilul democratic. b. Democraia poate fi eficace. Cantitativ, activitatea desfurat n stil democratic s-a dovedit mai consistent. Subiecii s-au artat motivai la sarcin i nu ntrerupeau
44

munca cnd leaderul nu era de fa. Munca a fost mai original. c. Un leadership autocratic poate crea mult ostilitate i agresivitate: apariia apilor ispitori. n acest grup, s-a observat c bieii distrugeau mult mai uor proprietatea material a grupului, dnd apoi vina pe apul ispitor. d. O autoritate autocratic poate crea insatisfacie ascuns. Patru biei au prsit grupul condus autocratic. 95% dintre ei i-au manifestat preferina pentru liderul democratic. n momentul schimbrii stilului de leadership, copii triau o reacie de destindere, exprimat printr-o anumit relaxare a efortuli i a disciplinei. Aceast relaxare momentan nsoete ntotdeauna trecerea de la un sistem n care persoanele sunt dirijate din exterior prin norme foarte rigide la un altul mai democratic. Trecerea de la un regim autocratic la unul democratic trebuie s se realizeze dup realizarea unei faze de educaie social care s permit indivizilor s judece eficacitatea democraiei i efectele tranziiei. e. n regimul autocratic, bieii s-au artat mai dependeni i mai puin originali. Conversaia lor era mai puin variat, rmnnd cantonat n realitatea imediat. Comportamentele indivizilor se asemnau mai mult dect n stilul democratic. f. A fost mai mult spirit de grup i prietenie n grupurile democratice. n stilul democratic se formau mai uor subgrupuri spontane. Se fceau mai multe comentarii amicale sau inspirate de munca n echip. Copiii se felicitau spontan i erau gata s-i mpart bunurile proprii. Stilul de conducere influeneaz organizaia la nivelul productivitii i climatul de munc la nivelul grupurilor i indivizilor. Astfel, se pot nregistra modificri n randamentul intelectual, gradul de creativitate, relaiile psihosociale n sau ntre grupuri, coeziunea grupului, motivaia angajailor n raport cu sarcinile, nivelul satisfaciei personale a angajailor, etc. Cercetrile au constatat c nici unul dintre stilurile de conducere nu are numai efecte pozitive sau numai negative. Astfel, stilul
45

autoritar care influeneaz de regul negativ atitudinile de munc, inhib creativitatea i iniiativa i provoac uneori scderea coeziunii de grup, are ca efect pozitiv scurtarea procesului decizional, dezvoltarea spiritului de disciplin i realizarea sarcinilor la termenele fixate. Stilul de conducere democratic, dei asigur o bun coeziune a grupului, asigur o bun participare a colectivului la luarea deciziilor, un climat de munc destins, stimuleaz afirmarea potenialului creator i a competenelor individuale, poate avea i efecte negative n cazul unor colective mari care trebuie controlate n respectarea termenelor i ndeplinirea sarcinilor sau n organizaiile puternic stratificate pe vertical. Mihilescu (V. Cornescu, I. Mihilescu, S. Stanciu, 2003, p. 234) propune trei criterii de apreciere a stilurilor de conducere: a. Ponderea efectelor pozitive i negative ale stilurilor de conducere n structura global a activitii de conducere; b. Consecinele rezultate n urma practicrii ndelungate a unui stil de conducere. Pe baza acestui criteriu s-ar putea constata c unele stiluri de conducere au efecte pozitive pe termen scurt i efecte negative pe termen lung. Astfel, stilul de conducere autoritar permite scurtarea timpului de decizie dar, provocnd un mare consum uman pe termen lung, poate provoca stri de oboseal i stri conflictuale puternice; c. Gradul de adecvare a stilului de conducere la particularitile situaiei. n raport cu acest criteriu, stilul de conducere autoritar este adecvat n situaii care impun decizii rapide, care impun respectarea strict a regulilor de securitate sau n situaii neprevzute care pretind intervenii urgente.

Modelul trsturilor de caracter Acest model, bazat n principal pe studierea trsturilor de personalitate i fizice ale unor leaderi de succes, dar i ale unora
46

care au euat, pornea de la ipoteza c un leader este dotat cu anumite caliti psihice i chiar fizice care l pot favoriza n ocuparea unui post de conducere. Totui, dup stabilirea unei liste de aproximativ 100 de trsturi de personalitate ale unor leaderi de succes, s-a ajuns la concluzia c nici una din aceste trstuir nu este determinant pentru a realiza un profil al leaderului, multe dintre ele nscriindu-se n seria stereotipurilor. Astfel, dei un reprezentan din comer care are succes este bine s fie extrovertit, optimist, entuziast, dominator, aceste trsturi nu sunt obligatorii, fiind mai curnd o imagine tip abstract. S-a dovedit c leaderi cu structur de personalitate total diferit pot reui ntr-o situaie identic s aib acelai succes. Modelul a reinut n final patru trsturi care apar n general la leaderii de vrf i medii (nefiind la fel de necesare la leaderii de la baza piramidei). Acestea sunt: - Inteligena. Leaderi par s aib o inteligen care o depete de obicei pe cea a subordonailor. - Maturitatea i deschiderea spiritual. Leaderul pare a fi nzestrat cu o maturitate emoional i s se intereseze de o gam mai larg de subiecte dect subordonaii si. - Motivaie interioar i dorin de realizare. Leaderii caut s ating mereu inte noi, odat scopurile propuse realizate, i pentru aceasta nu au nevoie s fie motivai de alii. - Interes pentru ceilali. Leaderii sunt capabili s lucreze cu oamenii artndu-le consideraie i respectndu-i. O critic adus modelului este i asocierea calitilor de leader cu anumite trsturi fizice. De exemplu, pentru a lucra n poliie sau armat, este nevoie de anumite caliti fizice (nlime, greutate, etc). Aceste trsturi nu sunt ns necesare pentru a exercita o funcie de conducere n aceste domenii. Modelul a fost dezvoltat de B.M. Bass (Stogdill`s Handbook of Leadership, New-York, Free press, 1981) i Lord R.G. DeVader i G.M. Alliger, (A Meta-Analysis of the Relation between Personality Traits and Leadership Perceptions: an Application Procedures, n Journal of Applied Psychology, nr.71, 1986, p. 402410 (apud Hellriegel, Slocum, Woodman, 1992, p.303-304).
47

Modelele comportamentale de leadership Aceste modele s-au axat pe cercetarea relaiei dintre leader i grup. Modelul cunoscut sub numele de expresia consideraiei i inierea activitilor structurante, aparine grupului de cercetare Personal Research Board of Ohio, condus n anii `40 de Ralph Stogdill care a izolat, prin analiz statistic doi factori ce regrupeaz majoritatea comportamentelor leaderilor descrise de subordonaii lor. Aceste cercetri vizeaz s determine n ce mod comportamentul leaderului contribuie la realizarea obiectivelor grupului i organizaiei. Categoria expresia consideraiei include comportamente ca manifestarea respectului i ncrederii mutuale. Un leader care arat consideraie este adesea descris ca cel care: - Ajut subordonaii n problemele lor personale; - Folosete sugestiile subordonailor; - i trateaz pe subordonai ca pe egali; - Ia aprarea subordonailor. n acelai timp, acest leader: - Refuz s se compromit; - Cere mai mult munc dect poate da angajatul; - Refuz s-i explice aciunile; - Insist ca totul s fie fcut aa cum vrea el. Categoria iniierea activitilor structurante sau capacitatea de iniiativ include comportamente avnd trsturi de organizare i definire a muncii, relaii de munc i scopuri. Un leader care instaureaz numeroase structuri pentru subordonaii lui este descris astfel: - distribuie sarcinile subordonailor; - stabilete termenele; - se ateapt ca subordonaii s respecte litera standardelor; - atribuie importan faptului de a fi mai bn dect competitorii. El acioneaz rar astfel:
48

- ateapt ca ideile noi s vin de la membrii grupului; - las subordonailor grija de a-i ndeplini munca n felul n care ei l consider potrivit. (Tellier, p. 141). Modelul indic faptul c un leader care privilegiaz consideraia, dorete satisfacia grupului i obine armonia i coeziunea grupului. Leaderul care dovedete o puternic iniiativ va mbunti productivitatea muncii, mcar pe termen scurt. Dac acest leader dovedete ns un nivel de consideraie sczut, el va provoca nemulumirea subalternilor i se va nregistra o mare mobilitate a personalului din organizaie. Expresia consideraiei manifestat de leader funcioneaz bine atunci cnd: - salariaii au de ndeplinit o sarcin de rutin ce nu le aduce satisfacii personale; - subordonaii se ateapt ca leaderul s participe la efortul colectiv; - salariaii se afl n faa unor sarcini noi; - subordonaii consider legitim participarea lor la luarea deciziilor; - distana ntre statutul leaderului i al subordonailor este mic. Capacitatea de iniiativ se manifest ca o calitate a leaderului atunci cnd: - aciunea leaderului este dublat de alt persoan care face presiuni asupra grupului; - sarcina i satisface pe subordonai; - subordonaii sunt dependeni de leader pentru a obine informaii sau ordine pentru ndeplinirea sarcinilor; - subordonaii formeaz un grup obinuit s fie supus; - grupul depete 12 persoane; - sarcina nu este una de rutin. Studiile au artat c ponderea i modul de manifestare a celor dou caracteristici variaz nu numai de la un leader la altul, ci i de la o cultur la alta. (vezi Hellriegel, p. 307). Principalele limite ale modelului decurg din faptul c acesta ia n consideraie numai dimensiunea relaional (leader subordonat)
49

fr a acorda importan situaiei n care se exerseaz stilul de leader. Un alt centru de cercetare, Michigan Survey Reaserch Center a gsit dou dimensiuni asemntoare, sintetizate n orientarea spre angajat i orientarea spre sarcin , n raport cu valorile care orienteazactivitatea cadrelor de conducere. Aceste cercetri au stat la baza grilei manageriale dezvoltate de Blake i Monton. (Blake, R., Monton, J., S., The managerial Grid, Gulf Publication, Houston, 1964) Pe o gril cu 89 de csue, ce reprezint o matrice a stilurilor poteniale de management, cei doi cercettori consider cinci situaii ca fiind reprezentative pentru stilul de management: - stilul club social (stnga sus, 1.9): evitarea conflictelor i camaraderia trec naintea produciei. Preocuparea prea mare fa de oameni n detrimentul sarcinipor de producie provoac dezechilibre. - Stilul participativ (dreapta sus, 9.9): management prin munc n echip. Producia rezult dintr-un efort de integrare a sarcinii i a exigenelor umane. Este n general considerat drept stilul cu cea mai mare eficacitate. Liderul ncearc s rezolve problemele prin ncurajarea efortului ntregii echipe (management participativ). Att liderul, ct i echipa sa sunt preocupai n egal msur de realizarea sarcinilor i de problemele oamenilor. - Stilul laxist (stnga jos, 1.1): management tip anemic. Nu se poate obine randament fiindc oamenii sunt lenei, apatici i indifereni. Natura uman fiind aa cum este, conflictul este inevitabil i relaiile bune ntre oameni sunt greu de obinut. Leadership-ul este pasiv sau apatic, preocuparea liderului fiind minim att pentru producie, ct i pentru oameni. - Stilul autoritar (dreapta jos, 9.1): management centrat pe sarcin. Oamenii sunt considerai maini. Responsabilitatea unui manager este planificarea, dirijarea i controlul sarcinii. - Stilul consultativ (centru, 5.5): management tip intermediar. Oamenii sunt mpini de la spate pentru asigurarea produciei, dar nu pn la capt. Este o abordare de compromis a liderului,
50

n care o parte din fiecare dimensiune este sacrificat pentru pstrarea status quo-ului. (apud Tellier, p. 142-143) Grila poate fi util pentru evaluri practice i consultan. n grila managerial a lui Blake i Monton, stilul managerial preferat este 9.9 n care productivitatea i contribuia echipei sunt la fel de importante, fiind ntr-un echilibru optim. Acest echilibru se realizeaz prin antrenarea tuturor membrilor echipei la realizarea sarcinilor. Munca este divizat, iar managerii implic un numr ct mai mare de oameni n planificare, stabilirea de obiective i adoptarea deciziilor. Oamenilor le sunt furnizate toate informaiile relevante, li se ncredineaz sarcini importante i se simt utili i necesari. Stilul 5.5, cel mai utilizat att n Europa ct i n America, creaz un echilibru ntre cele dou dimensiuni, ns nu i la nivelele cele mai de vrf ale organizaiei. O clasificare tridimensional, pornind tot de la valorile ce orienteaz activitatea managerului, aparine lui J. Reddin. (W. J. Reddin, Les trois dimensions du dirigeant, Management France, Paris 1968, apud V. Cornescu, I. Mihilescu, S. Stanciu, p. 226). Acesta ia n considerare trei dimensiuni ale managementului: orientarea spre sarcin (scop, obiectiv), orientarea spre contacte umane (spre relaii interpersonale i psihologia de grup) i orientarea spre randament (maximizarea productivitii). Din combinarea acestor trei dimensiuni rezult urmtoarele tipuri de manageri: negativistul (nu este orientat spre nici una din cele trei dimensiuni); birocratul (orientat doar spre randament); altruistul (orientat doar spre contacte umane); autocratul (orientat doar spre sarcin); autocratul binevoitor (orientat spre sarcin i randament); promotorul (orientat spre randament i contacte umane); ezitantul (orientat spre sarcin i contacte umane) i realizatorul (orientat spre toate cele trei dimensiuni). Tutorat 3 Modele de leadership fondate pe contingen

51

Pn la mijlocul anilor `60 modelele propuse nu au reuit s explice corelaia dintre stilul de leadership i calitatea performanei, procedeele adoptate de grup i satisfacia subordonailor. n principal, limitele acestor modele ineau de ignorarea variabilelor situaiei n care se desfura procesul. Teoreticienii modelelor comportamentale de contingen consider c cel mai bun stil de management trebuie izolat pentru fiecare caz n parte n funcie de situaie. Variabilele de contingen care influeneaz comportamentul leaderului sunt: - caracteristicile grupului; - caracteristicile leaderului; - caracteristicile subordonailor; - caracteristicile structurii organizaionale. Aceste caracteristici influeneaz comportamentul leaderului, care la rndul su influeneaz comportamentul subordonailor. (Hellriegel & alii, 1992, p. 308, 309). Vom prezenta cteva dintre cele mai importante modele de contingen.

Modelul de contingen al lui Fiedler n Fiedler F., E., A Theory of Leadership, New-York, McGrawHill, 1967; Fiedler F., E., & Chemers M., M., Leadership and Effective Management, Glenview, III., Scott, Foresman, 1974 (apud Hellriegel & alii, 1992, p. 308- 313) Acest model specific faptul c performana realizat de grup este dependent att de motivaia comportamentului leaderului, ct i de msura n care acesta stpnete i influeneaz situaia. Sunt utilizate trei variabile: ambiana grupului, structura sarcinii i fora poziiei leaderului. Ambiana grupului reflect acceptarea leaderului de ctre grup. Leaderul care este acceptat de grup i le inspir ncredere, nu are nevoie s fac uz de prerogativele de leader pentru a se impune. Relaiile dintre membrii grupului i leader sunt bune, fr friciuni.
52

n cazul n care leaderul este respins de grup, pericolul este ca att deciziile leaderului ct i ndeplinirea sarcinilor s fie sabotate de ctre grup. Structura sarcinii se refer la caracterul de rutin sau creativ al sarcinii pe care trebuie s o ndeplineasc subordonaii. Cnd sarcina este de rutin (ex. producerea unui numr fix de piese pe unitatea de timp), sarcina leaderului este uoar, el trebuind doar s supravegheze buna desfurare a activitii. Cnd ns sarcina nu implic activiti de rutin, nici leaderul, nici subordonaii nu tiu dinainte cum se va desfura activitatea. n acest caz, este important stabilirea unor obiective i strategii, pentru ca lucrurile s nu se desfoare la ntmplare. Fora poziiei leaderului desemneaz sfera puterii leaderului, pn unde are acesta putere de recompens i de coerciie asupra grupului. n majoritatea ntreprinderilor, conductorul acesteia are o poziie forte: el poate concedia, poate recruta personal, este investit s asigure disciplina muncii. n organizaiile bazate pe benevolat (ex. ONG-uri), conductorii au n general o putere mai slab. Stilurile n modelul Fiedler Fiedler a creat o scar cu 18 trepte care d note stilului de leader n funcie de raportul dintre leader i coechipierii si. Managerul este pus s se gndeasc la toate persoanele cu care a lucrat pn la acea or i s identifice persoana cu care a lucrat cel mai puin bine (CMpPC = cel mai puin preferat coechipier Prodan, A., 1999, p. 105)i colegul de munc cel mai puin apreciat. Rezultatul indic coeficientul CMpPC al conductorului. Conductorii cu uncoeficien CMpPC slab sunt cei ce descriu colegul cle mai puin apreciat n termeni negativi. Acest manager este clasificat n categoria manager axat pe sarcin. Dac acelai coleg este descris n termeni pozitivi, au un coeficient CMpPC ridicat i se claseaz ntre managerii axai pe relaii. Modelul lui Fiedler, prin combinarea variantelor de stil apare astfel: vezi Hellriegel, fig. 10-6, p. 311)
53

Limitele modelului Prima deficien a modelului Fieldler este dificultatea de a msura variabilele. Msurarea relaiilor, a structurrii postului i puterii poziiei sunt subiective. n al doilea rnd, modelul ofer puin atenie caracteristicilor grupului. n al treilea rnd, modelul presupune c managerul poate direciona competent eforturile echipei, fr s in seama de schimbrile care pot surveni n situaia nsi. Implicaiile manageriale ale modelului Modelul ofer patru implicaii majore pentru management. n primul rnd, s-a constatat c att leaderii centrai pe relaii, ct i cei centrai pe sarcin sunt la fel de buni, dar nu pot acoperi orice tip de situaie. n al doilea rnd, se observ c aptitudinile personale sunt potrivite pentru un tip de leadership (ex. un ef de atelier de producie foarte bun, poate s nu fie de loc potrivit n funcia de director de producie unde atribuiile sunt cu totul diferite. Performana leaderului depinde deci att de motivaia sa de baz, ct i de specificul situaiei. Uneori, soluia este schimbarea unor aspecte organizaionale ce in de situaie i nu de stilul de conducere. n al patrulea rnd, Fielder arat c aptitudinile de leader se pot dobndi i prin nvare / auto-nvare. n general, cu ct situaia este mai complex, cu att este nevoie de combinarea mai multor elemente aparinnd unor stiluri diferite de leadership i de o capacitate sporit de adaptabilitate la situaie. Modelul situaional al lui Hersey Blanchard Stilurile de conducere structurate n jurul noiunilor de autoritar, democratic i permisiv deriv preponderent din analiza structurii de personalitate a liderului i reacia sa fa de ndeplinirea sarcinii. Toate aceste modele nu iau n consideraie faptul c valoarea stilului de conducere nu este intrinsec acestuia, ci variaz n funcie de factori situaionali cum ar fi: solicitrile
54

postului/funciei/sarcinii, climatul din organizaie, competenele, ateptrile superiorilor, colegilor i subordonailor, etc. Acest model arat c stilul directiv (similar cu cel orientat pe structur i sarcin) i cel suportiv (orientat spre angajai) variaz n funcie de nivelul de maturitate al angajailor sau echipei. Modelul situaional al lui Hersey i Blanchard, folosind modelul cu dou dimensiuni al colii de la Universitatea din Ohio, l completeaz cu dimensiunea eficacitii. Ei ncearc s implice att dimensiunea situaional, ct i relaia dintre leader i subordonai. Teoria folosete conceptul de maturitate a unui grup dezvoltat de Argyris (Argyris, Chris, 1962, L`individu et l`organisation: quelques problmes d`ajustement mutuel n Tessier, R., Tellier, Y., coord., Changement planifi et dveloppement des organisations, vol.3, Qubec, Les Presses de l`Universit du Qubec, apud Tellier, 1999, p.147). Acesta consider c un grup se maturizeaz dup modelul etapelor de maturizare ale unui individ. n acest caz, un leader trebuie s in cont de gradul de maturitate al grupului i si adapteze stilul n funcie de acest nivel. Cele patru stiluri de leadership eficace ar fi: S1 - Stilul de comand, directiv, autocratic, autoritar, foarte centrat pe sarcin i puin centrat pe inter-relaii. Este definit printr-un nivel ridicat al directivitii i o stimulare sczut. S2 - Stilul de convingere, antrenorial, n care liderul are i rol de mediator, puternic centrat pe sarcin dar i pe inter-relaii; att directivitatea ct i stimularea sunt puternice. S3 - Stilul stimulativ, participativ de susinere. Leaderul este foarte centrat pe interrelaii i puin pe sarcin; este caracterizat printr-o directivitate sczut i o puternic stimulare. S4 - Stilul de delegare, n care se practic transferul de responsabilitate prin mputernicire, puin centrat pe sarcin i puin centrat pe inter-relaii; att directivitatea ct i susinerea sunt reduse. Aceste stiluri coreleaz comportamentul liderului cu nivelul de dezvoltare sau de maturitatate al subordonailor. Prin nivel de maturitate sau dezvoltare, Hersey i Blanchard neleg competena angajatului i implicarea lui (ncredere n sine i motivaie) n
55

realizarea unei sarcini, fr supraveghere. Cele patru niveluri de dezvoltare a angajatului sunt: Competen superioar Implicare superioar D4 Competen superioar Implicare variabil D3 Competen limitat Competen slab

Implicare slab Implicare superioar D2 D1

Nivelul D1 n curs de dezvoltare, este stadiul la care se afl nceptorul. El posed o competen slab pentru sarcina respectiv, dar este doritor s nceap i ncreztor n forele sale. Motivaia, de asemenea, este ridicat, el fiind curios s intre n stpnirea competenelor noi i convins c este neaprat necesar s fac acest lucru. ncrederea este sporit i de dificultatea mai mic i rapiditatea cu care se achiziioneaz primele cunotine i deprinderi. Nivelul D2 relev o competen nc limitat, constatndu-se i o diminuare a entuziasmului i implicrii. Pe msur ce lucrurile ce trebuie nvate se complic, sporete gradul de dificultate a sarcinii de nvare; persoana respectiv ncepe s-i piard ncrederea n sine i se ndoiete c va putea s ating competenele cerute de post. n aceast etap angajatul are nevoie de asisten i ncurajare. Nivelul D3 este cel n care angajatul a dobndit in nivel bun al competenelor, dar este nc nesigur de acest fapt, ceea ce i provoac o stare de nesiguran i nelinite. El are nevoie n continuare de feedback i confirmare din partea colegilor i efilor pentru a-i realiza sarcinile. Nivelul D4 este nivelul superior n care angajatul a ajuns pe un vrf al competenelor, are ncredere n forele sale i este motivat s-i ndeplineasc sarcinile n absena ndrumrii sau controlului din partea efilor ierarhici.
56

Corelnd cu gradul de maturitate al subordonailor (pe o scar de la M1 imaturitate, M2 i M3 maturitate medie, pn la M4 maturitate peste medie), autorii arat c stilul de comand ar corespunde cu M1, pe cnd stilul de delegare ar corespunde lui M4. Ei menioneaz c, pe msur ce grupul se maturizeaz, el rspunde eficient la stilul de leadership iniial, ceea ce trebuie s duc la schimbarea treptat a stilului de leadership, diminund rolul de iniiere n activiti structurante (n care rolul su este preponderent coercitiv) n favoarea creterii expresiei consideraiei. Cnd grupul va atinge nivelul M4, leaderul va putea s diminueze att expresia consideraiei, ct i eforturile de structurare, spre un stil de delegare. Modelul discutat descrie cele patru stiluri de lideri astfel (apud T. Constantin, A. Stoica Constantin, 2002, p. 192-193): n stilul S1, directiv, n care nceptorul trebuie supravegheat i ndrumat ndeaproape, liderul iniiaz rezolvarea de probleme i adoptarea deciziei (propune sarcina); stabilete scopurile aciunii; definete rolurile subordonatului i i spune ce, unde, cum, cnd s ndeplineasc diferitele sarcini; aduce la cunotina subordonatului soluiile i deciziile; supravegheaz ndeaproape implementarea. El comunic unilateral, fiind puternic centrat pe sarcin i mai puin pe relaia cu noul angajat i pe motivarea acestuia. n stilul S2, antrenorial, liderul interacioneaz cu un angajat descurajat i uneori gata s abandoneze. Liderul continu s-i ofere asisten, s-l ndrume n realizarea sarcinii, fiind ns mai atent i la ncurajarea i motivarea acestuia. Liderul menine controlul asupra deciziilor i direcioneaz ndeplinirea aciunii (implementarea), dar n aceast faz el i explic deciziile, cere sugestii i uneori ine cont de ele i ncearc s sesizeze sentimentele subordonatului su fa de propriile decizii. Comunicarea devine biunivoc. n stilul S3, de susinere, unde angajatul poate derula singur activitatea, dar simte nc nevoia, n anumite situaii, unui consilier profesional, liderul adopt deciziile mpreun cu angajatul, acesta din urm fiind responsabil pentru punerea n
57

practic a deciziei (i organizeaz singur activitatea zilnic, urmrete derularea sarcinii, etc.); liderul susine eforturile angajatului, i accept opiniile, ascult activ i faciliteaz rezolvarea de probleme. Angajatul devine un egal al liderului, n sensul c rspunde la solicitrile acestuia. n stilul S4, delegativ, liderul nu face dect s identifice problemele. Delimitarea i discutarea problemei se face mpreun cu angajatul, acum performer de vrf, pn se ajunge la un consens n rezolvarea ei. Liderul transfer integral asupra angajatului att adoptarea unor decizii, ct i rezolvarea problemei, el rezervndu-i rolul de a constata sau a lua la cunotin rezolvarea problemei. Acest stil permite mai ales managerilir de vrf s consacre mai puin timp unor probleme care pot fi rezolvate de ctre subalterni, el orientndu-i mai mult activitatea spre strategiile i politicile de ansamblu ale organizaiei i spre relaia cu exteriorul. Modelul ia n discuie i corelaia dintre stilul de leadership i sursele de putere folosite de leader. Astfel, stilul potrivit pentru nivelul M1 este cel coercitiv. Pentru M2 este de tip convingere, sursele de putere fiind mai ales recompensa i legitimitatea. La nivelul M3, important devine puterea de referin, pentru ca la nivelul M4, puterea s fie centrat pe informare. Limitele modelului Este dificil pentru manageri s-i aleag stilul potrivit n condiiile n care situaiile sunt tot mai complexe i evolutive, iar grupurile nu sunt ntotdeauna omogene din punct de vedere al maturitii membrilor lor. Soluia ar fi de a fi selectai sau formai manageri caracterizai prin flexibilitate. Acest demers este ns dificil i subiectiv, mai ales c n structura leaderului intr i factorii de personalitate i puterea poziiei n organizaie este i ea situat pe mai multe niveluri. De asemenea, maturizarea grupului este dificil de stabilit, ea fiind constituit din factori ce in att de motivaia pentru sarcin, ct i de abilitate.

58

Modelul obiectivului traiectorie a lui House J. House (House, R., J., A Path-Goal Theory of Leadership, Administrative Science Quarterly, 1971, nr. 16, p.321-338, apud Hellriegel, p. 313-318) House a pus la punct un model bazat pe teoria ateptrilor n materie de motivaie. Modelul su arat c pentru a fi eficace, un leader trebuie s-i aleag stilul cel mai potrivit ntr-o situaie dat. Modelul stipuleaz c un lider ar trebui s creasc starea de satisfacie a salariailor i s amelioreze calitatea prestaiei acestora. Subordonaii vor fi cu att mai motivai, cu ct liderul i va ndeplini bine funcia i ei vor fi mulumii dac munca lor le va aduce i ceea ce ateapt ei pentru a fi mulumii. House a delimitat patru tipuri de comportamente ale liderului. Leadership-ul pozitiv care ine cont de nevoile subordonailor, manifest interes pentru bunstarea lor creeaz un climat de prietenie n grup. Aceast conduit se apropie de stilul consideraie personal al colii de la Ohio. Leadership-ul directiv face cunoscute subordonailor ateptrile sale, le d instruciuni precise, i pune s urmeze reguli i regulamente, fixeaz termene i urmrete realizarea sarcinii. Stilul se aseamn cu capacitatea de iniiativ a colii de la Ohio. Leadership-ul participativ favorizeaz consultarea cu subordonaii i ine cont de sugestiile i opiunile lor n luarea deciziilor. Leadership-ul axat pe rezultate fixeaz obiective dificile i caut s mbunteasc prestaia subordonailor. El pune accent pe calitatea muncii i i manifest ncrederea c subordonaii pot duce la bun sfrit sarcini dificile. House consider c acelai lider poate face uz de fiecare din aceste stiluri, n funcie de momentul n care se afl i de schimbarea situaiei. Modelul prezint dou variabile de contingen: caracteristicile subordonailor i tipul sarcinii (de rutin sau creativ). Astfel,
59

un subaltern ce simte nevoia de a fi acceptat de un grup va fi mulumit de un lider pozitiv. n schimb, unul care are mare nevoie de autonomie, de a fi responsabilizat pentru a se dezvolta i a progresa, va fi mulumit cu un lider participativ. Stilul de lider variaz i dup sarcina subalternilor. De exemplu, un lucrtor de la McDonald`s care face zilnic o munc de rutin, va fi motivat dac eful (lider pozitiv) se va interesa de viaa sa personal, l va consulta atunci cnd i stabilete turele sau cnd vrea s aduc modificri n organizarea muncii. Din contr, atunci cnd subordonaii au de efectuat activiti cu grad sczut de structurare i rutin, va fi potrivit un ef mai directiv care i va ajuta s execute o sarcin complex i s obin satisfacii profesionale. Exemplu, atunci cnd este vorba de o echip de negociatori, un serviciu de marketing, etc. Un leadership participativ implic mprirea informaiei, a puterii i a influenei ntre lider i subordonaii si. Dac sarcina este bine definit i amorul propriu al salariailor nu este pus n cauz, acest lider va juca un rol pozitiv n a-i ajuta pe subordonai n ndeplinirea sarcinii i obinerea din aceasta a satisfaciei profesionale. Liderii axai pe rezultate au tendina de a fixa sarcini prea dificile subordonailor, contnd pe angajarea acestora i dorina lor de afirmare. Acest stil este foarte potrivit pentru sarcinile nestructurate, complexe i pentru tipul de subordonai care sunt dispui de a realiza astfel de sarcini pentru a-i demonstra capacitile profesionale. Implicaiile organizaionale ale modelului House Pentru subordonaii care au de ndeplinit sarcini de rutin, satisfacia angajailor este mai mare cnd managerul este pozitiv. n activitile complexe, mai eficient s-a dovedit liderul directiv, dei satisfacia subordonailor este mai sczut. Stilul participativ este necesar cnd acceptarea unei decizii de ctre subordonai este important, cnd managerul nu dispune de informaii suficiente sau cnd problema nu este structurat. Liderul directiv i cel orientat spre rezultat (sarcin) se
60

potrivete la colectivele ce nu agreeaz obiectivele organizaiei sau cnd angajaii sunt receptivi la deciziile de sus n jos. Principalul element al acestui model l reprezint necesitatea motivrii subalternilor de ctre lideri. Ideea cheie a modelului este stabilirea unei corelaii ntre recompensa acordat de ctre lider i atingerea obiectivului. Liderul trebuie s cunoasc bine obiectivele stabilite pentru un grup i s clarifica tipul de comportament care va determina cel mai probabil atingerea obiectivului. Studiu de caz:Debbie Fields Modelul leadership-ului participativ al lui Vroom Jago Victor Vroom i Arthur Jago (Vroom, V., H., Jago, A., G., The New Leadership: Managing Participation in Organizations, Englewood Cliffs, N., J., Prentice Hall, 1988, apud Hellriegel, Slocum, Woodman, p.318-323) stabilesc un model de leadership axat pe rolurile jucate de conductori n luarea deciziilor. Ei ajung la concluzia c diferitele situaii cer n msur diferit participarea la luarea deciziilor. Ei consider c leaderii trebuie s-i schimbe stilul n funcie de situaie n urma unei evaluri a situaiei respective. Este un model normativ care propune un set de reguli care s conduc la adoptarea unor decizii de grup. (vezi i Prodan, A., 1999, p. 110-112) Modelul stabilete c eficiena deciziilor depinde de calitatea lor i de gradul n care membrii echipei sunt de acord cu ele i le accept. Managerul, pornind de la analiza situaiei, poate adopta unui din cele cinci stiluri propuse de autori: Stil decizional AI Autocratic I A II-Autocratic II Definiie Managerul ia singur deciziile Managerul se consult cu echipa dar ia singur deciziile; membrii echipei pot sau nu s fie
61

informai asupra situaiei C I-Consultativ Managerul relateaz situaia fiecrui membru I din echip, l consult i evalueaz informaiile CIIConsultativ Managerul i membrii echipei se ntlnesc i II discut mpreun situaia, dar leaderul ia singur decizia GII - De grup Managerul i membrii echipei se ntlnesc, discut i echipa ia decizii Pentru a analiza situaia, managerul poate utiliza opt ntrebri ce stabilesc atributele problemei, rspunsul la una antrennd rspunsul la urmtoarea i aa mai departe. 1. IC imperativul calitii: Ct de important este calitatea tehnic a deciziei? 2. IA imperativul adeziunii: Ct de important este adeziunea echipei n luarea deciziei? 3. IL informarea leaderului: Avem suficiente informaii pentru a lua o decizie de calitate? 4. SP structura problemei: Este bine structurat problema? 5. PA probabilitatea adeziunii: Dac ar fi s iau decizia, care este probabilitatea ca echipa s o urmeze? 6. CO conformitatea cu obiectivul: Membrii echipei vor mprti obiectivele organizaionale vizate prin rezolvarea problemei? 7. CS conflictul dintre subordonai: Ar putea aprea un conflict ntre subordonai legat de soluiile reinute? 8. IS informarea subordonailor: Au membrii echipei suficiente informaii pentru a lua decizii de calitate? Acest model este foarte util pentru a determina gradul de participare a angajailor la luarea deciziilor n organizaie. Pe lng adoptarea acestui stil, managerii trebuie ns s in cont i de creterea productivitii i de obinerea satisfaciei profesionale de ctre salariai, ceea ce implic faptul c modelul nu poate fi folosit n exclusivitate.
62

De asemenea, autorii subliniaz c modelul nu este eficient n situaiile n care deciziile nu pot atepta ca timp consultarea echipei. Ex.: deciziile luate de un controlor de trafic aerian, responsabilii dintr-o uzin nuclear, agenii de circulaie, etc. n situaiile n care timpul nu preseaz, autorii ridic totui problema ca aspect negativ al aplicrii neadecvate a metodei capitalului uman, a costurilor implicate de pierderea unui timp nejustificat n reuniuni de lucru, n detrimentul altor activiti. Ca aspecte pozitive, organizarea acestor reuniuni duce la creterea competenelor tehnice i de conducere ale participanilor, la dezvoltarea spiritului de echip, la creterea loialitii fa de leader i a voinei angajailor de a contribui la realizarea obiectivelor organizaiei. Modelul lui Vroom Jago este ilustrat de acetia ntr-un arbore ce evalueaz atitudinea leaderului n luarea deciziilor, calitatea deciziei, adeziunea subordonailor, timpul i aplicarea deciziei de ctre subordonai. (vezi fig. 10-9 n Hellriegel, Slocum, Woodman, p. 321) Modelul Vroom Jago aduce un progres semnificativ n abordarea leadership-ului. Acest model are meritul de a permite managerilor s ntreprind o analiz a situaiei i s stabileasc un diagnostic n urma cruia s poat opta pentru stilul de conducere cel mai potrivit. n urma aplicrii modelului, s-a constatat c rmn n discuie problemele legate de influena personalitii leaderului i de specificul situaiei pentru alegerea celei mai bune deciii. Stidii efectuate arat c utiliznd modelul n 30 % din cazuri, situaia exercit o mare influen asupra determinrii stilului de leader potrivit, n 10% din cazuri managerii ncearc s i impun stilul de conducere, iar n 60% din cazuri acetia i structureaz stilul innd cont att de situaie, ct i de caracteristicile comportamentale personale. Studiu de caz: John Neese Analiza comparat a modelelor de contingen
63

Modelul lui Fiedler se bazeaz pe analiza stilului de conducere a managerului, n funcie de coeficientul CMpPC (cel mai puin preferat coechipier) i a tipului de situaie care l avantajeaz pe fiecare manager. Fiedler recomand ca fiecare manager s i caute deci situaii care s corespund stilului su, modelul prezentnd o anume rigiditate. Modelul obiectivului traiectorie a lui House indic ca soluie ca fiecare manager s ridice gradul de satisfacie i calitatea prestaiei fiecrui subordonat prin nlturarea obstacolelor care apar n calea realizrii traiectoriei profesionale a subordonailor. Managerul are de ales ntre stilul axat pe participare, stilul directiv sau stilul centrat pe realizarea sarcinii. Vroom i Jago ofer un model flexibil, n care fiecare manager i poate alege stilul, de la autocratic spre larg consultativ, n funcie de situaie i sarcin. Alegerea va trebui s aib n vedere: a. S amelioreze calitatea deciziei i acceptarea ei de ctre subordonai; b. S creasc ansele ca decizia s fie aplicat n timpul cerut; c. S trezeasc la subordonai dorina de a se implica n conducerea eficace. Toate trei modelele utilizeaz criterii care msoar eficacitatea leadership-ului. Fiedler pune accentul pe performan (care depinde de ambiana grupului, gradul de structurare a sarcinii i fora poziiei leaderului), House consider c cele mai importante sunt satisfacia profesional i prestaia subordonailor, iar Vroom Jago pe eficacitatea deciziei i a ansamblului operaiunii. Se consider c atunci cnd decizia aparine unui grup, cel mai potrivit model este cel al lui Vroom Jago, n schimb, dac este necesar s se mbunteasc performana la nivel de indivizi, modelele oferite de Fiedler i House sunt mai operaionale. Din analiza tuturor modelelor, Hellriegel, Slocum i Woodman (op.cit., p. 325) concluzioneaz c leadershipul este procesul care const n oferi celorlali o viziune a lucrurilor i a putea traduce aceast viziune n realitate i a o menine. Modul n care leaderii i influeneaz pe ceilali depinde n parte de puterea de care dispun i de talentul lor. Leaderii au posibilitatea s-i
64

exercite puterea asupra subordonailor apelnd la legitimitate, dreptul de a recompensa, dreptul de a constrnge, respectul care le este datorat i competena de care dau dovad. Printre factorii ce sporesc eficacitatea leaderului se numr: capacitatea de a privi lucrurile n perspectiv, deinerea puterii, stpnirea comunicrii i nelegerea fa de cei cu care lucreaz. Principalele sarcini ale leaderului manager
1. Stabilirea scopurilor de perspectiv, pe termen lung, a

strategiilor organizaiei. 2. Susinerea i regenerarea valorilor , a ceea ce preuiete colectivul din organizaia pe care o conduce. Aceste valori se ezprim prin nsemne vizibile ale organizaiei: sigl, mottouri, ritualuri, etc. 3. Motivarea angajailor. 4. Administrarea. Planificarea i stabilirea prioritilor. Acestea sunt msurile organizatorice prevzute i urmrite de manager pentru derularea activitii pe tremen mediu i scurt, pentru ndeplinirea obiectivelor pe termen lung. Organizarea instituiei, distribuirea de sarcini precise subalternilor direci (echipei manageriale) pentru realizarea sarcinilor propuse. Meninerea sistemului n stare de funcionare. Stabilirea calendarului i adoptarea deciziilor. Evaluarea politicii manageriale. 5. Dobndirii unitii i adeziunii optime n colectivul pe care l conduce. Aceasta nu nseamn nbuirea iniiativelor sau ignorarea punctelor de vedere ale subordonailor, ci valorificarea lor. 6. Stabilirea unui climat de ncredere, att n leader, ct i ntre membrii echipei. Pentru aceasta, managerul trebuie s aib el nsui ncredere n deciziile luate, s fie convins c
65

acestea vor duce la progresul organizaiei i nu vor crea tensiuni. 7. Transparena i explicitarea deciziilor. Problemele organizaiei, dificultile sarcinilor, trebuie s fie clar explicate subordonailor, pentru ca acetia s-i dea seama de importana rolului lor n organizaie ca membri ai unei echipe. 8. Rolul de simbol al organizaiei, al identitii acesteia. 9. Rolul de reprezentare n exterior a organizaiei, n negocieri, n aprarea imaginii organizaiei, n reprezentarea acesteia n relaiile publice, media, etc. Ca membru al unei echipe manageriale, leaderul manager trebuie s fie capabil s dezvolte o misiune i o viziune la nivelul unitii sale, n conformitate cu cele ale ansamblului organizaiei. Pentru aceasta, el trebuie s poat da rspuns la urmtoarele ntrebri-cheie (Tellier, p. 155-156): Care este starea mediului economic, politic i cultural al organizaiei? Dar al unitii mele? Care sunt implicaiile pentru unitatea mea? Dar pentru organizaie? Care este starea mediului tehnologic n raport cu unitatea mea? Care sunt misiunea i viziunea organizaiei? Care este misiunea unitii mele i ce direcie va lua ea? Sunt ele la acelai diapazon? Organizaia i unitatea mea au un numr suficient de profesioniti talentai pentru a face fa concurenei i pentru a menine i / sau crete avantajele comparative? Sistemele de management ajut i sunt corespunztoare cu operaiile organizaiei? Care este cultura i care sunt valorile predominante ale organizaiei? Sunt ajustate sistemele, strategiile i obiectivele organizaiei? Ce cultur organizaional este de dorit pentru a favoriza aceste ajustri?
66

Ce schimbri at trebui ntreprinse pentru a armoniza cu adevrat strategiile cu sistemele i cultura, toate acestea ajustndu-se cu schimbrile mediului? O sarcin important a leaderului manager este dezvoltarea personalului. n viitor, odat cu mondializarea informaiilor i cu viteza de implantare a inovaiilor tehnologice, numai calitatea resurselor umane va face diferena ntre organizaiile cu randament nalt i cele mediocre. n acest context, dezvoltarea resurselor umane constituie i cel mai bun mod de a pstra personalul i de a atrage cele mai bune competene. Aceast sarcin constituie ea nsi o provocare important ntr-o societate n care loialitatea fa de ntreprindere nu mai este o valoare pentru noua generaie de salariai. Studii de caz (apud Hellriegel, Slocum, Woodman, Management des organisations, 1992), trad. din francez Un caz exemplar: Lee Iaccoca (p. 295) Pe la mijlocul anilor 1970, nainte de venirea lui Lee Iaccoca la direcia firmei Chrysler, firma era pe punctul s-i nchid porile. Sosit la Chrysler, Iaccoca a descoperit motivele. n firm erau 35 de vice-preedini, fiecare la conducerea cte unui sector de activitarte. Iaccoca ncepu prin a-i concedia pe toi, cu excepia a doi. Nu exista nici o comisie organizat, nici un organism oficial, nici un sistem de reuniuni care s permit oamenilor s se ntlneasc. Angajaii din sectorul producie nu aveau nici un contact cu cei de la fabricaie. Iaccoca observ repede c firma nu avea nici un sistem de control financiar. Nimeni nu se ocupa de previziunile financiare i nu exista nici un document sau studiu disponibil n materie de finane. Pentr Iaccoca a fost cel mai mare oc din toat cariera sa de om de afaceri. Sosind la Chrysler, el a declarat c tie totul despre mainile proaste, pierderea moralului angajailor, uzine nvechite, dar nu i-a putut imagina c-i va fi imposibil s obin cifrele exacte care s-i permit s vad care sunt problemele i cum s le atace.
67

Strategia pe care a adoptat-o a fost una de supravieuire. S-au nchis uzine, i n aprilie 1980, 15 500 salariai au fost concediai. Aceste msuri au reprezentat o economie de 500 milioane dolari. Noua main K a fost proiectat s msoare mai puin de 2,70 m. lungime, pentru a putea fi transportate mai multe cu un camion de transport. n cursul anilor 1979 i 1980, Iaccoca s-a ntlnit cu peste 100 investitori poteniali, dar conjunctura economic general era din ce n ce mai rea i problemele de la Chrysler se nruteau. Singura soluie era s se ndrepte spre guvern. Iaccoca povestea: Credei-m, ultimul lucru pe care voiam s-l fac era s m adresez guvernului. Din punct de vedere ideologic, am fost ntotdeauna partizanul liberei iniiative, convins c cel mai bun va supravieui. Dar, odat luat decuizia de a cere un mprumut guvernamental, nu am mai dat napoi. Maina K nu a fost un succes imediat. Mai erau ceva probleme, dar n 1982 economia a nceput s-i revin i vnzarea mainilor a crescut. Chrysler a realizat un beneficiu de 925 milioane de dolari, cel mai mare din istoria sa. Acum, Iaccoca lu cea mai mare decizie din viaa sa. Emise un cec de 813 487 500 dolari pentru plata datoriei ctre guvern, dar acesta nu putu s-l accepte. A trebuit o lun pentru a se desclci iele birocratice i cecul s poat fi ncasat. Odat datoria returnat, Iaccoca a trebuit s conving publicul c firma Chrysler era o afacere bun. Sectorul de relaii publice al firmei, i spuse lui Iaccoca s apar chiar el n publicitate, acesta fiind cel mai bun mijloc de a face s treac mesajul. ntr-un spot televizat, Iaccoca se plimb prin uzin i spune: Calitatea, abnegaia n munc i devotamentul, iat stofa din care este croit America. Scopul nostru este de a fi cei mai buni. Cum ar putea fi altfel? Dac gsii o main mai bine construit ca a noastrp, cumprai-o. O schimbare spectaculoas se produse i n normele de organizare. n primul rnd, societatea trebuia s se elibereze de ideea traumatizant c a fost nevoit s ia un mprumut de stat. Iaccoca lupt deci cu defetismul din firm pentru a impune o mentalitate de nvingtori. El a neles c angajaii nu se vor comporta ca nite
68

nvingtori dect dac normele societii i vor incita s fie mai eficace i mai inovatori dect concurena. Iaccoca, ntr-o manier clar i vizibil, dirij introducerea noilor norme i rspndi ideea de schimbare, att pe canalele interne ale firmei, ct i prin anunuri publicitare la televiziune. Rapid, noile norme au transformat echipa de la Chrysler ntr-o for de munc nsetat de succes. n 1987, Chrysler ajunse s pun mna pe American Motors, Lamborghini i o parte din Maserati, pentru 1,2 milioane de dolari. Dup spusele lui Iaccoca, echipa sa managerial nu era favorabil cumprrii AMC. Dar, spune el, am ascultat pe toat lumea pn la sfrit, apoi am fcut ce am crezut eu, fr s in cont de prerea lor. Iaccoca L., Iaccoca: An Autobiography, New York, Bantam Books, 1984 (trad. fr. Iaccoca, Laffont, 1985) Exemplu practic: Bobby Knight (p. 297) Subordonaii nu recunosc liderul ca aparinnd grupului, dect dup ce acesta i-a demonstrat valoarea proprie. Pe lng recompensele materiale importante, Bobby Knight a oferit juctorilor mari satisfacii psihologice, dndu-le un sentiment de mare mplinire prin locurile ocupate n competiii i larga mediatizare. Knight s-a impus drept lider datorit pasiunii lui pentru excelen. El are o viziune irezistibil adupra a ceea ce trebuie s fie o echip, foarte disciplinat i ctigtoare. i recruteaz juctorii i antrenorii care mprtesc aceast viziune i au darul s o pun n practic. n fiecare an, i modeleaz echipa cernd, fr ncetare, de la fiecare juctor i de la ntreaga echip s realizeze cea mai bun performan posibil. Exercit presiuni, njur, intimideaz, arunc cu scaune, url i chiar alung echipa de pe teren cnd aceasta nu se ridic la ateptrile sale. Dac un juctor este mediocru, l trimite la vestiar pentru a-i reveni n for. n timpul pauzelor, i ia n colimator pe juctorii care au fcut greeli. Dup o nfrngere, i pune pe adjuncii si s stea cu el toat noaptea i s analizeze iar i iar nregistrrile jocului, subliniind atent erorile
69

comise de fiecare juctor n timpul meciului. Face apoi acelai lucru cu juctorii. i convoac de diminea pentru a-i certa pentru erorile comise n ajun. El domin total jocul, pe adjuncii si i pe juctori, media i chiar pe preedintele universitii. Feinstein J., A Season on the Brink, New-York, Macmillan, 1986

Exemplu practic: biscuiii lui Debbie Fields (p. 317-318) Modelul obiectivului-traiectorie al lui House (leadership adaptat situaiei) Debbie Fields a creat o fabric de biscuii, Mrs. Fields` Cookies, mpreun cu soul ei, Randy, la Park City n Utah, cu civa ani n urm. n patru ani, ei au construit o afacere de aproape 500 magazine rspndite n 37 de state, pentru a vinde ceea ce Debbie numete un sentiment de bunstare. Dei pare o glum, societatea sa a vndut biscuii de peste 90 milioane de dolari n 1987, fa de cifra de afaceri de 73 milioane dolari n 1986. Cnd Debbie a lansat societatea, ea se gndea deja cum ar putea s conduc mai bine societatea n viitor cu ajutorul reelei de calculatoare (leadership axat pe rezultate). Cu ajutorul calculatoarelor care au ajutat-o s gestioneze problemele administrative, Debbie a avut timp s se ocupe personal de operaii foarte dispersate (leadership directiv), ceea ce societile mici nu reuesc de obicei s fac. n structura managerial pe care a pus-o la punct, calculatoarele nu serveau numai la accelerarea procedurilor administrative, ci schimbau nsi natura acestor proceduri. Aceast tehnologie i-a dat lui Debbie posibilitatea s-i
70

fac simit influena (leadership directiv) n mult mai multe magazine dect ar fi putui controla fr reeaua informatizat. Printre altele, aceasta i-a permis s se consacre principalului su obiectiv: s fac astfel nct managerii s supravegheze ndeaproape vnztorii i clienii, fr ca prin aceasta s-i ngreuneze munca administrativ. Cum funcioneaz sistemul su? Richard Lui conduce un magazin situat pe cheiul 39 din San Francisco. Dimineaa, dup ce a deschis magazinul, Richard deschide calculatorul, activeaz programul planificarea zilei, noteaz previziunile de vnzri ale zilei (bazate pe vnzrile din anul precedent, ajustate n funcie de cretere) i rspunde unei duble probleme ridicate de calculator. n ce zi a sptmnii ne aflm? Ce fel de zi este: zi normal, zi de reduceri, zi de coal, perioad de vacan, etc.? S presupunem c suntem ntr-o mari, zi de coal. Calculatorul se raporteaz la vnzrile realizate n fiecare or, pe fiecare produs, n magazinul de pe cheiul 39, n perioada ultimelor trei mari de coal. Bazndu-se pe vnzrile realizate de magazin n aceste trei zile, programul i indic lui Richard: iat ce trebuie s facei azi, or cu or, cu fiecare produs, pentru a v atinge previziunile de vnzri. i indic ct aluat de pateuri trebuie s pregteasc i n ce momente ale zilei, pentru a rmne cu ct mai puin marf nevndut. n fiecare or, pe msur ce ziua trece, Richard ine evidena vnzrilor pe calculator. Debbie i Randy au conceput un sistem n reea care leag casele de marcat de programul de planificare zilnic. (leadership axat pe rezultate). Dup fiecare vnzare, calculatorul actualizeaz previziunile programului de vnzri zilnice i furnizeaz noi cifre lui Richard, n fiecare or. Revizuirea datelor din or n or permite directorilor de magazine s gestioneze magazinul n mod eficace (leadership directiv). De mai multe ori pe sptmn, Richard comunic cu Debbie printr-un sistem de telecopii. Debbie nu se mulumete cu faxurile, ci viziteaz magazinele pentru a se informa direct asupra problemelor ntmpinate de directorii de magazine (leadership pozitiv). Debbie este convins c trebuie s in seama de
71

obiectivele i nevoile managerilor si, dac vrea ca societatea s se dezvolte i s aduc beneficii. (leadership pozitiv). Filozofia sa este c managerii trebuie s-i fac pe angajai s simt c fiecare este o fiin care conteaz, necesar i capabil s fac ceea ce trebuie. Pentru ca acest mesaj s fie bine neles de fiecare director de magazin, Debbie consider foarte importante contactele personale. Ea crede c persoanele valoroase vor dori s lucreze ntr-o afacere profitabil, pentru c aceasta le d posibilitatea s-i manifeste energia creatoare. Pentru a stimula creativitatea, Debbie ncurajeaz permanent angajaii s vin cu sugestii (leadership participativ) asupra modului de ameliorare a operaiilor ntr-un magazin sau s inventeze o nou reet de biscuii. Exemplu practic: John Neese Exerciiu: punei-v n locul lui John Reese i folosind ntrebrile din modelul Vroom-Jago, determinai stilul de leadership convenabil. John Neese este vice-preedinte ntr-o mare societate de aerospaiale, la Huntsville, n Alabama. Societatea, pentru a face fa presiunilor concurenei, caut s-i reduc costurile i s sporeasc eficacitatea. Cu cteva luni n urm, directoarea responsabil cu fabricaia a cerut fonduri pentru noi maini. John i-a dat acordul pentru a le cumpra i a le instala. Spre marea sa surpriz, productivitatea nu a crescut i rotaia personalului s-a accelerat. Dup prerea sa, nu mainile ar trebui incriminate, mai ales c au fost bine instalate. Alte societi din Huntsville au maini identice i nu au nregistrat nici o diminuare a productivitii. Reprezentanii societii care a construit mainile n Utah au verificat instalarea lor i au declarat c mainile au fost bine instalate i ar fi trebuit s funcioneze perfect. John bnuiete c problema ar putea consta n schimbrile la care au fost supui salariaii n procesul muncii lor. Totui, opinia sa nu este mprtit de ceilali vice-preedini i nici de directoarea de
72

fabricaie i echipa sa. Acetia indic drept cauz a scderii produciei o formare insuficient a salariailor, o stimulare financiar insuficient a acestora, legat de creterea productivitii, precum i nnoirea personalului ca urmare a plecrii unor angajai i moralul sczut al personalului. Este evident c aceti factori influeneaz negativ funcionarea uzinei n ansamblu, dar John nu este de acord cu msurile propuse. Preedinta l-a convocat pe John n biroul su. Ea este nemulumit de cifrele de producie n ultimele trei luni i dorete ca John s ating fondul problemei ct mai repede. Volumul i calitatea au sczut simultan de cnd au fost introduse noile maini. Ea precizez: dumneavoastr va trebui s rezolvai problema i i cere lui John s-i dea raportul asupra msurilor luate peste patru zile. John i mprtete ngrijorarea n ceea ce privete scderea produciei i tie c directoarea de fabricaie i echipa sa sunt ngrijorai. Problema este de a ti ce este de fcut pentru redresarea situaiei. Adaptat dup Vroom-Jago

73

Stilul de leadership este diferit de la o cultur la alta? (p. 307) Pentru a rspunde la aceast ntrebare, mai muli specialiti au cerut unor manageri care i desfoar activitatea n Anglia, SUA, Hong Kong i Japonia, s descrie comportamentele liderilor lor utiliznd termenii din modelul de leadership al Universitii de Stat din Ohio. Ei au descoperit c managerii britanici plasai la un rang nalt, atunci cnd este vorba despre expresia consideraiei pe care o dovedesc, sunt percepui de ctre subordonaii lor ca fiind mai preocupai de sarcina de ndeplinit i mai nclinai s-i consulte colaboratorii dect managerii din alte ri. Managerii au mai multe anse s fie considerai ca avnd mult consideraie dac arat subordonailor cum trebuie folosit un echipament, le explic cum se poate mri productivitatea sau dac ajut pe ceilali s dobndeasc noi calificri n munca depus. Un conductor clasat la un rang foarte nalt n materie de capacitate de iniiativ este, dup prerea englezilor, nclinat mai mult s verifice calitatea muncii, s discute despre progresul n activitate, s explice noile sarcini i s emit judeci asupra activitii grupului n ansamblul su. Ei sunt mai puin tentai s ias cu membrii echipei dup lucru
74

sau s se viziteze cu acetia, prin comparaie cu managerii recunoscui pentru expresia consideraiei pe care o dovedesc. Managerii americani foarte bine clasai la expresia consideraiei pe care o manifest, se arat mai deschii spre consultare i participare dect managerii din alte ri. Cei clasai pe primele locuri nu-i blameaz subordonaii, chiar dac acetia ntrzie la serviciu, trimit rareori note de serviciu, ci prefer s discute informal cu angajaii i s se viziteze cu ei n afara serviciului. Managerii americani nzestrai cu o mare capacitate de iniiativ se intereseaz mai ales de progresul muncii atunci cnd stau de vorb cu angajaii, nu li se adreseaz dect ntr-un mod foarte oficial i i admonesteaz pe cei ce ntrzie. Managerii din Hong Kong care se situeaz pe primele locuri n ceea ce privete expresia consideraiei comenteaz cu subordonaii lor viaa privat a acestora, i fac timp s schimbe dou vorbe cu ei, dup lucru, pentru a vorbi despre probleme legate de cariera lor i se ntlnesc deseori cu acetia n timpul programului. Managerii care sunt dotai cu capacitatea de iniiativ sunt ateni la sugestiile susceptibile s aduc ameliorri n procesul muncii, stau de vorb cu subordonaii i n afara programului i i ncurajeaz s se ajute unii pe alii. Managerii din Hong Kong, ca i englezii, fac o distincie mai puin net ntre capacitatea de iniiativ i expresia consideraiei dect managerii americani. n Japonia, managerii care se plaseaz pe primul loc n expresia consideraiei sunt cei care i ajut subordonaii s depeasc dificultile personale i petrec mult timp cu echipa lor. Aceti manageri nu explic subordonailor cum funcioneaz echipamentele i nici nu propun muncitorilor s vin cu sugestii de mbuntire a muncii. Un manager dotat cu o bun capacitate de iniiativ lucreaz multe ore, trimite note de serviciu subordonailor i celorlali manageri i i petrec timpul cu subordonaii pentru a-i ajuta s-i organizeze munca. n rezumat, n fiecare ar, comportamentele asociate manifestrii expresiei consideraiei sau capacitii de iniiativ nu sunt aceleai. Comportamentele care corespund unui stil de conducere marcat de manifestarea unei mari consideraii pentru ceilali, ntr-o ar, nu
75

sunt ntotdeauna aceleai n alte ri. Cultura fiecrei ri este cea care permite s se defineasc caracteristicile comportamentelor liderilor n materie de consideraie sau capacitate de iniiativ.

Bibliografie Baril, Denis, Guillet, Jean, Techniques de l`expression crite et orale, ed. Sirey, Paris, 1992, vol. I i II Bellenger, Lionel, La persuasion, ed. Presse Universitaire de France, Paris, 1985
76

Constantin, Ticu, Stoica-Constantin, Ana, Managementul resurselor umane, ed. Institutul european, 2002 Cornelius, Helena, Faire Shoshana, tiina rezolvrii conflictelor, ed. tiinific i tehnic, Bucureti, 1996 Cornescu, Viorel, Mihilescu, Ioan, Management, ed. Proarcadia, 1993 Dumitru, I. Al., Dezvoltarea gndirii critice i nvarea eficient, Editura de Vest, Timioara, 2000 Ferrol, Gilles, Flageul, Noel, Metode i tehnici de exprimare scris i oral, ed. Polirom, Iai, 1998 Iosifescu, ., (coord.), Blendea, P., Ni, G., Pop, V., Manual de management educaional, ed. ProGnosis, 2000 Hellriegel, D., Slocum, J., W., Woodman, R., W., Management des organizations, ed. De Boeck Univerit, Bruxelles, 1992 (trad. n fr.); titlul orig. Organisational Behavior, ed. 5, West publishing Cy, 1989, USA Leigh, Andrew, Maynard, Michael, Prezentarea perfect, ed. Naional Pu, V., (coord.), Teileanu, A., Svulescu, A., Parteneriat i dialog social Ghidul formatorului, ed. Vanemonde, 2003 Popescu-Neveanu, Paul, Dicionar de psihologie, ed. Albatros, 1978 Prodan, Adriana, Managementul de succes, ed. Polirom, 1999 Tagliante, Christine, La classe de langue, ed. CLE International, Paris, 1994 Tellier, Yvan, Resuse umane i dezvoltare organizaional, editori : Z. Tellier, D. Rovena-Frumuani, ed. Cavallioti, 1999 Vanoye, F., Mouchon, J. P. Sarrazac, J.-P., Pratiques de l`oral, ed. Armand Colin, Paris, 1981 Zineanu Gabriela, Petrescu Ion et all, Manual de dezbateri; aplicaii ale logicii, ed. Naional, 2000

77

Bibliografie Constantin, Ticu, Stoica-Constantin, Ana, Managementul resurselor umane, ed. Institutul european, 2002 Cornescu, Viorel, Mihilescu, Ioan, Management, ed. Proarcadia, 1993 Cornescu, Viorel, Mihilescu, Ioan, Stanciu, Sica, Managementul organizaiei,Ed. ALL BECK, 2003 Cornescu, Viorel, Marinescu, Paul, Curteanu, Doru, Toma, Sorin, Management, Editura Universitii din Bucureti, 2003 DeVito, J., Human Communication, The Basic Course, Harper&Row, Inc., New-York, 1988 Ferrol, Gilles, Flageul, Noel, Metode i tehnici de exprimare scris i oral, ed. Polirom, Iai, 1998 Gardner, Howard, Inteligene multiple, noi orizonturi, ed. Sigma, Bucureti, 2006 Goleman, Daniel, McKee, Annie, Boyatzis, Richard, Inteligena emoional n leadership, ed. Curtea veche, Bucureti, 2007 Hellriegel, D., Slocum, J., W., Woodman, R., W., Management des organizations, ed. De Boeck Univerit, Bruxelles, 1992 (trad. n fr.); titlul orig. Organisational Behavior, ed. 5, West publishing Cy, 1989, USA Leadership efficace-techniques de gestion interpersonnelle et de coaching pour mener et grer le changement, Agence Canadienne
78

de Dveloppement International, Hull, Qubec, ed. P.J. Pritchard, CONVIVIUM, 1995 Mathis, Robert, L., Nica, C., Panaite, Rusu, Costache, Managementul resurselor umane, Ed. Economica, 1997 Pu, V., Comunicare i resurse umane, ed. Polirom, Iai, 2006 Prodan, Adriana, Managementul de succes, ed. Polirom, 1999 Tellier, Yvan, Resurse umane i dezvoltare organizaional, editori : Z. Tellier, D. Rovena-Frumuani, ed. Cavallioti, 1999 Zlate, Mielu, Leadership i management, ed. Polirom, Iai, 2004

79