UNIVERSITATEA ROMNO-AMERICAN FACULTATEA DE ECONOMIA TURISMULUI INTERN I INTERNAIONAL

MANAGEMENTUL STRATEGIC N CADRUL HOTELULUI MAJESTIC

Coodonator tiinific: Lector drd. DANA FIROIU ELIZA

Autor: BALAUR M. VICTORIA

BUCURETI 2001

CUPRINS
INTRODUCERE .................................................................................................... 4 CAPITOLUL I PREZENTAREA GENERAL A HOTELULUI MAJESTIC ............... 6
1.1. SCURT ISTORIC ................................................................................................. 7 1.2. CARACTERISTICI DE ANSAMBLU ALE HOTELULUI MAJESTIC ............................ 9 1.3. ORGANIZAREA I FUNCIONAREA ................................................................. 11 1.4. ANALIZA PIEEI ............................................................................................. 15 1.5. INDICATORII CIRCULAIEI TURISTICE .......................................................... 20 1.6. ANALIZA PRINCIPALILOR INDICATORI ECONOMICO-FINANCIARI .................. 28

CAPITOLUL II ELEMENTE TEORETICE PRIVIND STRATEGIILE I

MANAGEMENTUL STRATEGIC .............................................. 35 2.1. ELEMENTE TEORETICO METODOLOGICE ALE SRATEGIILOR I MANAGEMENTULUI STRATEGIC ............................................................. 36 2.2. TIPURI DE STRATEGII MANAGERIALE ......................................................... 43 2.3. METODOLOGIA DE ELABORARE A STRATEGIILOR ..................................... 45
2.4.

ROLUL STATEGIILOR DE MANAGEMENT n EFICIENA FIRMELOR ............... 50

CAPITOLUL III DIAGNOSTICUL ACTIVITILOR HOTELULUI MAJESTIC

I STRATEGIA ADOPTAT ..................................................... 52 3.1. ANALIZA-DIAGNOSTIC N DEPARTAMENTELE HOTELULUI MAJESTIC .......... 53 3.1.1. DIAGNOSTICUL ECONOMICO-FINANCIAR .............................. 53 3.1.2. DIAGNOSTICUL JURIDIC ......................................................... 56 3.1.3. DIAGNOSTICUL COMERCIAL .................................................. 58 3.1.4. DIAGNOSTICUL TEHNIC .......................................................... 70 3.1.5. DIAGNOSTICUL SOCIAL (AL RESURSELOR UMANE) ................. 72 3.2. ABORDRI ACTUALE ALE STRATEGIEI I MANAGEMENTULUI STRATEGIC N CADRUL HOTELULUI MAJESTIC ............................................ 76 2

CAPITOLUL IV PROPUNERI DE PERFECIONARE A STRATEGIILOR

ANAGERIALE N CADRUL HOTELULUI MAJESTIC ............................................... 86 4.1. FUNDAMENTAREA STRATEGIEI DE DEZVOLTARE A HOTELULUI MAJESTIC ................................................................................ 87 4.2. STRATEGIA DE DEZVOLTARE A HOTELULUI MAJESTIC ..................................... 89 CONCLUZII GENERALE ...................................................................................... 94 ANEXE BIBLIOGRAFIE

INTRODUCERE

a. Resursele turistice ale Romniei o situeaz printre rile cele mai dotate din acest punct de vedere, care pot fi puse n valoare datorit acumulrilor din ultimul timp n procesul de reform, ce vizeaz descentralizarea i privatizarea acestui sector important al economiei. Sectorul privat hotelier din Bucuresti a nregistrat o dezvoltare i modernizare, astfel, reunind tradiia de mai multe secole a ospitalitii cu restriciile unei gestiuni performante, activitatea din Hotel Majestic se desfsoar astfel nct s menin o poziie bun pe pia i n faa concurenilor prin: prestarea serviciilor la o calitate superioar; obinerea unui raport bun calitate/pre; printr-o ofert ct mai mare i vast pentru satisfacerea celor mai rafinate cereri; ameliorarea echipamentelor i a confortului. Exist persoane care pltesc sume mari pentru un sejur deosebit i de calitate, deci, calitatea i satisfacerea clienilor devine o for major care trebuie mbuntit nelimitat, pentru c nsuirea acestor caliti poate determina avantaje mari. n lucrarea de fa mi-am propus s analizez situaia managementului strategic din Hotel Majestic, pentru c managementul strategic reprezint deciziile i aciunile care se iau pentru realizarea obiectivelor hotelului i are n vedere ntreg managementul acestuia, care se bazeaz pe strategie. Astfel, n capitolul I al lucrrii se abordeaz prezentarea general a hotelului, care cuprinde: scurt istoric, caracteristicile de ansamblu ale hotelului, organizarea i funcionarea acestuia, analiza pieei pe care Hotel

Majestic i desfoar activitatea, analiza indicatorilor circulaiei turistice i analiza principalilor indicatori economico-financiari. n ceea ce privete capitolul II am prezentat elementele teoreticometodologice ale strategiilor i managementului strategic, tipurile de strategii manageriale pe care se bazeaz managementul strategic, metodologia de elaborare a strategiilor i rolul acestora n eficiena firmelor. n capitolul III am avut n vedere analiza-diagnostic din departamentele Hotelului Majestic, analiznd diagnosticul economicofinanciar, juridic, comercial, tehnic i social (al resurselor umane) i sintetiznd punctele forte i slabe ale acestora, pentru ca n finalul capitolului s prezint abordrile actuale ale strategiei n cadrul Hotelului Majestic, pe baza etapelor managementului strategic. n finalul lucrrii, adic n capitolul IV, am ncercat s realizez fundamentarea strategiei de dezvoltare a hotelului i s formulez unele propuneri pentru strategia de dezvoltare a hotelului i am tras concluziile generale activitii managementului strategic din Hotel Majestic. Pentru ca msurile ce trebuiesc luate pentru ca viitorul hotelului s fie sigur i rentabil i s fac fa problemelor de mediu i concurenei, sper ca propunerile mele s fie un punct de referin pentru aceste

CAPITOLUL I PREZENTAREA GENERAL A HOTELULUI MAJESTIC

1.1.

SCURT ISTORIC

1.2.

CARACTERISTICI DE ANSAMBLU ALE HOTELULUI MAJESTIC

1.3.

ORGANIZAREA I FUNCIONAREA

1.4.

ANALIZA PIEEI

1.5.

INDICATORII CIRCULAIEI TURISTICE

1.6.

ANALIZA FINANCIARI

PRINCIPALILOR

INDICATORI

ECONOMICO-

1.1. SCURT ISTORIC 1.1.1. NFINAREA HOTELULUI MAJESTIC Cldirea n care se afl n prezent Hotel Majestic a fost construit n anul 1920, iar n anul 1960 a devenit un hotel de 2*. Prima consolidare i renovare a cldirii, pe atunci anex a teatrului Odeon a fost facut n anul 1970. n anul 1993 s-a nfiinat Societatea Majestic, iar hotelul era cotat la categoria 2*. ncepnd cu anii 1994-1995, hotelul a devenit de 4*. 1.1.2. POLITICA DE INVESTIII Societatea Majestic este societate pe aciuni, 98% aparinnd prii turcesti, iar 2% Societii Lido S.A. Structura capitalului social al Societii Lido S.A. (care are ca principale obiective de activitate, administrarea patrimoniului i turismul) este: - Fondul Proprietii de Stat (F.P.S.) 42,869%; - S.I.F. Transilvania 2,868%; - persoane fizice 54,263%; Partea majoritar a acionarilor S.C. Majestic a dus o politic de investiii de 5,6 milioane U.S.D. n anul 1994-1995, n anul 2000 capitalul social ajungnd la 1.450.000 U.S.D. 1.1.3. POLITICA DE DEZVOLTARE I MODERNIZARE Hotel Majestic (4*) este amplasat n Bucureti, n centrul comercial, financiar i cultural al capitalei, ntre Pasajul Comedia, care leag Calea Victoriei de strada Academiei, fapt care face ca acesta s fie considerat hotelul oamenilor de afaceri. n prezent, hotelul deine 74 de camere, care include 1 Majestic Suite, 3 Dacia Suite, camere pentru handicapai i nefumtori, unde se poate ntlni stilul tradiional ntr-o armonie perfect cu cele mai moderne faciliti.

Construcia n care se afl hotelul este realizat n manierea neoclasic i este finisat cu tencuieli cu praf de piatr, tratat cu bosaje, ancadramente, pliastrii i decoraii la ferestre, iar la balcoane sunt parapei din fier forjat. Acoperiul este realizat n sarpanta, nvelit cu tabl zincat, iar ultimul nivel este exprimat n faad ca mansard. Finisajele interioare sunt alctuite din: -

tapet i lambriuri pe perei; plafoane false fonoabsorbante; pardoseli din mochet n spaiile de cazare i n restaurante; pardoseli din marmur la parter i mezanin; placaje ceramice n grupurile sanitare.

n anul 2000, Societatea Majestic Turism S.A., care administreaz Hotel Majestic, finaneaz o investiie prin care s se mareasc numrul de camere, noua arip a hotelului avnd etaje cu 55 de camere i uniti Food&Beverage, piscin, schimbarea configuraiei restaurantului, construirea unei sli de conferin multifuncional, cu perei mobili (pentru a mri sau micora spaiul n funcie de situaie) i echipat cu aparatur ultramodern, cu instalaie de tradus automat i cu grup sanitar propriu. Structurarea noii cldiri va beneficia de o instalaie unic n Romnia-un sistem care folosete energia apei ce produce caldur i aer condiionat.

1.1.4. RELAIILE CU CONCURENA

Hotel Majestic are pe piaa n care i desfoar activitarea numeroi concureni dintre care: Hotel Athenee Pelace Hilton (4*), Hotel Inter-Continental (4*), Hotel Lido (4*), Hotel Sofitel (4*), Hotel Crowne Plaza Flora (5*), Hotel Mariott (5*), precum i unele dintre hotelurile de 3* ca: Hotel Ambasador, Hotel Dorobani, Hotel Minerva. Din punctul de vedere al relaiilor cu concurena foarte puternic, Hotel Majestic se menine pe pia datorit politicilor i strategiilor adoptate de conducere, avnd un grad de ocupare bun. Este foarte important pentru Hotel Majestic s-i poat pstra actualii clieni i s-i atrag pe cei poteniali. Fiind un hotel destinat n principal oamenilor de afaceri, amplasarea

acestuia reprezint un atu n plus pentru c hotelul este situat n centrul economic, financiar i cultural al Bucuretiului. Concurnd pe o pia foarte puternic, pentru Hotel Majestic este vital prestarea serviciilor la o calitate superioar i mbuntirea acestora pentru satisfacerea celor mai pretenioase cereri ale clienilor.

1.2. CARACTERISTICILE DE ANSAMBLU ALE HOTELULUI MAJESTIC

STATUTUL I FUNCIONAREA HOTELULUI MAJESTIC

Hotel Majestic este administrat de Societatea Majestic Turism S.A., activitatea i funcionarea sa fcndu-se conform Hotrrii Guvernului Romniei N.R.601 din 6 octombrie 1997 privind clasificarea structurilor de primire turiti (fcut n funcie de carecteristicile constructive, de calitatea dotrilor i a serviciilor prestate). ntre Hotel Majestic i Teatrul Odeon exist un contract de asociere n participaiune, pe o durat de 40 de ani. Funcionarea hotelului are n vedere respectarea Normelor privind clasificarea unitilor cu activitate hotelier i alimentaie din turism din anul 1991, elaborate de Ministerul Comerului i Turismului. Ca urmare, activitatea hotelului este structurat funcional pe nivele, dup cum urmeaz: - Parter, cu o suprafa util de 677,97 mp: Restaurant i salon pentru servit micul dejun; Caf-Bar, Bar de zi i camera bar; Recepie hotel, hol recepie i birou recepie; Spaii de depozitare; Grup sanitar public; Garderob; Anexe buctrie; Magazin; 9

Anexe funcionale; Spaii de circulatie.

- Subsol, cu o suprafa util de 508,20 mp:

Depozite pentru alimentaia public; Spaii frigorifice pentru alimentaia public; Buctrie; Spltorie, usctorie i clctorie; Central termic; Central de ventilare; Spaiu rezervat pentru aprare civil; Depozite de lenjerie; Depozite diverse; Ateliere; Toaleta pentru personal + camera serviciu; Buctrii; Spltorie vase; Spaii de circulaie; Spaiu pentru gunoi.

- Mezanin, cu o suprafa util de 202,15 mp: Spaii anexe; Vestiare; Grupuri sanitare + garderob; Central telefonic; Birouri; Spaii de curculatie; Depozite.

- Etajele I-V, cu urmtoarea structur a suprafeelor utile: etajul I-573, 41mp, etajul II i V-1720, 50 mp i etajul III-919, 15 mp:

10

n hotel exist 74 de camere de 1-2 paturi, suite, saun, sal de conferin,

centru de afaceri, salon de coafur i frizerie. Totalul suprafaelor utile n Hotel Majestic este de 4601, 38 mp. Societatea proprietar a Hotelului Majestic este Bayindir Majestic Hotel Construction and Management S.A., deintoare a 98% din aciuni i cu o form de proprietate majoritar privat.

1.3. ORGANIZAREA i FUNCTIONAREA HOTELULUI MAJESTIC

Organizarea i funcionarea Hotelului Majestic, adic repartizarea activitilor i operaiunilor pe lucrtori, asigurarea coordonrii lor i adoptarea de msuri concrete pentru realizarea obiectivelor fixate, funcioneaz prin gruparea urmtoarelor activiti:

de contact nemijlocit cu clientela (front-office n sens larg); cu caracter birocratic; recepia, serviciul de etaj i serviciul de alimentaie; departamentele de baz-cazarea i alimentaia, la care se adaug departamentele de administraie i cel al prestaiilor auxiliare; operaionale, reprezentate de prestaia serviciilor hoteliere (sunt activitile generatoare de ncasri); funcionale, activiti indispensabile bunei funcionri a hotelului, acoperind funcii de administraie, control, comercializare, ntreinere (sunt activiti care nregistreaz numai costuri).

1.3.1. INFORMAII PRIVIND PERSONALUL I CONDUCEREA HOTELULUI MAJESTIC. Personalul hotelului, care asigur buna organizare i funcionare a acestuia, se ridic la aproape 103 de persoane angajate la care se adaug cele 11 persoane din departamentul tehnic cu statut de colaboratori, numr ce depete normele internaionale n domeniu, care sunt de

11

1,64 persoane/camera la categaria confort, ncadrndu-se ntre categoria confort i categoria lux (unde normele sunt ntre 2-2,5 persoane/camera). n ceea ce privete categoriile de personal, comparaia cu aceleai norme arat o depire de aproximativ 5% att n cazul personalului angajat n activitatea de alimentaie public, ct i a celui de ntreinere. Personalul hotelului, de la recepioneri pn la contabilul ef i directorul general ndeplinesc cerinele impuse de activitatea n domeniul serviciilor hoteliere: aspect fizic plcut, naturalee, bun sim, uurin n exprimare, tact, stabilitate emoional, maturitate, capacitate de perfecionare, experien n domeniu. Fiecare departament al hotelului este condus de un director de departament care respect profilul postului, ce cuprinde: funcia; superiorul ierarhic; sarcinile speciale; calificarea necesar.

Conducerea superioar reglementeaz regulamente de ordine interioar, prin care se stabilesc condiiile de munc n cadrul hotelului, aplicarea lor fiind obligatorie pentru orice problem care nu este reglementat printr-un text legal sau o convenie colectiv. Personalul hotelului cunoate n detaliu oferta (serviciile), fiecare fiind n masur s satisfac cele mai pretenioase cereri ale clienilor.

1.3.2. DEPARTAMENTELE I OBIECTIVUL DE ACTIVITATE AL HOTELULUI MAJESTIC. n Hotel Majestic funcioneaz urmtoarele departamente: de contabilitate, condus de directorul economic sau contabilul-ef, avnd ca responsabilitate activitile de casierie, facturare, controlul ncasrilor, debitorii, furnizorii i trezoreria (verificarea final a ncasrilor hotelului), cuprinznd i resursele umane; de aprovizionare condus de eful responsabil cu aprovizionarea, care transmite comenzi furnizorilor i gestioneaza stocurile. Serviciul de aprovizionare centralizeaz toate comenzile emise de ctre diferitele servicii 12

ale hotelului, fiind singurul n masur care poate s transmit comenzile furnizorilor; de front-office, activitile sale specifice desfurndu-se la nivelul holului de intrare, condus de eful de recepie care are n subordine ceilali angajai ai acestui departament (recepioner, lucrtor rezervri, telefonist, casier, facturier, bagajist i lucrtorii de noapte);

de cazare, condus de directorul de cazare care are n subordine eful de recepie, guvernanta general i administratorul ef. Cazarea turitilor n hotel se face la orice or, n limita locurilor disponibile (n acest sens lucrtorii de la recepie trebuie s cunoasc foarte bine starea permanent a camerelor pentru evitarea surprizelor neplcute) i n funcie de rezervrile i contractele facute anterior i confirmate. Hotelul este dotat cu camere pentru handicapai i nefumtori dotat cu cele mai moderne faciliti, avnd urmtoarea structur: single, double, French-cu pat de mijloc, suite i apartamente.

de alimentaie, condus de directorul de alimentaie care are n subordine eful de restaurant, responsabilul cu banchetele i reuniunile i directorul executiv din departamentul de alimentaie. Restaurantul Majestic ofer ntr-o ambian deosebit preparate culinare cu specific romnesc, turcesc i internaional, iar Snack Barul Majestic ofer gustri calde i reci, precum i o gam variat de buturi i cockteiluri. Salonul restaurantului se ncadreaz Normelor aprobate prin Ord. M.T. NR.56/1995, i anume: 1,3m*m/loc la mas;

de resurse umane, ale crui atribuii sunt: angajarea, recrutarea, promovarea, pregtirea angajailor; remuneraia angajailor; analiza i evaluarea posturilor.

tehnic, foarte util pentru buna funcionare a echipamentelor tehnice i electronice, necesare pentru desfurarea eficient n hotel. Personalul acestui departament este format din electronist, electrician, mecanic, decorator, ei avnd un statut de colaboratori cu hotelul.

alte servicii, folosite datorit faptului c majoritatea clienilor acestui hotel sunt oameni de afaceri, iar premisele de baz ale unei afaceri de succes sau ale unei ntlniri de afaceri sau n interes de serviciu sunt aparatura 13

performanta n domeniu i ambiana, astfel, serviciile oferite de Hotel Majestic stau la dispoziia clienilor n Business Center i Meeting Room. Pentru relaxare i meninerea formei fizice, centrul de ntreinere pune la dispozitia clienilor: saun, masaj, coafur, frizerie. Obiectul de activitate al Hotelului Majestic l reprezint practicarea turismului, fiind o unitate hoteliera care ncearc s se menin pe piaa i n faa concurenilor i s-i perfecioneze prestaia serviciilor pentru meninera clienilor actuali i s-i atrag pe cei poteniali.

1.3.3. PROCESUL DE RECRUTARE, ANGAJARE, FORMARE I PERFECIONARE A ANGAJAILOR N HOTEL MAJESTIC.

Departamentul de resurse umane al hotelului funcioneaza pe principiul c angajarea personalului necesar constituie o condiie esenial pentru buna funcionare a hotelului i pentru realizarea obiectivelor propuse, avnd rolul de a gsi personalul potrivit cerinelor posturilor din hotel, pe care s-l ndrume i s-l perfecioneze pentru a cunoate oferta i funciile pe care le au n cadrul hotelului. Resursele umane sunt n strns interdependen cu celelalte resurse ale hotelului, pornind de la obiectivele fundamentale pe care le urmresc pn la legturile care exist ntre ele. Recrutarea personalului se face foarte eficient pentru gsirea i selectarea celor mai potrivite persoane, necesare att pentru obinerea necesarului numeric, ct i pentru asigurarea unei caliti ridicate a forei de munc. Departamentul de resurse umane pornete activitatea de recrutare de la previziunea i planificarea resurselor umane i de la analiza posturilor ce urmeaz a fi ocupate, alegnd persoanele care ntrunesc calitile, cunotinele, deprinderile i aptitudinile necesare. Ca surse de recrutare se pot folosi: candidai din interiorul hotelului (prin promovare sau transfer spre un alt post. Acesta este un bun factor de motivare a personalului, avantajul fiind c respectivii candidai nu mai au nevoie s se familiarizeze cu hotelul i cu politica dus de acesta. Acetia sunt alei numai dac conving c pot face fa responsabilitilor i c pot veni cu idei noi; 14

candidai din exterior cu pregtire i calificare bun.

Integrarea personalului nou angajat n grupul i locul de munc este foarte important, acetia primind informaii despre hotel i noul loc de munc. Formarea i perfecionarea personalului necesare anumitor categorii de presonal se fac prin anumite programe specializate sau chiar prin schimb de experien, unde angajaii i pot mbogii arsenalul de cunotine, metode, aptitudini, deprinderi n domeniile n care au deja o calificare de baz.

1.3.4. STIMULAREA I MOTIVAREA ANGAJATILOR N HOTEL MAJESTIC. Munca i responsabilitatea ce revine fiecrui angajat din hotel sunt rspltite cu salarii pe msur i cu anumite avantaje complementare, fiind motivai i stimulai de conducera hotelului n funcie de performanele personale. Nivelul salariilor se modific n favoarea angajailor, dupa caz, prin: potenialul lor, vechimea n munc, prime oferite cu anumite ocazii Angajailor le sunt acordate sanciuni i recompense, n funcie de activitatea, performanele, aptitudinile i ideile fiecruia. Facilitile oferite salariailor din Hotel Majestic pot fi: financiare, sub forma primelor; socio-profesionale, prin promovare; recreative, prin posibilitatea de a petrece anumite sejururi, costurile fiind suportate de hotel.

1.4. ANALIZA PIEEI

1.4.1. OFERTA HOTELULUI MAJESTIC.

Hotel Majestic este o unitate hotelier de 4*, amplasat n centrul comercial, financiar i cultural al capitalei, are o activitate permanent i este mereu disponibil clienilor, oferind servicii de calitate bun i tarife pe msur. 15

Structura serviciilor oferite de hotel este urmtoarea: . Hotel Majestic are numeroi colaboratori, cu ajutorul crora i ofer serviciile, acetia fiind: agenii de turism (Marshal, Simpa), bnci (Finas Banck), societi de asigurri (Astra), companii de transport aerian (Tarom), societi comerciale, furnizori strini. Tarifele practicate de Hotel Majestic sunt: WEEKDAYS (Monday-Friday) Single Rom 195 USD; WEEK-END (Friday-Monday) Single Room 115 USD; Double Room 160 USD; 16 camere dotate cu aer condionat; tv. color i sistem Pay-Tv; mini-bar; telefon cu faciliti Voice Mail; sistem automat de trezire; posibiliti de a utiliza computer LEPTOP n toate camerele hotelului; mini-safe; Restaurantul Majestic ofer preparate culinare cu specific romnesc, Drink Bar i Snack Bar ofer cele mai variate buturi; room-service la dispoziia clienilor 24 de ore pe zi; Business Center; Meeting Room; computere, conectare internet, telex, fax, copiatoare, retroproiectoare, centru de nfrumuseare cu saun, masaj, fitnes, coafur, frizerie; cas de schimb valutar; servicii medicale; angajaii (n special cei care intr n contact cu clienii) vorbesc franceza, parcare.

turcesc i internaional;

ecran Filip Chart, tv, video;

germana, engleza i turca;

Double Room 240 USD;

Suite

290 USD;

Suite

200 USD.

BREAKFAST and TAXES included. Sistemul de tarifare este difereniat n funcie de tipul camerei, perioada de timp pentru care este ocupat camera, gradul de ocupare al camerelor. Tarifele de cazare afiate reprezint preul nchirierii unei camere pentru 24 de ore. Pentru o camer dubl tarifele pot diferi n funcie de cte persoane nchiriaz camera. Sunt acordate i anumite faciliti pentru anumite segmente de clieni (grupuri de turiti care staioneaz un anumit numr de zile n hotel) sau se folosesc tarife degresive (tariful pentru o camer scade dac aceasta este nchiriat mai multe zile). Crile de credit acceptate sunt: VISA, AMERICAN EXPRES. Rezervrile se pot face prin: fax, e-mail, internet, telefon. Pentru a face o comparaie cu hotelurile concurente de pe piaa bucuretean, se evideniaz nivelul tarifului de cazare (fr micul dejun) al unei camere duble ocupate n regim de single pentru clienii pe cont propriu.1

Peste 300 USD

201-300 USD

101-200 USD BUCURESTI

CROWNE PLAZA HILTON MARIOTT - hoteluri de 5* INTERCONTINENTAL LIDO SOFITEL - hoteluri de 4* -

CONTINENTAL MAJESTIC - hoteluri de 4* CARO-CLUB HELVETIA MINERVA - hoteluri de 3* -

1.4.2. CLIENII HOTELULUI MAJESTIC. Datorit faptului c Hotel Majestic este considerat hotelul oamenilor de afaceri majoritatea clienilor sunt oameni de afaceri romni sau strini, care cltoresc pentru a face afaceri, motive profesionale, n interes de serviciu, participri la reuniuni sau conferine.

Nicolea Lupu Hotelul Economie i Management

17

Nefiind persoane cu probleme financiare, clienii acestui hotel se dovedesc a fi foarte sensibili la confortul i la calitatea serviciilor oferite, astfel se urmrete satisfacerea tuturor cerinelor acestora. Prezena n hotel a acestor clieni este foarte avantajoas, ei utiliznd o gam foarte variat de servicii pe care le ofer hotelul, servicii pe care un client venit n vacan nu le-ar folosi. Clientela de afaceri aduce multe avantaje hotelului, i anume: rezervrile se fac nainte iar riscurile de neplat sunt n general excluse, dac au fost mulumii clienii vor reveni, voiajele lor sun repartizate pe tot parcursul anului, ceea ce contribuie pozitiv la ocuparea hotelului. Pentru oamenii de afaceri motivaia ederii ntr-un hotel bine cotat este foarte important pentru c ei vin s ncheie contracte sau s fac anumite vnzri i nu vor s pun n pericol imaginea lor sau a firmei pe care o reprezint.

1.4.3. RELATIILE CU CONCURENTA. Pe piaa pe care Hotel Majestic i desfoar activitatea sunt concureni puternici crora trebuie s le faca fa pentru a supravieui i pentru a avea un grad de ocupare bun. Datorit faptului c Hotel Majestic este considerat hotelul oamenilor de afaceri principalii concureni ai acestuia sunt hotelurile care vizeaz aceleai categorii de clieni. n principal, concurenii sunt hotelurile de 4* i 5*, unele avnd atuuri importante de care anumii clieni in cont, i anume: distana mai mic fa de aeroport, posibilitatea de a face transferuri spre sau la aeroport la cererea clienilor, lanul din care face parte, pentru c unii clieni, n general oamenii de afaceri, nu folosesc serviciile unui hotel dac nu cunosc lanul din care face parte sau dac nu au mai folosit serviciile acelui hotel. Principalii concureni ai Hotelului Majestic sunt: Hotel Athenee Palace Hilton (5*), inaugurat n 1997, fiind primul hotel de 5* din Bucuresti, care ofer o gam variat de servicii, avnd n plus fa de Majestic: posibilitatea de a nchiria maini clienilor, piscin, jaccuzi, Casino, un numr mai mare de camere (272), dar i tarife mai mari. Societatea proprietar este Athenee Phenix Group SA, forma de proprietate

18

majoritar find privat. O camer single (fara mic dejun) ajunge la peste 300 USD. Hotel Mariott (5*), deschis n anul 2000, face parte dintr-un mare lan hotelier, fiind cotat pe pia ca un concurent serios, prezena sa pe pia simindu-se i la Hotel Majestic, de unde a acaparart un anumit numr de clieni. Are 402 camere, tarifele fiind ntre 159-290 USD, iar la apartamente ntre 319-829 USD, oferind o gam foarte larg de servicii. Crowne Plaza Flora (4*), cu 164 de camere, oferind n plus: posibilitatea de nchiriere a mainilor, utilizarea piscinei acoperite i a terenului de tenis, copiii clienilor avnd i posibilitatea de a se juca pe un teren special amenajat. Forma de proprietate este privat, fiind deinut de societatea Ana Hotels S.R.L. Hotel Sofitel (4*), care face parte din grupul ACCOR, bine cunoscut pe plan internaional. Are 203 camere, cu o amplasare bun, fiind aproape de aeroport, iar serviciile pe care le ofer n plus, n comparaie cu Majestic sunt: posibilitatea clienilor de a utiliza piscina i terenul de tenis. Tarifele practicate sunt cuprinse ntre 258-283 USD, iar la suit 316 USD. Centrul de afaceri WORLD TRADE CENTER atrage multi clieni de afaceri. Forma de proprietate este privat, fiind deinut de W.T.C.B.-C.C.I.B. S.R.L. Hotel Inter-Continental (4*) are 423 camere, 20 de birouri, 3 localuri i 2 restaurante, funcionnd cu un contract fransiza, forma de proprietate majoritar este privat, fiind deinut de Compania Hoteliera Inter-Continental Romania S.A. Face parte din grupul Inter-Continental Corporation and Resorsts; a fost proiectat n 1968 i dat n folosin n anul 1971. Este amplasat n centrul oraului, ntr-o zon de maxim interes cultural, comercial i financiar. Construcia hotelului are un aspect modern, cu o intrare principal foarte spaioas. Tariful de cazare al unei camere single (fr mic dejun) este ntre 200-300 USD.

Hotel Lido (4*) are 119 camere cu o gam variat de servicii, fiind

amplasat n centrul capitalei, fiind deinut de Compania Hoteliera InterContinental Romania S.A. (ca i n cazul Hotelului Inter-Continental). Tarifele practicate se ncadreaz ntre 200-300 USD (fr micul dejun).

19

Hotel Bucuresti (4*), cu 446 camere, forma de proprietate majoritar Hotel Continental (4*), cu 53 de camere, forma de proprietate majoritar

fiind de stat, aparinnd Societii Turism S.A. fiind privat, hotelul aparinnd societatii Continental S.A. Nivelul tarifelor practicate este ntre 100-200 USD (ca i n cazul Hotelului Majestic).

1.5. ANALIZA CIRCULATIEI TURISTICE Pentru analiza circulaiei turistice se iau n calcul urmtorii indicatori: numrul de turiti, care arat evoluia turitilor care frecventeaz Hotel Majestic i care s-au cazat n hotel; numrul de nnoptri, care arat numrul nopilor n care turitii au fost cazai n hotel; durata medie a sejurului, care arat n medie cte zile au fost cazai turitii n hotel. Se calculeaz ca raport ntre numrul de nnoptri i numrul de turiti; gradul de ocupare, este considerat o rat fundamental i se calculeaz ca (numr camere ocupate/numr camere disponibile) x 100, i are o exprimare la nivel de zi, lun, an. Deci, analiza circulaiei turistice se face pentru 1) Numr turiti (numr persoane cazate) n Hotel Majestic - mii Anii 1998 1999 2000 Nr. turisti 6636 5869 5920 Romni 164 168 166 Strini 6472 7701 5736

20

8000 6000 4000 2000 0 Romani Straini 1998 164 6472 1999 168 7701 2000 166 5736

Numr turiti (numr persoane cazate) n Hotel Majestic (%) Anii 1998 1999 2000 Nr. turisti (mii) 6636 5869 5920 Romni (%) 2,47 2,86 2,81 Strini (%) 97,5 97,13 97,18

120 100 80 60 40 20 0 Romani Straini 2.47 1998 2.47 97.5 2.86 1999 2.86 97.13 2.81 2000 2.81 97.18 97.50 97.13 97.18

21

Analiznd variaia numrului de turiti total n perioada 1998-2000, se constat o scalare a acestuia, de la 6636 (n anul 1998) la 5869 (n anul 1999), pentru ca n anul 2000 s creasc puin peste anul 1999, ajungnd la 5920. Din analiza numrului de turiti pe naionaliti se poate observa numrul mare de turiti cazai n hotel n perioada 1998-2000, n comparaie cu turitii romni care ating cote foarte mici. Acest lucru se poate explica i datorit faptului ca Hotelul Majestic este destinat n principal oamenilor de afaceri. Se poate lua n considerare i faptul c oamenii de afaceri romni pot deine reedine secundare dac nu locuiesc permanent n Bucuresti i c turitii romni care vin n vacan, de obicei nu se cazeaz la un hotel de 4* din cauza situaiei economice i a nivelului veniturilor destul de mic.

Modificri absolute i relative ale numrului de turiti n Hotel Majestic n perioada 1998-2000 Ritmul mediu de creste Numr turiti Baza fix Baza n lan Baza fix Baza n lan Baza fix Baza n lan I n/1 I n/n-1 R n/1 I n/n-1 n/1 n/n-1 6636 0 1 0 Modificarea absolut Indicele dinamicii 5869 5920 6800 6600 6400 6200 6000 5800 5600 5400 Numar turisti in perioada 1998-2000 5869 5920 1998 1999 2000 -767 -716 6636 -767 51 0.88 0.89 0.88 1 -0.12 -0.11 -0.12 0

Anii 1998 1999 2000

22

 2000 / 1998 =

xn xi = 716 / 2 = 358 n 1 xn 100 = 0,89 100 = 94.5 x1

I 2000 / 1998 = n 1

R 2000 / 1998 = I 2000 / 1998 100 = 94,5 1000 = 5.5

unde: x n - indicator n perioada curent (anul 2000);
xi n

- indicator n perioada de baz (anul 1998); - anii pe care se efectueaz analiza;

x - indicator al circulaiei turistice (numr de turisti)

Deci, se observa c: Ritmul mediu al numrului de turiti a sczut n 2000 cu 5,5 fa de anul 1998, situaie determinat de conjunctura economic, politic, social a rii i a pieei unde se desfoar activitatea Hotelului Majestic. Numr nnoptri n Hotel Majestic Anii 1998 1999 2000 Nr. nnoptri 17088 14406 13706 Romni 240 231 254 Strini 16948 14175 13452

16948 18000 Numr nnoptri n Hotel Majestic (%) 14175 16000 14000 12000 10000 8000 6000 4000 240 231 2000 0 1998 1999 Romani Straini 240 16948 231 14175

13452

254 2000 254 13452

23

Anii 1998 1999 2000

Nr. nnoptri 17088 14406 13706

Romni 1,4 1,6 1,85

Strini 98,6 98,4 98,15

120 100 80 60 40 20 0 Romani Straini 1998 1.4 98.6 1999 1.6 98.4 2000 1.85 98.15

Analiznd valorile absolute ale fiecrui an cu valorile anului luat ca baz de comparaie se poate observa o scdere continu a numrului de nnoptri de la 17088 n anul 1998 la 14406 n anul 1999 i iar o scdere n anul 2000, ajungndu-se la 13706. Se poate remarca scderea semnificativ a numrului de nnoptri n anul 1999. De asemenea, se poate observa numrul mic al turitilor romni n comparaie cu cel al turitilor strini, observndu-se o uoar cretere a acestora n fiecare an.

Modificri relative i absolute ale numrului de nnoptri n Hotel Majestic n perioada 1998-2000

Ritmul mediu de creste Numr Anii nnoptri Baza fix Baza n lan Baza fix Baza n lan Baza fix Baza n lan I n/1 I n/n-1 R n/1 I n/n-1 n/1 n/n-1 1998 17088 0 1 0 Modificarea absolut Indicele dinamicii 1999 2000 14406 13706 -2682 -3382 -2682 -700 0,84 0,80 24 0,84 0,95 -0,16 -0,2 -0,16 -0,05

20000 15000 10000 5000 0

17088 14406 13706 1998 1999 2000

Numar innoptari in Hotel Majestic (1998-2000)

2000 / 1998 =

xn xi = 3382 / 2 = 1691 n 1 xn 100 = 0.80 100 = 0.89 100 = 89.4 xi

I 2000 / 1998 = n 1

R 2000 / 1998 = I 2000 / 1998 100 = 89.4 100 = 10.5

unde: x n - indicatorul n perioada curent (anul 2000);
xi

- indicatorul n perioada de baz (anul 1998);

n - numrul de ani pe care se efectueaz analiza = 3; x - indicator al circulaiei turistice (numar nnoptri). Deci, se observa c: Ritmul mediu al numrului de nnoptri a scazut n 2000 cu 10.5% fa de anul 1998. Durata medie a sejurului

25

Durata Anii Nr.turiti Romni Strini Nr.nnoptri Romni Strini medie pe Romni Strini sejur 1998 6636 164 6472 17088 240 16948 2,5 1,4 2,6 1999 2000 5869 5902 168 166 7701 5736 14406 13706 231 254 14175 13452 2,4 2,3 1,3 1,5 1,8 2,3

3 2.5 2 1.5 1 0.5 0 Durata medie pe sejur Romani Straini 1998 1999 2000

n perioada analizat (1998-2000) nu se observ diferene mari de la an la an, cu observaia c n anul 2000 s-a nregistrat cea mai mic medie pe total turiti. Se poate observa c durata de edere a turitilor strini este mai mare dect a turitilor romni pe toat perioada analizat. Cea mai mare durat de edere a turitilor romni a fost n anul 2000 (1,5), iar a turitilor strini n anul 1998 (2,6), cu o scdere brusc n 1998 la 1,8 i cu o cretere n anul 2000 (2,3).

2 1998 1999 2000

Durata medie a sejurului in Hotel Majestic (1998-2000)

4) Gradul de ocupare

26

Anii 1998 1999 2000

Grad de ocupare (%) 60,4 55 51,15

In anul 2000 structura gradului de ocupare pe luni a fost: 01 40,7 02 55,9 03 58,8 04 51,1 05 57,2 06 55,9 07 45,1 08 26,6 09 62,9 10 63,9 11 54,3 12 41,4

Analiznd structura gradului de ocupare n perioada 1998-2000 se poate observa o scdere semnificativ de la 60,4% n anul 1998 la 55% n anul 1999 i iari o scdere pn la 51,15% n anul 2000. Privind structura pe luni a gradului de ocupare n anul 2000 se poate observa scderea acestuia n lunile de var, atunci cnd este sezonul estival i cnd majoritatea oamenilor merg n vacan, iar Hotelul Majestic este destinat n principal oamenilor de afaceri Modificarea absolut i relativ a gradului de ocupare n Hotel Majestic: Indicele dinamicii Ritmul mediu de creste Grad de Modificarea absolut ocupare Baza fix Baza n lan Baza fix Baza n lan Baza fix Baza n lan (%) I n/1 I n/n-1 R n/1 R n/n-1 n/1 n/n-1 60,4 55 -5,4 -5,4 -0,9 -0,9 -0,1 -0,1 51,15 -9,25 -3,85 0,9 0,9 -0,2 -0,1

Anii 1998 1999 2000

2000 / 1998 =

xn xi = 10,8 / 2 = 5,2 n 1 xn 100 = 0.8 100 = 0,9 100 = 90,9 xi

I 2000 / 1998 = n i

R 2000 / 1998 = I 2000 / 1998 100 = 90,9 100 = 9,01

unde: x n - indicatorul n perioada curent (anul 2000);
xi

- indicatorul n perioada de baz (anul 1998);

n - numrul de ani pe care se efectueaz analiza; x - indicator al circulaiei turistice (gradul de ocupare). 27

Se observ c ritmul mediu al gradului de ocupare a scazut n anul 2000 cu 9, fa de anul 1998.

1.6. ANALIZA PRINCIPALILOR INDICATORI ECONOMICO-FINANCIARI Se analizeaza urmatorii indicatori economico-financiari:

1)

Venituri: - mii lei Venituri alimentaie 4293800 5845635 6642550 Venituri din prestri servicii 2222096 4717263 6833827 Venituri din prestri servicii (%) 8,26 11,91 14,99

Anii 1998 1999 2000 Anii 1998 1999 2000

Venituri totale 26908389 39590920 45564160

Venituri cazare 200933723 28927283 32087783

Venituri cazare (%) 74,67 73,07 70,42

Venituri Alimentaie (%) 15,96 14,76 14,58

80 70 60 50 40 30 20 10 0

1998 1999 2000

Venituri cazare (%)

Venituri alimentatie (%)

Venituri din prestari servicii (%)

Se observ o pondere foarte ridicat a veniturilor din cazare (mult peste normele internaionale n domeniu), mult mai mare dect veniturile din alimentaie i prestri servicii i 28

o cretere continu a tuturor veniturilor n perioada 1998-2000, venitul total aproape dublndu-se din anul 1998 pn n anul 2000.

Modificari absolute i relative ale veniturilor totale n Hotel Majestic: Ritmul mediu de creste Venituri totale Baza fix Baza n lan Baza fix Baza n lan Baza fix Baza n lan I n/1 I n/n-1 R n/1 R n/n-1 n/1 n/n-1 Modificarea absolut Indicele dinamicii 0 12682531 5973240 1 1,47 1,69 1,47 1,15 0 0,47 0,69 0,47 0,15

Anii

1998 26908389

1999 39590920 12682531 2000 45564160 18655771

Venituri totale in perioada 1998-2000

26908389 45564160

1998 1999 2000

39590920

Deci: Se observ c din 1998 pn n 2000 veniturile totale au crescut continuu.

2000 / 1998 =

x n x i 18655771 = = 9327885,5 n 1 2 xn 100 = 1,69 100 = 1,3 100 = 130 x1

I 2000 / 1998 = n 1

R 2000 / 1998 = I 2000 / 1998 100 = 130 100 = 30%

unde: x n - indicatorul n perioada curent (anul 2000);
xi

- indicatorul n peri

oada de baz (anul 1998); 29

n - numrul de ani pe care se efectueaz analiza (3); x - indicator al circulaiei turistice (veniturile). Deci: Ritmul mediu al veniturilor a crescut n 2000 cu 30% fa de anul 1998. Din analiza datelor privind contribuia activitilor importante aductoare de venituri, la o cifr de afaceri de aproximativ 2 milioane dolari SUA nregistrat de societatea S.C. Bayindir Majestic S.A. n 1996, rezult: Structura veniturilor Cazare Restaurant Bar Telefon Inchirieri Auto Alte servicii (spltorie, saun, coafur i frizerie, secretariat etc) Total: Sursa: Hotel Majestic
***

Nivel Majestic 74 13,3 6,3 4,8 0 1,6 100

Nivel International 49 30,1 14,1 2,8 1,2 2,8 100

% Calificativ Foarte Bine*** Slab Slab Foarte bine Lipsa serviciu Slab

De menionat c ponderea ridicat a ncasrilor din activitatea de cazare, mult peste

normele internaionale n domeniu se explic i prin situaia dificil a activitii de alimentaie public i a celorlalte servicii cu excepia ncasrilor din convorbirile telefonice. O comparaie i mai detaliat de mediile nregistrate n industria hotelier n rile importante din Europa, Asia i SUA este urmtoarea: Comparaia performanelor SC Baymajestic SA cu mediile din rile cu tradiie: Structura Marea MAJESTIC Franta Germania veniturilor: Britanie Cazare 74 63,5 53,8 47,9 Restaurant 13,3 22,1 26,9 31,7 Bar 6,3 5 13 13,5 Alte 6,4 6,4 6,3 6,9 servicii TOTAL: 100 100 100 100 2) Cheltuieli totale n activitatea Hotelului Majestic Hong Australia Mexic S.U.A. Kong 48,7 55,24 55,8 86,6 29,7 24 22,8 19,5 7,7 12 11,2 5,9 13,9 100 9 100 10,2 100 7,5 100

30

- mii lei Anii Cheltuieli totale Cheltuieli cazare Cheltuieli Alimentaie 1998 1999 2000 18156524 30035881 40814031 1808266 2403299 -2869169 7945554 14095450 -17105983 Cheltuieli din prestri servicii 5877242 8905223 -14481746

Anii 1998 1999 2000

Cheltuieli cazare (%) 9,9 8 7,02

Cheltuieli Alimentatie (%) 43,8 46,9 41,9

Cheltuieli din prestri servicii (%) 32,3 29,6 35,48

Structura cheltuielilor totale n Hotel Majestic 40814031 30035881 18156524 1998 1999 2000

50000000 40000000 30000000 20000000 10000000 0 Cheltuieli totale

Se poate observa din analiza structurii cheltuielilor totale c acestea au avut o cretere continu de la 18.156.524 n anul 1998 la 30.035.881 n anul 1999 pentru a se ajunge n anul 2000 la 40.851.930. Acelai lucru se poate spune i despre cheltuielile din alimentaie, cazare i prestri servicii, chiar dac ponderea cheltuielilor din cazare i prestri servicii este mai mic dect cea a cheltuielilor din alimentaie (43,8% n anul 1998 i 46,9% n anul 1999).

Modificari absolute i relative de cheltuieli totale n Hotel Majestic

Modificarea absoluta Indicele dinamicii Ritmul mediu de creste Cheltuieli Anii totale Baza fixa Baza n lant Baza fixa Baza n lant Baza fixa Baza n lant I n/1 I n/n-1 R n/1 R n/n-1 n/1 n/n-1 31

1998 18156524 0 1999 30035881 11879357 2000 40851930 22695406

11879357 10816049

1 1,65 2,25

1,65 1,36

0 0,65 1,25

0,65 0,36

2000 / 1998 =

xn xi = 22695406 / 2 = 1137703 n 1 xn 100 = 2,25 100 = 1,5 100 = 150 x1

I 2000 / 1998 = n 1

R 2000 / 1998 = I 2000 / 1998 100 = 150 100 = 50%

unde: x n - indicatorul n perioada curent (anul 2000);
xi

- indicatorul n perioada de baz (anul 1998);

n - numrul de ani pe care se efectueaz analiza; x - indicator al circulaiei turistice (cheltuieli). Deci: Ritmul mediu al cheltuielilor a crescut n 2000 cu 50% fa de anul 1998, fapt datorat i de situaia economic a rii i de inflaie. 3) Cifra de afaceri Modificarea absoluta Indicele dinamicii Ritmul mediu de creste Cifra de Baza fixa Baza n lant Baza fixa Baza n lant Baza fixa Baza n lant afaceri I n/1 I n/n-1 R n/1 R n/n-1 n/1 n/n-1 1998 26903419 0 1 0 1999 39490181 12586762 12586762 1,47 1,47 0,47 0,47 2000 45360860 1847441 5870679 1,17 1,15 0,17 0,15 Anii

Cifra de afaceri pentru perioada 1998/2000

26903419 45360860

1998 1999 2000

39490181

32

Indicatorii medii sunt:

2000 / 1998 =

xn xi = 18457441 / 2 = 9228750,5 n 1 xn 100 = 1,17 100 = 1,08 100 = 108,1 x1

I 2000 / 1998 = n 1

R 2000 / 1998 = I 2000 / 1998 100 = 108,1 100 = 8,1%

unde: x n - indicatorul n perioada curent (anul 2000);
xi

- indicatorul n perioada de baz (anul 1998);

n - numrul de ani pe care se efectueaz analiza; x - indicator al circulaiei turistice (cifra de afaceri). Deci: Ritmul mediu al cifrei de afaceri a crescut n 2000 cu 8,1% fa de anul 1998. Din analiza structurii cifrei de afaceri se poate observa creterea acesteia continu n perioada 1998 crescnd la 39490181 n anul 1999 i ajungnd la 45360860 n anul 2000. La creterea continu a cifrei de afaceri a contribuit i creterea veniturilor, n principal, a celor din cazare.

4) Rata rentabilitii Se face analiza posibilitilor hotelului de a realiza profit calculnd:

-

Rata rentabilitii comerciale (RRC) = profit brut / cifra de afaceri * 100; Rata rentabilitii financiare (RRF) = profit net / capital propriu * 100;

Anii 1998 1999 2000

Profit brut Cifra de afaceri Profit net 8858360 11636110 5024737 26903149 39490181 45360860 5219398 7377206 4038739

Capital propriu 14098849 149680654 51969903

RRC 32,92 29,47 11,07

RRF 37,02 50,02 5 7,77

33

60 50 40 30 20 10 0 1998 32.92 29.47 37.02

50.025

RRC RRF 11.7 7.77

1999

2000

Din analiza ratei rentabilitii comerciale, se observ scderea continu a acesteia, n anul 2000 avnd o scdere brusc datorit creterii cheltuielilor n activitatea hotelului, a scderii numrului de turiti i a gradului de ocupare. Referitor la rata rentabilitii financiare se observ o cretere a acesteia n anul 1999, fa de anul 1998, cu aproximativ 20%, fapt datorat creterii capitalului propriu i a numruljui de servicii prestate, dup care aceasta a nregistrat o scdere foarte brusc, datorit scderii profitului net i a capitalului propriu. Acest capitol de prezentare general a Hotelului Majestic, evideniaz istoricul acestuia caracteristicile de ansamblu, organizarea i funcionarea hotelului, analiza pieei unde acioneaz, analiza circulaiei turistice i a principalilor indicatori economico-financiari ce caracterizeaz activitatea hotelului. Toate aceste informaii evideniaz aspectele evoluiei Hotelului Majestic n cadrul pieei pe care concureaz.

34

CAPITOLUL II

2.1.

ELEMENTE TEORETICO METODOLOGICE ALE SRATEGIILOR I MANAGEMENTULUI STRATEGIC

2.2. TIPURI DE STATEGII MANAGERIALE

2.3. METODOLOGIA DE ELABORARE A STRATEGIILOR

2.4.

ROLUL STATEGIILOR DE MANAGEMENT N EFICIENA FIRMELOR

35

2.1. ELEMENTE TEORETICO METODOLOGICE ALE SRATEGIILOR I MANAGEMENTULUI STRATEGIC

In conceperea i fundamentarea activitii firmei, un rol esenial l au strategia i managementul strategic elaborate de organismele manageriale. Concretizarea strategiei i a managementului strategic jaloneaz dezvoltarea ntreprinderii, de coninutul lor depinznd eficacitatea sistemelor din care fac parte. 2.1.1.CONCEPTUL DE STRATEGIE I PRINCIPALELE CARACTERISTICI Stategiile desemneaz ansamblul obiectivelor majore pe termen lung, principalele modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv potrivit obiectivelor stabilite de ntreprindere.1 Strategiile implic previziuni, obiective, evaluri i asigurri de resurse, decizii i aciuni, eventuala modificare a acestora, cile i modalitile de realizare. Trsturile definitorii ale strategiilor sunt: strategiile au n vedere ntotdeauna realizarea unor scopuri bine precizate, denumite misiuni sau obiective, ele fiind motivul de aciune al strategiilor, calitatea lor fiind determinant pentru performanele firmei;
-

strategiile vizeaz perioade viitoare din activitatea firmei; organizaia firmei, n ansamblul sau, reprezint sfera de cuprindere a strategiei; strategia cuprinde elemente eseniale, concentrndu-se asupra evoluiilor majore ale firmei. Cel mai adesea, prin strategie se prevd mutaii de natur s asigure supravieuirea i dezvoltarea firmei; baza strategiei este abordarea corelativ a organizaiei cu mediul n care aceasta i desfoar activitatea, prevederile ei viznd realizarea ct mai eficace ntre firm i mediu, reflectat n performanele acesteia; coninutul strategiei trebuie s exprime interesele proprietarilor, managerilor, salariailor, clienilor, pentru ca astfel ansele de succes ale strategiei s fie mari.

Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu -MANAGEMENT, Ed. Economica, 1999;

36

strategia are n vedere prefigurarea unui comportament competitiv pentru organizaie pe termen lung, innd cont de cultura firmei i de evoluiile contextuale; scopul demersului de elaborare al strategiei depinde de obinerea unei sinergii ct mai mari; modul de concepere al strategiei trebuie s aib n vedere i s favorizeze desfurarea unui intens proces de invadare organizaionala, fiind necesar capacitatea firmei de a sesiza schimbrile n mediul n care opereaz, i de a rspunde acestor schimbri; pe baza principiului echifinalitii se abordeaz strategiile; potrivit acestui principiu exist mai multe modaliti de resurse prin care se poate asigura atingerea obiectivelor; strategiile, uneori, au un caracter formalizat, sub forma unui plan (business plan); scopul principal al elaborarii strategiilor i criteriul cel mai important de evaluare a calitii sale este obinerea avantajului competitiv.

Eficiena unei strategii depinde de gradul de realism al acesteia determinat de: calitatea previziunilor, evaluarea corect a potenialului i capacitilor competitive ale firmei, cunoaterea, cuantificarea i ierarhizarea factorilor de influen exogeni, flexibilitatea structurilor organizatorice, cunoaterea i rezolvarea operativ a unor influene sau factori neprevzui, spiritul ntreprinzator i calitatea general a sistemului managerial. Organizatoric, implementarea i realizarea strategiei necesit stabilirea aciunilor i ierarhizarea lor, a timpului pentru realizarea fiecrei aciuni i ordinea cuvenit, repartizarea aciunilor persoanelor de competen, ntiinarea acestora i precizarea responsabilitilor, elaborarea unui program i a unui calendar adecvat realizarii obiectivelor fundamentale i a celor derivate. Elaborarea i aplicarea stategiilor constituie un instrument managerial major de profesionalizare a conducerii i cretere a competitivitii firmei. innd cont ca fundamentarea strategiilor trebuie sa fie corect, pentru a se realiza obiectivele propuse, este necesar cunoaterea i luarea n considerare a urmtoarelor elemente eseniale: diferenierea stategiei n funcie de faza de via a firmei; luarea n considerare a factorilor endogeni i exogeni ai firmei; 37

asigurarea continuitii elaborrii i aplicrii strategiilor i politicilor multidimensionalitatea strategiei globale; elaborarea i implementarea strategiei; flexibilitatea strategiei; identificarea i luarea n considerare a tuturor prognozelor privind

firmei; -

Pentru buna fundamentare a strategiilor se urmresc urmtoarele modaliti: mediul n care acioneaz firma; realizarea unor studii de diagnosticare i analiz a punctelor forte i slabe realizarea unor studii de marketing. formularea obiectivelor firmei; precizarea obiectivelor fundamentale care trebuie s fie realiste, stabilirea opiunilor stategice; dimensionarea resurselor necesare ; fixarea termenelor iniiale i finale de realizare a obiectivelor; stabilirea avantajului competitiv. ale firmei; Dupa fundamentarea corect a strategiilor urmeaz elaborarea strategic care urmrete: -

mobilizatoare, stimulatoare i pe nelesul tuturor; -

2.1.2. CONCEPTUL DE MANAGEMENT STRATEGIC Managementul strategic are un rol esenial n conceperea i fundamentarea activitiilor firmelor, fiind o concretizare esenial a previziunii. Fundamentat i corelat organic cu funcia de previziune, managementul strategic presupune descifrarea i anticiparea schimbrilor i modelelor ce trebuiesc realizate n interiorul firmei i n relaiile acesteia cu mediul, receptivitate maxim la nou, dinamism i flexibilitate n funciile manageriale, astfel nct s evite discordante ntre cerere i ofert, ntre nou i vechi, asigurnd o competitivitate ridicat. Conceptul de management stategic cuprinde un program general de aciune i alocare a resurselor pentru realizarea pe termen lung a obiectivelor majore.

38

Managementul strategic cuprinde un set de decizii i aciuni, concretizat n formularea i implementarea de planuri proiectate pentru a realiza obiectivele firmei.1 Prin management strategic se are n vedere ntregul management al firmei bazat pe strategie, deci, se refer la managementul tinific al firmei, care, ntotdeauna, este fundamentat de stategie.2 Managementul strategic trebuie s se bazeze pe stategii performante care studiaz i gsete soluii optime la o serie larg de obiective i probleme viitoare ca: raportul cerere-ofert; care servicii sunt profitabile; dac se ofer clienilor ceva n plus n raport cu posibilitile concurenilor de pe dac pot descuraja legal concurenii; care este cea mai adecvat politic de preuri ; motivaia salariailor; politica de personal;

pia; vrf al firmei. Managementul strategic stabilete i ofer o viziune i un cadru general unitar de aciune la toate nivelurile ierarhice n special la cel de vrf, busolnd toate activitile i inducnd responsabilitatea punctelor cheie din structura organizaional n realizarea ntregului proces. 2.1.2.1. TRSTURILE MANAGEMENTULUI STRATEGIC Caracterul tridimensional este specific pentru formularea i implementarea

Ca principiu, managenentul strategic este un atribut esenial i exclusiv al conducerii de

managementului strategic, avnd urmatoarele forme: raional i analitic (dimensiunea economic), misiunea sa principal fiind formularea orientrilor tehnico-economice externe, innd seama de oportunitile i constrngerile mediului, pe de o parte, iar pe de alt parte de forele i slbiciunile firmei. socio-politic (dimensiunea uman), fiind important n formularea strategiei. Raportul de putere i presiunile socio-politice interne i externe au un impact deloc neglijabil asupra funcionrii firmei.
1 2

Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu Managament, Ed.Economica, 1999; Ovidiu Nicolescu Strategia manageriala de firma, Ed. Economica, 1996;

39

ansamblul

Birocratic

(dimensiunea i

organizaional), firmei

constituit ncadrate

din ntr-o

persoanelor

compartimentelor

configuraie concret, precum i din totalitatea relaiilor stabilite ntre acestea n vederea realizrii obiectivelor propuse. Structura organizatoric integreaz elementele umane care se regsesc n toate sistemele firmei, i contribuie la definirea rolurilor i statutului acestora. n intermediul acestui spaiu organizatoric exist i se produce o cultur organizaional format dintr-un ansamblu de valori, idei, limbaje i raionaliti, care constituie norme implicite pe care individul le interiorizeaz, si, fa de care el i raporteaz n mod contient comportamentul. Patologia strategic constituie, n acelai timp, un instrument de diagnoz indispensabil managementului strategic deoarece permite recunoaterea situaiilor n care se afl firma, i, n consecin, pune n aplicare aciuni care s elimine defectele trecute, acionnd, dup caz, asupra uneia din cele trei dimensiuni, strategiile irealiste i inadecvate induse de astfel de situaii putind fi prevenite.1

2.1.2.2. ASEMNRI I DEOSEBIRI NTRE MANAGEMENTUL STRATEGIC I PLANIFICAREA STRATEGICA Managementul strategic reprezint un proces continuu, dinamic de revizuire, actualizare i adaptare permanenta a deciziilor strategice n funcie de diferitele elemente ce apar pe parcurs, n timp ce planificarea strategic descrie activiti periodice desfurate n firm pentru a face fa schimbrilor din mediu sau, avnd un caracter secvenial. Managementul strategic are n vedere comportamentul firmei n mediu sau exterior, strategiile i deciziile interne, flexibilitatea necesar adaptrii la noile situaii, n timp ce planificarea strategic se limiteaz la relaiile firmei cu mediul nconjurtor. Managementul strategic const ntr-o serie de decizii strategice i aciuni care presupune adaptarea firmei la mediul extern, iar planificarea strategic presupune un plan care poate lsa neschimbat cultura firmei. Managementul strategic include i controlul strategic, ce const n asigurarea c strategia aleas este implementat corespunztor i aduce rezultatele dorite, respectiv n analiza diferenelor i efectuarea modificrilor necesare, spre deosebire de planificarea strategic care
1

Marcela Mares Management strtaegic al intreprinderii i provocarile tranzitiei, Ed. All Beck, 2000;

40

presupune formularea i evaluarea alternativelor strategice, alegerea strategiei i ntocmirea de planuri. Managementul strategic are un coninut mai bogat i o sfer de cuprindere mai larg dect planificarea strategic, pe care, o include n calitate de instrument de realizare. El const ntr-un ansamblu de decizii i aciuni ce au ca rezultat formarea, implementarea i controlul strategiilor adoptate n vederea relizarii obiectivelor i adaptrii sale profitabile la schimbrile mediului nconjurtor.1

2.1.2.3. AVANTAJELE I LIMITELE MANAGEMENTULUI STRATEGIC Necesitatea de a face fa multiplelor provocri ce caracterizeaz n prezent mediul de afaceri, determin firmele sa practice managementul strategic care le ofer urmtoarele avantaje: ofer o imagine de ansamblu corent asupra viitorului firmei i un cadru asigura contientizarea sporit a ameninrilor i oportunitilor mediului asigur o nelegere mai bun a strategiilor concurenilor i la luarea constituie un ghid preios de stabilire a prioritilor n materie de alocare asigur coerena deciziilor strategice cu cele curente i tactice, i unitar de decizie i aciune la toate nivelurile de conducere; n care acioneaz firmele; msurilor ce se impun pentru contracararea impactului acestora;
-

a resurselor; coordonarea cea mai bun a tuturor unitilor operaionale i funcionale din cadrul firmei; contribuie la clarificarea i nelegerea misiunii i a scopului organizaiei i, n consecin, la creterea nivelului de angajare a ntregului personal pentru realizarea acestora i a strategiei firmei; deciziile strategice bazate pe o larg participare a managerilor i specialitilor diferitelor niveluri ierarhice,asigur dezvoltarea spiritului de echip;

Marcela Manes Managementul strategic al intrerpinderii i provocarile tranzitiei, Ed. All Beck, 2000;

41

contribuie la motivarea angajailor i la reducerea rezistenei fa de

schimbare, prin formularea unor strategii explicite i prin mbinarea strns dintre formularea i implementarea strategiei. In pofida avantajelor sale incontestabile managementul strategic are i o serie de limite i neajunsuri: activitatea legat de formularea strategiei necesit un consum mare de timp, aceasta realizndu-se n detrimentul altor responsabiliti din cadrul firmei; dac cei ce particip la fundamentarea strategiei nu sunt implicai i n implementarea acesteia, ei se pot eschiva de la resposabilitile individuale pentru inputul procesului de decizie; cnd gradul de participare este redus, subordonaii pot percepe eronat inputurile managerilor legate de soluiile alese, se pot simi dezamgii de opiunile strategice alese.

2.1.2.4. ATRIBUII, COMPETENE I RESPONSABILITI N MANAGEMENTUL STRATEGIC

In managementul strategic sunt trei niveluri ierarhice i, respectiv, trei categorii de manageri: managerii superiori de la nivelul firmei, care se ocup de probleme ce vizeaz orizonturi largi de timp, stabilesc obiectivele fundamentale i adopt decizii ample i profunde asupra activitii firmei; managerii de la nivelul mediu, care asigur legtura ntre managerii superiori i cei de la nivelul inferior al piramidei ierarhice. Ei se ocup cu probleme ce vizeaz orizonturi medii de timp, iau decizii i ntreprind aciuni pivind anumite sectoare i compartimente; managerii de la nivelul inferior, ale cror atribuii constau n realizarea sarcinilor curente, operaionale, pe orizonturi scurte de timp, i coordoneaz unele sectoare operaionale sau funcionale. Principala lor responsabilitate const n realizarea obiectivelor tactice de ctre grupul de munc

42

2.2. TIPURI DE STRATEGII MANAGERIALE

Marea varietate a concepiilor factorilor decizionali, a cercetrilor n management, se reflect n proliferarea unei diversiti de strategii manageriale. Strategiile fimelor se pot clasifica dupa urmtoarele criterii: a) Dup forma de proprietate asupra capitalului social deosebim:
-

Strategii independente, care sunt specifice firmelor cu proprietate

privat asupra capitalului social, care dein autonomie deplin si manifest independen total asupra formulrii strategiei.
-

Strategii avizate, specifice firmelor cu proprietate majoritar public,

cu autonomie mare, dar nu deplin. Strategia acestor firme trebuie s fie avizat de Adunarea General a Acionarilor. b) Dup sfera de cuprindere deosebim:
-

Strategii globale, care vizeaz ansamblul activitii firmei i se

caracterizeaz prin complexitate ridicat i un mare efort creator al conducerii pentru elaborarea, selectarea, adoptarea orientarilor strategice. Aceste strategii impun folosirea unui instrumentar rafinat de prognozare, de diagnosticare i decizie, precum i experien, intuiie i gandire logic a managerilor, ndeosebi celor din conducerea participativ a firmei.
-

Strategii pariale, se refer la unele activiti ale firmei, fiind

caracterizate prin complexitate redus, folosind resurse relativ limitate. Se concretizeaz de obicei n programe i planuri pe domenii i se aprob la nivelul managementului participativ sau de ctre conducerea superioar. In cadrul firmelor mari, cu grad ridicat de concentrare i diversificare a serviciilor, se stabilete o strategie global la nivel de firm i strategii pariale pentru diferite verigi ale firmei. c) Dup scopurile urmrite deosebim:

43

Strategii de redresare, care urmresc obinerea unor performane

calitative i cantitative similare celor realizate n perioada anterioar. Aceast strategie vizeaz recuperarea unor piee sau segmente de pia pierdute prin eliminarea deficienelor i valorificarea superioar a atuurilor nregistrate n perioada trecut. De regul, aceast strategie se adopt dup o perioad de declin a firmei.
-

Strategii de consolidare, care urmresc meninerea i uoara ntrire

a capacitii competitive a firmei pentru obinerea unor rezultate similare cu cele realizate n perioada trecut. Aceast strategie vizeaz o uoar ntrire a laturii calitative a activitii firmei.
-

Strategii de dezvoltare, care vizeaz obinerea unor performane

calitative i cantitative superioare celor realizate n perioada trecut, prin ntrirea capacitii competitive a firmei. Aceast strategie impune promovarea unor schimbri calitative importante n toate domeniile de activitate ale firmei.
-.

d) Dup natura orientrilor privind sfera produselor, a pieelor i tehnologiilor deosebim:

-

Strategii ofensive, care vizeaz ptrunderea pe noi piee sau cretera

cotei firmei pe pieele existente. Acest tip de strategie impune asimilarea de noi servicii, modernizarea serviciilor, introducerea de noi tehnologii cu randamente ridicate, dezvoltarea sistemului creativ-inovativ.
-

Strategii defensive, care vizeaz renunarea la unele piee sau

scderea cotei pe pieele actuale n comparaie cu competitorii. Aceste strategii sunt generate de modificarea condiiilor pe anumite piee.
-

Strategii axate pe specializare, care se caracterizeaz prin sfera

restrns a serviciilor, dar cu performane tehnice, economice i sociale superioare. Acest tip de strategie impune modernizarea permanent a serviciilor, pentru a nu pierde avantajul competitiv. Totodat, aceast strategie se poate baza i pe o integrare n aval i amonte. Integrarea n aval presupune fabricarea unor semiservicii necesare manufacturrii serviciului, iar integrarea n amonte presupune fabricarea unor semiservicii n care serviciul care formeaz obiectul specializrii este folosit ca materie prim.
-

Strategii axate pe diversificare, care se caracterizeaz prin lrgirea

gamei de servicii . Diversificarea se poate face n domenii nrudite, n domenii nenrudite sau se pot combina cele dou tipuri de diversificri. 44

e) Dup natura orientrilor care asigur competitivitatea firmei deosebim:

-

Strategii orientate spre costuri reduse, care asigur o putere

competitiv n ramurile n care cumprtorii sunt foarte sensibili la pre. Aceast strategie se bazeaz pe un control riguros al costurilor i promoveaz unele tehnologii care s asigure reducerea acestora.
-

Strategii orientate pe diferenierea serviciului, care pot asigura un

avantaj competitiv, ndeosebi n ramurile n care preferinele consumatorilor sunt prea diversificate pentru a fi satisfcute de un serviciu standard. Un serviciu difereniat asigur mai multe avantaje consumatorilor. Prin aceste strategii de difereniere firma asigur o calitate mai bun pentru serviciile care sunt cele mai dorite de consumatori. Diferenierea serviciului, un pre mai mare i o loialitate a cumprtorilor fa de marca serviciului si, va fi implicit, un avantaj competitiv pentru firm.
-

Strategie axat pe o ni a pieei, care vizeaz satisfacerea

cerinelor unui grup mai restrns de consumatori, care, doresc servicii de calitate bun sau servicii foarte ieftine. Firma poate obine un avantaj competitiv dac satisface mai bine cerinele segmentului respectiv de consumatori, i dac segmentul este suficient de mare i profitabil.
-

Strategii axate pe calitate, care vizeaz fabricarea unor produse de

calitate mai bun dect a competitorilor. n aceast situaie preul este mai mare i de regul se obine un profit superior.
-

Strategii bazate pe avantajul tehnologic, care sunt orientate pe

achiziionarea tehnologiei de vrf, ceea ce asigur costuri mai reduse i o calitate superioar a serviciilor si, implicit, un avantaj competitiv firmei.

2.3. METODOLOGIA DE ELABORARE A STRATEGIILOR

Metodologia de elaborare i fundamentare a strategiilor cuprinde ansamblul etapelor, tehnicilor, metodelor i moelelor folosite n vederea fundamentrii strategiilor. 2.3.1. FUNDAMENTAREA STRATEGIEI Pentru concepera strategiilor este necesar cunoaterea i luarea n considerare a urmtoarelor elemente eseniale, numite premise: 45

1. Diferenierea strategiei n funcie de faza de via a firmei. Firma parcurge secvene temporale variate (demarare, cretere, maturitate i declin), n cadrul crora procesele de management i execuie au o intensitate diferit. n evoluia firmei, adaptarea la cerinele i exigenele mediului dobndesc valene diferite. Aceste stadii prin care trece firma presupun soluii decizionale i operaionale diferite, astfel nct, n orice faz se afl, firma caut s ocupe o poziie pe pia care s-i permit obinerea de profit.
2.

Luarea n considerare a factorilor endogeni i exogeni ai firmei,

ale cror interese sunt major afectate de conceperea i derularea strategiei. 3. Asigurarea continuitii elaborrii i aplicrii strategiilor i politicilor micro economice. Procesul complex de elaborare i aplicare a strategiilor trebuie s aib un demers continuu, generat de firm, care produce mutaii semnificative n intervale scurte de timp, generate de factori interni i externi, si, de modificrile din mediu, care influeneaz considerabil comportamentul managerial, economic i comercial al firmei. Acestea trebuie s devin trsturi definitorii ale firmei, a cror implementere se poate realiza prin amplificarea dimensiunii previzionale, prospective a managementului firmei.
4.

Multidimensionalitatea strategiei globale, premisa care are n

vedere faptul c, n fundamentarea strategiei este necesar luarea n considerare a unor aspecte de natur economic, tehnic, managerial, socio-uman, juridic, n proporii care s reflecte ponderea lor n mecanismul de funcionare al firmei. Datorit caracteristicilor firmei nu pot fi omii parametrii de funcionare si constructivi n conturarea strategiei globale. 5. Abordarea sistematic a elaborarii i implementarii strategiei. Procesul strategic se bazeaza pe dou aspecte pricipale. n primul rnd, pe abordarea firmei ca sistem deschis, n sensul c aceasta se manifest ca o component a numeroase sisteme contextuale, cu care se afl n relaii continue pe multiple planuri. n al doilea rnd, pe amplificarea conexiunilor dintre firm i mediu, alctuit dintr-o gam cuprinztoare i divers de variabile exogene care condiioneaz constituirea i comportamentul economic, comercial, managerial al firmei i, pe de alt parte, firma este tratat ca sistem ce influeneaz semnificativ mediul ambiant, imprimndu-i frecvent notabile particulariti. 6. Flexibilitatea strategiei. Strategia trebuie abordat flexibil, s fie succeptibil la modificri, s se adopte n funcie de modificrile ce intervin n unii parametrii dimensionali i funcionali ai firmei. Dat fiind faptul c intervalul de timp de la elaborare pn la aplicarea efectiv a strategiei este adesea destul de mare, pot apare unele nesincronizri ce reclam modificarea parial a coninutului su. Aadar, se impune elaborarea unor strategii flexibile. 46

7. Internaionalizarea activitilor economice, proces cuprinztor, extrem de complex, n continu intensificare. Multiplicarea legturilor cu mediul ambiant naional, dar mai ales internaional, susinut i de amplificarea caracterului deschis, adaptiv al firmei, impune elaborarea unor strategii complexe, capabile s surprind aceste legaturi i s le orienteze spre eficien. 2.3.2. MODALITI DE FUNDAMENTARE A STRATEGIEI Principalele elemente ale etapei de fundamentare a strategiei, obinute prin valorificarea premiselor, sunt: Identificarea i luarea n considerare a prognozelor tiinifice, tehnice, comerciale, financiare, manageriale privind mediul n care opereaz firma. Nu poate fi conceput o strategie realist fructificarea ampl a informaiilor desprinse din prognoze, elaborate global i pe domenii, referitoare la mediul n care exist i funcioneaz firma. Lipsa ori insuficiena acestora determin un grad redus de fundamentare a strategiilor si, n timp, la o diminuare a performanelor i a competitivitii. Prognozele sunt predicii pe termen lung a tendinelor din diverse domenii, sunt instrumente de cunoatere i investigar, n timp, a tendinelor viitoare. Elaborarea de prognoze la nivel de economie, ramuri i subramuri trebuie conceput i realizat sistematic, astfel nct s faciliteze flexibilitatea strategic a firmelor i funcionarea unui veritabil management strategic la nivelul acestora. Realizarea unor complexe studii de diagnosticare i analiz, prin intermediul crora se evideniaz cauzal punctele forte i slabe ale activitii firmei i/sau ale mediului n care aceasta acioneaz i se elaboreaz recomandri strategice i tactice, valorificabile n fundamentarea strategiei. Diagnosticele se refer la trecut i prezent, punnd la dispoziia managementului principalele atuuri i vulnerabiliti ale firmei i mediului contextual, ce urmeaz a fi eliminate prin proiecii strategice. Analizele sunt interne, avnd ca obiect viabilitatea economico-financiar i managerial a firmei, ct i externe, referindu-se la pieele de vnzare i aprovizionare, concuren, consumatori, anumii factori ai mediului ambiant. Firma poate s-i remodeleze unele activiti sau sistemul managerial pe baza informaiilor obinute din aceste analize. Efectuarea de aprofundate studii de marketing, care ajut la cunoaterea n detaliu a necesitilor pieei i, ale cror rezultate sunt valorificabile n elaborarea strategiei firmei, global sau parial. Cercetrile de marketing ofer informaii cu privire la: 47

Pieele i segmentele de pia cu cele mai bune perspective pentru Particularitile serviciilor solicitate; Nivelul preurilor acceptate de pia; Modalitile de distribuire a serviciilor pe pia; Aciunile promoionale ce urmeaz a fi iniiate i desfurate;

firm; -

Aceste informaii se folosesc la fundamentarea strategiilor (obiectivele i resursele angajate n operaionalizarea lor). amplasarea firmei. Aceste studii ajut la dezvoltarea firmei n conformitate cu cerinele impuse de mediu. Realizarea unor studii ecologice, fiind un element major al etapei de fundamentare. Importana sa este condiionata de profilul de activitate, dimensiunea i

2.3.3. ELABORAREA STRATEGIEI

A doua etap de realizare a strategiei, deosebit de complex, are n vedere urmtoarele aspecte: - formularea misiunii firmei trebuie s fie punctul de plecare n elaborarea strategiei. Se bazeaz pe explicarea n detaliu a raporturilor dintre management, salariai i context. Rolul formulrii misiunii firmei const n: s asigure consensul n cadrul organizaiei asupra scopurilor urmrite; s fumizeze un fundament pentru motivarea folosirii resurselor; s dezvolte o concepie pentru alocarea resurselor firmei; s stabileasc un climat, o armonie general a firmei; s-i stimuleze pe cei ce se identific cu scopurile i direciile de aciune s faciliteze reflectarea obiectivelor n sistemul de organizare al firmei; s formuleze elurile generale ale firmei i s le transmit n obiective

ale firmei i s-i mpiedice pe cei ce nu sunt capabili;

referitoare la costuri, perioade i rezultate, care s poat fi evaluate i controlate;

48

- precizarea obiectivelor strategice, fiind prima component operional a strategiei, reprezentnd exprimrile calitative ori cantitative ale scopului pentru care aceasta a fost nfiinat i funcioneaz. Obiectivele strategice trebuie s ndeplineasc urmtoarele caracteristici: s fie realiste, n sensul lurii n considerare a capacitilor i s fie mobilizatoare pentru salariai; s fie formulate i prezentate astfel nct s fie nelese de toi s fie stimulatoare prin abordare sistematic a intereselor firmei i posibilitilor efective de care dispune firma;

componenii firmei; componentelor sale organizatorice; - stabilirea opiunilor strategice, generate de dimensiunea i natura obiectivelor fundamentale. Un element important l reprezint tipul de strategie pentru care se opteaz. La fel de important este i modalitatea de implementare a opiunilor strategice, care trebuie s ia n considerare principalele variabile exogene ce influeneaz comportamentul firmei, intensitatea manifestrii lor, precum i capacitatea de adaptare prin schimbare a firmei. - dimensionarea resurselor necesare n realizarea obiectivelor, o importan deosebit avnd dimensionarea fondurilor de investiii, apelndu-se la indicatori specifici cantitativi i calitativi. Se precizeaz sursele de finanare, furnizorii i condiiile de asigurare a acestora. - fixarea termenelor, iniiale i finale, de realizare a obiectivelor, care sunt integrate n conturarea celorlalte componente strategice, fiecare avnd i o pronunat dimensiune temporar. Termenele se fixeaz n funcie de natura, complexitatea i dificultatea obiectivelor asumate i a opiunilor strategice, precum i de volumul i modul de asigurare a resurselor angajate. - stabilirea avantajului competitiv, care determin valoarea strategiei i poate viza, n esen, fie realizarea unui cost redus al serviciilor, fie diferenierea acestora n una sau mai multe privine fa de produsele concurenilor. - articularea strategiei globale, care se refer la configuraia de ansamblu a strategiei globale, referitoare la firm n ansamblul su. - stabilirea strategiilor pe domenii (strategii pariale). Strategia global constituie fundamentul strategiilor pariale, referitoare la unele domenii specifice, la nivelul crora obiectivele, opiunile strategice i resursele, ce urmeaz a fi angajate au dimensiuni reduse. Din acest motiv se elaboreaz strategii manageriale ce pun accent pe remodelarea sistemului de management sau 49

a unor componente ale acestuia, strategii comerciale, financiare, inovaionale i n domeniul productiei.

2.3.4. IMPLEMENTAREA STRATEGIEI Implementarea strategica cuprinde urmtoarele etape: I. Pregtirea implementarii strategiei, bazat pe un program de pregtire adecvat cu dou coordonate majore, pregtirea climatului din cadrul firmei, pentru rezistena la schimbri i pentru implicarea pozitiv a personalului i asigurarea premiselor tehnico-materiale, umane, financiare i informaionale necesare. II. Remodelarea parial sau integral a sistemului managerial al firmei, avnd n vedere modificarea principalilor parametrii constructivi i funcionali ai managementului de ansamblu i ai componentelor sale majore, facilitndu-se operaionalizarea unor opiuni strategice i implicit realizarea obiectivelor fundamentale ale firmei. III. Operarea schimbrilor strategice preconizate, viznd urmtoarele aspecte tehnice, economice, umane, manageriale. IV. Evaluarea rezultatelor strategiei, care trebuie efectuat att pe parcursul implementrii opiunilor strategice, ct si, mai ales, n finalul procesului strategic. Este necesar s surprind att efecte cuantificabile, concretizate n sporuri cantitative ale unor indicatori economici, generate de obiectivele strategice, ct i efecte necuantificabile. Este indicat s se in cont de tipul de strategie pentru care s-a optat pentru c elementele cantitative i cantitative se manifest diferit n funcie de aceasta. V. Conceperea i operaionalizarea unor perfecionri care, n situaii extreme conduc la o nou strategie. Este necesar ca aceasta s se coreleze cu parametrii soluiilor noi preconizate pentru a se asigura continuitate n operaionalizarea strategiei.

2.4. ROLUL STRATEGIILOR N EFICIENA FIRMELOR 50

Strategiile, prin elaborarea i aplicarea lor constituie un instrument managerial de profesionalizare a conducerii firmei i de cretere a competitivitii firmei.1 Prin strategie se traseaz traiectoria de evoluie a firmei pentru o perioad relativ ndelungat, prin care se asigur managerilor i angajailor o direcionare raional a eforturilor, o consisten i consecven a deciziilor i aciunilor, subordonate atingerii obiectivelor riguros i precis stabilite. Strategia ajut la reducerea substanial a riscurilor ce nsoesc inerent orice activitate, deci diminueaz pierderile poteniale i ridic moralul personalului, datorit scderii riscurilor de apariie a erorilor. Prin strategie se faciliteaz crearea i dezvoltarea unei culturi de ntreprindere competitive centralizat pe realizarea unor obiective globale, deinnd un loc major n nregistrarea unei evoluii performante pe termen lung. Managementul curent este fundamentat pe strategii care prin natura lor faciliteaz i amplific integrarea firmei n mediul n care este amplasat i n care i desfoar activitatea. Elementul decisiv pentru supravieuirea i pentru atingerea performanelor firmei este avantajul competitiv, determinat tot de folosirea strategiei. Toate avantajele determinate de folosirea strategiei n firma se concretizeaz n rezultatele sau performanele firmei, obinndu-se rezultate net superioare fa de perioada n care nu s-a apelat la folosirea strategiilor.

Ovidiu Nicolescu Strategia managementului de firma, Ed.Economia, 1996;

51

CAPITOLUL III.

DIAGNOSTICUL ACTIVITILOR HOTELULUI MAJESTIC I STRATEGIA ADOPTAT

3.1. ANALIZA-DIAGNOSTIC N DEPARTAMENTELE HOTELULUI MAJESTIC 3.1.1. DIAGNOSTICUL ECONOMICO-FINANCIAR; 3.1.2. DIAGNOSTICUL JURIDIC; 3.1.3. DIAGNOSTICUL COMERCIAL; 3.1.4. DIAGNOSTICUL TEHNIC; 3.1.5. DIAGNOSTICUL SOCIAL (AL RESURSELOR UMANE).

3.2. ABORDRI ACTUALE ALE STRATEGIEI I MANAGEMENTULUI STRATEGIC N CADRUL HOTELULUI MAJESTIC.

52

3.1. ANALIZA-DIAGNOSTIC N DEPARTAMENTELE HOTELULUI MAJESTIC Analiza-diagnostic reprezint o investigaie a principalelor aspecte economicofinanciare, juridice, comerciale, tehnice i sociale, efectundu-se n vederea identificrii punctelor forte i slabe, precum i a cauzelor i efectelor acestora. In analiza-diagnostic propriu-zis se culeg i se sistematizeaz datele referitoare la domeniile investigate, se analizeaz i se interpreteaz datele i se identific punctele forte i slabe ale fiecrui domeniu. In diagnosticarea Hotelului Majestic se face analiza urmtoarelor domenii de interes: 3.1.1.DIAGNOSTICUL ECONOMICO-FINANCIAR I DE GESTIUNE. Pentru a analiza evoluia financiar a Hotelului Majestic, se folosesc date din bilanurile contabile pe perioada 1998-2000. Prin aceast analiz, se pun n eviden instrumentele i procedurile de gestiune i se urmrete situaia financiar a activitii. In analiza acestui domeniu se culeg i interpreteaz date cu privire la urmatorii indici i indicatori financiari (exprimai n mii lei). 1. Indici i indicatori privind profitabilitatea: 1.1. PROFITUL BRUT = Total Venituri Total Cheltuieli, exprimat pentru anii: 1998 28229573 19371213 = 8858360 1999 42409291 30773181 = 11636110 2000 47496089 42471352 = 5024737

53

Acest indicator arat capacitatea hotelului de a obine profit, observndu-se c acesta a avut o cretere n anul 1999, dup care n anul 2000, a sczut, datorit creterii cheltuielilor i a scderii numarului de turiti. 1.2. PROFITUL NET = Profitul Brut Impozitul pe profit, exprimat pentru anii: 1998 8858360 3638962 = 5219398 1999 11636110 4258904 = 7377206 2000 5024737 985998 = 4038739 Din acest indicator se evideniaz nivelul profitului care poate fi folosit pentru dezvoltare, observndu-se c are aceeai tendin cu a profitului brut. 1.3. MARJA PROFOTULUI = Cifra de afaceri Costurile variabile ale serviciilor vndute, exprimat pentru anii: 1998 26903419 18156524 = 8746895 1999 39490181 30035881 = 9454300 2000 45360860 40814031 = 4816829 Acest indicator msoar marja disponibil pentru acoperirea costurilor fixe i de a asigura un anumit profit. 2. Indici privind creterea hotelului: 2.1. INDICELE DE CRETERE AL VNZRILOR = Cifra de afaceri n anul curent(2000) / Cifra de afaceri n anul de baz (1998) 45360860 / 26903419 = 1,686063 arat de cte ori au crescut vnzrile 2.2. INDICELE DE CRETERE AL VNZRILOR = Profitul brut n anul 2000 / Profitul brut n anul 1998 5024737 / 8858360 = 0,5672311 arat de cte ori a crescut profitul 3. Indicatori privind lichiditile: 3.1. DISPONIBILITILE N CAS I BANC = Conturi la bnci n lei + Conturi la bnci n devize n ar + Casa n lei + Casa n devize, exprimat pentru anii: 1998 135721 + 97215 + 10205 + 4103 = 247244 1999 156715 + 1186060 + 11127 + 3737 =1357639 2000 127842 + 68114 + 6422 + 5204 = 207582 54

Acest indicator msoar lichiditatea hotelului i capacitatea de a face pli n numerar. 3.2. INDICELE LICHIDITII = (Active curente Stocuri) / Datorii curente, exprimat pentru anii: 1998 (4210715 272131) / 6985271 = 0,56 1999 (5744010 334723) / 8172266 = 0,66 2000 (29931222 394317) / 9266710 = 3,18 Acest indicator arat msura n are hotelul poate s-i onoreze obligaiile, fr s se bazeze pe vnzarea serviciilor. 4. Indicatori privind finanarea hotelului prin datorii: 4.1. INDICELE DATORIILOR FA DE TOTAL ACTIVE = Datorii totale /Total active 14660946 / 63296414 = 0,2316236 arata capitalul total procurat prin credite 4.2. INDICELE DATORIEI FA DE CAPITALUL PROPRIU = Datorii totale / Capitalul total al acionarilor 14660946 / 40529800 = 0,3617325 msoar proporia prin care capitalul social este asigurat prin credite i din depuneri ale acionarilor. Sinteza diagnosticului economico-financiar i de gestiune se face prin evidentierea punctelor forte i slabe ale acestuia, n tabelul urmtor. TABEL N.R. 3.1. BILANUL PUNCTELOR FORTE I SLABE ALE ANALIZEI ECONOMICO-FINANCIARE I DE GESTIUNE N CADRUL HOTELULUI MAJESTIC

55

PUNCTE FORTE 0 Existena unui sistem contabil i informaional fiabil Compartimentul de facturare Cifra de afaceri a crescut n ultimii trei ani continuu

PUNCTE SLABE 1

CAUZE

EFECTE

2 3 este necesar pentru buna desf- uurez munca i urare a activitii gestioneaz bine activitile din hotel contribuie la buna desfurare a activitii din contabilitate ajuta la creterea eficienei activitii hotelului hotelului. pentru c o activitate eficient necesit eliberarea notelor de plat ale clienilor n timp util datorit creterii preurilor i a gamei de servicii folosite de clieni pentru c au crescut preurile

Cheltuielile au crescut continuu 0 1 Hotelul are datorii pe termen scurt i lung hotelul are capacitatea de a obine profit capacitatea de a face pli n numerar disponibilitatea hotelului de a acoperi costurile fixe i de a asigura profit indicele vnzrilor i al profitului au crescut n ultimii trei ani

la materiile prime i materiale, au crescut cheltuielile cu prestarea serviciilor i cele cu salariile 2 datorit faptului c n anul 2000 hotelul se extinde i se modernizeaz, extinzndu-i gama de servicii pentru c n ultimii trei ani au crescut veniturile, cele mai mari fiind obinute din cazare datorit disponibilului din conturile la bnci (n lei i devize) i din cas datorit marjei profitului

poate duce la scderea rentabilitii

3
aceste datorii pot reduce sau ncetini unele activiti ale hotelului profitul obinut poate fi folosit pentru dezvoltare i stimulare pot duce la diminuarea datoriilor pe termen scurt

obinut i cifrei de afaceri care ajut la desfurarea este mai mare dect costurile variabile ale serviciilor vndute pentru c n anul 2000 a crescut cifra de afceri i profitul brut, comparativ cu anul 1998 56 duce la creterea eficienei activitii hotelului unei bune activiti

3.1.2. DIAGNOSTICUL JURIDIC Analiza acestui domeniu implic investigarea urmtoarelor aspecte juridico-legale privind activitatea Hotelului Majestic: fondul de comer, repezentat de ansamblul bunurilor corporale i necorporale folosite pentru desfurarea activitii hotelului, n condiii de competitivitate i rentabilitate. Bunurile corporale (mobile i imobile) sunt reprezentate de utilaje, mobilier, construcia i terenul, asupra crora societatea proprietar are drepturi imobiliare. Bunurile necorporale sunt numele hotelului, emblema acestuia, categoria de ncadrare, acestea reprezentnd drepturi private asupra hotelului; situaia juridic asupra construciei i terenului, dreptul de proprietate asupra acestor bunuri imobile fiind deinut de societatea proprietar a Hotelului Majestic;

situaia datoriilor, arat faptul c hotelul are datorii pe termen lung i situaia fiscal, arat ca societatea este nregistrat la circa financiar i situaia angajrii personalului, care se face prin contracte de munc,

scurt, pe care le achit la timp, neavnd restane de plat; c i achit impozitele i taxele;

respectndu-se plata salariilor ctre angajai i contribuia la fondul de asigurri sociale i de pensie;

situaia mediului, analiza fcut artnd c hotelul nu polueaz mediul; situaia contractelor, pe care le are hotelul cu ageniile de turism din ar

i strintate, se desfoar legal. Sinteza diagnosticului juridic se face prin evidenierea punctelor forte i slabe ale acestuia, n tabelul de mai jos. TABEL N.R. 3.2. BILANUL PUNCTELOR FORTE I SLABE ALE ANALIZEI JURIDICE N CADRUL HOTELULUI MAJESTIC

57

PUNCTE FORTE 0 Societatea proprietara majoritar a hotelului este o firma particular angajaii sunt ncadrai legal avnd contracte de munc 0 Bunurile corporale

PUNCTE SLABE 1

CAUZE 2 pentru ca n momentul n care a preluat hotelul a facut investitii mari, ridicndu-l de la categoria de2* la 4* deoarece activitatea hotelului se desfoar conform legilor in vigoa-

EFECTE

3
a condus la creterea capitalului social al hotelului ofer angajailor posibilitatea de a obine vechime si

re i Codului Muncii experien n munc 2 3 sunt deinute de societatea se evit problemele proprietar i corespund ncadrrii la categoria 4* sunt necesare pentru a legale privind dreptul de proprietate

Contracte cu agenii de turism din ar i din afara rii

face cunoscut oferta de servicii a hotelului i pentru a ajuta la creterea gradului de ocupare ajut la atragera potenialilor clieni

3.1.3. DIAGNOSTICUL COMERCIAL. Diagnosticul comercial ajut la estimarea locului pe care hotelul l ocup n cadrul pieei, evideniind consecinele negative i pozitive, actuale i de viitor. Sunt analizate urmtoarele elemente ale activitii comerciale: Poztia hotelului i principalele caracteristici ale zonei unde este amplasat: Hotel Majestic este situat n capitala Bucureti, n centrul comercial, financiar i cultural al acesteia, oferind ci de acces rapide spre toate zonele importante i posibilitatea practicrii unor diverse activiti; Serviciile oferite: Hotel Majestic pune la dispoziia clientilor 74 de camere dotate cu cele mai moderne facilitati, oferind condiii speciale pentru 58

handicapai i nefumtori; Restaurantul Majestic ofer ntr-o ambian deosebit preparate culinare cu specific romnesc, turcesc i din buctria internaional; Barul i Snack Barul ofer gustri calde i reci i o gam variat de buturi i cockteiluri; room service-ul este la dispozitia clienilor 24h / zi; Business Center i Meeting Room oferite clientilor de afaceri, dar care nu cuprind serviciile necesare, sala de conferin avnd doar 20-25 de locuri, nefiind dotat cu instalaie de tradus automat i cu grup sanitar, fapt pentru care este cuprins n politica de modernizare a hotelului; pentru relaxarea clienilor hotelul mai ofer i un centru de ntreinere, dotat cu saun, masaj, coafur, frizerie. Structura clientelei: n Hotel Majestic majoritatea clienilor sunt oameni de afaceri strini, fapt pentru care este i numit hotelul oamenilor de afaceri, prezena turitilor ceteni romni fiind n proporii foarte mici. Nivelul tarifelor i preurilor practicate: Hotelul Majestic folosete tarife n conformitate cu calitatea serviciilor oferite, avnd n vedere prevederile Legii concurenei 21/1996 i Ordinul Ministrului Turismului nr.16/1997 privind aprobarea politicii tarifare n structurile de primire turistice, potrivit cruia tarifele se determin n mod liber, pe baza cererii i ofertei i a calitii serviciilor oferite. Tariful de cazare pentru o camer dubla ocupat n regim single (fr micul dejun), pentru un client pe cont propriu, este ntre 100-200 USD, ceea ce reprezint un tarif bun n comparaie cu competitorii din aceeai categorie de ncadrare. n acest sens putem da cteva exemple de tarife, pe care le practic hotelurile concurente: Hotel Bucureti i Continental ntre 100-200 USD; Crowne Plaza, Inter-Continental, Lido i Sofitel ntre 200-300 USD; Hilton i Mariott peste 300 USD; Numrul de turiti i gradul de ocupare al Hotelului Majestic: numrul de turiti sosii n 1999 a suferit o scdere fa de numrul de turiti sosii n 1998, dup care, n 2000 a avut o uoar cretere a acestora; gradul de ocupare a sczut continuu din 1998 pn n 2000 datorit apariiei pe pia a unor noi concureni i pentru c Hotelul Majestic nu aparine unui lan hotelier. Analiznd numrul de turiti din Hotel Majestic pe naionaliti se poate observa ponderea mic a clienilor romni (aproximativ 3%), majoritatea clienilor fiind ceteni strini (97%).

59

Modul de promovare i comercializare a serviciilor Hotelului Majestic:

se face la nivel destul de sczut, hotelul nedispunnd de un compartiment de marketing. Totui, hotelul i face cunoscute serviciile prin pliante, pagina pe internet (destul de srac n informaii), participri la trguri, apariii n reviste de specialitate, contracte cu agenii de turism. Pentru a afla prerile clienilor n legatur cu serviciile oferite i calitatea acestora, exist chestionare n fiecare camer a hotelului. Nivelul de stocare i aprovizionare al hotelului: se face ntr-un mod bine organizat, existnd spaiile i condiiile necesare din punct de vedere igienic, al mrimii i al calitii. Sinteza diagnosticului comercial se face prin evidenierea punctelor forte i slabe ale acestuia.

TABEL N.R. 3.3. BILANUL PUNCTELOR FORTE I SLABE ALE ANALIZEI COMERCIALE N CADRUL HOTELULUI MAJESTIC. PUNCTE FORTE 0 PUNCTE SLABE 1

CAUZE 2 oferta de servicii a hotelului se ncadreaz normelor din categoria 4* i funcioneaz conform acestor norme hotelul este amplasat n capitala Romniei, n centrul comercial, financiar i cultural

EFECTE

3
atrage un anumit gen de clieni care pot aduce benficii pentru hotel posibilitatea clienilor hotelului de a practica o diversitate de activiti ntr-un timp util. Din locul unde este amplasat hotelul, se poate ajunge n timp util n toate zonele

Hotelul este ncadrat la categoria 4*

Amplasamentul Hotelului Majestic

60

capitalei pentru c hotelul este situat n capital, unde se desfoar majoritatea Activitatea permanent a hotelului activitilor comerciale, financiare, culturale, fapt care determin prezena n hotel a clienilor (n general oameni de afaceri) 0 1 inexistena garajului 2 asigur o bun i continu funcionare a activitii hotelului i a echipamentelor tehnice, ajutnd la creterea gradului de ocupare i a cifrei de afaceri

3
poate produce nemulumirea clienilor care au folosit ca transport automobilul poate avea efect nega-

datorit lipsei de spaiu

parcarea nu exist n oferta hotelului

datorit lipsei de spaiu

tiv, dac n hotel sunt cazai mai muli clieni care circul cu maina

datorita concurenilor care folosesc tarife mai mari sau apropiate de cele ale Hotelului Majestic (100200 USD pentru camera Tarifele practicate single fr mic dejun pentru o persoan pe cont propriu) care i stabilete tarifele pe respectarea riguroas a raportului calitate-pre i a prevederilor Se accept cri de credit legale pentru c n hotel sunt cazai muli oameni de afaceri ce folosesc cri de credit i pentru c n 61 clienii nu trebuie s foloseasc alte mijloace de plat, crile de credit fiind pot ajuta la atragerea de noi clieni, iar dac au stabilitate poate duce la ctigarea ncrederii clienilor

ultimul timp acestea sunt din ce n ce mai folosite cifra de afaceri a crescut Evoluia cifrei de afaceri n ultimii trei ani n perioada 1998-2000 datorit desfurrii unei bune activiti, prestaiei de calitate a serviciilor 0 1 oferite i datorit 2 intensificarii activitilor financiare, comerciale din ar, care au tras muli oameni de afaceri, unii dintre acetia cazndu-se n hotel i apelnd la serviciile acestuia datorit faptului c se consider un hotel serios cu clieni serioi, care-i Respectarea rezervrilor i a tarifelor respect rezervrile. Stabilitatea i seriozitatea din acest punct de vedere este vital pentru ctigarea ncrederii clienilor i pentru fidelizarea acestora.

mult mai comod de folosit i mai sigure poate avea efecte pozitive pentru acionari i poate duce la creterea capitalului social al hotelului

poate atrage multi clieni i i poate fideliza pe cei poteniali.

62

fiind un hotel de lux, ncadrat la categoria 4* i clienii fiind n general oameni de afaceri din anumite medii sociale Arhitectura, confortul i decorul este necesar existena unui decor, a unei arhitecturi de bun calitate i de bun gust. n general, clienii pltesc tarifele i cer n schimb un nivel mare de confort al tuturor serviciilor oferite 0 1 2 datorit faptului c aceasta este primordial pentru activitatea unui hotel de 4*, avnd un rol Curaenia general determinant n crearea imaginii hotelului respectiv i ajut la crearea primei impresii a Confortul i dotrile camerelor clientului despre hotel datorit faptului c spaiile pentru cazare sunt dotate cu tv color, radio, mini-bar, telefon cu faciliti Voice Mail, sistem automat de trezire, posibiliti de a utiliza computer Leptop, mini-sofa, mobil i decoraiuni interioare; acestea se 63 ajut la satisfacerea nevoilor i preferinelor ncercnd s-i determine s rmn n hotel. Este foarte important pentru un client s gseasc n camera de hotel tot ce are nevoie. ajut la mulumirea i satisfacerea clienilor i la crearea imaginii hotelului n exterior poate mulumi sau fideliza clienii, aceste elemente fiind foarte importante n activitatea hotelului pentru a crea un mediu plcut, ambiant i care s le ofere maximum de confort.

ncadreaz normelor de clasificare n categoria 4* este determinat de spaii bine stabilite, format din: recepie propriuzis, casierie, concierge, Activitatea de recepie comisionari. Este una din cele mai importante activiti pentru c prima dat contactul clientului cu hotelul se face prima dat prin recepie 0 Posibilitatea obinerii unor informaii de la recepie 1 2 pentru c informaiile despre hotel sunt foarte importante pentru clieni, mai ales pentru cei care nu cunosc ndeajuns hotelul datorit faptului c hotelul are activitate permanent, echipamentele i Echipamentele i instalaiile instalaiile funcioneaz tot timpul anului, fiind verificate periodic i se ncadreaz normelor de clasificare de 4* ajut la satisfacerea i oferta de servicii a Calitatea serviciilor existente hotelului se ncadreaz normelor din categoria 4*, acestea fiind de bun calitate i diverse fidelizarea clienilor, care percep calitatea prin solicitarea de siguran, confort, linite, curenie, amabilitatea personalului 64 important pentru crearea imaginii hotelului. Activitatea de recepie i poate pune amprenta asupra cantitii de servicii vndute, avnd un rol important pentru determinarea clienilor de a solicita serviciile clientilor.

3
efectul existenei acestor informaii determina posibilitatea clienilor de a cunoate serviciile oferite de hotel.

contribuie la oferirea unui confort corespunztor i la buna desfurare a activitii hotelului

deoarece aceste servicii Serviciile de rezervare pentru transport, spectacole, restaurant, nchirierii auto sunt necesare clienilor (mai ales celor strini) care vor s cunoasc oferite i sunt foarte necesare necesar n cadrul unui Centru de ntreinere fizic 0 Piscina 1 hotel de 4*, oferind saun, masaj, frizerie, coafur 2 n prezent lipsete datorit spaiului limitat lipsete datorit lipsei de spaiu sunt foarte necesare n Servicii medicale anumite situaii de criz. Sunt oferite pentru ocrotirea sntii clienilor datorit faptului c n hotel majoritatea clienilor sunt strini, de naionaliti diferite care Schimb valutar au nevoie de moned romaneasc n unele situaii, fiindu-le mai comod s apeleze la schimbul valutar din Preparatele culinare din restaurantul hotelului cadrul hotelului datorit faptului c n hotel sunt oameni de afaceri strini din multe ri i crora trebuie s li 65 mbuntesc oferta de servicii i ofer clienilor posibilitatea liber ofer clienilor o oaz de relaxare, uneori foarte necesar dupa o zi incarcat.

oraul, zona, iar serviciile de a-i petrece timpul

3
poate duce la nemulumirea unor clieni care vor s fac sport poate nemulumi unii clieni care vor s fac sport sunt foarte folositoare pentru clieni i pentru angajaii hotelului scutesc clienii de cutarea unui alt punct de schimb valutar n afara hotelului, reducndu-se neplcerile de a fi pclii (cei care nu cunosc moneda romneasc) Produc satisfacie i nemultumirea clienilor dac preparatele au fost de

Teren de sport

se satisfac preferinele culinare, Restaurantul Majestic ofer ntr-o ambian deosebit preparatele culinare cu specific romnesc, 0 Room-service la dispoziia clienilor 24h, asigurat de restaurant 1 turcesc i internaional 2 pentru c la categoria 4* serviciul de room-service este obligatoriu s existe i pentru c este necesar ntr-un asemenea hotel sunt necesare ntr-un hotel de 4*, oferind clieniBarul i Snack Barul Majestic lor o gam variat de buturi i cockteiluri i posibilitatea de a savura o serie de gustri calde i reci pentru c este primordial ca activitatea din alimentaie s se desfoare n condiiile cele mai bune de igien i curenie confortul, ca i n restul hotelului, mpreun cu Decorul, ambiana i confortul din Restaurantul i barul Majestic decorul corespunztor ofer clienilor o ambian produc relaxarea i placut pentru c acetia s se simt bine, pentru ca clientul s fie mulumit de Accesul clienilor n restaurant se face prin holul ceea ce-i ofer hotelul deoarece clientul cnd in- Este mai comod i mai tr n restaurant trebuie s confortabil pentru gseasca confort i o am66 clieni o astfel de satisfacerea clienilor bun calitate i conform cerinelor

3
lipsa acestui serviciu poate genera nemulumiri din partea unor clieni contribuia la petrecerea ct mai placut a timpului pe care clientul l petrece n hotel produc o impresie bun clienilor i ajut la formarea imaginii hotelului

Curenie i starea bun a spaiilor din departamentul de alimentaie

bian plcuta, nu miros de la anumitele preparate hotelului care se servesc n restaurant, astfel, intrarea trebuie s se fac prin holul hotelului 0 1 2 este necesar la un hotel de 4* i mai ales c n Hotel Majestic sunt cazai n general oameni de afaceri strini din diferite ri intrare n restaurant, ferindu-i de surprize neplcute

3
este mai comod pentru clieni i evit neplcerile care se pot produce dac meniul nu ar fi n alte limbi de circulaie internaional determin clienii s se simt bine, s savureze buturile i s mnnce cu plcere. Aceasta poate impune i o anumit impresie despre hotel

Lista de meniu este n limba romn i n alte limbi de circulaie internaionala

datorita faptului c este Vesela i paharele sunt de calitate superioar un hotel de lux, clienii au un anumit statut social este necesar existena unei vesele de calitate superioar pentru c ntr-un Gama de preparate servite are aspect organoleptic, nutriional i igienico-sanitar restaurant de lux, gama de preparate trebuie s fie foarte sofisticat, s arate bine, cu gust corespunztor i s respecte normele de igien

ajut la satisfacerea corespunztoare a preferinelor culinare ale clienilor

67

este obligatoriu ntr-un restaurant de lux ca n orice situaie, indiferent ct este de aglomerat, Servirea rapid personalul din alimentaie s-i fac treaba corespunztor i s nu lase clientul s atepte i s se plictiseasc. 0 1 2 pentru c Majestic este numit hotelul oamenilor de afaceri, majoritatea Clientela de afaceri clienilor aparinnd acestei categorii. Hotelul ofera servicii corespunztoare pentru activitatea acestor clieni sunt n numr mic prezeni n hotel datorit faptului c tarifele nu sunt Turitii corespunztoare pentru cei care vin n vacan i c hotelul nu este situat dac servirea este facut corespunztor determin clienii s mai apeleze la serviciile restaurantului

3
ajut la creterea eficienei hotelului i la obinerea unei cifre de afaceri corespunztoare

duce la scderea gradului de ocupare i al numrului de nnoptri, precum i la neutilizarea unor servicii

oferite de hotel ntr-o zon turistic clienii strini ai hotelului produce efecte pozitiNumarul de clieni strini i numrul de nnoptri al clienilor strini Numrul de clieni romni i numrul de sunt majoritatea oameni de afaceri care stau n hotel pe durata derulrii afacerilor pentru care au venit n ar sunt n numr foarte mic n hotel, acest lucru datorndu-se i situaiei aces68 ve asupra gradului de ocupare i al numrului de nnoptri, dar i asupra utilizrii serviciilor oferite de hotel produce efecte negative care duce la scderea gradului de

tora din ar i faptului c unii oameni de afaceri romni care nu locuiesc nnoptri al acestora permanent n Bucureti, posed o locuin secundar n acest ora, sau derularea afacerilor se deplaseaz spre oraul de reedin 0 Hotelul duce o politic de dezvoltare i modernizare ncepnd cu anul 2000 1 2 pentru c era necesar o modernizare i o dezvoltare a hotelului, pentru a face fa concurenei i pentru a oferi serviciile de care au nevoie datorit lipsei unor serviGradul de ocupare al hotelului a sczut continuu n ultimii trei ani cii din oferta hotelului, a apariiei pe pia a unor i datorit neapartenenei hotelului la un lan hotelier pentru c nu este echipat corespunztor, are capacitate mic, nu deine instalaie de tradus automat i grup sanitar deoarece este greu, n Romnia, s ofere servicii unice datorit lipsei de spaiu ocupare i al numrului de nnoptri ale hotelului

3
poate atrage mai muli clieni i-i poate determina s foloseasc serviciile hotelului

duce la scderea numrului de turiti i afaceri i a eficienei hotelului determin nemulumirea clienilor i-i poate determina pe acetia s nu mai apeleze la serviciile hotelului daca serviciile nu sunt oferite ntr-un stil propriu al hotelului, clienii se vor plictisi unii clieni se pot plictisi, fapt ce-i determin s aleag

noi i puternici concureni la scderea cifrei de

Sala de conferin nu corespunde cerinelor clienilor Serviciile oferite cu ale hot-lurilor concurente n hotel nu exist servicii de divertisment

sunt asemntoare condiiile prezente din

69

serviciile altui hotel pentru c exist spaii i condiii bune pentru Nivelul de stocare i aprovizionare aceste activiti, respectndu-se normele de igien i calitate a 0 1 In hotel nu exist departament de marketing acestor activiti 2 determin desfurarea unei activiti rentabile

3
datorit acestui fapt, muli poteniali clieni nu tiu de existena hotelului i de serviciile oferite de acesta

datorit politicilor actuale ale hotelului

pentru c nu exist un Semnalizarea rutier nu exist, iar materialele publicitare sunt puine departament de marketing care s se ocupe de promovarea hotelului, mai ales n condiiile prezente, cnd pe pia sunt muli competitori puternici folosite pentru a atrage Reduceri de tarife n week-end clienii la sfritul sptmnii cnd hotelul are mai puini clieni atrage unii clieni are efecte negative asupra gradului de ocupare i al rentabilitii hotelului

3.1.4. DIAGNOSTICUL TEHNIC. Analiza acestui diagnostic cuprinde informaii calitative i cantitative cu privire la mrimea, structura, sistarea suprafetelor construite i anexe: camerele hotelului: sunt n numr de 74, oferind un confort corespunztor i o gam variat de servicii de camer i condiii speciale pentru nefumtori i handicapai; 70

capacitatea i suprafaa slilor din restaurant i bar: corespund criteriilor sala de conferin: are o capacitate foarte mic (20 25 locuri), nu este

de clasificare, oferind condiii confortabile clienilor; echipat corespunztor, neavnd instalaie de tradus automat i grup sanitar, fapt pentru care este supus modernizrii ncepnd cu anul 2000; dotarea tehnic a buctriei restaurantului: funcioneaz corespunztor starea echipamentelor i utilajelor tehnice: este bun, fapt ce se normelor de clasificare i igienice; datoreaz i activitii permanente a hotelului, funcionarea acestora nefiind ntrerupt; respectarea normelor de igien i de prevenire i stingere a incendiilor (PSI): se face n toate departamentele hotelului. Sinteza analizei diagnosticului tehnic se face prin evidenierea punctelor forte i slabe ale acestuia, evideniate n tabelul urmtor.

TABEL N.R. 3.4. BILANUL PUNCTELOR FORTE I SLABE ALE ANALIZEI TEHNICE N CADRUL HOTELULUI MAJESTIC PUNCTE FORTE 0 Sunt aplicate principalele msuri de P.S.I. i de respectare a condiiilor de igien Starea i funcionarea bun a echipamentelor i instalaiilor PUNCTE SLABE 1

CAUZE 2 prezena acestor msuri este primordial pentru orice activitate datorit activitii permanente a hotelului

EFECTE

3
pot duce la evitarea unor mari dezastre i neplceri se ncadreaz n condiiile de clasifi-

i pentru c ntr-un hotel carea i contribuie la de 4*, ca Majestic, oferi- formarea unei imagini rea unui confort i a unor favorabile a hotelului condiii de cea mai bun i la buna funcionare a calitate, sunt foarte 71 acestuia

importante 0 1 Capacitatea i dotarea slab a slii de conferine 2 datorit lipsei de spaiu, dar n prezent este supus politicii de dezvoltare i modernizare Serviciile tehnice i modul de funcionare al acestora (telefon, tv, nclzire, ap, electricitate) pentru c sunt necesare pentru dotarea camerelor i a hotelului, ajutnd la satisfacerea clienilor determin nchirierea apartamentelor i a Existena unui numr mic de camere single datorit lipsei de spaiu, dar sunt cuprinse n politica dezvoltare a hotelului camerelor duble n regim de single, pentru c majoritatea clienilor sunt oameni de afaceri care nchiriaz camera doar pentru o persoan Salonul de servire i barul satisfac criterii de clasificare pentru c hotelul ofer spaiul necesar, decorul i confortul, corespunztor categoriei de ncadrare ofer condiii bune pentru clieni duc la lrgirea ofertei de servicii i a confortului hotelului

3
determin clienii care au nevoie de astfel de servicii s nu mai apeleze la oferta hotelului

3.1.5. DIAGNOSTICUL SOCIAL (AL RESURSELOR UMANE) Analiza domeniului social ne ajut s nelegem locul i rolul resurselor umane n activitatea hotelului, precum i drepturile i obligaiile acestuia pornind de la premisa c 72

resursele umane sunt similare cu celelalte resurse de care dispune hotelul, avnd un rol foarte important n activitatea acestuia, fr ele neputnd fi desfurat nici o activitate. n Hotel Majestic acest doemniu funcioneaz pe baza legislaiei sociale, care are un caracter normativ i impune limite legale tuturor aciunilor desfurate n domeniul personalului i asigur reguli minime de gestiune a relaii.lor sociale. Se urmrete astfel, mbuntirea randamentului fiecrui angajat, a comportamentului su profesional i a performanelor n munc. Analiza acestui diagnostic se face interpretnd urmtoarele date:
-

numrul i structura salariailor: sunt n conformitate cu necesarul

bunei desfurri a activitii hotelului, astfel nct s se ofere clienilor cele mai bune servicii;
-

evoluia cheltuielilor cu personalul: care au crescut continuu din 1998

(cnd au fost de 5.877.242 mii lei) ajungnd n anul 1999 la 8.905.223 mii lei, iar n anul 2000 au avut o valoare de 14.481.746 mii lei;
-

recrutarea i selecionarea angajailor: se face conform cerinelor

posturilor vacante, condiia fiind ca angajatul s corespund din punct de vedere al calificrii i specializrii;
-

climatul de munc i social: n hotel existnd o atmosfer propice unei nivelul salariilor: este difereniat n funcie de postul ocupat, de

bune desfurri a activitii, ntre angajai neexistnd conflicte;

-

sarcinile, responsabilitile i pregtirea fiecruia, fiind n concordan cu munca prestat;

-

fluctuaia i micarea forei de munc: se face mai des la nivelul

departamentului de alimentaie, pe postul de buctar, n restul departamentelor activitatea i fluctuaia forei de munc este slbit;
-

programele de promovare a personalului: n Hotelul Majestic fcndu-

se n funcie de pregtirea i performanele fiecruia. Sinteza diagnosticului social se face prin evidenierea punctelor forte i slabe prezentate n tabelul urmtor. TABEL N.R. 3.5. BILANUL PUNCTELOR FORTE I SLABE ALE ANALIZEI SOCIALE N CADRUL HOTELULUI MAJESTIC

73

PUNCTE FORTE 0

PUNCTE SLABE 1

CAUZE 2 fiecare departament are un numr corepunztor i necesar de personal, care corespunde nivelului de pregtire i cerinelor posturilor pe care le ocup fiecare pentru c aceste dou activiti ale procesului de organizare sunt foarte importante, de calitatea i pregtirea celor angajai depinznd multe din activitile hotelului prin personalul de la

EFECTE

3
ajut la buna desfurare a activitii hotelului n toate departamentele

Numrul personalului i pregtirea acestuia

Recrutarea i selectarea personalului

formeaz o echip de angajai care influeneaz eficient toate activitile hotelului

Personalul din recepie are o pregtire corespunztoare, cunoscnd mai multe limbi internaionale

recepie clientul intr pntru prima dat n contact cu hotelul, deci acetia trebuie s aib un comportament corespunztor i s poat comunica cu diferii clieni pentru c resursele ajut la formarea unei impresii bune despre hotel i serviciile oferite de acesta

Coordonarea personalului i a activitii hotelului

umane asigur funcionarea corespunztoare a activitii i a celorlalte componente 1 ale ofertei hoteliere 2 datorit recrutrii i

o activitate i o coordonare bun pot duce la creterea eficienei hotelului

0 Personalul are

3
ajut la motivarea

74

selectrii corespunzlocuri de munc sigure toare este foarte eficient pentru hotel s aib o stabilitate din punct de vedere al personalului pentru c sunt motivai Implicarea angajailor i ncurajai corespunztor primind o remuneraie pe msura prestaiei este foarte important ca personalul care intr n contact cu clientul s fac o bun impresie, acetia fiind reprezentanii hotelului

angajailor i-i determin s ndeplineasc obligaiile cu responsabilitate

determin creterea calitii serviciilor oferite

Angajaii care intr n contact cu clienii prezint un aspect fizic plcut, amabili

formeaz o impresie plcut, bun clienilor

In urma efecturii analizei-diagnostic n departamentele hotelului s-au obtinut urmtoarele avantaje (informaii), cu privire la: cauzele care determin decalajele hotelului fa de competitori; adaptarea hotelului la cerinele mediului n care i desfoar necesitatea lor n fundamentarea strategiilor i a msurilor de redresare a principalele caracteristici ale ofertei de servicii; categoria de clieni; sectorul de cazare i restaurantul hotelului; situaia economic a acestuia; starea tehnic a dotrilor, echipamentelor i utilajelor; situaia juridic i social n cadrul Hotelului Majestic.

activitatea; activitii hotelului. -

75

3.2. ABORDRI ACTUALE ALE STRATEGIEI I MANAGEMENTULUI STRATEGIC N CADRUL HOTELULUI MAJESTIC ETAPELE MANAGEMENTULUI STRATEGIC I STRATEGIILE UTILIZATE N CADRUL HOTELULUI MAJESTIC

Managementul strategic are un rol esenial n conceperea i fundamentarea activitii hotelului, fiind fundamentat i corelat organic cu funcia de previziune, presupune descifrarea i anticiparea schimbrilor i modelelor ce trebuiesc realizate n interiorul hotelului i n relaiile acestuia cu mediul, receptivitatea la nou, dinamism i flexibilitate n funciile manageriale, asigurnd o competitivitate ridicat. Managementul strategic se bazeaz pe strategii, care trebuie s fie performante i s gseasc soluii optime pentru o serie de probleme. Una din componentele managementului fundamental o reprezint planificarea strategic, cu rol de interfa ntre hotel i mediu, n care acesta i desfoara activitatea. Planificarea strategic este determinat de managementul strategic.

ETAPELE PROCESULUI DE MANAGEMENT STRATEGIC 1 Analiza factorilor externi 2 Analiza factorilor interni 3 Actualizarea misiunilor i obiectivelor 4 Formularea strategiilor Implementare plan

76

3.2.1. STRATEGIILE ADOPTATE N FUNCIE DE ANALIZA FACTORILOR EXTERNI Aceast analiz se face pe dou niveluri: micromediu i mediul operaional, datorit faptului c hotelul poate avea o activitate de succes dac este ancorat intr-un mod corespunztor n mediul n care i desfoar activitatea. Analiza mediului are ca scop identificarea factorilor de mediu care pot influena semnificativ aciunile desfurate de hotel. Cunoscnd aceti factori se pot elabora politicile i strategiile hotelului. In efectuarea analizei mediului se pornete de la structura acestuia care este format din: a) mediul general; mediul operaional.

MEDIUL GENERAL Mediul general este compus din: Mediul economic care include: salarizarea forei de munc; impozitele pltite de salariai i firme; inflaia; costul materiilor prime folosite; preurile la produsele i serviciile oferite de ctre firmele

productoare. Toate aceste elemente ale mediului economic influeneaz relaiile hotelului cu mediul i msura n care reuete s-i realizeze obiectivele. Astfel, pentru a putea exista pe pia i pentru a avea o competitivitate bun, conducerea hotelului a adoptat o strategie global, economic, care vizeaz toate activitile din hotel, de oferire a salariilor care s menin personalul, s-l stimuleze i s-l motiveze corespunztor; acesta fiind acordat i n funcie de cerinele postului pe care-l ocup fiecare angajat i n funcie de performanele fiecruia. Strategiile economice sunt stabilite pe baza criteriilor economice obiectivul lor fiind realizarea unui profit rezonabil, fiind adoptate n funcie de micrile din mediul economic. Strategiile de stabilire a tarifelor i preurilor practicate de hotel s-au adoptat innd seama de situaia economic generat de creterea impozitului pe venit, de calitatea serviciilor oferite i de costul materiilor prime. Nivelul tarifelor i preurilor practicate de Hotel Majestic este acceptabil, n comparaie cu cel al unor hoteluri concurente. 77

Din acest punct de vedere este adoptat o strategie de atragere a unui numr mai mare de clieni prin practicarea unor tarife mai mici n week-end (strategie orientat pe costuri reduse). Mediul social intervine n activitatea managementului strategic sub dou aspecte:

demografic,

activitatea

hotelului

fiind

influenat

de

caracteristicile populaiei n funcie de vrst, venituri i pregtire. Din acest punct de vedere conducerea hotelului a adoptat o strategie organizatoric, care se bazeaz pe existena unui numr mare de cadre bine pregtite din domenii diferite care s perfecioneze activitatea hotelului i s poat face fa concurenei prin prestarea unor servicii de bun calitate. Strategiile de recrutare i selectare a personalului impun angajarea unui personal cu calitile necesare ale postului vacant din punct de vedere al pregtirii, calitilor fizice i morale. Aceste strategii se adopt n special pentru personalul care intr n contact cu clienii.

civic. Conducerea hotelului ine seama n adoptarea deciziilor de

valorile civile care se pot schimba, adic modul de via i de mentalitile oamenilor, nivelul de educaie, petrecerea timpului liber. Astfel, sunt adoptate strategii de diversificare a serviciilor, acestea fiind diversificate, astfel nct s corespund normelor de ncadrare ale hotelului i s fie necesare i s mulumeasc clienii hotelului. Pentru realizarea cu succes a acestor strategii de diversificare s-a apelat la cadre bine pregtite i la potenialul organizatoric al hotelului. Mediul politic, care se refer la politica guvernului i a partidului, incluznd atitudinea guvernului fa de dezvoltarea, de promovarea legilor, din acest punct de vedere strategiile hotelului sunt adoptate prin respectarea legilor n vigoare care vizeaz domeniul de activitate. Mediul legislativ, const n normele i legile care trebuiesc respectate i care urmaresc eliminarea monopolului, protecia consumatorilor (clienilor) i ncadrarea angajailor n munc conform Codului Muncii. Astfel, n conformitate cu legislaia n vigoare, n anul 1994 Hotel Majestic a adoptat o strategie de privatizare, patrimoniul trecnd n proprietatea unei societi private. Aceast strategie s-a bazat pe prevederile legislative privind privatizarea i pe viziunea managerilor i a specialitilor din cadrul hotelului privind modul de privatizare.

78

Datorit adoptrii strategiei de privatizare, s-a adoptat o strategie manageriala nou, care a constat n remodelarea caracteristicilor structurale i funcionale ale sistemului de mangement al hotelului. Aceasta strategie a implicat o reproiectare managerial laborioas i o echip de manageri ferm n aciuni. In urma strategiei de privatizare s-a adoptat i o strategie de dezvoltare, cnd hotelul i-a stabilit obiective superioare din punct de vedere cantitativ i calitativ celor din perioada precedent, trecnd de la categoria de 2* la cea de 4*, serviciile ncadrndu-se normelor de clasificare acestei categorii. Aceast strategie de dezvoltare s-a bazat pe investiii serioase i solide fcute de firma proprietar i pe baza potenialului tehnic i comercial de care dispune hotelul. Mediul tehnologic care influeneaz activitatea hotelului prin realizrile tiinifice i tehnologice din societate. Din acest punct de vedere conducerea hotelului a adoptat strategii informaionale pentru a reproiecta sistemul informaional, prin apelarea masiv la tehnica modern de calcul, foarte necesar, att pentru buna desfurare a activitii hotelului, ct i datorit faptului c n hotel majoritatea clienilor sunt oameni de afaceri. S-au investit sume apeciabile n sisteme automatizate pentru constituirea unui puternic colectiv informaional. Astfel, este posibil utilizarea computerelor Leptop n toate camerele hotelului i sala de conferin. Aceast strategie urmrete implicarea hotelului i a activitii lui n procesul tehnologic modern i sunt bazate pe avantajul tehnologic. b) MEDIUL OPERAIONAL Mediul operaional este compus din: Clieni, sunt cei care apeleaz i utilizeaz serviciile oferite de hotel. innd cont de faptul c majoritatea clienilor hotelului sunt oameni de afaceri, conducerea hotelului a adoptat o strategie de specializare, care se bazeaz pe existena unor servicii necesare acestor categorii de clieni (strategii bazate pe o ni important a pieei). Serviciile oferite de hotel au fost supuse i unei strategii de diversificare a acestora, prin lrgirea gamei de servicii, folosindu-se un personal bine pregtit i montat corespunztor i unei strategii axate pe calitate. Furnizorii, care ofer hotelului materii prime i materiale, de a cror calitate depinde i calitatea serviciilor oferite de hotel. Astfel, s-au adoptat strategii de alegerea furnizorilor cei mai potrivii pentru hotel, din punct de vedere al condiiilor de plat, al calitii mrfurilor i materiilor prime furnizate, al preurilor.

79

Concurenii, n condiiile economiei de pia, este obligatorie lupta corect cu concurena pentru meninerea poziiei pe pia i pentru atragerea de noi clieni. n aceste condiii, conducerea hotelului a adoptat strategia de cunoatere a concurenilor, prin efectuarea de analize pentru aflarea punctelor forte i slabe ale acestora i ce strategii folosesc. Strategiile adoptate i folosite de Hotel Majestic pentru supravieuirea pe pia n lupta cu concurena, sunt reprezentate de anumite ci de aciune care creeaz hotelului avantaje fa de concurenii actuali i poteniali, aceste strategii ofensive fiind de promovare a serviciilor oferite, practicarea unor preturi stimulative prin reduceri), de diversificare a ofertei, de instruire i perfecionare a personalului, n mod continuu. Grupurile sociale de presiune, joac un rol foarte important att n ceea ce privete controlul asupra calitii serviciilor, ct i pe linia pregtirii i tratrii corespunztoare a personalului. In acest sens s-au adoptat strategii de recrutare i selectare a personalului bine pregtit i cu specializare corespunztoarte, precum i strategii organizatorice care se bazeaz pe existena unui numr mare de cadre bine pregtite, din domenii diferite, precum i pe perfecionarea personalului i a organizrii hotelului.

3.2.2. STRATEGIILE ADOPTATE N FUNCIE DE ANALIZA FACTORILOR INTERNI Se face analiza folosirii resurselor i a potenialului hotelului. Factorii interni care influeneaz managementul strategic i strategiile sunt: Hotelul i managementul acestuia Din acest punct de vedere s-au adoptat strategii globale referitoare la structura organizatoric i strategii pariale cu privire la sistemul de planificare a obiectivelor, sistemul de control al activitii.

Departamentul tehnic, necesar pentru buna desfurare a activitii hotelului

prin nivelul calitativ al utilajelor i echipamentelor s-au adoptat i folosit strategii bazate pe avantajul tehnologic, orientate pe achiziionarea i folosirea unor mijloace tehnice moderne, care asigur costuri mai mici i o calitate superioar a serviciilor i, implicit, un avantaj competitiv al hotelului.

80

Departamentul de aprovizionare (gestiune a stocurilor), din acest punct de

vedere hotelul folosind strategii de diversificare a aprovizionrii, urmrindu-se oferirea unei game variate i calitative de produse i servicii.

Departamentul financiar-contabil, unde se folosesc strategii bazate pe

avantajul tehnologic, prin folosirea unor instrumente informaionale performante i moderne pentru buna gestionare i contabilizare a activitii hotelului i strategii de consolidare (prin creterea creativitii firmei).

Resursele umane, care sunt incluse n departamentul de contabilitate

(hotelul neavnd un departament de resurse umane), influeneaz activitatea hotelului prin: numrul de angajai, vrsta i nivelul de pregtire, atitudinea salariailor, astfel, se folosesc strategii pariale, care vizeaz domeniul important al resurselor din hotel, aceste strategii referindu-se la angajarea personalului care corespunde cerinelor postului i care poate fi benefic pentru hotel. Se folosesc i unele strategii de redresare pentru unele categorii de personal prin specializare i instruire corespunztoare.

Activitatea de marketing se desfoara la un nivel slab, hotelul neavnd

departament de marketing, promovarea i comercializarea serviciilor fcndu-se prin pliante, pagin pe internet, participarea la trguri, apariia n reviste de specialitate, hotelul din acest punct de vedere neavnd adaptata nici o strategie de promovare corespunztoare, pentru a face cunoscute serviciile oferite i pentru a atrage potenialii clieni. Din analiza factorilor interni i externi care influeneaz activitatea hotelului, conducerea acestuia a adoptat o ampla strategie de dezvoltare, modernizare i diversificare a serviciilor din anul 2000, care cuprinde extinderea numrului de camere, modernizarea i mrirea slii de conferine (care va avea un numr mare de locuri, perei mobili pentru a se mri sau micora spaiul n funcie de situaie, instalaie de tradus automat, grup sanitar propriu), construirea unei piscine. Aceast strategie a fost adoptat n vederea pstrrii clienilor i pentru a atrage clieni poteniali i pentru a face fa concurenei puternice.

3.2.3. STRATEGIILE ADOPTATE N FUNCIE DE ANALIZAREA MISIUNII I OBIECTIVELOR HOTELULUI 81

Misiunea trebuie actualizat pentru c mediul, care este n continu schimbare, poate impune reformularea acesteia. Misiunea hotelului reprezint orientrile prin: servicii oferite de hotel, care sunt multiple i diverse, ncadrndu-se segmentul de consumatori crora li se adreseaz, care este format din aria geografic unde i vinde serviciile, hotelul fiind amplasat n centrul tehnologia folosit, care este modern i performant; preocuparea de supravieuire, cretere i profitabilitate aceasta fiind valorile, aspiraiile i crezurile promovate n cadrul hotelului; preocuparea pentru imaginea public, activitate major n cadrul preocuparea pentru angajai, activitate important, angajaii find cei care criteriilor de clasificare la categoria 4*; oameni de afaceri i turiti; capitalei; -

activitatea principal a hotelului; -

hotelului; reprezint hotelul i care vnd serviciile acestuia; astfel, acetia sunt motivati i remunerai corespunztor activtilor prestate. Misiunea hotelului ajut la conturarea obiectivelor strategice i la modalitile de atingere a acestora, avnd un impact favorabil n formularea strategiilor. Formularea misiunii se coreleaz cu unele elemente desprinse din analiza punctelor forte i slabe ale hotelului. Stabilirea obiectivelor strategice are ca fundament misiunea hotelului, punctele forte i slabe ale acestuia, oportunitile i ameninrile n dezvoltarea activitii hotelului. Obiectivele strategiceale Hotelului Majestic vizeaz: legtura cu piaa: - poziia hotelului n raport cu competiia; - poziia cotei de pia; - ce clieni vizeaz; legtura cu inventivitatea, creativitatea i angajarea personalului n eficiena, atingerea anumitor nivele; resursele materiale i financiare de care dispune; 82 diversificarea serviciilor;

nivelul profitului i al cifrei de afaceri; performana managerial i de dezvoltare i atitudinea angajailor; responsabilitatea fa de clieni i de stat; ncurajarea personalului.

3.2.4. FORMULAREA STRATEGIILOR Formularea strategiilor s-a format difereniat, n funcie de nivelul vizat: la nivel de ansamblu, al hotelului, analizndu-se influena factorilor de la nivelul departamentelor, cu luarea n considerare a problemelor de mediu externi i interni, puncte forte i puncte slabe, oportuniti i pericole; ansamblu ale firmei. n funcie de mediul general n care acioneaz, Hotelul Majestic, conducerea acestuia a adoptat o strategie global pe termen lung, care vizeaz toate departamentele hotelului i din care rezult urmtoarele strategii pariale: Departamentul Economice, Strategia stabilite pe Termenul baza criteriilor Mediu Scurt Scurt Scurt Mediu Mediu Mediu Mediu Scurt Lung Scurt Scurt, mediu i lung Mediu Scurt Mediu

economice, avnd ca obiectiv realizarea unui Economico-financiar profit rezonabil De stabilire a tarifelor i preurilor Orientate pe costuri reduse i pe avantajul tehnologic Organizatorice De recrutare i selectare a personalului vine pregtit i care s corepsund postului vizat De redresare pentru unii angajai Diversificare a serviciilor De dezvoltare De alegere a furnizorilor cei mai potrivii Ofensive, de promovare De diversificare a aprovizionrii Bazate pe respectarea legilor De dezvoltare Informaionale Bazate pe avantajul tehnologic 83

Resursele umane

Comercial

Juridic

Tehnic

3.2.5. IMPLEMENTAREA STRATEGIILOR N PLAN Este etapa final a procesului de management strategic, care ia n considerare principalele variabile exogene ce influeneaz activitatea hotelului, intensitatea manifestrii lor i capacitatea de adaptare a hotelului prin schimbare. Aplicarea strategiilor i a planurilor de aciune pentru aplicarea acestora implic participarea urmtoarelor fore: Conducerea oamenilor, adic capacitatea de conlucrare n vederea aplicrii strategiilor n practic, n Hotel Majestic obiectivele, cile de realizare a acestora i planurile de aciune sunt aduse la cunotina celor care trebuie s le ndeplineasc, fiind explicate pe larg pentru a putea fi nelese, aceast comunicaie fiind i premisa implementrii strategiilor. Din acest punct de vedere, motivarea este foarte important, angajaii hotelului primind stimulente proporional cu performanele individuale. strategiile; Sistemul informaional i de control, este folosit pentru implementarea strategiilor, fiind format din bugetul de alocare a resurselor necesare pentru fiecare obiectiv strategic, sistemul informaional, regulile i politicile hotelului, sistemul de stimulente; Resursele umane, foarte importante n Hotel Majestic, pentru c la atingerea obiectivelor strategice angajaii au un rol hotrtor, ca i performanele, pregtirea i cunotinele acestora. Tehnologia, care particip la implementarea strategiilor prin echipamentele i utilajele corespunztoare i performante. n acest capitol, se evideniaz analiza diagnostic a Hotelului Majestic, fcut pe domeniile economico-financiar, juridic, comercial, social i tehnologic, iar cu ajutorul informaiilor i rezultatelor acestor analize au fost evideniate punctele forte i slabe ale fiecrui diagnostic cu explicarea cauzelor i efectelor acestora. Structura organizatoric compus din toate prile hotelului, n care vrful piramidei ndeplinete rolul de management strategic, iar baza rolul operaional, care aplic

84

n a doua parte a capitolului, au fost evideniate strategiile adoptate n cadrul hotelului, n funcie de etapele managementului strategic.

CAPITOLUL IV

85

PROPUNERI DE PERFECIONARE A STRATEGIILOR MANAGERIALE N CADRUL HOTELULUI MAFESTIC

4.1.

FUNDAMENTAREA

STRATEGIEI

DE

DEZVOLTARE

HOTELULUI MAJESTIC

4.2.

STRATEGIA DE DEZVOLTARE A HOTELULUI MAJESTIC

4.1. FUNDAMENTAREA STRATEGIEI DE DEZVOLTARE A HOTELULUI MAJESTIC

86

In prezent, conducerea Hotelului Majestic i-a propus o strategie de dezvoltare, care vizeaz obinerea unor performane calitative i cantitative superioare celor realizate n anii trecui, prin ntrirea capacitii competitive a hotelului, care se bazeaz pe o situaie economic bun, dublat de un potenial tehnic i comercial apreciabil. Viitorul hotelului, proiectat sub forma strategiilor se realizeaz prin valorificarea unui variat material informaional, furnizat de surse multiple, din interiorul si, mai ales, din afara hotelului.1 FUNDAMENTAREA STRATEGIILOR DE DEZVOLTARE ALE HOTELULUI MAJESTIC N FUNCTIE DE METODOLOGIA DE ELABORARE A ACESTORA In fundamentarea strategiei de dezvoltare a Hotelului Majestic s-a inut cont de urmtoarele elemente eseniale: strategia de dezvoltare adoptat n cadrul hotelului se difereniaz n funcie de faza de via a acestuia, care se afl n perioada de cretere, cutnd sa ocupe o poziie bun pe pia, care s-i permit obinerea de profit. Caracteristicile strategice ale hotelului n aceast faz de via fiind: oferirea unor servicii standardizate pe piaa naional, existena unor concureni puternici i numeroi; n fundamentarea strategiei de dezvoltare se ine cont de factorii interni i externi ai Hotelului Majestic, pentru armonizarea diferitelor categorii de interese, astfel, s-au luat n considerare: salariaii, care trebuiesc remunerai, motivai, perfecionai i protejai corespunztor; managerii pentru a manifesta o competen profesional de calitate; clienii hotelului, care ateapt servicii de calitate care s le asigure satisfacie i confort maxim; strategia de dezvoltare trebuie s fie flexibil, succeptibil de modificri, de adoptri n funcie de modificrile din cadrul mediului intern i extern, pentru c Hotelul Majestic este ntr-o continu micare, aceste moldificri putnd afecta considerabil comportamentul managerial, comercial i funcional al acestuia. Aceste elemente eseniale, de care se ine cont n fundamentarea strategiilor de dezvoltare, permit, prin valorificarea lor, evidenierea etapelor de fundamentare a strategiilor de dezvoltare n cadrul hotelului, care sunt: identificarea i luarea n considerare a prognozelor comerciale, financiare, tehnice i manageriale privind mediul unde opereaz i acioneaza
1

Ovidiu Nicolaescu, Ion Verboncu Management, Ed. Economica, 1999;

87

Hotelul Majestic, pentru c nu poate fi conceput o strategie de dezvoltare eficient fr informaii desprinse din prognozele globale i pe domenii, referitoare la mediul unde acioneaz i funcioneaz hotelul. Aceste prognoze sunt foarte importante pentru necesitile, posibilitile i evoluia viitoare a hotelului, elaborarea acestora fiind o condiie eseniala a succesului; realizarea studiilor de diagnosticare, prin intermediul crora se evideniaz cauzele i efectele punctelor forte i slabe ale activitii hotelului, acestea ajutnd la elaborarea recomandrilor pentru strategiile de dezvoltare. Elaborarea i formularea strategiei de dezvoltare este etapa de formulare i definitorie a componentelor strategice ale hotelului, care d o imagine asupra strategiei i cuprinde: formularea misiunii hotelului, fiind punctul de plecare n elaborarea strategiilor de dezvoltare, concepnd i promovnd strategii adecvate pentru a asigur o eficien dorit i un loc bun pe pia, utiliznd raional resursele; precizarea obiectivelor strategice vizate n cadrul Hotelului Majestic, care in seama de capacitatea i posibilitatea efectiv de realizare de care dispune hotelul, s motiveze i s stimuleze angajaii, s fie formulate i prezentate astfel nct, s poat fi nelese i s fie stimulatoare i s ia n considerare interesele tuturor; stabilirea opiunilor strategice, generate de obiectivele strategiei de dezvoltare, care, n cadrul Hotelului Majestic, se refer la strategii de penetrare, de dezvoltare a pieei, de dezvoltare i diversificare a serviciilor i care condiioneaza decisiv coninutul i funcionalitatea acesteia; stabilirea i dimensionarea resurselor necesare care s-au solicitat pentru realizarea obiectivelor strategice de dezvoltare i care se fac n funcie de volumul i importana investiiei, de eficiena mijloacelor circulante, de propriul fond de dezvoltare, de creditele obinute; fixarea termenelor iniiale i finale de realizare a obiectivelor strategice stabilite n Hotel Majestic, termenul de iniiere a strategiei de dezvoltare fcndu-se n anul 2000, acestea urmnd s se deruleze pe parcursul a 5 ani datorit complexitii obiectivelor asumate; stabilirea avantajului competitiv, care reprezint valoarea ce rezid din realizarea strategiei de dezvoltare, care pentru Hotel Majestic reprezint diferenierea

88

serviciilor oferite fa de cele ale concurenilor, prin prestarea acestora la un nivel calitativ ridicat i prin diversificarea gamei de servicii, necesare clienilor hotelului; stabilirea stategiei de dezvoltare pe domenii, care vizeaz strategii de dezvoltare a unor subdiviziuni organizatorice ale hotelului (strategii de dezvoltare pariale).

4.2. STRATEGIILE DE DEZVOLTARE ALE HOTELULUI MAJESTIC PROPUNERI ALE STRATEGIEI DE DEZVOLTARE PENTRU HOTEL MAJESTIC Strategia de dezvoltare vizeaz obinerea unor rezultate superioare celor precedente (att calitative, ct i cantitative), prin ntrirea capacitii competitive a hotelului. Aceast strategie impune promovarea unor schimbri calitative importante n toate domeniile de activitate ale hotelului. Pentru a crete satisfacia clienilor, pentru a diminua riscul pierderii clienilor reali sau poteniali i pentru a avea o competitivitate puternic, varietatea, calitatea i diversitatea sunt mijloace care asigur competitivitatea i eficiena serviciilor prin mbogirea coninutului ofertei i creterea calitii acesteia. Datorit faptului c n ultimii trei ani au sczut durata medie a sejurului i gradul de ocupare, n Hotel Majestic trebuiesc luate msuri de cretere a eficienei i de exploatare la maxim a ofertei de servicii. Astfel, analiznd situaia n care se afla Hotel Majestic, pe baza punctelor forte i slabe ale departamentelor acestuia, comparativ cu situaia competitorilor, pentru obinerea unei cote bune pe piaa unde acioneaz i a unei notorieti ridicate, se propun urmtoarele strategii de dezvoltare, derivate din strategia global pentru fiecare departament al hotelului: n departamentul comercial:

abordarea unei strategii de realizare a unor servicii unice originale, care

s fie puternic promovate pe plan intern i internaional, care s corespund standardelor internaionale i care s atrag un numr important de clieni; Acest lucru se poate realiza prin constituirea unei echipe de conducere bine organizate i competent, care s poat mbunti valoarea serviciilor i s vin cu idei noi i performante, dar care s se bazeze i pe un personal bine pregtit, perfecionat i specializat, care s poat duce hotelul spre o dezvoltare competitiv.

89

Promovarea unei strategii de marketing, care s se bazeze pe forme de

comunicaie de centul de marketing i care s fac cunoscut oferta hotelului i s colaboreze cu ct mai multe agenii de turism din ar i din strintate;

Dezvoltarea unor strategii de penetrare, care s porneasca de la serviciile i

piaa existent, formulnd un set de aciuni care s amplifice procentul de pia deinut, fapt ce se poate realiza prin producia proprie de servicii care s elimine concurena;

Adoptarea de strategii de dezvoltare a serviciilor prin promovarea i Folosirea permanent a strategiei de diversificare a serviciilor, foarte

sporirea calitii serviciilor, ceea ce trebuie sa se ntmple permanent;

necesar n relaiile cu concurena i pentru obinerea unei rentabiliti ridicate a activitii, strategie ce trebuie s cuprind: oferirea unor servicii de calitate, care s poat fi percepute de clieni, care s includ cerinele i nevoile acestora, adic siguran, linite, amabilitatea personalului, curenie, divertisment. Trebuiesc adoptate mbuntiri calitative care pot fi percepute de clienii hotelului, adic de clienii de afaceri, care, n general, sunt foarte preteniosi n ceea ce privete calitatea prestrii serviciilor; implicarea tuturor angajailor, ncepnd cu departamentul de doar dac acetia sunt pregtii i motivai control i terminnd cu cel operaional, calitatea serviciilor realizndu-se corespunztor pentru a crea servicii de calitate, deci, n acest sens, comunicaia i stimularea angajailor trebuie s funcioneze bine i s ncurajeze iniiativa proprie a fiecrui angajat; existena unei caliti n toat activitatea hotelului pentru ca abordarea i colaborarea cu parteneri de cea mai bun calitate; permanenta mbuntire a calitii serviciilor oferite, comparativ serviciile s fie la cel mai bun nivel; -

cu ale competitorilor de frunte pentru a le putea face fa, prin existena unor soluii noi, originale; dup politica de dezvoltare i modernizare a slii de conferin este util organizarea unor simpozioane, prezentri, seminarii pentru a face cunoscut oferta i pentru a atrage anumii clieni;

90

mrirea gamei de servicii i oferirea unui raport bun calitate/pre,

prin ameliorarea echipamentelor i activitilor de divertisment, modernizarea continu a echipamentelor de interior i a faadei cldirii, amenajarea unui garaj i a unei parcri pzite pentru mainile clienilor, introducerea serviciului de nchirieri maini pentru clienii doritori, cutarea unei soluii de spaiu pentru amenajarea unui teren de sport, amenajarea n holul hotelului a unor standuri care s cuprind o gam variat de cri, brouri, reviste, tiprite n limbi de circulaie internaionala despre anumite domenii din Romnia pentru a le cunoate i clienii strini.

Dup ncheierea strategiei de dezvoltare, care a cuprins i modernizarea slii

de conferin (foarte folositoare pentru clienii de afaceri), trebuie adoptat o strategie de preuri promoionale, prin oferirea unor tarife mai mici la toate serviciile i chiar introducerea unor servicii suplimentare n tarif, pentru atragerea clienilor i pentru fidelizarea acestora; In perioadele cnd gradul de ocupare este n scdere, n general n sezonul estival, este necesar coordonarea unor gratuiti i stimulente clienilor, prin oferirea unei mese gratis sau a unor cadouri specifice;

Formularea unei strategii de integrare intr-un lan hotelier, care s ajute la

cunoaterea notorietii hotelului i la promovarea i comercializarea serviciilor sub o anumit marc;

Adoptarea i abordarea unor strategii de meninere ferm a clientelei de

afaceri i de stimulare a turismului de afaceri, acaesta privind, n sens larg, cltoriile oamenilor pentru scopuri legate de munca lor, mai exact, deplasrile n sens oficial, comercial sau de alt natur, participrile la diverse manifestri organizate de ntreprinderile economice sau organisme administrative pentru reprezentanii lor. Dei cltoriile lor presupun desfurarea unei activiti remunerate, ele sunt asimilate turismului, deoarece organizarea i funcionarea lor implic utilizarea dotrilor turistice de cazare, alimentaie, agrement, ct i de consumul unor servicii specifice furnizate de organizatorii de vacane. Turismul de afaceri deine, astzi, circa 20% din totalul cltoriilor i aproape din totalul ncasrilor turistice, avnd cote diferite de la o ar la alta, n funcie de dotarea turistic i de nivelul de dezvoltare economic.1 Majoritatea clienilor hotelului sunt oameni de afaceri, fapt pentru care este i numit hotelul oamenilor de afaceri, fiind necesar meninerea acestor clieni prin satisfacerea ct
1

Rodica Minciu Economia turismului, Editura uranus, 2000;

91

mai bun a cerinelor i atragerea unor clieni poteniali prin prestarea unei activiti promoionale pe msur, care duc la creterea notorietii i imaginii hotelului. Pentru aceasta trebuie prestate serviciile cele mai moderne i de calitate care sunt folositoare acestor tipuri de clieni. Clienii de afaceri sunt foarte importani pentru activitatea hotelier pentru c menin acestuia o activitate permanent, fapt care se datoreaz activitii lor desfurate pe tot parcursul anului.

Folosirea unor strategii partiale, care s vizeze domeniile slabe ale

hotelului, cum ar fi activitile de marketing, care sunt necesare i foarte utile pentru crearea imaginii dorite de conducerea hotelului i activitile care urmresc activitatea, perfecionarea, stimularea i motivarea personalului, fr de care nu ar fi posibil atingerea niciunui obiectiv strategic; Diferenierea imaginii hotelului, n rndul clienilor care acioneaz diferit la o anumit imagine, chiar i atunci cnd ofertele concurente sunt similare. O imagine de succes este rezultatul unei identiti pe care hotelul trebuie s i-o creeze, acest lucru fiind posibil prin susinerea unor puternice campanii promoionale, att pe plan intern, ct i internaional i prin integrarea ntr-un lan hotelier cunoscut, care s ajute la formarea unei imagini, a unei notorieti i identiti care s eficientizeze activitatea Hotelului Majestic. Crearea propriei identiti se face cu scopul de a modela imaginea clienilor consumatori despre hotel, trebuind s sugereze un mesaj unic referitor la poziia i calitatea serviciilor oferite pe pia, acest mesaj trebuie transmis ntr-un mod diferit pentru a nu fi confundat cu mesajele concurenilor. Crearea unei imagini i a unei notorieti solide necesit mult munc i o creativitate pe msur, aceasta trebuie transmis permanent prin toate mijloacele posibile. Din acest punct de vedere, spaiul n care hotelul presteaz serviciile, devine un puternic element generator al imaginii acestuia. Elaborarea unor strategii de poziionare sau de difereniere a serviciilor, pentru c nevoile clienilor difer, fiecare fiind atras de o anumit ofert. Aceast strategie tinde spre oferirea unor servicii unice, dac este posibil, pentru a spori volumul de servicii prestate. Acest lucru este posibil prin furnizarea serviciului cerut repede, cu amabilitate i profesionalism din partea personalului. Trebuiesc alese bine modalitile de difereniere pentru a fi eficiente i semnificative, pentru c nu orice diferen reprezint un element de difereniere. Modurile de difereniere fa de concureni trebuiesc alese cu grij, aceasta implicnd anumite costuri, dar i numite avantaje pentru clieni. Diferenierile pe care hotelul va trebui s 92

le fac, trebuie s ndeplineasc urmtoarele cerine pentru a fi eficiente: s corespund unor avantaje bine apreciate de clieni; s fie prezentate ntr-un mod aparte, caracteristic hotelului; s fie superioare celor folosite n perioada precedent; s poat fi aduse la cunotina clienilor; s fie unice, caracteristice hotelului, pentru a nu lsa posibilitatea concurenilor s le copie; s fie accesibile pentru ca s ofere clienilor posibilitatea de a le consuma i s fie profitabile i eficace pentru activitatea hotelului. Din acest punct de vedere hotelul trebuie s adopte o strategie de poziionare, care s proiecteze oferta i imaginea hotelului astfel nct s ocupe un loc distinctiv i apreciabil n atenia clienilor pe care acesta i vizeaz. Astfel, se pot alege strategii de poziionare n funcie de clieni, de concuren, de calitate sau de pre, care trebuie s fie clar elaborate i s aib o comunicaie eficient.

Adoptarea unei strategii care s vizeze ocuparea unei poziii mai bune pe

pia, pentru aceasta fiind necesar o viziune clar i concis pe termen lung din partea conducerii hotelului, o nnoire a gamei de servicii prin mrirea acestora i prestarea lor la o calitate superioar, s existe o promovare eficient i susinut i serviciile de ntreinere s fie la un nivel superior, calitativ, s-i formeze o specializare pe servicii, adic s presteze anumite servicii care nu sunt oferite de concureni;

Adoptarea unor strategii puternice de promovare i comunicare, care

presupun elaborarea unui program de promovare a serviciilor care cuprinde: identificarea clienilor pe care-i vizeaz i imaginea lor de serviciile hotelului, definirea obiectivelor comunicrii i promovrii, stabilirea bugetului pentru aceste aciuni, urmrirea efectelor aciunii pentru a vedea n ce msur clienii au fost informai i dac aciunile au fost eficiente. n departamentul resurselor umane:

Adoptarea unor strategii de estompare a conflictelor din cadrul hotelului

prin pstrarea i stimularea personalului calificat, bine pregtit, generator de idei, prin schimbarea unor mentaliti nvechite, prin promovarea unei comunicri permanente bazat pe ncredere reciproc;

Este necesar abordarea unor strategii de difereniere. Strategia de

difereniere care trebuie folosit continuu, este cea a personalului, astfel hotelul putnd s obin un puternic avantaj competitiv prin angajarea i pregtirea unui personal cu caliti superioare celor ale personalului concurenilor. Criteriile impuse de aceast strategie, pe care trebuie s le ndeplineasc angajaii hotelului sunt: competen (s posede cunotintele i aptitudinile necesare postului ocupat), amabilitate (angajaii trebuie s fie ateni, respectuoi i prietenoi), credibilitate (s fie demni de ncredere), sigurana (trebuie s-i ndeplineasc cu promptitudine i cu consecven obligaiile), spirit de rspundere (s acioneze i s rspund 93

urgent la cererile i problemele clienilor) i comunicativitate (angajaii trebuie s-i neleag pe clieni i s se exprime pe nelesul acestora). n departamentul tehnic:

Formularea i abordarea unei strategii inovaionale, care s introduc Strategii de meninere a avantajului competitiv prin folosirea unor

tehnologia modern tot timpul n activitatea i n gama serviciilor oferite;

mijloace tehnice i echipamente de ntreinere de calitate ridicat care s mreasca nivelul confortului; n departamentul economico-financiar i de gestiune:

Strategii

financiare,

care

trebuiesc

adoptate

pentru

mbuntirea

parametrilor de profitabilitate i baritate ai hotelului;

Adoptarea unor strategii economice, care s vizeze creterea profitului i a

cifrei de afaceri, prin prestrea unor servicii de calitate ridicat, cu care s fie atrai i meninui tot mai muli clieni;

CONCLUZII GENERALE Datorit faptului c managementul strategic are un rol esenial n conceperea i fundamentarea activitii tuturor firmelor, fiind fundamentat i corelat organic cu funcia de previziune, acesta presupune descifrarea i anticiparea schimbrilor, a metodelor ce trebuiesc realizate n interiorul firmelor i relaiile acestora cu mediul, receptivitatea maxim la nou, dinamism i flexibilitate n toate funciile manageriale, astfel nct s evite discordanele dintre cerere i ofert, ntre nou i vechi, asigurnd o competitivitate ridicat. Astfel, n lucrarea de fa mi-am propus s realizez o analiz a managementului strategic i a strategiilor folosite de Hotelul Majestic din Bucureti. Rezultatele analizei efectuate se structureaz astfel:

In capitolul I am fcut prezentarea general a Hotelului Majestic, ce cuprinde

urmtoarele aspecte: 1.1. Scurt istoric al hotelului, care cuprinde date despre perioada de nfiinare a hotelului i despre politica de privatizare i investiii, fcut n anul 1994, cnd hotelul a fost preluat de societatea turc Bayindir Majestic Hotel Construction and Management S.A., societate privat care deine 98% din aciuni i care n anul 1994-1995 a fcut o politic de investiii de 5,6 milioane USD, n urma creia hotelul a devenit de 4*. 94

Incepnd cu anul 2000, hotelul este supus unei strategii de dezvoltare i modernizare. In structura acestui subcapitol am prezentat i relaiile pe care hotelul le are cu concurena puternic i serioas de pe piaa unde acioneaz. 1.2. Caracteristicile de ansamblu ale hotelului, care vizeaz statutul i funcionarea hotelului. 1.3. Am prezentat organizarea i funcionarea Hotelului Majestic, cu analiza asupra personalului i conducerii hotelului; prezentarea departamentelor, procesul de recrutare, angajare, perfecionare a angajailor, precum i modalitile de salarizare i remunerare a acestora. 1.4. Analiza pieei unde Hotel Majestic i desfoar activitatea, prin analiza ofertei de servicii, a clienilor acestui hotel i a concurenei cu care acesta se confrunt. 1.5. Analiza indicatorilor circulaiei turistice, prin care am avut n vedere urmtorii indicatori: numrul de turiti, adic persoanele cazate n hotel, numrul de nnoptri, durata medie a sejurului i gradul de ocupare al hotelului. Pentru analiza acestor indicatori s-au folosit date din evidenele hotelului pe ultimii trei ani (1998-2000). 1.6. Analiza principalilor indicatori economico-financiari, prin care am urmrit evoluia veniturilor, cheltuielilor, cifrei de afaceri i a cotei rentabilitii hotelului, folosind date din bilanul hotelului pe o perioad de trei ani (1998-2000).

Capitolul II prezint elementele teoretice privind managementul strategic i

strategiile, care ar trebui sa fie baza de lucru n orice activitate. Astfel acest capitol are urmtoarea structur: 2.1. Sunt prezentate elementele teoretico-metodologice ale strategiilor i managementului strategic ce curpinde evidenierea conceptului de strategie i principalele sale caracteristici, conceptul de management strategic, trsturile eseniale ale acestuia, precum i asemnrile i deosebirile dintre managementul strategic i planificarea strategic, avantajele i limitele managementului strategic. 2.2. Reprezint tipurile de strategii manageriale i evidenierea acestora n funcie de anumite criterii. 2.3. Prezint metodologia de elaborare a strategiilor, care cuprinde fundamentarea strategiilor i modalitile de fundamentare a acestora, elaborarea i implementarea strategiilor. 2.4. Evideniaz rolul strategiilor n eficiena firmelor.

In capitolul III am efectuat o analiz n departamentele hotelului i am

evideniat strategiile folosite, astfel: 95

3.1. Analiza-diagnostic n departamentele Hotelului Majestic, cu analiza domeniilor economico-financiar, juridic, comercial, tehnic i social, sinteza acestora fiind fcut prin evidenierea punctelor forte i slabe. 3.2. Am prezentat abordrile actuale ale strategiei n cadrul hotelului, n funcie de etapele managementului strategic.

In ultimul capitol (IV) am prezentat:

4.1. Fundamentarea strategiei de dezvoltare a hotelului n funcie de metodologia de elaborare a acesteia. 4.2. Propuneri de strategii de dezvoltare pe care ar trebui s le foloseasca hotelul. Concluzii generale privind rezultatele analizei lucrrii.

96

ANEXE

97

ANEXA NR.1

ORGANIGRAMA HOTELULUI MAJESTIC

COMITETUL DIRECTOR MANAGER GENERAL 7 1 SECRETAR EXECUTIV 1

ASISTENT MANAGER

DIRECTOR 1 ECONOMIC

DIRECTOR 1 APROVIZIONARE

EF RECEPIE

GUVERN. EF

1 EF SPLTORIE 1

MAITRE D`HOTEL

BUCTAR 1 EF

EF DEP. TEHNIC

CONTABIL 3 PERSONAL APROVIZIONARE CONTROL 1 INTERN OFERI RESPONSABIL 1 PERSONAL 2 PERSONAL ANGAJARI 1 3 SUPRAVEGHETORI NOAPTE 1 1 EF REZERVRI 1 CAMERISTE 13

ASISTENT M.D.H. OSPTAR

BUCTAR 7

INSTALATORI 2

PERSONAL SPLTORIE

PATISERI

2 ELECTRONIST 1

AJUT. OSPTAR

STEWARD.

5 ELECTRICIAN 4

MAGAZIONERI

RECEPIONERI

CASIER RESTAURANT

DEPOZIT EXTERIOR

TELEFONISTE 3 PERSONAL CENTRU DE 2 AFACERI

BARMAN

MECANIC

PERSONAL SAUNA

AJUT. BARMAN

FOCHIST

BELLBOY

ROOM SERVICE

DECORATOR

PORTAR

MINIBAR