Sunteți pe pagina 1din 214

Regis Roman

Psihosociologia conducerii

Activiti aplicative Note de curs

Seria tiine socio-umane

Editura Canonica Cluj-Napoca, 2011

Coperta Paul Popovici

Tehnoredactare Mih Laureniu

Descrierea CIP a Bibliotecii Naionale a Romniei Roman, Regis Psihosoiologia conducerii / Regis Mafteiu Roman, Arad: Editura Canonica, ClujNapoca, 2007. Bibliogr. ISBN ()

Tiparul executat la: S.C. Carmel Print& Design S.R.L. Str. Weitzer nr. 12 Arad Romnia Tel. 0257 253272 Fax: 0257 259272 e-mail: obalj@arad.ro

Editura Canonica, Cluj-Napoca, 2011

Toate drepturile sunt rezervate

Regis Roman

Psihosociologia conducerii

Cluj-Napoca, 2011

Cuprins

I. Psihologia conducerii i managerial. Delimitri conceptuale. 8 I.1. Organizaiile ca structuri.................................................... 11 1.2. Structura i funciile organizaiilor ................................... 16 1.3. Mediul organizaiei ......................................................... 20 1.3.1. Mediul extern al organizaiei........................................ 20 1.3.2. Mediul intern al organizaiei......................................... 22 I.4. Noiunea de management organizaional .......................... 25 I.4.1. Funciile managementului organizaional ....................... 27 II. Noiunea de manager. Managementul din Romnia............ 29 II.1. Definiia managerului. ...................................................... 30 Apariie, Dezvoltare................................................................. 30 II.1.2. Managementul n perioada interbelic........................... 31 II.1.3. Managementul dup anii 1990 ...................................... 34 II.1.4. Managementul, activitate specializat .......................... 35 II.1.5. Arta managementului .................................................... 42 II.1.6. Definirea managementului ca proces ............................ 44 II.1.7. Definirea managerului .................................................. 52 II.1.8. Activiti i roluri manageriale........................................ 55 II.1.9. Nivelele manageriale..................................................... 58 II.2. Performana, funcie de eficacitate i eficien ................. 60 II.3. Caracteristici i orientri ale managementului modern ..... 61 II.4. Funciile managementului i procesul managerial ............ 64 II.4.1. Funciile managerului .................................................... 68 II.4.2. Atribute funcionale ale managerului ............................. 71 Teoriile stilului au fost lansate ncepnd cu anii 50, tratnd despre stiluri diferite de management. Iat principalele teoriicare au astzi o natur relativ anacronic :..................................... 71 Teoriile contingentului cuprind urmtoarele conceptualizri: ... 73 II.5. Leadership. Delimitri specifice........................................ 76 II.5.1. Diferenierea fa de noiunea de manager ................... 76 II.5.2. Relaionarea lider trsturi de personalitate i de comportament......................................................................... 81 II.5.3. Consideraia i structurarea........................................... 84 II.5.4. Nivelul bidirecional centrarea pe angajai i pe producie................................................................................. 85 II.5.5. Modelul multidirecional. Modelul lui Tannenbaum i Schmidt................................................................................... 85

II.5.6. Abordrile contextuale i situaionale ........................... 87 II.5.6.1. Modelul rutei spre obiectiv.......................................... 88 II.5.6.2. Modelul maturitii angajailor..................................... 89 II.7. Clasificarea managerilor i a relaiilor de conducere. ....... 92 II.7.1. Structuri birocratice formale, structuri adhocratice i structuri informale ................................................................... 92 III. Planificarea ...................................................................... 100 III.1. Noiunea de planificare organizaional......................... 100 III.2. Obiectivul organizaional componenta fundamental a planificrii. Definiie. Caracterizare ........................................ 103 III.3. Clasificarea obiectivelor organizaionale ....................... 103 III.4. Planurile organizaionale ............................................... 104 III.4. Funciile planificrii........................................................ 105 III.5. Procesul planificrii ....................................................... 105 IV. Organizarea..................................................................... 108 IV.1. Noiunea de organizare................................................. 108 IV.2. Noiunea de structur organizaional........................... 110 IV.3. Tipologia structurii organizaionale................................ 111 IV.4. Responsabilitate i autoritate n cadrul procesului organizaional. Noiunea de responsabilitate......................... 112 IV.5. Noiunea de autoritate .................................................. 112 IV.6. Funciile organizrii....................................................... 113 V. Caracteristici formale ale activitii de conducere. Delimitri operaionale .......................................................................... 115 V.1. Conducere, administrare i leading................................ 118 V.2. Funciile conducerii ........................................................ 120 V.3. Relaionarea dintre organizaii i activitatea de conducere ............................................................................................. 121 V.3.1. colile managementului organizaional ................... 122 III. Stiluri de conducere ......................................................... 126 III.1. Sintalitatea organizaiei ................................................. 129 VI. Politicile motivaionale ale organizaiilor........................... 133 VI.1. Delimitri conceptuale .................................................. 133 VI.1.2. Componentele motivaiei ........................................... 137 VI.1.3. Formele motivaiei ..................................................... 138 VI.1.4. Teorii reprezentative ale motivaiei. Piramida lui Maslow ............................................................................................. 139 VI.2. Teorii motivaionale....................................................... 142 V.2.1. Teoria motivaional timpurie ................................... 142 VI.2.2. Teorii motivaionale moderne..................................... 143 VI.3. Aplicarea teoriilor despre motivaie n activitatea de conducere organizaional ................................................... 147 VI.3.1. Teoriile X i Y ............................................................ 150

VI.3.2. Ierarhizarea nevoilor .................................................. 151 VI.3.3. Teoria nevoilor de Existen, Relaionare i Dezvoltare (ERG) ................................................................................... 153 VI.3.4. Teoria necesitilor .................................................... 154 VI.3.5. Teoria bifactorial ...................................................... 156 VII. Controlul organizaional .................................................. 158 VII.1. Ce reprezint controlul organizaional.......................... 158 VII.2. Funciile controlului organizaional ............................... 160 VII.3. Etapele procesului de control organizaional................ 160 VII.4. Tipuri de control organizaional .................................... 162 VIII. Informaia i procesul decizional .................................... 165 VIII.1. Termenul de informaie organizaional ...................... 165 VIII.2. Clasificarea informaiilor organizaionale..................... 167 VIII.3. Funciile informaiei organizaionale ............................ 168 IX. Procesul decizional.......................................................... 170 IX.1. Delimitri conceptuale .................................................. 170 IX.2. Rolul deciziei n cadrul organizaiei ............................... 171 IX.3. Clasificarea deciziilor organizaionale ........................... 171 IX.4. Procesul decizional i etapele sale formale................... 174

IX.5. Decizia n cadrul administraiei publice........................ 179 IX.6. Controlul administrativ .................................................... 182 IX.6.1. Metode de control n cadrul administraiei publice.. 184 IX.6.2. Fundamentarea deciziilor administrative.................. 186 IX.6.3. Etapele elaborrii deciziei administrative ................. 188 IX.6.4. Comunicarea procesului decizional al administraiei publice......................................................................................... 189
IX.6.5. Efectele deciziilor administrative ................................ 190 X. Comunicarea organizaional ........................................... 193 X.1. Funciile comunicrii organizaionale ............................. 195 X.2. Strategii de comunicare n cadrul activitii de conducere ............................................................................................. 196 X.3. Moral i moralitate ....................................................... 197 X.4. Conduita moral n cadrul organizaiilor......................... 199 X.5. Etica organizaiei i a conducerii instituionale ............... 202

X.6. Metode de organizare specifice administraiei publice203 X.7. Principii generale i specifice instituiilor administrative ..................................................................................................... 205 Principiile generale - formale....................................................... 206 Principii specifice organizatorice i legislative ...................... 207
Bibliografie

I. Psihologia conducerii i managerial. Delimitri conceptuale.

Actul conducerii a fost n cadrul societii umane este una din cele mai vechi forme de organizare a muncii. Dac iniial a conduce semnifica, de regul, a-i impune voina i a administra unele bunuri conform unor reguli i norme subiective, contemporan a conduce presupune a influena activitatea subordonailor pentru a obine succesul n cadrul unei activiti (conducerea este o art) iar ca tiin a conduce presupune a respecta anumite legi i teorii prestabilite n vederea atingerii scopului propus1. Ca efect al necesitii de a studia actul conducerii n cadrul societii, al relaionrii cu grupuri de dimensiuni mari (sociale), mijlocii sau medii i mici (instituionale) au aprut teorii care analizeaz procesualitatea conducerii n domeniile: managementului tiinific care realizeaz odat cu extinderea diviziunii sociale a muncii, cu revoluia industrial un studiu asupra modalitilor de conducere eficient n cadrul organizaional prin identificarea mecanismelor relaionate i
1

Vezi i M. Zlate, C. Zlate, Cunoaterea i activarea grupurilor sociale, Editura Politic, Bucureti, 1982.

exterioare omului prin care se ajunge la ndeplinirea funciilor i sarcinilor, psihosociologiei conducerii ca dezvoltare a managementului emoional prin luarea n considerare a sistemului complex al analizelor motivaionale ale factorului uman, prin depirea conducerii de tip coercitiv, prin inventarierea nevoilor, necesitilor i trebuinelor umane care odat satisfcute se materializeaz n participri eficiente ale indivizilor la atingerea scopurilor i finalitilor instituionale i sociale, marketingului politic ca activitate de explicare a succesului prin inerea sub control a mediului concurenial i conflictual n care oamenii triesc i acioneaz, condiie care explic faptul c politica i concurena sunt inevitabile n cadrul unei organizaii ca lupt constant pentru control i putere. Din perspectiva nelegerii funciilor organizaionale n literatura specific teoriilor psihologice, sociologice i manageriale exist cinci direcii de abordare a acestora prin: organizare conducere decizie participare

Funcia de organizare reprezint capacitatea de repartizare i de ordonare a sarcinilor n funcie de un plan prestabilit care trebuie urmrit n mod metodic i care trebuie s fie orientat n funcie de o finalitate prestabilit. Din perspectiva psihologiei sociale organizaiile exprim nevoia indivizilor de a participa la definirea i realizarea tuturor scopurilor. Atributele de ntemeiere a scopurilor difereniaz ntre colectivitile umane i organizaii, astfel nct o colectivitate uman care nu

acioneaz n mod unitar pe baza unor principii de aciune n grup (solidaritate, adeziune, cooperare .a.) nu constituie o organizaie. n consecin atributele cele mai vizibile care ajung s caracterizeze orice tip de organizaie in de: Factorul de eficien al atingerii scopurilor, Factorul de impunere i de aplicare a regulilor, Factorul de formalizare raional a informaiilor,

Factorul de structurare instituional att pe vertical (conducere, funcii, ordonare, subordonare), ct i pe orizontal (raporturile dintre teri, dintre angajai care ndeplinesc aceleai funcii sau dintre birouri). n cadrul factorului de structurare instituional vertical a organizaiilor se urmrete modalitatea n care compartimentele ca activiti grupate i instituionalizate realizeaz, acolo unde este cazul, activiti de conducere sau coordonare. n cadrul unei organizaii exist mai multe tipuri de compartimente. n funcie de rolul pe care-l ndeplinesc se vorbete despre existena compartimentelor de: Conducere Informare Producie Funcionale Auxiliare.

ntre compartimente pot s existe relaii de tip ierarhic sau de cooperare sau de reprezentare. n consecin putem afirma faptul c prin definiia ei activitatea de organizare este o form a activitilor umane care se desfoar ntotdeauna n mod raional i ordonat. Modalitatea raional este redat de ctre strategii iar cea ordonat este redat de

10

materializarea strategiilor n planificri contiente, pragmatice i finaliste. Din aceast cauz organizarea este definit ca un proces specific uman care exprim forma contient i dirijat a activitilor umane care urmresc realizarea performant a obiectivelor pe care i le-a propus.

I.1. Organizaiile ca structuri Etimologic, termenul de organizare provine din cuvntul de origine greac organon care nseamn armonie. Organizarea, ca funcie a managementului, reprezint ansamblul aciunilor ntreprinse n scopul utilizrii eficiente a resurselor umane, financiare, materiale i informaionale pe care organizaia le are la dispoziie2. Folosirea eficient a acestor resurse necesit armonizarea lor. n acest sens, managerul (sau echipa managerial) trebuie s asigure raporturi i proporii juste ntre toate categoriile de resurse, s utilizeze structuri de organizare judicioase i un sistem informaional raional. n definirea organizrii, ca funcie managerial, exist opinii diferite, uneori contradictorii. Astfel, dup H. Fayol a organiza ntreprinderea nseamn a o aproviziona cu tot ce-i necesar pentru funcionarea ei: materii prime, utilaje, bani, personal3. Ca funcie managerial, organizarea trebuie abordat ca form specific a practicii umane. Ea nu constituie un scop n sine, ci are ntotdeauna un

Gerard A.Cole, Management: Teorie i practic, Editura tiina, Chiinu, 2004. Dup G. Gh. Ionescu, Emil Cazan, Adina Letiia Negrua, Management organizaional, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2001, pag. 21.
3

11

obiect, n funcie de care posed un anumit coninut. De pild, la nivelul unei organizaii economice, organizarea poate fi privit ca determinare, enumerare i grupare a activitilor necesare care se regsesc nsumate ntrun complex de msuri ce vizeaz ndeplinirea obiectivului stabilit printr-o utilizare raional a resurselor sale umane, financiare, materiale i informaionale. Prin organizare se urmrete crearea relaiilor organizatorice capabile s asigure integritatea sistemului condus (operaional). Aceste relaii trebuie s fie, totodat, i eficace. De asemenea, prin organizare, managerul contureaz structura produciei, abordeaz nzestrarea tehnic i procesele tehnologice, selecioneaz personalul i organizeaz munca acestuia. i tot prin organizare se urmrete formarea sistemului conductor, care s fie capabil s influeneze sistemul condus n vederea ndeplinirii obiectivelor i sarcinilor stabilite, cu ajutorul unor metode i mijloace eficace. n esen, organizarea este un proces de divizare a muncii, de stabilire a responsabilitilor i autoritii. Raiunea de necesitatea stabilirii autoritii i ierarhiilor a organiza deriv din necesare ndeplinirii

obiectivelor. n acelai timp, se realizeaz o comunicare eficient n i ntre structuri printr-o definire clar a canalelor de comunicaii A organiza activitatea unei organizaii presupune, nainte de toate, a realiza o diviziune a muncii, att pe vertical, ct i pe orizontal. Diviziunea vertical a muncii presupune stabilirea ierarhiilor, a liniilor de autoritate, precum i a fluxului de comunicaii din interiorul organizaiei. Diviziunea orizontal a muncii pornete de la faptul c munca specializat este mai eficient i presupune separarea i gruparea activitilor, operaiilor etc. pe posturi, funcii i compartimente. Prin urmare, funcia de organizare const n stabilirea i delimitarea proceselor de munc fizic i intelectual, a componentelor acestora

12

(operaii, timpi, micri, lucrri etc.), gruparea acestora pe posturi, formaii de munc, compartimente i atribuirea lor personalului, corespunztor anumitor criterii (manageriale, sociale, economice i tehnice), n scopul realizrii optime a obiectivelor previzionate4. Din definiie, rezult c prin funcia de organizare a managementului se stabilete cine i cum trebuie s contribuie la ndeplinirea obiectivelor previzionate. Organizarea poate s vizeze ansamblul organizaiei, sau poate s se rezume la principalele entiti ale acesteia5. Astfel, cnd vizeaz organizaia, n ansamblul su, organizarea se concretizeaz n stabilirea structurii organizatorice i a sistemului informaional n concordan cu obiectivele sale fundamentale. Ea se realizeaz de ctre managementul superior al organizaiei. Organizarea principalelor entiti ale organizaiei (cercetare-dezvoltare, personalul, producia etc.) se realizeaz de ctre managementul mediu i inferior, datorit specificului proceselor de execuie i de management supuse organizrii i a volumului de munc apreciabil implicat. n prezent, organizarea se exercit att de ctre manageri (funcia organizrii fiind o parte intrinsec a procesului de management), ct i de ctre persoane sau echipe specializate n acest domeniu, ntre acetia existnd o strns conlucrare i interdependen. n funcie de coninut, organizarea poate fi: procesual sau structural. n literatura sociologic, noiunea de organizaie este meticulos analizat i valorificat. Anthony Giddens nelege prin organizaie un grup mare de

Burdu Eugen, C. Gheorghi, Fundamentele managementului organizaiei, Editura Economic, Bucureti ,1999. 5 Verboncu Ion, Management i manageri, Editura Economic, Bucureti, 2001.

13

persoane, structurat ntr-un mod impersonal i care are menirea de a asigura anumite obiective specifice.6 Chris Argyris, teoretician al organizaiilor, susine c organizaiile sunt strategii umane complicate, create pentru a atinge anumite obiective7, iar H. Simon consider c organizaiile sunt sisteme de comportament create pentru a le permite oamenilor i mainilor lor s-i ndeplineasc scopurile...8 DEX-ul definete organizaia ca grupare de oameni reunii pe baza unui regulament sau a unui statut n vederea desfurrii unei activiti n comun.9 Accepia pe care o propun este urmtoarea: organizaia este o asociaie de indivizi creat prin liberul acord al prilor implicate, dispunnd de un statut i un regulament proprii i structurat sistemic n vederea desfurrii unei activiti metodice pentru atingerea anumitor obiective. Definiia subliniaz n primul rnd caracterul legitim al organizaiei, care este un produs al voinei unor entiti autonome. Este vorba de existena unor subieci care consimt, n urma unor calcule particulare, s se asocieze n scopul atingerii unor obiective comune. Apoi, organizaia dispune de un statut in care sunt definite drepturile i obligaiile membrilor, scopurile principale ale organizaiei, condiiile de dizolvare a organizaiei, metodele de finanare ale acesteia etc. precum i un regulament care conine stipulri privind formele i limitele de aciune ale acesteia, procedurile de adoptare a deciziilor i alte reguli de organizare intern. n fine, pentru a-i atinge scopurile propuse, membrii organizaiei creeaz o structur sistemic adecvat desfurrii unor anumite tipuri de activiti.
Anthony Giddens, Sociologie, Editura BIC ALL, Bucureti, 2001, pp. 312 313. Gerald A. Cole, Management: Teorie i practic, Editura tiina, Chiinu, 2004, pag. 8. 8 Ibidem, pag. 8. 9 Noul dicionar explicativ al limbii romne, Editura Litera Internaional, Bucureti, produs multimedia.
7 6

14

Tem 1. 1. Ce reprezint actul conducerii din perspectiv simultan (management, psihosociologie i marketing)? Gsii trei atribute de baz pe care s le explicitai!

15

1.2. Structura i funciile organizaiilor Organizaia este un ingredient tradiional al societii omeneti tocmai datorit raiunii ei de a fi: desfurarea concertat a unei activiti cu scopuri colectiv dezirabile. n perioada contemporan, spontan sesizat. Spre exemplu, organizaiile joac un rol utilizarea diverselor servicii considerabil n viaa fiecrui individ, chiar dac acest lucru nu este (telecomunicaie, educaie, sntate, transport, construcii etc.) implic o anumit dependen fa de un ansamblu eterogen de organizaii. Cum arat ns scheletul, structura de rezisten a unei organizaii? Mai exact, care este forma organizaiei? Shaun Gregson i Frank Livesey, n cartea lor Organizations and Management Behavior (1993) schieaz relaiile formale din cadrul organizaiilor, avnd n vedere att o organizaie a autoritii locale, ct i o firm din sectorul privat10: Consilieri ef executiv i echipa de conducere efi de departamente efi de seciuni Supervizori sau maitri Funcionari, poliie, dactilografi etc.

La nivelul unei firme din sectorul privat funcioneaz urmtoarele elemente:


10

sursa: Anthony Giddens, op. cit., pag. 316.

16

Acionari Directori i directori executivi Directori de departamente (marketing, producie etc.) Asisteni i efi de seciuni Supervizori sau maitri Funcionari, muncitori, dactilografi, reglori etc. Din cele dou clasificri ale ierarhia unei organizaii a

autoritii locale i ale ierarhiei unei organizaii din sectorul privat se poate uor constata specificul piramidal-sistemic al structurii organizaiei. Ce presupune acest sistem piramidal? n primul rnd, o segmentare, o diviziune ierarhic a sarcinilor. Iar dac vorbim de ierarhie, avem n vedere o alctuire pe trepte, pe niveluri ce exprim grosso modo coeficientul de autoritate din organizaia respectiv. n al doilea rnd, dac avem de-a face cu un sistem piramidal, automat gndim aranjamentul ca totalitate de elemente ce interacioneaz ntre ele n virtutea desfurrii unui anumit tip de proces. n concluzie putem afirma din perspectiva triadei abordrilor (de management, de psihosociologie i de marketing) faptul c propriu structurii organizaiei, a oricrei forme instituionalizate este caracterul de ntreg ordonat ierarhic, n cadrul cruia elementele constitutive se afl n raporturi de influen mutual n vederea realizrii anumitor scopuri. Important de menionat aici este faptul c, dintr-un unghi de vedere mai general, ierarhia organizaional se fragmenteaz n trei caturi administrative: catul superior, catul intermediar

17

catul inferior.

Schematic: CAT COMPONEN Consilieri / Acionari CATUL SUPERIOR Conducerea executiv / Directori executivi efi de departamente / Directori de departamente CATUL INTERMEDIAR CATUL INFERIOR efi de seciuni Supervizori, maitri Funcionari, dactilografi, poliie / Funcionari, muncitori

Dac organizaiile joac un rol important n existena noastr zilnic. Fiind adevrate surse de putere social11, putem afirma c organizaiile (ndeosebi cele ale autoritii publice) dein o funcie de constrngere, n sensul prescrierii unor imperative, unor linii de conduit crora individul nu li se poate mpotrivi. n acelai timp ns, organizaiile, prin nsi natura lor asociativ, mbrieaz energii particulare ntr-un colectiv, valorificnd exerciiul colaborrii interumane. Nu n ultimul rnd, organizaiile, prin obiectivele ce le sunt raiune de a fi, posed un rol activ, productiv. Astfel, firmele (edituri, restaurante, magazine etc.) mbogesc oferta pieei, organizaiile politice (partide, instituii, uniuni etc.) desfoar activiti de interes naional sau internaional, organizaiile culturale produc valori spirituale .a.m.d. Rezumnd, vom spune c organizaia deine trei funcii principale:

11

Anthony Giddens, op. cit., pag. 313.

18

Funcia coeziv: organizaia unete indivizi cu interese (sau concepii) comune ntr-un colectiv organizat; Funcia coercitiv: organizaia prescrie un set de norme de conduit pe care membrii componeni trebuie s-l respecte (directivele sau dispoziiile din regulament) i un ansamblu de reguli pentru indivizii din afar care interacioneaz cu organizaia, sau i datoreaz supunere n anumite privine (ndeosebi prescripiile organizaiilor autoritii publice); Funcia productiv: organizaia urmrete scopuri precise care se materializeaz sub diverse forme (producie de bunuri i servicii, conservarea sau modificarea unui status quo etc.) Tem 2. 1. Realizai un mic eseu, utiliznd propriile d-voastr cuvinte prin care s argumentai eficiena unei singure funcii a organizaiilor din perspectiva unei structuri (organizaie public sau privat)! .

19

1.3. Mediul organizaiei 1.3.1. Mediul extern al organizaiei La fel cum un individ i desfoar activitatea ntr-un cadru dat, ntr-un ambient i organizaia funcioneaz ntr-un mediu, element cu care interacioneaz n calitatea ei de sistem deschis. Acest spaiu va cpta denumirea de mediu extern al organizaiei. Vom nelege prim mediul extern al organizaiei ansamblul forelor de prim importan, exterioare organizaiei, care pot influena semnificativ succesul activitii organizaionale.12 Mediul extern al organizaiei este alctuit din dou componente: megamediul i mediul int. Megamediul este acea component a mediului extern care reprezint dispoziiile, tendinele generale din societatea n care organizaia i desfoar activitatea.13 Mediul sarcin este acea component a mediului extern care desemneaz ansamblul elementelor specifice exterioare cu care organizaia interacioneaz
14

procesul

desfurrii

activitii

organizaionale. urmtor15:

Mediul extern al organizaiei poate fi redat schematic n felul

Gheorghe Gh. Ionescu, Emil Cazan, Adina Letiia Negrua Bazele Managementului, Editura Concordia, Arad, 2003, pag.37. 13 Ibidem, pag. 38. 14 Ibidem, pag. 42. 15 vezi Gheorghe Gh. Ionescu, Emil Cazan, Adina Letiia Negrua Management Organizaional, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2001, pag. 35.

12

20

MANAGER MEDIUL ORGANIZAIONAL Factorii interni Factorii internaionali MEDIUL INT Consumatori i clieni Agenii guvernamentale Concureni Organizaia Piaa forei de munc Furnizori Factorul socio-cultural Factorul politico-legal Factorul economic Procesul tehnologic

Reinem din schema de mai sus elementele constituente ale megamediului, adic acei factori care reflect cele mai largi tendine ale societii ce nglobeaz organizaia: Elementul tehnologic (segmentul megamediului care indic nivelul de cunoatere actual privind producia de bunuri i servicii); Elementul economic (segmentul megamediului care conine sistemele economice); Elementul juridico-politic (segmentul megamediului care include sistemele politic i juridic n care organizaia i desfoar activitatea); Elementul socio-cultural (segmentul megamediului care cuprinde sistemele axiologice, canoanele, regulile, nclinaiile demografice definitorii pentru un spaiu geografic dat);

21

Elementul

internaional

(segmentul

megamediului

care

nsumeaz evoluiile transnaionale ce pot exercita o anumit influen asupra organizaiei). Mediul int al organizaiei, dup cum se observ, este alctuit din: Clientela organizaiei (totalitatea indivizilor i organizaiilor care solicit i utilizeaz produsele sau serviciile care organizaiei); Concurena servicii rivale); Furnizorii organizaiei (acei indivizi sau organizaii care livreaz resursele necesare organizaiei pentru a-i desfura activitatea); Piaa forei de munc a organizaiei (totalitatea indivizilor susceptibili de a fi ncadrai de ctre organizaie); Ageniile guvernamentale (acele sucursale reprezentnd organul central al administraiei de stat care stipuleaz obligaii i urmresc respectarea legilor i prevederilor locale). 1.3.2. Mediul intern al organizaiei Prin mediul intern al organizaiei se nelege, n literatura de specialitate, cultura organizaiei. n ce rezid ns aceast cultur a organizaiei? Gerald Cole definete cultura organizaiei astfel: tiparul dominant de credine i de valori pe care le deine organizaia.16 organizaiei (totalitatea organizaiilor furnizeaz sau dein capacitatea de a furniza produse sau

16

Gerald A. Cole, op. cit., pag. 96.

22

Gheorghe Ionescu propune o definiie mai complex a noiunii, descriind-o ca sistem de valori, simboluri, ritualuri i practici acceptat de membrii organizaiei.17 Autorul menionat insist pe dou implicaii ale acestei definiii. n primul rnd, cultura ar fi o percepie analoag la toate etajele organizaiei, acest lucru constituind aspectul mprtit al culturii.18 n al doilea rnd, conceptul de cultur organizaional este unul descriptiv, aplecndu-se asupra modului n care membrii organizaiei nregistreaz fiina organizaiei, eludnd aspectul estimativ. Esenial aici mi se pare meniunea c o cultur organizaional se proiecteaz n funcie de scopurile, de finalitile organizaiei.19 Astfel, putem compara aici dou concepte care mi se par importante de examinat datorit afinitilor dintre ele. n acest sens, noiunea de cultur organizaional o gsesc nrudit cu cea de politic organizaional. S zbovim puin asupra acestui din urm concept. Ce este o politic? Politica (policy n idiomul britanic) este definit ca produs al unui anumit tip de proces derulat de un grup de oameni cu preri, orientri i interese originar diferite. Cu alte cuvinte, politica este rezultatul activitii politice. Ce este ns o activitate politic? David Miller, cunoscut politolog britanic, afirm c activitatea politic (politics) este procesul prin care un grup de oameni cu opinii i interese iniial divergente ajung la decizii colective socotite ndeobte ca fiind obligatorii pentru respectivul grup i impuse ca o linie de conduit comun.20 Scrutnd n detaliu conceptul, Miller ajunge la acea etap din activitatea politic n care

17

Gheorghe Gh. Ionescu, Emil Cazan, Adina Letiia Negrua, Management Organizaional, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2001, pag. 59. 18 Ibidem, pag. 59. 19 vezi Gerald A. Cole, op. cit., pag. 96. 20 David Miller (coord,), Enciclopedia BLACKWELL a gndirii politice, Editura Humanitas, Bucureti, 2000, pag. 575.

23

decizia, odat adoptat, devine filosofia grupului i totodat linie politic. Considerabile n acest punct sunt dou aspecte: acceptarea deciziei adoptate i impunerea ei ca filosofie (cu sensul de: atitudine specific izvort dintr-o concepie general) a organizaiei i linie de conduit. Or, acum cred c se poate ntrezri ceva mai bine i sensul noiunii de cultur organizaional. n cultura organizaional nu se regsesc produse ideatice nguste, particulare, insulare ci o constelaie de credine, certitudini, valori, apoftegme descoperite, negociate, adoptate colectiv. Vom nelege deci prin cultura organizaional sistemul axiologic, de semnificaii, de protocoluri i de metode aprobat de membrii organizaiei, sistem cu rol preponderent normativ n anturajul organizaional. Tem 3. 1. Descriei mediul intern i mediul extern al unei organizaii n care lucrai sau pe care o cunoatei! ..

24

I.4. Noiunea de management organizaional nainte de a propune o definiie a noiunii de management organizaional, s ne aplecm puin asupra termenului management. Acest cuvnt este de sorginte britanic. Tradus n limba romn, cuvntul management nseamn21: Conducere, administraie; Gospodrire; Talent organizator, arta conducerii; Iscusin, pricepere, dibcie; Sim tactic, orientare. Observm din feluritele sensuri pe care cuvntul

management le poate cpta c avem de-a face cu o noiune complex i totodat aplicabil unei sfere largi de activiti. Putem vorbi de un management al proiectelor de investiii, de un management organizaional, de un management financiar .a. Ori de cte ori intervin aspecte legate de guvernarea unei anumite activiti, de tehnica gestionrii sau administrrii anumitor resurse, de dexteriti gospodreti putem arunca n discuie termenul management. ns cum obiectul de examinat al prezentului demers teoretic este managementul organizaional, clarificarea acestui concept devine o urgent prioritate. n opinia lui Gerald Cole, managementul organizaional reprezint o pluralitate de activiti prestate de acei membri ai organizaiei care ndeplinesc funciile de manageri, prestaii grupate

21

Leon Levichi, Andrei Banta, Dicionar Englez Romn, Editura Teora, Bucureti, 2002, pag. 606.

25

n activiti de planificare, organizare, motivare i control.22 Asemntor definete i Gheorghe Ionescu managementul organizaional: procesul de atingere a obiectivelor organizaionale, prin angajarea i implicarea celor patru funcii principale: planificarea, organizarea, leadingul (antrenarea i motivarea) i controlul.23 Definiia tinde s fie ceva mai informativ i, totodat, mai clar. Astfel, prin management organizaional se nelege sistemul de activiti, tehnici strategice i procedee considerate optime pentru atingerea obiectivelor organizaionale, sistem structurat (format) din patru activiti eseniale: planificarea, organizarea, leading-ul i controlul. S analizm coninutul definiiei. n primul rnd, sistem. De ce sistem i nu proces? Procesul trimite la o succesiune, la o diacronie a activitilor, ns nu spune nimic despre interdependena acestora, despre raportul pe care fiecare din cele patru activiti decisive l are cu celelalte trei. Or, cum se poate concepe un proces managerial n care structurarea i leading-ul nu in seama de recomandrile, de preceptele, de raiunile sau elurile fixate prin planificare? Dar cum poi planifica fr s dispui, cel puin teoretic, de o structur? Cine planific? Supervizorul? Directorul de departament? Sau, cum poi organiza o asociaie fr un minimal control? n al doilea rnd, ine de domeniul evidenei c ansamblul de activiti care formeaz sistemul de management sunt apreciate ca eficiente n cel mai mare grad, adic optime. E de neconceput o organizaie care s prescrie, n urma unui proces decizional, algoritmul necorespunztor n vederea atingerii scopurilor stabilite.

22 23

Gerald A. Cole, op. cit, pag. 9. Gheorghe Gh. Ionescu (coord.), Management managementului, Editura Mirador, Arad, 1997, pag. 6.

general

Funciile

26

I.4.1. Funciile managementului organizaional Din definiia noiunii se pot sesiza cele patru funcii de cpti ale managementului organizaional. Acestea sunt24: Planificarea (funcie a managementului organizaional prin care se fixeaz obiectivele organizaiei i se determin cel mai eficient sistemul de activiti prin care aceste obiective pot fi atinse); Organizarea (funcie a managementului organizaional prin care se structureaz organizaia i se administreaz resursele); Leading-ul (funcie a managementului organizaional prin care membrii organizaiei care dispun de un coeficient ridicat de autoritate exercit asupra subalternilor o influen menit a stimula procesul de atingere a obiectivelor); Controlul (funcie a managementului organizaional prin care se regleaz activitile n vederea desfurrii optime a activitii organizaionale). Tem 4. 1. Ce este managementul organizaional?

24

vezi i Gheorghe Gh. Ionescu (coord.), op. cit., pp. 8 12.

27

28

II. Noiunea de manager. Managementul din Romnia

S ncepem cu definiia de dicionar. Prin manager se nelege, n idiomul britanic25: conductor, ef; director, administrator; gospodar; impresar.

Termenul manager, odat mprumutat din spaiul angloamerican, capt o semnificaie precis n limba romn, atunci cnd se refer la domeniul organizaiilor26: Persoan care are cunotinele i talentul necesar pentru a valorifica profitabil resursele umane, financiare i materiale ale unei societi comerciale, organizaii etc. Managerul este, aadar, individul nsrcinat cu exercitarea funciilor de guvernare (conducere) i gestionare a activitilor organizaionale Aceast funcie poart numele de manageriat (engl. Managership).

25 26

Leon Levichi, Andrei Banta, Dicionar Englez Romn, pag. 606. Florin Marcu, Constant Maneca op.cit.

29

II.1. Definiia managerului. Apariie, Dezvoltare

Romnia se nscrie n rndul rilor n care preocuprile teoretice i pragmatice privind managementul firmelor au debutat foarte timpuriu. Fundamentul acestei afirmaii l reprezint unele realizri obinute pe acest plan nc din perioada premergtoare primului rzboi mondial. Dintre acestea menionm ca mai semnificative dou. Utilizarea pentru prima dat n Europa a sistemului taylorist de organizare a muncii bazat pe MTM a avut loc la estoria romneasc de bumbac din Piteti. Rezultatele obinute, n ciuda unor dificulti inerente nceputului, au demonstrat marile posibiliti de cretere a eficienei pe care le prezint metodele de organizare tiinific, ceea ce s-a reflectat n apelarea la acestea ntr-o perioad relativ scurt i de ctre alte ntreprinderi din mai multe subramuri ale industriei uoare i grele. Al doilea element semnificativ cu multiple rezonane, att teoretico-metodologice, ct i aplicative, l-a constituit introducerea n planul de nvmnt al Academiei de nalte tiine Comerciale i Industriale a cursului de management al firmei. La 25 ianuarie 1916, profesorul Virgil Mdgearu27 inea cursul introductiv la disciplina Studiul practic al
27

Dup Ghe. Ghe. Ionescu, E.

Cazan, A. Negrua, Bazele Managementului,

Editura Concordia, Arad, 2003, pag. 24.

30

ntreprinderilor comerciale i industriale, primul de acest fel n Europa de Sud-Est i printre primele din Europa. Prin acest curs a fost conturat obiectul de studiu al acestei tiine, aflat pe plan mondial ntr-o faz incipient de dezvoltare Preocupri i aciuni susinute pe planul teoriei i practicii managementului firmei se manifest dup primul rzboi mondial. Animatorul aciunilor teoretice l-a constituit Institutul romn pentru organizarea tiinific a muncii (IROM) creat n anul 1927 cu contribuia unor reputai oameni de tiin: V.Madgearu, G.ieica, D.Gusti, Gh.Ionescu-Siseti, Gh.Marinescu .a. Obiectivul su principal era, conform statutului, a face pasul necesar pentru ca Romnia s ias din domeniul empirismului n domeniul organizrii raionale cu ajutorul tiinei.28

II.1.2. Managementul n perioada interbelic

Din gama de aciuni iniiate i desfurate n perioada interbelic cu sprijinul IROM i al Direciei orientrii profesionale i organizrii tiinifice a muncii din Ministerul Muncii este menionat traducerea unor lucrri de specialitate, publicarea periodicului Buletin IROM29, ce cuprindea nouti teoretice i practice de management autohtone i strine, experimentarea de metode i tehnici
28

Gh. Gh. Ionescu, Management general. Funciile managementului,

Editua

Mirador, Arad, 1997, pag. 121.


29

Verboncu Ion,, op. cit.,

31

n special de organizare a muncii n laboratoarele psiho-tehnice create n Valea Jiului, Bucureti .a. De reinut c IROM-ul a fost foarte activ i pe plan internaional afiliindu-se la Consiliul Internaional de Organizare tiinific (CIOS) creat n anul 1924, n urma congresului de la Praga, cea mai prestigioas organizaie tiinific internaional n domeniul managementului, la ale crei congrese a participat activ. Ca urmare a acestor aciuni n conducerea unora din marile firme, cum ar fi Malaxa, se aplicau o serie de concepte i metode avansate pentru acea perioad, ceea ce s-a reflectat n nivelul ridicat de competitivitate nu numai pe piaa intern, ci i pe piaa european. Instaurarea comunismului n perioada de dup cel de-al doilea rzboi mondial a determinat pentru o perioad ndelungat, de aproape dou decenii, o ignorare total a tiinei managementului. A fost o perioad de regres n planul teoriei i al practicii managementului. n nvmnt i cercetare preocuprile pentru management au fost reduse ca amploare, iar din punctul de vedere al coninutului marcate puternic de doctrina comunist, politizndu-le prin prisma binecunoscutelor dogme i principii privind superioritatea proprietii socialiste asupra celei private, rolul conductor al partidului comunist, lupta de clas etc. Cea mai mare parte din preocupri s-au referit la managementul macrosocial, bazat pe principiile economiei politice marxiste, managementul firmei fiind aproape inexistent, cu excepia unor importuri firave din Uniunea Sovietic referitoare la organizarea ntreprinderilor.

32

Dup 1966, ca urmare a numeroaselor ntreprinderi n care s-a concretizat marele efort investiional efectuat, necesitatea unui management riguros mai ales la nivel microeconomic s-a resimit puternic. Sub presiunea necesitilor practicii i n contextul unei anumite deschideri de scurt durat a Romniei spre Occident, se ntreprind mai multe aciuni pe planul practicii, cercetrii tiinifice i nvmntului n domeniul conducerii i organizrii. Referitor la nvmntul, cercetarea tiinific i practica managementului din Romnia din ultimele dou decenii i jumtate, pn la evenimentele din decembrie 1989, se impun urmtoarele precizri: a) Pe planul teoriei i practicii se produce o difuzare apreciabil a cunotinelor de management ale organizaiei, n care se regsesc o mare parte din conceptele i instrumentarul

managementului din rile dezvoltate. b) Cursurile i cercetrile tiinifice de management erau marcate de preceptele doctrinei comuniste, mai puin n ceea ce privete instrumentarul i mai mult n privina interpretrii i folosirii unor concepte. c) Practica managementului ntreprinderilor a fost puternic influenat de manifestarea sa n cadrul unui sistem economic de tip comunist, supercentralizat, n care elementele politice i

administrative-funcionreti prevalau adesea asupra celor economice. Restriciile i mecanismele proprii abordrii comuniste amplificate, n deceniul al noulea, de optica ceauist n care au fost exercitate, au determinat o reducere treptat a funcionalitii i eficienei sistemelor de management utilizate n economia romneasc. 33

d) ntre teoria i practica managementului ntreprinderii s-a manifestat un decalaj, care s-a mrit treptat, ultima fiind mai afectat de sistemul comunist n varianta sa ceauist.

II.1.3. Managementul dup anii 1990

Anul 1990 a marcat i n acest domeniu nceputul unor schimbri radicale. n anii care au trecut, nvmntul i cercetarea tiinific de management s-au debarasat aproape n totalitate de malformaiile i limitrile perioadei comuniste. Cea mai mare parte a conceptelor i instrumentarului de management la nivel de firm a fost reconsiderat prin prisma factorilor i condiiilor economiei de pia. Se fac eforturi de asimilare a ultimelor nouti n management i de adaptare a lor la condiiile actuale de tranziie spre o economie de pia. Pe planul pragmatic, al managementului societilor comerciale i regiilor, progresele sunt sensibil mai lente.

Transformarea ntreprinderilor de stat n societi comerciale i regii nu este nc nsoit de schimbri fundamentale n managementul lor. Mentalitatea personalului de conducere i execuie se schimb lent i nu cu profunzimea necesar. Efortul de acumulare a elementelor de management este prezent la un nivel apreciabil n majoritatea firmelor mai ales la nivelul managementului executiv. n baza acestora ca i a

34

presiunii economiei de pia, fr ndoial c n urmtorii ani vom asista la schimbri de fond n managementul societilor comerciale i regiilor, acestea condiionnd nsi supravieuirea lor. Criza de autoritate a proprietarului i de autoritate a managementului ce se manifest pe fondul unor crize economice i de mentalitate (cultur organizaional) reprezint cauzele principale ce genereaz progresele lente n practica managerial din fostele ntreprinderi de stat. Modul i rapiditatea soluionrii acestor dou crize vor marca decisiv funcionalitatea i profitabilitatea acestor categorii de firme. Ceva mai bun este situaia managerial a firmelor mici i mijlocii private nfiinate de ntreprinztorii particulari. Motivaia puternic a acestora pentru aciune i profit se reflect pozitiv n managementul lor. Cu toate acestea, nivelul de folosire a elementelor manageriale moderne n cadrul lor este nc redus. i pentru aceast categorie de firme vor fi necesare n urmtorii ani progrese substaniale, pentru care exist ns premise superioare reprezentate de absena crizelor proprietarului i managementului i de complexitatea i dimensiunea lor sensibil mai reduse.
II.1.4. Managementul, activitate specializat

Managementul este o activitate uman distinct, a unor grupuri umane organizate tot mai mari ca numr i volum de activitate ce impune planificarea, organizarea, decizia, antrenarea, controlul proceselor de munc de execuie specifice organizaiei

35

respective. Pe msur ce se adncete procesul de diviziune a muncii i se adncete specializarea muncii, respectiv procesul de cretere a gradului de cooperare n munc ntre membrii unei organizaii, precum i ntre diferitele grupuri umane organizate, aflate n relaii diferite de tip furnizor-client, sau competitor-competitor. Pe msur ce se adncete acest proces apare necesitatea crerii unui sistem specializat n conducerea organizaiei, denumit sistem de management. Sistemul managerial asigur desfurarea ritmic a fiecrei activiti i corelarea tuturor verigilor sistemului organizaiei, s orienteze i s armonizeze activitatea acestora n vederea atingerii scopului primar propus, respectiv a obiectivelor organizaiei respective n ansamblul ei. Dei practica managementului este tot att de veche ca i civilizaia uman, managementul a nceput sa fie considerat un tip specific de munc, desfurat la diferite nivele ale organizaiei ct i n ansamblul ei, numai la sfritul secolului XIX i nceputul secolului al XX-lea. n acea perioad a nceput s se neleag i s se demonstreze c managerul deine un rol special i ndeplinete o funcie distinct n societate i n fiecare organizaie. Pasul urmtor a fost dezvoltarea unei tiine unitare a managementului, o teorie a muncii manageriale, care sa in seama de aspectele tehnice, economice, etice i de alt natur, ale muncii sociale. Ca activitate uman, managementul a aprut din momentul n care un grup de oameni si-a propus s ating, s ndeplineasc un obiectiv precis, stabilit anterior, prin aciune organizat special n acest sens. 36

Termenul de management, provenit din limba engleza, este dominant astzi datorit succesului formidabil obinut de firmele americane pe parcursul secolului XX. Acesta a determinat i dominanta metodelor, tehnicilor i instrumentelor managementului organizaional, dezvoltate n firmele respective, i preluate prin transfer de know-how managerial de ctre firme i ulterior organizaii din ntreaga lume i din toate domeniile vieii sociale. Managementul, ca tiin are un obiect de studiu

specific. Obiectul de studiu al tiinei managementului l reprezint relaiile de conducere adic totalitatea raporturilor dintre elementele implicate ntr-o organizaie i dintre acestea i factorii exteriori. Deciziile ct i aciunile manageriale trebuie judecate ntr-un context social, complex, i dinamic, n care deinerea i manipularea informaiei devine o calitate esenial pentru orice angajat. n acest fel, managementul privete organizaia att din punct de vedere al variabilelor intrinseci, respectiv organizarea ei i procesele care se deruleaz n interiorul ei, ct i din conjunctura n care acioneaz, respectiv factorii extrinseci, ce nseamn elementele de micro i macromediu ale ntreprinderii n care inteligena organizaional trebuie s primeze. n general, conceptul de management cunoate 3 accepiuni: activitate, grup de oameni care conduc o organizaie i tiin. Managementul este o tiin, adic un ansamblu organizat i coerent de cunotine, concepte, principii, metode, tehnici,

instrumente, prin care se explic n mod sistematic fenomenele i

37

procesele care se petrec30. Managementul ca activitate a fost identificat mai nti n sfera sportiv, ulterior a fost adoptat n tiina militar, politic, ziaristic, administraie public i se poate

identifica odat cu procesul de concentrare a activitilor colective a oamenilor n organizaii, adic odat cu procesul de diversificare a muncii. Coninutul activitii de management poate fi neles dac se ncearc o analiz comparativ ntre aceasta i activiti cu care se confund: organizare, ndrumare, dirijare, administrare, leadership. Prin urmare: -managementul nu se identific cu activitatea de organizare. Pentru ca un sistem economic s fie bine organizat, este necesar o decizie managerial n acest sens, dar pentru a beneficia de o conducere adecvat este necesar o organizare corespunztoare; -managementul nu se confund cu activitatea de ndrumare, respectiv supravegherea. Aceasta din urm presupune o latur a conducerii valabil n condiiile n care munca este perceput ca aciune uman necesar pentru existen dar lipsit de contiin i devotament profesional; -managementul nu nseamn activitatea de dirijare. Aceasta presupune orientarea unui sistem economic spre atingerea de noi trepte n dezvoltarea sa i reprezint un segment al activitii manageriale; - n conducerea organizaiilor. managementul nu se identific cu activitatea de administrare. Aceasta presupune o
30

Ibidem.

38

abordare static a organizaiei unde accentul cade pe munca de birou, n timp ce activitatea de management urmrete capacitatea ntreprinderii de a se adapta la schimbri; Managementul, ca grup de oameni care conduce un sistem sau subsistem (o instituie publica, un minister, o ntreprindere, un compartiment, un departament, o secie, etc.) se difereniaz cel puin dup dou criterii i anume: -domeniul de activitate n care lucreaz managerul; -nivelul ierarhic din cadrul organizaiei n care activeaz. Este evident c un manager nu face acelai lucru cu un altul din alt domeniu de activitate i nici n acelai domeniu, doi manageri nu realizeaz aceeai munc dac se situeaz pe trepte diferite ale piramidei conducerii. Un ministru nu desfoar aceeai activitate cu un manager al unei companii naionale, cu un rector sau un director de spital sau un preedinte de banc. Cu ct managerul se situeaz pe o treapt ierarhic superioar a piramidei conducerii, cu att ponderea funciilor tehnice, de execuie scade i crete ponderea funciilor manageriale. Ca activitate de conducere a unui grup de persoane, pentru atingerea unui obiectiv comun, managementul presupune i se bazeaz pe experiena i talentul managerului. Mult vreme s-a considerat c eficiena n activitatea managerial este determinat n mod exclusiv de calitile personale ale acestuia, experiena combinat cu perspicacitatea, originalitatea, energia, puterea de a convinge pe ceilali cu uurin, ncrederea n sine.

39

De aici ideea c managementul este o art deoarece nu exist reete prestabilite pentru rezolvarea unor situaii dificile ntr-o organizaie, de luare a celor mai potrivite decizii ntr-un context caracterizat de multe ori de ambiguitate. Practica ne arat c reuita managerial este sensibil mbuntit atunci cnd pe calitile personale se grefeaz i cunotine specifice de management. Progresul cunotinelor

privitoare la management ne arat c acest domeniu a dobndit atributele unei tiine, deoarece ne aflam n faa unui corp sistematizat de cunotine, metode i tehnici care, utilizate n activitatea practic, contribuie la creterea eficienei activitii unei organizaii. Deci, managementul eficient nu este o arta sau o tiin ci art i tiina, deoarece presupune utilizarea abilitilor i calitilor personale pentru a adapta cunotinele, metodele, tehnicile specifice la un context determinat. n cadrul sistemului tiinelor economice managementul ca tiin nu este central, dar coninutul su se dezvolt prin prelucrarea conceptelor de baz de la alte tiine economice pe care le interpreteaz ntr-o manier proprie i la rndul su, ofer idei, teorii i principii care pot fi preluate de alte tiine ale sistemului. Ca trsturi definitorii pentru manageri specialitii admit urmtoarele: dubla profesionalizare (cunotine din domeniul de activitate a managerului dar i cunotine specifice de management); creativitatea activitilor manageriale, deoarece n aproximativ 80% din cazuri managerul se confrunt cu situaii noi. Acest lucru este nc un argument n sprijinul ideii c managementul este art i tiin , n 40

care cele dou aspecte nu se exclud. Atunci cnd se completeaz n mod armonios determina progrese pozitive la nivelul unei organizaii. n perioada contemporan, tiina managementului se prezint ca un sistem teoretic bine nchegat susinut att printr-un deosebit de bogat material faptic ilustrativ ct i prin rezultate ale sintetizrii materialului faptic sub forma de legi, teorii, principii. tiina managementului are metodologie proprie de investigare tiinific, att cantitativ, ct i calitativ. Managementul ca tiin preia informaii referitoare la procesul managementului i la comportamentul managerilor,

individual i ca grup, pe care le supune unor procedee de analiz i sintez specifice tuturor tiinelor, cu scopul de a valida experiena pozitiv, de a perfeciona metodele i tehnicile de management existente, a aduga altele noi i de a difuza pe o scara ct mai larga cunotinele i deprinderile din acest domeniu. tiina managementului se bazeaz pe un proces analitic, selectiv, prin care ansamblul de experien deosebit de vast, de metode , tehnici, instrumente, reguli de decizie, comportamente organizaionale, este sistematizat, simplificat, esenializat, fiind formulate teorii i ipoteze verificate prin cercetare, apoi consolidat i difuzat celor interesai n cunoaterea i aplicarea managementului. Profesorul I.Verboncu definete tiina managementului economic ca studierea proceselor i relaiilor de management din cadrul firmelor, n vederea descoperirii principiilor care le guverneaz i a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici i modaliti de

41

conducere,

de
31

natur

asigure

obinerea

creterea

competitivitii.

II.1.5. Arta managementului

Considerm c managementul este i o art care reflect latura sa pragmatic. Exist opinii potrivit crora managementul este activitatea sau arta de a conduce o organizaie ntruct implic o mare doz de creativitate, abilitate de a inova, de a gsi soluii la problematicile deosebit de diverse pe care organizaia le ntlnete n desfurarea activitilor ei. Din acest punct de vedere, consider ca managementul implic o doza apreciabil de art. Arta managementului const n miestria, talentului

managerului de a aplica cunotinele tiinei managementului la realitile diverselor situaii n care se afl organizaia respectiv, rezultate din interaciunea sa cu mediul ambiant i de a obine rezultatele stabilite, dorite n condiii de eficient32. Pe msur ce activitatea organizaiilor se desfoar ntr-un mediu dinamic i de mare complexitate, cum este cel din perioada actual, apreciem c tiina managementului se impune tot mai mult n practica managerial. Acest proces contribuie la abandonarea treptat a concepiei i practicii managementului exclusiv ca arta, specific perioadelor n care deciziile se bazau pe talent, pe experiena
31

Verboncu Ion,, op. cit.,

42

trecut

uneori

pe

metoda

ncercrii

erorii.

tiina

managementului suplimenteaz progresiv arta managementului. Consider c tiina managementului valideaz uneori soluii ale artei manageriale, integrndu-le n zona de cunotine tiinifice, alteori nu. Importana managementului ca tiin este dovedit statistic n sensul c firmele ce folosesc mai mult instrumente tiinifice de conducere sunt mai viabile dect cele ce se bazeaz pe procese de conducere intuitive. Managementul este i o stare de spirit specific unor oameni reflectat de un anumit fel de vedea, a dori, a cuta i a accepta progresul personal i mai ales organizaional. Modul de abordare este raional, caracterizat prin curaj, luciditate, inovativitate i asumarea unui risc calculat. Managementul este i o profesie, deci o activitate practic ce regrupeaz un ansamblu specific de experiene i cunotine tehnice i relaionale. Are dou caracteristici proprii33: a) se exercit cu i asupra altor persoane (colaboratori, superiori ierarhici, colegi), nefiind deci o meserie solitar; b) datorit aspectelor specifice este legat de practica propriuzis, de teren. Const n a conduce, respectiv a dirija, a comanda, a coordona o organizaie, a face sa participe, a anima oamenii acelei organizaii. Cei care practic aceast profesie sunt managerii. Sensul managementului const n a avea

32

Zlate, M, Psihologia muncii-relaii intrumane, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1981. 33 Ibidem.

43

responsabilitatea unui grup care trebuie s aib obiective conforme cu finalitile organizaiei. Managementul presupune totodat a conduce un grup de oameni; nu este simplul fapt de a avea un grup de oameni n subordine. Este mai mult dect percepia comun ceea ce nseamn a spune oamenilor ce trebuie sa fac. Managementul este o combinaie complexa i dinamic de metode, tehnici, i instrumente sistematice i de bun sim. n concluzie, managerul profesionist exercit activitile de management, pe baza tiinei i artei managementului, avnd o stare de spirit specific, asumndu-i n mod contient

responsabilitatea pentru obinerea unor rezultate precise, definite a priori, n condiii de eficacitate i eficient. Managerul exercit PROFESIA DE A CONDUCE UN GRUP DE OAMENI CTRE atingerea UNUI SCOP precis, definit a priori. Este o profesie bine pltit, de mare prestigiu social, care solicit intens capacitile fizice i intelectuale ale persoanei. n Romnia ca echivalent pentru management au fost sau sunt nc folosii i urmtorii termeni: conducere, sau tehnologie de conducere i organizare. Se mai utilizeaz, preluai din limba francez, i termenii gestiune i administraie. management . Opiunea mea este folosirea termenului

II.1.6. Definirea managementului ca proces

44

Managementul poate fi definit din dou puncte de vedere: al procesului i al managerului, persoanei care conduce . A. Definirea managementului ca proces34 Managementul reprezint procesul de obinere i combinare a resurselor materiale, umane, financiare i informaionale n vederea ndeplinirii scopului primar al organizaiei respective, n condiii de eficacitate i eficien. Managementul dirijeaz sistemul

organizaional n contextul unui mediu dinamic, urmrind o funcionare eficient i eficace. Iat cteva definiii contemporane ale managementului, aa cum sunt formulate ele n literatura de specialitate. Managementul este procesul de atingere a obiectivelor organizaiei lucrnd cu i prin oameni, precum i al altor resurse ale organizaiei35. n acelai sens este i definiia dat managementului de ctre Ionescu, Cazan, Negrua, potrivit creia managementul este procesul de atingere a obiectivelor organizaionale prin angajarea i implicarea celor patru funcii principale : planificarea, organizarea, leadingul (antrenarea i motivarea) i controlul . n acelai mod, managementul este procesul ntreprins de una sau mai multe persoane n vederea coordonrii activitilor altor persoane spre a obine rezultate pe care nu lear obine dac ar aciona individual (Ivancevich, Donnelly , Gibson, 1999); Kreitner (1999) considera c managementul reprezint o activitate cu i prin
34

G. Gh. Ionescu, Emil Cazan, Adina Letiia Negrua, Management organizaional, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2001. 35 Samuel Certo., Management modern, Editura Teora, Bucureti, 2002.

45

persoane n vederea atingerii obiectivelor organizaiei, folosind eficient resursele limitate, n condiiile unui mediu schimbtor36. Managementul este un proces de realizare eficient a activitii cu i prin oameni (Stephen Robbins, 2002). O alt definiie original a managementului aparine cercetatoarei americane Mary Parker Follet, i anume arta de a determina realizarea unor lucruri cu ajutorul oamenilor sau altfel spus managementul nseamn a pune pe alii s fac o anumita treab37. Din analiza definiiilor prezentate, reies unele elemente comune, cum sunt: scop fundamental , obiective, atingerea sau realizarea lor, resurse ale organizaiei, cu accent pe oameni, pe mediu, pe proces. Astfel, scopul fundamental reprezint raiunea organizaiei de a exista, adic obinerea, realizarea de produse i servicii de un anume gen, n anumite condiii care au un caracter restrictiv: obinerea unui anumit profit, realizarea unei anumite cifre de afaceri, ncadrarea n anumite limite ecologice, s. a. Exemple de organizaii pot fi date din cele mai diferite domenii, n primul rnd din cel al ntreprinderilor, respective organizaiile orientate pentru obinerea de profit. Acestea pot fi ntreprinderi care fabric i comercializeaz produse, pot fi ntreprinderi doar de servicii, sau ntreprinderi care fabric produse, dar la care ponderea serviciilor aferente produselor este semnificativ n cadrul vnzrilor totale. n categoria organizaiilor sunt cuprinse
36 37

Ibidem. Zolenan I, Burdu E., Cprrescu Gh., Managementul organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1998, pp. 65 i urm.

46

instituiile statului, alte instituii internaionale, universitile, asociaiile, fundaiile non-profit, s. a. Din perspectiva "orizonturilor" pe care le abordeaz, managementul conine dou domenii: a)Managementul strategic: domeniul de activitate care proiecteaz i pregtete progresul organizaiei (aciune pe termen mediu i lung); b)Managementul operaional: domeniul de activitate care asigur funcionarea cotidian a organizaiei (aciune pe termen scurt). Adresndu-se oamenilor, dar n aceeai msur preocupndu-se de resursele, metodele i instrumentele de lucru care pot fi antrenate pentru atingerea obiectivelor organizaiei, managementul are dou componente distincte, dar nedisociabile38: a)Managementul Resurselor Umane b)Managementul mijloacelor Intersectnd domeniile i componentele, rezult cele patru zone ale managementului39: Managementul strategic al resurselor umane, care nseamn stimularea eficienei profesionale a membrilor echipei prin

conducerea procesului de schimbare a serviciului, dezvoltarea unei politici de comunicare intern, gestiunea strategic a competenelor.

38

Stancoiu, Militaru Gh., Management. Elemente fundamentale, Edituar Teora,

Bucureti, 1999, p. 141.


39

Ibidem.

47

Managementul strategic al mijloacelor, respectiv definirea opiunilor strategice legate de structura organizaiei, parteneri, instrumente strategice de analiz a contextului i de planificare, etc.; Managementul operaional al resurselor umane, care

reprezint managementul relaional (animarea echipelor, conducerea reuniunilor de lucru, negociere, gestiunea timpului, comunicarea cotidian); Managementul operaional al mijloacelor, care poate fi denumit managementul instrumental i care se refer la decizie, delegare, descrierea funciilor pentru fiecare component a

compartimentului, coordonarea proiectelor etc. n cazul managerilor de nivel 1 (ex: efi de compartimente, efi de servicii etc., care conduc o echip sau un grup de lucru, n care nu mai exist i alte nivele interne de conducere), sarcinile acestora sunt preponderent operaionale, pe cnd n cazul managerilor de nivel 2 (acei manageri care au n subordine manageri de nivelul 1 este cazul directorilor, managerului general) dimensiunea strategic este necesar s fie mult mai dezvoltat. Deci, n cadrul unei organizaii, orice manager trebuie s i asume sarcini operaionale i strategice. n concluzie, MANAGEMENTUL (Gheorghe Gh. Ionescu )este o funcie profesional care nseamn a conduce, ntr-un context dat, un grup de persoane care au de atins un obiectiv comun, n conformitate cu finalitile organizaiei din care fac parte. O funcie profesional este o activitate profesional practic pentru exercitarea creia sunt necesare cunotine i abiliti specifice, tehnice i 48

relaionale (operaionale i strategice). n raport cu alte funcii i profesii, funcia managerial are dou caracteristici proprii: -se exercit cu i asupra altor persoane (colegi, colaboratori, superiori ierarhic), deci nu este o meserie solitar; -se nva, nu numai n coal sau universitate de

management ci, mai ales, n contact cu terenul, cu practica. A conduce, termen generic, desemneaz diferitele stiluri de management dar care, indiferent de stil, nseamn a avea

responsabilitatea unei echipe care trebuie s ating obiective comune. Organizaia40 un aranjament sistematic de resurse, n primul rnd umane, dar i materiale, financiare, informaionale, aranjament avnd un scop clar, respectiv realizarea unui anumit scop primar, a unui obiectiv sau set structurat de obiective, sau realizarea unei anumite activiti cu finalitate. Obiectivul41 este definit ca fiind ntr-un context dat , se refer la doua aspecte: condiiile economice, sociale, politice specifice, cu constrngeri i oportuniti ; caracteristicile culturale, mentalitile, tradiiile, specificul instituiei sau al serviciului public din care face parte. Acest context este dat i chiar dac dorim s-l schimbm, s-l facem s progreseze, nu este posibil dintr-o dat. Trebuie s inem cont i s adaptm practica managerial la realitatea n care suntem obligai s acionm. A conduce un grup de persoane. S nu confundm managementul cu a avea persoane n subordine. Nu pot fi conduse
40

Regis Roman, Psihologia conducerii, Vasile Goldi University Press, Arad, 2007.

49

direct (n condiii de eficien) grupuri mai mari de 8-10 persoane; aceti colaboratori direci pot conduce, la rndul lor, alte grupuri de colaboratori. Rezultatele obinute de organizaie depind, n mare msur, de capacitatea managerului de a conduce primul cerc de colaboratori direci. Toat dificultatea funciei manageriale se poate sintetiza n urmtoarea propoziie: Pentru a atinge un obiectiv, trebuie mai nti s l ai"42. Dac ntr-o organizaie obiectivele nu sunt ntotdeauna clar definite, sau dac sunt definite doar la nivelul ansamblului organizaiei (sistemului), nu i la nivelul fiecrui subansamblu (subsistemului) n parte, este absolut necesar ca obiectivele s fie explicitate ntr-o manier operaional. Astfel, toate subsistemele

organizaiei trebuie s aib obiective clare, suficient de bine explicate pentru a fi operaionale. De aceea managementul este comparat adesea cu un lan, a crui calitate pe ansamblu nu depinde de calitatea zalei celei mai puternice, ci de cea a zalei celei mai slabe. n concluzie, managementul reprezint un ansamblu de activiti desfurate cu scopul de a se asigura funcionalitatea normal, eficient a sistemelor organizaionale (economice,

administrative, non profit, etc.) de ctre unul sau mai muli indivizi i care fac obiectul unei tiine.

Gerard A.Cole, Management: Teorie i practic, Eitura tiina, Chiinu, 2004, pag 35. 42 Ibidem.

41

50

Un obiectiv trebuie s fie SMART, respectiv acronimul n limba englez al caracteristicilor unui obiectiv. n consecin, un obiectiv managerial trebuie sa aib urmtoarele caracteristici43 : 1. s fie Specific, s aib relevan pentru organizaie, s fie clar despre ce se dorete s fie realizat (CE? UNDE? CINE?) 2. s fie Msurabil, s fie cuantificat, exprimat numeric (CT?) 3. s fie posibil de Atins, de realizat, (Achievable, n limba engleza), 4. s fie Realist, respectiv s existe resursele necesare pentru a permite atingerea obiectivului propus, 5. s aib un Termen la care sa fie realizat (CND?). n funcie de nivelul la care sunt formulate n cadrul unei organizaii, obiectivele pot fi : individuale, la nivelul fiecrei persoane din cadrul firmei, de grup, la nivelul diferitelor verigi, compartimente organizatorice organizate pe anumite criterii : funcionale, teritoriale, sau grupuri informale, organizaionale, formulate pentru organizaia privit n ansamblul ei. Cele trei categorii de obiective pot fi divergente, concluziile mai multor cercetri scond n eviden faptul c, de obicei, ntr-o organizaie obiectivele individuale i-sau de grup sunt de obicei divergente fata de cele la nivel organizaional. De aceea, o sarcina a managementului este de a aciona pentru realizarea n primul rnd a obiectivelor organizaiei i
43

Burdu Eugen, C. Gheorghi, Fundamentele managementului organizaiei,

51

realizarea unei armonizri cu obiectivelor membrilor organizaiei respective, fie ei manageri i executani.

II.1.7. Definirea managerului

Managerul este o persoan dintr-o organizaie care este rspunztoare pentru performanele n munc a uneia sau mai multor persoane angajate ale organizaiei respective44. Managerii ocup poziii care au o mare diversitate de denumiri: supervizor, maistru, lider de echip, ef de echip, ef de divizie, ef de compartiment, administrator, director, manager, vicepreedinte, preedinte, . a. Ei sunt cei crora ali membrii ai organizaiei, numii de obicei executani, subordonai, colaboratori, le prezint raportul referitor la ndeplinirea sarcinilor de serviciu primite. Managerii i executanii dintr-o organizaie, att ca persoane ct i ca grupuri, constituie mpreun resursele umane ale organizaiei respective. Managerii45 sunt cei care dein puterea n cadrul firmei comparativ cu angajaii executani. Autoritatea formal, pe baza legal, este deinut de proprietarii firmei, care nu sunt ntotdeauna i
Editura Economic, Bucureti ,1999. 44 Dup G. A. Cole, op. ci.t, 45 Stncioiu, I., Militaru, Gh, op. cit.,

52

managerii ei. Proprietarii firmei particip la conducerea firmei, cel puin n cadrul organismelor de conducere denumite Adunarea General a Acionarilor sau Asociailor, dup caz, respectiv Consiliul de Administraie. n anumite situaii, proprietarii cedeaz de bunvoie ctre managerii firmei o parte din autoritatea formal pe care o dein n virtutea dreptului de proprietate. Aceast putere delegat de ctre proprietari spre managerii firmei este cea care le confer acestora din urm autoritatea ierarhic asupra celorlali angajai. Prin autoritate ierarhic se nelege dreptul managerilor de a lua decizii, hotrri cu privire la activitatea pe care o conduc; de a da dispoziii referitoare la activitatea membrilor organizaiei, de a controla modul n care acetia i ndeplinesc sarcinile de munc, n care duc la ndeplinire deciziile luate de ctre manageri; de a rspltisanciona pe membrii organizaiei n funcie de rezultatele muncii lor, de felul cum i-au ndeplinit sarcinile personale sau de grup. Managerii sunt elementul dinamic al oricrei organizaii. Ei sunt cei care, prin controlul pe care l au asupra structurilor de luare a deciziilor n corporaiile moderne, dinamizeaz organizaiile i societatea, n ansamblu. Lor li se pun la dispoziie oameni, resurse financiare, informaionale i materiale cu care s lucreze, i pornind de la acestea, ei creeaz i dezvolt ntreprinderi productive, care creeaz valoare adugat din care rezult bunstarea societii. n prezent, oamenii i resursele informaionale devin tot mai importante pentru eficacitatea i eficiena organizaiilor datorit creterii importantei cunoaterii i nvrii individuale i

organizaionale. 53

Managerii sunt o resurs de baz oricrei organizaii. Aceast resurs devine tot mai rar, mai scump i mai perisabil, comparativ cu necesitile existente n societatea contemporan. De aceea ei trebuie sa fie ct mai performani. n prezent, n unele organizaii, inclusiv ntreprinderi, un manager este o persoan care lucreaz ca membru egal al unei echipe de lucru fr a avea autoritate ierarhic asupra celorlali. Aceste echipe se numesc echipe auto-conduse (Self-managing teams) n care nimeni nu supervizeaza grupul i nimeni nu rspunde personal pentru rezultatele acestuia. Rolul de lider al grupului este asumat pe rnd de membrii echipei,n funcie de situaie. Cel care deine competena i abilitatea necesar situaiei respective, va fi cel acceptat temporar ca lider. Elementul cheie al muncii managerilor este munca cu ali oameni. Doresc s evideniez c fiecare manager are o rspundere cheie: s sprijine organizaia s realizeze performana maxim prin utilizarea tuturor resurselor sale, att umane ct i materiale. Ei asigur aceasta prin executarea activitilor componente ale procesului de management pentru a realiza obiectivele de performan prestabilite. Fiecare manager se confrunt permanent cu o provocare specific. Provocarea const n aceea ca angajaii respectivi sunt simultan i manageri, i subordonai. Fiecare manager trebuie sa raporteze superiorului su n ierarhia organizaiei despre realizarea fiecrei sarcini de munc.

54

Fiecare persoan trebuie s raporteze unei alte persoane i s i arate rezultatele obinute n ndeplinirea unor sarcini de munc primite de la superiorul ierarhic. De asemenea, managerul depinde de modul n care proprii si subordonai i ndeplinesc sarcinile primite. El nu se poate disculpa pentru nerealizarea sarcinii primite de la un manager superior ierarhic cu argumentul c proprii si subordonai nu i-au fcut treaba, ntruct sarcina lui de manager este de a-i determina subordonaii s i execute treaba eficient i eficace. Invocarea argumentului de mai sus de ctre un manager denot lips de profesionalism managerial.

II.1.8. Activiti i roluri manageriale

Un manager ndeplinete n activitatea sa mai multe roluri. Acest mod de abordare reprezint un punct de vedere nou, original asupra managementului, i completeaz n mod fericit abordarea axat pe conceptul de funcii ale managementului. Aadar rolul managerial este ceva mai larg dect simpla enumerarea a ceea ce trebuie s fac un manager. El include, pe lng activiti, i modul de comportament adoptat de un manager n diferite situaii aprute n activitatea sa.

55

Urmare a cercetrilor efectuate, identificm zece roluri manageriale, pe care le grupeaz n trei categorii, prezentate n continuare46 : a) roluri interpersonale; referitoare la modul n care managerul interacioneaz cu oamenii, relaiile pe care le are cu ceilali ; b) roluri informaionale ; referitoare la modul n care un manager schimb (culege i difuzeaz) i proceseaz informaiile; c) roluri decizionale ; care se refer la modul n care un manager utilizeaz informaia n procesul de luare al deciziei. Sunt trei categorii de roluri interpersonale i anume: rolul de reprezentant (figurehead ), de lider ( leader ) i de legtura ( liaison agent ). Managerul joac rolul de reprezentant datorit autoritii sale formale i a poziiei simbolice, fiind cel care reprezint organizaia. n rolul de lider, managerul mbin nevoile organizaiei cu cele ale persoanelor individuale de sub comanda sa. Rolul de legtur se refer la relaiile pe orizontal ierarhiei organizaiei, relaii pe care fiecare manager trebuie s le dezvolte i s ntrein. Acestea constituie o adevrat reea de relaii i contacte att n interiorul ct i n exteriorul organizaiei. Rolurile informaionale sunt tot trei, i anume: de monitor, de difuzor de informaii, de purttor de cuvnt. Managerul este persoana cheie care monitorizeaz tot ceea ce se ntmpla n cadrul organizaiei, primind informaii despre evenimente att interne, ct i externe organizaiei.
46

Ibidem.

56

Rolul de difuzor de informaii ( diseminator ) const n difuzarea de ctre manager a informaiilor interne i externe primite i procesate, ctre ceilali membrii ai organizaiei. Rolul de purttor de cuvnt ( spokes person ) const n aceea c managerul d informaii despre organizaia sa la persoane, organizaii din afara acesteia. Rolurile decizionale sunt patru, fiind bazate pe diferite tipuri de decizie47: ntreprinztor ( entrepreneur ), factor de soluionare a perturbrilor ( disturbance handler ), factor de alocare a resurselor ( resource dispatcher allocator ), negociator (negotiator ). n rolul de ntreprinztor, managerul ia decizii referitoare la schimbri n progresul organizaiei. El trebuie s fie cel care iniiaz schimbarea, care are un rol activ n a decide ceea ce trebuie fcut. El trebuie s acioneze din proprie iniiativ, s fie proactiv, i s nu fie reactiv. Schimbrile din mediul ambiant al firmei trebuiesc anticipate de ctre managerul proactiv, iar aciunea trebuie declanat la momentul propice pentru a exploata n interesul organizaiei oportunitatea oferit de schimbarea de mediu. n rolul de factor de soluionare a perturbrilor, managerul trebuie s ia decizii care decurg din evenimente imprevizibile i care nu sunt sub controlul sau, respectiv n aria sa de control i influen. Rolul de factor de alocare a resurselor se refer la aceea c managerul trebuie sa ia decizii cu privire la alocarea de resurse financiare, umane, de echipamente, de timp, etc. Prin aceste decizii, managerul
47

G.A. Cole, op. cit.

57

planifica timpul, programeaz munca, autorizeaz aciunile. Rolul de negociator reprezint o exploatare a deciziilor n timp real. Un manager trebuie sa negocieze cu alii i s fie capabil, ca n cadrul procesului, sa ia decizii cu privire la repartizarea resurselor organizaionale.

II.1.9. Nivelele manageriale

Piramida managerial, ntr-o organizaie complex cuprinde trei categorii de nivele manageriale48 : a) nivelul de vrf ( top managers ): stabilesc obiectivele organizaionale, politicile i strategia, iau deciziile pe termen lung i care se refer la organizaia respectiv n ansamblul ei ; b) nivelul ierarhic mijlociu ( middle managers ): coordoneaz unul sau mai multe compartimente de munc complexe, implementeaz planuri care sunt n concordana cu obiectivele de ansamblu ale organizaiei (primare) ; c) nivelul de baz ( first line managers, shop-floor managers ): conduc i sprijin personalul de execuie, iau decizii operaionale, peste un singur compartiment de baz. Managerii de vrf Managerii de nivel Managerii de baz mijlociu
48

Gerard A.Cole, op. cit.,

58

Abilitatea ( skill ) este definit ca fiind capacitatea de a translata cunoaterea n aciune concret care are ca rezultat final o anumit performan dorit. Robert Katz (G.A.COLE) clasific abilitile eseniale ale managerilor n trei categorii: - tehnice, respectiv abilitatea de a utiliza cunotine sau o expertiz special pentru a ndeplini a anumit sarcin; sunt cele mai importante la managerii aflai la nivelul de baz al organizaiilor; - umane, denumite i interpersonale, de a lucra bine mpreun cu alte persoane; sunt critice pentru managerii de la toate nivelele. - conceptuale, abilitatea de gndi analitic, diagnostica i rezolva probleme complexe ; sunt eseniale pentru managerii aflai la vrful organizaiilor. Competenta managerial este o abilitate sau o caracteristic personal care contribuie la realizarea unei performane nalte ntr-o munc managerial. Pentru managerii romni, innd cont de faptul c mentalitatea romneasc49, determinat de cultura specific Romniei, este caracterizat printr-o toleran a incertitudinii, este mai uor s accepte c viitorul este mai ales imprevizibil. n consecin, ei sunt orientai spre a reaciona la modificrile mediului, pe msur ce se produc.

49

Stncioiu, I., Militaru, Gh., Management

59

II.2. Performana, funcie de eficacitate i eficien

Obiectivele de performant pot fi apreciate prin dou criterii fundamentale : eficacitatea i eficien. Eficacitatea, n limba englez efectiveness, este definit concis ca sa se fac ceea ce trebuie sa se fac, (do the right things). Ea se refer la msurarea rezultatului sarcinii sau a realizrii obiectivului, elului primar al organizaiei. Se ntlnesc dou situaii: prima, cea cnd s-a realizat ceea ce trebuia sa se realizeze, a doua, cea cnd nu s-a realizat ntocmai ceea ce trebuia realizat. Un exemplu sugestiv este urmtorul: o anumit firm a vndut ntr-o lun anumite cantiti de produse i a realizat un anumit volum valoric de vnzri , ambele la nivelul planificat, deci este eficace. Daca nu ar fi realizat cantitatea i valoarea planificat a vnzrilor pe acea perioad, firma respectiv ar fi fost ineficace. .Satisfacia angajailor, att manageri ct i executani, la locul de munc se msoar prin indicatorul Calitatea vieii la locul de munc (n limba engleza, Quality of Work Life-QWL ). Acest indicator exprim respectul pentru oamenii care muncesc n firm i pentru firm. Indicatorul QWL este considerat a avea nivel nalt dac organizaia ofer fiecrui individ din cadrul ei, cel puin: - un salariu adecvat i corect pentru o munc fcut cum trebuie; - condiii de munc sigure i sntoase;

60

- ocazii de a nva i de a folosi noi abiliti profesionale; - posibilitatea de a crete profesional i de a avansa n cariera profesional; - protecia drepturilor individuale; - mndria pentru munca propriu-zisa pe care o execut i pentru apartenena la organizaia respectiv. Introducerea acestei noi dimensiuni n evaluarea organizaiilor performante complic evaluarea performanei lor ntruct nu exist un indicator msurabil, de natura cantitativ, pentru evaluarea calitii vieii la locul de munc . Considerm c folosirea unui set de indicatori care s evalueze indirect acest parametru de performan este de dorit, dect nefolosirea lor i nlocuirea prin aprecieri calitative i subiective.

II.3. Caracteristici i orientri ale managementului modern

Se poate aprecia c, n prezent, n domeniul managementului sa constituit un sistem teoretic i metodologic-aplicativ coerent, ce cuprinde concepte, principii, metode i tehnici bine articulate, care constituie pilonii cadrului structural al unei adevrate tiine a gndirii i a practicii manageriale, aa cum matematica este considerata ca fiind limbajul tiinei, cu alte cuvinte limbajul n care pot fi exprimate 61

generalizri de ordin superior. Acest domeniu ,de maxim interes i cu un rol de prim importan n societatea modern, prezint cteva trsturi definitorii i orientri de perspectiv, detaliate n continuare. a. Viziunea globala, integratoare, de abordare sistemic a problemelor Potrivit acestei viziuni, datorit ndeosebi colii sistemice, integrarea n rezolvarea problemelor organizaionale trebuie realizat pe dou planuri profund ntreptrunse : intraorganizaie, adic ntre subsistemele acesteia, respectiv ntre activitile i componentele ei ; ntre organizaie i mediul ei de existen i de aciune. b. Adncirea interdisciplinaritii Aa cum sa artat mai sus, de ctre oamenii tiinei i practicii managementului , managementul a reprezentat i continu s reprezinte terenul de absorbie i integrare a noi i noi elemente din alte tiine adaptate i utilizate, potrivit nevoilor specifice ale conducerii sistemelor socioeconomice. Managementul integreaz concepte din antropologie, filozofie, tiinele politice, psihologie, sociologie, tiina economic, dar mai recent, i din tehnologia informaiei, lingvistica. c. Accentuarea caracterului previzional i trecerea ctre o abordare proactiv n progresul oricrei organizaii un rol important este deinut de strategia dezvoltrii prin care se definesc principalele obiective de atins i direciile de progres viitoare, pe aceast baz stabilinduse toate elementele manageriale care trebuie s serveasc eficient 62 inteligena artificial, teoria comunicrii umane,

realizarea dezvoltrii preconizate (eficacitate). Strategia are implicaii asupra tuturor activitilor organizaiei, crora le influeneaz formele de realizare i le determin cerinele specifice i progresive fa de conducere. Creterile organizaionale se bazeaz pe modele de cretere, majoritatea acestora rezultnd din analogii fcute cu modelul biologic al dezvoltrii organismelor vii. d. Creterea dinamismului managerial Este determinat, n primul rnd de dinamismul tot mai accentuat al mediului de existent i aciune al organizaiei, de creterea spectaculoas a frecvenei schimbrilor. Acest mediu devine deosebit de complex, manifestnduse att prin elementele de natur diferit: politic economic, social, cultural, psihologic, etc., ct i pe planuri de cuprindere diferite : de ramur, zonal, naional, regional, continental, mondial. Analiza diferitelor circumstane existente i efectelor acestora asupra managementului pune n evidenta trei tipuri de medii : turbulent, schimbtor, stabil. Mediul turbulent, este caracterizat de schimbri extrem de frecvente, de amplitudini foarte variate ce au incidente ample asupra organizaiei i pot fi cu greu anticipate. Mediul stabil, cu schimbri mai rare, de amplitudine mic, dat tot mai puin ntlnit; dup unii autori, astzi practic inexistent. e. Accentuarea caracterului de finalitate al activitilor manageriale Prin finalitate nelegem realizarea concret a unei aciuni, faptul c aciunea a fost ndeplinit la anumii parametrii dorii. Toate demersurile manageriale trebuie s aib o finalitate, respectiv s asigure direct sau indirect realizarea obiectivelor generale ale 63

organizaiei. Raionalitatea acestor demersuri este apreciat n mod primordial n funcie de modul n care rspunde cerinelor determinate de realizarea obiectivelor generale ale organizaiei. f. Universalitatea managementului Ultimele decenii au fost martore ale producerii unui transfer continuu i tot mai accentuat de concepte, principii, metode, tehnici i instrumente manageriale din domeniul activitii industriale,

manufacturiere n toate celelalte domenii ale vieii i activitii umane. Se vorbete astzi curent de management administraie public, agrar, n construcii, financiar, n domeniul asigurrilor, educaional, sntate, cultur, art, sport, realiznduse adaptrile necesare impuse de specificul fiecruia din domeniile menionate

II.4. Funciile managementului i procesul managerial

Conceptele de funciune a ntreprinderii i funcie a managementului precum i alte noiuni, strns legate de acestea (activitatea, sarcina, operaia, atribuia .a.) au o importan deosebit n conceperea sistemului de producie, n funcionarea acestuia precum i n nelegerea funcionrii ntreprinderii50.

50

Gh. Gh. Ionescu, Management general. Funciile managementului, Editua Mirador, Arad, 1997, pp. 12 i urm.

64

Peter Drucker51 arta in 1955 c managementul const n organizarea sistematic a resurselor economice avnd sarcina de a le face productive, de a le utiliza n mod eficace i eficient52. Din acest punct de vedere, managementul este o activitate complex, respectiv un set de activiti specifice, executate de acei membri ai unei organizai care ndeplinesc anumite funcii manageriale. Managerul este deci o persoan care are de obicei autoritate formal i care rspunde de munca a cel puin unei singure persoane din cadrul organizaiei. Henri Fayol a fost primul autor n domeniul managementului care a grupat activitile executate de manageri n seturi distincte n funcie de caracterul i direcia lor. Aceste seturi de activiti sunt denumite funcii manageriale, sau funcii (atribute) ale managementului. Fayol are meritul c a introdus acest concept, care a contribuit la nelegerea mai clar a conceptului de management. Funcia de management reprezint o activitate ndreptat ctre un anumit scop, specific din punct de vedere al caracterului su, i care n interaciune cu alte activiti, deosebite de aceasta prin caracter i direcie, este obiectiv necesar pentru conducerea eficient a sistemului ntreprinderii. Fayol a considerat c exist cinci funcii ale managementului, i anume: prevederea, organizarea, comanda, coordonarea i controlul. n literatura de specialitate din Romnia, se trateaz de obicei cinci funcii ale managementului, de obicei denumite: previziuneplanificare;
51

organizare;

coordonare-reglare,

antrenare-motivare;

Dup G. A. Cole, op. cit.,

65

control-evaluare. Profesorul I. Verboncu considera c procesul de management se poate partaja, avnd n vedere natura sarcinilor implicate n desfurarea lui i modul de realizare, n cinci funcii: previziune, organizare, coordonare, antrenare i evaluare-control53. Unii specialiti apreciaz c ,datorit importanei deciziilor n activitatea managerial, este oportun discutarea separat ca funcia de decizie. De altfel, procesul tipic de management are trei faze: 1) previzional, 2) de operaionalizare; 3) de comensurare i interpretare a rezultatelor. Managementul performant se bazeaz pe: -Ceea ce determin ndeplinirea, -Ceea ce are ca rezultat, Primul nivel realizat n cadrul procesului managerial este planificarea. Planificarea are ca structur urmtoarele: - formularea misiunii - stabilirea de obiective - evaluarea alternativelor - stabilirea resurselor necesare - formularea de strategii pentru atingerea obiectivelor - elaborarea unei ierarhii de planuri de aciune - programarea sarcinilor Ca activitate de conducere (Leading) exist urmtoarele elemente de baz: - conducerea activitilor angajailor,
52

Ibidem.

66

- motivarea angajailor pentru a ndeplini obiectivele organizaionale, - comunicarea cu angajaii, - rezolvarea conflictelor, - conducerea schimbrii organizaionale. Organizarea (Organising) este o etap ulterioar planificrii i presupune: - specificarea sarcinilor i proiectarea posturilor, - crearea structurii organizatorice i stabilirea nodurilor decizionale, - crearea structurii procesuale, - popularea cu angajai a posturilor din structur, - coordonarea activitilor de munc, - stabilirea politicilor i procedurilor, a sistemelor, - alocarea resurselor. Controlul (Controlling) este ultima etap a procesului managerial i urmrete n modaliti mijlocite sau nemijlocite atingerea urmtoarelor elemente: - msurarea performanei, - compararea performanei cu standardele, planurile, - stabilirea aciunilor corective, - implementarea aciunilor necesare pentru mbuntirea performanei misiunii i obiectivelor organizaiei.

53

I. Verboncu, 1999, op. cit., pag. 65.

67

II.4.1. Funciile managerului Analiznd puin definiia propus, putem determina funciile eseniale ale unui manager: Funcia informativ: managerul este persoana care depune o munc de documentare i cercetare, de colectare de informaii necesare att bunei exercitri a funciei proprii ct i organizaiei ca sistem deschis; Funcia planificatoare: managerul stabilete ierarhia obiectivelor organizaionale, standardele de urmat n prestarea activitilor, definete raiunea de a fi a organizaiei i proiecteaz structura organizaional; Funcia organizatoare: managerul structureaz sistemic organizaia, dndu-i acesteia forma adecvat. Managerul trebuie s pun n condiii funcionale, spaio-temporale, componentele tehnico-economice i factorii umani astfel nct s obin o eficien productiv maxim cu mijloace minime, la un pre sczut, cu o calitate ridicat54 Funcia mobilizatoare: managerul elaboreaz structurile motivaionale ale indivizilor cu scopul determinrii acestora s-i desfoare optim activitile proprii; Funcia coordonatoare: managerul coordoneaz metodic activitile membrilor organizaiei n scopul atingerii obiectivelor organizaionale; Funcia de coordonare reglementeaz i asigur adaptarea organizaiei la

68

condiiile existente n fiecare moment al evoluiei sale.55 Coordonarea presupune un deosebit tact i sim al relaiilor umane, o bun cunoatere a oamenilor, capaciti manageriale de a comunica cu ei nu doar raional, ci i afectiv . de a armoniza indivizii i microgrupurile, de a nltura cu nelegere i delicatee obstacolele i diferendele din calea conlucrrii lor, de a atenua relaiile
56

tensionale

conflictele

din

microcolectiviti . Funcia de comand presupune parcurgerea a cinci etape: 1. comunicarea deciziei; 2. explicarea i clarificarea punctelor de vedere ce au determinat decizia; 3. animarea colectivului pentru realizarea obiectivelor; 4. nregistrarea feedback-ului colectivului fa de obiective; 5. corectarea obiectivelor prin sugestii i propuneri57. Funcia verificatoare: managerul controleaz activitatea organizaional, urmrind meninerea unui coeficient de performan identic cu cel desemnat de etaloanele fixate n cadrul planificrii. Controlul nu acioneaz numai pentru sesizarea abaterilor i corectarea lor, ci n primul rnd pentru prevenirea lor 58

Tabachiu, A.; Moraru, I. Tratat de psihologie managerial. Bucuresti: EDP, 1997, pag. 222. 55 Cornescu, V., Mihailescu I.,Stanciu S,op. cit., pag. 33. 56 Tabachiu, A.; Moraru, I. op. cit., pag.223. 57 Tabachiu, A.; Moraru, I. op.cit., pag. 222. 58 Cornescu, V., Mihailescu I.,Stanciu S, op. cit., pag. 40.

54

69

Funcia de previziune. Activitile de management cuprinse n aceast funcie sunt orientate spre aprecierea viitorului unitii economice.59 Tem 5. 1. Ce este managerul?

59

Cornescu, V., Mihailescu I.,Stanciu S, Management organizational, All Back, 2003, pag. 25.

70

II.4.2. Atribute funcionale ale managerului

Managerul este caracterizat printr-o succesiune de trsturi caracteriale care i definesc i i precizeaz din punct de vedere operaional atribuiile specifice. n cadrul literaturii de specialitate sau elaborat mai multe teorii care indic succint coninutul caracterizrii acestora n funcie de anumite criterii: Teoriile trsturilor de caracter sunt centrate pe personalitatea managerului, ncercndu-se precizarea calitilor necesare oricrui lider eficace60. Printre cele mai reprezentative caracteristici nominalizate de-a lungul anilor, amintim aici: capacitatea de autodezvoltare (rspunsul pe care managerul l d necesitii sale de dezvoltare, aa cum este perceput aceast necesitate de el nsui)61, dinamismul, inteligena analitic, creativitatea, flexibilitatea. Teoriile stilului au fost lansate ncepnd cu anii 50, tratnd despre stiluri diferite de management. Iat principalele teoriicare au astzi o natur relativ anacronic 62: Stilul Autoritar Democratic: se apleac asupra unei varieti de stiluri de management determinate dup gradul de autocraie, respectiv democraie care le caracterizeaz. Exemple: Cele patru sisteme manageriale ale lui Rensis Likert (Exploatant-autoritar; Binevoitor60 61

Gerald A. Cole, op.cit., pag. 52. Dennis Lock (coord.), Manualul GOWER de Management, pag. 731. 62 Gerald A. Cole, op.cit., pp. 52 53.

71

autoritar; conducere:

Consultativ;

De

grup-participativ);

Modelul

Tannenbaum Schmidt al continuumurilor de stiluri de

AUTORITARIAN Utilizarea autoritii de ctre manager

DEMOCRATIC

Zona de libertate pentru subordonai

Managerul ia deciziile i anun despre acestea.

Managerul Managerul vinde deciziile. prezint deciziile i solicit ntrebri.

Managerul prezint deciziile ce urmeaz a fi pot fi schimbate.

Managerul prezint problema, primete decizii.

Managerul definete grupului s ia decizii.

Managerul permite lor s funcioneze n limitele definite de superior.

limitele, cere subordonai-

adoptate i care sugestii i ia

Orientri spre oameni i sarcini: aceste abordri utilizeaz dou variabile ale managementului: oamenii i sarcinile. Exemple63: Studiile Michigan (n urma acestor studii, s-a observat c managerii orientai spre

63

Ibidem, pp. 53 54.

72

angajai promovau un stil democratic de conducere, n timp ce managerii orientai spre produs erau mult mai strici i mai concentrai pe nevoile legate de sarcini, eludnd aspectele legate de relaiile interumane din cadrul grupului); Studiile Ohio (arat c un manager poate avea performane reale n ambele variante de management); Studiile Harvard (definesc un lider al sarcinilor, axat pe structurarea activitilor i un lider socioemoional, axat pe relaiile interumane, pe dialog); Teoriile contingentului cuprind urmtoarele conceptualizri: Leadingul funcional: conceptul de leading funcional a fost construit de ctre profesorul John Adair. Principul pe care se ntemeiaz teoria postuleaz c leadingul este mai mult o chestiune de conduit adecvat dect de personalitate. Modelul lui Adair insist att pe leadingul axat pe sarcini, ct i pe cel axat pe nevoile grupului i ale individului. Astfel, n modelul leadingului funcional se ntretaie chestiunile nevoilor legate de sarcini, nevoilor grupului i nevoilor individuale. Un lider eficace este, conform teoriei funcionale a leadingului, un lider contient de aceste trei prioriti eseniale i care poate aciona n consecin64; Leadingul contingent: F. E. Fielder este cercettorul care i-a numit primul modelul de leading modelul conducerii contingente. Premisa fundamental a teoriei sale este c performana grupului depinde capacitatea

64

Ibidem, pag. 55.

73

liderului de a adopta stilul potrivit n funcie de ct de favorabil este contextul65. Fielder fixeaz i variabilele care n opinia sa determin ct de propice este situaia: raporturile manager membri; gradul de structurare a obligaiei (sarcinii); autoritatea funciei. n ceea ce privete stilul, cercettorul susine c managerul poate opta ntre stilul motivat de relaii i stilul motivat de sarcin. Aplicnd aceste stiluri tipurilor de situaie posibile, Fielder observ c managerii motivai de sarcin sunt cei mai eficieni n situaiile extreme (foarte favorabile, respectiv foarte nefavorabile). n schimb, managerii motivai de relaii tind s fie eficace n situaiile intermediare. Tem 6. 1. Ce este leadingul?

2. Caracterizai un tip de leading! ..

65

Ibidem, p. 56.

74

75

II.5. Leadership. Delimitri specifice II.5.1. Diferenierea fa de noiunea de manager Psihosociologia conducerii are n centrul aciunii sale noiunea de leadership care este un atribut al comportamentului celui care conduce i care are un rol deosebit de important n nelegerea performanei grupurilor i a organizaiilor66. Din perspectiv cotidian leadershipul nseamn calitatea de a conduce oamenii i de a avea un rol hotrtor n ceea ce privete ceea ce fac oamenii, cnd i cum fac oamenii n cadrul unei instituii sau cum poi s-i determini, s-i motivezi s urmeze un conductor. Totodat leadershipul este din punct de vedere instituional un atribut al poziiei ierarhice. Ca relaionare psihologic procesul conducerii unei organizaii este interpretat n strns legtur cu calitatea celui care conduce. Rezult explicaii bipolare care privesc mecanismul exercitrii puterii de a conduce prin rolul prioritar acordat inteligenei respectivei persoane cu un statut mai mult sau mai puin ereditar sau prin rolul acordat formrii deprinderilor i a competenelor de a conduce cu un statut atribuit nvrii sociale. n consecin mecanismul exercitrii puterii de a conduce este o funcie a personalitii respectivului individ sau este o funcie comportamental educabil. Drept urmare se nate o alt paradigm a exercitrii puterii de a conduce, de natur cantitativ care
66

Ralph M. Stogdill, Handbook of Leadership: A Survey of the Literature, New York: Free Press, 1974, pa.g 43 si urm.

76

problematizeaz dac leadershipul este un fenomen individual sau este un fenomen de grup. Rezumnd, leadershipul este analizat: ca efect al aciunilor pe care leaderii le realizeaz, urmrindu-se analiza personalitii i a comportamentului lor. ca funcie exercitat n grup de vreme ce sunt cuprinse eforturile leaderilor n sensul influenrii comportamentului oamenilor. Liderul din perspectiva psihologiei sociale este definit ca procesualitate dinamic care are rolul s influeneze ali oameni, care are drept scop s determine realizarea voluntar a sarcinilor (G.A. Cole) prin intermediul dezvoltrii cmpului motivaional, prin dezvoltarea aspiraiilor n scopul de a munci pentru a realiza acea viziune (Anita Roddick), prin dezvoltarea personalitii indivizilor care ajunge deseori la optimism i autodepire (P. Drucker), prin utilizarea (Levine) . Din perspectiv restrns liderul este cel care influeneaz n mod pozitiv activitatea altor oameni. Iar managerii nvingtori pot face ca aceste obiective s par mult mai uor de atins prin sporirea ncrederii i a hotrrii subordonailor68. n rezumat, aciunea oricrui lider din perspectiva psihologiei conducerii se bazeaz pe formarea i structurarea a dou caracteristici eseniale ale liderului care se definesc ca finalitate prin: mobilizarea voluntar a aciunilor oamenilor pe care i coordoneaz
67 68

cooperrii

prin

folosirea

competiiei

interumane

67

Hooper, A. i Potter, J., Take it from the TOP, People Management, 1999. Tichy M. Noel; Cohen, Eli, Liderul sau arta de a conduce, Editura Teora, Bucureti,2000, pag.162.

77

i dezvoltarea, n acest sens, a motivaiei interioare proprii de aciune i de ndeplinire a sarcinilor. Un lider este considerat bun, complet i coerent dac reuete s realizeze o unitate funcional ntre cteva roluri care privesc: Procesul nelegerii comportamentului n grup prin: 1. Adaptabilitate ca relaionare dinamic specific relaiei instituionale dintre individ-i realizarea scopurilor condus. 2. Organizarea resurselor materiale i umane, delegarea sarcinilor, a obiectivelor i a prioritii atingerii acestora n cadrul instituiei. 3. Viziune de ansamblu asupra perspectivelor de dezvoltare a organizaiei n fiecare segment temporal (termen scurt, mediu i lung). Procesul motivrii fiecrui individ care este o parte semnificativ din grup prin: 1. Renunarea la control real a activitii individului i impunerea unui control ferm n vederea atingerii obiectivelor organizaiei. 2. Evaluarea intermediar i final a gradului de ndeplinire organizaiei. 3. Interrelaionarea eficient ntre obiectivele individului i obiectivele grupului astfel nct s se ajung la dezvoltarea efectiv a muncii n echip. 4. Contientizarea faptului c liderul coopereaz i relaioneaz cu ali oameni i nu cu angrenaje mecanice, astfel nct fiecare individ ajunge s se i de atingere a obiectivelor organizaiei, dintre conductor i

78

simt, -

indiferent

de

funcia

deinut,

foarte

important pentru organizaie. Procesul comunicrii interumane prin: 1. Utilizarea mijloacelor optime de informare. 2. Dezvolt mediul de munc prin promovarea relaiilor armonioase i prin perfecionarea continu a resurselor umane. 3. Soluionarea rapid i eficient a perspectivelor conflictuale existente la nivelul organizaiei. La nivelul psihosociologiei conducerii ntre manager i lider sunt realizate diferene structurale care arat faptul c nu orice manager ajunge s devin i lider, aa cum nici orice lider nu ajunge automat manager69. Din perspectiva relaiilor de investitur un manager este conductorul instituional i formal al activitilor din cadrul unei instituii. Este necesar ca ntre cele dou funcii s existe o relaie de reciprocitate, astfel nct: Managerul care are ca obiectiv principal atingerea scopurilor organizaiei are tendina s se raporteze la ceilali oameni ca la un fel nedefinit de obiecte sau de maini acionale, uitnd uneori c lucreaz tot cu oamenii70 de vreme ce activitile lui principale sunt formale i birocratice (buget, situaii financiare, structuri organizaionale, productivitate, comercializarea formal a produselor .a.m.d.). Liderul se raporteaz la aspectele
Warren Bennis i Burt Nanus, Leaders, The Strategies for Taking Charge, New York: Harper and Row, 1985, pag. 21 70 O judecat semnificativ n acest sens este cea care afirm faptul c managerii se ocup ndeosebi de lucruri pe cnd liderii se ocup de oameni (W. Bennis i B. Nanus).
69

79

motivaionale, evaluative i recompensatorii ale activitilor fiecrui angajat. Relaionnd activitile managerului cu scopul principal care const n ndeplinirea obiectivelor organizaiei toate aciunile acestuia se circumscriu modelelor de dezvoltare instituional astfel nct deseori activitatea managerial are un caracter formal, stereotip i normativ. Existena regulilor de dezvoltare a organizaiei este mai semnificativ i mai important dect existena unor angajai bine precizai i individualizai. n consecin o eroare n judecata managerului este cea care afirm, n sens general, faptul c: nu exist n cadrul instituiei om care s fie de nenlocuit. Liderii se ocup cu dezvoltarea culturii i a imaginii instituionale71. Un obiectiv complex al activitii manageriale este cel care afirm faptul c este necesar pstrarea ordinii, a rezolvrii problemelor i a asigurrii continuitii n cadrul unei organizaii conform funciilor manageriale: planificare, organizare, coordonare i control. Drept urmare este necesar realizarea unei adaptabiliti instituionale din punctul de vedere al eficientizrii activitii prin raportare la contextul social, la nevoile comunitare i la perspectivele de comunicare att n cadrul propriei instituii, ct i n cadrul societii, n ansamblu. Liderul are drept obiectiv realizarea unor funcii informale: influenare, influenare i motivare a oamenilor n sensul n care s-i determine s-i depeasc propria performan.
71

Watson,C. M., Leadership, Management and the Seven Keys, Business Horizons, March-April 1983, pp. 8-13

80

n concluzie trebuie realizat o mbinare a funciei de manager cu cea de lider n cadrul unei organizaii pentru a se ajunge la definitivarea unui comportament de conducere unitar i eficient. Aceste relaionri sunt cele care in seama de existena i de aplicarea n cadrul funciilor manager-lider unui plan formal, chiar birocratic, dar care s fie moderat de un nivel moderat de implicare emoional, de nelegere, ncurajare i stimulare a angajailor proprii. II.5.2. Relaionarea lider trsturi de personalitate i de comportament Personalitatea liderului este cea care reuete s i pun amprenta asupra activitilor proprii i asupra relaiilor pe care acesta le are cu ali oameni. Aceast judecat exprim ntr-o modalitate sintetic specificitatea orientrilor care pun n prim-plan ideea de conductor nnscut72, ideea de lider esenial care poate s manipuleze i s conduc activitile celorlali oameni. Din aceast cauz liderii reprezint o categorie social distinct i reprezentativ la nivelul colectivitilor umane73. Dac atributul de lider nu este dobndit, educat sau format, rezult c este esenial ideea selectrii lor din cadrul mediului social n care pot fi ntlnii. Pentru a fi recunoscui n cadrul procesului de selecie se ine seama de anumite criterii precum: Trsturile fizice. Dup primul rzboi mondial s-a avut n vedere ideea c liderul nnscut este cel care se caracterizeaz prin caracteristici fizice specifice precum: nlimea peste cea medie,
72 73

Liderii sunt nscui i nu fcui. Hooper, A. i Potter, J., op. cit.,

81

nfiare atractiv, energie i sntate mai mari dect media comun. Toate aceste caracteristici ale trsturilor fizice au fost infirmate, ns, ulterior de studiile sociologice i psihologice fcute n privina studierii reale a calitilor liderului n cadrul instituiilor i organizaiilor. Inteligena. Nivelul de inteligen a constituit un alt factor care a fost avut n vedere, astfel nct s-a pornit de la premisa c liderii sunt mai inteligeni dect cei care nu sunt lideri. n realitate ntre calitatea de lider i nivelul de inteligen exist o corelaie, dar aceast corelaie nu este unic i specific numai calitii de lider exist muli oameni care sunt inteligeni fr s fie i lideri. Studiile de la sfrit de secol XX arat c este necesar ca liderii s fie mai inteligeni dect media grupului pe care l conduc ns nu trebuie s fie mult mai inteligeni dect acetia, sau nu trebuie s arate c sunt mult mai inteligeni, pentru a nu fi respini de grup ori pentru a comunica printr-un limbaj accesibil i familiar cu grupul74. Complex de factori ai personalitii care sunt integrai n criterii operaionale precum: capacitatea de iniiativ, asumare a riscului, deschidere fa de nou, perseveren, ncredere n sine, nevoia de dominare, adaptabilitate, capacitate de cooperare, comunicare facil, onestitate i integritate. ncrederea n sine ca o perspectiv de relaionare unitare a funciilor liderului eficient i de nelegere a comportamentului acestora cu privire la aciunile realizate ori propuse grupului. n aceste condiii se afirm c funcia de lider nu este nnscut, ci dobndit. Exist prin urmare cteva caracteristici care se pot nva pentru a

74

Hooper, A. i Potter, J., op. cit.,

82

forma un lider eficient. Aceste caracteristici75 sunt: grij fa de sarcini i recunoatere a faptului c scopurile organizaiei se pot realiza numai prin munca tuturor oamenilor, comunicare ca modalitate de raportare la ceilali i de formare a respectului, claritate a imaginii i a drumului de parcurs n scopul atingerii obiectivelor, convingere n ceea ce privete realizarea obiectivelor, carism ca dezvoltare a unei atmosfere pozitive i motivaionale n cadrul grupului. Orice mbuntire a productivitii, orice satisfacere a clienilor, serviciile oferite acestora sau rspunsurile la nevoile lor nu se pot obine dect prin munca oamenilor. [] Noi vrem ca ei s fie capabili nu numai s presteze bine munca, ci i s perceap ceea ce se ntmpl n jurul lor, s se gndeasc la modul n care ar mbunti activitatea76. Centrarea pe aciune ca o caracteristic prin care liderul este eficient prin ndeplinirea a trei categorii77 relaionate n cadrul grupului nevoia de a ndeplini sarcinile comune, de a menine echipa i nevoile individuale ale fiecrui membru n grup. ndeplinirea sarcinilor comune reflect posibilitatea de definire riguroas a acestora, de atingere a obiectivelor, de planificare a muncii, de alocare a resurselor, a ndatoririlor i rspunderilor, de control i de evaluare a performanelor i de analiz secvenial a progresului. Meninerea echipei presupune formarea i pstrarea unei coeziuni a grupului, crearea unui spirit de echip i meninerea moralului, a disciplinei, a unei comunicri eficiente, a identificrii ajutoarelor liderilor, a soluionrii nevoilor personale ale membrilor

75

Sewell-Rutter, C. So You Want to Be a Leader?, The British Journal of Administrative Management, September/Octomber, 1999, pp. 8,9. 76 Tichy M. Noel, Cohen, Eli, op. cit., 77 Adair, J., Effective Leadeship, Pan Books, 1983.

83

grupului, a consilierii conflictelor, a specializrii i instruirii indivizilor, a recompensrii prin laude sau prime .a.m.d.

II.5.3. Consideraia i structurarea Dac Likert a stabilit comportamentele unui leadership eficient prin termenii de orientare pe subordonai (angajai) i pe producie, aceste caliti au fost demonstrate n practica experimental prin termeni asociativi. De exemplu, un studiu asupra calitilor pe care trebuie s le ndeplineasc un lider a fost realizat la o universitatea din S.U.A pentru a se nelege i pentru a se relaiona stilul de conducere cu performanele organizaiei. Concluziile studiului au stabilit faptul c trebuie ndeplinite dou condiii pentru a defini un lider eficient prin atributele de structurare i consideraie (similare celor de centrare pe producie i pe angajai)78. Structurarea este procesul prin care liderul se ocup cu atingerea obiectivelor organizaiei prin standardizare, programare i distribuire a activitilor, prin organizarea procesului productiv. Consideraia este procesul prin care liderul se apropie de oameni, fiind abordabil, imparial i protector al grupului, implicnd sprijin i respect reciproc.

78

Adair, J., op. cit.

84

II.5.4. Nivelul bidirecional centrarea pe angajai i pe producie Un alt studiu a fost realizat o universitatea din S.U.A. pentru a se descoperi eficacitatea unui lider prin centrarea pe producie i centrarea pe subordonai, astfel nct un lider eficace era acela care: Are ncredere n subordonai i i deleag autoritatea, Nu controleaz n mod exigent toate etapele necesare realizrii obiectivelor, n rezolvarea problemelor ine seama i de prerile subordonailor, Aplic standarde nalte de performan

II.5.5. Modelul multidirecional. Modelul lui Tannenbaum i Schmidt Acest model reprezint aciunile care privesc fora i influena liderului, pe de o parte, i libertatea i influena angajailor, pe de alt parte, n ceea ce privete realizarea obiectivelor instituionale. Aceste procesualiti sunt analizate n mod corelativ i ponderat, astfel nct nu se iau n calcul forele i libertile pure ale liderilor sau angajailor.

85

Comportamentul

liderului

este

rezultant

propriei

personaliti care include79: Valorile dup care se ghideaz, Gradul de ncredere n subordonai, Definirea unui tip specific de conducere, Comportamentul specific n cadrul unor situaiile de criz. Comportamentul subordonailor este o rezultant a mediei sociale a propriilor lor personaliti i a rolului pe care trebuie s-l ndeplineasc n contextul instituional: fa de cerinele liderului sau fa de cerinele situaiei de aciune. Rezult caracteristici de comportament care se fundamenteaz pe80: Valorile libertilor individuale, Atitudinea fa de asumarea responsabilitilor, Definirea interesului fa de obiectivele instituionale, Definirea interesului fa de problema pus n discuie, Comportament specific fa de situaiile ambigue, neclare. Comportamentele liderilor i ale subordonailor sunt legate n mod unitar i specific cu situaiile contextuale care cuprind: Definirea importanei situaiei, a experienei necesare pentru a face fa soluionrii problemei, a atitudinii fa de participarea la procesul rezolvrii de probleme. Tipul de organizaie, de eficacitate a grupului de lucru, natura problemei i urgena temporal a soluionrii problemei.

79 80

Adair, J., op. cit., Sewell-Rutter, C., So You Want to Be a Leader?, The British Journal of Administrative Management, September/Octomber, 1999, p. 8

86

Robert Blake i Jane Mouton81 au gndit un cadru conceptual de formare a comportamentului liderului prin care s relaioneze orientarea spre ndeplinirea sarcinii cu cea pentru subordonai. Acest cadru conceptual l-au transpus ntr-o Gril Managerial sau ntr-o Gril a Leadershipului.

II.5.6. Abordrile contextuale i situaionale Abordrile situaionale i contextuale analizeaz modalitile comportamentale i de reacie ale liderului care este pus n contexte situaionale i instituionale diferite. Se pornete de la ideea c liderul este persoana care este cel mai bine perceput de ctre grupul de lucru deoarece este persoana care tie cel mai bine ce e de fcut indiferent de situaiile particulare i contextuale. n rest, oamenii acioneaz diferit n funcie de situaiile n care sunt pui, astfel nct un lider poate s fie eficient n anumite contextualiti, dar poate s fie ineficient n altele. Ultima judecat constituie un element etalon al acestor teorii. Conform lor se poate ajunge la definiia aciunii de lider sau se pot identifica noi lideri n funcie de analiza situaiei contextuale: de cine, cum i n ce condiii acioneaz. Pornindu-se de la analiza situaiilor contextuale n cadrul activitilor instituionale s-au elaborat teoriile contingenei care afirm c nu exist un singur tip de lider aplicabil tuturor situaiilor reale prezente n cadrul unei organizaii, dect din punct de vedere ideal sau formal.

81

Tichy M. Noel, Cohen, Eli, op. cit.

87

De exemplu teoria contingenei (Fiedler) ncearc s stabileasc relaia dintre lider i performana organizaiei prin msurarea atitudinii liderului care se bazeaz pe o scal: CMICM82. Analizat situaional i contextual liderul este eficient dac ndeplinete cel puin una dintre poziiile relaionate: Dac relaiile dintre lider i membrii grupului (liderul prezint ncredere, este plcut de subordonai .a.m.d.) sunt bune atunci angajaii l urmeaz n ndeplinirea sarcinilor. Dac structura sarcinii este definit clar iar procedurile sunt standardizate atunci angajaii vor respecta i mai mult prestana liderului. Dac autoritatea ierarhic n cadrul organizaiei este mai mare cu att este mai respectat de ctre angajai datorit capacitilor de decizie la nivel de recompense/promovri, respectiv pedepse/retrogradri.

II.5.6.1. Modelul rutei spre obiectiv Modelul rutei spre obiectiv (House) pornete de la faptul c liderul prin aciunile sale poate s motiveze subordonaii n sensul atingerii performante a obiectivelor, condiii n care va fi recompensat, deci liderul le va satisface ateptrile. Acest model leag n mod necesar atingerea performanelor instituionale de satisfacerea nevoilor angajailor, contextualitate n care liderul se oblig s i direcioneze, s i instruiasc i s i sprijine n scopul realizrii scopurilor organizaiei. Activitatea liderului este dependent de natura
82

CMICM nseamn - Cel Mai Indezirabil Coleg de Munc!

88

subordonailor (cultura grupului) i de natura sarcinii care trebuie realizat (standardizat, structurat sau nestandardizat, nestructurat). Exist cteva tipuri de comportament al conductorilor care sunt utilizate n funcie de criteriul de grup i de sarcina care trebuie ndeplinit: Leadership directiv care se caracterizeaz prin faptul c stabilete direciile clare de aciune ale angajailor, stabilete regulile instituionale i procesuale, precizndu-se ateptrile pe care liderul le are din partea subordonailor. Leadership de sprijin se caracterizeaz prin faptul c impune o relaionare prietenoas cu angajaii, este preocupat de nevoile i de bunstarea angajailor. Leadership participativ se caracterizeaz prin faptul c ajunge s i consulte angajaii, le cere opinia nainte de a ajunge la stabilirea unei decizii instituionale. Leadership orientat spre realizri se caracterizeaz prin faptul c i definete i i propune s ating obiective nalte care pot aprea drept provocatoare pentru angajai, caz n care cut s le mbunteasc n mod constant performana. II.5.6.2. Modelul maturitii angajailor Modelul maturitii angajailor ( Hersey-Blanchard) se bazeaz pe ideea c ndeplinirea oricrei sarcini depinde de maturitatea i de pregtirea subordonailor, astfel nct exist patru stadii de caracterizare a oricrui grup de lucru, n care angajaii trebuie s evolueze n mod continuu pn la cel mai nalt, cu ajutorul pe care liderul poate s l acorde n ceea ce privete dezvoltarea

89

competenelor i a capacitilor individuale i de grup i n ceea ce privete formarea i motivarea angajailor. Aceste stadii sunt: nivel de dezvoltare sczut care arat c subordonaii au capaciti, competene i voine sczute, nu sunt motivai, le este team de responsabiliti, nu au iniiativ fiind definii drept incapabili i nencreztori n ei nsui. nivel de dezvoltare sczut ctre ridicat care indic faptul c angajaii au capaciti i competene sczute dar au voin i capacitate de iniiativ mare, nu le este team de responsabiliti i sunt dornici s depun efort, fiind definii drept angajai incapabili dar ncreztori. nivel de dezvoltare moderat spre ridicat care precizeaz c subordonaii au capaciti, competene mari dar sunt demotivai i au voina sczut, fiind definii ca angajai capabili dar nencreztori. nivel de dezvoltare ridicat sunt subordonaii care au capaciti, competene i voin ridicat, au abilitatea de a avea performan, fiind grupul de lucru ideal definit ca subordonai capabili i ncreztori. Tem 7. 1. Difereniai ntre leadership i manager! 2. Caracterizai un tip de leadership din punctul de vedere al unui model i aplicai-l la o organizaie pe care o cunoatei!

90

. .

91

II.7. Clasificarea managerilor i a relaiilor de conducere. II.7.1. Structuri birocratice formale, structuri adhocratice i structuri informale Iat i principalele tipuri de manager vehiculate n literatura de specialitate83: Managerul charismatic: este managerul cu o capacitate extraordinar de influenare, de mobilizare, dobndindu-i influena prin personalitatea sa. Raritatea acestui tip de manager se datoreaz caracterului nnscut al charismei; sunt puine situaiile n care un manager posed calitile necesare transformrii subordonailor n supui loiali; Managerul tradiional: este managerul care i dobndete funcia congenital. Acest tip de manager se ntlnete ndeosebi n ntreprinderile familiale, unde sarcina conducerii este transmis, spre exemplu, din tat n fiu; Managerul ad-hoc: este acel manager util doar ntr-o anumit situaie excepional. Acest tip, fiind prin natura sa provizoriu, nu reprezint o valoare prea important pentru organizaie; Managerul numit: este managerul a crui influen deriv direct din poziia pe care o ocup n ierarhia organizaional. Dei puterile sale pot fi clar definite de funcia ocupat, acest tip de manager poate presta slab datorit lipsei de calificare, a personalitii slabe sau datorit altor factori; Managerul funcional: este managerul care i conserv poziia prin prestaie, nu prin aura i epoleii funciei.

92

Din punctul de vedere al relaiilor de conducere exist o taxonomizare care definete existena din punct de vedere formal a dou scheme organizaionale fundamentale. Astfel nct se vorbete despre existena unor structuri formale birocratice, a unor structuri adhocratice sau a unor structuri informale. I. Structurile formale birocratice se caracterizeaz prin faptul c pot s aib o organizare ierarhic de tip linear, de tip funcional sau mixte. n cadrul structurilor formale este legitimat n mod eficient autoritatea (Weber & Brown). Weber a propus dezvoltarea unui sistem organizaional birocratic ideal n cadrul cruia raionalitatea, autoritatea strict i legalitatea sunt prghii eseniale. Raionalitatea reflect utilizarea tuturor mijloacelor care sunt necesare la nivel instituional pentru atingerea scopurilor propuse. Acesta se bazeaz pe principiile: diviziunii muncii (specializrii indivizilor); promovrii n carier (n funcie de vechime i de loialitate) i al eficienei tehnice. Autoritatea strict reflect o stabilitate organizatoric care se bazeaz pe principiul ierarhiei (al funciei ocupate). Legalitatea cuprinde autoritatea desfurat intrinsec prin sistemul de reguli i norme acceptate. Ea se bazeaz pe principiile:; sistemului de reguli i de norme legale; impersonalitii i imparialitii (normele interne) organizaiei. Pe baza autoritii existente n cadrul organizaiei se asigur integrarea individului n cadrul instituiei i se realizeaz disciplinarea tuturor indivizilor cuprini, ajungndu-se la o anumit standardizare a membrilor grupului. Se utilizeaz n mod exclusiv sistemul de pedepse i recompense. Relaiile ntre

83

Gerald A. Cole, Management: Teorie i practic, pp. 50 51.

93

membrii grupului se doresc a fi impersonale, deoarece ele au de la nceput un rol prestabilit sau predeterminat iar individul trebuie s se identifice cu grupul din care face parte. Identificarea cu grupul instituional asigur realizarea unei munci eficiente n cadrul organizaiei. Totodat se poate realiza i o mobilizare facil a resurselor umane (dintr-un birou/ compartiment n altul) deoarece indivizii fiind relativ identici trebuie s se supun perspectivelor de dezvoltare instituional stabilite la nivelul conducerii. Din perspectiv structural modelul birocratic are avantajul c protejeaz toi oamenii de abuzul autoritii datorit existenei normelor legale externe sau interne care reduce n mod efectiv conflictele prin faptul c orice nclcare a regulilor sau a legilor este aspru sancionat (indiferent de funcia ocupat). Totodat se ajunge la disciplinarea eficient a tuturor membrilor i la anticiparea comportamentului acestora n funcie de specializrile pe care le au. Dezavantajele modelului formal birocratic se datoreaz faptului c se ajunge la o munc stereotip i monoton, la scderea moralului i a creativitii tuturor membrilor organizaiei: subordonaii nu au voie s aib vreun cuvnt n cadrul procesului decizional iar conductorii ajung la decizii deja luate datorit reglementrilor multiple de care trebuie s in seama. Din perspectiv psihologic se ajunge la dezvoltarea unor comportamente conformiste, standardizate, rigide. n consecin rezult formarea unor personaliti imature, a unor sentimente conflictuale (Argyris), ajungndu-se la fundamentarea tensiunilor i a conflictelor de rol n cadrul organizaiei. Ori se ajunge la evitarea responsabilitilor (Merton), a fricii de eec iar datorit conducerii

94

autoritare organizaia are toate ansele s ating scopuri punctuale multiple i rareori finale sau integratoare. II. Structurile formale adhocratice se caracterizeaz prin faptul c sunt organizate n modaliti cinetice i mobile astfel nct rezult o nalt mobilitate a indivizilor, apariia unor grupuri de lucru temporare, dezvoltarea unor relaii i raporturi care se desfoar pe orizontal n detrimentul celor verticale n care experii i specialitii ajung s nlocuiasc ierarhizarea birocratic. Datorit mecanismelor adhocratice se c pune n prim plan ideea dispariiei birocraiei sau a nlocuirii birocraiei prin gsirea unor soluii alternative acesteia. Toffler definete aceste structuri alternative drept structuri adhocratice. Aceast idee a aprut la nceputul anilor 1970 ca efect al noilor evoluii sociale, economice, politice i culturale, al restructurrilor formaiunilor de lucru, al nlocuirii forei de munc angajat pe o perioad nedeterminat, cu o for de munc angajat pe perioade determinate. Individul nu mai este condiionat de o organizaie ci se autodefinete ca fiind relaionat cu activitatea i cu profesiunea desfurat. Din aceast cauz noua personalitate este cea care se caracterizeaz prin faptul c: Organizaia cade n plan secund n raport cu aspiraiile personale, Nu este interesat de securitatea economic a organizaiei ci este interesat de prestigiul pe care l are n societate, Are un spirit puternic inovator i creativ, evitnd munca de rutin specific structurilor birocratice, Se afl n situaia n care caut s i gseasc un continuu nou serviciu datorit structurilor economice

95

instabile

ale

organizaiei cele mai

sau potrivite

datorit

cutrii su:

modalitilor aspiraii.

scopului

ndeplinirea propriei personaliti sau a propriilor lui Datorit acestor caracterizri ale structurilor adhocratice s-au nscut cteva neajunsuri sistemice. Limitele adhocraiei privesc o slab definire a rolurilor de conducere (cine pe cine conduce), o slab eficien a ndeplinirii obiectivelor instituionale (datorit evitrii muncii de rutin sau a promovrii creativitii i inovaiei cu orice pre), o slab reprezentare a fidelitii angajailor pe perioade mai mari de timp. n consecin a rezultat necesitatea mbinrii celor dou structuri formale birocratice i adhocratice pentru a se depi limitele fiecreia i pentru a se utiliza avantajele lor prin impunerea fie a unei birocraii creative, fie a unei structuri matriciale n cadrul crora membrii au o mai mare autonomie, dar ndeplinesc i activiti rutinare, n cadrul crora se utilizeaz att munca n echip, ct i munca intelectual individual. III. Structurile informale. O motivaie puternic a apariiei structurilor informale a rezultat ca efect al persistenei dezavantajelor structurilor formale. Astfel nct a rezultat cu necesitate ideea c este necesar s fie eliminate toate problemele legate de coordonarea activitii n vederea atingerii scopurilor instituionale (munci excesiv rutinate ori inventive care conduc nspre stereotipie a activitilor sau nspre aciuni realizate cu ntrziere) sau n vederea nelegerii problemelor umane, ale nevoilor i optimizrii relaiilor umane. Din aceast cauz structurile informale cuprind ansamblul aciunilor i al relaiilor care exist n cadrul unei organizaii i care definesc aspectele nonformale ale acesteia: relaiile de simpatie sau de

96

antipatie, de acceptare, neutre sau de respingere, modalitile de comunicare, obiceiurile sau tradiiile funcionale .a.m.d. Multitudinea situaiilor prezentate reflect apariia spontan a acestor relaii, caracterul psihologic, comportamental i aptitudinal al existenei lor, atributul implicrilor, pn la un anumit nivel, de natur raional sau afectiv. Toate aceste caracterizri pun n prim plan descrierea structurilor informale ca avnd o baz intenional sau iraional: de exemplu modalitatea neprecizat prin statut a felului de raportare dintre indivizii din acelai grup, dintre indivizii care aparin unor grupuri diferite sau cazul apariiei unui nou individ n cadrul organizaiei. Din punct de vedere psihosociologic i organizaional se urmrete dezvoltarea relaiilor informale n cadrul unei instituii deoarece se consider c efectele pozitive pe care acestea le poart cu sine sunt mult mai importante dect posibilele dezavantaje care pot s apar. Avantajele relaiilor informale din perspectiva comportamentului interindividual i intragrupal sunt: Caracterul liber i neconstrngtor. Nimeni nu poate impune un sentiment de simpatie n cadrul unui grup ntre cel puin dou persoane. Sau dac se dorete stimularea gradului de afectivitate ntre membrii grupului acesta poate fi indus prin manipulare: de exemplu cea mai simpl form simetric de consolidare a simpatiei poate fi obinut prin formarea unor grupuri relativ omogene (vrst, intelect, dorine, aspiraii etc.). Caracterul detensionrii psihice prin libera circulaie a informaiilor, chiar a celor trunchiate, care apar sub forma legendelor, a brfelor i zvonurilor.

97

Umanizarea raporturilor de munc prin faptul c relaiile informale fac mai suportabile rutina i activitatea cotidian formal. n concluzie, ansamblul relaiilor interumane din cadrul unei

organizaii are un efect mobilizator sau dimpotriv n ceea ce privete atingerea scopurilor i a intelor propuse. Este indicat din perspectiva psihosociologiei organizaionale s se in seama, pentru a observa ce tip de relaie este eficient, de specificitatea muncilor depuse, a tipului de organizare instituional, a mrimii organizaiei i a efectelor urmrite. Totodat o caracteristic a relaiilor din cadrul unei organizaii este conturat n mod definitiv i general de tipul de conducere a activitilor instituionale, de personalitii liderilor formali i informali. Tem 8. 1. Difereniai ntre structurile birocratice formale i cele adhocratice! 2. Prin ce tip de structur se caracterizeaz organizaia pe care o cunoatei?

98

99

III. Planificarea III.1. Noiunea de planificare organizaional n DEX, planificarea este definit astfel: activitatea de programare, organizare, coordonare a unei activiti pe baz de plan.84 Aceast noiune, cercetat din perspectiva activitii organizaionale, este una fundamental n cadrul lucrrii de fa, constituind unul din conceptele cheie ale managementului organizaional, deci impunnd o clarificare i explicare serioase. Unii autori definesc planificarea plecnd de la premisa c aceasta este o funcie de baz al managementului. Astfel, planificarea ar fi funcia esenial a managementului care cuprinde definirea obiectivelor sau scopurilor i stabilirea unei strategii generale pentru atingerea acestor obiective, precum i dezvoltarea unei ierarhii corespunztoare de planuri prin care se integreaz i se coordoneaz activitile organizaionale.85 Gerald Cole vede n planificare activitatea care include luarea deciziilor despre scopuri (scopuri/obiective organizaionale), mijloace (planuri), conduit (politici) i rezultate.86 Denis Boyle, director la Service Management Group, analizeaz planificarea din prisma caracterului ei strategic. Astfel, cercettorul vede n planificare un proces strategic caracterizat prin organizarea evalurii i analizei elementelor (teoretice) fundamentale ale afacerii organizaiei (clieni, produs, sisteme de producie,
Florin Marcu, Constant Maneca, Marele Dicionar de Neologisme, Editura Litera Internaional, Bucureti, produs multimedia. 85 Gheorghe Gh. Ionescu, Emil Cazan, Adina Letiia Negrua , Bazele Managementului, pag. 94. 86 Gerald A. Cole, op. cit., pag. 10
84

100

structur i cultur organizaional, imaginea organizaiei) i prin crearea unor planuri de aciune de mare eficacitate care s duc la atingerea obiectivelor organizaionale.87 Definiia pe care o propun reine cteva elemente nsemnate din precizrile autorilor amintii. Aadar, planificarea organizaional este procesul strategic de decantare i adoptare a deciziilor prin care este fixat ierarhia obiectivelor organizaionale, este determinat metodologia optim, este hotrt filosofia organizaiei i prescris linia politic a organizaiei n vederea realizrii ansamblului ierarhic de obiective organizaionale. S ne oprim puin asupra acestei definiii. Planificarea este un proces strategic. n primul rnd, este o succesiune de aciuni sau operaii prin care se urmrete realizarea unui anumit lucru, n cazul de fa selectarea i adoptarea deciziilor ce conin elementele primordiale care dau msura activitii organizaionale. n al doilea rnd, are o puternic tent strategic, n sensul c acest proces, n msura n care urmrete realizarea a unui lucru, trebuie s apar ca succesiune de aciuni ordonat dup anumite reguli considerate a fi hotrtoare pentru reuita organizaional. Apoi, n cadrul planificrii sunt decantate i adoptate deciziile centrale privind organizaia. Procesualitatea lurii deciziilor include o suit de negocieri, tehnici i mecanisme de adoptare a rezoluiilor finale. Ce conin ns aceste decizii? Iat, schematic, componena corpului de decizii organizaionale specifice procesului de planificare:

87

Dennis Lock, op.cit., pp. 20 23.

101

IERARHIA OBIECTIVELOR ORGANIZAIO NALE Obiective strategice, obiective tactice, obiective operaionale.

METODOLOGIA ORGANIZAIONA L

FILOSOFIA ORGANIZAIEI

LINIA POLITIC ORGANIZAIO NAL

Tehnici manageriale, de structurare a organizaiei, de producie, de control, de comunicare i informare etc.

Constelaia de valori, principii, i opinii acceptate de membrii organizaiei

Ansamblul normelor obligatorii de conduit organizaional

Toate aceste elemente componente ale procesului decizional i, prin extensie, ale planificrii organizaionale, nu fac dect s ofere cadrul teoretic menit a defini i orienta activitile specifice organizaiei, activiti care trebuie s conduc la ndeplinirea tuturor obiectivelor organizaionale, adic la bifarea final a fiecrui cat de obiective din ierarhie. Tem 9. 1. Ce este planificarea? Caracterizai-o prin cuvintele dvoastre!

102

III.2. Obiectivul organizaional componenta fundamental a planificrii. Definiie. Caracterizare n general, un obiectiv este definit ca punct asupra cruia este orientat o operaie (economic, politic, militar, cultural etc.). Exprimnd o finalitate, orice obiectiv este plasat ntr-un viitor mai mult sau mai puin apropiat. Totodat, el presupune implicit o cale, o metod de atingere a lui. Cum poate fi ns definit un obiectiv organizaional? Prin obiectiv organizaional vom nelege, n spiritul definiiei clasice a obiectivului, un punct asupra cruia este orientat o parte sau ntreaga activitate organizaional. Cu alte cuvinte, obiectivul organizaional constituie o int, un scop, un el spre care organizaia tinde, pe care organizaia urmrete s-l actualizeze. Rolul obiectivelor n existena organizaiei este, dup cum putem foarte uor observa, unul crucial. n funcie de obiective organizaia capt o anumit structur i desfoar o anumit activitate; iar de atingerea obiectivelor depinde longevitatea unei organizaii. III.3. Clasificarea obiectivelor organizaionale Dat fiind faptul c organizaia este structurat pe trei niveluri de autoritate, vom avea obiective specifice fiecrui cat88: Obiective strategice (sunt obiectivele care se refer la ntreaga organizaie, atingerea lor constituind o sarcin a managementului superior);

88

Gheorghe Gh. Ionescu, Emil Cazan, Adina Letiia Negrua, Management Organizaional, pag. 139.

103

Obiective tactice (sunt obiectivele care se refer la corpul de departamente al organizaiei, atingerea lor constituind o sarcin a managementului de mijloc); Obiective operaionale (sunt obiectivele care se refer la aspectul productiv, atingerea lor constituind o sarcin a managementului inferior). III.4. Planurile organizaionale Un plan organizaional poate fi definit ca activitate de fixare a etapelor tehnice necesare atingerii obiectivelor. n ce privete criteriile de clasificare a planurilor organizaionale, acestea sunt89: Complexitatea i importana lor; Timpul sau perioada; Specificitatea. O dat stabilite aceste criterii, putem clasifica planurile organizaionale astfel: CRITERIU Complexitate i importan Timp sau perioad Specificitate PLANURI Strategice; Operaionale. Pe termen scurt; Pe termen lung. Specifice; Direcionale

Iat i o succint caracterizare a acestora: Planurile strategice sunt acele planuri care vizeaz probleme i nevoi pe termen lung, fixnd direcii de aciune pentru ntreaga organizaie; Planurile operaionale sunt acele planuri care vizeaz rezolvarea problemelor i satisfacerea nevoilor n sectoarele
89

Ibidem, pp. 124 127.

104

specifice, necesare atingerii obiectivelor strategice. Ele cuprind: planuri de producie, planuri financiare, planuri de marketing, planurile resurselor umane. Planurile pe termen lung sunt acele planuri care definesc tehnicile de aciune generale; Planurile pe termen scurt sunt acele planuri care stabilesc direcii de aciune specifice, concentrndu-se pe activiti reduse ca durat. Planurile specifice sunt acele planuri care au obiective clar definite; Planurile direcionale sunt acele planuri care indic liniile generale de dirijare. III.4. Funciile planificrii Planificarea organizaional, etap crucial n cadrul procesului de management al unei organizaii, deine trei funcii vitale pentru conservarea i progresul organizaiei: Decide ierarhia obiectivelor organizaionale (facilitnd astfel controlul); Determin metodologia optim de atingere a acestor obiective (prescrie tehnici de aciune, mbuntete coordonarea, economisete timpul). Stabilete filosofia i linia politic specifice organizaiei. III.5. Procesul planificrii Planificarea organizaional este, dup cum am indicat prin definiie, un proces strategic. Acest proces se desfoar n timp,

105

lund forma unei succesiuni de etape.90 Fiecare etap a procesului planificrii presupune anumite proceduri de luare a deciziilor fundamentale. ETAPA I n cadrul acestei etape, se stabilete ansamblul ierarhic ordonat de obiective organizaionale. ETAPA A II-A Aceast etap presupune o atent evaluare sub forma unei analize SWOT. Aceast form de analiz reprezint o tehnic general de management care este n mod particular folosit n stadiile incipiente ale planficrii strategice91. Analiza SWOT se bazeaz pe urmtoarele elemente: Resursele i capacitile interne (S = strengths (puncte forte)); W = weaknesses (puncte slabe)); Factorii externi (O = opportunities (oportuniti); T = threats (ameninri)).92 ETAPA A III-A Analiza posibilitilor de aciune, decuparea alternativei considerate optime i stabilirea unui procedeu de implementare a acestui algoritm organizaional.

Gheorghe Gh. Ionescu, op.cit., pag.117. Dumitru Porojan, Cristian Bia, Planul de afaceri: Concepte, metode, tehnici, proceduri, Editura Irecson, Bucureti, 2002, pag. 161. 92 Ibidem, pag. 162.
91

90

106

ETAPA A IV-A Deciderea filosofiei organizaionale i fixarea liniei politice a organizaiei innd cont de valorile, principiile, canoanele i prescripiile acceptate n prealabil. Tem 10. 1. Ce obiectiv organizaional are instituia pe care o cunoatei? 2. Descriei planurile organizaionale pe care le are instituia!

107

IV. Organizarea IV.1. Noiunea de organizare Cuvntul organizare semnific, dup context, o activitate de fundare, de creare, de instituire, de statornicire sau o activitate de ordonare, de sistematizare, de structurare, de rostuire93. Teoreticienii managementului organizaional, aplicnd termenul la cadrul organizaional, neleg de regul prin organizare acel proces de structurare sistemic a organizaiei n vederea atingerii obiectivelor organizaionale. S vedem cteva definiii propuse n literatura de specialitate. Pentru Cole, organizarea const n identificarea activitilor necesare i alocarea responsabilitilor pentru ndeplinirea planurilor, adic o activitate de coordonare a activitilor i responsabilitilor spre o structur adecvat.94 Ionescu vede n organizare procesul de creare a structurii pentru organizaii, prin care oamenii devin capabili sau dobndesc capacitatea de a lucra i participa mpreun n mod efectiv la realizarea obiectivelor ei.95 Ali autori consider c organizarea rezid n aciuni i decizii manageriale care rezult n crearea unui set stabil de funcii (posturi) i a relaiilor dintre ele.96 Pornind de la o definiie sugestiv i concis a organizaiei (Fiecare organizaie este, n esen, un set de contracte ntreptrunse, ntre implicai97), John Woolhouse vede n organizare acel proces de fixare a contractelor interindividuale

93 94

vezi Florin Marcu, Constant Maneca, Marele Dicionar de Neologisme. Gerald A. Cole, op. cit., pag. 10. 95 Gheorghe Gh. Ionescu Bazele Managementului, pag. 135. 96 Anca Purcarea, Cristian Niculescu, Doina Constantinescu, Management, curs online (www.unibuc.ro/eBooks/StiinteADM/management) 97 Dennis Lock, op.cit., pag. 29.

108

(majoritatea fiind contracte psihologice neformale) i de stilizare a activitii organizaionale (prin stil Woolhouse nelegnd maniera n care se defoar
98

procesul

de

realizare

obiectivelor

organizaionale) . Reinnd cteva aspecte importante din definiiile ilustrate, voi nelege prin organizare procesul de alctuire a structurii organizaionale, proces constnd n clasificarea activitilor, fixarea psturilor, repartizarea optim a funciilor i stabilirea caturilor de autoritate n vederea atingerii obiectivelor organizaionale stabilite. S ne oprim asupra definiiei. Organizarea este, nainte de toate, un proces, adic o succesiune de activiti sau un numr finit de aplicaii. n ce const ns acest proces? Este vorba de formarea, de asamblarea organizaiei99. Cu alte cuvinte, procesul organizatoric nseamn activitatea de configurare a organizaiei. Iar acest proces presupune, prin nsi natura lui, o suit de etape: 1) Fixarea i clasificarea activitilor specifice organizaiei; 2) Determinarea specializrilor n conformitate cu clasificarea anterioar; 3) Stabilirea caturilor de autoritate; 4) Implementarea deciziilor luate n etapele (1), (2) i (3). Ce determin criteriile de fixare i clasificare a activitilor? Evident, planurile i obiectivele organizaionale. Iar din aceast prim etap decurg logic stabilirea specializrilor i consfinirea nivelurilor de autoritate i responsabilitate.

98 99

Ibidem. Vezi i Adair, J., op. cit.,

109

IV.2. Noiunea de structur organizaional Am vzut c organizarea este procesul prin care ia natere structura organizaional. Ce se nelege ns prin structur organizaional? S prezentm iniial definiia structurii. Prin structur se nelege un mod de organizare intern a elementelor sau a prilor care constituie un ansamblu concret sau abstract.100 n opinia ilustrului teoretician al organizaiilor Henry Mintzberg, structura organizaional este suma total a modurilor n care [organizaia] i mparte munca n sarcini distincte i apoi ajunge la coordonarea lor (The Structuring of Organizations A Synthesis of the Research 1979).101 Woolhouse, dup cum am putut vedea ceva mai sus, rezum structura organizaional la sistemul contractelor organizaionale interindividuale. Pentru a propune o definiie a structurii organizaionale, voi insista puin asupra termenului de birocraie. Conotaia peiorativ a termenului trimite la atitudinea de respectare exagerat, rigid a formalitilor.102 David Beetham enumr ns cteva semnificaii diferite, dintre care o voi reine pe urmtoarea: birocraia este un sistem de administrare realizat pe o baz permanent n conformitate cu reguli instituite de profesioniti exersai.103 Prin structur organizaional neleg mecanismul de coordonare a birocraiei profesionitilor i a birocraiei mainilor n vederea desfurrii optime a activitii organizaionale. Cu alte cuvinte, este vorba de mecanismul care face posibil interconectarea
100 101

Florin Marcu, Constant Maneca, Marele Dicionar de Neologisme. Gerald A. Cole, op.cit., pag. 164. 102 Florin Marcu, Constant Maneca, op.cit. (vezi i accepia n limba englez care sugereaz aceeai idee, n The Pocket OXFORD Dictionary, produs multimedia). 103 David Miller (coord.), Enciclopedia BLACKWELL a gndirii politice, pag. 67.

110

celor dou sisteme birocratice productive: sistemul specialitilor (tehnicienilor) i sistemul mainilor. IV.3. Tipologia structurii organizaionale Exist mai multe modaliti de configurare a mecanismului ce constituie structura organizaional. Cele mai frecvente forme de structuri organizaionale sunt104: Compartimentarea Compartimentarea i servicii; Compartimentarea organizaional geografic: n jurul este unor structura aspecte concentrat funcional: pe produse este i structura este organizaional bazat pe clasificarea tuturor funciilor; servicii: structura organizaional bazat pe categorii de produse

geografice (limite regionale, granie naionale, arie continental etc.); Compartimentarea divizional: este structura organizaional bazat pe produse/servicii i aspecte teritoriale i dispunnd de anumite funcii riguros definite i delimitate; Compartimentarea matriceal: este structura organizaional hibrid, combinnd departamentalizarea funcional cu structuri concentrate pe proiecte.

Gerald A. Cole, op.cit., pag. 168.; (vezi i Gheorghe Gh. Ionescu, Management Organizaional, pp. 210 231.)

104

111

IV.4. Responsabilitate i autoritate n cadrul procesului organizaional. Noiunea de responsabilitate Prin responsabilitate se neleg urmtoarele: 1. Sim de rspundere; atitudine responsabil fa de obligaiile proprii; rspundere; 2. Funcie sau sarcin de rspundere.105 Am vzut c, o etap foarte important n cadrul procesului organizatoric este aceea de determinare a specializrilor, iar apoi de fixare i delegare a funciilor i nivelurilor de autoritate. Nu putem ns concepe funcia fr responsabilitate. Fiecare individ plasat adecvat n tabloul organizaional, deine o funcie, un rol i de aici, este responsabil ca deintor al acestui rol. Combinnd definiiile oferite mai sus, putem spune c responsabilitatea organizaional este simul rspunderii fa de obligaiile impuse de funcia exercitat. Aadar, persoana creia i s-a stabilit rolul n organizaie rspunde n faa superiorului pentru sarcina proprie. IV.5. Noiunea de autoritate Termenul autoritate are urmtoarele accepiuni: 1. Drept, putere de a da dispoziii, de a impune cuiva ascultare. 2. Influen, prestigiu unanim recunoscut.106 Am descris structura organizaiei ca sistem piramidal, adic un ntreg ordonat ierarhic n care elementele interacioneaz ntre ele. Aceast form a organizaiei presupune ns, dup cum
105 106

Florin Marcu, Constant Maneca, Marele Dicionar de Neologisme... Florin Marcu, Constant Maneca, op.cit.

112

spuneam, etaje de autoritate. Ce este ns autoritatea n cadrul organizaiilor? Prin autoritate organizaional se nelege dreptul unui angajat cu funcie superioar de a impune unui alt angajat cu funcie inferioar o anumit linie de conduit. O structur organizaional de tip sistem ierarhic este, din punct de vedere al autoritii, o configuraie ordonat prin relaia de incluziune: nivelul cel mai nalt de autoritate nglobeaz celelalte etaje de autoritate. Trebuie ns menionat aici faptul c autoritatea nu aparine individului X sau Y, ci funciei pe care acesta o exercit n cadrul organizaiei. Cu alte cuvinte, autoritatea este apanajul unui rol bine determinat107 de ctre organizaie. Adesea, autoritatea este confundat cu puterea. Dac autoritatea desemneaz un drept i deci o capacitate legitim de influenare a conduitei, puterea reprezint doar capacitatea (care poate fi legitim sau nu) de a influena comportamentul cuiva. Astfel, putem vorbi de o putere lipsit de autoritate (spre exemplu, puterea politic neautorizat i excesiv coercitiv a tiranului); cnd ne referim ns la autoritate, nu putem imagina coninutul noiunii fr doza de putere (legitim) ce decurge din aceasta.108 IV.6. Funciile organizrii Examinnd definiia organizrii, putem extrage din

semnificaia termenului cele patru funcii ale acestei activiti: Funcia clasificatoare: organizarea conine etapa de fixare i repartizare pe clase a activitilor organizaionale;
Iain McLean (coord.), Dicionar OXFORD de Politic, Editura Univers Enciclopedic, Bucureti, 2001, pag. 38.
107

113

Funcia

tehnic:

organizarea

conine

etapa

de

determinare a specializrilor organizaionale; Funcia delegatar: organizarea conine etapa de atribuire a autoritii organizaionale; Funcia de implementare: organizarea conine etapa de aplicare a deciziilor privind clasificarea activitilor, determinarea specializrilor i delegarea autoritii. Tem 11. 1. Ce este structura organizaional? Descriei-o pe cea din instituia pe care o cunoatei! 2. Ce este autoritatea?
108

O explicare detaliat a acestei diferenieri conceptuale poate fi gsit n Enciclopedia BLACKWELL a gndirii politice, David Miller (coord.), pp. 50 54.

114

V. Caracteristici formale ale activitii de conducere. Delimitri operaionale Activitatea de conducere se raporteaz, n mod operaional, la un tip specific de activitate uman care definete domeniile de baz ale societii: economic, social i politic i care difereniaz ntre civilizaiile dezvoltate sau mai puin dezvoltate, avnd ca i criteriu specializarea, diversificarea i eficientizarea activitilor de conducere. Din perspectiva delimitrilor conceptuale, etimologice i specifice n domeniile civilizaiilor continentale sau anglo-saxone exist dou denumiri diferite date activitii de conducere, astfel nct: Managementul i managerul reflect activitatea de conducere n spaiul european, Lidershipul i liderul indic activitatea de conducere n spaiul anglo-saxon, 1. Orientarea psihosocial Din perspectiv psihosocial procesualitatea conducerii este cuprins n mod explicit n categoria relaionat a proceselor psihologiei sociale i ale sociologiei n domeniul larg al operaiunilor de influen i de motivare social. Exist cteva categorii specifice care definesc actul de conducere, astfel nct ele se circumscriu urmtoarelor caracteristici: A conduce nseamn a ndeplini sarcinile i funciile de baz manageriale: de previziune, de planificare, de organizare, de direcionare, de coordonare i de control. (H. Fayol), iar n sens sintetic a conduce nseamn a

115

<obine lucrurile fcute prin intermediul oamenilor> (R. Falk). A conduce nseamn a comunica i prin influen interpersonal presupune a modifica comportamentul unei alte persoane n sens volitiv, n sensul atingerii unui scop determinat, n cadrul unei situaii reale (Tannenbaum, Weschler, Massarik). A conduce nseamn a ndeplini un rol, astfel nct actul conducerii aciunea aparine i exclusiv rolului care uureaz unei determin atingerea scopurilor

organizaii. n consecin a conduce nu este un atribut exclusiv al managerului, al liderului formal ci poate s aparin i liderului informal sau oricrui membru al organizaiei care reuete s influeneze n mod pozitiv activitatea de atingere a scopurilor (Newcomb). <Conducerea oamenilor este un proces dinamic de grup, prin care o persoan reuete si determine, prin influen, pe ceilali membrii ai grupului s se angajeze de bunvoie n realizarea sarcinilor sau scopurilor grupului, de-a lungul unei perioade de timp i ntr-un context particular organizaional> (Cole). A conduce nseamn a schimba comportamentul altei persoane, astfel nct o activitatea de conducere este eficient dac reuete schimbarea, activitatea de conducere este pozitiv dac se creeaz i o stare afectiv i plcut n activitatea celui care a fost vizat (Bass). 2. Orientarea organizaional

116

Din perspectiv organizaional procesualitatea conducerii este cuprins n mod implicit n categoria proceselor de organizare i de coordonare instituional. Actul de conducere are o serie de caracteristici precum: A conduce nseamn a cunoate foarte bine natura organizaiei, nevoile subordonailor i mediul social, politic i economic n care organizaia i desfoar activitatea. (McGreggor) A conduce nseamn a realiza de ctre un grup organizarea i de coordonarea activitii unui alt grup n cadrul unei situaii instituionale i contextuale specifice, ntr-un interval de timp n vederea atingerii unui scop. (M. Vlsceanu) A conduce nseamn a motiva, a negocia i a integra un grup n cadrul unei societi i a unei activiti productive n vederea atingerii obiectivelor instituionale. Tem 12. 1. Ce nseamn a conduce?

117

V.1. Conducere, administrare i leading Pentru a surprinde mai bine nelesul acestui termen de sorginte englez, ne oprim pentru nceput asupra verbului to lead. Fiind un cuvnt polisemantic, vom insista doar asupra unor semnificaii sugestive pentru subiectul de fa. Aadar, to lead nseamn109: A (con)duce; a ndrepta, a ndruma; a ghida, a cluzi; A deschide drumul; A comanda, a crmui; a dirija A determina. Conductor, cluz, ghid; ef; Dirijor.

Din acest verb deriv i substantivul leader, cu semnificaia de110:

Substantivul leading, originndu-se tot n verbul to lead, va nsemna: Conducere, ndrumare, ghidare, cluzire, diriguire, orientare, dirijare; Comandare, guvernare, administrare, oblduire. Aplicat la domeniul managementului organizaional, leadingul va desemna acea activitate de conducere, de orientare, de dirijare a travaliului organizaional, constnd n antrenare i n motivare. S vedem i cteva tratri oferite de literatura de specialitate. Philip Sadler este de prere c leadingul este un proces prin care se realizeaz ceva prin intermediul altora, proces care implic un nalt
Leon Levichi, Andrei Banta, Dicionar Englez Romn, pag. 570. Ibidem; vezi i The Pocket OXFORD Dictionary pentru semnificaiile acelorai termeni.
110 109

118

grad de motivare i angajare, calitile managerului fiind aici aspecte cruciale.111 Cole vede n leading un proces dinamic dintr-un grup, n care un individ i determin pe ceilali s contribuie voluntar la ndeplinirea sarcinilor de grup ntr-o situaie dat112. Pentru i atitudini Ionescu, de
113

leadingul

reprezint

activitatea

de

influenare a membrilor organizaiei pentru a se angaja n comportri munc necesare atingerii obiectivelor organizaionale. Voi nelege prin leading un ansamblu de

activiti algoritmice sau euristice menite a determina i coordona resursele umane n cadrul procesului de atingere a obiectivelor organizaionale. S ne oprim puin asupra definiiei. Avem de-a face, n primul rnd, cu un corp ori set de activiti a cror natur poate fi algoritmic sau euristic (disjuncia este inclusiv). O activitate algoritmic este o activitate desfurat ntr-un numr finit de operaii, n conformitate cu un sistem de reguli, activitate care duce la atingerea cert a unui anumit obiectiv sau la rezolvarea cert a unei anumite probleme114. Spre deosebire de acest gen de activitate exact, activitatea euristic este o metod de descoperire, n care intuiia, imaginaia, creativitatea joac un rol esenial. Dac algoritmul are un caracter formal, mecanic, precis i programabil, exerciiul euristic este caracterizat prin tatonare, elaborare, imaginare, abandonare a scenariilor ineficiente i promovare a manevrelor optime. Care este ns scopul acestor activiti? La ce folosesc aceste metode? nainte de toate, prin aceste activiti se urmrete nrurirea, determinarea membrilor organizaiei sau ai unui grup
Dennis Lock, op.cit., pag. 9. Gerald A. Cole, op.cit. pag. 51. 113 Gheorghe Gh. Ionescu (coord.), Management general Funciile managementului, pag. 10. 114 Gheorghe Enescu, Dicionar de Logic, pag. 15.
112 111

119

organizaional s-i exercite cu eficacitate funciile proprii. Angajaii trebuiesc a fi stimulai n direcia realizrii sarcinilor, iar aceast practic persuasiv se sustrage, de cele mai multe ori, algoritmizrii. n al doilea rnd, odat ndeplinit aceast prim etap, este necesar o dirijare, o orientare a personalului n vederea desfurrii productive a activitilor organizaionale. Putem conchide c leadingul este un ansamblu complex de tehnici de stimulare i dirijare a activitii organizaionale. V.2. Funciile conducerii Din definiia leadingului reies i funciile acestei activiti organizaionale. Acestea sunt: Funcia determinativ: leadingul este o activitate de stimulare a membrilor organizaiei n vederea ndeplinirii optime a sarcinilor proprii. Funcia orientativ: leadingul este i o activitate de dirijare a activitilor prestate de membrii organizaiei n vederea atingerii tuturor obiectivelor organizaionale. Tem 13. 1. Ce nseamn a administra?

120

V.3. Relaionarea dintre organizaii i activitatea de conducere Tratnd despre organizaie, spuneam c aceasta este un ingredient vechi al societii omeneti. Putem deci afirma i despre management, al crui domeniu de prestaie l constituie organizaia, c este o practic destul de timpurie. Cu toate acestea, primii care au ncercat s ordoneze sistematic experienele personale au fost managerii practicani. Ei urmreau s fixeze un calup de principii raionale de management115 cu valoare universal, adic un set de elemente fundamentale care s poat fi aplicate la nivelul oricrei organizaii, viznd operativitatea organizaional. Acestor pionieri ai teoriei manageriale le-au urmat specialitii n tiinele sociale. Acetia, spre deosebire de cei dinti, i luau ca punct de plecare n cercetrile ntreprinse comportamentul uman la locul de munc. Accentul n cadrul acestor investigaii cdea pe teme ca: motivaia angajailor, comunicarea interpersonal i maniera de conducere116. Un alt grup de analiti ai managementului organizaional porneau n studiile lor de la premisa esenial c organizaiile sunt sisteme sociale deschise. Atenia lor se ndrepta nspre
117

componentele de mediu care interacioneaz cu organizaia

, aici

intrnd factorii tehnici, economici, politco-juridici, culturali etc. i nspre felul n care organizaia rspunde n urma acestor contacte cu sfera extern. Cele mai recente teorii ale managementului organizaional insist n special pe un spectru larg de factori

115 116

Gerald A. Cole, op. cit., p. 3. Ibidem 117 Ibidem, p. 5.

121

organizaionali

capitali:

structurare,

cultur

organizaional,

leadership, factori de mediu extern. Ca un corolar, putem observa c evoluia n managementul organizaional teoretic se datoreaz rafinrii i lrgirii variantelor de abordare a acestui proces fundamental din cadrul organizaiei. Scopul declarat al acestor studii fiind acela de-a gsi principiile i legile care, odat aplicate, s duc la creterea eficacitii organizaionale, s-a contientizat necesitatea unor cercetri ntreprinse n segmente ct mai variate ale activitii organizaionale, administrative i manageriale. V.3.1. colile colile managementului organizaional managementului organizaional au ncercat s

rezolve, cel puin principial, problema diagnozei, a deciziilor luate i a eficienei aplicrii lor, a motivrii angajailor ca parte activ a procesului instituional, ca raportare constant la activitile din cadrul organizaiilor care se desfoar n vedere atingerii scopurilor asumate, condiii n care au ajuns s contientizeze n mod contemporan faptul c Majoritatea managerilor i angajailor doresc s fac bine lucrurile potrivite pentru organizaia lor. Din nefericire, odat ce am nvat cum s ne facem munca, deseori nu reuim s ne mai adaptm i cdem n capcana periculoas de a face foarte bine o munc greit. n acest fel, organizaiile nu mai reuesc s reacioneze i intr n declin. A face un lucru greit este periculos, deoarece organizaia devine dependent de capacitile tradiionale modul n care facem lucrurile i nu reuesc s se adapteze

122

adic s fac lucrurile potrivite. Un accent pus pe capaciti n cadrul organizaiei i ajut pe manageri s fac bine lucrurile potrivite118. Nu voi insista n rndurile urmtoare pe detalii istorice privitoare la dezvoltarea i conturarea fiecrei coli de gndire a managementului organizaional teoretic. Voi aminti doar civa reprezentani de marc ai curentelor respective, precum i contribuiile generale ale fiecrei coli n parte. Natura prezentei lucrri impune un astfel de periplu concis i urgent prin istoria teoriei manageriale. A. Managementul tiinific (1885 1920) Reprezentai119: Frederick Winslow TAYLOR (1856 - 1915) Frank GILBRETH (1868 - 1924) i Lilian GILBRETH (1878 1972) Henry GANTT (1861 - 1919) Iat i principalele beneficii aduse de coala managementului tiinific: Abordarea raional a organizrii muncii; Introducerea msurtorilor asupra sarcinilor i proceselor, lucru care a furnizat informaii eficiente folosite pentru ameliorarea metodelor de lucru; O mai bun metodologie a activitii productive a dus la realizarea unui progres productiv; Fundamentarea cercetrilor teoretice moderne privind munca.120

Zoltan Bogathy (coord.), Manual de tehnici i metode n Psihologia Muncii i Organizaional, Editura Polirom, Iai, 2007, pag. 41. 119 Sursa de unde am decupat numele reprezentanilor i anii ntre care au trit este: Gheorghe Gh. Ionescu, Emil Cazan, Adina Letiia Negrua, Bazele Managementului, Editura Concordia, Arad, 2003, cap. 3. 120 Gerald A. Cole, op. cit., p. 21.

118

123

Teoriile managementului tiinific au adus ns i unele dezavantaje n empiria muncii: Muncitorul este cantonat ntr-un scenariu rigid de aplicare docil a mecanismelor i procedurilor; Fragmentarea excesiv a muncii; Aplicarea unei tehnici dezolante de motivare a lucrtorilor: remuneraia depindea mecanic de reuita productiv cronometrat, evaluat tiinific.121 B. Managementul administrative (birocratic) Reprezentani: Henri FAYOL (1841 - 1925) Max WEBER (1864 - 1920) Chester BARNARD (1886 - 1961) Principalele contribuii ale colii administrative (birocratice) sunt: Teoretizarea i dezvoltarea principiilor managementului organizaional; Definirea i prezentarea funciilor managementului organizaional; C. 1950) Reprezentani: Mary Parker FOLLET (1868 - 1933) Elton MAYO (1880 1949) Abraham MASLOW (1908 - 1970) Douglas McGREGOR (1906 - 1964)
121 122

Abordarea sistematic a managementului organizaional.122 coala relaiilor umane i a teoriilor psihosociologice (1930

Ibidem, p. 21 22. Gheorghe Gh. Ionescu, Emil Cazan, Adina Letiia Negrua, Management Organizaional, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2001, p. 85.

124

Frederick HERTZBERG David McCLELLAND Contribuiile colii relaiilor umane i teoriilor socio-psihologice pot fi rezumate dup cum urmeaz: Muncitorul nu mai poate fi tratat izolat, ci este perceput i teoretizat ca membru al unui grup; Observaia c nevoia muncitorului de a deine un statut favorabil n grup poate deveni temei pentru conceperea unor factori motivaionali; Managerii au neles c nevoile sociale ale angajailor nu trebuiesc eludate, n acest caz angajaii putnd ajunge s lucreze mpotriva organizaiei; Descoperirea unor tehnici motivaionale flexibile, care in cont de spectrul larg de particulariti psihologice; D. coala cantitativ (1950 - prezent) Reprezentani: Joan WOODWARD T. BURNS G.M. STALKER D.S. PUGH Rensis LIKERT Norbert WIENER Stafford BEER Iat principalele contribuii ale colii cantitative: Aplicarea statistica, metodologiei modelele) la tiinifice (analiza matematic, ale

problemele

operaionale

organizaiei; Dezvoltarea unor consistente teorii procesuale, al cror accent analitic cade pe procesul managerial;

125

Aplicarea Teoriei Generale a Sistemelor la problematica organizaiei i managementului organizaional (corelarea ciberneticii cu managementul);123 Regndirea i renegocierea unor principii teoretice aplicabile organizaiei ca sistem deschis.124 n concluzie se poate afirma faptul c activitatea de

conducere este n aceeai msur o art dar i o tiin, astfel nct liderul sau managerul trebuie s alctuiasc un tot al organizrii pentru a face fa cerinelor organizaiei, ale mediului inter, intrasocial ori ale mediului extern, extrasocial. Numai n aceste condiii se obin cmpuri de aciune administrativ eficient, sporind probabilitatea realizrii optime a obiectivelor, dar i a autodepirii muncii salariailor. III. Stiluri de conducere Din perspectiv psihosocial stilul de conducere este relaionat cu perspectivele atitudinale i comportamentale ale personalitii unui individ care sunt adaptate n funcie de contextele sociale i instituionale. n consecin stilul de conducere reflect modul n care un om i joac propriul rol, i transpune n mod real n plan comportamental multitudinea exigenelor care deriv din statutul su de lider125. Exist mai multe perspective care definesc stilul de conducere i care le clasific n funcie de criteriile utilizate n cadrul situaiilor de conducere. Din punctul de vedere al cantitii criteriilor
123

Dennis Lock (coord,), Manualul GOWER de Management, Editura Codecs, Bucureti, 2001, pag. 7. 124 Gerald A. Cole, op. cit., pag. 69. 125 M. Zlate, op. cit.,

126

ntrebuinate

exist

stiluri

de

conducere:

unidimensionale,

bidimensionale, tridimensionale i multidimensionale. Stilul de conducere unidimensional utilizeaz un singur criteriu de conducere care urmrete s identifice autorul procesului decizional astfel nct s-a definit prima tipologizare clasic (Lewin) a stilurilor de conducere: autoritar, democrat i permisiv (laisez-faire). n practic s-a observat faptul c nu exist un stil unic de conducere n sensul celor descrise anterior n care liderul acioneaz ntotdeauna autoritar sau democratic sau permisiv, ci exist stiluri mixte ntrebuinate de acelai lider, n care pot s predomine ca accentuare numai unul dintre ele. Drept urmare s-au dezvoltat studiile asupra stilurilor cel mai des ntrebuinate (autoritar i democrat) n activitatea de conducere. Dac aria de liberate a liderului este mare stilul caracteristic este autoritar, iar dac aria de libertate a subordonailor este mare stilul specific de conducere este democrat (Tanenbaum). Or, dac un lider utilizeaz un tip de conducere mixt n care mbin n cadrul procesului decizional: conducerea autoritar i stilul democrat rezult o medie a stilurilor de conducere care este numit majoritarist126; dac se utilizeaz conducerea autoritar n alternan cu cea permisiv rezult un stil de conducere paternalist; dac se relaioneaz stilul democrat cu cel permisiv se formeaz un stil persmisiv-discursiv (Norman). n consecin s-a observat faptul c n realitatea conducerii organizaionale stilul autoritar este combinat destul de des cu stilul democrat. Datorit acestei relaionri s-a format o analiz subunitar a conducerii autoritare care definete:

126

Adair, J., op. cit.,

127

liderul autoritar strict (care nu renun nici o clip la autoritatea pe care o are, dar care acioneaz ntotdeauna n mod exigent i corect); liderul autoritar binevoitor (care nu uit niciodat c lucreaz cu oameni, fiind prietenos cu acetia, dar care nu renun niciodat la atingerea obiectivelor organizaiei); autoritarul incompetent (care acioneaz ntotdeauna n mod infantil i fr s in seama de consecine aciunii lui);

autoritarul autentic (care conduce organizaia ca efect al alegerii muncii fcute de ctre cel proprii care lui se subordonai). (Brown)

Stilul

de

conducere

bidimensional

este

fundamenteaz pe ideea c exist doi piloni semnificativi ai activitii de conducere prin care se autodefinete centrarea activitii de conducere: pe sarcina organizaiei, pe de o parte, i, pe relaiile umane, pe de alt parte127. Astfel nct n orice activitate de conducere managerial ori psihosocial exist orientarea liderului fie spre sarcin, fie spre relaiile umane, rezultnd stiluri de conducere: autoritar (accentul cade exclusiv spre ndeplinirea sarcinii); populist (accentul cade exclusiv spre relaiile umane); democrat (accentul cade ponderat pe ambele sarcini); mediu oscilant (accentul cade simultan pe ambele sarcini); permisiv (accentul nu cade pe nici o sarcin) .a. n cadrul activitii de specificare a stilurilor bidimensionale se insist pe ideea c nu exist un stil unic de conducere ci acestea

127

Ibidem.

128

sunt personalizate i adaptate situaiilor contextuale n care liderul trebuie s ajung la finalizarea unor decizii. Totodat se sugereaz c n realitate exist o frecven a utilizrii stilurilor de conducere, astfel nct trsturile de personalitate exprim un nucleu al trsturilor decizionale dominante sau de rezerv pe care le utilizeaz un lider n cadrul activitii organizaionale. (Mouton) Stilul de conducere tridimensional realizeaz o sintez a activitilor de conducere implicnd orientarea pe: ndeplinirea sarcinii, relaiile umane, eficiena i randamentul organizaiei. Cnd liderul se orienteaz i le ndeplinete pe toate se nate o situaie ideal de conducere care definete stilul realizator. La polul opus, cnd liderul nu promoveaz nici o orientare rezult un stil de conducere negativ. Cnd liderul acioneaz unilateral i realizeaz o singur orientare rezult un stil de conducere: autocrat (ndeplinirea sarcinii); altruist (optimizarea relaiilor umane); birocrat (atingerea unei eficiene, a unui randament i a productivitii organizaiei). (Reddin). III.1. Sintalitatea organizaiei Sintalitatea organizaiei reflect personalitatea grupului de lucru al organizaiei. Aa cum orice individ se caracterizeaz printrun tip specific de organizaie, tot aa fiecare grup social, indiferent de mrimea lui, se definete printr-un ansamblu specific de trsturi de personalitate. Din punct de vedere interpretativ personalitatea unei organizaii se poate observa i evalua n funcie de cteva elemente caracteristice ale structurilor de rol ale liderilor i managerilor acestora i prin cteva elemente cuantificabile ale comportamentului

129

comun ale membrilor organizaiei. Astfel, rezult cteva elemente de interpretare precum: Atmosfera existent n cadrul organizaiei ca ansamblu al atitudinilor subiective (filosofia organizaiei, prezena sau absena tensiunilor specifice sau nespecifice, existena sau absena unei comunicri optime, munca individual sau munca n echip, capacitatea de ndeplinire a sarcinilor de rutin sau neprevzute .a.m.d.), Relaionarea ntre atitudinile colective, att n ceea ce privete membrii organizaiei, ct i n ceea ce privete stilul personalitii conductorilor, Personalitatea fiecrei organizaii este relativ unic dar se poate regsi n cteva elemente structurate i clasificate. Personalitatea organizaiilor este rar contientizat att de membrii ei, ct i de liderii care o conduc. Politica salarial sau de personal reflect o stare de spirit semnificativ n ceea ce privete nelegerea sintalitii organizaiei, astfel nct se pot contura dou atitudini de baz de tip paternalist sau impersonal, activ sau pasiv care sunt specifice oricrei organizaii. La nivelul clasificrilor sintalitii organizaiile care se definesc a avea o personalitate de tip paternalist-pasiv se caracterizeaz prin desfurarea muncii ntr-un mediu conservator, stabil din punctul de vedere al muncii salariailor, n care ntlnirile dintre conductori i salariai sunt doar formale i informative iar salariaii au posibiliti de avansare limitate. Este mediul caracteristic activitilor rutinare care implic relaii instituionale educative din mediul rural n cadrul crora personalul tnr lipsete sau se integreaz foarte greu. Acest tip de

130

birouri sau de clase de lucru devin relativ anchilozate i extrem de conservatoare. Personalitatea de tip paternalist-activ se caracterizeaz prin selecia riguroas a personalului, prin relaionarea bun ntre conductori i salariai, salariaii au posibiliti de avansare multiple n funcie de competenele lor, cnd un angajat nu se adapteaz la mediul de lucru este, de regul, concediat, dei se manifest pentru restul angajailor un interes sporit. Din cauza mediului concurenial acest tip de organizaii este eficient n cazul prestrii unor activiti nerutinare, competitive dei exist riscul apariiei conflictelor interne. Acest tip este specific organizaiilor productive la scara ntreprinderilor mici i mijlocii ori departamentelor de publicitate sau de recrutare a personalului. Personalitatea de tip pasiv-impersonal se caracterizeaz prin selecia formal a personalului, prin dirijarea activitilor de la centru, condiii n care puterea are tendina de a fi echidistant n ceea ce privete sarcinile i rolurile atribuite, fie are tendina de a avantaja unele organizaii n detrimentul altora, rezultnd ori un mediu pasiv ori un mediu conflictual (pe orizontal sau pe vertical). Este un mediul caracteristic activitilor formale instituionale administrative. Personalitatea de tip agresiv-impersonal este cea care stabilete cea mai riguroas selecie a personalului, caz n care activitatea lor este n mod continuu supravegheat i controlat, dac este conform se compenseaz prin intermediul bonusurilor i primelor salariale, salariaii nu se cunosc foarte bine ntre ei, iar conducerea se implic rareori n mod direct n activitatea acestora. Este mediul specific organizaiilor multinaionale. care implic relaii

131

n concluzie managerul are menirea de a nelege motivaiile fiecrui angajat i de a-i explica implicaiile acestora n comportamentul organizaiei. Aceasta nu nseamn c managerul trebuie s devin psihologul organizaiei, ci trebuie s-i dezvolte acele abiliti carel pot ajuta s-i cunoasc colaboratorii i s-i antreneze n atingerea obiectivelor128. Tem 14. 1. Realizai un eseu prin care s caracterizai stilul de conducere din cadrul unei organizaii pe care o cunoatei!

Prodan, Adriana, Managementul de succes. Motivaie i comportament, Editura Polirom, Iai, 1999, pag.18.

128

132

VI. Politicile motivaionale ale organizaiilor. VI.1. Delimitri conceptuale

Dicionarul explicativ al limbii romne (DEX) definete motivaia ca reprezentnd totalitatea motivelor sau mobilurilor (contiente sau nu) care determin pe cineva sa efectueze o anumit aciune sau s tind spre anumite scopuri. Motivaia uman reprezint ansamblul factorilor care-i determin pe oameni s ndeplineasc unele activiti129. Performanele unei organizaii reprezint suma performanelor individuale ale angajailor ei. Nivelul de performana al unui angajat este n funcie de: - motivaia acestuia; - capacitatea sa profesional; - imaginea pe care o are despre propriul su rol n organizaie. De aici rezult i importana pe care motivarea personalului o are n obinerea de performana la nivelul unei organizaii. Motivaia exprim faptul c la baza condiiei umane se afl un ansamblu de mobiluri -nevoi, tendine, intenii, idealuri - care susin realizarea anumitor aciuni i fapte precum i adoptarea anumitor atitudini. n cadrul unei organizaii, prin motivare se nelege procesul prin care, managerii orienteaz i focalizeaz energiile personalului
Zlate, M, Psihologia muncii - relaii intraumane, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1981, pag. 95.
129

133

din subordine, n direcia utilizrii cu maxim de eficien economic a resurselor de care dispune organizaia. Primul aspect al motivaiei este fora comportamentului fa de munc al angajatului sau cantitatea de efort pe care o depune acesta n timpul muncii. A doua caracteristic a motivaiei este perseverena pe care o manifest angajaii cnd muncesc. Efortul i perseverena se refer n principal la cantitatea de munc depus de un angajat. Dar, la fel de important este calitatea muncii angajatului. Astfel, a treia caracteristic a motivaiei este direcia comportamentului legat de munc al angajatului. Altfel spus, i dirijeaz angajaii efortul perseverent n direcia generrii de eficacitate i eficien pentru organizaie Orice comportament motivat are anumite obiective spre care este dirijat. Desigur, angajaii motivai vor aciona spre realizarea obiectivelor organizaiei.
Politicile sunt definite din perspectiva managementului printrun set de aciuni menite s conduc la atingerea unor obiective prestabilite i/sau la nlturarea unor deficiene existente la un moment dat130. n consecin politicile sunt definite ntr-un mod specific printr-un act de echivalare al lor cu orientarea spre profit, indiferent de natura juridic a organizaiilor: firme care aparin sectorului public sau privat. Drept urmare prin analiza politicilor motivaionale se ncearc realizarea unei sinteze structurale care trebuie s descrie i s explice modalitatea n care oamenii ajung s munceasc mult mai mult i mult mai bine. Iar n cadrul politicilor motivaionale exist o serie de obiective ce pot fi alese: bunstarea
130

Z. Bogathy, op. cit., pag. 318.

134

material a angajailor, autonomia de aciune, dezvoltarea personal i profesional, aprecierea muncii depuse, satisfacia resimit la locul de munc Toate aceste obiective specifice au drept factor supraordonat creterea performanei n munc a angajailor, element de baz n definirea succesului unei organizaii.131 Pentru nceput trebuie s sesizm mai bine ce se nelege din punct de vedere operaional prin motivare, caz n care este necesar s ne oprim asupra unor termeni importani din domeniul psihologic: motiv, respectiv motivaie. n teoria psihologic, aceste dou concepte sunt decisive n problema explicrii tiinifice a modificrilor survenite n conduita uman. Prin motiv se nelege acel fenomen psihic ce are un rol esenial n declanarea, orientarea i modificarea conduitei.132 Motivaia nu va fi altceva dect ansamblul factorilor psihologici (contieni sau nu) care predispun pe individ, animal sau om, s svreasc anumite aciuni sau s tind spre anumite scopuri.133 n mod asemntor Andrei Cosmovici definete motivaia ca structur a tuturor motivelor134. narmai cu aceste clarificri, putem defini motivarea astfel: procesul de elaborare a structurii de motive n individ cu scopul modificrii conduitei acestuia. Din perspectiva managementului organizaional, prin motivare se va nelege procesul de elaborare a structurilor motivaionale n membrii organizaiei, cu scopul stimulrii acestora n direcia realizrii sarcinilor proprii.

Ibidem, pag. 319. Andrei Cosmovici, Psihologie general, Editura Polirom, Iai, 1998, pag. 198. 133 Henri Piron, Vocabularul Psihologiei, Editura Univers Enciclopedic, Bucureti, 2001, pag. 227. 134 Andrei Cosmovici, op. cit., pag. 198.
132

131

135

La nivelul analizei factorilor motivaionali se poate stabili existena unui grad de corelare ntre evoluia instituional i evoluia socio-cultural a acestora, astfel nct prezentm n tabelul de mai jos evoluia n timp a celui mai important factor motivaional din perspectiva angajailor din SUA (Rai, 2004)135: Anul 1946 1980 1986 1992 1997 Denumirea celui mai important factor motivaional Aprecierea primit O munc interesant O munc interesant Un salariu bun Un salariu bun i aprecierea primit pentru munca realizat Tabel VI. Evoluia factorilor motivaionali (adaptare) Trebuie ns precizat faptul c implementarea unor politici motivaionale bune n cadrul unei organizaii necesit un cuantum de resurse materiale (specialiti) i de resurse financiare (costuri) care s conduc la obinerea unor rezultate eficiente, la motivarea salariailor (de exemplu creterea productivitii) ori la diminuarea unor deficiene instituionale (de exemplu abandonul locului de munc). n realitate trebuie calculate n mod raional i avantajele, dar i costurile pe care le cer implementarea unor politici motivaionale. n concluzie politicile motivaionale n cadrul unei economii adaptabile la schimbare trebuie s in seama i s corespund unui dublu standard: sunt eficiente din punct de vedere economic i

135

Z. Bogathy, op. cit., pag. 320.

136

conduc la mbuntirea motivaiei angajailor pe segmentul vizat de politica respectiv136. VI.1.2. Componentele motivaiei

n urma studierii comportamentului uman n munc, specialitii au ajuns la concluzia c motivaia are n componenta dou mari categorii de elemente. Acestea sunt137: a).- motivele b).- factorii motivaionali. a). Motivele sunt resimite ca expresie a nevoilor i ateptrilor umane. Nevoile reprezint lipsurile pe care o persoan le resimte la un moment dat. Ateptrile sunt credinele oamenilor n existena unor anse ce pot fi obinute printr-un anumit nivel al efortului. Astfel, pentru a realiza o motivare eficient ntr-o organizaie este necesar s cunoatem sistemul de nevoi i de ateptri ale angajailor din acea organizaie. Pornind de la complexitatea deosebit a fiinei umane se pot identifica o mare diversitate de nevoi, care desigur, difer ca pondere i intensitate de manifestare de la o persoan la alta. Cu toate acestea ns, specialitii grupeaz n mod frecvent nevoile n dou clase. Acestea sunt: - nevoi fizice (de baza primare) - nevoi sociale (secundare)

136 137

Ibidem, pag. 327. Gheorghe Gh. Ionescu, Emil Cazan, Adina Letiia Negrua, op. cit.,

137

VI.1.3. Formele motivaiei

Pentru a evidenia, prin contrast, caracteristicile fiecrui tip de motivaie acestea sunt prezentate n perechi, cu componente opuse. Principalele grupe de astfel de perechi sunt: - motivaia pozitiv i negativ; - motivaia intrinsec i extrinsec; - motivaia cognitiv i afectiv. Prin prima grupare a formelor de motivaie n motivaie pozitiv i motivaie negativ se pune n valoare efectele laudei i recompenselor n opoziie cu ameninrile i pedeapsa. Motivaia pozitiv presupune stimularea personalului prin generarea de satisfacii personale n strict legatur cu rezultatele obinute sau comportamentul promovat. Motivaia negativ reprezint un tip primitiv de motivaie bazat pe ameninare, pedeaps, dojan.. Motivarea intrinsec este generat de relaia direct dintre angajat i sarcinile de munc pe care acesta le are de ndeplinit. Este de obicei autoaplicat. Motivarea intrinsec este reprezentat de sentimentele de realizare, mplinire, competen pe care le simte un angajat n urma realizrii sarcinilor de munca.

138

VI.1.4. Teorii reprezentative ale motivaiei. Piramida lui Maslow

n literatura de specialitate teoriile motivaiei muncii sunt grupate n dou mari categorii. Este vorba de: - teorii ale motivaiei muncii bazate pe nevoi; - teorii procesuale ale motivaiei muncii. Din categoria teoriilor motivaiei muncii bazate pe nevoi reprezentative sunt: - piramida nevoilor a lui Maslow; - teoria ERG a lui Alderfer; - teoria necesitilor a lui McClelland. Aceste teorii au la baz proiectarea unui sistem eficient de motivare a personalului pornind de la cunoaterea sistemului nevoilor. Omul, fiind o fiin extrem de complex, nevoile sale sunt i ele foarte diferite ca mod de ordonare i intensitate. O nevoie uman devine factor de motivare n munc doar atunci cnd ea este cea mai urgenta. Cea mai cunoscuta grupare a nevoilor umane este cea n care acestea se mpart n dou mari grupe: a). Nevoi fizice (de baz primare) sunt cele care stau la baza vieii biologice, asigurnd supravieuirea speciei umane. Ele sunt specifice tuturor categoriilor de oameni, dar au o intensitate variabil de manifestare de la o persoana la alta.

139

b). Nevoi sociale (secundare) sunt cele care in de aspiraiile psihice i intelectuale ale oamenilor. Includem aici: stima de sine, autoafirmarea, simul responsabilitii. Abraham Maslow a realizat o ierarhizare a nevoilor umane, aceasta fiind cunoscut sub numele de piramida lui Maslow. Pornind de la baza piramidei spre vrf Maslow a stabilit urmtoarele categorii de nevoi: 1- Nevoi fiziologice, cum ar fi nevoia de hran, adpost, mbrcminte. Acestea sunt nevoile care trebuie satisfcute pentru ca o persoan s poat tri. Ele sunt satisfcute prin stimulente materiale bneti. 2- Nevoie de sigurana, unde includem nevoia de securitate (asigurare a capacitii fizice i psihice a angajailor), nevoia de stabilitate (asigurare i siguran a locului de munc), lipsa de ameninri i teama (eliberare de anxietate). 3- Nevoie de apartenen, care include nevoia de afeciune, de dragoste, companie i prietenie. 4- Nevoie de stim care se exprim prin necesitatea pe care o simte fiecare persoan de a avea un statul social, de a fi competent, independent, de a fi recunoscut de membrii societii.. 5- Nevoie de autorealizare sunt reprezentate de dorina de a dezvolta potenialul real al unei persoane pn la posibilitile lui maxime. n concepia lui Maslow oamenii care se automplinesc au percepii clare asupra realitii, sunt independeni, creativi i apreciativi cu lumea din jur. Organizaia poate contribui la 140

satisfacerea nevoilor de automplinire prin atribuirea de posturi de munc care s le solicite creativitatea i s contribuie la progresul lor personal. Categoriile1 i 2 formeaz grupa nevoilor primare n timp ce categoriile 3, 4, 5 formeaz grupa nevoilor sociale, a nevoilor superioare. Cele superioare acioneaz, n concepia lui Maslow, doar cnd nevoile primare sunt satisfcute de o manier convenabil. Managerii trebuie s ofere garania c necesitile primare vor fi satisfcute o perioad mai ndelungat. Momentul de atingere a unui grad nalt de satisfacere i a unei perioade de o durat convenabil este greu de stabilit. El este, n final, diferit chiar de la un individ la altul. Momentul n care un manager apreciaz c anumite nevoi au fost satisfcute este foarte important, deoarece dup acest moment el trebuie sa aplice modaliti de satisfacere a unor nevoi superioare. n esent, concluzia acestei teorii este: o nevoie satisfcut nu mai reprezint un factor de motivaie. Maslow considera c singura excepie o constituie nevoile de autorealizare. El afirma c acestea sunt nevoi de dezvoltare i devin din ce n ce mai puternice pe msur ce sunt satisfcute, ducnd la sentimente de realizare, prin promovri, premii, prin recunoatere profesional.

141

VI.2. Teorii motivaionale Contemporan se realizeaz o unificare a rolurilor managerilor i ale liderilor, astfel nct este necesar s aduc la scal uman138 managerul tradiional (care lucreaz numai cu lucruri i obiecte), prin intermediul managementului ateniei139. Stpnirea fenomenului de stimulare a motivaiei este un proces elementar al unui act de conducere modern. Nu mi propun n acest punct s analizez fiecare teorie motivaional n parte, ci doar s le amintesc, mpreun cu promotorii acestora i s indic coninutul fiecreia.

V.2.1. Unul

Teoria motivaional timpurie dintre pionierii cercetrii rolului motivelor n

desfurarea activitii organizaionale a fost Elton Mayo. Remarcabil colit n domeniile filosofiei i psihologiei, Mayo este cel care a realizat prima investigare major asupra comportamentului la locul de munc, sub forma celebrelor studii Hawthorne (1924 - 1931). Principalele achiziii teoretice n urma acestor studii au fost constatrile c interaciunea social i activitatea de grup influeneaz masiv prestaia individual.

138

Carnall. C,A., Managing Change in Organizations, New York, Prentice Hall, 1990, pag.183. 139 Andrei Cosmovici, idem.

142

Totodat, n aceast perioad Mayo constat c un factor determinant al motivrii la locul de munc l poate constitui ambientul sau condiiile n care individul i desfoar activitatea. Astfel, mbuntirea condiiilor de munc ar fi una din condiiile suficiente pentru ameliorarea rezultatelor produciei i a moralului angajailor. VI.2.2. Teorii motivaionale moderne A. Teoria satisfaciei

Teoria Satisfaciei este o teorie a motivrii care urmrete identificarea i teoretizarea impulsurilor interne care determin indivizii s acioneze ntr-un anume fel140. Aceste impulsuri au fost denumite de acetia nevoi, nelegnd prin acestea orice stare de senzaie a unui deficit, a unei insuficiene de natur psihologic sau fiziologic. Cei mai cunoscui cercettori axai pe detectarea imboldurilor motivatorii sunt Abraham Maslow (care leag motivarea de ierarhizarea nevoilor), David McLelland (studiile sale vizeaz conceptul de nevoie de ordin superior, aici intrnd trei nevoi eseniale: nevoia de putere, nevoia de realizare i nevoia de afiliere) i Frederick Herzberg (printele Teoriei celor doi factori, conform creia sentimentul de insatisfacie la locul de munc se datoreaz contextului slujbei (factori de igien), iar sentimentul de satisfacie este determinat de coninutul muncii (factori motivatori)141). B. Teorii contemporane asupra satisfaciei Aceast viziune nglobeaz o serie de concepii recente i extrem de complexe, concentrndu-se pe modul n care indivizii se
140 141

Gheorghe Gh. Ionescu, op. cit., pag. 216. Ibidem, pag. 227.

143

comport la locul de munc i examinnd factori precum percepia i instruirea142. Cele mai importante teorii proces sunt: Teoria Expectanei. Este rezultatul studiilor lui Victor Vroom. Aceast teorie neag rolul decisiv al nevoilor n determinarea conduitei la locul de munc i afirm c motivarea activitii depinde de anumite raporturi ntre cei trei factori ai expectanei: 1. Expectana (convingerea individului c depunnd un efort considerabil va atinge nivelul de performan dorit al sarcinii de ndeplinit); 2. Instrumentalitatea (convingerea individului c superlativul prestaiei va fi succedat de gratificaii); 3. Valena (valoarea pe care un individ o atribuie gratificaiilor posibile i altor rezultate legate de munc). Teoria echitii. Este promovat cel mai bine de cercetrile lui J. Stacy Adams. Potrivit acestei teorii, indivizii fixeaz n mod subiectiv raportul dintre efortul depus i gratificaia primit, urmnd s compare apoi aceast proporie cu cea realizat de ali indivizi care presteaz sarcini similare. Astfel, apare ideea conform creia dac individul nu percepe c gratificaia sa este echitabil, atunci este foarte probabil ca el s protesteze depunnd un efort modest, redus fa de cel anterior evalurii subiectiv ntreprinse. Teoria Porter-Lawler. Este rezultatul cercetrilor lui Lyman Porter i Edward Lawler, nglobnd elementele celor dou teorii precedente. Potrivit celor doi, performana individual este dependent de eforturile, competenele i modurile individului de percepere a propriei funcii, a propriului rol.

142

Ibidem, pag. 217.

144

Una din concluziile majore i de-o nsemntate crucial pentru managementul organizaional este c performana este cauza satisfaciei individuale, nu invers, cum tindeau s cread adepii teoriilor motivaionale timpurii. C. Teoria Consolidrii Motivului Teoria Consolidrii Motivului consider ca determinate pentru conduita uman efectele ambientului n care aceasta se desfoar. Una din axiomele centrale ale acestei teorii este Legea efectului formulat de psihologul american Edward Lee Thorndike. Legea sun astfel: Atunci cnd o conexiune modificabil ntre o situaie i un rspuns este stabilit i este nsoit sau urmat de o stare satisfctoare pentru organism, fora conexiunii crete; cnd este nsoit sau urmat de o stare dezagreabil, fora conexiunii scade.143 Sau, cu alte cuvinte, rspunsurile urmate n timp de un efect pozitiv tind s fie repetate de individ (om sau animal) cnd se gsete ntr-o situaie identic; dac rspunsurile sunt urmate de un efect negativ, nu vor mai fi repetate ntr-o situaie identic.144 Psihologul Burrhus Frederick Skinner a elaborat conceptul de condiionare operant observnd comportamentul animalelor claustrate ntr-o colivie. Pe aceast cale a surprins i studiat relaia strns dintre achiziionarea de conduite i evenimentele care o susin. El a menionat faptul c aceast condiionare operant (...) poate fi aplicat oricrui tip de rspuns, cu condiia ca acesta s fie

Henri Piron, op. cit., pag. 195. Marco Drago, Andrea Boroli, Virgilio Melchiorre (coord.), Enciclopedia DeAgostini de Filosofie i tiine Umane, Editura All Educational, Bucureti, pag. 1101.
144

143

145

urmat de o ntrire.145 Astfel, putem concepe condiionarea operant ca nvare prin consolidare.146 Un set de tehnici de condiionare operant este indispensabil influenrii comportamentului la locul de munc. Cele patru strategii de consolidare a motivrii sunt: Consolidarea pozitiv: n urma unui anumit comportament, managerul asigur consecine plcute sporind astfel frecvena comportamentului dezirabil; Consolidarea negativ: managerul stabilizeaz comportamentul dezirabil fcnd posibil mpiedicarea unei consecine dezagreabile datorate apariiei comportamentului; Pedepsirea: managerul reduce frecvena sau elimin comportamentul nedorit, fcnd posibil o consecin nefavorabil datorit apariiei comportamentului; Stingerea: managerul reduce frecvena sau elimin comportamentul nedorit procednd prin suprimarea unei consecine plcute legat de apariia comportamentului. D. Teoria antrenrii Pentru o bun surprindere a coninutului acestui concept vom examina iniial nelesul verbului a antrena. Conform DEX-ului, avem urmtoarele sensuri147: A pregti prin exerciii speciale (persoane, echipe, animale), pentru a obine performan sportiv; a mobiliza;
145 146

A pune n micare (maini sau organe de main);

Ibidem, pag. 1019. Gheorghe Gh. Ionescu, op. cit., pag. 240. 147 Florin Marcu, Constant Maneca, op. cit.,.

146

A determina prin diverse mijloace s participe la o aciune; a stimula.

Putem spune c antrenarea desemneaz, dup context, o pregtire metodic n vederea unei finaliti anume, declanarea unui mecanism sau determinarea conduitei cuiva prin stimulare. Ca element al leadingului, antrenarea nu poate fi privit complet separat de motivare. Dac a prin motivare n se elaboreaz mobilizrii structura acestuia, motivaional individului, vederea

antrenarea const n dirijarea activitii individului n vederea optimizrii acesteia. Astfel, n managementul organizaional, prin antrenare se nelege procesul de coordonare metodic mobilizatoare a activitilor membrilor organizaiei cu scopul atingerii obiectivelor organizaionale. Legtura strns dintre motivare i antrenare poate fi imediat sesizat, neputnd concepe o activitate coordonatoare fr un prealabil travaliu motivaional menit a mobiliza.

VI.3. Aplicarea teoriilor despre motivaie n activitatea de conducere organizaional

Motivaia din punct de vedere psihologic este o prghie de autoreglare, o for motrice necesar dezvoltrii personalitii umane. Ca relaionare structural n sfera motivaiei intr totalitatea trebuinelor necesare, a cmpurilor de impulsuri specifice, a motivelor acionale care trebuie s fie satisfcute i care l propulseaz pe om ca s le satisfac.

147

Din punct de vedere organizaional motivaia este vzut ca un efort continuu necesar atingerii unui scop (Gary Johns), iar performana organizaiei este pn la urm un model de valorizare i valorificare a rezultatelor (directe i imediate) funcionrii organizaiei i care constituie criteriile de creare i apreciere a scopului organizaiei (Oscar Hoffman)148. Motivaia are n structurile componente ale sale urmtoarele elemente (Zlate): Trebuinele ca surs primar a aciunii i a descifrrii acionale a personalitii, Impulsuri ca trebuine care sunt puternic excitabile i expresive, Intenii ca proiecii ale omului care se afl n stare de aciune Tendine ca fore direcionate ntr-o anumit msur nspre ceva de realizat, Valene ca orientri afective nspre rezultate palpabile, Motive ca reactualizri subiective a strilor de necesitate care declaneaz, susine energetic i orienteaz aciunea, Interese ca orientri, relativ stabile ctre anumite domenii de activitate, Convingeri ca idei persistente n structura personalitii, Idealuri ca proiecii ale individului care i direcioneaz existena Motivaia are un rol semnificativ n ceea ce privete activitatea de perfomare instituional iar randamentul unei societi depinde de multitudinea de acte motivaionale care exist, sunt formate i fiineaz n cadrul acesteia. Din aceast cauz la nivel instituional s148

Dup Ctlin Zamfir, Un sociolog despre munc i satisfacie, Editura Politic,

148

a stabilit c exist o relaie direct proporional ntre motivaia angajailor, indiferent de perspectiva lor ierarhic, i nivelul de atingere a obiectivelor. Din perspectiv structural abordrile psihosociologice pun un accent deosebit pe actul formrii i dezvoltrii procesului motivaional n toate domeniile de activitate, mai ales n domeniul instituional. n consecin s-a ajuns la elaborarea unor teorii care au ca subiect contientizarea factorilor de dezvoltare a motivaiei comportamentului organizaional. Teoriile clasice ale motivaiei cuprind teoriile care sunt interesate fie de creterea eficienei organizaiilor prin intermediul sistemului de recompense sau de pedepse, fie sunt interesate de cunoaterea sistemului motivaional al angajailor. Sistemul de recompense i de pedepse (Taylor) vizeaz motivarea intuitiv a oamenilor sub forma teoriei morcovului i a btei sau a zhrelului i a biciului. n aceste condiii banii reprezint o raiune suficient i necesar motivrii oamenilor. Raiunea este suficient deoarece se utilizeaz primele de randament care cuantific n bani depirea proporional a normei sau n sanciuni care merg pn la concediere nerealizarea normei. Raiunea este necesar deoarece actul de conducere bun se fundamenteaz pe ideea c trebuie meninut o incertitudine a securitii muncii n condiiile n care plata salariailor trebuie s trezeasc n acetia dorina de a se mbogi muncind mai mult.

Bucureti, 1980.

149

VI.3.1. Teoriile X i Y n consecin din punct de vedere organizaional s-au elaborat Teoriile X i Y ale comportamentului managerial care arat c n structura cognitiv a oricrui lider exist urmtoarea imagine n ceea ce privete activitatea instituional (Douglas McGregor): X munca este activitate neplcut pentru majoritatea oamenilor, oamenii de regul nu au ambiie, fug de responsabiliti, prefer s fie condui, oamenii de regul nu au competene creative de rezolvare a problemelor organizaionale, oamenii sunt motivai doar de nevoile fiziologice i siguran, ca s lucreze oamenii trebuie controlai n mod exigent. Y munca este o activitate natural ca i jocul pentru majoritatea oamenilor, oamenii de regul au ambiie i nu fug de responsabiliti, oamenii utilizeaz autocontrolul n scopul realizrii sarcinilor, oamenii au competene creative de rezolvare a problemelor organizaionale, oamenii sunt motivai pn la nivelul respectului i ale realizrii superioare de sine, motivai eficient, oamenii se conduc singuri. de

150

Conform acestei teorii n imaginea lui X trebuie utilizat cu necesitate sistemul pedepselor i al recompenselor iar n imaginea lui Y oamenii vor s nvee, s se formeze prin autodisciplin i autodezvoltare. In practic este destul de dificil de aplicat teoria X, dar teoria Y a pus bazele ulterioare ale stimulrii, motivrii i perfecionrii angajailor. VI.3.2. Ierarhizarea nevoilor Teoria lui Maslow reprezint o teorie de coninut care arat i care descrie structura nevoilor oamenilor care pot fi aplicate i asupra angajailor. Fiecare individ se autodefinete sub relaionare ierarhic prin cinci nevoi fundamentale care pot fi reprezentate piramidal: Nivelul I - nevoile fiziologice (hran, ap, oxigen, activitate sexual), Nivelul II nevoile de siguran (securitate, ordine, predictibilitate), Nivelul III - nevoile de afiliere (dorina de apartenen, nevoia de a primi i oferi afeciune), Nivelul IV - nevoile de stim (respectul fa de sine, evaluarea pozitiv a propriei persoane, evaluarea pozitiv i valorizarea din partea celorlali), Nivelul V - nevoile de autorealizare (dorina de automplinire, de realizare a propriului potenial, de a deveni tot ceea este capabil s devin). Piramida trebuinelor propune ca mecanism o relaionare prin care este i se dezvolt n mod progresiv nevoile care stau la baza piramidei ctre vrful acesteia: fr satisfacerea nevoilor primare

151

cele mediane nu au cum s se ndeplineasc, iar fr satisfacerea nevoilor mediane cele nalte sunt irealizabile. Totodat mai exist o condiie esenial pe care Maslow o propune ca fiind necesar pentru ca piramida nevoilor s acioneze, este vorba despre ndeplinirea unor condiii minime de libertate individual dar i social, expresiv dar i informativ, justiiar dar i onest n cadrul existenei individului. n aceste condiii se poate trece de la un nivel inferior al nevoilor la un nivel superior chiar dac se ajunge la satisfacerea parial dau relativ a fiecrei nevoi. Acest model a fost criticat deoarece nu a avut n realitate o baz empiric i experimental de demonstrare a lui care s parcurg toate nivelurile ierarhizate. Oricum modelul a fost utilizat n cadrul instituional pentru a relaiona atributele i pentru a face corelaii specifice cu factorii organizaionali, astfel nct: nevoile fiziologice au fost definite prin condiiile de munc i prin asigurarea unui salariu minim pentru satisfacerea nevoilor fiziologice; nevoile de siguran au cuprins elemente de protecie a muncii, de stabilitate a locului de munc, de structurare i de organizare a muncii, dar i programele de asigurri sociale; nevoile de afiliere au relaionat munca n grup, relaiile armonioase n grup pe vertical i orizontal, climat organizaional centrat pe resursele umane; nevoile de stim au vizat posibilitatea de a obine i de a recunoate performana; aprecierea din partea colegilor i a managerilor, denumirea postului, sistemul de promovare i de bonificare; nevoile de autorealizare au cuprins configurarea posturilor pe seama competenelor angajailor, manifestarea creativitii, a muncii provocatoare, a dezvoltrii profesionale i personale.

152

VI.3.3. Teoria nevoilor de Existen, Relaionare i Dezvoltare (ERG) Teoria ERG i aparine lui Clayton P. Alderfer care a redus teoria lui Maslow la trei categorii de nevoi pentru a le adapta mediului instituional i organizaional: nevoi de existen (existence needs), nevoi de relaionare (relatedness needs) i nevoi de dezvoltare (growth needs). Nevoile de existen cuprind nevoile fiziologice, de siguran material, nevoile de relaionare cuprind nevoile de siguran, de stim interpersonal i de afiliere, nevoile de dezvoltare cuprind stima i respectul fa de sine i de autorealizare. n consecin s-a ajuns la ideea c aceste nevoi pot fi utilizate pentru a ajunge la motivarea angajailor prin: Nevoile de existen care fac trimitere la nevoile de salarizare, la beneficii i la protecia de la locul de munc, Nevoile de relaionare cuprind totalitatea relaiilor formale i informale din cadrul unei organizaii, Nevoile de dezvoltare indic trebuinele de urcare pe scara social, dezvoltarea creativitii i a unui mediu instituional provocator. Abordarea ERG vizeaz neierarhizarea nevoilor i prezentarea satisfacerii lor sub form liniar, sub forma unui continuu adaptabil, astfel nct individul, de regul angajatul, se afl n situaia n care nu trece pas cu pas de la satisfacerea unei nevoi inferioare care stimuleaz dorina de ndeplinire a unei nevoi superioare n ierarhie, ci poate fi pus n situaia de a alege n funcie de interesele lui ntre satisfacerea mai multor nevoi care acioneaz cu intensitate

153

egal. Oricum se admite existena unui principiu al frustrrii n condiiile n care mediul organizaional nu permite satisfacerea unor nevoi considerate mai nalte caz n care angajatul se autosugestioneaz prin satisfacerea nevoilor de gen inferior. n consecin depinde de mediul instituional real, de organizarea i conducerea lui specific s urmreasc satisfacerea tuturor nevoilor, altfel salariaii s-ar regsi n situaia n care s fie interesai, printr-o regresie sistematic pn la nivelul cel mai de jos, numai de problema recompenselor financiare, a condiiilor materiale de munc i a siguranei postului. Concluzia cea mai important a studiului este acea care exprim faptul c un mediu organizaional eficient trebuie s fie n msur s asigure satisfacerea n acelai cadru instituional a tuturor nevoilor.

VI.3.4. Teoria necesitilor

Teoria necesitilor a fost elaborat de David McClelland (1961) prin fundamentarea lor pe factorul timp i experien. Necesitile fiecrui individ sunt relaionate cu vrsta i cu experiena pe care acesta o are. Nevoia de realizare, nevoia de afiliere i nevoia de putere reprezint cele mai semnificative i distincte nevoi pe care omul le are. Rezult trei personaliti specifice prin predominana uneia din aceste nevoi asupra individului. Persoanele care au o nevoie de realizare mare se caracterizeaz prin stabilirea unor inte de dificultate medie care pot fi atinse, prin timp mare acordat rezolvrii de probleme i activitilor

154

de munc, prin nelegerea banilor ca un mijloc de recunoatere a performanei, prin evitarea discuiilor care i-ar putea defavoriza (despre viaa personal, despre propriile lor sentimente .a.). Persoanele care au o nevoie de afiliere mare se caracterizeaz prin faptul c n cadrul organizaiei caut constant prieteni noi, acord o importan mare procesului de comunicare cu ceilali i evit, de regul, s intre n situaii competitive cu proprii lui colegi. Stimuleaz prin dialog situaia discuiilor familiare i banii sunt vzui ca un mijloc de a ntrii relaiile de prietenie intra i extrainstituionale. Persoanele care au o nevoie de putere mare se caracterizeaz prin faptul c sunt autoritari, preocupai de prestigiu i au tendina de a-i influena pe ceilali. intele pe care i le stabilesc sunt specifice aciunilor riscante, autonome, banii sunt un mijloc de stimulare a puterii proprii iar discuiile sunt relativ persuasive i manipulatorii sau reci i agresive. n urma stabilirii caracteristicilor de comportament n funcie de personalitile i nevoile oamenilor s-au stabilit o serie de motivaii ale tipurilor de conductori care sunt specifice unui grad de nelegere a modului n care organizaia funcioneaz. n consecin liderii valoroi sunt cei care au un nivel de realizare dominant, iar nevoia de putere este secund. n general liderii i managerii trebuie s aib nivelul de realizare pe primul loc. Conductorii care nu au nivelul de realizare predominant i care au alte nivele dominante sunt fie periculoi din perspectiva climatului instituional (nevoia de putere este mare), fie instituia se poate regsi deseori n situaia n care nu-i atinge scopurile (nevoia de afiliere este mare).

155

VI.3.5. Teoria bifactorial Teoria bifactorial mai este numit i teoria factorilor duali prin relaionarea binar ntre satisfacie i insatisfacie i a fost elaborat de Fr. Herzberg. Nucleul de baz l reprezint modalitile n care dou procese psihice: satisfacie i insatisfacie acioneaz asupra cmpului comportamentelor care se regsesc n munc. Satisfacia genereaz cmpul motivaional iar insatisfacia l inhib. Totui, n afar de factorii subiectivi-motivaionali mai exist i o categorie de factori organizatorici care pot fi prezeni n cadrul activitilor organizaionale care pot genera implicit satisfacie sau insatisfacie n puncie de activarea sau neactivarea lor, este vorba despre factorii igienici. n consecin s-a observat faptul c factorii igienici pot fi considerai multitudinea factorilor care i determin pe oameni s lucreze n mod corespunztor: salariul, condiiile de munc, relaiile interpersonale, controlul, filosofia instituional .a. n absena dimensionrii corespunztoare a lor salariaii au un randament mai mic dect propriul lor potenial. Factorii motivaionali precum recunoaterea, responsabilizarea, satisfacia muncii, posibilitatea de dezvoltare sunt multitudinea factorilor care i determin pe oameni s i depeasc propriul lor potenial, rezultnd productiviti i randamente sporite n condiiile n care sunt stimulai n cadru organizatoric. n concluzie rolul factorilor igienici n cadrul unei organizaii indic faptul c elimin insatisfacia, aparinnd mediului instituional, iar rolul factorilor motivaionali n cadrul unei organizaii const n faptul c sporesc satisfacia muncii. Pentru ca o organizaie s acioneze n mod eficient i raional

156

trebuie s satisfac atingerea ambelor categorii de factori pentru a stimula satisfacia i pentru a elimina insatisfacia. Tem 15. 1. Realizai un eseu prin care s caracterizai motivaia care acioneaz cel mai bine n cazul d-voastr i n cazul unui colaborator (prieten, coleg) apropiat!

157

VII. Controlul organizaional VII.1. Ce reprezint controlul organizaional

Prin control se nelege, de regul, o activitate de verificare, o revizie. Mai precis, controlul este un proces de cercetare, de examinare a unei activiti n scopul asigurrii unei bune desfurri a acesteia149. Ca activitate de inspecie, controlul presupune o metod sau un ansamblu de tehnici de verificare. O definiie ceva mai informativ dect cea oferit precedent vine ntr-un fel s susin mai bine aceast idee despre control ca set de metode verificatorii. Controlul este, conform acestei definiii, o verificare, o analiz permanent sau periodic a unei activiti pentru a urmri mersul ei i pentru a lua msuri de mbuntire.150 Aadar, raiunea de a fi a controlului este optimizarea activitii. Or, acest rol implic utilizarea unei proceduri, a unei metodici specifice. n cadrul unei organizaii, controlul nu va fi altceva dect un travaliu de supraveghere i corectare a activitii organizaionale. S vedem cteva propuneri de definiii ale controlului organizaional n literatura de specialitate. Ionescu vede n controlul organizaional procesul de urmrire i supraveghere a activitilor, n scopul asigurrii c acestea sunt

149 150

Florin Marcu, Constant Maneca op.cit. Florin Marcu, Constant Maneca Dicionar de neologisme, p. 264.

158

ndeplinite aa cum au fost planificate i proiectate i totodat de corectare a abaterilor semnificative.151 Pentru Cole, controlul organizaional desemneaz o activitate de monitorizare i evaluare a activitilor, precum i furnizarea mecanismelor corective.152 Din aceste definiii, putem decupa civa termeni cheie, specifici activitii de control organizaional. Acetia ar fi: observare (supraveghere, monitorizare), estimare (evaluare, msurare) i remediere (corectare, ndreptare). Prin control organizaional se nelege procesul (continuu sau ciclic) de cercetare a activitii organizaionale prin utilizarea unui ansamblu de metode de observare i estimare a travaliului, precum i de remediere a devierilor de la standardele fixate. Aadar, avem de-a face n primul rnd cu un proces, adic o succesiune de aplicaii. Apoi, aflm c aceast succesiune de aplicaii, de operaii are loc fie permanent, constant, fie periodic. n const ns acest proces? Care este funcia lui definitorie? Rolul acestui proces organizaional este acela de inspecta, de a examina, de a supune unei revizii activitatea, performana organizaional. Cum este posibil ns acest proces de verificare a travaliului organizaional? Desfurarea acestui proces este necesarmente legat de existena i utilizarea unei metodologii specifice. Iar n aceast metodologie trebuie s se regseasc tehnici, procedee, mecanisme de monitorizare i msurare a prestaiei, precum i modaliti sau algoritmi de corijare a abaterilor de la etaloanele fixate.

151

Gheorghe Gh. Ionescu, Emil Cazan, Adina Letiia Negrua Management Organizaional, p. 355. 152 Gerald A. Cole op. cit, p. 10.

159

VII.2. Funciile controlului organizaional Cele trei funcii ale controlului organizaional sunt: Funcia observaional: n cadrul activitii de control organizaional organizaional; Funcia evaluativ: n cadrul activitii de control organizaional este calculat, estimat coeficientul de performan al travaliului organizaional; Funcia corectiv: n cadrul activitii de control organizaional sunt aplicate mecanisme corective ori de cte ori sunt depistate deviaii, abateri de la standardele fixate. VII.3. Etapele procesului de control organizaional ETAPA I Procesul de control organizaional debuteaz n momentul n care, n cadrul planificrii, sunt clar definite i stabilite att obiectivele organizaionale, ct i standardele, adic normele (n sensul de criterii de apreciere) obligatorii crora trebuie s le corespund produsele, rezultatele activitii organizaionale153. Astfel, controlul devine instrumentul managementului destinat a veghea la desfurarea unui travaliu organizaional fidel etaloanelor stabilite. Se observ aici strnsa legtur ntre procesul planificrii i procesul controlului. este monitorizat metodic travaliul

153

Gheorghe Gh. Ionescu Bazele Managementului, p. 249.

160

ETAPA II Obiectivul acestei de faze performan este al(ai) calcularea rezultatelor coeficientului/coeficienilor

travaliului organizaional. Este de-o importan crucial pentru managementul organizaional n acest punct ca estimarea s fie corect, tocmai pentru a decela eventualele abateri de la standardele stabilite154. ETAPA III Acest stadiu este unul prin excelen al comparaiei. Rezultatele activitii organizaionale sunt confruntate cu etaloanele fixate n planificare, pentru a stabili dac se impun aciuni de remediere. n funcie de trei situaii, aceast etap este sau nu este succedat de o nou etap. Dac situaia este una n care, n urma confruntrii rezultatelor reale cu standardele, nu apar devieri (situaie, ce-i drept, ntlnit destul de rar) sau sunt nregistrate performane care depesc modelele, atunci nu va exista o etap urmtoare. n schimb, dac sunt descoperite abateri de la standarde, atunci acest stadiu comparativ va fi urmat de un stadiu corectiv. ETAPA IV Aceast etap este necesar doar n cazul n care n urma comparrii rezultatelor reale ale travaliului organizaional cu standardele stabilite se constat devieri de la aceste standarde. Deci, aceast etap, dac este declanat, va fi una a ntreprinderii unor operaii de corijare a abaterilor.

154

Ibidem, p. 250.

161

VII.4. Tipuri de control organizaional Exist cteva tipuri diferite n care funcia de control poate fi exercitat. Cele mai multe organizaii recurg la diferite combinaii ale acestor modaliti de verificare a propriei activiti. Iat principalele modele de control organizaional155: I. n funcie de cine stabilete standardele i exercit controlul, avem: Control intern (autocontrol): tip de control n care un individ sau un grup fixeaz i etaloane proprii, propria observnd, performan; Control extern: tip de control n care funcia de revizie a activitii organizaionale se realizeaz prin sistemul autoritii formale al organizaiei156. Acest model de control organizaional presupune o constelaie de standarde, un corp de prescripii (reguli), un set de proceduri i ageni de control impui. II. n funcie de cum sunt stabilite standardele i cum se exercit controlul, avem: Control formal: tip de control bazat pe o colecie de standarde fixate n prealabil i n cadrul cruia sunt parcurse cele trei sau patru etape de ctre manageri nsrcinai s verifice respectarea etaloanelor n cadrul desfurrii activitii organizaionale; calculnd remediind

155 156

Ibidem, p. 260. Ibidem, p. 261.

162

Control neformal: tip de control n care standardele sunt fixate i tehnicile de verificare sunt aplicate n mod spontan n cursul activitii157. III. n funcie de activitatea supus controlului, avem: Control sistematic: tip de control creat n scopul furnizrii de informaii privind acele activiti organizaionale ablonizate i previzibile; Control ad-hoc: tip de control ntreprins separat de verificarea clasic, sistematic a activitii, n scopul examinrii detaliate a unei practici decupate dintr-o gam de activiti. Tem 16. 1. Indicai ceea ce considerai c ar trebui s fie urmrit n cadrul unei instituii a administraiei publice prin trei judeci! Ar trebui s fie urmrit 1 2 . 3 2. Indicai ceea ce considerai c nu ar trebui s fie urmrit n cadrul unei instituii a administraiei publice prin trei judeci! Nu ar trebui s fie urmrit 1 2 . 3

157

Ibidem.

163

3. Ce este controlul?

164

VIII. Informaia i procesul decizional VIII.1. Termenul de informaie organizaional nainte de a propune o definiie pentru informaia

organizaional, se impune o ncercare de elucidare a nelesului termenului de informaie. Ce desemneaz, aadar, o informaie? O definiie prozaic se poate afla n Dicionarul explicativ. Aici aflm c informaia const n date, indicaii despre ceva sau cineva158. Dicionarul de neologisme ofer o definiie tiinific a informaiei: noiune central a teoriei comunicaiilor i a ciberneticii, desemnnd elementele noi n raport cu cunotinele prealabile, cuprinse n structura unui mesaj, n semnificaia unui simbol.159 Henri Piron afirm c informaia const ntr-un ansamblu de date elementare furnizate unei fiine vii i n special omului (senzaii), sau anumitor maini, de ctre mediu exterior.160 Reinnd cteva aspecte eseniale din definiiile indicate, putem propune o definiie de lucru a informaiei: element sau ansamblu de elemente furnizate unei fiine vii sau unei maini de ctre mediul exterior, element(e) nglobat(e) n forma unui mesaj sau n semnificaia unui simbol. O informaie organizaional va fi atunci un ansamblu de elemente (date) furnizate organizaiei de ctre mediul extern sau

158 159

Florin Marcu, Constant Maneca op.cit. Ibidem. 160 Henri Piron Vocabularul Psihologiei, p. 175.

165

mediul intern, elemente coninute n structura unui mesaj sau n accepia unui simbol i care au un rol decisiv n exercitarea tuturor funciilor managementului. S analizm puin aceast definiie. Avem aadar un ansamblu de date achiziionate fie mediul extern, adic acel mediu n care organizaia i desfoar activitatea (ansamblul geografic, sistemele politic, economic, juridic, contextul cultural etc.), fie din mediul intern (date obinute de regul n urma unor procese de evaluare a rezultatelor activitilor organizaionale, de observare a comportamentelor salariailor, de monitorizare a resurselor materiale etc.). Aceste date sunt nglobate, cuprinse n constituia unui mesaj (scris sau de alt natur) ori particip ca elemente dttoare de sens la anumite manifestri semiotice161. Cu alte cuvinte, informaia poate fi prezent, spre exemplu, ntr-o secven discursiv sau ntr-un comportament (constant, ritualic sau excepional). n fine, informaia deine un rol crucial, esenial n cadrul fiecrei funcii a managementului organizaional. Nu putem concepe un manager sau o echip managerial planificnd, structurnd, conducnd sau controlnd n lipsa unei scrupuloase i profesioniste informri. n funcie de informaiile achiziionate i de interpretarea acestora, se iau decizii privind misiunea ntreprinderii, privind configuraia i guvernarea acesteia, privind selectarea i coordonarea resurselor, privind controlul etc.

semiotic = referitor la semiotic, semiologie (teoria general a semnelor). (vezi Florin Marcu, Constant Maneca op.cit. )

161

166

VIII.2. Clasificarea informaiilor organizaionale n funcie de mediul care furnizeaz informaiile, vom avea: Informaii externe: externe pot fi: Informaii ambientale: totalitatea informaiilor (utile organizaiei) despre mediul nconjurtor; Informaii economice: totalitatea informaiilor despre sistemele economice n care organizaia funcioneaz i cu care organizaia interacioneaz; Informaii juridico-politice: totalitatea informaiilor despre sistemele politic i juridic din societatea n care organizaia funcioneaz; Informaii socio-culturale: totalitatea informaiilor despre sistemele axiologice, despre canoanele, regulile i nclinaiile demografice specifice societii n care organizaia funcioneaz; Informaii internaionale: totalitatea informaiilor privind evoluiile transnaionale ce pot exercita o anumit influen asupra organizaiei. Informaii interne: totalitatea informaiilor despre activitatea organizaional i factorii interni care pot modifica aceast activitate. Informaiile interne pot fi: Informaii despre producie: totalitatea informaiilor despre calitatea rezultatului prestaiilor salariailor i utilizrii mainilor; totalitatea informaiilor furnizate de mediu extern n care organizaia i desfoar activitatea. Informaiile

167

Informaii despre resursele umane: totalitatea informaiilor privitoare la angajaii organizaiei; Informaii informaiilor organizaiei; despre resursele la materiale: totalitatea al

privitoare

capitalul

non-uman

Informaii contabile: totalitatea informaiilor despre situaia financiar a organizaiei;

VIII.3. Funciile informaiei organizaionale Din cele expuse mai sus, rezult c informaia deine un rol esenial n viaa unei organizaii. Funciile informaiei organizaionale ar fi urmtoarele dou: Funcia documentativ: informaia este elementul principal, scopul oricrui proces de documentare. Orice activitate de documentare este axat pe depistarea, informaiilor; Funcia determinant: n funcie de informaii, managerul planific, structureaz, guverneaz i controleaz. Aadar, ntreg procesul managerial este, ntr-un fel, condiionat de coninutul anumitor informaii utile organizaiei. gam de activiti. Tem 17. 1. Ce reprezint informaia? Din punctul de vedere al.. Celui care conduce? colectarea, stocarea i prelucrarea

168

1 . Celui care este condus? 2 .. .

169

IX. Procesul decizional. IX.1. Delimitri conceptuale Prin decizie se nelege de regul o atitudine cu caracter determinant, adoptat dup o serie de deliberri162. O decizie organizaional va fi aadar o atitudine cu caracter determinant, privind sfera organizaiei, atitudine adoptat n urma unui proces deliberativ. Decizia organizaional este deci, nainte de toate, o atitudine, adic un mod de conduit, o manier de comportament valabil n cadrul ntreprinderii. Observm astfel c decizia organizaional este un element alctuitor al culturii organizaionale. Analiznd mai departe definiia, sesizm c decizia are un caracter determinat, n sensul c, odat oficializat, aceasta devine decisiv, adic se impune, modelnd conduitele celor pe care i vizeaz. Cum se nate ns decizia organizaional? Ea este rezultatul, produsul unui proces deliberativ. Ce este un proces deliberativ? Este o activitate desfurat de o adunare reprezentativ pentru cineva sau un membru al acestei adunri, activitate care are ca scop adoptarea unei/unor rezoluii. Procesul deliberativ mai poart i numele de proces decizional.

162

Florin Marcu, Constant Maneca op.cit.

170

n cadrul managementului organizaional, procesul decizional va desemna acea activitate desfurat sub forma unei succesiuni de etape, ntreprins de ctre corpul organelor deliberative ale organizaiei sau de ctre un membru al acestui corp deliberativ, activitate avnd ca scop adoptarea unei/unor rezoluii cu caracter determinant privind sfera organizaiei. IX.2. Rolul deciziei n cadrul organizaiei Procesul decizional deine un rol major n managership. Este un proces complex, care implic ntrunirea membrilor corpului deliberativ n scopul rezolvrii unor diferite probleme ce vizeaz configuraia i activitatea organizaional. Acest corp deliberativ, n confruntarea cu dificultile puse, va ntreprinde o serie de proceduri de informare, de estimare, de calcul, de verificare i de negociere, ajungnd la captul acestor manevre la adoptarea unor hotrri finale privind diverse aspecte, n funcie de problema pus iniial: misiunea organizaiei, forma organizaiei, delegarea autoritii n organizaie, tehnicile de revizie a activitii organizaionale, metode de salarizare a angajailor etc. Deci, putem afirma c procesul decizional este procesul n urma cruia sunt soluionate cele mai importante aspecte privind viaa organizaiei. IX.3. Clasificarea deciziilor organizaionale n cadrul unui proces deliberativ organizaional pot fi luate mai multe tipuri de decizii. Deciziile organizaionale difer n funcie

171

de importana lor, sau de aspectul cruia i corespund. Clasificndule dup natura lor, H. I. Ansoff obine urmtoarele tipuri de decizii163: Decizii strategice: sunt deciziile fundamentale, pe termen lung, care fixeaz misiunea organizaiei, cultura i linia politic a organizaiei; Decizii operaionale: sunt deciziile pe termen scurt, care normeaz aspecte ndeosebi financiare (preuri i niveluri de inventar), problema nivelului de outputs etc.; Decizii administrative: sunt deciziile care stabilesc configuraia organizaiei (caturile de autoritate), rezolv problemele de gestionare i conducere a resurselor (umane i materiale). n sens general, a decide semnific a alege o variant dintre mai multe posibiliti. n sens specific instituional, a decide semnific a gsi cea mai bun variant, n timpul cel mai scurt i mijloacele cele mai rapide de atingere a scopurilor sau de eficientizare a activitilor. n sens organizaional deciziile se clasific n funcie de criteriul ierarhic-structural, definindu-se deciziile de conducere sau executive; individuale sau de grup; programate, neprogramate sau negociate; de certitudine sau de incertitudine; raionale sau afective. Deciziile de conducere sunt specifice multitudinii activitilor complexe din cadrul unei organizaii, fiind prin esena lor euristice, determinate de variante de alegere multiple, variante care pot fi identificate n mod sporadic sau complet, variante care sunt prin natura lor relativ diferite unele de altele.

163

n Gerald A. Cole Management: Teorie i practic, p. 147.

172

Deciziile de execuie sunt specifice multitudinii activitilor de rutin din cadrul unei organizaii, fiind prin esena lor simple, determinate de variante de alegere prestabilite, variante care sunt deja identificate n mediul instituional, variante care apar de fiecare dat ntr-un numr finit i bine precizat. Deciiziiille iindiiviidualle prriivesc mullttiittudiinea ffapttellorr sociialle ii Dec z e nd v dua e p vesc mu ud nea ap e o soc a e aciionalle carre aparriin unuii iindiiviid carre llucrreaz nttrr--un mediiu ac ona e ca e apa n unu nd v d ca e uc eaz n un med u iinsttiittuiionall,, iindiifferrentt de poziiiia lluii iierrarrhiic sau de ttiipull de deciiziie ns u ona nd e en de poz a u e a h c sau de pu de dec z e allocatt.. a oca Deciiziiille de grrup prriivesc mullttiittudiinea ffapttellorr sociialle ii Dec z e de g up p vesc mu ud nea ap e o soc a e aciionalle carre aparriin unuii iindiiviid carre se rraporrtteaz lla un alltt iindiiviid ac ona e ca e apa n unu nd v d ca e se apo eaz a un a nd v d sau grrup n momenttull n carre iintterraciioneaz ii comuniic penttrru a sau g up n momen u n ca e n e ac oneaz comun c pen u a se ajjunge lla un rrezullttatt.. se a unge a un ezu a Deciiziiille prrogrramatte suntt o rrezullttantt a acttiiviittiillorr de Dec z e p og ama e sun o ezu an a ac v o de conducerre sau de execuiie carre urrmrresc s delliiberreze n mod conduce e sau de execu e ca e u m esc s de be eze n mod iindiiviiduall sau n grrup n scopull gsiirriii unorr solluiii lla prrobllemelle nd v dua sau n g up n scopu gs uno so u a p ob eme e antterriioarre darr sttrriingentte alle acttiiviittiillorr orrganiizaiionalle.. Au un an e oa e da s ngen e a e ac v o o gan za ona e Au un carractterr necesarr,, pllaniiffiicatt,, se bazeaz pe ettape prredeciiziionalle,, au ca ac e necesa p an ca se bazeaz pe e ape p edec z ona e au ca esen prroblleme moniittorriizatte de cttrre iinsttiittuiie ii evalluatte diin ca esen p ob eme mon o za e de c e ns u e eva ua e d n puncttull de vederre all iimpacttulluii pe carre ll au n cazull nesolluiionrriii punc u de vede e a mpac u u pe ca e au n cazu neso u on llorr.. o Deciiziiille neprrogrramatte suntt o rrezullttantt a acttiiviittiillorr de Dec z e nep og ama e sun o ezu an a ac v o de conducerre sau de execuiie carre urrmrresc s delliiberreze n mod conduce e sau de execu e ca e u m esc s de be eze n mod iindiiviiduall sau n grrup n scopull gsiirriii unorr solluiii rrellattiiv urrgentte ffa nd v dua sau n g up n scopu gs uno so u e a v u gen e a de prrobllemelle neprrevzutte cu carre se conffrruntt orrganiizaiia.. de p ob eme e nep evzu e cu ca e se con un o gan za a Deciiziiille negociiatte suntt un ttiip speciiffiic de deciiziii carre Dec z e negoc a e sun un p spec c de dec z ca e prresupun rrellaiionarrea nttrre maii mullii ffacttorrii iinsttiittuiionallii,, iindiiviiduallii p esupun e a ona ea n e ma mu ac o ns u ona nd v dua sau de grrup carre au vederrii sau poziiiii rrellattiiv diiverrgentte n scopull sau de g up ca e au vede sau poz e a v d ve gen e n scopu gsiirriii unorr solluiii mediiane sau mediiatte.. Deciiziia ttrrebuiie s ffiie gs uno so u med ane sau med a e Dec z a ebu e s e

173

mediiatt nu numaii de llogiica siittuaiieii ii de alltterrnattiive sau de costtull med a nu numa de og ca s ua e de a e na ve sau de cos u eii,, cii ii de descrrcrriille de fforr uman ca ii de ctteva iideii desprre e c de desc c e de o uman ca de c eva de desp e echiittatte(( Leaviitttt)) ech a e Leav

IX.4. Procesul decizional i etapele sale formale Din punct de vedere structural activitatea de conducere instituional este strns legat de procesualitatea deciziei, indiferent de domeniul de referin al funciilor organizaionale: psihosociologic, managerial, economic, politic .a., deoarece actul deciziei constituie un element fundamental al conducerii. Mai mult dect att, din perspective specializate i reducioniste de analiz i de definiie a fenomenului decizional, se pune un semn de egalitate sau de echivalen ntre actul conducerii i procesualitatea lurii deciziei, ntre evaluarea instituional i evaluarea capacitii decizionale a managerului organizaiei. Orice proces presupune o succesiune de aciuni, de aplicaii, de operaiuni delimitate de ceea ce de obicei numim o etap, faz sau stadiu. Procesul decizional organizaional este i el structurat ca succesiune de etape. Fiecare etap este necesar pentru a putea vorbi de un veritabil proces decizional. Iat un model de proces decizional organizaional164: ETAPA I

164

Gerald A. Cole, op. cit., pag. 146.

174

n cadrul acestei etape, membrii corpului deliberativ identific i definesc problema sau situaia. Aici, colectarea de informaii este esenial165. Este cercetat mediul (intern sau extern), pentru a se putea clarifica aspectele importante i pentru a se culege datele necesare unei ulterioare aciuni de modificare a neajunsurilor, de rezolvare a dificultilor. ETAPA II n aceast etap este desfurat un travaliu de depistare, de generare a soluiilor alternative. Un rol crucial n aceast etap l poate juca brainstormingul166. Practic, este vorba de gsirea ct mai multor soluii posibile la problema pus. ETAPA III Conine a doua faz a edinei de brainstorming. Soluiile propuse sunt examinate, evaluate n scopul depistrii celei mai bune dintre ele. Important aici este teoretizarea, urmrirea consecinelor fiecrei soluii n parte. Dup identificarea celei mai eficiente idei, soluii n urma confruntrii acesteia cu celelalte i a examinrii atente a consecinelor ei, aceasta este selectat, recunoscut i declarat ca superioar celorlalte, urmnd s se bucure de implementare. ETAPA IV

vezi i Gheorghe Gh. Ionescu, op. cit., pag. 414. Brainstormingul (engl. brainstorm = furtun a creierului) este o metod util dezvoltrii creativitii i rezolvrii diferitelor probleme. Aceast metod este folosit de regul n cadrul diverselor ntreprinderi, n timpul unui proces deliberativ. O edin de brainstorming conine dou etape: 1. Conductorul edinei propune generarea celui mai mare numr posibil de scenarii, idei, restricionnd drastic critica acestora; 2. Scenariile i ideile propuse sunt evaluate i selecionate n funcie de eficacitatea lor. (vezi Marco Drago, Andrea Boroli, Virgilio Melchiorre (coordonatori) Enciclopedia DeAgostini de Filosofie i tiine Umane, p. 123; Henri Piron Vocabularul Psihologiei, p. 52.)
166

165

175

Este stadiul n care soluia declarat nvingtoare este implementat (pus n practica organizaional) i monitorizat. n acest sens este elaborat un plan de implementare a acestei soluii167, care s in conin descrierea mecanismelor de implementare i supraveghere, precum i considerente privind modul n care vor fi afectai de aceast implementare diferii angajai ai organizaiei. Aceast ultim etap este deosebit de important, deoarece un eec n implementarea i monitorizarea unei decizii poate duce la pierderea unei soluii valoroase168. Ettapelle fforrmalle alle prrocesulluii deciiziionall viizeaz modalliittiille E ape e o ma e a e p ocesu u dec z ona v zeaz moda e explliiciitte de:: exp c e de iidenttiiffiicarre a prrobllemeii,, den ca e a p ob eme ncadrrarre rrellevantt a dattellorr prrobllemeii,, ncad a e e evan a da e o p ob eme gs ea gsiirrea eficient a punctelor tari sau a punctelor slabe de rezolvare a problemei, enumerarea tuturor soluiilor posibile i realizabile imediat, identificarea soluiilor de perspectiv privind evitarea sau p ob eme optimizarea prrobllemeii,, iierrarrhiizarrea solluiiillorr n ffunciie de calliittattea llorr,, e a h za ea so u o n unc e de ca a ea o lluarrea deciiziieii,, ua ea dec z e execuiia deciiziieii,, execu a dec z e moniittorriizarrea solluiieii iimpllementtatte,, mon o za ea so u e mp emen a e evalluarrea solluiieii iimpllementtatte.. eva ua ea so u e mp emen a e Cea maii compllex ettap viizeaz prrocesull llurriii deciiziieii carre Cea ma comp ex e ap v zeaz p ocesu u dec z e ca e pune n prriim pllan ffiie modellull fforrmall all uneii rraiionalliittii compllette:: pune n p m p an e mode u o ma a une a ona comp e e deffiiniind omull rraiionall,, biine iinfforrmatt,, llogiic carre cunoatte de n nd omu a ona b ne n o ma og c ca e cunoa e

167 168

Gheorghe Gh. Ionescu op. cit., p. 414. Ibidem, p. 418.

176

alltterrnattiivelle ii rrezullttattelle deciiziieii,, carre ii prredetterrmiin ffoarrtte biine a e na ve e ezu a e e dec z e ca e p ede e m n oa e b ne aciiunea ii rrezullttattelle cttiigurriillorr economiice ((modell carre se aplliic ac unea ezu a e e c gu o econom ce mode ca e se ap c n cazull unuii siingurr deciidentt,, all rrealliizrriii unuii siingurr scop,, all n cazu unu s ngu dec den a ea z unu s ngu scop a exiistteneii unuii numrr miic de alltterrnattiive carre pott ffii cuanttiiffiicatte ex s en e unu num m c de a e na ve ca e po cuan ca e canttiittattiiv sau numerriic)),, ffiie modellull mediiu all uneii rraiionalliittii lliimiittatte:: can a v sau nume c e mode u med u a une a ona m a e deffiiniind omull prragmattiic carre diispune de iinfforrmaiii ii de ttiimp lliimiittatt,, de n nd omu p agma c ca e d spune de n o ma de mp m a carre nu cunoatte ttoatte alltterrnattiivelle ii niicii ttoatte rrezullttattelle deciiziieii,, ca e nu cunoa e oa e a e na ve e n c oa e ezu a e e dec z e carre iia deciiziii lliimiittatte ii eurriisttiice iiarr rrezullttattelle cttiigurriillorr pott ffii ca e a dec z m a e eu s ce a ezu a e e c gu o po rrellattiiv anttiiciipatte ((modellull se aplliic n cazull exiistteneii maii mullttorr e a v an c pa e mode u se ap c n cazu ex s en e ma mu o deciidenii sau a unuiia carre miijjllociitt sau nemiijjllociitt ttrrebuiie s iin dec den sau a unu a ca e m oc sau nem oc ebu e s n seama ii de o serriie de ffacttorrii carre iinffllueneaz prrocesull llurriii seama de o se e de ac o ca e n uen eaz p ocesu u deciiziiillorr)).. dec z o Exiistt maii mullii ffacttorrii carre iinffllueneaz prrocesull llurriii deciiziiillorr Ex s ma mu ac o ca e n uen eaz p ocesu u dec z o ii carre au o natturr iindiiviiduall,, iinnd de ttrrstturriille de perrsonalliittatte,, ca e au o na u nd v dua nnd de s u e de pe sona a e sau au o natturr psiihosociiall,, iinnd seama de carractterriisttiiciille sau au o na u ps hosoc a nnd seama de ca ac e s c e grrupulluii sau de speciiffiicull orrganiizaiionall all acttiiviittiillorr depuse.. g upu u sau de spec cu o gan za ona a ac v o depuse Facttorriii psiihoiindiiviiduallii deffiinesc ttiipurriille de perrsonalliittatte carre Fac o ps ho nd v dua de nesc pu e de pe sona a e ca e suntt speciiffiice ffiiecrruii iindiiviid darr carre suntt ii comune unorr cattegorriii sun spec ce ec u nd v d da ca e sun comune uno ca ego de comporrttamentte alle maii mullttorr iindiiviizii.. Diin aceastt perrspecttiiv de compo amen e a e ma mu o nd v z D n aceas pe spec v se rrecomand cunoatterrea anttiiciipatt a perrsonalliittiii cellorr carre suntt se ecomand cunoa e ea an c pa a pe sona ce o ca e sun puii n siittuaiia de a deciide penttrru a anttiiciipa comporrttamenttelle llorr pu n s ua a de a dec de pen u a an c pa compo amen e e o speciiffiice.. spec ce O ttaxonomiizarre economiic a ffostt rrealliizatt de cttrre Erriich Frromm O axonom za e econom c a os ea za de c e E ch F omm carre a diifferreniiatt nttrre ctteva ttiipurrii de perrsonalliittaii deciiziionalle,, ca e a d e en a n e c eva pu de pe sona a dec z ona e attrriibuiindu--lle ii numiindu--lle:: a bu ndu e num ndu e rrecepttiive ca perrsonalliittii carre ttiind s nu ajjung lla deciiziii ecep ve ca pe sona ca e nd s nu a ung a dec z ffrr a se consulltta cu ceiillallii;; a se consu a cu ce a

177

explloattattoarre exp oa a oa e asum;; asum

ca ca

perrsonalliittii pe sona

carre ca e

mprrumutt mp umu

nttottdeauna diin affarra llorr deciiziiille pe carre ulltterriiorr ii lle n o deauna d n a a a o dec z e pe ca e u e o e ttezaurriizattoarre ca perrsonalliittii carre acumulleaz iinfforrmaiii ezau za oa e ca pe sona ca e acumu eaz n o ma chiiarr de natturr iisttorriic penttrru a ajjunge lla adopttarrea uneii ch a de na u s o c pen u a a unge a adop a ea une deciiziii;; dec z merrcanttiille ca perrsonalliittii ffllucttuantte carre ajjunge lla me can e ca pe sona uc uan e ca e a unge a deciiziii iimediiatte ffrr a anttiiciipa conseciinelle pe carre dec z med a e a an c pa consec n e e pe ca e acesttea lle pott avea;; aces ea e po avea prroducttiivull ca perrsonalliittatte iideall carre ii ffollosette lla p oduc vu ca pe sona a e dea ca e o ose e a maxiimum capaciittiille penttrru a lle pune n sllujjba max mum capac e pen u a e pune n s u ba prrocesulluii deciiziionall.. p ocesu u dec z ona Facttorriii psiihosociiallii suntt ceii carre deffiinesc ttiipull de iintterraciiune,, Fac o ps hosoc a sun ce ca e de nesc pu de n e ac une de rrellaiionarre carre aparre nttrre conducerre ii angajjaii.. n cadrrull de e a ona e ca e apa e n e conduce e anga a n cad u acesttorr ffacttorrii exiistt o mulliime de rraporrtturrii de iintterr--iinfflluenarre aces o ac o ex s o mu me de apo u de n e n uen a e rreciiprroc,, asttffell nctt suntt iimporrttantte:: ec p oc as e nc sun mpo an e Cunoatterrea vallorriillorr grrupulluii,, Cunoa e ea va o o g upu u Cunoatterrea mediiulluii ii a speciiffiiculluii iinsttiittuiionall,, Cunoa e ea med u u a spec cu u ns u ona Cunoatterrea perrsonalliittiii managerrulluii,, darr ii a lliiderriillorr Cunoa e ea pe sona manage u u da a de o iinfforrmallii exiisttenii lla niivell orrganiizaiionall,, n o ma ex s en a n ve o gan za ona Cunoatterrea affiiniittiillorr iinttrra ii iintterrgrrupalle,, Cunoa e ea a n o n a n e g upa e Cunoatterrea culltturriii de grrup ii a ttiipurriillorr de comuniicarre Cunoa e ea cu u de g up a pu o de comun ca e speciiffiice.. spec ce Rellaiionndu--se nttrre ellementtelle de maii sus enumerratte se poatte Re a onndu se n e e emen e e de ma sus enume a e se poa e ajjunge lla o rrellattiiv prrediiciie a prrocesulluii deciiziionall ii de nellegerre a unge a o e a v p ed c e a p ocesu u dec z ona de n e ege e a modulluii n carre solluiiille iinsttiittuiionalle pott ffii solluiionatte.. a modu u n ca e so u e ns u ona e po so u ona e IImporrttantte suntt n ceea ce prriivette sfferra prrocesulluii deciiziionall mpo an e sun n ceea ce p ve e s e a p ocesu u dec z ona conseciinelle pe carre acesttea lle au asuprra mediiulluii orrganiizaiionall,, consec n e e pe ca e aces ea e au asup a med u u o gan za ona

178

rrespecttiiv asuprra capaciittiii de adapttarre lla cerriinelle sociialle affllatte espec v asup a capac de adap a e a ce n e e soc a e a a e nttrr--o conttiinu schiimbarre.. n o con nu sch mba e

IX.5. Decizia n cadrul administraiei publice Decizia administrativ este definit printr-o aciune volitiv premergtoare a persoanelor sau a instituiilor administrative prin care se alege o soluie n vederea atingerii unui scop sau n vederea realizrii unei/unor finaliti. n cazul administraiei publice luarea unei decizii de natur administrativ are un caracter specific i restrictiv deoarece sunt prezente o multitudine de acte legislative i normative de care trebuie s se in seama n mod riguros. n cele mai multe cazuri legea i normele de aplicare ale legii stabilesc ceea ce trebuie s se realizeze de ctre factori de decizie i care sunt mijloacele de aciune, astfel nct nu se pune problema autonomiei decizionale ci se vizeaz executarea dispoziii legale. Orice proces decizional presupune parcurgerea ctorva etape principale care fac trimitere la: fixarea obiectivelor concrete administrative i a criteriilor de specificare a deciziei, urmrindu-se : ori structura intern a instituiei (organigram, funcii, regulamente (rezolvarea de ordine), a ori structura extern eficient anumitor probleme,

relaionarea cu publicul, cu ali factori instituionali); inventarierea, clasificarea, repartizarea i analiza informaiilor i a datelor administrative;

179

formularea i emiterea de ipoteze, de variante alternative n legtur cu soluionarea problemelor administrative i analiza lor prin alegerea numai a unei singure decizii administrative;

execuia deciziei administrative alese i controlul eficacitii rezultatelor obinute.

n condiiile n care lipsete elementul de alternative decizionale prin care din mai multe variante se alege una singur se poate ajunge la situaia n care n fie decizia nu exist (dac nu exist alternativ, nu exist nici proces decizional), fie decizia se alege n mod arbitrar. n aceste condiii decizia este considerat a fi ilegal. Drept urmare este necesar s fie retras sau anulat de ctre instana judectoreasc. n esen, n funcie de deciziile adoptate este definit calitatea actului administrativ. Din aceast cauz este necesar ca funcionarul public s adopte n mod operativ deciziile, s urmreasc execuia lor, avnd n vedere procesul reducerii birocraiei (din cauza lui instituiile administrative mai sunt definite drept instituii birocratice), dar i pe cel al creterii calitii i a eficienei actului administrativ. In practica administrativ sunt utilizate urmtoarele tehnici care urmresc eficientizarea activitilor, dar care definesc i trsturile caracteristice procesului decizional: Colegialitatea i imitarea comportamentului colegial. Critica acestei practici vizeaz evidenierea unor elemente insuficiente ori negative n cazul activitii funcionarilor (neadaptarea la multitudinea situaiilor reale ori imitarea Datorit unui faptului comportament c n cadrul nerecomandat).

180

instituiilor administrative se lucreaz n echip, procesul decizional se bazeaz pe informarea i cooperarea compartimentelor, dar i a funcionarilor publici pentru a fi evitate contradiciile sistemice ori de natur relaional cu publicul. Prin imitarea comportamentului administrative. Coerena ori imitarea deciziilor instituionale, n funcie de cazuri precedente similare. Critica acestei practici atrage atenia asupra nelegerii foarte exacte a identitilor situaiilor n care se aplic, altfel se obin erori de structur sau se complic prin amnarea fortuit a soluionrii problemelor ori se ajunge la o cretere exagerat a birocraiei. Oricum prin coeren se asigur fluxul sistemic decizional care are rolul s unifice sau s relaioneze trecutul cu prezentul i cu viitorul. Execuia actului juridic care arat c cele mai importante decizii administrative apar sub forma actelor juridice. Pe baza dreptului public sunt stabilite competenele instituiilor publice, sunt indicate condiiile n care pot s funcioneze, atribuiile i rolurile pe care le au funcionarii publici n cadrul acestora. Autoritatea sau imitarea propriului comportament, prin relaionare cu ncrederea n sine sau cu rezolvarea altor cazuri asemntoare. Dei superiorul poate impune o regul de conduit intern colegilor se asigur impersonalitatea i anonimatul necesare aciunii

181

instituional, el este obligat s in seama de propunerile funcionarilor eficieni i s le recunoasc valoarea. Prin esena ei decizia administrativ are un caracter complex, dar prin aplicarea n practic are rolul s satisfac drepturile i interesele cetenilor. Urmrind satisfacerea interesul general, decizia administrativ este puternic ancorat n cadrul legii i al legalitii normelor constituionale.

IX.6. Controlul administrativ Controlul administrativ este o parte integrant a activitii din cadrul instituiilor administrative i are ca obiectiv analiza modalitilor i mijloacelor prin care organele administrative i ndeplinesc sarcinile n cadrul instituiilor, prin care se iniiaz ori se ndeplinesc deciziile administrative. Controlul presupune observarea, constatarea sau stabilirea situaiei de fapt, confruntarea acesteia cu obiectivele propuse, combaterea unor fenomene nefavorabile i sesizarea organelor competente.169 Controlul administrativ trebuie s satisfac cteva condiii: 1. s fie realizat de organe ierarhic superioare, deoarece control este un atribut al funciei de conducere; 2. s fie efectuat n cadrul contextului i al locului activitii; 3. s fie realizat de un personal de;

169

Starosciak, J., op. cit., pag. 156

182

4. s fie efectuat n mod sistematic; 5. s fie realizat n mod preventiv; 6. s fie obiectiv i imparial i s nu denatureze situaia real care s-a constatat; 7. s fie integral, complet astfel nct s fie analizate toate compartimentele de activitate (att cele problematice, ct i cele neproblematice). 8. s fie organizat i planificat n sensul documentrii serioase a problemelor sau a materialelor care urmeaz a fi analizate 9. s fie i anunat i inopinant pentru a se realiza o perspectiv corect i complet asupra unui tip de activitate. In practica administrativ se realizeaz un planul de control pentru a se realiza aciunile investigative conform unui sistem relativ standardizat care cuprinde obiectivele generale i speciale, perioada de desfurare, modalitile de control i durata verificrii. In urma aplicrii planului de control se urmrete descoperirea metode de lucru optime sau dimpotriv; promovarea activitilor eficiente i eliminarea celor ineficiente; verificarea legalitii actelor i deciziilor administrative; raportul de munc depus la nivel de funcionar, respectiv de instituie, comportamentul deontologic ale funcionarilor .a.m.d. Totodat exist cteva caracteristici ale controlului aplicativ care trebuie s in seama de cteva cerine: - conductorul unei instituii publice are ca atribuii pe cea a controlului funcionarilor din subordinea sa, i a rezultatelor instituiei pe care o coordoneaz.

183

- funcionarii care au atribuii delegate de control trebuie s fie n stare s propun i soluii optime de remediere a situaiilor neconforme, att acionale, ct i normative/legislative. - funcionarii care au atribuii delegate de control trebuie s nu rspund n mod direct de domeniul controlat. - funcionarii care au atribuii delegate de control trebuie s rspund personal dac nu constat intenionat situaii neconforme care trebuie remediate n mod explicit i vizibil. - funcionarii care au atribuii delegate de control trebuie s fie persoane competente i cu probitate moral. - volumul controlului vizeaz creterea calitii administrative i eficientizarea activitii, astfel nct este necesar s se realizeze un numr periodic de de controale instituionale, dar care trebuie s fie la rndul lui bine repartizat n spaiu i timp n sensul n care nici nu trebuie s fie prea mic, nici nu trebuie s fie prea mare, dezorganiznd sau mpovrnd activitatea instituional. IX.6.1. Metode de control n cadrul administraiei publice In cadrul administraiei publice exist dou forme principale de control - control de stat i control obtesc. Controlul de stat poate fi : 1) Controlul realizat de ctre instituiile legislative. Este extern i general i vizeaz legalitatea actelor i deciziilor administrative; 2) Controlul realizat de ctre instituiile administrative. Este un control intern care se realizeaz de ctre funcionarii de conducere din interiorul instituiei, printr-un un control intern general care analizeaz actele i operaiunile administrative ale funcionarilor

184

sau printr-un controlul intern specializat de exemplu controlului financiar intern, controlul ierarhic operativ curent i a controlului preventiv. 3) Controlul judectoresc are rolul s verifice legalitatea actelor emise de instituiile administrative, dar nu i a oportunitii lor. Controlul obtesc este realizat n mod democratic i eficient de ctre ceteni, avnd rolul c conduc la mbuntirea general a activitii administrative. varietate de metode de control, care pot fi clasificate astfel: Exist, n funcie de criteriile utilizate, mai multe tipuri de control care se clasific n controlul: prealabil, concomitent ori posterior; anunat ori inopinat; prin eantioane ori exhaustiv; efectuat la faa locului ori prin analiza actelor; n mod unilateral sau n contradictoriu; n mod liber ori dirijat de norme procedurale; controlul individual; controlul de materialitate; controlul de regularitate; control de rentabilitate; controlul de eficien .a. Controlul are drept scop eficientizarea activitii funcionarilor i a instituiei administrative n ansamblu. n acest sens, exist situaii n care activitile administrative funcioneaz normal, dar exist situaii n care pot s apar neconcordane care trebuie s fie remediate, care pot fi comunicate opiniei publice pentru a se urmri realizarea unor aciuni optime n cadrul instituiilor administrative, pentru a se realiza respectarea legilor i legalitii aciunilor i deciziilor administrative, pentru a transpune n practic concepia politic asupra statului, pentru a realiza aciuni care urmresc satisfacerea interesului general al colectivitilor i al societii.

185

IX.6.2. Fundamentarea deciziilor administrative n ceea ce privete luarea deciziilor prin alegerea ntre diferite alternative de aciune ori structurale ca proces decizional sunt utilizate trei modele manageriale fundamentale170: modelul tradiional, modelul politic, modelul mixt. managerial tradiional vizeaz introducerea

Modelul

specializrii i a profesionalismului n cadrul administraiei publice pentru a se diferenia ntre aciunile administrative i aciunile politice (W. Wilson), pentru a se reduce birocraia, pentru a se raionaliza activitile administrative (M. Weber) prin formalizare, pentru a se ajunge la decizii eficiente i eficace, pentru a realiza o ierarhizarea instituional orientat nspre formalizare i competen. Prin introducerea specializrii modelul managerial tradiional vizeaz reducerea numrului de alternative decizionale pe care un manager trebuie s le analizeze. Rezult apariia a dou tipuri de specializri: a instituiilor publice conform unor jurisdicii bine precizate care definesc rolul i atribuiile fiecrei instituii publice centrale sau locale. a funcionarilor publici care sunt repartizai fie n cadrul procesului decizional, fie n cadrul procesului executiv.

Junjan, V. Decizia n administraia public, Ed. Accent, Cluj-Napoca, 2001, p. 14.

170

186

A. Modelul tradiional se mai caracterizeaz prin faptul c rolul ierarhic pe care funcionarul l are n cadrul instituiilor publice este ntr-o relaie direct proporional cu capacitatea de decizie, astfel nct cu ct poziia ierarhic este mai mare cu att crete i gradul de dificultate al problemelor soluionate sau al deciziilor fundamentate. Prin deciziei. n realitate modelul managerial tradiional este criticat prin calificative precum : este model nerealist sau inoperant. Aceste critici se fundamenteaz pe faptul c exist o dificultate a evalurii costurilor totale ale unui anumit program instituional (exist costuri indirecte): obiectivele politicilor guvernamentale sunt insuficient de clar formulate i prin faptul c specializarea instituiilor administrative conduce la posibilitatea ca ntre ele s nu existe coordonare sau comunicare a unor politici comune171. Totodat se reproeaz faptul c exist un grad ridicat de teoretizare al modelului care conduce la apariia unor decizii greu aplicabile n practic. B. Modelul politic de elaborare a deciziilor administrative reprezint o abordare realist i reprezentativ a activitii administraiilor publice datorit eliminrii neclaritilor politicilor publice prezente n modelul tradiional. De exemplu n modelul tradiional scopul principal vizeaz meninerea la putere a administraiei. n consecin desfoar aciuni lente n scopul evitrii crizelor sociale (de exemplu n Romnia creterea numrului de omeri ca efect al privatizrilor ntreprinderilor de stat a nsemnat formalizare i prin standardizare a actelor administrative se poate ajunge la simplificarea procesului de luare a

171

Junjan, V. op. cit., p. 20 i urm.

187

ncetinirea acestui proces sau acceptarea unei oferte de pre mai mici n condiiile pstrrii numrului de salariai) sau n scopul prelungirii interesului cetenilor fa de unele instituii ale statului (cazul retrocedrilor proprietilor imobiliare sau funciare). Modelul politic pornete de la premisa ca funcionarii publici s fie reprezentativi pentru clasa politic, s rspund nevoilor sociale i s consulte comunitile locale n ceea ce privete elaborarea deciziilor administrative. Depinznd de aciuni n esena lor conservatoare ori innd seama n primul rnd de interesele colectivitilor principala critic adus modelului politic vizeaz faptul c se caracterizeaz printr-o relativ rigiditate fa de procesualitatea inovaiei sau a creativitii n cadrul gsirii unor soluii decizionale sau a funcionrii unor instituii administrative. C. Modelul mixt este realizat prin relaionarea pozitiv a modelului tradiional cu modelul politic, dar i prin eliminarea sau prin integrarea criticilor eseniale ale celor dou modele, prin renunarea la condiionrile modelului tradiional i prin cuprinderea procesualitii inovaiei decizionale i administrative. IX.6.3. Etapele elaborrii deciziei administrative n cadrul procesului complex de elaborare a unei decizii, indiferent de natura tipului de decizie care trebuie luat, sau a instituiei decidente se parcurg urmtoarele etape: 1. iniierea proiectului de decizie care se caracterizeaz, de regul, prin faptul c majoritatea proiectelor sunt un efect direct al nevoilor sociale ale comunitilor la nivel general sau local. Totodat exist i un tip normativ de decizii ierarhic superioare care apar ca modalitate de a impune voina administraiei centrale n ceea ce

188

privete activitatea i procedurile de aplicare legislativ ale anumitor acte ierarhic stabilite la nivelul administraiilor locale. 2. pregtirea proiectului de decizie reprezint faa de elaborare a coninutului deciziei conform strategiei i a mijloacelor de aciune necesare n vederea atingerii unei finaliti sau a unui scop. In aceast etap se urmrete; - stabilirea obiectivului deciziei. obiectivului. obiectivelor. - elaborarea proiectului de decizie sub forma unor ipoteze de lucru specifice. 3. evaluarea variantelor proiectului de decizie i deliberarea; 4. adoptarea deciziei. IX.6.4. Comunicarea procesului decizional al administraiei publice La nivel comunicativ administraia local trebuie s in seama de urmtoarele reguli teoretice dar i aplicative ale comunicrii administrative prin care
172

documentarea sau informarea n vederea atingerii analiza materialelor, a documentelor, a legalitii

va fi n stare: s

mprteasc informaiile ntr-o manier onest, complet i clar; s ofere cetenilor posibilitatea de a-i exprima opiniile i de a influena deciziile administraiei ntr-un mod corect i deschis; s ncurajeze cetenii s profite de aceste posibiliti; s se angajeze
172

Chetwynd, E.; Chetwynd, F. Participarea ceteneasc pentru mbuntirea procesului decizional n administraia public local; U.S.A.I.D.; Bucureti; 2001; p. 4

189

n explicarea argumentelor i a raiunii care a stat la baza lurii unei anumite decizii administrative. Participarea ceteneasc n cadrul procesului decizional poate fi realizat prin urmtoarele instrumente: ntlniri publice, audieri publice i dezbateri publice. ntlnirile publice sunt modaliti informale de realizare a schimbului de informaii dintre administraie, dintre funcionari i ceteni. Avnd n prim-plan ideea de coparticipare activ ntlnirile publice se realizeaz ca necesitate a comunicrii, a soluionrii unor probleme, ca informare a cetenilor asupra inteniilor i planurilor autoritilor administrative locale. Audierile publice sunt modaliti formale care se caracterizeaz printr-o campanie de informare public i n care autoritile publice intenioneaz s fac un angajament de interes public (urbanistic, bugetar, financiar). Dezbaterea public reprezint modaliti formale i informale care se caracterizeaz printr-un schimb de informaii (administraia informeaz iar comunitatea local i exprim opinia sau invers, n vederea lurii unei decizii finale). IX.6.5. Efectele deciziilor administrative Efectele deciziei administrative sunt definite prin

consecinele pe care orice decizie administrativ le produce prin faptul adoptrii sau al aplicrii sale. n primul caz, prin adoptarea unei decizii, aceasta devine obligatorie. Prin aplicarea sa decizia poate atrage sanciuni asupra celor care nu se conformeaz prevederilor sale, inclusiv executarea ei din oficiu prin ageni proprii

190

(servicii publice, for public), prin mijloace de constrngere (material) .a. Dac decizia este, la un moment dat, ilegal sau inoportun poate fi anulat de ctre instituiile administrative. O decizie administrativ se analizeaz n funcie de rezultatele, de efectele pe care le genereaz. Efectele directe ale deciziilor vizeaz aplicarea deciziilor adoptate n practic. Efectele indirecte ale deciziilor vizeaz statutul i responsabilitatea funcionarilor care decid, rspunderea material i juridic a autoritile publice i a administraiilor n cazul n care au luat o anumit decizie. Tem 18: Ce este decizia administrativ n mod funcional? .............................................................................................................. ............................................................................................ ............................................................... ..... Ce este controlul administrativ n mod operaional? .............................................................................................................. ............ .............................................................................................................. ............ .............................................................................................................. ........... .............................................................................................................. .............................................................................................................. Pe ce se fundamenteaz deciziile administrative? .............................................................................................................. .............................................................................................................. .............................................................................................................. ..............................................................................................................

191

Care sunt efectele deciziilor administrative? .............................................................................................................. ......................... .. .............................................................................................................. ......................... Caracterizai comunicarea procesului decizional! .............................................................................................................. ............................................................................................ ..................... ............

192

X. Comunicarea organizaional Se poate pe drept spune c o ntreprindere n care comunicarea nu este consistent sau este sistematic ignorat sufer de o teribil inadecvare la contextul prezent, iar capacitatea ei de supravieuire n lumea contemporan poate fi pus sub un mare semn al ntrebrii. Trim, mai mult dect oricnd, vremuri n care o entitate neinformat sau neimplicat n procese de comunicare, este o entitate periferial, ex-centric, insular. Ce este ns comunicarea? Care este natura ei? Care sunt funciile comunicrii? ntr-o Enciclopedie de Filosofie aflm c prin comunicare semnale
173

se

nelege transmiterea

de informaii

sau

de

. Ali autori (Carl Hovland, Irving Janis i Harold Kelley)

vd n comunicare un proces prin care un individ (comunicatorul) transmite stimuli (de obicei verbali) cu scopul de a schimba comportarea altor indivizi (auditoriul).174 O alt definiie, dat de Louis Forsdale, insist pe natura entitilor implicate n procesul comunicrii, precum i pe rolul preponderent integrator al actului de comunicare: Comunicarea e procesul prin care un sistem este stabilit, meninut i modificat prin

Elisabeth Clment, Chantal Demonque, Laurence Hansen-Love, Pierre Kahn Filosofia de la A la Z, p. 84. 174 n Mihai Dinu Comunicarea (ediia a II-a), Editura ALGOS, Bucureti, 2000, p. 9.

173

193

intermediul unor semnale comune (mprtite) care acioneaz potrivit unor reguli.175 n Enciclopedia DeAgostini de Filosofie i tiine Umane gsim urmtoarea definiie a comunicrii: transmitere de informaii prin intermediul instrumentelor verbale i non-verbale.176 Ionescu ataate lor.177 Ca o definiie de lucru, putem spune c prin comunicare se nelege acel proces de transmitere de stimuli (verbali sau nonverbali) de ctre o entitate (om, animal sau main) i de receptare i decodare a acestora de ctre alt entitate. Iat i o schem general a procesului comunicrii, propus de Shannon i Weaver:178 n fine, R. Jakobson propune i el o schem a comunicrii. O voi reda aici pentru o mai bun nelegere a procesului de comunicare, prin compararea celor dou modele179: Ce este comunicarea organizaional? n spiritul unei definiii sociologice a comunicrii180, prin comunicare organizaional voi nelege procesul de transmitere de stimuli (verbali sau nonverbali) de ctre o entitate (fiin vie sau main) i de receptare i decodare a acestora de ctre alt entitate n cadrul activitii organizaionale, proces posibil prin concursul unui ansamblu de tehnici i mijloace
Ibidem, p. 18. Marco Drago, Andrea Boroli, Virgilio Melchiorre (coordonatori) Enciclopedia DeAgostini de Filosofie i tiine Umane, p. 171. 177 Gheorghe Gh. Ionescu Management Organizaional, p. 565. 178 Mihai Dinu op.cit. p. 24. 179 Marco Drago, Andrea Boroli, Virgilio Melchiorre (coordonatori) Enciclopedia DeAgostini de Filosofie i tiine Umane, p. 171.
176 175

definete

comunicarea

astfel:

un

proces

interpersonal de transmitere i primire de simboluri cu mesajele

194

care permit schimbul de informaii. Avem aadar o succesiune de etape n care se realizeaz actul comunicrii. Acest act al comunicrii rezid n: existena unui expeditor i a unui destinatar, n existena unui mediu propice comunicrii i a unor procedee i mijloace care fac posibil schimbul de informaii. n fine, ntreg procesul de transmitere a informaiilor de la expeditor la destinatar are loc n cadrul activitii organizaionale, rolul major i raiunea de a fi a comunicrii organizaionale fiind indisolubil legate de mbuntirea activitii organizaionale. X.1. Funciile comunicrii organizaionale Comunicarea ndeplinete, n cadrul oricrui tip de

organizaie, cteva funcii majore. De aceea, o organizaie n care se investete un timp i un efort considerabil n chestiunile privind mbuntirea proceselor de comunicare, deine un mare atu n faa unei organizaii deficitare la capitolul comunicare. Iat funciile comunicrii organizaionale: Funcia integratoare: actul de comunicare, aa cum bine observa Forsdale, stabilete un sistem care este pstrat i modificat prin mijlocirea anumitor semnale comune mprtite; Funcia informativ: actul de comunicare, fiind un act de transmitere de informaii, deine un rol central n procesul de informare organizaional; Funcia democratic: actul comunicrii presupune existena unor relaii interpersonale, n care deschiderea,
Elisabeth Clment, Chantal Demonque, Laurence Hansen-Love, Pierre Kahn Filosofia de la A la Z, p. 84.
180

195

capacitatea de a recepta ct mai multe informaii din ct mai multe surse sunt elemente cheie, vitale. Un manager bun este un bun comunicator, dar i un foarte bun asculttor. X.2. Strategii de comunicare n cadrul activitii de conducere Se poate spune c a comunica bine reprezint unul dintre cele mai dificile de realizat imperative ale funciei de manager. Ca i n cadrul procesului de comunicare interpersonal, cel care are ceva de comunicat trebuie s ia n calcul impactul dorit, precum i strategia comunicaional. Cnd elaboreaz o strategie de comunicare organizaional, managerul trebuie s ia seama de urmtoarele aspecte181: Comunicarea ntr-un sens VS comunicarea n ambele sensuri. Se refer la o strategie comunicaional care acord destinatarului ansa de a transmite la rndul lui informaii expeditorului cu privire la modul n care a fost receptat mesajul trimis. Politica uii deschise. Este o strategie menit a deschide canalele de comunicare. Este vorba despre oportunitatea oferit angajailor de a intra n dialog direct cu superiorul n cazul n care apar diverse neclariti n cadrul activitii organizaionale. Aceast politic a uii deschise trebuie ns s in seama de cteva aspecte, pentru a nu se dovedi de prisos: coeficientul de ncredere al angajailor n superior; accesibilitatea real a angajailor
181

Viorel Cornescu, Paul Marinescu, Doru Curteanu, Sorin Toma Management: de la teorie la practic, curs on-line (http://www.unibuc.ro/eBooks/StiinteADM/).

196

la superior; pericolul subimrii lanului de comand (ierarhiei de autoritate); Comunicarea verbal VS comunicarea scris. Aici se iau n calcul avantajele fiecrui tip de comunicare n parte. Sunt evaluate situaii ca: transmiterea n scris a informaiei ctre fiecare persoan sau ctre un grup de persoane; transmiterea oral a informaiei ctre fiecare persoan sau ctre un grup de persoane. Se calculeaz aspecte ca: timpul disponibil, importana mesajului care urmeaz a fi transmis, gradul de receptivitate al destinatarului, abilitatea expeditorului de a comunica n scris sau oral; Utilizarea reelei informale. Comunicarea prin mijloace neoficiale poate fi avantajoas, ns comport i riscuri. Avantajele deriv din lipsa caracterului rigid, mecanic al procesului de comunicare, aspect care poate contribui la crearea unui mediu comunicaional n care expeditorul i destinatarul colaboreaz dincolo de perdeaua birocratic. Riscurile apar n cazul n care expeditorul este un slab orator sau auditoriul nu manifest interes fa de mesajul propus receptrii. X.3. Moral i moralitate Auzim destul de frecvent, n limbajul academic precum i n exprimarea prozaic, cuvntul moral. De cele mi multe ori, substantivul moral sau adjectivul moral() este invocat pentru a descrie caracterul unei anumite situaii ori ceea ce definete un anumit tip de conduit. Spunem, spre exemplu, c cutare politician

197

pngrete, prin modalitile dnsului de a aciona, ntregul set de valori al moralei comune. Sau recunoatem, n comportamentul unui filantrop dezinteresat, prezena vie a moralei, personificarea acesteia n munificena individului. Ce este ns aceast moral? n ce rezid moralitatea? Pentru nceput, a dori s trasez o distincie util, necesar ntre moral i etic182. Prin etic vom nelege acea disciplin teoretic al crei obiect de studiu l constituie normele de coabitare a indivizilor umani, de reglementare a relaiilor interindividuale i a raporturilor dintre individ i societate. Aadar, avem de-a face cu o rubric academic preocupat de formarea, deformarea, perpetuarea i declinul acelor idei, concepii i convingeri privind comportamentul omului qua fiin social. Etica este, cu alte cuvinte, teoria prescripiilor ce ornduiesc ntlnirile individului cu alteritatea, cu Cellalt. Autoritatea, vrednicia etic va fi deci rodul unui riguros travaliu de hermeneutic istoric. Iar reprezentantul acestui gen de pricepere va fi savantul eticii. n ce privete morala, lucrurile stau ns diferit. Dac n cazul eticii, suntem ndreptii s vorbim de concepte etice, de teorii etice, de scenarii etice, n ce privete morala vom avea de-a face cu fapte morale, cu svriri morale. Morala va fi, aadar, particularizarea abstraciilor din cmpul eticii. Dac ar fi s definim morala, am putea spune c prin aceasta nelegem ansamblul actualizrilor virtualitilor eticii. Observm c n acest caz apare n scen experiena moral, diferit de verva ideatic specific eticii. Iar implicaia acestei distincii ne aduce n scena imaginea

Este vorba despre diferenierea fcut de Andrei Pleu n cartea sa Minima moralia (HUMANITAS, 2002, Ediia a III-a). Voi urma ntru totul ideea dezvoltat de A.P.

182

198

(posibil) a savantului etic lipsit de autoritate moral, precum i a insului competent moral fr prestigiu etic. Acum, dac am definit morala ca materializare, ca producere a ficiunulor (inveniilor) etice, putem aduce n discuie spaiile de manifestare ale celor dou activiti distincte: etica i morala. Cadrul eticii va fi, ntotdeauna, acel laborator de idei i teorii despre conduita omului n societate. n schimb, spaiul moralitii deine monopolul raporturilor interumane reale, manifeste. Este, prin excelen, locul ntlnirii dintre individuali umani. Oriunde exist cel puin doi subieci umani care interacioneaz ntr-un fel sau altul, fie c este vorba de o insul exotic, o instituie politic sau un cenaclu literar dispunem de un scenariu moral. Ergo, organizaia va fi un vast spaiu al moralitii. X.4. Conduita moral n cadrul organizaiilor Dup cum spuneam, avem numeroase situaii n care emitem judeci cu privire la valoarea unui comportament sau a altuia. Depistm n nenumrate rnduri fapte imorale ori acte care sfideaz ntreg panteonul Eticii. Aadar, datorit existenei unor standarde etice, putem recunoate n aciunea lui X sau a lui Y smburele toxic sau, dimpotriv, aura de performan moral. Vom nelege deci prin conduit moral acel tip de comportament individual ghidat dup un calup de principii etice general recunoscute i acceptate, comportament prin care aceste standarde se actualizeaz n spaiul moralitii. Este vorba despre un mod de comportare al individului, de o inut reglementat de un sistem de precepte cu statut etic care pot servi drept temeiuri pentru catalogarea unei aciuni drept bun sau rea, corect sau incorect etc. cunoscute i aprobate la nivelul ntregii societi. Aceast inut rafinat etic face

199

posibil, ori de cte ori se manifest, isprava moral. Problema n continuare se refer la selectarea celui mai potrivit tablou etic care s guverneze activitatea n spaiul moralitii, deoarece nu exist o singur reet de comportament n cadrul teoriilor etice. Exist n sfera discursului etic diferite concepii referitoare la ceea ce constituie o conduit moral. Voi prezenta n continuare trei tablouri etice diferite, aa cum s-au conturat ele n diacronia refleciei asupra conduitei morale: Viziunea individualist. Aceast perspectiv pleac de la cteva presupoziii privind natura uman: existena unui calup de drepturi naturale individuale (dreptul la libertate i proprietate) inalienabile i orientarea nativ a voinei individuale ctre satisfacerea intereselor personale naintea chestiunilor colective. Plecnd de la aceste premise, teoriile individualiste susin (n bun tradiie liberal anglo-saxon) c existena unui cadru de libertate a iniiativei private duce la crearea unui climat de bunstare general. Cum va arta conduita moral ntr-o astfel de situaie? Sau, altfel formulat, care aciune individual va fi moralmente corect? Conduita moral va fi conduita care, prin manifestarea ei, nu va leza drepturile naturale ale celorlali indivizi. Cu alte cuvinte, se supune canoanelor etice orice aciune care nu violeaz drepturile alteritii183. Viziunea altruist-comunitarist. Este viziunea ce-i are originile n refleciile cretine despre importana iubirii fa de aproape i despre rolul comunitii (de credin) n scenariul
Aceast viziune se nate n zorii modernitii europene, n Anglia secolelor XVII i XVIII, avndu-i drept teoreticieni fondatori pe Thomas Hobbes (vezi operele
183

200

soteriologic. Se bazeaz pe idei ca: primatul colectivitii asupra individului, necesitatea realizrii unui Bine General, justiia distributiv, nocivitatea atomismului de interese. Din aceast perspectiv, conduita moral va fi acel tip de comportament care urmrete interesul public, promovarea i realizarea unei echiti sociale bazat pe redistribuirea resurselor, activitile concertate etc.184 Viziunea utilitarist. Aceast viziune s-a conturat ntr-un mod coerent n opera filosofului John Stuart Mill (1806 - 1873). Gnditorul britanic susine c fericirea fiecrei persoane e un bine pentru acea persoan i fericirea general e, aadar, un bine pentru suma tuturor persoanelor. Fericirea i-a dovedit astfel vocaia de a fi unul dintre scopurile conduitei i, n consecin, unul din criteriile moralitii.185 ns prin fericire Mill nelege un nivel ridicat de maturitate a vieii i o puternic irumpere de sens n cadrul acesteia. Scopul eticii, n concepia lui Mill, este de a depista i propune mijloacele, tehnicile utile atingerii unui astfel de obiectiv. Fericirea general va fi atins atunci cnd se va realiza un maximum de utilitate pentru fiecare individ n parte. Suma acestor utiliti individuale maximizate vor da Fericirea Colectiv. Conduita etic va fi deci acea conduit care va furniza cel mai mult bine celui mai mare numr de indivizi.

acestuia Leviathan, De Cive, Elements of Law) i John Locke (Second Treatise on Government). 184 Etica cretin precum i diferitele etici de factur socialist i social-democrat pot intra n aceast larg categorie. 185 John Stuart Mill Utilitarismul [n George Ene (coordonator) Filosofia politic a lui John Stuart Mill, Editura POLIROM, Iai, 2000, p. 27]

201

X.5. Etica organizaiei i a conducerii instituionale Orice salariat, indiferent de treapta de autoritate pe care funcia ocupat i-o confer, este angajat, nscris ntr-un peisaj al moralitii datorit existenei Celuilalt. De asemenea, fiecare firm sau organizaie i fixeaz n faza crerii sale o constelaie de valori, de principii etice care s ghideze comportamentele individuale n situaiile existente la locul de munc. Care este ns sursa de inspiraie a acestor valori etice ale organizaiei? Evident, o parte din ele sunt aduse din patrimoniul mai larg al valorilor etice locale (specifice culturii societii n care organizaia funcioneaz) ori universale (Drepturile Omului spre exemplu). ns exist i valori etice valabile doar ntre pereii locului de munc, un fel de etic a jobului ca set de prescripii valide ntr-un sector de activitate dat. Acestea din urm ns nu intr n contradicie, nu anuleaz principiile etice transorganizaionale. Este, dac vrei, o situaie analoag sistemului legislativ naional. Legile stipulate de Constituie sunt superioare normelor din Codul Muncii, din Codul Civil sau din Codul Fiscal. La fel se contureaz i ierarhia preceptelor etice: avem principii etice universal valabile (Drepturile Omului), locale (ncetenite n contiina unei culturi bine circumscrise) i de grup sau specifice unei asociaii de indivizi (firm, organizaie, redacie de ziar etc.). Thomas Donaldson, reputat savant al eticii afacerilor, enumer cteva sugestii cu privire la obiectivele etice pe care organizaia, ca spaiu al moralitii, i le poate impune186: Respectarea demnitii umane: elaborarea unei culturi organizaionale n care s se regseasc valori etice precum:
186

n Gheorghe Gh. Ionescu, Emil Cazan, Adina Letiia Negrua Management Organizaional, p. 338.

202

preuirea angajailor, consumatorilor i furnizorilor de resurse i informaii; crearea unui confort psihologic fa de locul de munc prin meninerea unei sigurane a postului i prin asigurarea unor condiii bune de lucru; producerea unor servicii i produse inofensive n raport cu sntatea consumatorului. Respectarea unor drepturi fundamentale: preuirea, aprarea i conservarea drepturilor salariailor i clienilor organizaiei; evitarea tuturor lucrurilor care amenin securitatea, sntatea, educaia i standardele de via ale angajailor i ale consumatorilor. Un nivel ridicat de civism: sprijinirea instituiilor sociale, colaborarea cu administraia public local, implicarea n proiecte educaionale i de factur economic, susinerea unor iniiative privind protecia mediului etc. X.6. Metode de organizare specifice administraiei publice Existena planului de activitate este o metod de organizare care este necesar n orice instituie administrativ. Din punct de vedere pragmatic elementele cele mai importante ale oricrui plan de activitate presupun realizarea ct mai eficient a obiectivelor trasate prin utilizarea raional a tuturor resurselor disponibile. Punctul final al planului de activitate este cel care dirijeaz ntregul coninut stabilind : Ierarhizarea obiectivelor n funcie de importana i urgena soluionrii lor. Coordonarea resurselor materiale i umane n vederea realizrii scopului final.

203

Stabilirea de termene precise de atingere punctual a obiectivelor intermediare, de utilizare a resurselor materiale i de numire a persoanelor responsabile cu activitatea de realizare, dar i de control a fiecrei activiti n parte.

n cadrul administraiei publice cele mai importante metode care sunt utilizate n vederea metodologiei organizrii sunt: 1. Metoda formularelor administrative adecvate. Formularele sunt definite ca un tip de chestionar standardizat care au rolul s asigure datele strict-necesare n scopul soluionrii problemelor publice ori sociale, a cererilor formulate i adresate instituiei respective. Formularele tipizate au o natur eficient i raional, conducnd la identificarea rapid a problemelor care trebuie soluionate, evitndu-se pierderea timpului, a elementelor de redundan ori de repetitivitate. Prin formularele tipizate se ajunge la situaia n care ceteanul completeaz numai datele minime necesare rezolvrii cererii lui. 2. Metoda culegerii de date n scopul soluionrii cererilor. Activitatea de culegere a datelor este un pas intermediar necesar rezolvrii oricrei cereri care a fost depus n cadrul unui birou sau departament administrativ. Se solicit ca circuitul pe care l parcurge o cerere s fie conceput pe baze raionale s presupun un consum minim de timp i efort, att pentru administraie ct i pentru solicitant. n administraia public exist dou modaliti care definesc circuitului lucrrilor, prin:187 solicitantul care i nregistreaz cererea este obligat s anexeze i documentele necesare rezolvrii cazului su,

187

Starosciak, J. op. cit.; p.285-287.

204

solicitantul

depune

cererea

iar

documentele

necesare

soluionrii sunt colectate de ctre funcionarii publici. 3. Metoda de repartizare a funcionarilor i a lucrrilor n instituie. Activitatea de repartizare a funcionarilor trebuie realizat pe baze raionale astfel nct trebuie optimizat n mod continuu proporia dintre lucrtorii administrativi care au rol de decizie cu cei care lucreaz n mod direct cu publicul, astfel nct trebuie evitate situaiile de supraaglomerare din birouri sau departamente i de subdimensionare a celor care lucreaz la ghiee, n mod direct cu ceteanul. 4. Metoda consftuirilor. Metoda consftuirilor reprezint coordonarea i popularizarea sau clarificarea anumitor probleme de natur administrative. X.7. Principii generale i specifice instituiilor administrative Administraia public exprim, n esen, aplicarea legilor publice, fiecare act de punere n aplicare a legilor constituind un act administrativ. Legile generale care regleaz aceste activiti sunt distincte de administraie i superioare acesteia. Planul aciunilor guvernamentale nu este de natur administrativ, pe cnd executarea detailat a acestor planuri are o natur administrativ. Administraia public reprezint materializarea legii n cadrul societii, adic se ocup cu aplicarea n concret i nedescriminatoriu a legii. Opiunile politice dobndesc caracter de obligativitate i devin executorii n momentul n care sunt ncadrate n form legal. Opiunea administrativ se manifest n alegerea mijloacelor de realizare a sarcinilor sale, adic de aplicare a legilor,

205

ns acest lucru nu trebuie neles ca o desfurare n mod aleator a activitilor administraiei publice, ci pe baza unor determinri legale. Principiile generale - formale Principiile generale care sunt folosite n cadrul instituiilor administrative i care acioneaz ca o linie directoare a activitii funcionarilor publici sunt: administraia public este activitatea specific

societilor democratice care se afl n slujba omului. administraia public este activitatea instituional comun interesului care se subordoneaz al societii. ntotdeauna Din aceast general

perspectiv ceteanul poate fi convins n legtur cu obligaiile pe care le are prin constrngere sau prin contientizarea acestora. administraia public trebuie s se adapteze din punct de vedere instituional la cerinele i nevoile de moment ale societii. Instituional - cea mai important procesualitate care este utilizat n cadrul tiinelor administrative o reprezint previziunea i predictibilitatea cerinelor sociale actuale i a celor de perspectiv ale societii. Operaional este necesar respectarea tuturor normelor juridice n realizarea i n ndeplinirea funciilor administrative. Competena profesional se realizeaz prin asigurarea profesionalizrii funciunii publice. Eficiena administraiei poate crete prin mbuntirea permanent a activitii i a structurii administrative. Funcia administrativ este una de natur public i, n consecin, este supus ateniei opiniei publice. Opinia public

206

trebuie s joace rolul unui critic autoritar al comportamentului funcionarilor publici. Principii specifice organizatorice i legislative Principiile organizatorice specifice tiinei administraiei se aplic n toate zonele de activitate instituional i urmresc: Organizarea unitar ca cerin specific de unitate instituional, n sensul uniformizrii unui numr mare de instituii publice din punctul de vedere al conducerii, coordonrii i controlului. Principiul organizrii unitare se aplic n i prin structuri de tip statal, naional n funcie de tipul caracteristic de funcionare a aparatului administrativ central sau local. Autonomia de organizare ca modalitate specific a instituiilor administrative de adaptare i de autoreglare la cerinele mediului intern i la nevoile mediului extern. Conducerea unitar reprezint o cerin de marketing i de management necesar soluionrii oricror probleme n domeniul instituiilor administrative, n procesul decizional, n perspectiva implementrii n practic a deciziilor formulate. Participarea funcionarilor la activitatea de conducere a instituiilor reprezint consultarea lor periodic n vederea stimulrii iniiativelor proprii n scopul rezolvrii sarcinilor administrative care le revin n condiiile respectrii primelor trei principii (organizarea unitar, dar n limitele legale i autonom, conducerea

207

unitar, dar i distribuit n rndul tuturor funcionarilor publici). Comunicarea direct dintre funcionari i superiorii lor care arat faptul c atingerea obiectivelor instituiilor depinde, n primul rnd, de calitatea actului comunicativ i informativ din cadrul organizatoric. O bun activitate instituional se poate nate prin cointeresarea angajat-superior din punctul de vedere al cunoaterii reciproce i al comunicrii. Recunoaterea meritelor funcionarilor ca modalitate de a stimulare i de mbuntire a activitii instituionale (aprecia, laud, premiere). Recunoaterea meritelor funcionarilor acioneaz i n sens invers de vreme ce trebuie s se aplice i sanciuni funcionarilor care greesc. Simplificarea activitii i a structurii administraiei vizeaz cerina realizrii unui aparat birocratic eficient i util, astfel nct s se ajung la o dimensionare optim a aparatului de stat, att din perspectiva administrrii treburilor publice, ct i din perspectiva cetenilor. n acest sens se poate realiza o simplificare intern a mecanismelor de funcionare prin reducerea actelor birocratice sau se poate realiza o simplificare extern a acestora prin eliminarea structurilor intermediare sau inutile (a departamentelor sau birourilor) existente n cadrul instituiilor administraiei publice. Principiile legislative specifice tiinei administraiei se aplic n toate zonele de activitate instituional i urmresc respectarea:

208

1. Principiului legalitii care arat c toate activitile din domeniul sectorului public trebuie s se realizeze n conformitate cu legea, cu principiile dreptului. 2. Principiul egalitii indic promovarea accesului liber i nerestricionat al tuturor cetenilor la serviciile publice. 3. Principiul obiectivitii face trimitere la caracterul imparial i nediscriminatoriu al rezolvrii solicitrilor publicului de ctre instituiile i de ctre funcionarii publici n conformitate cu interesul general. 4. Principiul continuitii arat faptul c serviciile publice trebuie s se realizeze ntr-un mod continuu i nefragmentat. 5. Principiul transparenei este un instrument de control din partea cetenilor a administraiei publice. 6. Principiul participrii arat c ceteanul este co-participant al existenei serviciilor publice prin calitatea sa de contribuabil. 7. Principiul responsabilitii ca act de justificare public a aciunilor instituionale administrative. 8. Principiul de economie, de eficien i de eficacitate care descrie necesitatea utilizrii eficiente a resurselor materiale i umane n cadrul instituiilor publice, ncepnd cu eficientizarea ntrebuinrii banilor contribuabililor. Tem 19: 1. Descriei o metod de organizare specific administraiei publice care este cea mai util! .............................................................................................................. ......................... .............................................................................................................. .........................

209

.............................................................................................................. ......................... 2. Ce sunt principiile generale n comparaie cu cele speciale? .............................................................................................................. ......................... .............................................................................................................. ......................... .............................................................................................................. ......................... .............................................................................................................. ......................... .......................................................................................................................... ............. 3. Realizai un minieseu prin care s prezentai

comportamentul unui funcionar public din punct de vedere etic! .............................................................................................................. ......................... .............................................................................................................. ......................... .............................................................................................................. ......................... .............................................................................................................. ......................... .............................................................................................................. ......................... .............................................................................................................. .........................

210

.............................................................................................................. ......................... .............................................................................................................. .........................

211

Bibliografie

Bogathy, Zoltan, (coord.), Manual de tehnici i metode n Psihologia Muncii i Organizaional, Editura Polirom, Iai, 2007. Carnall. C,A., Managing Change in Organizations, New York, Prentice Hall, 1990. Cornescu, V., Mihailescu I.,Stanciu S, Management organizational, All Back, 2003. Cornescu, Viorel, Paul Marinescu, Doru Curteanu, Sorin Toma, Management: de la teorie la practic, curs on-line (http://www.unibuc.ro/eBooks/StiinteADM/). Cosmovici, Andrei, Psihologie general, Editura POLIROM, Iai, 1998. Didier, Julia, Dicionar LAROUSSE Enciclopedic, Bucureti, 1999. Dinu, Mihai, Comunicarea (ediia a II-a), Editura ALGOS, Bucureti, 2000. Drago, Marco, Andrea Boroli, Virgilio Melchiorre (coord.), Enciclopedia DeAgostini de Filosofie i tiine Umane, Editura ALL EDUCATIONAL, Bucureti. Enescu, Gheorghe, Dicionar de Logic (ediia a II-a), Editura Tehnic, Bucureti, 2003. Giddens, Anthony, Sociologie, Editura BIC ALL, Bucureti, 2001. Gheorghe Vlduescu, O enciclopedie a filosofiei greceti, Editura Paideia, Bucureti, 2001, p. 527. de Filosofie, Editura Univers

212

Gerald A. Cole, Management: Teorie i practic, Editura tiina, Chiinu, 2004. Ionescu, Gheorghe Gh., Emil Cazan, Adina Letiia Negrua, Bazele Managementului, Editura Concordia, Arad, 2003. Ionescu, Gheorghe Gh., Emil Cazan, Adina Letiia Negrua, Management Organizaional, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2001. Ionescu, Gheorghe Gh., (coord.), Management general Funciile managementului, Editura MIRADOR, 2003. Hooper, A. i Potter, J., Take it from the TOP, People Management, 1999. Lock, Dennis, (coord.), Manualul GOWER de Management, Editura Codecs, Bucureti, 2001. Marcu, Florin, Constant Maneca, Dicionar de neologisme, (Ediia a III-a), Editura Academiei Romne, Bucureti, 1978 Marcu, Florin, Constant Maneca, Marele Dicionar de Neologisme, Editura Litera Internaional, Bucureti, produs multimedia. McLean, Iain, (coord.), Dicionar OXFORD de Politic, Editura Univers Enciclopedic, Bucureti, 2001. Mill, John Stuart, Utilitarismul, n George Ene (coord.), Filosofia politic a lui John Stuart Mill, Editura POLIROM, Iai, 2000. Miller, David, (coord.), Enciclopedia BLACKWELL a gndirii politice, Editura Humanitas, Bucureti, 2000. Murean, Valentin, Comentariu la Republica lui Platon, Editura Metropol, Bucureti, 2001. Peters, Francis E., Termenii filozofiei greceti, Editura Humanitas, Bucureti, 1997. Piron, Henri, Vocabularul Psihologiei, Editura Univers Enciclopedic, Bucureti, 2001

213

Porojan, Dumitru, Cristian Bia, Planul de afaceri: Concepte, metode, tehnici, proceduri, Editura Irecson, Bucureti, 2002. Prodan, Adriana, Managementul de succes. Motivaie i comportament, Editura Polirom, Iai, 1999. Purcarea, Anca, Cristian Niculescu, Doina Constantinescu Management, curs online (www.unibuc.ro/eBooks/StiinteADM/management). Ralph M. Stogdill, Handbook of Leadership: A Survey of the Literature, New York: Free Press, 1974. Sewell-Rutter, C. So You Want to Be a Leader?, The British Journal of Administrative Management, September/Octomber, 1999. Tabachiu, A.; Moraru, I. Tratat de psihologie managerial. Bucureti: EDP, 1997. Tichy M. Noel, Cohen, Eli, Liderul sau arta de a conduce, Editura Teora, Bucureti,2000. Warren Bennis i Burt Nanus, Leaders: The Strategies for Taking Charge, New York: Harper and Row, 1985. Watson,C. M. Leadership, Management and the Seven Keys, Business Horizons, March-April 1983. M. Zlate, C. Zlate, Cunoaterea i activarea grupurilor sociale, Editura Politic, Bucureti, 1982. ** Noul dicionar explicativ al limbii romne, Editura Litera Internaional, Bucureti, produs multimedia. ** Leon Levichi, Andrei Banta Dicionar Englez Romn, Editura Teora, Bucureti, 2002.

214

S-ar putea să vă placă și