Sunteți pe pagina 1din 65

UNIVERSITATEA OVIDIUS CONSTANTA FACULTATEA DE DREPT I STIINE ADMINISTRATIVE Aleea Universitii no.1, Constana E-mail: drept@univ-ovidius.ro Tel.

/Fax: +40 41 694330 Site: www.univ- ovidius.ro/drept

CURS DE PSIHOLOGIE ORGANIZATIONALA

Titular curs: Lect.univ.dr. Mihaela Rus

CURSUL NR.1 INTRODUCERE IN PSIHOLOGIA ORGANIZATIONALA 1.Introducere Psihologia muncii si organizationala (M-O) este o ramura a psihologiei care s-a dezvoltat pe masura ce societatea s-a implicat tot mai mult in industrializarea mediului inconjurator, in gasirea de noi resurse si mijloace de subzistententa, prin care sa-si satisaca trebuintele materiale si spirituale. PM-O a devenit o profesiune si este practicata de un grup de psihologi specializati in aceasta ramura de activitate. Acestia au in vedere doua aspecte majore :in primul rand, locul de munca detinut de o persoana si toate aspectele la care acesta se refera in legatura cu persoanele care il deservesc si, in al doilea rand, descoperirea si experimentarea unor metode de optimizare a activitatilor organizationale,astfel incat acestea sa devina tot mai competitive vizavi de cerinbtele social-economice si tehnice contemporane. 2.Definitie PM-O este preocupata de conditia umana a muncii si este responsabila de aplicarea stiintifica a principiilor psihologice in organizatii.Tematica de interventie este foarte larga: ea se extinde de la metodele de angajare ,instruire,evaluare a personalului si pana la formularea teoriilor despre cum functioneaza organizatiile, cum pot deveni ele mai eficiente. Spector(2000) arata ca Psihologia M-O este un domeniu aplicativ care se ocupa de dezvoltarea si aplicarea principiilor stiintifice la locul de munca. Ea isi propune ca obiectiv general cercetarea teoretica si aplicata a optimizarii
2

sistemelor/subsistemelor oameni-masini-mediu, a cressterii gradului lor de siguranta functionala. 3.Ce se intelege prin organizatie? -companii producatoare de bunuri materiale -companii producatoare de servicii -scoli,spitale, institutii militare si religioase -institutii ale administratiei publice. Gestionarea RU din organizatii revine departamentelor de RU in care sunt inclusi si psihologii organizationali specializati. Domeniul lor de activitate este din ce in ce mai larg. Astfel, psihologii M-O sunt implicati in: Recrutarea si selectia personalului Evaluarea psihologica a salariatilor Analiza posturilor de munca si proiectarea fiselor de post Evaluari ale posturilor de munca in vederea elaborarii unei politici de recompense echitabile Proiectarea de programe de instruire profesionala Studiul cauzelor fluctuatiei personalului si gasirea remediilor aferente Investigarea cauzelor stresului ocupational si proiectarea de programe de management al stresului Daca cineva se angajeaza azi intr-o organizatie este foarte probabil ca pe parcursul carierei profesionale ,traseul acesteia trebuie sa-i fie influentat , intr-o masura mai mare sau mai mica, de interventiile specifice psihologiei M-O. 4.Cum sunt perceputi psihologii in organizatii? Perceptiile populare despre psihologi sunt adesea eronate si frecvent acoperite de mister. Multi gandesc ca psihologii citesc gandurile semenilor.Ce este insa foarte periculos este ca adesea in numele psihologiei se fac o serie de aplicatii
3

cu un continut flagrant nestiintific. Sa ne gandim numai la practici ca psihobioritmurile, astrologia,chiromantia, frenologiaetc.,care au adus multe deservicii psihologiei ca stiinta. (Anastasi,1979). Nu este deci intamplator faptul ca beneficiarii actiunilor psihologice devin tot mai sceptici si neincrezatori in ceea ce poate face realmente un psiholog M-O. Iata catva exemple desprinse din practicile pseudopsihologilor pe care i-am evocat: Reduceri de personal pe baza de teste Angajari pe baza exclusiva de interviu de selectie sau instrumentar psihodiagnostic ales la intamplare Utilizarea de teste psihologice abuziv,fara a fi abilitati pentru acest lucru Propunerea unor cursuri de formare sau perfectionare profesionala fara a se face un studiu prealabil al trebuintelor de instruire Prestarea unor servicii cu continut psihologic in cadrul unor programe evaluate superficial si realizate tot formal Efectuarea de analize-diagnostice a RU fara a avea o conceptie si instrumente adecvate de investigare. 5.Ce fac psihologii M-O? In general , o contributie majora a psihologilor organizationali o gasim concretizata in urmatoarele activitati: Training-ul managerilor Motivarea angajatilor Satisfactia profesionala Selectia personalului managerial Training-ul angajatilor
4

Productivitatea muncii personalului Aprecierea performantelor profesionale Selectia profesionala a angajatilor Proiectarea testelor si chestionarelor psihologice Proiectarea conditiilor de munca Proiectarea structurii organizationale Managementul stresului ocupational Proiectarea carierei profesionale Studiul si expertiza incidentelor si accidentelor de munca Studiul fluctuatiei personalului Elaborarea fiselor de post Diagnoza organizationala Implementarea programelor de schimbare organizationala 6.Unde lucreaza psihologii M-O? Psihologii activeaza in domenii foarte diferite de aplicatie in scoala ,industrie ,fiind,clinica, armata, domeniul lor de interventie fiind foarte diferit , distribuiti in institutii bugetare, universitati,firme de consultanta,companii private. 7.Domeniile Psihologiei M-O a.Psihologia personalului-se ocupa de aspectele aplicative ale diferentelor individuale in procesul muncii b.Comportamentul organizational si procesele organizationale Organizatiile fiind colectivitati sociale , ne confruntam cu puternice influente de aceasta natura in cercetarea comportamentului organizational. Daca psihologia personalului opereaza la nivel individual al persoanei implicate intr-o anumita

activitate de munca, comportamentul organizational deplaseaza zona de interes spre comportamentul social de grup. c.Psiholohgia inginereasca si Ergonomia cognitiva este preocupata de problemele proiectarii echipamentului de munca astfel incat, intre acesta si operator ,sa existe o compatibilitate maxima. Se incearca deci modificarea mediului muncii astfel incat operatorul sa realizeze o integrare cat mai adecvata sub aspectul utilizarii deprinderilor si aptitudinilor. d.Orientarea profesionala si consilierea in cariera Este o ramura importanta care impleteste consilierea cu psihologia M-O ;consilierea se aplica in acest caz la oamenii care se confrunta cu probleme la locul de munca. e.Dezvoltarea organizationala Psihologii M-O care lucreaza in acest domeniu isi concentreaza activitatea pe probleme de schimbari care survin la nivel organizational, imbunatatirea si restructurarea activitatii organizationale pentru a o face mai eficienta. f.Relatii industriale Relatiile industriale se refera la problemele care pot surveni intre angajati, angajati si patroni, respectiv patroni si sindicate. g.Comportamentul consumatorului si psihologia reclamei h.Psiholgia sigurantei i.Sanatatea si stresul ocupational

CURS NR. 2 METODE DE INVESTIGARE IN PSIHOLOGIA ORGANIZATIONALA 1. Experimentul psihologic si organizarea cercetarii de psihologie M-O Pentru psihologie,metoda experimentala a insemnat structurarea ei ca stiinta independenta. Experimentul reprezinta un mijloc de analiza. In linii generale, avantajelemetodei experimentale pot fi sintetizate astfel : Produce interventia activa in producerea fenomenului studiat prin crearea unor conditii adecvate intr-un moment prestabilit ; Realizeaza controlul variabilelor care pot influenta fenomenul studiat prin manevrarea lor independenta sau concurenta Ofera posibilitatea inregistrarii precise a datelor cu tehnologii avansate etc. 2. Schema demersului de cercetare in psihologia M-O Cercetarea in psihologia M-O pastreaza demersul clasic algoritmului pe care trebuie sa-l parcurga un cercetator. Cercetarea de psihologia M-O parcurge cinci etape succesive care se termina prin bucle de feedback destinata procesului de evaluare a rezultatelorstudiului intreprins, de estimare a modului in care rezultatele obtinute pot influenta rezolvarea problemei cercetatoul si-a pus-o initial. Iata schema demersului de cercetare : 1.Formularea problemei 2.Design-ul cercetarii 3.Culegerea datelor 4.Concluziile cercetarii
7

pe care

5. Analiza datelor 1.Formularea problemei de cercetare Psihologul M-o cerceteaza permanent organizatia ,pentru ca datoria lui este de a identifica problemele cu care aceasta se confrunta. Odata identificata problema si apariatia idei de cercetare se realizeaza documentarea in literatura de specialitate, facandu-se apel la teoriile din domeniul respectiv. 2.Proiectarea design-ului cercetarii A proiecta o cercetare nu este altceva decat stabilirea planului urmarit de cercetator in vederea atingerii obiectivelor fixate. Exista numeroase strategii pe care cercetatorul le poate avea in vedere.Muchinsky(1990) discutand despre strategiile pe care le poate adopta un cercetator in domeniul psihologiei organizationale, mentioneaza doua dimensiuni comparative : 1.cadrul natural de derulare al cercetarii .Psihologii isi organizeaza investigatiile preferential in mediul natural sau pe teren ,acolo und au avut loc evenimentele investigate. Motivul real al acestei optiuni este ca ei doresc sa pastreze fenomenele studiate nedistorsionate, cat mai apropiate de realitate. 2.nivelul de control al mediului de cercetare Succesul unei cercetari depinde de veridicitatea datelor care se obtin. Dintre formele de control utilizate amintim : a. Manipularea (controlul la nivelul variabilei independente) b.eliminarea sau includerea. Controlul prin includere inseamna introducerea variabilei externe in experiment astfel incat efectele potentiale ale aceteia asupra VD sa poata fi studiate. Controlul variabilei prin includee presupune atat studiul barbatilor cat si al femeilor in contentextul unui design factorial c.controlul statistic-principalele proceduri de control statistic sunt covarianta si corelatia partiala d.randomizarea
8

3.Strategii de investigare In psihologia O ,datele experimentale pot fi obtinute prin folosirea a patru tipuri majore de organizari experimentale : a.experimente de laborator b.experimente de teren c.studii de teren 4.simulari Diferentele intre aceste tipuri de experimente constau in : a.posibilitatea controlului sistematic de catre experimentator a conditiilor de observare b.posibilitatea operarii cu variabile studiate (VI, VD) c.reprezentativitatea observatiilor (VD) Nr.crt. metoda 1 Experimentul de laborator avantaje -.Subiectii sunt selectionati dupa criterii dorite -Efectul experientei poate fi controlat printr-o perioada de instruire -Sunbiectii care nu corespund conditiilor experimentale sunt eliminati dupa criterii clare -VI pot fi manevrate dupa
9

Dezavantaje Validitate ecologica redusa

criterii variate si se fac 2. Experimentul de teren inregistrari corecte ale VD -validitate ecologica extrem de mare Control slab al VD Control limitat al conditiilor de 3. Studiul de teren Costuri reduse observare Lipsa de control asupra conditiilor 4 Simularea Cost redus de aparitie Artificializarea sarcinii simulate si a situatiei experimentale 4. Variabilele si masurarea lor O variabila este orice factor insusire sau caracteristica ce se poate schimba /modifica sau poate lua diferite valori numerice. Variabilele pot fi cantitative (varsta,timp, scoruri test) si calitative (sex,calificative profesionale etc.). Variabilele calitative nu sut neaparat numerice, dar pot fi codificate numeric(barbati=1, femei=2 ; necasatoriti=0, casatoriti =1,divortati =2 etc.) Adesea in studiile de psihologia M-O ,termenul de variabila il gasim asociat cu alti termeni :variabile independente,variabila dependenta, variabila predictor si vriabila criteriu. 5. Tehnici de analiza a datelor 1. Statistici descriptive Media Mediana
10

Modulul 2.Corelatia si analiza corelationala-calculul coeficientilor de corelatie 3.Analiza factoriala se determina actiunea comuna,exercitata de mai multe variabile asupra unui esantion de subiecti sau factorii comuni diferitelor probe. 4.Inferenta statistica se teteaza in ce masura datele obtinute pe esantion sunt relevante pentru populatia studiata. Cele mai utilizate teste sunt t,F si chi patrat. CURS NR.3 Componentele sistemului social organizational Roluri organizationale Organizarea poate fi privita , intr-o prima acceptiune , ca un proces. 1. de divizare a unei activitati complexe in componente mai simple sau in posturi de munca specializate(diviziunea muncii) 2. de grupare a resurselor si activitatilor (departamentalizare) 3. delegare catre subordonati a autoritatii unui manager. Rezultatul acestui proces este o structura organizationala formala, care reprezinta paternul fix, de functii sau roluri formale si relatiile dinte ele. Cand cineva este angajat intr-o organizatie ,dobandeste un anumit status. In conformitate cu statusul dobandit vs indeplini un anumit rol in organizatie. .Handy (1993) acorda o importanta deosebita conceptului de set de roluri . individului asupra caruia ne concentram atentia se numeste persoana focala . de exemplu intr-o situatie familiala, setul de roluri al individului arata ca in figura alaturata.

11

sotia scoala copiilor

Parintii Persoana focala

parintii sotiei vecinii

copilul A copilul B prietenii copiilor fig. Setul de roluri (Handy, 1993) prietenii

Probleme legate de roluri Expectanta cea mai importanta in definirea rolului este chiar expectanta individului care indeplineste rolul. Daca imaginea acestuia privind rolul sau este neclara sau este diferita de a celorlalti, apare un grad mai mare sau mai mic de ambiguitate de roluri. Descrierea posturilor reduce ambiguitatea rolurilor. Descrierile sunt mult mai sarace , pe masura ce nivelul ierarhic la care se afla rolul creste. Uneori expectantele privind rolul sunt cunoscute, dar sunt incompatibile.. cand o persona trebuie sa indeplineasca mai multe roluri in aceeasi situatie, poate

12

apare conflictul de rol. De asemenea o persoana poate sa traiasca experienta supraincarcarii si subincarcarii. Diagnoza problemelor de rol Simptome. Toate problemele legate de rol-ambiguitatea, incompatibilitatea, conflictul, incarcarea, supraincarcarea-reduc eficienta organizatiilor. Diagnoza lor este un aspect al diagnozei eficientei organizationale. Simptomelor problemelor, legate de rol sunt simptomele stresului: tensiunea, moralul scazut, dificultati de comunicare. Tensiunea. Se exprima prin iritare, preocupare excesiva fata de lucruri banale, prea mare atentie acordata preciziei si prin imbolnaviri periodice. Moralul scazut se exprima ca neincredere in firma, insatisfactie a muncii si sentimentul zadarniciei Dificultati de comunicare cu cei din jur merg pana la evitarea persoanelor cu care individul este obligat sa interactioneze ,evitare posibila prin absenteism. Cauzele problemelor legate de indeplinirea rolurilor Situatiile organizationale cu probabilitate mai ridicata in crearea problemelor de rol sunt :
1.

Situatiile manageriale, in general. Sarcina managerului este aproape intotdeauna, de a reconcilia obiective conflictuale : obiectivele unui anumit grup cu obiectivele organizatiei , ca intreg, ale grupului cu cele individuale, obiectivele proprii cu cele ale superiorilor. Situatiile inovative. Managerii departamentelor de design ,cercetare si dezvoltare, responsabilii oricaror activitati inovative se pot confrunta ,adesea, cu situatii care genereaza conflicte de rol.

2.

13

3.

Functia integratoare sau de coordonare, fie ca priveste interactiunile interne ale componentelor organizatiei, fie ca are in vedere relatiile organizatiei cu mediul, este destinata prevenirii sau rezolvarii situatiilor tensionale. Insuficienta feed-back-ului managerial privind performanta individuala poate crea in perceptia rolului ,atat probleme de ambiguitate, cat si probleme de incompatibilitate in perceptia rolului. Variabilele de personalitatepot,de asemenea, constitui surse ale problemelor legate de indeplinirea rolului. Persoanele destinate situatiilor de tipul celor de mai sus trebuie sa prezinte caracteristici personale care sa le permita perceperea echivocului, tolerarea ambiguitatii si incongruentei preferinta pentru strategiile cooperative de rezolvare a situatiilor problematice. Strategii de rezolvare a problemelor de rol Strategiile difera dupa natura problemei. Daca este o problema de

4.

5.

ambiguitate sau incompatibilitate de roluri, individul fie a. Va incerca ,unilateral sa adere la expectantele altora, de regula persoane mai influente, sau, dimpotriva, sasi impuna propriile expectante de rol asupra altora, fie va cere clarificari in definirea rolului incercand realizarea unui acord in privinta diferentelor de perceptie. Conflictul de rol poate fi redus : -prin minimalizarea importantei unora dintre rolurile concurente ce trebuie indeplinite sau a performantelor in aceste roluri -printr-o disociere a comportamentelor de rol si o compartimentare a vietii, printr-o ierarhizare a prioritatilor. Supraincarcarea cu roluri poate fi rezolvata :

14

-prin minimalizarea importantei unor roluri renuntarea la performanta ridicata in aceste roluri, in aceleasi timp cu perceperea scopurilor corespondente ca neimportante -printr-o redistribuire consensuala a responsabilitatilor si prioritatilor Subincarcarea rolului poate fi rezolvata prin initierea unor reguli sau proceduri care ii vor spori importanta in organizatie ,dar vor ingradi libertatea altora.

CURS NR.4 ANALIZA MUNCII A. Definitie Analiza muncii este de fapt un proces de colectare sistematica de date care descriu sarcinile aferente unui post de munca, precum si cunostintele , deprinderile , aptitudinile si alt particularitati ale muncii , care atribuie unei persoane calitatea de a indeplini sarcinile impuse de acesta.Cole(1997) arata ca analiza muncii este activitatea sau procesul prin intermediul caruia sunt studiate posturile de munca dintr-o organizatie cu scopul identificarii elementelor componente specifice ale acestora , adica indatoririle angajatului pe post. Un scop al analizei muncii (AM) este acela de a gasi mijloace eficiente de a perfectiona munca si de a mari performantele. In urmatorul tabel sintetizam utilizari ale analizei muncii (Pitariu,2003) Controlul administrativ Organizarea Administrarea personalului Evaluarea muncii Proiectarea muncii si echipamentului Proiectarea Orientarea
15

Alte utilizari

resurselor umane Planificarea fortei de munca Recrutarea de personal

inginereasca Proiectarea locului de munca

profesionala si in cariera Consiliere pe probleme de recuperare profesionala Sisteme de clasificare a profesiilor Cercetari de personal

Definirea rolurilor in organizatie

Selectia personalului

Optimizarea metodelor de munca

Repartitia personalului Instruirea profesionala Aprecierea profesionala Promovari s transfer Planificarea evolutiei carierei Relatiile de munca

Siguranta muncii

Informatiile recoltate in urma AM se concretizeaza intr-o fisa a postului. Profesia presupune o indeletnicire cu character permanent exercitata in baza unei calificari corespunzator. B.Un model general de AM Sperandio (1984) propune un model de studiu al AM , in care se au in vedere doua niveluri de analiza: analiza sarcinii ,descriptive si diagnostica si analiza
16

conduitelor operatorii ,care se refera la cunoasterea regulilor dupa care actioneaza operatorul. In AM distingem doua orientari majore: 1 AM orientata pe postul de munca (Job description) si 2. AM orientata pe detinatorul postului de munca (Job specification). 1.AM orientata pe postul de munca AM orientata pe postul de munca presupune o activitate de colectare de informatii cu privire la natura sarcinilor si indatoririlor sau responsabilitatilor care trebuiesc indeplinite in contextul unui anumit post de munca. In acest context accentul se pune pe descrierea sarcinilor si responsabilitatilor postului, practic ne intereseaza conditiile de munca. Sperandio (1984), enumera cateva puncte pe care trebuie sa le includa analiza conditiilor sau sarcinilor de munca : Delimitarea sistemului om-masina care face obiectul studiului Elaborarea unui crochiu de ansamblu care defineste operatorul, masina, informatiile, actiunile descrierea dinamica a functionarii sistemului identificarea exigentelor/cerintelor muncii reperarea eventualelor disfunctiuni si contraindicatii Incercarea de a defini munca la nivelul conditiilor de munca cuprinde: Obiective de indeplinit Particularitati ale mediului muncii Exigente privind particularitatile individuale ale operatorului. In general ,pentru realizarea unei analize a sarcinilor de munca au fot mentionati sase pasi( Smith si Robertson,1993) Colectarea si analiza documentelor Interpelarea managerilor avizati despre specificul postului de munca Observarea detinatorilor postului
17

Incercarea de a presta activitatea de munca impusa de postul de munca respectiv Redactarea descrierilor activitatilor de munca specifice Se refera la analiza si consemnarea atributelor sau particularitatilor individuale care trebuie sa caracterizeze detinatorul unui post de munca. Este , practic ,vorba de profilul psihologic al postului de munca sau mai precis al exigentelor psihologice care trebuie sa caracterizeze un dtinator al unui post de munca. Karnas (1990) sintetizeaza trei ratiuni fundamentale care stau la baza actiunilor de analiza a activitatii/comportamentului de munca.Cerintele psihologice ale muncii se refera la cunostinte,deprinderi,aptitudini si alti indicatori personali sau de personalitate implicati mijlocit sau nemijlocit in practicarea unei profesii. Roger propune 7 puncte importante care trebuie urmarite si atinse atunci cand se analizeaza cerintele psihologice ale muncii (Smith si Robertson,1993) calitati fizice nivel de realizare individuala inteligenta generala aptitudini speciale domunii de interes personalitatea alte circumstante de interes C. Metode si tehnici de AM Ombredane si Faverge(1955) disting trei moduri sau metode de AM : invatarea personala observarea muncitorilor in timpul muncii
18

2. AM orientata pe detinatorul postului de munca

studiul traseelor muncii La acestea se adauga o serie de tehnici de culegere a informatiilor in cadrul metodelor amintite : tehnici grafice specifice specialistilor in studiul muncii esantionarea muncii(observatia instantanee) metoda incidentelor critice utilizarea aparatelor de inregistrare experimentarea in laborator Exista numeroase metode si tehnici care au fost sunt : 1. Modelarea este un ansamblu de elemente care reproduc partial un alt ansamblu de elemente, mai bogate decat realitatea, ultimul fiind considerat ca un etalon de comparatie a modelului. 2. inventarierea sarcinilor de munca-tehnicile specifice utilizate pentru inventarierea sarcinilor de munca sunt: studiul documentelor inteprinderii si participarea la munca. 3. tehnici interogative in cadrul acestui grup de tehnici se amintesc mai multe posibilitati : chestionarul, interviul detinatoruluipostului de munca,tehnica explicitarii provocate si tehnica intervievarii grupului. 4. interviul detinatorului postului de munca 5. tehnica explicitarii provocate 6. tehnica intervievarii grupului 7. tehnici de observare directa-observatia deschisa si observarea descriptiva standardizata sunt doua modalitati de realizare a obs. drecte.
19

propuse de-a lungul

timpului pentru realizarea analizei muncii. Dintre acestea cele mai utilizate

8. analiza erorilor-erorile sunt abateri comportamentale de la normele muncii ,explicatii cauzale ale unor nonconcordante dintre sarcinile sau standardele de munca si activitatea prestata. 9. metoda incidentelor critice-se bazeaza pe culegerea si analizarea cauzelor anecdotice care se pot intalni inr-o activitate.

CURS NR.5 MANAGEMENTUL CARIEREI PROFESIONALE a. Definirea carierei profesionale Putem considera o cariera profesionala ca fiind : o succesiune de pozitii ,roluri, activitati si experiente profesionale cu care s-a confruntat o persoana sau un angajat dintr-o organizatie sau de-a lungul istoriei sale profesionale (Arnold, Coopersi Robertson ,1998) Abordarea psihologica de management al carierei profesionale este divizata in : alegerea carierei si evolutia carierei. b. Tendinte actuale in Managementul carierei Schimbarile radicale la care asistam pe piata muncii , au implicatii majore si asupra carierelor profesionale. Carierele sunt diferite de ceea ce erau asemenea mult mai dificil de coordonat. c.Contractul Psihologic Contractul psihologic este o notiune care se dovedeste a fi foarte utila in explicarea reactiei oamenilor fata de contextul interpretativ al dinamicii carierelor. Printre primii care a abordat aceasta problema se numara Argyris (1960). Robinson si Rousseau(1994) definesc cotractul psihologic ca fiind : convingerea unui individ in ceea ce priveste termenii si conditiile unei intelegeri de schimb reciproc intre acea
20

si de

persoana si o terta parte, o convingere ca un anumit tip de promisiune a fost facuta si ca termenii si conditiile contractului au fost acceptate de catre ambele parti. d. Alegerea carierei Frank Parsons in 1909 a fost primul care a formulat sintetic motivele orientarii si alegerii unei cariere profesionale. Acestea ar fi urmatoarele : 1.intelegere personala clara a atitudinilor, abilitatilor, intereselor, ambitiilor noastre, a limitarii resurselor si a cauzelor lor 2.cunoasterea cerintelor si conditiilor de succes ,avantejelor si dezavantajelor, beneficiilor materiale, oportunitatilor si prospectarilor in diferite categorii de activitati de munca; 3.apreciere corecta a relatiilor dintre cele doua motive amintite. Teoria lui Holland John Holland (1975) a dezvoltat de-a lugul multor ani, o teorie foarte influenta cu privire la alegerea carierei. El a gandit posibilitatea identificarii a sase tipuri pure de personalitate vocationala(fig.1). Holland a propus ca tipurile de personalitate sa fie organizate intr-un hexagon in fiecare colt al acestuia fiind pozitionat un tip de personalitate. Nici un tip de personalitate nu se potriveste insa unui singur individ, nu exista tipuri pure de personalitate ,dar binainteles ca fiecare persoana seamana mai mult cu un anumit tip decat cu celelalte. Ipoteza fundamentala a lui Holland este ca oamenii vor fi multumiti si vor avea succes avand servicii congruente, care se potrivesc cu personalitatea lor. Luarea deciziilor in cariera O serie de teorii ca aceea a lui Holland ,descriu continutul deciziilor actuale si ideale, dar nu si procesul de luare a deciziilor. Exista cativa factori relevanti pentru ca o persoana sa ia decizii eficiente in cariera. Constiinta de sine
21

Cunoasterea lumii profesiunilor Autocunoasterea si cunoasterea ocupationala Stiluri de luare a deciziilor

Realist

Investigativ

Conventional

Artistic

Intreprinzator

Social

Fig. 1 Tipurile de personalitate vocationala e. Tranzitia de roluri la locul de munca Inca de la inceputul anilor 1980 s-a acordat o atentie crescanda proceselor implicate in schimbarea locurilor de munca. Acest fapt a inclus si fenomenul

22

migrarii si emigrarii sau expatrierii specific internationalizarii sau globalizarii , cu cereri stricte asupra persoanei (Black si colab. ,1991) Nicholson (1990) a propus un model ciclu de tranzitie in ceea ce priveste schimbarea slujbei. Ciclul este format din patru stadii prin care persoana in cauza este nevoita sa treaca : pregatire, impact, adaptare si stabilizare. Pregatirea inaintea incadrarii in muca. Probleme obisnuite: expectante nerealiste, pregatire insuficienta, teama. Strategii: autoapreciere, procedarea la un contact in avans, realism, o imagine prealabila asupra postului. Stabilizarea-a fi o mana priceputa in munca. Probleme obisnuite: esecuri, plictiseala, stagnare. Strategii: fixarea unor obiective, activitati de munca pe proiecte. Adaptarea-gasirea unui stil propriu de a te achita de sarcinile de munca. Probleme obisnuite : incompatibilitati, plangeri. Strategii : munca folositoare ; feedback. Impactul-primele zile si saptamani in noul loc de munca. Probleme obisnuite :soc, respingere, regrete. Strategii :sprijin social libertatea de explorare; obtinerea de informatii

23

PREGATIREA

STABILIZAREA IMPACTUL

ADAPTAREA

Fig. 2.Ciclul tranzitiei (Nicholson ,1990)

24

CURS NR.6 INSTRUIREA PROFESIONALA IN ORGANIZATII 1. Instruirea profesionala Instruirea profesionala este definita ca si o achizitie sistematica de cunostinte ,reguli,concepte, sau atitudini cu ajutorul carora individual poate fi mai efficient la locul de munca. Obiectivul major al instruirii profesionale este asigurarea intreprinderilor cu un personal care poseda cunostinte si priceperi suficiente, necesare satisfacerii cerintelor unui anumit post de munca. 2. Viitorul locurilor de munca O situatie a muncii si tendintele pietei muncii din anul 1990 este descrisa de Goldstein(1993) Cerintele pietei muncii Industrie Angajari Demografie Educatie Nivelul muncii Orientarea pe servicii Se vor crea locuri de munca Tineri,calificati Se cere educatie Descrierea pietei muncii existente Orientata pe manufactura Cati muncitori sunt in plus ? Diversa,varstnici,lipsiti de deprinderi,semicalificati Putini cu pregatire

superioara superioara liceului Vor exista multe locuri de Forta de munca redusa munca la nivel ridicat al pentru a lucra pe locuri de munca mai pretentioase Locuri de munca descrise ca procedurale si
25

Tipul muncii

prestatiilor Locuri de munca complexe axate pe nivel

Managementul

cognitiv ridicat Mai multi conducatori experimentati

predictibile Conducatori traditionalisti

3. Schimbari in demografia pietei muncii Se pot estima cateva tendinte majore la nivelul carora se vor produce modificari : 1.Piata muncii va creste lent in decada urmatoare deoarece noii angajati tineri care acum au intre 16-24 ani-scad substantial ca numar. Datele statistice mai subliniaza ca acesti tineri vor intra pe piata muncii cu deprinderi fundamentale profesionale inadecvate. Selectia acestor tineri va fi dramatica. 2. Proportia de muncitori incadrati in productie va descreste simtitor si va creste numarul minoritatilor 3. Ca si compozitie, va creste numarul de femei si varstnici incadrati in procesul muncii. Astfel ,va creste numarul celor cuprinsi intre varstele de 45 si 64 ani. Numarul femeilor antrenate in viata productiva ca creste mult. 4. Instruirea ca subsistem organizational Programe eficientede instruire intalnim tot mai frecvent la nivelul organizatiilor. Ele nu exista intr-un spatiu gol. Este drept, acestea nu sunt intotdeauna un raspuns la o anume stare de fapt. Implementarea unor programe de instruire reprezinta rezultanta unor foarte serioase analize ale organizatiei. Organizatiile sunt sisteme foarte complexe, programele de instruire reprezentand numai un subsistem. Schimbarile in sistemul de selectie a personalului vor influenta si sistemul de pregatire. Schimbarile in tehnologie, si ele vor influenta programele de instruire. Eficienta programelor de instruire, la randul ei va influenta o serie de subsisteme organizationale si chiar organizatia in sine. Numai daca vom intelege foarte bine modalitatile de integrare a subsistemuluide instruire in sistemul organizational,si vom putea face si eficient.
26

5. Un model al instruirii profesionale

Evaluarea trebuintelor Evaluarea obiectivele instruirii

Instruire si dezvoltare

analiza organizatiei analiza sarcinilor si CDA Analiza personalului Selectia si proiectarea programelor de instruire

Proiectarea criteriilor

Validarea instruirii

Transferal validitatii

Obiectivele institutionale

instruire

Utilizarea metodelor de evaluare Diferentele individuale Experimental Continutul

Validitatea intraorganizationala

Validitatea interorganizationala

Fig.3 Model de instruire profesionala (Goldstein 2000) A.Etapa de evaluare a trebuintelor de instruire a. Evaluarea trebuintelor instructionale Este faza cu care se incepe procesul de implementare a oricarui program de instruire. Fazele de instruire propriu-zisa si aceea de evaluare sunt dependente de intrarile fazei de dezvoltare. Faza sau etapa evaluarii trebuintelor de instruire consta in analiza organizationala ; analiza sarcinilor si cunostintelor, a deprinderilor si aptitudinilor si analiza personalului.
27

b. Analiza organizationala Orice analiza organizationala debuteaza cu o examinare a obiectivelor imediate si indepartate ale acesteia. Pentru aceasta se cere la nivelul managementului superior (al conducerii) o analiza atenta a obiectivelor pe care le are organizatia de indeplinit ,astfel rezultand asteptarile lor din partea membrilor organizatiei si a programului de instruire. c. Analiza sarcinilor de munca ,a cunostintelor ,deprinderilor si aptitudinilor Analiza trebuintelor de instruire se continua cu analiza muncii care trebuie efectuata pentru posturile de munca de unde provin potentialele persoane ce vor fi supuse instruirii. In mod obisnuit, AM este divizata in descrierea activitatilor de munca (job description), in termeni comportamentali si specificatiile sarcinilor aferente postului de munca (job specification)-este vorba de deprinderile de munca cerute ,cunostinte si atitudini specifice unui anumit post de munca. Analiza organizatiei si analiza sarcinilor ne ofera o imagine a contextului in care sarcinile de munca si organizatia se situeaza la un moment dat. Accentul, in orice program de instruire, cade pe cunostinte, deprinderi si aptitudini(knowledge, skills, abilities-KSA sau CDA) care stau la baza efectuarii oricarei sarcini de munca si care formeaza obiectul oricarui program de instruire. Cu alte cuvinte ,orice sarcina de munca trebuie tradusa in CDA. d. Analiza personalului Acest tip de naliza se refera la cat de bine un detinator al unui post de munca poate indeplini o anumita sarcina profesionala. Segmentul la care ne referim este strans legat de sistemul CDA detinut de o persoana dintr-un anumit post de munca. e. Obiectivele instructionale

28

Plecand de la evaluarea necesitatilor de instruire vor fi descrise obiectivele care trebuie atinse prin completarea unui program de instruire profesionala. Definirea obiectivelor instructionale ,dar si pentru proiectarea dimensiunilor aferente testarii criteriului de eficienta profesionala. Stabilirea obiectivelor instructionale este cunoscuta si ca specificare a obiectivelor comportamentale. B. Etapa de instruire-dezvoltare Mediul de instruire Mediul de instruire este pasul urmator in realizarea obiectivelor instruirii. Este un proces delicat care solicita o corelare intre principiile de instruire si selectia celor mai adecvate medii de instruire existente. Principiile invatarii in contextul instruirii proceselor accesate presupun achizitia deprinderilor, conceptelor si atitudinilor care vor fi transferate intr-o noua pozitie , un anumit loc de munca. Faza sau etapa de achizitie este concentrata pe invatarea unei noi sarcini. Performanta in munca si deci aplicarea cunostintelor insusite intr-un mediu nou ,este concentrata pe invatarea unei noi sarcini. C. Etapa evaluarii La incheierea unui proces de instruire se asteapta o crestere a performantelor celor implicati intr-un curs de perfectionare sau formare profesionala. In proceul de evaluare se pot urmari cateva proceduri : 1.stabilirea criteriilor care asigura succesul in activitatea care face obiectul instruirii 2.utilizarea design-ului experimental si non-experimental prin care sa se determine ce schimbari s-au produs in timpul instruirii si in procesul de transfer al acesteia. Pentru evaluarea instruirii pot fi utilizate mai multe design-uri : 1.Validitatea instruirii : invata ceva cursantii pe parcursul instruirii ?

29

2.Transferul validitatii : Este posibila transferarea a ceea ce s-a invatat in practica activitatii de munca ? 3.Validitatea intraorganizationala : Apar diferente semnificative intre grupul care a fost inclus intr-un program de instruire si cei care nu au trecut prin programul respectiv ? 4.Validitatea interorganizationala : Programul de instruire experimentat intr-o anumita organizatie poate fi transferat cu aceleasi beneficii in alta organizatie ? 6. Tehnologii si metode utilizate in formarea si perfectionarea pregatirii profesionale Cele mai frecvent utilizate metode si tehnologii de instruire utilizate sunt : prelegerea, discutiile de grup, filme si diapozitive, televiziunea, studiul de caz, jocul de rol, simularea, instruirea asupra procedurilor de interactiune in cadrul echipei, instruirea programata.

CURS NR.7 STRESUL ORGANIZATIONAL

30

I. Concepte de baza despre stres Adaptarea la mediu este un imperativ general al existentei. Modificarile frecvente, deseori neasteptate si profunde, solicita la maximum disponibilitatile organismului uman pe linia adaptarii. Ultimele decenii au fost marcate de preocuparea stiintelor umaniste pentru definirea, caracterizarea si teoretizarea adaptarii individului la cerintele vietii moderne. In aceste conditii, termeni ca: nevroza, stres, sindrom de neadaptare au fost transferati din limbajul stiintific in cel cotidian. De origine engleza, termenul stress" circumscrie o serie de substantive inrudite ca inteles, dar cu nuante usor diferite: presiune, apasare, efort, solicitare, tensiune, constrangere, incordare nervoasa etc. Stresul defineste starea biologica de alerta care mobilizeaza corpul pentru a raspunde sau a riposta la solicitari sau amenintari. Stresul apare in orice situatie in care starea de echilibru sau integritatea fizica si/sau psihica a organismului este amenintata de factori interni si externi si fata de care, individul nu dispune de solutii tip pentru a reduce sau a elimina amenintarea. La baza aparitiei stresului organizational se afla doi agenti stresori de natura psihologica:

conflictul de rol. Acest stresor desemneaza situatiile in care o persoana ce ocupa un anumit post este supusa, in cadrul organizatiei militare, unor imperative, solicitari, presiuni cu caracter contradictoriu sau chiar inacceptabile. In majoritatea cazurilor individual confruntat cu conflictul de rol se afla la mijloc intre superiori si subordonati situatiile conflictuale capatand diverse forme;
31

ambiguitatea rolului precizeaza lipsa ori insuficienta informatiilor clare si oportune solicitate de rezolvarea corecta a sarcinilor. Individul confruntat cu ambiguitatea rolului nu cunoaste exact obiectivele si sarcinile ce-i revin, performantele asteptate de organizatie, criteriile de control, evaluare si motivare. Ambiguitatea traita de indivizi este diferita si marcata de trasaturile de personalitate. Intensitatea diferita si marcata de trasaturile de personalitate. Intensitatea stresului generat de ambiguitatea rolului este in stransa relatie cu capacitatea de a tolera, in general, ambiguitatea, diferita de la un individ la altul.

O analiza a cauzelor generatoare de stres organizational releva posibilitatea departajarii celor care actioneaza exclusiv la nivelul cadrelor de conducere fata de cele regasite in randul executantilor, dar si existenta unor cauze comune.
a.

cauze ale stresului organizational specifice cadrelor de conducere complexitatea, diversitatea si caracterul de noutate frecventa a sarcinilor curente cu care se confrunta cadrul de conducere. Solicitarile contradictorii provin din gradul ridicat de dificultate si urgenta al sarcinilor si lipsa de timp si/sau de cunostintele profesionale actualizate cerute de rezolvarea lor; responsabilitatile mari care insotesc functiile manageriale. Presiunile pot aparea ca urmare a dorintei de a concilia interesele organizatiei, in ansamblu, cu cele ale diferitelor categorii de indivizi. Nu de putine ori, cadrul de conducere este pus sa aleaga si sa sacrifice unele interese in favoarea altora, aceste responsabilitati fiind insotite de emotii si sentimente puternice; preocuparea pentru viitorul organizatiei militare. Conflictul apare intre complexitatea si importanta problemelor carora, cadrul de
32

conducere trebuie sa le gaseasca rezolvarea si presiunea exercitata de timpul redus alocat acestora;

ritmul alert de adoptare a deciziilor. Presiunea exercitata de schimbarile frecvente din mediu determina scurtarea timpului cerut de adoptarea corecta, stiintifica a deciziilor. Stresul apare prin constientizarea posibilelor efecte ale unor decizii insuficient elaborate; stilul managerial neadecvat reflecta conflictul dintre tipul de cadru de conducere care genereaza un anumit stil si caracteristicile diferite ale activitatii sau grupului condus; centralizarea excesiva a autoritatii; stresul este datorat conflictului dintre dorinta de a controla cat mai multe activitati si capacitati fizice, psihice, intelectuale si resursele de timp, limitate; subordonati slab pregatiti. Cauza genereaza stres ca urmare a conflictului dintre dorinta de realizare a obiectivelor grupului si lipsa autoritatii necesare selectiei sau concedierii subordonatilor; prelungirea duratei zilei de munca, generata de constrangeri ca: termene scadente, schimbari frecvente in prioritatile organizatiei militare, folosirea pe scara larga a unor metode si tehnici uzate moral. Cauze ale stresului organizational manifestate la nivelul subordonatilor incompatibilitatea cu tipul cadrului de conducere genereaza stres ca urmare a conflictului dintre dorinta de a-si mentine postul si tendinta de a riposta fata de atitudini, comportamente, gesturi percepute ca neadecvate; delegarea in exces practicata de sefi da nastere unor presiuni contradictorii intre dorinta de afirmare si promovare si efortul cerut de
33

a.

rezolvarea propriilor sarcini si concomitent, a sarcinilor multe si/sau dificile, primite din partea sefilor;

teama de pierdere a postului, cauza de stres mai intens in situatiile de criza. In general, afecteaza prioritar subordonatii dar, in anumite conditii, se poate manifesta si la nivelul cadrelor de conducere. Este generat de nesiguranta locului de munca. Cauze comune generatoare de stres organizational

b.

Atat la nivelul cadrelor de conducere cat si al executantilor, stresul poate fi cauzat de:

dispozitii si ordine, inaplicabile , primite din partea unor superiori sau foruri superioare. Stresul este datorat presiunii dintre autoritatea si, respectiv, amenintarea posibilei sanctiuni si ralitatea situatiei care nu permite aplicarea ordinului in forma primita. A explica superiorului situatia inadecvata ar putea fi interpreta ca un repros fata de incompetenta sau gradul redus de informare a acestuia; a nu aplica decizia inseamna nerespectarea procedurilor si a obligatiilor ce decurg din responsabilitati; presiunea termenelor manifestate ca discordanta intre obligatia de a rezolva sarcini complexe si/sau dificile si timpul alocat lor; motivatia nesatisfacatoare reflecta conflictul dintre asteptarile individului ca urmare a rezultatelor obtinute si perceptia, respectiv aprecierea diferita a acestora de catre cei in drept; lipsa atitudinilor sau a pregatirii necesare postului genereaza stres, in situatiile in care selectia si promovarea personalului se face dupa alte criterii decat cele legate de competenta profesionala. Stresul apare ca urmare a conflictului dintre dorinta de putere a cadrelor de conducere
34

si cea de satisfacere a trebuintelor primare pe de-o parte si nelinistea datorata posibilei constatari a performantelor profesionale scazute, pe de alta parte;

aspiratia spre functii superioare , cauza a stresului resimtita de orice individ ale carui dorinte, nevoi, aspiratii, depasesc puterea si/sau veniturile banesti oferite de postul detinut; tensiunile familiale pot genera stres ca urmare a conflictului, dintre timpul si interesul acordat problemelor profesionale in detrimentul celor familiale; deficiente in proiectarea postului: exprimarea defectuoasa a obiectivelor sau chiar lipsa precizarii lor in fisa postului, sarcinile nedelimitate care dau nastere unor lucrari repetate sau paralele la nivelul altor posturi sau compartimente genereaza nesiguranta, insatisfactia in munca, frustrarea; sistem informational ineficient care furnizeaza informatii incomplete, inoportune, nerelevante; organizare informala puternica, capabila sa puna in circulatie informatii neoficiale aflate in evident dezacord cu informatiile furnizate prin canalele oficiale.

II. Consecintele stresului organizational Stresul, ca proces de mobilizare si aparare a prganismului in fata unor situatii neasteptate se concretizeaza in reactii extrem de diferite de la un individ la altul si de la o situatie la alta. Raspunsurile sunt deci individuale si nu neaparat negative. Exista persoane pentru care stresul este sarea si piperul vietii", factor puternic, energizant. Aceste persoane care dispun nativ sau si-au dezvoltat prin antrenament rezistenta la stres pot fi remarcate dupa urmatoarele trasaturi:
35

siguranta de sine, in diferite situatii, in cea mai mare parte a timpului; schimbarea este considerata ca o provocare la competitie si nu ca o amenintare; implicarea profunda in viata profesionala si personala; capacitatea de a-si asuma riscuri; perseverenta fata de structurile adverse sau diverse solicitari; flexibilitatea in opinii si actiuni; constientizarea faptului ca nu pot schimba situatiile stresante dar le pot accepta si depasi. In marea majoritate a cazurilor insa, efectele sunt nocive si chiar potential primejdioase. Investigatiile au relevat, in principal, urmatoarele categorii de efecte potentiale ale stresului:

efecte subiective: anxietate, agresiune, apatie, plictiseala, depresie, oboseala, indispozitie, scaderea increderii in sine, nervozitate, sentimentul de singuratate; efecte comportamentale: predispozitie spre accidente, alcoolism, abuz de cafea, iesiri emotionale, tendinta de a manca si/sau a fuma excesiv, comportament impulsiv, ras nervos; efecte cognitive: scaderea abilitatii de a adapta decizii rationale, concentrare slaba, scaderea atentiei, hipersensibilitate la critica, blocaje mentale; efecte fiziologice: cresterea glicemiei, a pulsului, a tensiunii arteriale, uscaciunea gurii, transpiratii reci, dilatarea pupilelor, valuri de caldura si de frig.
36

efecte organizationale: absenteism, demisii, productivitate scazuta, izolare, insatisfactie in munca, reducerea responsabilitatii si a loialitatii fata de organizatia militara.

III. Managementul stresului Managementul stresului poate fi abordat din doua perspective: cea organizationala si cea individuala. Abordarea organizationala in managementul stresului. Declansarea unui asemenea demers este conditionata de cunoasterea nivelului stresului si a cauzelor care-l determina. In principal, organizatia militara trebuie sa cerceteze cele doua cauze majore, respectiv conflictul si ambiguitatea rolului, sa releve nivelul de toleranta al fiecarui individ sau nivelul optim al stresului.

Figura nr. 4. Relatia dintre performanta, gradul de incarcare si stres Pentru a stabili nivelul optim de incarcare si toleranta la stres este necesar ca personalul organizatiei militare: sa cunoasca perfect cerintele postului;
37

sa cunoasca performantele asteptate din partea lor; sa fie incredintati ca pot realiza aceste performante. Atunci cand se constata supra sau subincarcarea, se impune declansarea raspunsului de adaptare din partea managementului. In principal, aceasta reactie vizeaza: redefinirea rolului persoanei sau persoanelor afectate de stres, redistribuirea sarcinilor in cazul supraincarcarii; implementarea unor proceduri specifice diferitelor cazuri. O importanta modalitate de cantonare a stresului in limitele suportabilului o reprezinta imbogatirea postului. Aceasta presupune cresterea numarului si varietatii sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor incluse in post pentru a pune de acord continutul postului cu cunostintele, abilitatile si interesul manifestat de titularul de post. Abordarea organizationala poate fi extinsa pana la elaborarea programelor manageriale antistres. Aceste programe pot fi:

orientate catre problemele specifice si acute cu care se confrunta organizatia militara (alcoolism, redistribuirea posturilor, de consiliere in domeniul carierei); cu caracter general, promovate de echipe de proiect din organizatie sau de centre specializate (program pentru sanatatea emotionala, program de evaluare a sanatatii).

In principal, formele pe care le imbraca sunt:


b.

programul clinic bazat pe abordarea medicala traditionala si respectiv, pe tratamentul diferitelor persoane. In componenta programului se includ: diagnoza, efectuata asupra persoanelor care acuza simptomele stresului si solicita ajutor;
38

tratamentul, care prevede o terapie consultativa ori suportiva in clinici de specialitate; supravegherea, prin examinarea periodica a indivizilor supusi unui inalt nivel al stresului, astfel incat sa se poata actiona in timp util; prevenirea, ce presupune educarea si convingerea personalului privind riscul expunerii la stres, ca si posibilitatea de a solicita ajutor in cazul aparitiei lui.

Programele clinice pot fi sustinute prin personal competent angajat permanent sau asigurat prin contacte de asistenta cu centre specializate.
c.

programe organizationale, extinse la nivelul intregului personal din organizatia militara.

Promovarea lor este stimulativa fie de identificarea unor probleme in grupurile de munca, fie de anumite schimbari impuse organizatiei militare: desfiintarea unor unitati militare, instalarea unor noi echipamente militare, sau introducerea de noi tehnologii. Pentru anihilarea stresului prin programele organizationale se recomanda o varietate de metode: imbogatirea postului, reproiectarea structurii organizatorice, stabilirea unor grupe autonome de munca, program variabil de activitate, acordarea unor facilitati personalului pentru relaxare sau ingrijirea sanatatii. Abordarea individuala in managementul stresului Acest tip de reducere sau anihilare a stresului pune accent pe cunoasterea si intelegerea starii de stres, astfel incat, atitudinea individului sa se modifice, din una fatalista si pesimista, in constienta si pozitiva. Primul demers il constituie antrenamentul cognitiv pentru adaptarea la stres. Cunoasterea cere: intelegerea cauzei stresului, mai degraba decat tratarea simptomelor;
39

confruntarea situatiei percepute cu realitatea; constientizarea posibilitatii de schimbare; actiunea in conformitate cu dorinta. Prin cunoastere se urmareste obtinerea distantei rationale" fata de factorii de stres, necesara construirii unor comportamente adecvate. Un astfel de model de cunoastere si analiza cere, ca la cea mai mica senzatie de stres, individul sa-si puna o serie de intrebari: ce ganduri imi trec acum prin minte? de ce am aceste ganduri tocmai acum? care sunt consecintele imediate pozitive si negative pentru emotiile, starea interna si comportamentul exterior? sunt gandurile mele indreptatite? ce argumente pro si contra pot aduce? In afara comportamentului de cunoastere specialistii mai recomanda exercitiile fizice, tehnicile de relaxare, de meditatie, umorul, etc.

CURS NR.8 DESIGNUL GRUPURILOR ORGANIZATIONALE I. Designul grupului Nevoia si pericolul grupului
40

Indivizii ca si organizatiile au nevoie de grupuri. Organizatiile folosesc grupurile : 1.pentru ca alocarea unor locuri implica priceperi si responsabilitati care depasesc posibilitatile unui singur individ 2. pentru managementul si controlul muncii 3.pentru a rezolva probleme si a lua decizii 4.pentru comunicarea informatiei 5. pentru intarirea implicarii angajatilor 6. pentru negociere si rezolvarea conflictelor 7. pentru investigarea activitatii anterioare II.Sindromul Apolo versus diversitatea rolurilor Belbin(1981) a facut un studiu privind cel mai bun amestec al caracteristicilor persoanelor intr-o echipa. Prima echipa cercetatat a fost constituita din participantii la un curs de management , implicati in situatii de simulare a managementului. Fenomenul de ineficienta dezvoltat intr-o echipa de persoane cu remarcabile calitati individuale a fost numit sindromul Apolo. Belbin afirma ca pentru a alcatui o echipa buna este necesara asigurarea a opt roluri.
1.

Presedintele. Este o persoana care prezideaza echipa si-i coordoneaza

eforturile.
2.

Formatorul .Este lider in raport cu sarcina grupului. Este nevoie de el ca

stimulent al actiunii celorlalti.

41

3.

Producatorul. Este introvertit, dar dominant intelectual. El este sursa

ideilor si propunerilor originale, fiind cel mai imaginativ si cel mai inteligent membru din echipa.
4.

Monitorul-evaluatorul. Este si el inteligent , dar are o inteligenta

analitica, mai curand decat creativa.


5.

Investigatorul resurselor. Acesta este un membru popular al echipei,

extravertit,sociabil si relaxat. Propune idei si directii de dezvoltare pentru grup ,fiind totodata responsabilul cu valorificarea rezultatelor, diplomatul si omul relatiilor. El nu este un original si nici un conducator si de aceea echipa trebuie sa-i capteze contributiile.
6.

Muncitorul companiei . Lucratorul companiei este organizatorul practic.

El este cel care transforma ideile in sarcini monitorizabile. Planurile ,organigramele sunt lucruri care-i apartin.
7.

Coechipierul este omul de echipa este liantul ei. Este sustinatorul

altora,stie sa-i asculte, sa-i incurajeze. Este omul pe care nu-l observi cand este acolo,dar caruia ii sesizezi lipsa.
8.

Vataful.

Fara el echipa nu-si poate niciodata respecta termenul de

predare a lucrarii. Se ingrijoreaza asupra termenelor si ii plictiseste pe altii cu nevoia de urgentare a lucrarilor.

III. Organizarea activitatii si diagnoza Procesele sau functiile organizationale la nivelul grupului pot fi clasificate in doua categorii :functii legate de activitatea grupului si functii legate de sustinerea grupului.
42

a. Organizarea activitatii Procesele sau functiile legate de activitatea grupului includ :structurarea, cautarea informatiei, diagnoza,formularea opiniilor sau generarea ideilor, evaluarea si directionarea deciziei. Structurarea . proces cu care incepe orice activitate de grup, structurarea initiala indica tipurile de comportament in care se vor angaja membrii grupului si seful acestora,stilul de conducereal sefului si modalitatile habitualede raspuns ale membrilor. Structurarea accentuata a activitatii fiecarui membru al grupului poate sa fie sau poate sa nu fie insotita de considerarea nevoilor individuale. Cautarea informatiei si diagnoza. Separarea informatiei de opinie si a diagnozei de evaluare imbunatateste calitatea solutiilor la care ajunge grupul. Grupul, in special ,liderul poate controla acest lucru prin paternul de comunicare insitutit in abordarea oricarei probleme. Comunicarea in forma de roata permite grupului sa ajunga cel mai repede la o solutie sau o concluzie. Cercul incetineste cel mai mult acest proces. Cand membrii grupului, nu accepta autoritatea liderului comunicarea ia forma de retea.

43

Retea tip roata

Retea tip cerc

Retea tip retea

Fig. nr. 5 Tipuri de retea in grup

Formularea opiniilor si evaluarea Evaluarea este, in esenta ei, un proces comparativ :o solutie se compara cu alte solutii disponibile. O evaluare corecta presupune ca toate solutiile sa fie cunoscute inainte ca vreuna sa fie evaluata. De aceea,formularea ideilor si opiniilor trebuie sa fie separata de evaluare. Grupul trebuie sa fie constient de factorii care pot influenta evaluarea calitatii opiniilor si sa aleaga momentul in care paternitatea opiniilor sa fie conoscuta.

44

Managementul deciziei Unele din formele deciziei de grup decizia luata de o minoritate ori decizia luata prin lipsa oricarui raspuns la opiniile contrarii-sunt astfel de decizii negative. Deciziile grupului mai pot fi luate prin autoritatea liderului, pe baza majoritatii si prin consens. La fel cu celelalte functii, procedura de luare a deciziei se stabilizeaza, se normalizeaza in fazele initiale ale vietii grupului. Sustinerea grupului procesele si procedurile de organizare a activitatii grupului sunt intim legate de functiile orientate spre sustinerea sa. In grupurile ineficiente ,procesele si procedurile de tip participativ sunt propuse in legatura cu problemele si activitati banale, in timp ce in sarcinile importante grupul adopta un stil autoritar. IV. Designul structurii organizationale Majoritatea organizatiilor nu incep cu un design al structurii. Ele cresc pur si simplu. Designul structurii unei organizatii este designul muncii din acea organizatie. Structura este modalitatea de alocare a responsabilitatilor, reprezentate,usual, in organigrama. a. Tipuri de structura Panza de paianjen. Organizatiile mici, antreprenoriale au o structura care poate fi reprezentata ca o pinza de paianjen. In mijloc este patronul ca sursa de putere. Structura functioneaza empatic, cu putine reguli si proceduri. Eficienta ei depinde de alegerea corecta a oamenilor care gandesc in acelasi fel cu patronul lor.
45

Fig. nr.6 Structura panza de paianjen Custerul. Organizatiiile mici pot lua mai rar forma unui cluster. Organizatia apare cand un grup de indivizi din cadrul organizatiei considera ca este in interesul fiecaruia sa se asocieze, folosind aceleasi servicii ori acelasi echipament. Structura simpla, un cluster. Exemple de astfel de organizatii : specialisti, organizatiile de consultanta, birourile de avocati.

Fig. nr. 7 Clusterul Structura functionala ierarhica. Este numita si structura birocratica. Caracteristici :

46

1.Un nivel ridicat de specializare al posturilor. Departamentalizarea se face pe functiuni. 2. Delegarea formala si precisa a autoritatii 3.Avergura mica a controlului ,care duce la o organizatie inalta.

Cercetare si dezvoltare

Productie

RU

Vanzari

Finante

Reg X Produs A Produs B Produs C

REG .Y

REG.Z

4.Departamentele functionale sunt coordonate ,la varf, de un grup de restrans de manageri superiori. Departamentele isi fac munca separat, dupa reguli si proceduri care le conduc la rezultate planificate. Structura functionala este eficienta daca organizatia functioneaza intr-un mediu stabil sau daca poate controla mediu sau, in sfarsit, daca ciclul de viata al produsului este lung. Exemple : industri de automobile, companiile de sigurari. Structura organica , descentralizata este o structura bazata pe cooperare si autoritate legata de competente. Este mai putin formala si mai flexibila. Se obtine prin : 1.nivel scazut de de specializare a posturilor de munca 2.departamentalizare pe linie de produs, loc sau clienti 3.delegare informala a autoritatii
47

4.grad ridicat de descentralizare 5.anvergura mare a controlului 6.lipsa de delimitare clara a formatiilor de staff

Director executiv

Departamentul A

Departamentul B

Departamentul C

Fig. nr. 8 Structura organica Structura matriceala. Este probabil cea mai noua si mai complicata forma de structura. Cea mai importanta caracteristica a sa este sistemul de comanda multipla in care indivizii au mai multi sefi in acelasi timp. Ea combina liniile de autoritate verticale cu cele orizontale. Apare un nou departament centrat pe produs, condus de un manager de produs. Dispune de o mare flexibilitate si motivatia oamenilor creste treptat. Comunicarea interpersonala si interdepartamentala se imbunatateste.

Limite : 1.Sistemul de comanda multipla poate crea autoritatea 2.Controlul este dificil 3.climatul de incredere poate scade 4.numarul mare de manageri poaete ridica costurile
48

presedinte

Vicepresedinte 1

Vicepresedinte 2

Vicepresedinte 3

Manager proiect A Manager proiect B Manager proiect C

Fig. nr. 9 Structura matriceala

49

CURS NR.9 COMUNICAREA ORGANIZATIONALA

I.

Delimitari conceptuale

Comunicarea verticala se realizeaza intre diferite niveluri de conducere si intre comandanti si subordonatii lor. Acest tip de comunicare este deosebit de intensa. Ea trebuie sa se concentreze asupra motivatiei primitorului de mesaje (a subordonatului), avand in vedere de la inceput valorile, convingerile si aspiratiile acestuia; in acest caz subalternul are acces la experienta, care ii da posibilitatea sa inteleaga ce are de facut cu privire la prioritati, optiuni, selectarea intre ceea ce vrea sa intreprinda si cerintele situatiei. Este posibil ca el sa aiba alta viziune decat seful sau, insa va dobandi intelegerea faptului ca aceasta situatie nu este creatia superiorului sau, ci a realitatii mediului militar. Se intalneste in special in reteaua de comunicare in stea. Comunicarea orizontala are loc intre sefi si executantii aflati pe acelasi nivel ierarhic .Este specifica retelei de tip cerc, care asigura interdependenta de actiune a membrilor organizatiei, precum si stabilirea unor relatii de buna colaborare si a unui climat socio-afectiv placut Comunicarea oblica se realizeaza intre cadre care se situeaza pe niveluri
50

diferite si opereaza cu diferite activitati. Este specifica retelei de comunicare in "y".

In activitatea practica a organizatiilor militare retelele prezentate mai sus nu se intalnesc ca atare, dar servesc analizei retelelor de comunicare complexe, facute in urmatoarele scopuri: evidentierea atmosferei existente in diferite structuri, concretizata in modul in care membrii acestora comunica intre ei; evidentierea modului de organizare si functionare a grupurilor din diverse structuri ale organizatiei ; stabilirea corespondentei logice dintre tipurile de retele si natura activitatii desfasurate in organizatia respectiva: pentru activitatile de rezolvare a situatiilor tactice de ordin strategic, operativ si tactic sunt indicate retelele de tip cerc; pentru activitatile operative in care trebuie sa se desfasoare actiuni energice sunt adecvate retelele tip stea sau in "y". Reteaua de comunicare are caracter formal in organizatie si este pusa la dispozitie de catre esaloanele superioare, cunoscand o mare varietate de modele. In activitatea curenta mai intra in actiune o structura de comunicare, care cuprinde ansamblul comunicarilor efectiv schimbate in organizatia militara bazate pe alte canale decat cele din dotare, aceasta fiind formal-informala. Retelele si structurile de comunicare presupun functionarea unui sistem de statute si roluri comunicationale pe care militarii ajung sa si le insuseasca treptat. Fiecare individ detine conditia dubla de emitator si receptor. Cand toate
51

canalele dintr-o organizatie sunt reciproce, se poate vorbi de prezenta unei retele simetrice sau omogene, prezentata in figura de mai jos: Apar totusi diferente intre interlocutori: comunicarea mai grea sau mai usoara, informatii mai semnificative sau mai putin semnificative etc. Apar astfel si alte tipuri de retele cum ar fi: retea circulara, retea diagonala, retea centralizata: In reteaua circulara fiecare individ are valoarea de releu. Reteaua diagonala adauga la cea circulara o legatura diagonala, astfel ca unii indivizi raman cu rol de releu iar ceilalti isi disputa rolul centralizatorului. In reteaua centralizata toti militarii comunica informatii unuia singur, care le controleaza, ia decizia si o comunica celorlalti. O asemenea retea de comunicare este intalnita cu precadere in microgrupurile organizationale, ceea ce nu exclude prezenta celorlalte tipuri mai ales in plan informal (unde poate exista o retea dublu sau triplu centralizata). In microgrupurile formate din trei indivizi, retelele omogena, diagonala si circulara se confunda: Structurile functionale de tip comunicational, ajungand sa fie formalinformale, presupun traiectorii de comunicare complexe, cu o mare varietate de forme, frecvente si amplitudini. Apar probleme legate de viteza si pastrarea integritatii mesajului transmis, securizarea informatiilor, tipurile si proportiile interventiilor (ordin, informare, utilizarea informatiilor, intrebare, raspuns, apreciere), dinamica desfasurarii comunicatiilor etc.

II. Comunicarea interpersonala in organizatii Comunicarea interpesonala reprezinta un proces care se desfasoara intre doua persoane, prezentand urmatoarele etape distincte: stimulul,
52

atentia, filtrarea si completarea interactiunii. Pentru o organizatie, eficientizarea comunicarii interpersonale presupune existenta feed-back-ului. Pornind de la premisa ca nu intotdeauna dorim sa spunem ceea ce cuvintele noastre exprima sau nu intelegem ceea ce auzim sau citim, feed-back-ul este o componenta vitala a efortului nostru comunicational. Feed-back-ul reprezinta informatia care semnalizeaza daca ne-am facut intelesi. El ne informeaza ce a receptionat, interpretat si inteles cealalta persoana din mesajul nostru si cat de eficienti am fost in rolul de emitatori/codificatori. Din nefericire, multor conducatori le este frica de feed-back, iar altii cred ca nu au nevoie de el. Or atunci cand nu se acorda nici o atentie feedback-ului, nu este generata nici o reactie si, in consecinta, nu se impune nici o imbunatatire in comportamentul emitatorului sau in calitatea relatiilor dintre el si receptor. Un subordonat supus unui climat de munca generator de anxietate isi va dezvolta un comportament defensiv, spre deosebire de persoana care, avand la indemana resursele necesare si sprijinul corespunzator din partea conducerii, va utiliza feed-back-ul pentru imbunatatirea procesului de comunicare interpersonala. III. Comunicarea de grup in organizatie Comunicarea de grup are rol determinant in elaborarea, transmiterea si operationalizarea deciziilor manageriale din organizatie . Pentru a avea o comunicare de grup eficienta trebuie sa tinem seama de natura grupului. Un agregat reprezinta un numar de indivizi care, din intamplare se afla in acelasi loc, in acelasi moment, probabil desfasurand aceeasi activitate, dar nu neaparat in acelasi scop si, sigur, nu in mod colectiv. Un grup functional reprezinta doi sau mai multi indivizi care se afla
53

in interactiune in mod intentionat in incercarea de a indeplini un obiectiv comun. In procesul comunicational, conducatorul va trebui sa tina cont de caracteristicile dimensiune, rol. Si in cazul comunicarii interpesonale, si in cel al comunicarii de grup, conducatorul poate influenta calitatea comunicarii, atat in calitatea sa de initiator si coordonator al comunicarii (emitator), cat si in cea de receptor. La emitator existenta unor dificultati in capacitatea sa de transmitere a informatiilor poate influenta negativ procesul comunicational datorita urmatoarelor cauze: insuficienta documentare; tendinta de a transforma dialogul in monolog; stereotipiile in modalitatile de transmitere si prezentare a informatiilor; utilizarea unui limbaj neadecvat persoanei care negociaza mesajul; utilizarea tonului ridicat; iritabilitate; lipsa de atentie sau de abilitate in dirijarea si controlul dialogului. Ca receptor, conducatorul poate influenta negativ procesul comunicational datorita unor deficiente in capacitatea sa de ascultare, cum ar fi: lipsa de respect fata de personalitatea interlocutorilor; capacitatea redusa de concentrare asupra fondului problemei;
54

grupului,

respectiv

structura,

coeziune,

compunere,

persistenta ideii ca cei din subordine nu pot avea sugestii bune pentru rezolvarea unei probleme; tendinta de a interveni in timpul expunerii si de a prezenta exact varianta contrara; rezistenta fata de introducerea unor idei noi. La randul lor executantii pot influenta comunicarea atat in postura de emitatori, cat si in postura de receptori, fie din cauza unor deficiente care au ca sursa dorinta de securitate sau lipsa implicarii in viata organizatiei, fie din cauza lipsei capacitatii de ascultare. Dificultatile de studiere si de stapanire a proceselor de comunicare, potrivit nevoilor concrete ale indeplinirii functiei de coordonare sunt determinate in special de imperfectiunile existente in ceea ce priveste semantica mesajelor si tendinta oamenilor de a percepe si interpreta comunicarea in mod subiectiv, prin prisma nevoilor si motivatiilor, sub influenta starilor emotionale si a sentimentelor proprii. IV. Comunicare si perceptie in organizatia Procesele de comunicare sunt indispensabile pentru influentarea educativa a militarilor, pentru realizarea coeziunii subunitatilor, unitatilor si marilor unitati, precum si a cooperarii dintre acestea. Acestea demonstreaza ca liderul militar trebuie sa stapaneasca informatia la un nivel adecvat si sa o foloseasca ca orice alta resursa pe care o are la dispozitie. El trebuie sa fie un manager eficient al informatiei, pentru a putea optimiza procesul comunicarii in organizatia pe care o comanda. Din practica cotidiana cunoastem ca liderii , impreuna cu organizatiile lor, se angajeaza intr-o varietate mare de activitati de comunicare prin
55

vehicularea continua a informatiei atat pe verticala, cat si pe orizontala acestora. In acest fel informatia se instituie ca un liant intre conducerea rationala eficienta si atingerea scopului actiunii, fie ca o misiune de lupta, fie finalizarea unui obiectiv educational. Numai un lider bine informat poate evalua realist evolutia subunitatii sau unitatii pe care o comanda in efortul ei pentru indeplinirea misiunii primite. Calitatea comunicarii la nivelul organizatiei ii permite liderului acesteia sa reduca incertitudinea ce planeaza asupra deciziilor sale, sa ia hotarari adecvate situatiei concrete si sa optimizeze cooperarea interumana si organizationala. De asemenea liderul militar trebuie sa stie sa foloseasca comunicarea, cu seva ei informatia, ca pe un puternic factor motivational, pentru toti membrii organizatiei, pentru ca subordonatul bine informat, indiferent de locul si rolul sau in structura organizatiei, devenind astfel extrem de eficient in indeplinirea misiunii sale. Comunicarea ii permite liderului realizarea oportuna a feed-back-ului prin care el evalueaza intelegerea corecta a mesajelor transmise sub forma de ordine, dispozitii sau hotarari. Figura centrala in circulatia informatiilor in cadrul organizatiei este managerul. De aceea el trebuie sa inteleaga si sa foloseasca bine limbajul, atat cel verbal cat si cel nonverbal, pentru conducerea eficienta a organizatiei sale. Fara a intelege puterea si efectele limbajului, liderul nu poate opera in mod optim pentru a regla si sincroniza eforturile individuale ale celor din subordine. In acest sens el trebuie sa fie un vorbitor convingator, un ascultator eficient si un conducator capabil de a rezolva un conflict prin dialog. Pentru aceasta el trebuie sa fie pregatit si sa-si formeze deprinderile necesare comunicarii eficiente.

56

Pe circuitul informatiei in organizatie sau pe traseul comunicarii interpersonale, pot surveni o serie de perturbari. Comunicarea organizationala si interpersonala ascendenta, orizontala si descendenta din organizatia intampina dificultati datorita anumitor bariere ce produc filtraje, blocaje, distorsiuni si bruiaje atat in transmiterea, cat si in receptionarea informatiei. Stilul defensiv versus stilul suportiv. Sunt cateva atitudini din partea unor sefi care determina la subordonatii cu care intra in comunicare un comportament defensiv. Principalele atitudini de acest gen sunt: evaluare, control, strategie, superioritate si certitudine. In declansarea unui comportament suportiv, principalele atitudini ale stilului de conducere sunt: descriere, orientare, spontaneitate, simpatie, intelegere, egalitate, flexibilitate. Pentru discernerea diferentei intre cele doua stiluri, vom analiza primele trei perechi de atitudini ce caracterizeaza fiecare stil in parte. Astfel, perechea evaluare-descriere are in vedere atitudinea sefului care transmite informatia de a evalua apriori fie o anumita situatie, un eveniment etc., fie capacitatea subordonatului care receptioneaza, fapt ce il va determina pe acesta din urma sa adopte un comportament defensiv, in timp ce prezentarea obiectiva a situatiei, analiza cauzala a evenimentului vor stimula procesul de comunicare si vor incita receptorul sa sprijine eforturile de rezolvare a problemei. Perechea control-orientare diferentiaza intre atitudinile unor sefi care, in procesul de comunicare, isi manifesta tendinta de a controla activitatea partenerilor de dialog subordonati, determinand astfel, din partea acestora din urma o rezistenta mai mult sau mai putin manifestata, dar cu certe efecte
57

negative asupra comunicarii; atitudinea care sugereaza necesitatea cooperarii tuturor atat sefi cat si subordonati implicati in stabilirea problemelor si in rezolvarea acestora va stimula eforturile si va stimula comunicarea. Perechea strategie-spontaneitate se refera la modalitatea in care se face prezentarea unei probleme, ca si cum pentru sef este clara strategia rezolvarii ei, fapt ce creaza, de asemenea, rezistenta din partea celor ce receptioneaza si ii obliga sa se comporte defensiv, in timp ce cautarea in comun, spontana a solutiilor va castiga sprijinul deplin al acestora. Circulatia informatiei intre transmitator si receptor in organizatia militara, intelegerea corecta a mesajelor nu sunt stanjenite numai de barierele comunicationale prezentate ci si de asa numitele "distorsiuni perceptive". Efectul halo. Prima impresie asupra unei persoane duce la evaluari pozitive si negative care influenteaza perceptia si spusele acesteia si in situatiile urmatoare, afectand, astfel intercomunicarea prin prezenta unor judecati de valoare care, de fapt, nu mai corespund cu atitudinea si comportamentul actual al acelei persoane. Avem de-a face cu asa-numitul "efect halo" ce inconjoara ca un "nimb" o persoana, lucru ce ne face ca, uneori, sa refuzam sa accepta ca ea poate gresi cand primele impresii au fost pozitive sau staruim a o mentine sub judecati negative, chiar daca aceasta a avut realizari remarcabile. Spre exemplu la unele controale si verificari ce se fac la orele de instructie sau asupra activitatii unui ofiter, de multe ori planeaza asupra aprecierii impresiile anterioare, sau receptionam mereu discursul unui sef sub semnul imaginii formate cu ocazia primului contact cu acesta, lucru ce poate altera intelegerea corecta a mesajului transmis de seful in cauza.

58

Perceptia defensiva este o alta fata a distorsiunii. Daca unui sef i se raporteaza ceva despre o subunitate ce clatina perceptia sa anterioara despre aceasta, este posibil ca dialogul sa fie refuzat in virtutea impresiilor sale anterioare sau sa incerce sa rationalizeze fenomenul prin explicatii cauzale ce plaseaza cele intamplate in alta parte si nu in activitatea desfasurata in subunitatea respectiva. Avem de-a face cu tendinta de a auzi numai ce vrem sau ne-am obisnuit sa auzim, sa ignoram, pur si simplu, informatiile ce vin in dezacord cu ceea ce cunoastem. Perceptia defensiva se manifesta ca un factor de rezistenta la schimbare, ea fiind prezenta in modul de a recepta ideile noi, modificarile de orice natura in desfasurarea activitatilor, fiind un semn ce pune in evidenta existenta la persoana in cauza a unor mecanisme conservatoare, inertiale. Polarizarea perceptiei reprezinta tendinta obisnuita de a identifica calitatile persoanelor si mesajelor acestora in cuvinte ce denota extreme (bun-rau, interesant-plictisitor, instruit-neinstruit etc.). Cu alte cuvinte avem de-a face cu intelegeri luminoase sau intunecate, ce ignora paleta larga a griului, care este atat de bogata in informatii. Este un fel de a judeca comod, facil, care nu presupune efort intelectual si care nu este productiv pentru comunicarea interumana, fiind restrictiv in realizarea consensului ideatic ce asigura un dialog eficient. Succesul comunicarii in organizatia militara depinde astfel, in mod decisiv, de comandantul acesteia, care trebuie sa fie un adevarat manager al sistemului comunicational al organizatiei sale, iar acest lucru presupune un efort continuu din partea lui pentru acumularea de cunostinte si formarea de deprinderi in comunicarea organizationala si interpersonala.
59

CURS NR.10 INVATAREA ORGANIZATIONALA I. Teorii implicite ale actiunii: invatarea organizationala Comportamentul oamenilor poate fi explicat din perspective teoriei actiunii. Restructurarea teoriei personale a actiunii in urma detectarii si corectarii erorilor constituie invatarea individuala. Membrii unei organizatii stiu ,de pilda, ca politicile si obiectivele, in special cele la care tine managementul de varf nu trebuie confruntate deschis. Aceasta norma presupune un comportament care ar fi neloial teoriilor declarate ale managementului si politicilor organizationale formale care, probabil, fara exceptie ,proclama contrariul :discutarea deschisa a tuturor problemelor organizationale si implicarea membrilor organizatiei in rezolvarea lor. II. Tipuri de invatare organizationala Invatarea organizationala implica detectarea si corectarea erorilor. Cand erorile detectate si corecte permit organizatiei sa-si urmeze politicile prezente sau sa-si realizeze obiectivele prezente, atunci procesul de detectare-corectare a erorilor este, in conceptia autorilor Argyris si Schon(1978) si, respective, Bateson(1972) o invatare cu un singur circuit (single-loop). Invatarea cu un singur circuit este similara cu un termostat care invata cand este prea cald sau prea frigsi inchide sau deschide intrerupatorul. Invatarea cu circuit dublu (double-loop) apare cand eroarea este detectata si corectata in modalitati care implica modificarea normelor, politicilor si obictivelor de baza ale organizatiei. Invatarea cu un singur circuit In multe organizatii oamenii sunt capabili sa detecteze si sa corecteze erorile din activitatea lor colectiva, atata timp cat obiectivul original nu este pus
60

la indoiala. Invatarea cu feedback simplu denota aceasta abilitate a organizatiei ,de a ramane stabila intr-un context in schimbare. Exista un singur circuit care conecteaza rezultatele detectate ale actiunii la strategiile organizationale. In concluzie invatarea organizationala apare cand : a) indivizii au detectat un rezultat necorespunzator expectatante derivate din imaginile si reprezentarile incluse in teoria lor organizationala b) au facut o investigatie conducand la descoperiri ,inventii si evaluari, la nivelul strategiilor si prezumptiilor c) au inclus aceste rezultate in imaginile si reprezentarile pe care se bazeaza decizia, controlul si instruirea d) au actionat, ulterior, dupa aceste imagini si reprezentari introducand noi practici in realizarea sarcinilor ; e) au reglementat schimbarile produse in noile reprezentari si practici pentru a armoniza diferentele individuale existente ; f) noii membrii invata aceste caracteristici ale teoriei organizationale a actiunii, ca parte a procesului socializarii. 2. Invatarea cu circuit dublu Noua imagine intra in conflict cu norma fundamentala a organizatiei ,care prevede ca managementul afacerilor companiei sa fie previzibil. Invatarea cu circuit dublu incepe cu recunoasterea acestui conflict. Invatarea incepe cu atat rezultatele ei vor intra mai puternic in conflict cu normele existente care ghideaza managementul companiei. Intr-un episod al acestei invatatri exista doua informatii inverse(feed-back) care conecteaza eroarea detectata, pe de o parte ,la strategiile si asumptiile privind performanta eficienta, iar pe de alta parte, la normele care definesc performanta eficienta. Daca apare, invatatrea cu
61

circuit (feedback,efect) dublu va consta intr-un proces prin care aceste grupuri de mangeri se confrunta si rezolva conflictul, devenind, prin aceasta, agentii invatarii organizationale. Prin managementul schimbarii organizatia invata sa se restructureze, la intervale regulate, pentru a-si exploata inovatiile tehnologice produse de structurile create in acest scop. Conditii care limiteaza invatarea organizationala O specificare insuficienta a sarcinilor sau o definire ambigua a rolurilor creaza probleme ocupantilor acestor roluri si ii determina la nalize private si la control unilateral al relatiilor cu ceilalti. Maximizarea victoriilor si minimizarea pierderilor este principiul care guverneaza strategiile de actiune ale fiecarei parti, care isi apara propria definitie a sarcinii si a modalitatilor de executie. Singura invatare posibila este invatarea cu circuit simplu, prin care modalitatile defensive de RP create de altii sunt perfectionate. Conditii de eroare organizationala. Anumite caracteristici ale informatiei organizationale fac dificila ori chiar imposibila recunoasterea erorilor. Trasaturile informatiei care fac imposibila recunoasterea erorilor sunt : caracterul ei vag, ambiguitatea, excesul saracia, caracterul neverificabil (Argyris si Schon, 1978). Cand criteriile de atribuire a sarcinilor sunt vagi, iar diviziunea muncii ambigua este dificil de constatat daca criteriiile sau diviziunea sunt gresite. Alteori informatia despre o situatie organizationala poate parea excesiv de bogata. Pot exista situatii in care informatia pare prea saraca. Exista doua raspunsuri organizationale la incertitudine. 1. prima categorie are ca efect schimbari benefice, invatarea organizationala. Invatarea ia forma unei investigari comune in care informatia vaga este specificata ,ambiguitatea este clarificata, informatia excesiva este selectata, informatia saraca este imbogatita, propozitiile neverificabile sunt precizate.
62

2.

In timp ce raspunsurile din prima categorie transforma

incertitudinea in erori corectabile, avand ca efect invatarea organizationala , a doua categorie cuprinde raspuri disfunctionale. In organizatii este distribuita. Membrii unei organizatii detin aspecte partiale ale unui eveniment sau proces. Putem adauga ca unii membrii pot detine informatie organizationala pe care o ascund altora.

CURS NR.11 MEMORIA ORGANIZATIONALA I. Un model cognitiv al organizarii Organizarea vizeaza reducerea posibilitatilor si stabilirea unui nivel acceptabil de certitudine. Membrii organizatiei cheltuiesc considerabil timp negociind intre ei o versiune acceptabila a ceea ce se intampla. Cunostintele rezultate din aceasta validare consensuala alcatuiesc Experienta sau Memoria in organizatiei. cursul Weick alcatuieste un model din patru apar elemente:schimbarea ecologica, instituirea, selectia si retinerea.
a.

desfasurarii

evenimentelor

organizationale

discontinuitati si variatii. Aceste schimbari ecologice constituie materiale brut, care atrage atentia si care trebuie interpretat ,inteles.
b.

Instituirea subliniaza rolul membrilor organizatiei in crearea mediului care,apoi, li se impune. Prin procesul de selectie cognitiva organizatiile selecteaza, in mod direct, semnificatii si interpretari si indirect selecteaza (promoveaza) indivizi, departamente, grupuri sau
63

scopuri. Selectia cognitiva face parte, asadar, din procesul luarii deciziei.
c.

Selectia implica aplicarea unor structuri cognitive pe materialul instituit ,cu scopul de a-i reduce ambiguitatea, echivocul. Aceste structuri impuse sunt,adesea, reprezentari cauzale extrase din experienta anterioara a individului. Retentia se refera la simpla stocare a instituirilor. Instituirile anterioare revin, astfel, in procesul de selectie si actioneaza ca surogat al lumii externe,cu rol de selectie al interpretarilor particulare.

d.

II. Increderea sau indoiala in experienta anterioara Pentru ca o oroganizatie sa invete ceva, acuratetea, disponibilitatea si comprehensibilitatea memoriei ei, constituie conditii importante. Acuratetea se refera la proportia datelor faptice fata de cele speculative, proportia detaliilor,etc. Disponibiltatea se refera la felul in care informatia este stocata, cum este completata, usurinta cu care poate si verificata, oamenii carora le este accesibila si daca poate fi folosita cand ocaziile se repeta. Comprehensibilitatea se refera la masura in care informarea este temeinica sau incompleta ,daca are erori ori subiectivisme. Imperfectiunile memoriei sunt distorsiunea si incompletitudinea. Distorsiunea inseamna schimbarea accentelor ,alterarea relatiilor dintre unitatile materialului memorat. In organizare, imperfectiunile care distorsioneaza input-urile memoriei sunt instituirile anterioare ale mediului organizational. Structurarile anterioare ale mediului ,retinute in memoria organizatiei organizeaza input-urile prezente. Memoria poate extrage o structura fixa dintr-o succesiune de structuri care suprapun partial, ramanand partial diferite. Este foarte dificil sa se stabilizeze o noua structura care este strans legata de cele vechi. Noile input-uri sunt asimilate. O data structura stabila noile structuri urmeaza ,intaresc si adancesc vechile
64

drumuri. Noua experienta este sortata de catre datele existente si totodata intareste sau confirma aceste date. Materialul retinut este astfel supus reorganizarii. Structura memoriei implica toti membrii organizatiei. Experientele anterioare si traditiile pot exista doar in minte celor care au fost prezenti, de la inceput, in organizatiei. Creditatea continuntului experientei anterioare, retinut in memorie constrange atat instituirea cat si selectia. Ambele procese depind de materialul regasit in memorie. Neincrederea totala in experienta anterioara creeaza o organizatie extrem de flexibila , increderea totala in aceasta experienta creeaza o organizatie destul de stabila. Niciuna nu este adaptabila pe o perioada de timp mai lunga. Pentru a fi adaptabila o organizatie trebuie sa-si disocieze deciziile treand de la selectii sau instituiri bazate pe incredere in continutul memorat la selectii sau instituiri pornite de la indoialafata de acest continut . Organizatia trebuie sa manifeste indoiala cand lucrurile sunt clare si sa trateze drept clare lucrurile asupra carora pluteste indoiala.

65