Institut dAdministration des Entreprises, Clos Guiot, 13540 Puyricard, France

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UNIVERSITE DE DROIT, D'ECONOMIE ET DES SCIENCES D'AIX MARSEILLE
INSTITUT D'ADMINISTRATION DES ENTREPRISES
CENTRE DETUDES ET DE RECHERCHE
SUR LES ORGANISATIONS ET LA GESTION
LES STRATEGIES DENRACINEMENT
DES DIRIGEANTS DENTREPRISES :
LE CAS MAROCAIN
Ahmed EL AOUADI*
W.P. n 599 Mars 2001
* Etudiant en Doctorat en Sciences de Gestion, rattach au CEROG-IAE dAix-en-Provence , Universit Aix-
Marseille III, Clos Guiot, Boulevard des Camus, 13540 Puyricard
Charg de cours lEcole Internationale de Tunon
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L'institut n'entend donner aucune approbation, ni improbation aux opinions mises dans ces publications :
ces opinions doivent tre considres comme propres leurs auteurs.
Les stratgies denracinement des dirigeants dentreprises :
Le cas marocain.
RESUME
Le P.D.G. peut profiter de son rseau relationnel pour mettre en uvre des stratgies
opportunistes servant ses intrts personnels.
Cet article tudie la possibilit pour les dirigeants dentreprises marocaines de
senraciner travers les rseaux relationnels quils entretiennent. En effet, ces derniers offrent
aux dirigeants une grande latitude managriale leur permettant de mettre en place des
stratgies opportunistes.
A travers un chantillon de 44 P.D.G. dentreprises cotes la bourse de Casablanca
(Maroc) entre 1993 et 1998, nous avons essay de savoir si cet enracinement a un impact sur
la performance des dirigeants.
Mots clefs : Gouvernement dentreprise, enracinement, performance des P.D.G., entreprises
marocaines.
ABSTRACT :
This paper investigates the possibility for Moroccan firms C.E.O. to entrenched
themselves through relational networks. Those ones can be maintained by C.E.O. in order to
develop opportunist strategies.
From a sample of 44 C.E.O. of public firms for the 1993-1998 period, we tried to deal
with the impact of entrenchment on top managers performance.
Keywords : Corporate governance, entrenchment, C.E.O. performance, Moroccan firms.
INTRODUCTION
Les dirigeants dentreprises peuvent utiliser leur position stratgique la tte de la
firme et la latitude managriale qui en dcoule pour accrotre leur pouvoir ou pour augmenter
leur rmunration ou tout simplement pour se maintenir en place.
La thorie de lenracinement semble offrir un cadre dtude appropri lanalyse des
stratgies opportunistes des dirigeants et de leurs consquences sur les systmes de contrle et
sur la performance de lentreprise. Cette thorie essaie de montrer comment des acteurs ou
des modes organisationnels qui ne sont pas efficients continuent dexister sur des marchs
supposs concurrentiels (Hill, C.W.L. et Jones, T.M. 1992). Elle explique galement comment
des mcanismes supposs renforcer lefficience des organisations peuvent tre utiliss par les
acteurs pour senraciner dans leurs fonctions (Alexandre H. et Paquerot, M. 2000).
A travers notre travail, nous nous proposons dtudier, dans une premire partie, les
approches ou stratgies multiformes permettant aux dirigeants de senraciner. Nous nous
posons par la suite la question si lenracinement des dirigeants des entreprises dans le cas
spcifique du Maroc a, ou non, un impact sur la performance de ces derniers et donc sur
celle de lentreprise. Nous essayons enfin de dterminer les caractristiques de cet
enracinement.
Pour ce faire, nous nous rfrons un modle bas sur la notion des rseaux
relationnels qui sinspire substantiellement de celui labor par Pig, B. (1998), moyennant
quelques adaptations spcifiques notre cadre dtude.
I. LE CADRE CONCEPTUEL
L'enracinement traduit la volont du dirigeant de s'affranchir, au moins partiellement,
du contrle des actionnaires, en vue de conserver sa position, daccrotre sa libert daction
et/ou de maximiser ses rentes.
Le dirigeant dveloppe ainsi des stratgies lui permettant dagir sur son environnement
et daugmenter son pouvoir sur les actionnaires
1
et - dans une acception plus large - sur
lensemble des stakeholders
2
. Ceci passe par la neutralisation du systme de gouvernement
impos au dirigeant et principalement le conseil dadministration considr comme un
mcanisme formel de contrle induit par le march
3
.

1
Paquerot M. 1997.
2
Une dfinition des stakeholders consisterait y inclure tous les agents qui sont parties prenantes au
dveloppement de lentreprise. (Hyafil, 1997, p1977)
3
Charreaux, G. 1997a.
1. Les stratgies denracinement des dirigeants
La stratgie de neutralisation des mcanismes disciplinaires est multiforme. La
littrature en distingue trois styles majeurs :
* Les investissements spcifiques aux dirigeants ;
* la manipulation de linformation par les dirigeants ;
* et les rseaux relationnels.
* Les investissements spcifiques aux dirigeants
Le dirigeant peut procder la ralisation dinvestissements peu reproductibles, qui lui
sont spcifiques
4
et dont il essaiera de maximiser la valeur
5
. Le P.D.G. cherche ainsi rendre
son remplacement coteux pour les actionnaires, ce qui lui permet de rduire au minimum le
risque de sa rvocation. Il est donc en mesure de sapproprier du maximum de rentes au
dpend des actionnaires. Boot A.W.A. (1992) a pu dmontrer que les firmes ayant des actifs
trs spcifiques font lobjet de moins de prises de contrle que celles ayant des actifs
moyennement spcifiques.
* La manipulation de linformation par les dirigeants
Le dirigeant peut profiter de son avantage informationnel pour accrotre la
dpendance des actionnaires et lensemble des autres partenaires de la firme. Ainsi, Stigliz
J.E. et Edlin A.S. (1992) ont remarqu quun dirigeant peut investir par exemple dans des
activits de visibilit faible
6
ce qui rend difficile leur contrle et leur valuation. Cette
situation accrot lincertitude perue par les autres dirigeants concurrents, qui par la mme,
sont moins incits remplacer le dirigeant en place (Charreaux, G. 1997a).
Par ailleurs, le dirigeant peut chercher rendre linformation dapprhension trs
complexe (Paquerot, M. 1997), et ce, en modifiant les structures en place (Charreaux, G.
1997a), en favorisant la croissance de lentreprise (Paquerot, M. 1997 et Rose & Shepard,
1997) ou en dveloppant des contrats implicites avec lensemble des partenaires de
lorganisation (Charreaux, G. 1997b)
7
. Enfin, le dirigeant peut pratiquer la rtention
dinformation, notamment celle qui lui est prjudiciable et favoriser le foisonnement des
informations mettant en avant son capital humain.
De toute manire, lasymtrie dinformation reprsente un vrai dilemme pour les
administrateurs qui, nayant pas russi djouer temps les stratgies denracinement des
dirigeants quils doivent contrler, tenteront de couvrir leur inefficience en soutenant lquipe
managriale en place (Alexandre H. et Paquerot, M. 2000).

4
Un investissement est dit spcifique au dirigeant quand il subit une perte de valeur en cas de dpart du P.D.G.
5
Shleifer A. et Vishny, R.W. (1989).
6
Parmi ce type dinvestissements, on peut citer les investissements en Recherche et Dveloppement ou en
innovation.
7
Vu limportance de ce sous mode denracinement li linformation, et vu quil ne comporte pas que des
lments informationnels, nous le considrons comme stratgie denracinement part.
* Les rseaux relationnels
Un autre moyen denracinement de plus en plus tudi est celui des rseaux
relationnels (formels et informels) dvelopps par le dirigeant et bass sur des contrats
(implicites ou explicites) passs par ce dernier avec les diffrents acteurs intervenant dans la
vie de la firme.
Si les contrats explicites peuvent permettre le dveloppement de lenracinement du
dirigeant comme le fait remarquer Charreaux G. (1997b), il nen demeure pas moins vrai que
leur cadre formel en garantit lexcution, et ce, malgr un ventuel remplacement du dirigeant
mme. Lidal pour le P.D.G. serait donc dtablir des relations informelles bases sur leur
capital rputationnel (Charreaux, G. 1997b) ou sur une relation de confiance (Breton A. et
Wintrobe, R. 1982). Dans tous les cas de figure, le dirigeant veillera ce que le maintien de
ces relations repose sur sa prsence la tte de la firme.
Le dirigeant va donc essayer de tisser un rseau relationnel avec ses collaborateurs et
avec les salaris
8
, et ce, en accordant beaucoup davantages en nature ou des sursalaires ou
encore en promettant des promotions abondantes. Ce qui le conduit souvent accrotre la
taille de la firme et le nombre des chelons hirarchiques, voire investir dans des activits o
il dtient avec ces acteurs un avantage comparatif (Charreaux, G. 1997b). Il va de soi que ces
salaris ont intrt ce que le dirigeant ne soit pas remplac, et peuvent mme uvrer pour
son maintien la tte de lorganisation.
Une autre stratgie relationnelle consiste pour le dirigeant nouer des liens avec les
administrateurs de la firme. Pichard-Stamford J-P. (1998) a montr que limportance des
connexions du conseil dadministration fait bnficier le dirigeant dun rseau relationnel
largi, notamment si l'on sait que le P.D.G. est souvent lui-mme Prsident du conseil
d'administration.
De mme, les dirigeants rputs ont tendance tre choisis comme administrateurs
dautres entreprises (Carminatti-Marchand, G. 1999 ; (Charreaux G. et Pitol-Belin, 1990), ce
qui cre des imbrications assez complexes dans lesquelles les dirigeants de certaines
entreprises se trouvent tre les administrateurs dautres socits o leurs administrateurs sont
dirigeants et vice-versa. Ce qui cre une vraie conomie dchange entre dirigeants et
administrateurs dont "les uns sont redevables aux autres" (Pichard-Stamford, J-P. 1998)
9
. Ceci
permettant au dirigeant de s'enraciner puisqu'il sait qu'il est affranchi du contrle exerc par
son conseil d'administration.
Par ailleurs, le dirigeant peut privilgier un enracinement bas sur le rseau relationnel
actionnarial, et ce, en liant des relations avec un ou plusieurs groupes d'actionnaires ou encore
en augmentant sa participation dans le capital de l'entreprise qu'il dirige ,etc. (Paquerot, M.
1997). Enfin, il est noter que le dveloppement des rseaux relationnels peut concerner
l'ensemble des partenaires de la firme, et non pas seulement ceux qui viennent d'tre cits
10
.

8
Notamment ceux capital humain fortement spcifique lentreprise.
9
Carminatti-Marchand G. (1999) a montr que la formation scolaire (lexemple de l'ENA et de l'Ecole
Polytechnique) des administrateurs et des dirigeants peut reprsenter un moyen important de cration de rseaux
relationnels troits.
10
Par exemple, Charreaux G. (1997a) reprend le cas des prteurs avec lesquels une longue relation contractuelle
permet aux dirigeants d'assouplir les contraintes traditionnelles poses.
Les stratgies d'enracinement ayant t passes en revue, la question qui se pose est de
savoir si l'enracinement a des impacts ou non sur la performances des dirigeants.
2. Les effets de l'enracinement des dirigeants dentreprises
L'enracinement a souvent t considr comme tant une source d'inefficacit. Ainsi,
ShleiferA. et Vishny R.W. (1989), Morck, R. Shleifer A. et Vishny R.W. (1990), Paquerot G.
(1997) ont constat que l'enracinement a des effets ngatifs sur la richesse des actionnaires.
Ceci s'explique par la spoliation de ces derniers par les dirigeants, puisqu'en ralisant des
investissements non-optimaux (sur ou sous-investissements)
11
, les dirigeants privilgient leurs
intrts personnels et font passer la maximisation de la valeur de l'entreprise au second plan.
Ce qui est prjudiciable pour lentreprise.
D'autres auteurs ne voient pas ncessairement en l'enracinement une altration de la
performance des dirigeants. Ainsi, Castanias et Helfat (1992) mettent plutt l'accent sur les
rentes managriales qui ne sont cres que grce aux capacits (spcifiques) des dirigeants,
lesquelles capacits sont lies au capital humain et au capital social
12
du dirigeant. D'autre
part, les stratgies opportunistes prjudiciables aux actionnaires sont nettement freines par le
mcanisme de discipline externe que reprsente le march des prises de contrle.
Castanias R.P. et Helfat C.E. font remarquer que les dirigeants ne sont incits
dvelopper des activits gnratrices de valeur que s'ils se sentent protgs contre
l'expropriation des rentes managriales dont ils sont la source. Donc, les mesures anti-prise
de contrle ou la forte prsence des dirigeants dans les conseils d'administration ne peuvent
tre perues que comme des moyens d'alignement des intrts des dirigeants avec ceux des
actionnaires. Enfin, selon Hirshleifer, D. (1993), Garvey, G.T. et Swann, P.L. (1994), ainsi
que Charreaux, G. et Desbrires, P. (1997), l'enracinement n'est pas synonyme d'inefficacit.
Quant Pig, B. (1998), il avance l'hypothse selon laquelle il existerait un seuil
d'enracinement partir duquel l'enracinement devient prjudiciable et en dessous duquel il ne
lest pas
13
.
3. Modle
Nous nous proposons d'tudier l'effet de l'enracinement des dirigeants sur la
performance de ceux-ci, en prenant comme indice de performance, celle de lentreprise.

11
Cas des investissements spcifiques ou de visibilit faible qui sont souvent non-optimaux.
12
Le capital social s'entend dans le sens des ressources tires travers la cration, le maintien
et le dveloppement par le dirigeant de rseaux relationnels denses. Pig (1998) en se basant
sur les travaux de Coleman J.S. (1988) le dfinit comme tant "les ressources disponibles par
le biais de rseaux sociaux ou d'institutions litistes qu'un individu peut utiliser pour renforcer
sa position".
13
Il est noter que tous les auteurs s'accordent dire que le dirigeant est amen grer sous une contrainte de
rentabilit minimum (mme s'il ne maximise pas pour autant la valeur de l'entreprise).
Nous partons du principe quun dirigeant ayant ralis des performances positives est
favorablement valu par les stakeholders. Il sera donc sujet moins de contrle. Par contre,
si les performances passes du P.D.G. ne sont pas bonnes, il sera fortement contrl et donc
son enracinement en sera affaibli. Do la premire hypothse du modle :
Hypothse 1 : La performance passe dun dirigeant influe positivement sur son
niveau denracinement.
Le nombre de mandats cumuls par le P.D.G. est important pour la poursuite de la
stratgie denracinement (Paquerot, M. 1997). Ainsi, plus le dirigeant passe de temps la tte
de lentreprise, plus il arrive tablir des contrats implicites avec lensemble des partenaires,
ce qui largit son espace discrtionnaire et accrot son avantage informationnel. Do :
Hypothse 2 : Le niveau denracinement dun dirigeant dpend positivement de la
dure de ses fonctions en tant que P.D.G.
Dautre part, le fait pour un dirigeant davoir travaill dans lentreprise avant dy tre
nomm P.D.G. lui permet de ctoyer de prs les rouages de lorganisation
14
. Cette exprience
lui permet par ailleurs de crer et de dvelopper des contrats informels quil aurait du mal
crer une fois nomm la tte de lentreprise. Ce qui ne va pas sans conforter sa lgitimit
interne (et mme externe)
15
.
Hypothse 3 : Lanciennet du dirigeant au sein de la firme avant quil nen soit
nomm P.D.G. influe positivement sur son niveau denracinement.
Par ailleurs, Pig, B. (1998) a dvelopp son modle en mettant en avant limportance
des rseaux relationnels externes lis aux formations communes. Il fait ainsi rfrence aux
grands corps comme lENA, XMines et Xponts. En effet, le fait dtre diplm dune cole
prestigieuse fait bnficier le futur dirigeant dun rseau organis des anciens diplms
souvent eux-mmes occupant des postes cls dans des grandes entreprises ou au niveau de
lconomie nationale mme. Pour le cas du Maroc, un phnomne comparable est tout fait
observable, et pour cause, ces mmes formations franaises prestigieuses sont constitues en
corps de mtiers dans le pays.
En plus des formations cites plus haut, nous prenons en considration, les formations
franaises comme les grandes coles de commerce (HEC, ESSEC,etc.), qui sont constitues
en associations danciens. En effet, lenqute La Vie Economique-Sunergia (1999) sur les
cadres au Maroc a montr que 73% des P.D.G. marocains avaient un diplme tranger. Dans
une enqute moins rcente de lEconomiste (1995), on relve que la France, elle seule, a
form 55% des cadres ayant effectu une formation ltranger. Pour revenir lenqute de
La Vie Economique-Sunergia (1999), celle-ci montre que 30% des P.D.G. sont issus de
grandes coles de commerce et 23% dcoles dingnieurs. Les formations marocaines

14
Pour Carminatti-Marchand (1999), plus le dirigeant est expriment, plus il a de pouvoir sur ses
administrateurs et leur comportement au sein du conseil dadministration au sens de lavantage informationnel
dont il bnficie.
15
Pour Pig, B. (1998), ces rseaux informels reprsentent un appui non ngligeable en cas de dsaccord avec
les membres du conseil dadministration non internes lentreprise.
retenues dans notre tude sont : LEcole Hassania des Travaux Publics (EHTP), LEcole
Mohammedia des Ingnieurs (EMI), lEcole Nationale dAdministration Publique (ENAP),
et lInstitut Suprieur de Commerce et dAdministration des Entreprises (ISCAE). En effet,
ces coles sont organises en corps de mtiers et associations trs influentes, et de par
lexcellence de leur formation les diplms de ces coles possdent un pouvoir charismatique
certain
16
.
Toujours dans le cadre relationnel externe, nous retenons aussi le facteur important
dun dirigeant ayant dj occup un poste cl dans le gouvernement ou dans ladministration
marocains. En effet, beaucoup plus que la formation dorigine, ce genre demplois ouvre au
dirigeant de larges perspectives relationnelles externes, notamment dans le contexte
spcifique du Maroc
17
.
Hypothse 4 : Le niveau denracinement dun dirigeant dpend positivement de son
appartenance un rseau relationnel externe.
Dans le modle dvelopp par Pig, B. (1998), labsence pour un P.D.G. de capital
humain ducationnel, quil qualifie sous le terme dirigeant autodidacte , est un indice de
labsence dun rseau relationnel externe. En effet, un dirigeant nayant pas suivi de formation
suprieure (post-baccalaurat notamment), a plus de difficults faire valoir ses comptences
sur le march managrial. Do la ncessit pour ce type de dirigeants de dvelopper un
rseau relationnel voluant autour et au sein de lentreprise (Pig, B. 1999).
Hypothse 5 : Un dirigeant nappartenant aucun rseau relationnel externe
cherchera dvelopper au maximum son rseau informel interne et travers lui son
enracinement.
18
Enfin, nous retenons la possibilit de l'existence d'un seuil en de duquel
l'enracinement, soit n'a aucun effet, soit il a un effet positif, et au-dessus duquel il devient
prjudiciable aux actionnaires. En effet, un dirigeant nouvellement nomm et donc peu
enracin cherchera se valoriser auprs de l'ensemble des partenaires de l'entreprise travers
la ralisation de bonnes performances (Paquerot, M. 1997). Une fois qu'il aura fait ses
preuves, le dirigeant verra son pouvoir s'accrotre, son rseau relationnel largi et le danger de
la concurrence externe amoindri. Il sera donc enclin fournir moins deffort. La dernire
hypothse du modle se prsente donc ainsi :
Hypothse 6 : Il existe un seuil denracinement partir duquel, les dirigeants
dentreprises ne cherchent plus tre performants.

16
La Vie Economique-Sunergia (1998), lEconomiste (1995).
17
Dherment-Ferere I. et Pig, B. (1999) parlent de lgitimit externe en faisant rfrence lenracinement li au
fait de travailler dans une fonction gouvernementale importante (Lexemple donn par les auteurs est celui de
Marcel Dassault en tant que dput auprs du gouvernement franais).
18
Cette hypothse conforte ainsi celle prcdente. Ainsi, un dirigeant autodidacte et nayant pas dj t
amen occuper un poste gouvernemental ou administratif important na pas de rseau relationnel externe fort.
Nous avons retenu comme indicateur denracinement, un indicateur annuel mesurant
le maintien ou non du dirigeant. Ceci se justifie par la priodicit annuelle de la prsentation -
au Maroc - des comptes et rsultats de lentreprise par le dirigeant ainsi que de lapprobation
des comptes et de la gestion par lassemble gnrale. De mme, nous considrons que la
dcision de poursuite de lenracinement est une dcision annuelle. Nest pas exclue,
lexistence de facteurs autres que lenracinement qui expliqueraient la dcision de maintien
ou de remplacement du dirigeant. Tout au plus, nous posons le principe selon lequel lge
ainsi que la performance du dirigeant expliquent en partie cette dcision de maintien. Lge :
Parce quun dirigeant ayant atteint ou dpass lge de retraite est plus susceptible dtre
remplac quun dirigeant nayant pas encore atteint cet ge. De mme, une performance
leve accrot la probabilit dtre maintenu, alors quune performance faible entrane un effet
inverse (Pig, B. 1996).
Ainsi, lenracinement initial
19
(Y
0
) au moment t = 0 (nomination du P.D.G.) dpend de
lappartenance du dirigeant des rseaux relationnels externes et internes ainsi que de
lanciennet du dirigeant avant sa nomination en tant que P.D.G. (hypothses 3, 4, et 5).
Ainsi :
Y
0
= a
1
X
1
+ a
2
X
2
+ a
3
Ln(X
3
+ 1)
Avec :
X
1
Variable muette mesurant lappartenance du dirigeant un rseau relationnel
externe ;
X
2
Variable muette qui reprsente le facteur dirigeant autodidacte . X
2
prend la
valeur 1 quand le dirigeant est autodidacte et 0 autrement ;
X
3
Variable mesurant, en nombre dannes, l'anciennet du P.D.G. dans l'entreprise
avant d'tre promu P.D.G. (et travers elle l'exprience du dirigeant)
20
.
A lissue de lanne t, du mandat du dirigeant, l'enracinement de ce dernier dpend du
niveau denracinement en dbut danne, de lanciennet du dirigeant dans ses fonctions de
P.D.G. (hypothse 2) ainsi que de la performance ralise au cours de lanne (hypothse 1).
Y
t
= Y
t-1
+ a
4
t + a
5
Ln(X
4,t
)
21
Avec :
X
4,t
: Variable mesurant la performance du dirigeant travers la performance
boursire de l'entreprise relative au march pour une anne t.
Nous prsumons au fait que la gestion et la vision dun dirigeant a un impact direct sur
la performance de lentreprise, notamment celle financire. Nous justifions le choix de la
rentabilit boursire annuelle comme indicateur de performance, en partie, par le fait que

19
correspondant lenracinement dun P.D.G. nouvellement nomm
20
Une mesure adapte de cette anciennet est le logarithme puisque lanciennet a une forte importance dans les
premires annes, mais son importance crot avec un rendement dcroissant par la suite (Pig, B. 1998).
21
t[1.,,n] est un indice mesurant le nombre dannes civiles depuis que le P.D.G. est en poste.
lutilisation des donnes comptables ou bases sur la cration de valeur pour les actionnaires
ne peut tre envisage du fait de linexistence dune loi sur la consolidation des comptes au
Maroc
22
. Enfin, nous utilisons une rentabilit relative pour liminer limpact de la situation
conomique gnrale. Nous dfinissons la rentabilit boursire relative annuelle en annexe 1.
La performance ralise lors de lanne du changement de dirigeant est attribuable au
P.D.G. sortant.
Lquation gnrale scrit comme suit :
) (
, 4
1
5
1
4 0 t
n
i
n
t
t
X Ln a t a Y Y


+ +
En supposant que le niveau denracinement est indirectement reflt dans la dcision
de maintien ou de remplacement par le conseil dadministration du dirigeant en question, et en
considrant la variable binaire Maintien correspondant la dcision de maintien (valeur 1)
ou de remplacement (valeur 0) du dirigeant au cours de lanne, la dcision de maintien
scrit alors comme suit :
t t t t t
X Ln a X F a Y Z
, 1 , 4 7 , 5 6 1
) ( ) ( + + +

Ainsi, on peut estimer la fonction de maintien laide dune rgression logistique
grce lintroduction des variables X
4,t
(Performance boursire) et X
5,t
(ge du dirigeant). Le
rsidu rsultant de la rgression logistique correspond pour une partie lenracinement du
dirigeant (variable Y
t-1
) et pour une autre partie dautres facteurs non-pris en considration.
X
5,t
tant une variable mesurant lge du dirigeant en anne t ;

1,t
est la part non-explique de la dcision de maintien ou de remplacement.
La fonction de mesure de lge du dirigeant est comme suit :

( )

'

Sinon X
ans X si
X F
t
t
t
60
60 0
, 5
, 5
, 5
Ceci sexplique par le fait que 60 ans est lge lgal de la retraite au Maroc. En effet,
nous supposons que lge de dpart dun dirigeant est trs li lge de la retraite
23
.

22
Il est noter que lutilisation des cours boursiers comme moyen de mesure de la performance notamment
dans le cadre de lvaluation des dirigeants - est fort controverse. Cf. Charreaux, G. (1998) et Igalens, J. &
Pillard, J.F. (1996).
23
Le dpassement de lge de la retraite pourrait constituer un argument derrire lequel un
conseil dadministration se passerait des services de son P.D.G. De mme, un dirigeant
nayant pas encore atteint lge de la retraite sera peu enclin quitter ses fonctions sauf sil
trouve un poste plus prestigieux, ce qui reste assez rare et risqu (Pig, B. 1998).
Pour dterminer limportance relative des diffrents facteurs denracinement, nous
procdons une rgression linaire. Les rsidus de notre premire rgression logistique
constitueront la variable dpendante. Nous obtenons ainsi une estimation des coefficients
denracinement. Ces coefficients servent ensuite dterminer le niveau denracinement
thorique du dirigeant en fin danne permettant ainsi de vrifier lexistence, et dune relation
entre le niveau denracinement et la performance, et dun optimum denracinement. Ainsi ;
t t t t
Y G Rrel X
, 2 1 , 4
) ( 1 +

Pour t > 0
G(
1 t
Y ) pouvant tre dfinie de deux manires :
G(
1 t
Y ) =
1 1 0
+
t
Y B B ; B
1
> 0 : Il existe une fonction linaire croissante entre la
performance ralise par une entreprise au cours d'une anne et le niveau d'enracinement du
P.D.G. en dbut d'anne.
G(
1 t
Y ) =
2 1 1 0
B Y B B
t
+

; B
1
< 0 : Il existe une fonction linaire croissante
entre la performance ralise par une entreprise au cours d'une anne et le niveau
d'enracinement du P.D.G. en dbut d'anne tant que ce niveau d'enracinement n'a pas atteint
un seuil critique, et une fonction linaire dcroissante ds que le niveau d'enracinement
dpass le seuil critique. Le seuil critique denracinement est exprim ici par B
2
.

t , 2
est la part de la performance annuelle non explique par le niveau d'enracinement
du dirigeant en dbut d'anne.
II. ETUDE EMPIRIQUE
1. Constitution de l'chantillon
Lchantillon porte sur la dcision de conseils dadministrations de renouveler ou non
le mandat des Prsidents dentreprises marocaines. Les entreprises slectionnes sont celles
qui taient cotes de faon continue entre 1993 et 1998 au Casablanca Stock Exchange. Le
choix de la date 1993 sexplique par le fait que cette anne a marqu le dbut du processus
dassainissement du march financier marocain travers ladoption de textes rglementaires
et juridiques rigoureux et innovants, qui ont t la base de lamorce de lactivit moderne et
transparente de la place casablancaise. (Bensouda, S. et Bellamine, S. 1998).
Les donnes boursires ont t collectes partir du bulletin de la cote publi par la
S.B.V.C. (Socit de la Bourse des Valeurs de Casablanca). Ces donnes boursires
concernent les cours boursiers et dividendes verss au titre desdits exercices et servent
calculer la performance relative des entreprises de lchantillon.
Les autres donnes renseignes sont relatives certaines caractristiques des
dirigeants et leurs carrires; savoir : lge, la dure passe dans lentreprise avant la
nomination en tant que P.D.G., la dure passe la tte de lentreprise, la formation et
lappartenance un corps de mtiers ou une association danciens, ainsi que le fait pour un
dirigeant davoir travaill dans un poste gouvernemental ou administratif cl.
Ces donnes ont t en partie collectes partir de lannuaire Whos Who in
Morocco . Une autre partie a t recueillie au niveau des bases de donnes de C.F.G.
24
,
dUpline Securities
25
, ou mme au niveau des entreprises concernes. Sans oublier les
coupures de presse spcialise, notamment lEconomiste (CD-ROM 1991-1998), La Vie
Economique et Finances News.
Lchantillon final comprend ainsi 44 P.D.G. concernant 30 entreprises pour un total
de 220 observations
26
. Les donnes ne sont donc pas exhaustives cause de la difficult de
communication des donnes par certains responsables (freins psychologiques).
2. Rsultats empiriques et interprtations
* Pour ce qui est des variables explicatives de la dcision de maintien, les rsultats de
la rgression logistique
27
font apparatre que la dcision de maintien ou de remplacement du
dirigeant sexplique de faon significative par les variables de lge du dirigeant et de la
performance boursire
28
.
Ceci corrobore lhypothse que nous avons mise au niveau de lge de dpart la
retraite. En effet, quand le dirigeant atteint lge de la retraite, il voit le risque de son
remplacement devenir de plus en plus important au fur et mesure quil avance dans lge.
Par ailleurs, nous pouvons conclure galement quune mauvaise performance boursire
accrot galement le risque de limogeage du dirigeant
29
.
* Lestimation des coefficients des facteurs de la fonction denracinement travers la
rgression linaire
30
est significative, puisque nous obtenons un ration F significatif. Ceci dit,
le modle est de pouvoir explicatif trs moyen, puisque nous obtenons un R de faible
valeur
31
. Par ailleurs, la matrice de corrlation
32
montre une faible corrlation entre les
coefficients explicatifs.

24
Casablanca Finance Group : Socit de bourse grant les titres des 25 socits ayant la plus grande
capitalisation et sur des critres de liquidit et de reprsentativit conomique du pays.
25
Socit de bourse agre grant le second indice boursier de la place (USI).
26
Sur les 38 socits cotes entre 1993 1998. A noter quen 1998, le nombre de socits cotes au Casablanca
Stock Exhange tait de 58 entreprises.
27
Voir tableau I.
28
Au fait cest du logarithme de la performance boursire dont il sagit.
29
Il faut cependant reconnatre que le modle reste de pouvoir discriminatif assez faible.
30
Confrer tableau II
31
Pig (1998) avait trouv une valeur significative presque gale pour F ainsi quun R faible aussi.
32
Voir tableau III
Nous retenons donc la significativit des coefficients de corrlation obtenus, et ce, si
nous prenons en considration la taille de lchantillon (220 observations), face un nombre
rduit de variables explicatives
33
. Dautre part, la dcision de maintien ou de remplacement du
dirigeant est une dcision assez complexe o plusieurs facteurs non-identifiables, aussi bien
subjectifs quobjectifs simbriquent les uns les autres.
Cette dcision peut donc tre sujette des influences du secteur dactivit, de la
situation conomique, de latmosphre interne (sociale et politique), mais aussi des alas
personnels au dirigeants
34
ou mme aux parties prenantes influentes, etc.
Nous prsentons ci dessous, les rsultats obtenus, en comparant ceux-ci avec ceux
trouvs par Pig en 1998 :
Entreprises
marocaines
Pig 1998
(France)
Hypothse 1 (performance boursire passe) Confirme Confirme
Hypothse 2 (dure du mandat en tant que P.D.G.) Infirme Infirme
Hypothse 3 (exprience du dirigeant) Infirme Confirme
Hypothse 4 (Rseau relationnel externe) Confirme Infirme
Hypothse 5 (Autodidacte : Absence rseau externe) Confirme Confirme
Hypothse 6 (existence dun optimum denracinement) Confirme Confirme

Ainsi, lhypothse 1 relative la performance boursire passe est confirme, ce qui
signifie que la dcision de maintien est significativement influence par les performances
passes du dirigeant. Ceci rejoint lanalyse faite, selon laquelle un dirigeant rcemment
nomm dirigera ses efforts vers la ralisation de bonnes performances boursires afin de se
valoriser vis--vis des actionnaires et du conseil dadministration
35
.
Nous rejoignons donc Pig (1998) pour la logique selon laquelle les dirigeants les plus
enracins sont ceux qui ont pu raliser dexcellentes performances dans le pass.
Par contre, lhypothse 2 nest pas confirme. Ceci peut sexpliquer par la
consquence importante de lusure du pouvoir des dirigeants qui semble prendre le pas sur le
processus de maintenance, de dveloppement et de consolidation des contrats implicites. On
ne peut donc retenir cet lment comme facteur denracinement. Tout au plus, on peut dire
que ce facteur est pris en considration par le conseil dadministration quand il prend sa
dcision annuelle de maintien ou de remplacement du dirigeant. Nous trouvons ainsi le mme
rsultat que Pig, B.

33
5 en tout dont 2 variables muettes. Dailleurs cette mme remarque a t faite par Pig, B. (1998) pour 1747
observations.
34
Pig, B. (1998).
35
Ce que Paquerot, M. (1997) nomme la phase de valorisation des dirigeants.
Pour ce qui est de lhypothse 3, elle est infirme galement. Il semblerait donc quune
bonne exprience du dirigeant dans la firme ninflue pas sa stratgie denracinement. Cela
tiendrait peut tre du fait que le style de management des entreprises marocaines est quelque
peu traditionnel, o le dirigeant tend tre la seule et lunique tte pensante . Donc, ce
facteur ne rend pas plus lgitime un dirigeant nomm en interne, de mme que ses capacits
nen sont pas pour autant reconnues. Pig, B. (1998) avait trouv un coefficient positif ce
niveau. Ceci sexpliquant par la grande exprience que le dirigeant acquiert quand il passe
une dure donne dans la firme avant dy tre nomm P.D.G.
Dautre part, lhypothse 4 est confirm, ce qui prouve que les grands corps de mtiers
et associations danciens retenus sont parfois directement lis lentreprise mme, ainsi qu
son environnement. Aussi, les formations reconnues reprsentent-elles non seulement une cl
daccs des postes prestigieux, mais elles servent aussi de rempart de protection pour tout
membre du corps, en ce sens o non seulement les dirigeants diplms de ces coles ont un
pouvoir charismatique certain sur leurs conseils dadministration (Caminatti-Marchand, G.
1999), mais ils partagent avec leurs administrateurs mme cette appartenance commune. Ce
qui cre des liens trs privilgis entre P.D.G. et administrateurs, notamment dans le cas
marocain, o une poigne dadministrateurs et de P.D.G. se partagent respectivement des
siges dadministration ou la direction de la plupart des grandes entreprises du Royaume. Une
rflexion analogue peut tre faite pour les dirigeants ayant exerc un poste gouvernemental ou
administratif cl. Ce genre de postes cre des connexions avec des organisations aussi
puissantes que diversifies, qui permettent aux dirigeants de dvelopper des relations troites
avec beaucoup dacteurs pouvant largement influencer les dcisions des organes de contrle.
Le dirigeant peut y avoir recours pour conforter sa position
36
.
Quant - lhypothse 5, elle tend affirmer les conclusions tires de lhypothse
prcdente. En effet, labsence de rseau externe (pour un dirigeant autodidacte) reprsente un
manque pour le dirigeant qui, pour se protger contre le risque de remplacement, va essayer
de senraciner beaucoup plus dans lentreprise. Un dirigeant marocain autodidacte et nayant
jamais occup un poste gouvernemental ou administratif cl, se sentira dans le besoin de crer
des rseaux relationnels denses, et essaiera donc de senraciner encore plus.
Pour ce qui est de lhypothse 6, et afin de dterminer lexistence - ou non - dun
optimum denracinement, nous avons procd par ttonnements en introduisant des effets de
seuils au niveau de la fonction (G)
37
. Nous avons ainsi pu trouver des rgressions
significatives pour deux modles, avec un pouvoir explicatif toujours faible. La significativit
du ratio F samliore pour les deux modles obtenus.
Par contre, la non significativit des coefficients du modle de base de (G), prouve que
le niveau denracinement lui seul ne peut expliquer la performance boursire de lentreprise.
Tout au plus, nous pouvons dire que le niveau denracinement influe quelque peu sur la
richesse des actionnaires puisque nous trouvons des coefficients significatifs.

36
Pig, B. (1998) en citant les rseaux externes parle mme de garantie de reclassement en cas dchec ou de
diffrends avec les actionnaires.
37
Confrer tableau VI.
La variation de b
2
, correspondant un effet de seuil, a comme consquence
lapparition de coefficients significatifs, ce qui dnote de lexistence dun niveau
denracinement optimal pour le dirigeant. Plus on sloigne de ce point, plus le sous ou sur-
enracinement altre la performance boursire de la firme. Le sous-enracinement peut
sexpliquer par le fait que le P.D.G. na pas encore pu dvelopper les rseaux relationnels
mme de conforter ses dcisions et actions. De mme, un sur-enracinement sexplique par des
comportements managriaux opportunistes privilgiant les intrts personnels et avantages
connexes, au dpend de lentreprise. Lhypothse 1 semble donc tre vrifie.
A partir des estimateurs calculs (
1
,
2
,
3
,
4
et
5
), nous pouvons estimer la fonction
thorique denracinement des dirigeants dentreprises marocaines :
1
]
1

t
n
t
t
X Ln Y Y
, 4
1
1
0 1
159 , 0
Avec :
2 1 0
141 , 0 129 , 0 X X Y +
Nous ne prenons pas en considration le facteur de la dure passe dans lentreprise,
puisque lestimateur
4
est de signe ngatif. Il ne peut donc expliquer le processus
denracinement du dirigeant.
CONCLUSION :
La prsente tude a permis de modliser et dtudier le niveau denracinement des
dirigeants dentreprises marocaines selon le modle des rseaux relationnels.
Nous trouvons ainsi quil existe un optimum denracinement, en ce sens o dpass un
certain niveau denracinement, le dirigeant opte souvent pour une stratgie privilgiant ses
intrts personnels au dtriment de lobjectif de maximisation de la valeur de lentreprise.
Par ailleurs, lexistence dun rseau relationnel externe reprsente un facteur important
denracinement, de mme que labsence de ce rseau pour un P.D.G. autodidacte est ressentie
par ce dernier comme un risque, ce qui le pousse senraciner encore plus dans lentreprise.
Dautre part, la dcision de maintien est influence par les performances passes du
dirigeant. Par contre, les rsultats montrent lexistence dune usure du pouvoir du P.D.G.
lie au nombre dannes passes la tte de la firme. En outre, une bonne exprience au sein
de la firme avant dtre promu P.D.G. ninflue pas sur lenracinement des dirigeants des
entreprises marocaines.
Les limites de cette tude sont principalement lies la taille relativement petite de
lchantillon et la dure considre, mais aussi au nombre limit de variables explicatives.
Ces dernires ne prennent pas non plus en considration linfluence et le pouvoir des autres
partenaires de la firme.
Une extension de cette tude consisterait tenir compte de ces facteurs dans le
modle, mais aussi y intgrer lensemble des mcanismes opportunistes disposition du
dirigeant. De mme, la stratgie denracinement du dirigeant tant fort complexe, il sagit
galement de comprendre et danalyser les modles et construits mentaux des dirigeants
mmes.
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ANNEXES
Annexe 1 : Dfinition de la rentabilit boursire relative annuelle :
La rentabilit boursire relative annuelle :
1
1
1
,
,
,

+
+

t M
t i
t i REL
R
R
R
Avec :
La rentabilit boursire dune entreprise i en une anne t
38
: 1
1 ,
, ,
,

+

t i
t i t i
t i
P
D P
R
P
i,t
et P
i,t-1
: Les cours des actions au 31 dcembre des annes t et t-1 ;
D
i,t
: Le dividende vers au cours de lanne t.
La rentabilit boursire moyenne des N
t
entreprises: 1 ) 1 (
1
,
+

Nt
Nt
i
it t M
R R
Annexe 2 : Tableau I : Principaux rsultats de la rgression logistique.
Variables explicatives Fonction Coefficient Valeur de Wald
Constante - 2,3326 267***
Rsidu de lge F(X
6,t
) -0,982 27 ***
Ln de la performance Ln(X
5,t
) 1,1182 53 ***
Significatifs respectivement aux seuils de : = 10%, * = 5%, ** 1%, *** = 0,1%

38
La mthode de calcul de la rentabilit boursire tant aussi controverse, nous avons retenu
celle qui prend en considration la richesse des actionnaires. Jacquillat, B. et Solnik, B.
(1997), Grar, A. (1997), Renault, E. (1997), Pig, B.(1998), Dherment-Ferre I. et Pig, B.
(1999).
Annexe 3 : Tableau II : Rsultats de la rgression linaire.
Variables explicatives Hypothse Estimateur Variables Coefficient t
Constante - - - -1,326 -0,37
Ln de la performance
antrieure
H 1
5
1
]
1

t
n
t
X Ln
, 5
1
1
1,079 2,951**
Dure corrige H 2
4
[(n+1)n]/2 -0,717 -3,715***
Ln (anciennet+1) H 3
3
Ln(X
3+
1) -0,225 -1,75**
Formation et poste cl H 4
1
X
1
2,959 1,39**
Autodidacte H 5
2
X
2
2,049 0,74*
R ajust - - - 7% -
Ratio F - - - 4,62 *** -
Significatifs respectivement aux seuils de : = 10%, * = 5%, ** 1%, *** = 0,1%
Annexe 4 : Tableau III : Matrice de corrlation.
perf_pa man_corr d_av_nom rseau autodida
perf_pa 1
man_corr 0,362 1
d_av_nom -0,215 0,068 1
rseau 0,072 -0,122 -0,223 1
autodida -0,029 0,293 0,533 -0,059 1
Perf_Pa : La performance passe ;
Man_Corr : Dure du mandat corrige ;
D_Av_Nom : Exprience du dirigeant (dure passe dans lentreprise avant dtre promu
P.D.G.) ;
Rseau : Rseau relationnel externe ( travers la formation et les postes cls
dj occups) ;
Autodida : Variable mesurant labsence de rseau externe travers le fait pour
un dirigeant dtre autodidacte.
Annexe 5 : Tableau IV : Introduction deffets de seuils par ttonnements : Modles obtenus.
Variables explicatives de la
performance annuelle X
5,t
Modle (A)
b
0
+b
1
Y
t-1
Modle (B)
b
0
+b
1
|Y
t-1
-b
2
|
Avec b
2
=0
Modle (C)
b
0
+b
1
|Y
t-1
-b
2
|
Avec b
2
=0,03
39
Coeff. t Coeff. t Coeff. t
Constante 0,825 20.2*** 0,782 17,01*** 0,785 17,04***
Enracinement thorique -0,211 -1,03* -0,695** -2,39** -0,759 -2,76**
R ajust 2,3% 2,45% 2,86
Ratio F 3,92* 5,37** 5,95**
Significatifs respectivement aux seuils de : = 10%, * = 5%, ** 1%, *** = 0,1%

39
Pour B
2
, Pig (1998) avait trouv une valeur de 0.01.