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Los diversos estilos de negociacin en el mundo 1. 2. 3. 4. 5.

Estilo de negociacin americano Estilo de negociacin japons Estilo de negociacin rabe Estilo de negociacin europeo Referencia

ESTILO DE NEGOCIACIN AMERICANO En la negociacin americana, las caractersticas se arraigan histricamente en los valores del individualismo y de la independencia. Sin embargo, estos valores crean problemas en las negociaciones por haber situaciones de interdependencia. Solucionar el problema uno mismo Los hombres de negocios americanos generalmente prefieren manejar ellos mismos la negociacin, tomando la responsabilidad completa de las decisiones tomadas en la mesa de negociacin. Las razones pueden ser por la valoracin al comportamiento independiente y a la responsabilidad, o bien por factores econmicos (costo ms bajo debido a un nmero menor de negociadores). Informalidad en las relaciones humanas La preferencia americana a la informalidad y a la igualdad en las relaciones humanas tambin refleja indiferencia hacia las distinciones de los niveles sociales. Dificultad para dominar idiomas extranjeros La carencia de capacidades para dominar idiomas extranjeros pone a los negociadores americanos en desventaja en la negociacin por tres razones: (1) El uso de intrpretes da a negociadores extranjeros una oportunidad mejor de observar las respuestas no verbales del americano, proporcionndose ms tiempo para responder, (2) Permite que los negociadores extranjeros utilicen la tctica de "comprensin selectiva" como cambiar comentarios anteriores basndose en supuestos malentendidos debido a las dificultades de la lengua, y (3) Los americanos asumen a menudo que la persona en el equipo de negociacin extranjero con la mejor capacidad de discurso inglesa representa el ms inteligente e influyente del grupo. Esto es indebido ya que puede conducir a menudo a prestar la mayor atencin a la persona incorrecta. Autoridad completa en la toma de decisin en la mesa de negociacin. Los americanos suelen tener una completa autoridad en la toma de decisiones en una negociacin, y esperan lo mismo de la otra parte. Enfoque en la etapa de la persuasin. Desde el punto de vista americano, las primeras dos etapas del proceso de negociacin son menos importantes que la etapa de persuasin. Por lo tanto, los negociadores americanos tienden a pasar poco tiempo en las tareas secundarias y prefieren las tareas relacionadas para centrarse en la discusin de los argumentos lgicos durante la etapa de persuasin. Comercio recproco de informacin honesta. Los negociadores americanos esperan negociar la informacin con el otro de una manera recproca. Los americanos valoran la franqueza, esperan franqueza (informacin honesta) en la negociacin. Solucionar problemas secuenciales. Los americanos tienden a solucionar un problema de negociacin separndolo en sub-temas y tratndolos de manera secuencial, conduciendo a un acuerdo definitivo como la suma de varias concesiones de temas individuales. Esto conduce al problema de que los negociadores americanos no pueden medir el progreso de las negociaciones, as, los acuerdos son a menudo inesperados incluyendo concesiones necesarias de la parte americana. Ganar o perder la negociacin. Los americanos tienen una vista competitiva, en la negociacin esperan un resultado definido, que determinar un ganador y un perdedor. Algunas veces las negociaciones se consideran con un carcter adversario en vez de una cooperativa.

Evitacin del silencio. El estilo americano de conversacin contiene generalmente pocos perodos largos de silencio. Particularmente en respuesta a un callejn sin salida, la reaccin del negociador americano comn es intentar llenar estos perodos silenciosos con concesiones o recurriendo a la persuasin. Acuerdos obligatorios. Para los americanos un contrato constituye un acuerdo explcitamente escrito que se espera a que sea honrado bajo todas las circunstancias, de all, la expresin un trato es un trato. Estilo de negociacin inflexible. La cultura del americano valora la determinacin, la persistencia y la competicin, conduciendo a un estilo inflexible de negociacin. ESTILO DE NEGOCIACIN JAPONS Los factores ambientales tales como la geografa insular y la densa poblacin condujeron a los valores culturales y a las normas del comportamiento que son solo constantes y homogneos. El concepto ningensei se traduce como prioridad a la humanidad". El estilo japons de negociacin se basa en el ningensei, en la conversacin, el comportamiento y las relaciones interpersonales dentro de la negociacin. Por esto, los negociadores japoneses se esfuerzan por el desarrollo y la consolidacin del cuidado estratgico de las relaciones personales en la mesa de negociacin. Tate Shakai Viviendo y trabajando en una sociedad vertical. Una de las diferencias ms importantes entre el japons y los otros estilos de la negociacin es el estatus de relacin. En el nivel interpersonal, el estatus es determinado por la edad, el sexo, la educacin, o la ocupacin, mientras que en las relaciones de negocio, depende del tamao y del prestigio de la compaa, de la estructura de la industria, y particularmente del papel (comprador o vendedor). En general, los compradores japoneses esperan y reciben el respeto de los vendedores japoneses, respetando las diversas normas del comportamiento en la negociacin entre compradores y vendedores. Los japoneses se sienten incmodos si las distinciones de estatus no existen o no estn claras, no se establece igualdad interpersonal. Amae Dependencia Indulgente. Se relaciona con el concepto anterior tate shakei, es el concepto japons de una dependencia indulgente entre las dos partes (amae). Aunque el comprador japons tiene una posicin ventajosa en los negocios, el vendedor est conciente de que l no tendr la ventaja, puesto que el papel del comprador incluye la responsabilidad implcita de considerar las necesidades del vendedor antes de exigir que los vendedores difieran. En fin, no existe igualdad de responsabilidad entre el vendedor y el comprador. Nagai Tsukiai Relaciones de largo plazo. El comportamiento de la negociacin es tambin influenciado por la importancia de las races culturales, arraigadas de establecer relaciones a largo plazo entre las partes. Al igual que en las relaciones personales y grupales, las relaciones de negocio se hacen para el resto de la vida y por lo tanto se hacen de manera lenta y cuidadosa, de una manera social prescrita. Se puede mencionar dos implicaciones importantes de este aspecto: (1) El negociador japons invertir ms esfuerzos en preliminares y rituales de negociacin (2) La estructura y la presentacin del negocio acordado reflejarn la importancia de una comisin a largo plazo que beneficia ambas partes. Aunque los beneficios a corto plazo tambin se perciben como importantes, son solamente secundarios en una perspectiva a largo plazo. Shiny La intuicin. Los japoneses se preocupan por las actividades no imprevistas o secundarias. La negociacin japonesa tpica implica el requerido aisatsu (saludo formal), la hospitalidad y el regalo ceremonial que da as inicio a una reunin muy larga. Esto sirve para establecer una relacin armoniosa entre ambas partes, que es muy importante para ellos. Naniwabushi Un acercamiento del vendedor. Debido a los diversos papeles del comprador-vendedor, el intercambio de la informacin en Japn es generalmente unidireccional de vendedor a comprador. De acuerdo con una descripcin detallada de la necesidad del vendedor, el comprador considera la informacin recibida y toma una decisin. El concepto de amae asegura que el comprador tomar con cuidado el inters del vendedor. As, el vendedor no se opone a la decisin del comprador y sus dudas.

El naniwabushi conduce a la agenda de un vendedor especfico que generalmente distingue tres etapas: (1) La abertura (kikkake) proporciona el fondo general incluyendo la introduccin de la gente implicada, sus pensamientos y sentimientos, (2) Una cuenta de los eventos crticos (seme), y (3) la peticin final, las explicaciones y disculpas (urei). Banana No Tataki Uri Mtodo de venta de Banana. Esta compleja estrategia de negociacin ha evolucionado con el tiempo, fue adaptada por los actuales negociadores japoneses. Los vendedores son usados para fijar una alta oferta inicial con la intencin de dejar suficiente espacio para concesiones al comprador. Se pueden mencionar tres caractersticas de la dificultad universal en conseguir la retroalimentacin del lado japons: (1) El japons valora franqueza interpersonal (wa), (2) Los negociadores japoneses podran no agradarles el siguiente paso, y (3) las seales claras son exigidas por los extranjeros. Wa Mantener armona. Para mantener la armona superficial, los japoneses evitan decir un directo "no" usando otras maneras de expresar su negativa. Esto sirve para no cambiar la cara de la otra parte y reflejar el concepto japons de tatemae (forma, postura oficial, cara, frente) y de honne (sustancia, esencia, intencin verdadera). Los negociadores japoneses comunican cortsmente el tatemae, mientras que evitan ofender, pero con un informativo honne. Ringi Kessai Toma de decisin por acuerdo. Por una parte, los japoneses evitan decir "no" para mantener la armona. Por otra parte, puede ser difcil tambin conseguir un "s" debido a su concepto de la toma de decisin por consenso (ringi kessai) - una decisin tiene que ser aceptado por todos los ejecutivos. Este mtodo tiene la desventaja de retrasar el procedimiento de toma de decisin, pero ofrece una ventaja de rpida implementacin, porque la solucin es apoyada por todos los participantes implicados. Los estilos de negociacin se refieren a identificar los tomadores de decisiones claves y a comprar sus influencias. En Japn, el poder de la toma de decisin no se centraliza en las altas posiciones (todos los ejecutivos implicados) porque el posible resultado de la negociacin, debe considerar a todos. Esto requiere de muchas conversaciones, de intercambio de informacin y de persuasin. Ishin-Denshin Comunicacin sin palabras. Los japoneses transmiten la informacin ms importante por medio de canales no verbales como el tono de voz, el contacto visual, el uso del silencio y movimientos del cuerpo. La homogeneidad tnica, el aislamiento, y la tradicin en Japn de las relaciones personales durante la vida, permiten este estilo muy sutil de la comunicacin (haragei) que sirve tambin para mantener la armona (wa) y para proporcionar la informacin necesaria para desarrollar las relaciones personales cmodas (shinyo). Nemawashi Seguir las ideas principales. Los japoneses no cambian sus ideas durante la negociacin, porque la toma de decisin por el consenso (ringi kessai) implica mucha gente que no esta presente en la mesa de negociacin. Por lo tanto, en vez de usar splicas persuasivas durante el proceso de negociacin, las diferencias se discuten solamente durante las conversaciones informales fuera de la mesa de negociacin. Shokai-Sha y Chukai-Sha Presentador y mediador. En Japn, las relaciones y las negociaciones son establecidas siempre por un shokai-sha llamado tercera parte neutral. Las funciones del shokai-sha y del chukai-sha son institucionales y esenciales para comenzar una relacin del negocio. Las relaciones de negocio se establecen inicialmente a travs de conexiones apropiadas. Si una parte no conoce a la otra, los terceros pueden arreglar una reunin inicial, estos generalmente son ejecutivos, banqueros o de una compaa. Particularmente, si el shokai-sha tiene una relacin personal con el comprador, l ser muy influyente porque el comprador no desea daar la armona y la relacin con el shokai-sha. Tambin sirve como fuente valiosa de la informacin. Si surgen problemas serios durante el proceso de negociacin, el chukai-sha es una opcin de ayuda. ESTILO DE NEGOCIACIN RABE

 Nunca rechazar abiertamente una peticin. La etiqueta exige dar siempre una respuesta afirmativa, que no implica necesariamente que la peticin se vaya a realizar, sino que es una simple declaracin de intenciones y una muestra de buena voluntad. No existe el concepto de privacidad. Hay que estar dispuesto a compartir informacin que en Occidente suele considerarse privada y personal. Para poder ser considerado sus amigos y as, hacer negocios, el rabe necesita situar: saber quines es y cmo es la otra parte: su origen, su familia, antepasados, estudios, trayectoria laboral. No obstante, l estar dispuesto a corresponder con la misma o mayor informacin. El rabe medio es muy susceptible y posee una frgil autoestima. Cualquier crtica hecha de modo directo ser tomada como un insulto personal. La crtica ha de estar siempre maquillada, precedida de elogios y muestras de aprecio personal y nunca debe ser hecha en pblico. En una sociedad donde las relaciones son tan importantes, la figura del intermediario es vital. Casi siempre ser til ser presentados o introducidos por alguien de confianza de ambas partes. Las demostraciones de emocin y de carcter son altamente valoradas. No en vano, en una cultura de amigos y extraos, ser objetivo es poco prctico. El fatalismo es una pieza fundamental de la cultura rabe. Se basa en la creencia de que slo Dios controla directa y unvocamente todo lo que acontece en el Universo. En consecuencia, las excesiva auto confianza y seguridad en uno mismo, en el control de los acontecimientos, del entorno, etc. est considerado como un signo de arrogancia prximo a la blasfemia. Esto se refleja en el frecuente uso de la expresin insh'allah (si Dios quiere), equivalente a ojal. Es muy improbable que el rabe admita abierta y claramente un error si ello presupone un dao a su ego o dignidad. Para los rabes, la preservacin del honor es ms importante que los hechos. Los rabes se acentan en el factor humano cuando toman decisiones o analizan asuntos. Se considera que los rabes creen en personas, no en instituciones. Conceden gran valor a las entrevistas personales cara a cara, los rabes se sienten incmodos con el papeleo burocrtico, o tratar con empresas, organizaciones o instituciones de un modo impersonal, como el correo electrnico o el telfono. La negociacin siempre debe ser entre individuos-personas y no entre organizaciones. En las negociaciones, reuniones o debates suelen haber discursos apasionados y retricos orientados con argumentos y posturas subjetivas. Este estilo es considerado una demostracin de inteligencia, astucia y capacidad de expresin. Las demostraciones de emocin (volumen de voz, gesticulacin, etc.) son importantes. Es muy importante no cambiar a la persona encargada de la relacin o negociacin debido al carcter personal que envuelve todas las relaciones comerciales y profesionales en la cultura rabe. Las negociaciones se realizan a largo plazo. No les importar invertir mucho tiempo (meses o aos) en construir una relacin personal de mutua confianza (principal condicin para hacer negocios). Las citas y eventos sociales y profesionales no suelen tener comienzo y final prefijado, y si lo tienen, suele incumplirse con frecuencia. As mismo, tampoco acostumbran a cumplir con puntualidad los plazos de entrega. En el mbito profesional y laboral, la interaccin entre hombres y mujeres es aceptada con cierta naturalidad, pero en situaciones de carcter social est profundamente limitada y regulada. Si se percibe un comportamiento de excesiva familiaridad y confianza con una mujer, se obtendr una imagen muy negativa que puede arruinar el esfuerzo comercial y personal. La ms mnima muestra de intimidad en pblico est estrictamente vetada en el cdigo social rabe, incluso entre esposos. Es esencial hacer gala de una excelente hospitalidad y generosidad con los huspedes. Por lo cual, esperarn recibir la misma hospitalidad y generosidad de la otra parte. ESTILO DE NEGOCIACIN EUROPEO Es imposible establecer un estilo de negociacin europeo propio debido a la diversidad cultural que hay en esta regin. Quizs esto cambie con el tiempo debido al fenmeno de la unin econmica y social entre los pases europeos, pero esto no se tomara en cuenta. Las caractersticas de los negociadores europeos que a continuacin se establecen, son generales, es decir, pueden variar en algunos pases. Son puntuales y responsables, si se acuerda una cita no hay necesidad de confirmacin.

 Se le suele dar un trato caballeroso a las mujeres. Los detalles son importantes, como por ejemplo saludarlas primero, cederles el paso, estar atento a sus necesidades. En cuanto a la comunicacin no verbal, en funcin del interlocutor, pueden ser mucho o poco gesticulantes. De cara a los extranjeros, el comportamiento gestual y ocular es muy parecido, aunque no as el hptico: hay menos contacto fsico, los besos o el cogerse de la mano entre varones es tab. La mirada directa e intensa es una seal de honestidad y franqueza. Cree habitar en un mundo dividido entre amigos y extraos, y su trato y comportamiento con unos o con otros es muy distinto. El trmino amigo puede abarcar desde el amigo de la infancia hasta el simple conocido. Pero hay que sealar que un extrao deja de serlo tras el primer encuentro. Ser directo. Se debe explicar el motivo de la visita, los objetivos, quin es quin de una manera breve pero precisa. En entornos profesionales y de negocios se valora la contencin, las demostraciones de carcter y emocin exageradas no son bien recibidas. As mismo, un exceso de retrica y de lenguaje florido puede resultar contraproducente. La relacin profesional es fra. No se consideran aspectos personales como el origen, la familia. Siempre se exige formalidad. La toma de decisiones se le asigna a la persona encargada que no necesariamente es el jefe. Aunque est cambiando, el estilo tradicional de direccin es autoritario, burocrtico y compartimentalizado. Las organizaciones tradicionales estn construidas sobre el concepto de jerarqua personal. Los organigramas suelen ser piramidales y la comunicacin es vertical y descendente. Debido a la diversidad de idiomas existentes, se debe acordar con anticipacin cual ser el oficial. Si las dos partes no dominan un mismo idioma, se suele recurrir al idioma ingls. En algunos casos, por cuestiones de soberana u orgullo, el europeo prefiere hablar en su lengua natal, por lo cual es necesario un traductor. IMPORTANTE. Este Documento es el resultado de una traduccin y anlisis de las fuentes de referencias indicadas a continuacin. Si alguien considera que esta libre publicacin viola algn derecho de autor, por favor comunquelo inmediatamente para que el mismo sea retirado. Por igual, si alguien desea utilizar este documento para fines acadmicos, debe hacer referencia a los autores indicados en la referencia. Gracias. IMPORTANT. This Document is the result of a translation and analysis of the sources of references indicated next. If somebody considers that this free publication it violates some right, please communicate it immediately so that the same one is retired. Equally, if somebody wants to use this document for academic ends, it should make reference to the authors indicated in the reference. Thank you. REFERENCIA Africainfomarket.org. [Documento en lnea]. Aspectos culturales en la negociacin empresarial. Disponible en: http://www.africainfomarket.org/manuales/cultura_norteafrica/index.php John Graham. (1993). El estilo de negociacin japons: caractersticas de un enfoque distinto. Negotiation Journal Vol. 9 No. 2 Katarina Steinwachs. [Documento en lnea]. La negociacin intercultural. Disponible en: http://www.uni-leipzig.de/sept/cdg/downloads/seminar3/negociacion_intercultural.pdf. Rajesh Kumar. (1990). Las diferencias culturales en la conducta de negociacin: El caso americano y japons en las negociaciones comerciales. The Pennsylvania State University.

Renny Escandn Estudiante de Ingeniera en Informtica scandon_00@yahoo.com Caracas,