Sunteți pe pagina 1din 34

Universitatea Spiru Haret Facultatea de Contabilitate si Finante Specializarea: Administrarea Afacerilor Campulung Muscel

TEMA Structura organizatorica a S.C S.R.L. si legaturile dintre compartimente

Coordonator stiintific:

Student:

2009-2010

Tema :
Structura organizatorica a S.C.S.R.L. si legaturile dintre compartimente

Cuprins

Introducere 4 1.Structura organizatorica ....5 1.1.1 Organizarea procesuala.6 1.1.2 Organizarea structurala.8 1.2. Conceptul de structura organizatorica.8 1.2.1 Componentele structurii organizatorice.9 1.2.1.1 Postul..9 1.2.1.2 Functia10 1.2.1.3 Compartimentul.11 1.2.1.4 Nivelul ierarhic12 1.2.1.5 Relatiile organizatorice12 1.2.2 Tipuri de structuri organizatorice...13 1.3. Tehnologia de analiza si proiectare15 1.4. Documente de exprimare a structurii organizatorice....18 1.5. Structura organizatorica si organizare informala..20 1.6. Noi tendinte in organizarea firmelor.21 2. Studiu de caz..24 Concluzii .33 Bibliografie..34

INTRODUCERE Pericolul st n tendina de a transmite principiile administrrii ca i cum ar fi legi tiinifice, cnd ele sunt doar ceva mai mult dect nite mijloace administrative despre care s-a constatat c funcioneaz bine n anumite condiii, dar care nu au fost niciodat testate. (Joan Woodward) Evoluia structurii organizaionale ca instrument managerial este marcat de evoluia social, n general, i de cea a produciei n special.Aflate n economia natural, gospodriile i realizau scopul asigurarea existenei mprind sarcinile ntre membrii familiei, autoritatea necontestat fiind cea a capului familiei. Apariia marilor ntreprinderi a solicitat angajarea unor salariai. Dimensiunile i complexitatea redus a activitilor au permis o distribuire verbal a sarcinilor. Intrate n obinuin i, ulterior, n tradiia micii organizaii, sarcinile erau ndeplinite fr a necesita intervenii majore din partea conductorului sau patronului. Creterea economic generat de industrializare a condus nu numai la o cretere a mrimii organizaiilor, ci i la o multiplicare a interdependenelor dintre angajaii i compartimente.Sarcinile, drepturile i obligaiile atribuite fiecrui angajat s-au diversificat i complicat ntr-o asemenea msur nct dirijarea i controlul lor au impus necesitatea crerii unor norme, standarde. Toate organizaiile trebuie s-i asigure o activitate continu, direcionat ctre atingerea unui anumit el. Anumite elemente, cum este alocarea sarcinilor, supervizarea i coordonarea sunt dezvoltate ca activiti regulate. Asemenea regulariti constituie structura organizaiei i faptul c pot fi combinate n diferite moduri nseamn c organizaiile pot avea structuri diferite. Structura organizatorica raional a unei organizaii constituie premisa necesar n asigurarea funcionrii normale a compartimentelor de munc, n repartizarea precis a responsabilitilor, n stabilirea riguroas a dependenelor ierarhice, a unitii dintre responsabilitatea unei funcii i puterea de decizie, n asigurarea unor legturi clare n interiorul organizaiei respective, n trasarea unor canale ct mai scurte pentru transmiterea operativ a informaiilor etc. O.Nicolescu ofer o desemnare a organizrii ca: ansamblu proceselor prin intermediul crora se stabilesc i delimiteaz procesele de munc fizic i intelectual i componentele acestora (consumuri, micri, timpi, operaii, lucrri, sarcini etc.), precum i gruparea lor pe posturi, formaii de munc, compartimente i atribuirea lor personalului, corespunztor anumitor

criterii economice, tehnice i sociale, n vederea realizrii n ct mai bune condiii a obiecivelor planificate.

1.Structura organizatorica si legaturile dintre compartimente 1.1.Structura organizatorica Nu se poate imagina desfasurarea unei activitati in colectiv fara existenta unei anumite ordini in ce priveste divizarea sarcinilor, stabilirea de responsabilitati, precizarea legaturilor dintre acestea etc. ,,Cei ce vor sa coopereze vor lucra impreuna mult mai eficient daca vor cunoaste ce trebuie sa faca, ce activitati de munca le revin in parte din ansamblul activitatilor colectivului si care este rolul lor in raport cu ceilalti. Acest lucru are valabilitate atat in domeniul afacerilor, cat si in cel guvernamental, ca si in fotbal sau orchestre simfonice. Sa proiectezi si sa mentii sistemul de roluri in organizatie este fundamental pentru organizarea manageriala1 Organizarea, ca functie a managementului, reprezinta ansamblul activitatilor prin intermediul carora se stabilesc si se delimiteaza procesele de munca fizica si intelectuala in vederea realizarii obiectivelor planificate. Etimologic , organizare vine de la cuvantul grecesc organon, care inseamna armonie. In acesta acceptiune include toate acele actiuni si activitati care isi propun repartizarea si coordonarea armonioasa a resurselor disponibile ale organizatiei(umane, informationale, logistice, tehnice, tehnologice, financiare, si de alta natura), in vederea realizarii obiectivelor previzionate. In orice domeniu de activitate, organizarea ca functie a managementului, urmareste folosirea judicioasa si eficienta a resurselor disponibile. Utilizarea eficienta a resurselor necesita armonizarea, adica stabilirea unor raporturi si proportii juste intre toate categoriile de resurse, o impletire optima a actiunilor fiecarui lucrator in cadrul substructurii din care face parte, intre substructure. Functia de organizare a managementului consta in actiuni si decizii manageriale care genereaza un set stabil de functii(posturi) si a relatiilor dintre ele. Functia de organizare raspunde la intrebarile,,cine si cum contribuie la realizarea obiectivelor planificate ale firmei? Functia de organizare reuneste ansamblul fazelor prin care se identifica procesele de munca necesare realizarii obiectivelor planificate. Procesele de munca se grupeaza (potrivit unor criterii) si se repartizeaza spre executare unor personae si grupe de persoane( substructure, compartimente de munca etc.).
1

H.Kootz, H. Weihrich, management, editia a IX-a, McGraw-Hill Book Company 1988, p. 162

Dei noiunea de structur organizatoric a fost abordat n numeroase lucrri, asupra sa nu ajuns la o definire riguros tiinific, n msur s ntruneasc consensul specialitilor. Cea mai mare parte din abordrile consacrate o definesc de o manier destul de general, ceea ce las, mai ales cnd se trece la analiza concret n organizaii, o u larg deschis impreciziunilor i confuziilor. Definiia propus este urmtoare : structura organizatoric a firmei reprezint ansamblul persoanelor i subdiviziunilor organizatorice n vederea stabilirii i realizrii obiectivelor previzionate. n cadrul structurii organizatorice a organizaiei deosebim dou componente principale : structura managerial i structura de producie. La rndul su, structura managerial poate fi definit ca ansamblul managerilor de nivel superior i al subdiviziunilor organizatorice prin ale cror decizii i aciuni se asigur se asigur condiiile manageriale, economice, tehince i de resurse umane necesare desfurrii activitii compartimentelor de producie. Structura managerial este deci alctuit, n principal, din organismele de management participativ, managerul general i adjuncii si, compartimentele funcionale i de concepie constructiv i tehnologic2. Cea de-a doua component, structura de producie, este alctuit din totalitatea sub diviziunilor organizatorice ale firmei, n cadrul crora se desfoar activitile operaionale n principal de producie. Specific firmelor moderne este creterea dimensiunii i rolului structurii manageriale concomitent cu amplificarea integrrii structurii de produciei n structura organizatoric de ansamblu, prin elemente organizatorice, informaionale, economice .a. Structura organizatoric a organizaiei este o expresie att a resurselor umane, materiale, financiare i informaionale ncorporate, ct i a caracteristicilor mediului n care acestea i desfoar activitile. Analitic, elementele endogene i exogene firmei, care-i pun amprenta asupra caracteristicilor organizrii structurale, pot fi individualizate sub forma variabilelor organizaionale. Variabila organizaional reprezint un factor intern sau extern firmei, care-i condiioneaz ntr-o anumit msur caracteristicile organizrii, astfel nct modificrea unora dintre parametrii si necesit schimbri n structura organizatoric a unitii respective. ntre principalele variabile organizaionale privind societatea comercial sau regia se numr: statutul juridic al firmei; proprietarii; natura proprietii organizaiei, dimensiunea organizaiei, complexitatea produciei; cultura organizaiei; situaia financiar a fimei; caracteristicile procesului tehnologic; nivelul dotrii tehnice; caracteristicile procesului de producie; dispersarea teritorial a sudiviziunilor firmei; gradul de informatizare a nregistrrii, transmiterii i prelucrrii informaiilor; potenialul uman, concepia managerilor asupra organizrii, etc. Organizarea presupune determinarea si delimitarea proceselor de munca fizica si intelectuala, stabilirea conduitei acestor procese(miscari, timpi, operatii, lucrari, sarcini), gruparea respectivelor procese pe posturi, formatii de munca, compartimente etc., in vederea indeplinirii obiectivelor previzionate. Organizarea are doua componente: organizarea procesuala si organizarea structurala(structura organizatorica). 1.1.1.Organizarea procesuala
2

George Moldoveanu, Analiza i comportamentul organizational, Editura Economic, Bucureti, 2003

Organizarea procesuala vizeaza procedurile ( metodologiile) pentru indeplinirea obiectivelor organizatiei.La organizarea procesuala, de regula se tine seama de: omogenitatea si/ sau complementaritatea proceselor de munca fizica/intelectuala, nivelul de pregatire/specializarea a resurselor umane, tehnologia utilizata, desfasurarea logica a operatiunilor, departajarea(descompunerea) intregului in parti componente, interactiunile dintre partile component (subsisteme), functionarea superioara de ansamblu a organizatiei. Organizarea procesuala este determinata de complexitatea proceselor de munca fizica/intelectuala. Elementele componente ale organizarii procesuale: -sarcina este componenta de baza a procesului de munca pentru indeplinirea unui obiectiv individual. Se atribuie unei singure persoane, care dispune de autonomie operationala; -atributia reprezinta ansamblul de sarcini similare care necesita o anumita responsabilitate si competenta; -activitatea se indeplineste de specialisti ( salariati cu cunostinte de specialitate) pentru indeplinirea obiectivelor derivate secundare(gradul II) si a proceselor de munca cu un anumit grad de omogenitate; - functiunea reuneste ansamblul de activitati asemanatoare. Se efectueaza de catre anumiti specialisti. Necesita folosirea de metode si tehnici specifice si vizeaza realizarea obiectivelor fundamentale si obiectivelor derivate de gradul I . Functiunea desemneaza o grupare de activitati omogene. Este o notiune teoretica(abstracta), folosita in ordonarea activitatilor complexe si diverse care faciliteaza intelegerea mecanismului de functionare a organizatiei. Functiunile firmei: de marketing; de cercetare-dezvoltare; de productie; comerciala; financiar-contabila; ecologica; de mentenanta; de personal. Functiunea de marketing. Este functiunea care se impune in prezent dar si in perspective si are atribute: investigarea pietei si a nevoilor tot mai diversificate de consum ale populatiei; adaptarea firmei pentru satisfacerea in conditii optimea nevoilor de consum; conectarea dinamica a firmei la mediul economico-social; maximizarea eficientei economice. Functiunea de cercetare-dezvoltare cuprinde activitati de conceptie( studii, analize, calcule, sinteze etc.). Principalele domenii in care se manifesta: cercetarea prin studii de piata si elaborarea de studii de cercetare; organizarea si desfasurarea activitatilor de inventii si inovatii prin solutii originale, produse noi, tehnologii moderne; utilizarea optima a resurselor; necesitatea si oportunitatea investitiilor( realizarea optima a investitiilor, a spatiilor comerciale etc.). Functiunea de productie are ca principale atribute: pregatirea organizatorica productiei; elaborarea normelor de consum; stabilirea si exploatarea mijloacelor de productie(dotare, mentenanta etc.); organizarea si monitorizarea fluxurilor productive; implementarea normelor si regulilor de protectie si igiena muncii;

Functiunea comerciala vizeaza activitati legate de aprovizionarea, stocarea si vanzarea marfurilor/serviciilor; gestionarea stiintifica a stocurilor. Functiunea financiar-contabila desfasoara activitati financiare; de contabilitate; de control financiar de gestiune; asigura fondurile banesti necesare firmei; organizeaza contabilitatea; intocmeste bugetul de venituri si cheltuieli elaboreaza analizele de bilant contabile periodice; ramburseaza creditele bancare; organizeaza si executa controlul preventive financiar si de gestiune. Functiunea ecologica armonizeaza obiectivele firmei cu cerintele de protectie a mediului si urmareste utilizarea tehnologiilor nepoluante; recuperarea si neutralizarea deseurilor ; reducerea emisiilor poluante. Functiunea de mentenanta vizeaza organizarea si desfasurarea operatiunilor de intretinere a utilajelor si echipamentelor din dotare; urmarirea cresterii performantelor masinilor si utilajelor prin automatizari si robotizari; inlaturarea factorilor nocivi si uzurii premature a dotarilor; economisirea materialelor de intretinere( uleiuri, agenti termici etc.); amplasatrea masinilor si utilajelor conform nevoilor fluxului tehnologic; prevenirea avariilor( accidentelor tehnice). Functiunea de personal defineste asigurarea firmei de resurse umane; stabilitatea necesarului de resurse umane; identificarea; selectionarea; incadrarea; integrarea; promovarea; perfectionarea; specializarea; protectia salariatilor; salarizarea; structura de personal pe subsistemele firmei. 1.1.2.Organizarea structurala 1.2.Conceptul de structura organizatorica Daca prin organizare procesuala se stabilesc principalele categorii de munca si procese necesare realizarii obiectivelor organizatiei, prin organizarea structurala se urmareste gruparea functiunilor, activitatilor, atributiilor si sarcinilor pe baza unor criterii si repartizarea acesrora, in scopul infaptuirii lor, pe grupuri de lucru si salariati, in vederea asigurarii unor conditii cat mai bune pentru atingerea obiectivelor. Rezultatul organizarii structurale il constituie structura organizatorica. Acesta la nivel de organizatie, reprezinta ansamblul persoanelor si compartimentelor de mnunca( tehnicoproductive, economice, administrative), modul cum sunt constituite si grupate, precum si principalele legaturi ce se stabilesc intre acestea. Deci , structura organizatorica a fiecarei organizatii poate fi considerata cadrul ce cuprinde diferitele compartimente de munca dispuse intr-o schema care sugereaza ordine, o sistematizare logica si relatii armonioase. Structura organizatorica oficiala, elaborata de managementul organizatiei si transpusa in practica prin acte ale conducerii, poarta denumirea si de structura formala. Structura organizatorica rationala a unei organizatii constituie premise necesara in asigurarea functionarii normale a comartimentelor de munca, in repartizarea precisa a responsabilitatilor, in stabilirea riguroasa a dependentelor ierarhice a unitatii dintre responsabilitatea unei functii si puterea de decizie, in asigurarea unor legaturi clare in interiorul organizatiei respective, in trasarea unor canale cat mai scurte pentru transmiterea operative a informatiilor. Structura organizatorica a fost abordata in numeroase lucrari. Cu toate acestea, nu s-a ajuns la o definire riguros stiintifica. Vom apela la formularile lui G.J.Terry, E. Dale si Gasser3, care , dupa opinia noastra, dau o imagine mai cuprinzatoare si mai precisa asupra acestui mecanism atat de complex. In aceasta viziune, strucura organizatorica poate fi definita ca un mecanism format din subdiviziunile
3

Terry, G.J., Principles of management, HomeWood, Richard Inc., 1964; Dale, E., Organization, New York, American Association, 1967; Gaseer, Chr., Ulrich, H., Bernharci, A., Guide de l organization,m Berna, 1968.

organizatorice ale intreprinderii carora le-au fost precizate competentele si responsabilitatile intre care sau stabilit raporturile cerute de functionarea ei eficienta. Cu alte cuvinte, structura organizatorica a unei intreprinderi reprezinta rezultatul organizarii ei, respective modul in care au fost constituite si grupate diversele functii si organisme si relatiile are s-au stabilit intre acestea in vederea indeplinirii in conditii optime a obiectivelor propuse. Importana structurii organizatorice4 rezid, n primul rnd, n condiionarea obinerii unei profitabiliti ridicate n firme, ntruct este o component de baz a sistemului de management, a crui funcionalitate o determin n bun msur. Structura organizatoric asigur postura sistemului managerial, de raionalitatea sa depinznd ntr-o proporie apreciabil coninutul i mbinarea sistemului de obiective, configuraia i funcionalitatea subsistemelor informaionale i decizionale, gama metodelor i tehnicilor de management utilizate, eficacitatea utilizrii resurselor umane, etc. Evident, toate acestea determin modul de folosire a resurselor, condiiile de vnzare a produselor i, implicit, volumul cheltuielilor, mrimea profitului, etc. Impactul structurii organizatorice nu trebuie rezumat doar la efectele strict economice. Implicaii dintre cele mai importante au caracteristicile structurii organizatorice asupra satisfaciilor obinute de salariaii organizaiei n procesul muncii, asupra climatului de munc. In fapt, ntre implicaiile strict economice i cele strict umane ale structurii organizatorice exist o legtur organic, ele ntreptrunzndu-se i determinnd ceea ce numim eficien social-uman a organizrii structurale a organizaiei.

1.2.1.Componentele structurii organizatorice Principalele elemente componente ale structurii organizaorice sunt : 1) postul,2) functia,3) compartimentul,4) nivelul ierarhic,5) relatiile organizatorice. 1. 2.1.1.Postul Postul este elementul primar al structurii organizatorice, cea mai simpla subdiviziune organizatorica. Postul poate fi definit prin ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor ce revin unui salariat in mod organizat si permanent la un anumit loc de munca. In definirea postului trebuie sa existe o relatie flexibila dintre,,descrierea postului si ,,cerintele postului, in sensul crearii si adaptarii postului mai mult la specificului personalului utilizat, bineinteles urmarind realizarea, in conditii de eficienta economica ridicata, obiectivelor organizatiei. Daca locul demunca cuprinde mijloace fizice si mediul inconjurator realizarii sarcinilor, postul personalizeaza aceste elemente, deoarece include si elemental uman. Fiecarui loc de munca ii sunt caracteristice urmatoarele elemente: a) obiectivele postului; b) competenta organizationala sau autoritatea formala; c) competenta sau autoritatea profesionala;
4

Tatiana Gavril, Managementul generala al firmei, Editura Economic, Bucureti, 2002, pag. 83

d)

responabilitatea Obiectivele postului sunt denumite obiective individuale si se regasesc in sistemul piramidal al obiectivelor societatii comerciale la nivelul de baza. Cu ajutorul lor se contribuie la realizarea scopului final al societatii comerciale. Obiectivele postului apar drept caracterizari sintetice ce pun in evidenta utilitatea postului. In acelasi timp obiectivele postului constrituie criterii de evaluare a muncii salariatului caruia ii este atribuit postul respective. Realizarea obiectivelor postului se obtine prin intermediul sarcinilor, prin care se intelege un proces de munca simplu sau o componenta de baza a unui proces de munca complex, care reprezinta autonomie operationala, fiind efectuata, de regula de o singura persoana. De retinut ca sarcinile sunt componentele cele mai dinamice ale postului si ca atare, schimbarile calitative ce se manifesta in cadrul lor atrag dupa sine modificari in structura organizatorica. O alta componenta a postului este competenta organizationala sau autoritaea formala. Aceasta precizeaza limitele in cadrul carora titularul de postare are posibilitatea sa actioneze in vederea realizarii obiectivului individual. Cu ajutorul competentei formale se stabilesc mijloacele care pot fi utilizate de titularul postului in vederea indeplinirii sarciinilor ce ii revin. Competenta organizationala ce se acorda titularului de post este oficiallizata prin regulamentul de organizare si functionare, sau prin norme, reglementari, acte interne ale societatii comerciale sau decizii manageriale. Competenta organizationala poate fi:a) ierarhica, ea actionand in domeniul operational si indicand persoanelor ce si cand urmeaza sa se realizeze; b)functionala, care se exercita asupra unor activitati, manifestandu-se in proceduri sau indrumari metodologice ce indica modul cum trebuie sa se execute anumite activitati ale societatii comerciale. Competenta sau autoritatea profesionala este o alta componenta organizatorica a postului, care exprima nivelul de pregatire si experienta pe care o are titularul postului. Cu ajutorul autoritatii profesionale, titularul postului pune in evidenta meritele si contributia sa personala la realizarea obiiectivelor fundamentale si derivate ale societatii comerciale. Responsabilitatea este ultima componenta organizatorica a postului. Prin responsabilitate se intelege obligatia ce revine titularului postului pe linia indeplinirii obiectivelor si a efectuarii sarcinilor ce decurg din acestea, raspunderea desemneaza obligatia de a indeplini anumite sarcini sau atributii, de a realiza obiectivele individuale ce revin fiecarui post. Ea concretizeaza atitudinea ocupantului fata de modul de realizare a atributiilor. Intotdeauna trebuie sa existe o concordanta dinamica intre obiectivele ce revin titularului unui post si sarcinile, competentele si responsabilitatile pe care le incuba postul. Este ceea ce specialistii numesc ,,triunghiul de aur al organizarii. 1.2.1.2.Functia Functia reprezinta ansamblul sarcinilor de un anumit fel ce trebuie indeplinite, in mod regulat si organizat de un salariat al unitatii. In cadrul functiei sunt incluse si competentele si responsabilitatile ce revin angajatilor organizatiei. Ea constituie factorul de generalizare al unor posturi asemanatoare din punct de vedere al ariei de cuprindere a autoritatii si responsabilitatii.. Dupa natura si amploarea obiectivelor sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor, functiile se clasifica in doua tipuri principale; a) de conducere; b) de executie. Functia de conducere se caracterizeaza prin stabilirea de competente, autoritate si rsponsabilitati din domenii mai largi de activitate, implicand atributii de coordonare a activitatii

10

anumitor executanti. Acestei functii ii sunt specifice atributiile de prevedere, organizare, coordonare, antrenare si evaluare-control, precum si de adoptare de decizii privitoare la munca altor salariati. Functia de executie este caracterizata prin prezenta obiectivelor individuale limitate, insotite de competente si responsabilitati mai reduse. Sarcinile specifice functei de executie sunt cele de producere nemijlocita a bunurilor, de executare de lucrari sau prestare de servicii, sarcini care nu implica luarea de decizii privind munca altor persoane, ci concentrarea eforturilor celor ce indeplinesc aceste functii asupra propriei activitati. Prin activitatea lor, salariatii care detin functii de executie transpun in viata decizii emise de catre cei ce detin functii de conducere. Intre functiile de conducere si cele de executie exista o interdependenta reciproca, determinata de textura relatiilor care exista intre centrele de decizie ale organizatiei si centrele operationale ale acesteia. Prin adaptarea elemenetelor care definesc functia la particularitatile fiecarui loc de munca si la caracteristicile titularului, se obtine, de fapt, postul de munca. Ponderea ierarhica reprezinta numarul de persoane conduse nemijlocit de un conducator. Ponderea ierarhica, sau mai bine zis marimea acesteia depinde de o serie de factori ca: natura si complexitatea sarcinilor, nivelul de pregatire al personalului; experienta si capacitatea managerilor, aptitudinile personale etc. Dimensiunea ponderii ierarhiei, de regula, creste pe masura ce se coboara scara ierarhica, datorita tendintei de siplificare a sarcinilor. La nivelul conducerii, ponderea ierarhica este mai mica, datorita complexitatii si importantei activitatilor, iar la nivelul mijlociu si mai ales la cel ce reflecta structura de productie, ponderea ierarhica este mai mare datorita cresterii repetivitatii sarcinilor. Din punct de vedere economic este necesar a se analiza toate caile posibile pentru a aloca unui conducator un numar corespunzator de subordonati directi. Deci va trebui sa se tina cont de : complexitatea sarcinilor sau activiatilor; comasarea unor activitati omogene sau complementare in cadrul unui singur organism, utilizarea cat mai completa a capacitatilor profesionale ale persoanlului muncitor, promovarea larga a practicii de delegare.5 Ponderea ierarhica inregistreaza valori variabile, nu numai pe verticala structurii organizatorice, ci si pe orizontala, amplificandu-se pe masura trecerii de la compartimente in care se desfasoara activitai de conceptie tehnica, economica, de mare complexitate catre compartimente cu activitati operationale, cu caracter rutinier. 1.2.1.3.Compartimentul Compartimentul reprezinta totalitatea persoanelor care efectueaza munci omogene sau complementare, de obicei, pe acelasi plasament, care contribuie la realizarea acelorasi obiective derivate si sunt subordonati aceluiasi conducator. In societatile comerciale, compartimentul ia forma unor ateliere, laboratoare, sectii, birouri, servicii etc. compartimentul se caracterizeaza prin urmatoarele trasaturi: a) este rezultatul agregarii unor posturi si functii cu continut similar sau complementar; b) activitatile care se desfasoara in cadrul compartimentului sunt relative omogene;

Ovidiu Nicolaescu (coord), Management, Ed. Didactica si Pedagogica R.A., Bucuresti, 1992, p. 160-161; Dan Anghel Constantinescu, Ana Maria Ungureanu, Lucica Tarara, Management general, S.C. Nationala, Bucuresti, 2000, P. 218-219.

11

c) presupune cunostinte de specialitate de un anumit, si anume juriice, tehnice, economice, social-umane; d) personalul implicat apeleaza la metode si tehnici adecvate. Compartimentele sunt concepute astfel incat sa asigure o cat mai mare economie de personal prin realizarea unui grad rational de incarcare a acestuia cu sarcini. In acelasi timp , se are in vedere o asemenea compunere a acestor organisme incat sa reflecte diviziunea muncii existenta in interiorul organizatiei, iar activitatile desfasurate sa se situeze la un inalt nivel de eficienta. In functie de obiectivele atribuite, de sarcinile realizate, de competentele si responsabilitatile atribuite, compartimentele se divid in : a) operationale; b) functionale; Compartimentele operationale fabrica produse sau parti din produse(sectiile de productie) sau furnizeaza unele servicii sau produse(serviciile si birourile de aprovizionare, desfacere, transport si altele). Pentru realizarea acestor sarcini, a caror responsabilitate o poarta conducatorii lor au dreptul si obligatia de a lua decizii si de a primi informatii de la toti componentii lor, precum si de a apela pentru asistenta de specialitate la serviciile si birourile de specialitate. Compartimentele functionale(plan-dezvoltare, organizare, salarizare, tehnic si altele) pregatesc decizii pentru manager, consiliul de administratie sau comitetul director si acorda asistenta de specialitate-tehnica, economica, organizatorica, social umana etc, atat compartimentelor operationale, cat si celor functionale. Activitatea lor se regaseste in studii, variante decizionale, situatii, recomandari, indrumari etc. Dupa modul de exercitare autoritatii in cadrul grupului-direct sau indirectcompartimentele sunt de doua tipuri; de baza sau elementare, respective de ansamblu sau complexe. a) compartimentele de baza sunt compuse din doua niveluri: cel al conducerii si cel al executiei. Autoritatea este detinuta de conducatorul direct al organismului; nimeni in afara de el nu poseda delegarea de autoritate, aupra persoanelor de grup. Acestea au repartizate, de regula, nunai sarcini de executie. Compartimentele de baza constituie elemente ale structurii organizatorice a firmei care realizeaza, de regula, o unitate productive distincta. b) compartimentele de ansamblu sunt organisme rezultate din gruparea sub o autoritate unica a mai multor organisme de baza sau am mai multor organisme de ansamblu. Structura organizatorica, asa cum este conceputa, ne apare ca organism complex, formatdin parti constituite din organisme de ansamblu si de baza. Intr-un organism complex, autoritatea ierarhica se exercita prin delegari successive de la conducerea superioara a organizatiei la conducerea organismelor de ansamblu, iar apoi, din treapta in treapta, pana la conducatorii organismelor de baza. De regula, compartimentul de baza reuneste activitatile omogene, iar compartimentul complex, activitati omogene sau/si complementare. Convergenta activitatilor reunite intr-un compartiment este esentiala pentru asigurarea unitatii si coerentei acestuia. In acelasi timp, ea reprezinta si o conditie fundamentala pentru evitarea pararelismelor si asigurarea unei responsabilitati trainice.

12

1.2.1.4.Nivelul ierarhic Componenta principala a structurii organizatorice, nivelul ierarhic, este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeasi distanta ierarhica de consiliul de administratie al societatii comerciale. Astfel, directorul economic este situat pe al patrulea nivel ierarhic, precedentele niveluri ierarhice fiind: consiliul de administratie , comitetul director, directorul general. Pe acelasi nivel ierarhic sunt situati directorul tehnic-productie si directorul comercial. Numarul nivelurilor ierarhice are o importanta deosebita pentru buna desfasurare a conducerii societatii comerciale, intrucat reducerea lor inseamna scurtarea circuitelor informatoinale, diminuarea posibilitatilor de deformare a informatiilor, cresterea operativitatii decizionale si operationale. Numarul este dependent de o serie de factori, dintre care cei mai importanti sunt: dimensiunea organizatiei, diversificarea activitatilor si sarcinilor, tipul si complexitatea productiei, competenta managerilor etc.6 La acesti factori se adauga necesitatea respectarii principiului aproprierii conducerii de productiei, care actioneaza in sensul reducerii nivelurilor ierarhice. 1.2.1.5.Relatiile organizatorice Ultima componenta a structurii o constituie relatiile organizatorice. Prin intermediul lor pot fi identificate legaturile dintre componentele structurii. Ele sunt instituite prin reglementari oficiale. Relatiile organizatorice reprezinta raporturile dintre diviziunile organizatorice, respective posturi, compartimente etc. In functie de caracteristicile lor si indeosebi, de natura si modul de manifestare a competentelor si responsabilitatilor relatiile organizatorice se divid in: a) relatii de autoritate; b) relatii de cooperare; c) relatii de control. Relatiile de autoritate se caracterizeaza prin faptul ca exercitarea lor este obligatorie, se instituie ca rezultat al diferitelor acte si norme elaborate de conducerea societatii comerciale si conditioneaza in mod decisive si categoric buna desfasurare a activitatilor. Relatiile de autoritate pot fi de trei tipuri:relatii ierarhice; relatii functionale; relatii de stat major. In primul rand, relatiile ierarhice, prin care se asigura unitatea de decizie si actiuni a societatii comerciale si se stabilesc raporturile nemijlocite dintre titularii posturilor de conducere situati pe diferite niveluri ierarhice si dintre acestia si cei ai posturilor de executie. In virtutea relatiilor ierarhice, societatea comerciala poate fi reprezentata sub forma unei piramide, in varful careia se afla consiliul de administratie, iar la baza, posturile de executie. In al doilea rand relatiile functionale se stabilesc intre doua compartimente de munca, dintre care unul are asupra celuilalt autoriate functionala, concretizata prin transmitrea de indicatii, proceduri, prescriptii din domeniul sau de specialitate. Relatiile functionale reprezinta
6

Ovidiu Nicolaescu, op. cit., p. 160; Ion Petrescu, Management, Ed. Holding Reporter, Bucuresti, 1991, p. 153.

13

modalitatea prin intremediul careia serviciile si birourile functionale influenteaza activitatea altor compartimente. In al treilea rand, relatiile de stat major se stabilesc prin delegarea de catre manager a realizarii de sarcini unor personae sau colective in vederea solutionarii unor probleme care afecteaza obiectivele unuia sau mai mulor compartimente. A doua categorie de realatii organizatorice sunt relatiile de cooperare. Relatiile de acest tip se stabilesc intre posturi situate pe acelasi nivel ierarhic, care apartin insa unor compartimente diferite. Ele usureaza rezolvarea unor probleme care apar cu anumita peridiocitate prin evitarea folosirii liniei ierarhice si cu consecinte pe planul cresterii operativitatii. De regula, aceste relatii se nasc spontan, pe baza relatiilor personale dintre titularii de posturi sau din nevoia elaborarii in comun de lucrari si care ulterior sunt confirmate formal, prin documente organizatorice. Cea de a treia categorie de relatii organizatorice o reprezinta relatiile de control. Ele apar si actioneaza intre organele specializate de control si celelalte subdiviziuni organizatorice. Ca particularitate acestui tip de relatii retinem faptul ca autoritatea de a controla nu presupune si competenta de a conduce, stiut fiind ca deciziile impuse de rezultatele controlului sunt adoptate de sefii ierarhici ai celor ce au efectuat controlul. 1.2.2 Tipuri de structuri organizatorice ale societatii comerciale Elaborarea structurilor organizatorice consta in activitatea ce concepere si de proiectare a organizarii structurale formale. O asemenea activitate presupune un soi de operatii complexe si loborioase in cadrul carora se utilizeaza metode, tehnci si intrumente de lucru adecvate si o conceptie clara, fundamentata teoretic, privind structura organizatorica. Tinand seama de succesiunea operatiilor, se pot deprinde doua mari faze distincte prin continut. Prima faza se refera la fundamentarea teoretica si metodologica a noii structuri organizatorice si are in vedere insusirea si cunoasterea de catre cei ce se ocupa cu elaborarea structurilor, a problemelor teoretice ale acestora, a elementelor de baza ale lor, a principiilor care stau la baza elaborarii structurilor, a factorilor de influenta, nivelului de interferenta dintre factori, metodelor si tehnicilor de lucru etc. Faza a doua consta in realizarea propriu-zisa a structurii organizatorice. De fapt, in cadrul ei se concretizeaza si elementele primei faze, deoarece sunt aplicate de catre specialisti in functie de situatile concrete pe care le ridica fiecare organizatie in parte. Drept urmare, activitatea concreta de elaborare a structurilor trebuie sa demareze in faza a doua cu analiza obiectivelor organizatiei si eficace utilizat in realizarea optima a obiectivelor. Dupa o astfel de analiza se trece la elaborarea structurii organizatiei, munca ce se realizeaza succesiv in mai multe etape, dupa cum urmeaza: -identificarea tuturor activitatilor ce au loc in organizatie, stabilirea continutului lor; -determinarea volumului de munca specializata necesar pentru fiecare activitate in parte si stabilirea numarului de posturi de munca necesare; - gruparea posturilor de munca in compartimente, respectandu-se normele unitare de structura; -gruparea si dispunerea compartimentelor, stabilirea sistemului de legaturi intre compartimente si grupe de compartimente, a nivelurilor ierarhice, a fluxurilor informationale etc.

14

-definitivarea structurii organizatorice, elaborarea organigramei si a regulamentului de organizare si functionare; -evaluarea pe plan constructive si functional a structurii stabilite. Derularea acestor etape duce in final la stabilirea structurii organizatorice a unitatilor economice. De mentionat ca in functie de o serie de criterii ca: marimea organizatiei, dispersia ei teritoriala, tipul de productie etc., de la inceputul activitatii ce concepere si proiectare a structuriiorganizatorice se alege tipul de structura corespunzator. Un rol important in elaborarea structurii organizatorice il are determinarea corecta a ariei de control. Acesta notiune se refera la dimensiunea sectorului(numar de persoane) in care un manager isi poate exercita in mod eficient atributiile. Aria de control pune in evidenta marimea ponderii ierarhice, element de baza al structurii organizatorice, prin prisma raporturilor ce se stabilesc intre conducatori si subordonati. Determinarea dimensiunii ariei de control asigura stabilirea unui raport rational intre persoanele cu functii de conducere si cele cu functii de executie. Acest raport mai este cunoscut si sub numele de coeficient de incadrare. Dimensiunea ariei de control, de regula creste pe masura ce se coboara scara ierarhica, datorita tendintei de simplificare a sarcinilor la nivelul esalonului mediu si al celui superior de conducere. Aria de control se restrange datorita: -cresterii varietatii si complexitatii problemelor ce cad in competenta managerilor; -limitarii volumului de probleme si sarcini ce pot fi rezolvate efficient de catre un manger; -necesitatii efectuarii unui control continuu, operativ, eliberat de elemente birocratice etc. Examinarea elementelor de baza ale structurii organizatorice, a modului de imbinare a acestora, a corespondentei dintre functii si compartimente, a naturii acestora, a corespondentei dintre functii si compartimente, a naturii acestora, a modului de repartizare a responsabilitilor, de stabilire a legaturilor dintre elementele functionale si operationale evidentiza trei tipuri de structuri organizatorice: a)structura ierarhica; b) structura functionala; c) structura ierarhic-functionala; Primul tip, structura organizatorica ierarhica sau lineara, are ca principala caracteristica faptul ca fiecare salariat este subordonat unui singur conducator, care detine in exclusivitate dreptul de a da decizii si de a controla, asigurandu-se astfel operationalizarea principiului unitatii de decizie si actiune. Acest tip de structura se foloseste in societati comerciale mici. Caracterizate printrun grad redus de dotare tehnica si un nivel scazut de complexitate a activitatii. Comunicarea se face in principal prin contacte directe si prin informari orale. Seful fiecarui compartiment exercita toate atributiile si functiile, relizandu-se o veritabila conducere unica. Ne aflam in fata unui tip de structura organizatorica necostisitoare si simpa, dar care cere conducatorului sa posede cunostinte numeroase si variate si o bogata experienta, care sa-i permita sa cuprinda toate laturile activitatii unitatii. Cel de-al doilea tip de structura organizatorica, structura functionala prezinta urmatoarele trasaturi caracteristice: a) titularii posturilor de exexutie primesc dispozitii atat din partea conducatorilor ierarhici directi, cat si din partea compartimentelor functionale, situatie ce poate genera

15

ambiguitati sau dereglari in cazul in care nu se realizeaza o cooperare perfecta la nivelul facorilor de decizie si dispozitie; b) fiecare compartiment este specializat intr-un anumit domeniu si raspunde de realizarea activitatii respective; c) conducatorii beneficiaza de asistenta compartimentelor functionale si , ca urmare, nu mai e nevoie sa aiba o pregatire vasta si experienta bogata. Structura ierarhic functionala, cel de-al trei-lea tip de structura organizatorica, reuneste avantajele precedentelor doua tipuri de structuri prin imbinarea dezvltarii si utilizarii calificarilor specializate cu mentinerea autoritatii si responsabilitatii conducatorilor lineari asupra activitatii si rezultatelor compartimentelor subordinate. Rezulta deci ca structura organizatorica de acest tip este alcatuita din compartimente operationale si functionale, ca titularii posturilor de executie primesc dispozitii si raspund numai fata de conducatorul ierargic nemijlocit. In acelasi timp, prin crearea compartimentelor functionale se asigura posibilitatea folosirii cunostintelor de specialitate. De retinut insa, ca de data aceasta, compartimentele functionale nu mai au competenta ierarhica, nemijlocita, asupra salariatilor din compartimentele operationale. Deci se asigura astfel nu numai utilizarea cunostintelor si aptitudinilor de specialitate, ci si unitatea de decizie si actiune necesara pentru desfasurarea unei activitati economice eficiente. 1.3.Tehnologia de analiza si proiectare a structurii organizatorice a institutiilor din administratia publica In actuala etapa de tranzitie la economia de piata, elaborarea rationala a structurii organizatorice a institutiilor din administratia publica reprezinta un obiectiv de larg interes. Analiza si proiectarea structurii lor organizatorice ne apar ca un proces amplu, complex, cu implicatii multidisciplinare, cu numeroase dificultati, influente de sensuri contrare. Element organizational fundamental, structura organizatorica a institutiei administrative-publice joaca un rol major, cu ample implicatii. Ea defineste cadrul actional si contureaza factorii generatori de eficienta, precizeaza cadrul profesional si stabileste locul si fiecarui compartiment, contureaza atributiile, sarcinile si responsabilitatile, influenteaza procesul informational-decizional si eficienta activitatilor. In legatura cu cele mai de sus, procesul de analiza, proiectare, evaluare si restrucurare a unei structuri organizatorice trebuie sa indeplineasca anumite conditii, dintre care cele mai importante ne apar: a) sa corespunda scopului si obiectivelor generale ale institutiei; b) sa fie supla si sa cuprinda un numar cat mai redus de nveluri de conducere; c) sa defineasca in mod clar si precis functile si legaturile dintre functii, precizand atributiile, sarcinile, responsabilitatile functionarilor publici; d) sa poata fi adaptata cu usurinta la noile obiective ale institutiei; e) sa fie economica, in sensul de a reclma cheltuieli reduse legate de personal si de gestiune. Elaborarea unor stucturi organizatorice rationale este conditionata de urmatoarele principii: a) principiul conducerii in grup, participative, implicat in precizarea obiectivelor fundamentale ale institutiei si a principalelor cai de relizare a lor, in organizarea procesului managerial, in cuprinderea si solutionarea numeroaselor probleme cu care se confrunta unitatea; b) principiul divizarii activitatii institutiei in compartimente, tinand seama de natura si importanta functiunilor unitatii, a volumului de munca pe care il implica realizarea lor, precum si a functoinarilor publici de care dispune;

16

c) principiul armonizarii obiectivelor subdiviziunilor organizatorice ale institutiei; d) principiul interdependentei minime, potrivit caruia definirea competentelor, autoritatii si responsabilitatii compartimentelor sa fie astfel conceputa incat sa reduca la minim dependenta dintre ele; e) principiul unitatii de dispozitie, raspundere si actiune; f) principiul apropierii conducerii de activitatile de baza, prin construirea structurii organizatorice dintr-un numar cat mai redus de trepte ierarhice; g) principiul delegarii de atributii; h) principiul economiei de comunicatii; i) principiul determinarii variantei optime; j) principiul flexibilitatii; k) principiul eficientei structurilor. Respectarea acestor principii, in functie si de problemele specifice ale fiecarui organizatii, permite realizarea unor structuri organizationale rationale si eficiente. Trebuie sa subliniem faptul ca principiile amintite sunt adaptabile la realitatea etapei de dezvoltare date si la realitatile concrete ale fiecarui organizatii. De asemenea ele pot fi permanent imbogatite ca rezultat al experientei organizarii structurale si a dezvoltarii organizarii si managementului. Astfel in prezent se prefigureaza ca principiu necesitatea corelarii structurii organizatorice cu sistemul informational al organizatiei. La proiectarea structurilor organizatorice, in afara principiilor prezentate mai sus, trebuie sa se tina seama de o serie de factori de influenta de ordin politic, economic, tehnic, psihosocial etc. Nu trebuie sa pierdem din vedere faptul ca organizatia isi desfasoara activitatea intr-un anumit mediu social-economic, care inevitabil isi pune amprenta asupra structrii organizatorice. Factorii care au o influenta asupra structurii organizatorice. Pot fi de natura interna sau externa. Acestia, pentru a fi luati in considerare in elaborarea de solutii de perfectionare organizarii structurale, trebuie sa apara in mod distinct ca elemente a caror influenta ,,preseaza asupra dimensiunii si configuratiei structurii organizatorice. Dintre factorii a caror incidenta asupra structurii organizatorice este mai puternica, amintim pe urmatorii: -dimensiunea organizatiei; -complexitatea si diversificarea productiei; -caracteristicile procesului tehnologic si nivelul inzestrarii tehnice; -gradul de specializare si de cooperare in productie; -dispersia geografica(terotoriala) a subdiviziunilor organizatiei; -sistemul informational de care dispune; -numarul si calitatea angajatilor. Procesul de analiza si proiectare a structurii organizatorice a institutiei din administratia publica presupune parcurgerea urmatoarelor etape: analiza obiectivelor institutiei; definirea activitatilor necesare si stabilirea propriu-zisa a structurii; creearea compartimentelor; stabilirea propriu zisa a structurii; evaluarea structurii. In cursul primei etape, analiza obiectivelor institutiei se axeaza atat pe obiectivele fundamentale, cat si pe obiectivele derivate. Se urmareste ca prin analiza sa se contureze continutul si importanta fiecarei functiuni a institutiei, precum si continutul functiilor manageriale. Tot in aceasta etapa, alaturi de analiza obiectivelor institutiei si in stransa corelatie cu acesta, se poate face si o investigatie referitoare la produsele , lucrarile sau serviciile ce urmeaza a fi fabricate sau prestate. Ca metode de analiza si investigare se utilizeaza, de obicei,

17

graficul raspunderii lineare, registrul serviciilor, diagrama atributiilor, fisa de analiza, tabelul de descriere si altele. In etapa a doua au loc definirea activitatilor necesare si stabilirea continutului lor. Se urmareste, in principal, sa se stabileasca activitatile ce urmeaza sa se desfasoare in cadrul institutiei pentru realizarea obiectivelor deja conturate. Pentru acesta se determina, pentru fiecare activitate, principalele atributii si sarcini ce urmeaza sa fie realizate, precum si pentru sistemul informational corespunzator. Crearea compartimentelor se inscrie in cea de a treia etapa. Se realizeaza , in aceasta etapa, nu numai o grupare a compartimentelor, ci se reglementeaza si raporturile dintre ele. In acest process, trebuie avute in vedere cateva criterii specifice etapei respective: a) compartimentele cele mai importante vor fi subordinate managerului general; b) prevenirea aparitiei discrepantelor intre ponderile ierarhice, prin asigurarea repartitiei corecte a competentelor, autoritatii si responsabilitaii intre manageri functionali; c) scurtarea comunicarilor, introducerea formelor de comunicare orala. In cadrul acestei etape se precizeaza principalii factori de influenta pentru fiecare activitate si se determina volumul de munca necesar si structura acestuia pe fiecare activitate. La constituirea propriu-zisa a compartimentelor se au in vedere urmatoarele: a) personalul necesar fiecarei activitati; b) necesitatile si posibilitatile de grupare a activitatilor; c) normele unitare de compartimente. In cea de a patra etapa se procedeaza la stabilirea propriu-zisa a structurii. In acest scop se au in vedere principiile de concepere si detaliere a structurii organizatorice a institutiei, cerintele de rationalitate si de economicitate. Se incepe cu plasarea compartimentelor in cadrul structurii, dupa care se determina legaturile dintre ele. Urmeaza conturarea fluxurilor informationale si precizarea competentelor decizionale. Toate acestea se pun in accord cu structura organizatorica conceputa. Momentul urmator consta in alegerea tipului de structura organizatorica ce va fi adoptata. Tot in acesta etapa se definitiveaza regulamentul de organizare si functionare si se detaliaza fisele posturilor care il insotesc. Cea de a cincea si ultima etapa in evaluarea structurii. Se evalueaza atat functionalitatea structurii organizatorice a institutiei, cat si latura constructive a configuratiei structurale. Conceputa si realizata ca o analiza calitativa, evaluarea functionalitatii structurii organizatorice isi fixeaza urmatoarele obiective: a) determinarea gradului in care structura stabilita corespunde cu obiectivele actiunii de organizare a institutiei; b) evidentierea capacitatii structurii de a acoperi necesitatile de functionare ale institutiei in concordanta cu cerintele preconizate; c) constatarea gradului de adaptabilitate a structurii organizatorice la modificarile intervenite in cadrul institutiei sau create in exteriorul ei. Cea de a doua componenta a evaluarii structurii are in vedere latura constructive a configuratiei structurale, respective numarul de compartimente si de niveluri ierarhice prevazute in structura, ponderea ierarhica esalonata pe unitate, functiuni, activitati si compartimente si alti parametric. Acest tip de evaluare se raporteaza la particularitatile institutiei respective, precum si la alte institutii identice ca profil. Element dinamic deosebit de complex, strucuta organizatorica a institutiei din administratia publica necesita perfectionari continue pe baza unor studii realiste si temeinic ancorate in conceptiile stiintei mangeriale.

18

1.4.Documente de exprimare a structurii organizatorice Documentele utilizate pentru exprimarea structurii organizatorice a institutiei administratiei publice sunt urmatoarele: organigrama;regulamentul de organizare si functionare; fisa postului. Structura organizatorica a fiecarui organizatii este reprezentata simplu si operativ prin intermediul organigramei. Aceasta este definita sintetic ca reprezentarea grafica a structurii organizatorice. Utilitatea ei este dubla: in primul rand constituie un mijloc rapid de informare a celor interesati privind organizarea structurala; in al doilea rand , constituie un mijloc de stadiu pentru specialisti in organizare si un punct de plecare pentru perfectionarea structurilor existente. Atunci cand organigrama reda structura organizatorica a intregii organizatii, acesta se numeste organigrama generala sau de ansamblu. Organigramele care se refera numai la anumite sectoare sau compartimente ale organizatiei (sectii, ateliere, servicii etc.), reprezentand in detaliu componenteleale organizatorice ale acestora poarta denumirea de organigrame partiale. Elaborarea organigramei se face simultan cu conceperea si proiectarea structurilor organizatorice, ea reflectand cu conceperea si proiectarea structurilor organizatorice, ea reflectand de fapt conceptia de organizare existenta in organizatie. Compartimentele si postul de conducere sunt reprezentate prin casute dreptunghiulare iar legaturile dintre compartimente prin intermediul unor linii. Nivelurile ierarhice se desprind prin ordonarea corespunzatoare a casutelor. Cea mai frecventa ordonare este cea piramidala de sus in jos, dar se mai intalnesc si organigrame circulare. La organigramele circulare, nivelurile ierarhice se disting prin intermediul cercurilor concentrice( in centru aflandu-se organele de conducere superioara ale organizatiei). In plan tipologic, organigramele pot fi: -functionale, cand abordeaza principale functiuni ale gestiunii; -ierarhice; -decizionale, cand se refera la segmentele stategice si grupurile de produse sau servicii; - matriciale, cand se constituie pe baza legaturilor care se creeaza intre functiuni si segmentele strategice. Regulamentul de organizare si functionare intregeste si furnizeaza detalii suplimentare la informatiile prezentate in organigrama. Regulamentul de organizare si functionare a organizatiei cuprinde, in general urmatoarele parti: a) dispozitii generale, care cuprind prevederi referitoare la actul normative de infiintare; data infiintarii; precizarea domeniului sau ramurii de activitate, subordonarea ierarhica; statul juridic; elemente privind natura organizatiei(unitate economica sau non-profit); destinatia productiei sau natura lucrarilor sau serviciilor ce urmeaza sa le presteze etc.; b) organizare, care cuprinde structura organizatorica cu toate detaliile legate de conducerea organizatiei, de compartimentele de munca si de relatiile dintre compartimente. De

19

asemenea, in acesta parte se include precizari cu privire la sistemul informational, la canalele de circulatie a documentelor etc. In final ca element distinct al acestei parti, mentionam organigrama, care se ataseaza la regulament; c) atributiile intreprinderii, asa cum rezulta ele din actul normativ de infiintare si din alte acte normative emise pe parcura si care se prezinta sub forma de directive, sarcini, competente etc.; d) atributiile fiecarui compartiment de munca si fisele posturilor. Regulamentul de organizare si functionare realizeaza o reprezentare mai detaliata a structurii organizatorice a institutiei. Prin el se precizeaza atributiile, competentele si responsabilitatile principalelor componente ale institutiei. Este structurat pe doua parti. In prima parte sunt cuprinse: baza legala a construirii si functionarii institutiei; prezentarea obiectului de activitate; organigrama generala si organigramele partiale ale principalelor componente; prezentari detaliate ale principalelor caracteristici organizationale-obiective specifice sau individuale, sarcini, de directie si individuale, respective ale managerului general, managerilor pe functii, sefilor de compartimente s.a. In partea a doua a regulamentului de organizare si functionare se procedeaza mai intai la o descriere de detaliu a compartimentelor institutiilor si functiilor incorporate in fiecare din ele. Descrierile organizatorice ale compartimentelor se fac potrivit succesului lor in organigrama. In acest cadru compartimentale se grupeaza pe module, potrivit subordonarii lor fata de membrii comitetului de directie. Fisa postului este un document operational important, care prezinta in detaliu toate elementele necesare unui funcionar public pentru a putea exercita in conditiuni normale postului atribuit. De regula fisa postului cuprinde: denumirea postului, obiectivele individuale, cerintele specifice privitoare la calitatile, cunostintele, aptitudinile, deprinderile necesare realizarii obiectivelor ondividuale prevazute pentru postul respectiv. La elaborarea fisei postului se vor avea in vedere urmatoarele reguli de baza: a) punerea de acord a obiectivelor,sarcinilor, autoritatii si responsabilitatilor postului cu calitatile psihosocioumane ale titularului postului; b) stabilirea de obiective si sarcini care sa stimuleze pe titularul postului sa-si perfectioneze pregatirea si, pe aceasta cale, sa-si sporeasca aportul la realizarea obiectivelor institutiei; c) utilizarea unui limbaj clar la redactarea fisei postului si pe care sa-l poata intelege titularul postuli; d) redactarea fisei postului se va face de catre seful compartimentului implicat, pe baza principalelor elemnte cuprinse in regulamentul de organizare si functionare pentru respective subdiviziune organizatorica si cu consultarea funcionarului public-titular al postului; e) pe parcurs, in raport cu dinamismul obiectivelor si atributiilor compartimentului, precum si alte schimbari ce vor intervene, se vor aduce modificari prompte in fisa postului. Rezulta ca fisa postului oglindeste situatia la zi a elementelor de detaliu ale structurii organizatorice.

20

1.5.Structura organizatorica si organizarea informala Organigrama, regulamentul de organizare si functionare si fisa postului, la care ne-am referit anterior, nu pot furniza decat un tablou aproximativ al organizarii institutiei administrativepublice deoarece paralel cu organizarea formala, in orice unitate exista si o organizare informala. De regula, acesta insoteste organizarea formala. Pot fi si situatii cand organizarea informala sa actioneze independent, aspecte puse in evidenta de catre investigatiile psihosociologice. Potrivit acestor cercetari, organizarea informala a institutiei din administratia publica este alcatuita din: grupurile informale, legaturile informale dintre functionarii publici, autoritatea informala, atitudinile si sistemele de valori. Aparitia si functionarea organizarii informale sunt generate de o serie de factori ca ; interesele si preocuparile comune, comuniunea profesiunii, nemultumirea resimtita in comun fata de superiori, aspiratii si preocupari comune. Componenta fundamentala a organizarii informale o reprezinta grupul informal. Acesta poate fi definit ca un ansamblu de functionari publici aflati in relatii interpersonale bazate pe similitudine, raporturi dominant affective si nevoi comune. La nivelul sau , relatia de grup pastreaza caracteristicile planului psihosocial elementar, de ordin interpersonal, respectiv directionare, coerenta, servire a unor interese particulare. In acelasi timp, poate adauga si structuri relationare si scopuri care vizeaza interesele intregului grup. Grupurile informale care se constituie in afara structurii formale si paralel cu acestea se pot substitui in anumite imprejurari celor oficiale, sau pot functiona alaturi de acestea, exercitand o influenta, mai mare sau mai mica, pozitiva sau negativa, in functie de conditiile concrete existente, dupa cum sunt in conflict, colaborare sau chiar interferenta cu grupurile formale. Grupul informal are si el o conducere realizata de asa-numitul lider informal, care, prin calitatile lui, ii polarizeaza in jurul sau pe membrii grupului. Prin aceasta el castiga ceea ce se numeste autoritate informala, care reflecta prestigiul, competenta profesionala, popularitatea acestuia. Intre membrii grupului informal, se stabilesc relatii de natura informala, care sunt paralele cu relatiile formale. Relatile informale nu reprezinta altceva decat ansamblul interdepenentelor dintre membrii grupului informal si dintre grupurile informale. Ele se constituie spontan , au un caracter dinamic, reflectand cel mai adesea, in forme predominant efectiv-emotionale, aspectele particulare ale vietii grupului sau colectivitatii. Grupul informal nu ramane static. El functioneaza, se axeaza pe realizarea scopurilor, desfasoara numeroase activitati. Toate acestea aduc modificari nu numai in viata grupului respective, ci si in cadrul structurii organizatorice in cadrul careia actioneaza. Aceste modificari pot fi lente sau bruste, generate de incredere sau modificari pot fi lente sau bruste, generate de incredere sau suspiciune, calme sau tensionate, ceea ce poate atrage dupa sine constanta sau framantari. Rezulta deci, ca grupul informal, cu intreaga sa procesualitate, este supus unei dinamici pe care managerul, conducatorul, seful formatiei trebuie sa o cunoasca si sa o influenteze in sensul pozitiv al desfasurarii. Pentru acesta este necesar sa stapaneasca tehnici si procedee de interventie si , in situatii mai dificile, sa apeleze la serviciile specialistului. Grupurile informale sau , mai bine zis structura informala care se formeaza paralel cu structura formala a organizatiei, poate avea un rol important stimulativ sau inhibator pentruu cooperarea, eficienta si climatul social al organizatiei. Inter cele doua exista o stransa interdependenta, generate de existenta unor elemente comune si anume: -se constituie in cadrul aceleiasi organizatii, elementul uman fiind comun;

21

-ambele vizeaza realizarea unor obiective; -au caracter dinamic; -au caracter general, regasindu-se in toate organizatiile, la toate nivelurile ierarhice. 1.6.Noi tendinte in organizarea firmelor In structura organizatorica a firmelor au loc mai multe mutatii care sprijina functionarea actuala a organizatiilor si faciliteaza adaptarea lor la mediul de afaceri. Organizarea formala clasica elaborate de menegementului traditional si transpusa in practica prin acte ale conducerii a devenit ineficienta. Noul tip de management este cel care transpune structuri oficiale existente, o noua structura organizatorica. Aceasta inseamna ca au loc schimbari in ceea priveste constituirea si gruparea persoanelor si compartimentelor de munca de profil tehnico-productiv, economic si administrative, precum si llegaturile dintre acestea. Cu late cuvinte, au loc schimbari in structura si continutul functiunilor organizatiei7. In momentul de fata, acestea trebuie acceptate ca tendinte ale noului model managerial. In primul rand, functiunile traditionale( cercetare-dezvoltare, productie, comerciala, financiar-contabila si de personal) s-au completat cu o mai noua functiune a intreprinderii, si anume cea de marketing. Acesta este o consecinta a conditiilor de piata care au dus la patentarea extraordinara a activitatilor de marketing si vizeaza activitati menite sa contribuie la gestionarea a mai corecta a relatiilor furnizor-client. Astfel au aparut compartimente de marketing nu numai in organizatii comerciale pure care produc bunuri pentru vanzare, dar si in sectorul serviciilor, inclusive in banci. Se poate observa chiar o rivalitate intre institutiile bancare nu numai in ceea ce priveste conditiile de creditate si dobanzile acordate, dar si procesul de reprezentare a bancii si produselor sale prin strategiile de promovare si mijloacele folosite. Asa se explica de ce imaginea lor se modifica in timp, ca in cazul oricarui produs corporal. In unele institutii, compartimentul de marketing capata forma celui de relatii cu publicul, deoarece organizatia pune accent pe contactul direct cu clientul, sau potentialul, care avand o problema, o intrebare, o nedumerire, necesita indrumare si cauta sa se adreseze celei mai indicate persoane. In al doilea rand, noua organizare structurala vizeaza schimbari in cadrul functiunii de cercetare-dezvoltare. Noua organizare a firmelor vizeaza trecerea de la proiectarea si introducerea in fabricatie a produselor la asigurarea unui ciclu de dezvoltare. Este vorba despre managementului de proiect, care isi propune prevenirea cat mai multor obstacole si dificultati, planificarea, organizarea si controlarea activitatilor in vederea finalizarii proiectului cu cele mai bune rezultate. Proiectele, indiferent daca sunt de constructii, industriale, de management sau de cercetare urmaresc ca obiective principale performanta, costul, timpul si interdependenta dintre acestea. Astfel functiunea de cercetaredezvoltare din cadrul marilor organizatii capata noi dimensiuni. Prin urmare se remarca tendinta de separare a cercetarii stiintifice si dezvoltarii tehnologice de asimilarea in fabricatie care se prelungeste pana la desfacerea produsului. Aceptarea riscului in cercetarea stiintifica impune determinarea eficientei economice a acesteia , ceea ce inseamna evaluarea realista a resurselor umane si fianciare, reconsiderarea potentialului stiintifico-tehnic existent, stabilirea prioritatilor de cercetare si a responsabilitatilor, alocarea mijloacelor necesare cercetarii stiintifice.

Dan Anghel Constantinescu, M. Gaiza, A. Costache, Ovidiu Nicolaescu, A. Sincovici, S.C. Nationala, Bucuresti, 2000.

22

Noul manager nu trebuie numai sa reactioneze in fata noului, dar sa il si provoace, aceasta inseamna ca noua functiune de cercetare-dezvoltare pune accent pe stimularea creativitatii si inovarii, pe proiectare si proces investitional. In al treilea rand, au loc transformari importante in cadrul functiunii de personal. Resursa umana a stat si sta mereu in atentia managementului firmei. Este firesc atunci ca in niole conditii, sa apara noi dimensiuni privind utilizarea acesteia. Introducerea calculatoarelor a determinat ca programele de lucru sa devina mai flexibile, mergand pana la desfasurarea unei parti mari a activitatii la domiciliu. Putem vorbi astfel despre o descentralizare si automatizare a procesului muncii. , intalnita atat in intrepriderile mici, cat si in cele mai mari si foarte mari. In acelasi timp, asigurarea cu forta de munca, cat si in cele mai mari nu se opreste la activitatile clasice de recrutare si angajare, procesul continuand cu integrarea in munca si, ceea ce este mai nou, cu flexibilizarea specializarilor. Ceea ce face posibila adaptarea salariatilor la o gama mai larga de solicitari, atunci cand interesele firmei o cer. Acest lucru, alaturi de diversificarea sistemelor de pregatire si perfectionare a ngajatilor, ca si punerea la punct a unor sisteme de motivare attractive a cestora, permite implicarea salariatilor in procesele de conducere, atat in cadrul microgrupurilor xde care apartin si unde lucreaza, cat si la nivelul structurilor superioare ale firmei. Tehnologia informationala face posibila munca de conducere colectiva chiar si in conditiile in care dimensiunea firmei duce la dispersia geografica a unitatilor ei. Tot mai multe firme utilizeaza teleworking-ul, telecommuting-ul, teleconferinta si alte procese prin care salariatii pot participa intr-in fel sau altul la procese decizionale. Apar din ce in ce mai frecvent situatii in care , multe firme, angajatii sunt si proprietari (posesori de actiuni). Ceea ce presupune nu numai drepturi, dar si cu consecintele si riscul de a se confrunta cu rezultatul deciziilor luate si cu consecintele ce decurg din acestea. Echipele de proiect au devenit agenti ai schimbarii si ai procesului de invatare organizationala. Noua structura organizationala atrage talente si motiveaza salariatii. Astfel organizatiile capata o structura care imbunatateste relatiile cu exteriorul, repectiv produsele si serviciile, dar isi pastreaza coerenta structurala si culturala. Managerul de proiect urareste sa optimizeze implicarea individuala in cadrul echipelor de lucru. Componenta software a organizatiei trebuie sa se schimbe simultan cu cea hardware, adica aspectele umane ale organizatiei, respective comportamentul si valorile organizatoinale sa se supuna ritmului transformarilor in aspecte precum strategia, strucura si procedurile. Forma clasica de organizare ierarhica a cedat de mai mult tmp locul organizarii matriceale, mult mai eficiente, specifica conducerii proiectelor si implicarii tuturor comartimentelor spre realizarea de produse care sa satisfaca clientele. Insa in conditiile firmelor mari si foarte mari, confruntate cu robleme la care trebuie sa reactioneze rapid, sistemele de organizare structurala ierarhica si chiar matriceala nu mai raspund cerintelor. Se simte nevoia regandirii acestora in contextual nou al erei informationale, cand procesele de muunca se transforma, cerandstructuri descentralizate care sa permita constituirea de echipe (organisme) temporare interfunctionale, cu sarcini si termene de rezolvare a problemelor precise si a unor echipe interfunctionale permanente. In companiile mari, in special in firmele transnationale, bate vantul descentralizarii. Se considera, pe buna dreptate, ca structurile centralizate, inflexibile sunt adevarati dusmani in calea succesului firmei. Tot mai multe corporatii au creat asa-numite ,,cerinte de profit apte de a face fata mult mai bine luptei de concurenta. Axarea firmelor pe descentralizare organizationala permite aparitia asa numitelor organizatii antreprenoriale, care se pot adapta mai rapid la specificul mediului de afaceri actual. Acest lucru presupune constituirea in cadrul firmelor mari a numeroase unitati semiautonome, care dispun de libertate, operand pe principiul ,,bottom up si care impreuna, constituie o retea organizationala. Se dezvolta astfel organizarea firmelor pe principiul pietelor interne, care are la baza urmatoarele:

23

-transformarea sistemului ierarhic in unitati semiautonome ale intrprinderii, responsabile pentru actiunile si performantele inregistrate. Aceste unitati, de tipul ,,firma in firma , formeaza impreuna un sistem de piata interna. Ele sint de fapt centre de profit, structura organizatorica fiind sub forma unei retele de afaceri intre unitatile interne. - constituirea de catre compnii a unor infrastructure necesare procesului decisional, respective crearea de organisme support pentru pentru activitati de personal, pentru contabilitate, comunicatii etc., care isi ofera serviciile unitatilor semiautonome - asigurarea leadership-ului la nivel de companie pentru coordonarea activitatilor unitatilor semiautonome, respective pentru coordonarea operatiunilor pietei interne. Desigur, asemenea structuri organizationale presupun o mare deshidere spre descentralizare a managerilor firmei, dornta de inovare si o puternica motivare a tuturor salariatilor. Principiul ,,pietei internr este receptat si aplicat diferit de la firma la firma. In noul management regulile stricte nu isi mai au rostul. Spiritual intreprinzator presupune inteligenta, curaj, daruire, receptivitate la nou si dorinta de schimbare. Modul in care mangerii si , prin intermediul lor firmele reactioneaza este firesc. Nu de putine ori, viata constringe firmele sa reactioneze, iar managementul firmei, supus presiunilr si schimbarii, ,,cedeaza la nou. Globalizarea este procesul care ,,forteaza in zilele noastre schimbarea in management, competitia la nivel regional si global fiind atat de de purenica incat rezistenta la schimbare este un adevarat dezastru. Asezarea pe baza noi a managementului este, fara indoiala , o cale sigura spre success. Iata de ce asistam . , la nivelul marilor firme, la inceput de secol si mileniu, la schimbari profunde in management, putem spune la revolutionarea acestuia.

24

2. Studiu de caz privind structura organizatorica si legaturile dintre compartimente la S.C..FLOR SRL

SC..FLOR SRL , cu sediul in minicipiul Campulung str Negru Voda, judetul Arges, este inregistrata la Oficiul Registrului Comertului Arges, cu Numarul J03/1228/24062005 si Cod fiscal 17726122. Punctul de lucru principal se desfasoara in sediul din Campulung Str. Negru Voda. Firma s-a dezvoltata din dorinta lui petrescu ion Misiunea firmei; -sa ofere locuri de munca intr-un mediu dinamic si placut. Valorile firmei: -valorile care detemina comportamentul moral al firmei sunt incredera in parteneri, respectul si cinstea pentru toti colaboratorii; - oamenii reprezinta o valoare, astfel incat responsabilitatea fata de angajatii frmei este intarita prin asigurarea unui loc de munca corespunzator, salarii corespunzatoare muncii depuse cat si posibilitatea de promovare; -fata de client se promoveaza o relatie bazata pe incredere si respectarea termenlior contractuali mai ales cei referitori la plata facturilor. Scurt istoric SC..FLOR.SRL. a fost fondata in anul 2005. Depettrscu ion, asociat unic, activitatea de baza fiind comert cu amanuntul in magazine nespecializate, cu vanzare predominanta de produse nealimentare. In prezent firma este in plina dezvoltare prin largirea capacitatii de productie si continuarea impunerii pe piata a numelui. Activitatea firmei Activitatea principala a firmei este comertul cu amanuntul in magazine nespecializate cu vanzare predominanta de produse nealimentare. Principalii factori care au contribuit la cresterea si succesul firmei sunt perseverenta produselor si serviciului oferit, o buna organizare a productiei si o activitate de marketing sustinuta si bine tintita. Obstacolele ce s-au cerut a fi depasite de-a lungul timpului au fost inflatia, problemele legate de material prima si fluctuatia de personal. Organigrama firmei si efectivele sale. Componenta a structurii generale a firmei, structura organizatorica reprezinta ansamblul persoanelor, subdiviziunilor organizatorice si a relatiilor dintre acestea, orientat spre realizarea obiectivelor prestabilite ale firmei.

25

Pentru a putea indeplini obiectivele propuse, structura organizatorica a unitatilor econimice indeplineste urmatoarele cerinte: cuprinde toate activitatile desfasurate de firma, este flexibila adapatandu-se la modificarile ce apar in unitate, asigura respectarea unitatii de conducere la fiecare nivel ierarhic, in sensul ca fiecare executant primeste dispozitii de la un singur conducator, asigura degrevarea conducerii de pe nivelele ierarhice superioare de o serie de distributii pentru care exista toate elementele necesare dereglarii de autoritate nivelurilor inferioare de conducere. Structura organizatorica a SC.IULIA.ADA.FLOR.SRL. este influentata de o serie de factori, respective: resursele de materii prime folosite si modul de exploatare a acestora, competitivitatea economica, tehnico-stiintifica, educationala, explozia informationala, adancirea cooperarii economice si tehnice. Sistemul organizational al firmei urmareste instituirea de realtii intre parte si intreg pentru a asigura conservarea, dar si dezvoltarea sistemului, in sensul atingerii unei performante mai inalte. In ansamblul ei, structura organizatorica a SC.IULIA.ADA.FLOR.SRL. este de tip ierarhic si are urmatoarele trasaturi: -este o structura simpla, clara, directa, cu un numar redus de compartimente predominante fiind cele cu caracter operational; - permite comunicatii rapide atat in sens ascendant cat si in sens descendent; -asigura deplina unitate de conducere; -confera coerenta firmei in toate activitatile desfasurate; -necesita cheltuieli de conducere reduse. Esential pentru acesta structura este faptul ca la orice nivel al conducerii, un subordonat primeste dispozitii de la un singur, sef in fata caruia raspunde pentru intreaga sa activitate. Organigrama raspunde in mare parte la trei necesitati; informarea personalului, diagnosticul intreprinderii si reformele structurii organizatorice. Informarea personalului din firma si altor terte persoane interesate se realizeaza in directia cunoasterii compartimentelor de munca si a persoanlor care fac parte din acestea cat si a functiilor de conducere. Diagnosticul intreprinderii se face prin studiul structurilor cu scopul identificarii deficientelor si propuneri unor solutii de remediere. Deficientele pot sa indice diverse omisiuni cu ocazia elaborarii structurii organizatorice si anume: un compartiment de munca nu a fost creat, o anumita sarcina nu a fost incredintata spre executare unei persoane. De altfel, cu ocazia diagnosticarii, se pot identifica eventuale greseli in subordonarea compartimentelor de munca sau deficiente de echilibrare a incarcarii persoanelor cu functii de conducere. Reformele structurii organizatorice se refera la compartimentele noi care trebuie sa fie create pentru a cuprinde unele activitati ce trebuie dezvoltate in firma, creearea sau suprimarea unor posturi de conducere. In unitatile economice, in raport cu gradul de cuprindere, organigramele pot fi generale si partiale, iar in functie de modul de reprezentare grafica a structurii organizatorice, acestea pot fi piramidale, circulara in forma de trifoi si planetare. Organigrama societatii comerciale SC..FLOR.SRL. este de forma piramidala, ordonata de sus in jos avand reprezentata in partea superioara functiile de conducere de nivel superior si compartimente direct subordonate ale acestora. Pe masura ce coboara spre baza numarul functiilor de conducere creste concomitant cu reducerea autoritatii si presponsabilitatilor pe care le implica desfasurarea activitatii firmei. Pentru fiecare compartiment de munca din cadrul societatii comerciale se indica numele responsabilului si atributiile ce ii revin ca urmare a desfasurarii sale in cadrul organizat.

26

COMPARTIMENTUL PERSONAL SALARIZARE Compartimentul Personal Salarizare asigur ndeplinirea sarcinilor ce revin ntreprinderii n domeniul recrutrii i utilizrii forei de munc, ncadrrii i promovrii personalului. n activitatea sa, stabilete i asigur necesarul de personal pe meserii, funcii i specialiti, corespunztor planului de producie, pregtirea i calificarea forei de munc, perfecionarea pregtirii personalului, aplicarea cu strictee a salarizrii muncii. Atribuii: 1. Recrutarea, ncadrarea i promovarea personalului -Asigur necesarul de personal pe meserii, funcii i specialiti pentru producia curent i pentru noile obiective de investiii; -Rspunde de organizarea i funcionarea, potrivit legilor, a comisiei tehnice de ncadrare i promovare a muncitorilor i a comisiei de ncadrare i promovare a personalului tehnic, economic i de alt specialitate; rspunde de organizarea examenelor sau concursurilor pentru ncadrarea i promovarea n munc a personalului precum i de verificarea ndeplinirii de ctre solicitani a condiiilor prevzute de lege; -Propune msuri pentru constituirea fondului de cadre din ntreprindere; -Stabilete mpreun cu seciile de producie msuri pentru ntrirea strii disciplinare, reducerea fluctuaiei i asigurarea stabilitii personalului; -Efectueaz lucrri privind evidena i micarea personalului, completeaz legitimaiile de serviciu pentru personalul unitii i elibereaz adeverine solicitate de acesta privind calitatea de personal ncadrat n munc; -Rspunde de ntocmirea, completarea, pstrarea i evidena carnetelor de munc n conformitate cu prevederile legale, urmrete ntocmirea dosarelor de pensii pentru personalul ntreprinderii. 2. Retribuirea muncii -Asigur i rspunde de aplicarea strict a prevederilor legale privind sistemul de salarizare a muncii; -Urmrete modul n care s-au realizat indicatorii sau sarcinile de plan, n funcie de care se acord retribuirile; -ntocmete i prezint spre aprobare organigrama ntreprinderii, a statului de funciuni pentru personalul ntreprinderii n concordan cu structura organizatoric i numrul de posturi aprobate; -Rspunde de utilizarea fondului de salarizare aprobat n toate seciile i compartimentele ntreprinderii;

27

-Urmrete ncadrarea n numrul scriptic de personal planificat. Compartimentul Personal Salarizare exercit atribuiile prevzute mai sus ct i altele specifice ce decurg din acte normative sau dispuse de conducerea ntreprinderii. El are relaii cu toate seciile i compartimentele ntreprinderii. Compartimentul Personal Salarizare se subordoneaz Directorului General al firmei.

COMPARTIMENTUL FINANCIAR Acest compartiment asigur ndeplinirea sarcinilor ce revin ntreprinderii n domeniul financiar, al analizelor economice i al controlului financiar intern. Atribuii: -rspunde de defalcarea pe trimestre a indicatorilor financiari, asigurnd ncadrarea n indicatorii anuali; -ntocmete trimestrial, mpreun cu celelalte compartimente propuneri pentru proiectul planului de credite i de cas pe care le depune la banca finanatoare; -ia msuri pentru determinarea sau recalcularea normativului de mijloace circulante n funcie de normele de stoc; -ia msuri pentru acoperirea cheltuielilor de producie i de circulaie pe seama veniturilor proprii i s obin rezultate financiare care s permit restituirea fondurilor bneti primite; -mobilizeaz resursele existente i rspunde pentru rezultatele financiare ale ntreprinderii; -urmrete permanent situaia stocurilor de valori materiale i ia msuri pentru nscrierea n normativele stabilite; -ia msuri preventive pentru evitarea pierderilor de mijloace circulante; -urmrete permanent utilizarea eficient a plafoanelor de credite i ia msuri pentru diminuarea lor; -asigur desfurarea ritmic a operaiunilor de decontare cu furnizorii i beneficiarii; -analizeaz modul de realizare a parametrilor proiectai la obiectivele de investiii noi date n funciune; -asigur i rspunde de efectuarea corect i la timp a calculului privind drepturile de retribuire a personalului; -asigur fondurile necesare finanrii investiiilor i cercetrii tiinifice; -realizarea integral i creterea resurselor proprii; -analizeaz eficiena produselor asimilate pe plan tehnic; -rspunde de modul de stabilire a preurilor i tarifelor; -face propuneri pentru extinderea metodelor de determinare a preurilor i tarifelor, asigurnd corecta determinare a costurilor, valorificarea maxim a rezervelor interne i sporirea acumulrilor;

28

-urmrete i analizeaz evoluia preurilor, tarifelor i celorlali indicatori economico-financiari; -asigur realizarea indicatorilor financiar-valutari privind operaiunilor de exportimport i cooperare cu parteneri externi; -controleaz permanent situaia stocurilor de mrfuri produse pentru export, dar necontractate sau expediate la locurile de ncrcare ns nelivrate i propune msurile necesare pentru reducerea acestor imobilizri i evitarea lor n viitor; -ntocmete i analizeaz calculaia n valut a costurilor pentru fiecare produs; -urmrete primirea n termen a facturilor pentru mrfurile exportate i importate; -efectueaz decontarea n termen a operaiunilor rezultate din activitatea de comer exterior; -efectueaz controlul gestionar de fond la toate unitile i gestiunile proprii; -prezint informri asupra activitii controlului financiar intern; -exercit controlul financiar preventiv privind legalitatea, necesitatea, oportunitatea i economicitatea operaiunilor; -asigur ntocmirea tuturor documentelor de eviden tehnic-operativ privind operaiile financiare din competena lor.

COMPARTIMENTUL CONTABILITATE Acest compartiment asigur pstrarea integritii patrimoniului i cunoaterea modului de realizare a indicatorilor i a modului n care se gospodresc fondurile materiale i bneti ale unitii. Atribuii: -rspunde de organizarea i funcionarea n bune condiii a contabilitii valorilor patrimoniale; -asigur efectuarea corect i la timp a nregistrrilor contabile privind: fondurile fixe i calculul amortizrii acestora; mijloacele circulante, cheltuielile de producie sau circulaia i calculul costurilor; mijloacele bneti i mprumuturile bancare; fondurile proprii i alte fonduri; debitorii i creditorii; investiiile, cheltuielile bugetare, rezultatele financiare; -organizeaz inventarierea periodic a tuturor valorilor patrimoniale i urmrete definitivarea rezultatelor inventarierii; -ntocmete lunar balana de verificare pentru costurile sintetice i cele analitice i urmrete concordana dintre acestea; -ntocmete situaia principalelor indicatori economico-financiari lunari, bilanurile trimestriale i anuale; -particip la analiza rezultatelor economice i financiare; -particip la organizarea i perfecionarea sistemului informaional;

29

-exercit controlul financiar preventiv privind legalitatea, necesitatea, oportunitatea i economicitatea operaiunilor;

COMPARTIMENTUL OFICIU DE CALCUL Acest compartiment are ca obiectiv colectarea i prelucrarea datelor cu echipamente i furnizarea informaiilor la termenele cerute de procesul de conducere. Atribuii: -rspunde de aplicarea normativelor i a instruciunilor de tehnica securitii muncii n activitatea de exploatare; -organizeaz i coordoneaz desfurarea n bune condiii a proceselor de prelucrare automat a datelor; -ntocmete comenzile de operare la calculator i urmrete realizarea acestora la termenele stabilite; -urmrete permanent i ia msurile corespunztoare ca locurile de munc s fie asigurate cu documentaie, materiale, suporturi cu date i programe de prelucrare automat a datelor.

COMPARTIMENTUL MECANO ENERGETIC Acest compartiment asigur organizarea i desfurarea activitii de ntreinere i reparaii, precum i alimentarea cu combustibili, energie, ap n scopul funcionrii continue, sigure i eficiente a mainilor, utilajelor i instalaiilor din ntreprindere. Atribuii: -rspunde de meninerea n funciune la parametri tehnici proiectai a utilajelor i instalaiilor tehnologice din dotarea ntreprinderii; -elaboreaz documentaia tehnic necesar lucrrilor de reparaii; -asigur i rspunde de executarea n atelierele proprii sau prin colaborare cu alte uniti specificate, a lucrrilor de revizii i reparaii la mainile, utilajele i instalaiile mecanoenergetice i automatizare din dotarea ntreprinderii; -execut n cadrul reparaiilor capitale lucrri de modernizare a mainilor, utilajelor, de completare -a acestora cu dispozitive de automatizare de protecie i tehnice a securitii muncii; analizeaz operativ accidentele tehnice aprute la utilaje, stabilete cauzele, efectele acestora i rspunderile, ia msuri operative pentru repunerea n funciune i prevenirea avariilor;

30

-organizeaz echipe de reparaii specializate pe tipuri de utilaje i rspunde de activitatea lor pentru asigurarea calitii i operativitii n nlturarea avariilor; -rspunde de aplicarea strict a dispoziiilor legale privind instalaiile sub presiune i a mijloacelor de ridicat, ia msuri pentru eliminarea deficienelor constatate; asigur participarea personalului de ntreinere i reparaii la montarea i darea n folosin a noilor capaciti; -ntocmete i ine la zi documentele de eviden a mainilor, utilajelor i instalaiilor, precum i documentele specifice activitii de ntreinere i reparaii; -asigur asimilarea pieselor de schimb pentru utilajele din ntreprindere; rspunde de elaborarea documentaiilor i execuia pieselor de schimb n atelierele proprii; -stabilete necesarul anual de piese de schimb pentru lucrrile de ntreinere i reparaii proprii i l transmite compartimentului de aprovizionare; -asigur utilitile necesare la parametri impui de funcionarea n siguran a mainilor, utilajelor i instalaiilor; -asigur aplicarea msurilor necesare pentru creterea randamentelor la instalaiile consumatoare de energie i combustibili; -rspunde de ntreinerea i exploatarea staiilor de epurare a apelor reziduale n condiiile stabilite de organele de gospodrire a apelor; -rspunde de sigurana n funcionare a instalaiilor mecano-energetice i de automatizare; Compartimentul exercit atribuiile din acest domeniu, att cele prevzute mai sus, ct i altele cu caracter specific dispuse de conducerea ntreprinderii. Are relaii cu toate compartimentele i seciile de producie din cadrul ntreprinderii. Se subordoneaz Directorului Tehnic pe ntreprindere.

COMPARTIMENTUL APROVIZIONARE Acest compartiment asigur ndeplinirea sarcinilor ce revin ntreprinderii cu privire la planificarea i realizarea aprovizionrii cu materii prime, materiale, combustibili, maini, utilaje, instalaii, piese de schimb, precum i gospodrirea bazei tehnico-materiale. n activitatea sa, rspunde de mobilizarea i punerea n valoare cu maxim eficien a tuturor resurselor materiale din ntreprindere, de asigurarea cu materii prime i materiale necesare tuturor seciilor i prentmpinarea formrii de stocuri supranormative i readucerea n circuitul economic a celor disponibile. Atribuii: -asigur i rspunde de aprovizionarea cu materii prime i materiale a tuturor seciilor n vederea realizrii ritmice a planului de producie; -urmrete i rspunde de acoperirea integral cu repartiii a cantitilor de materii prime, materiale, produse i piese de schimb n cantitile alocate prin nivelul de repartiii;

31

-rspunde de contractarea bazei tehnico-materiale conform prescripiilor tehnice i condiiilor de calitate prevzute n documentaiile tehnice, n care scop emite comenzi la furnizori pentru ncheierea de contracte cu acetia, transmite furnizorilor la cererea lor a documentaiile tehnice pentru produsele unicat sau netipizate; -organizeaz i particip la recepia cantitativ i calitativ a materiilor prime i materialelor aprovizionate, ia msuri pentru trimiterea de delegai la furnizori n vederea recepiei produselor la care, conform clauzelor contractuale, recepia se face la acetia; -rspunde de prentmpinarea formrii i de readucerea n circuitul economic a stocurilor supranormative i disponibile; asigur aplicarea msurilor din programele ntocmite pentru extinderea consumurilor de nlocuitori; -rspunde de respectarea strict a disciplinei contractuale n ceea ce privete sortimentaia, calitatea, termenele de livrare, ntocmete documentaiile necesare acionrii la arbitraj a furnizorilor n cazul nerespectrii de ctre acetia a obligaiilor contractuale. Compartimentul exercit atribuiile din acest domeniu, att cele prevzute mai sus, ct i altele cu caracter specific, dispuse de conducerea ntreprinderii.

32

CONCLUZII SI PROPUNERI Avnd n vedere scopul principal al S.C.FLOR S.R.L. de a obine lucrri de un nalt nivel calitativ, structura organizatoric trebuie s se subordoneze acestui scop i s se adapteze dezvoltrii continue a firmelor concurente pentru a corespunde dimensiunii firmei, iar relaiile n cadrel unitii ntre nivelurile ierarhice s se desfoare n condiii normale. Mediul extern al firmei este unul stabil, ceea ce face ca adaptarea la modificrile neateptate ale pieei s se fac mai greu Activnd ntr-un mediu stabil, unitatea are dificulti de adaptare i propunem o mai mare flexibilitate i, de asemenea, s se fructifice situaiile favorabile de pe pia. Uneori, datorit lipsei de informare sau de promptitudine n luarea deciziilor sunt pierdute licitaii sau proiecte importante, de aceea, propunem o mai bun comunicare n interiorul i exteriorul unitii. Propunem s se ncerce s se atrag mai multe fonduri bugetare i extrabugetare pentru realizarea sarcinilor. Firma se confrunt cu unele dificulti n privina salarizrii personalului datorit blocrii fondurilor la nivel superior, ceea ce produce nemulumire n cadrul unitii i o stare de presiune asupra conducerii, ceea ce ar putea duce la un conflict n cadrul unitii. Propunem realizarea unor demersuri insistente pentru deblocarea fondurilor, pentru a nu da posibilitatea concurenei s se impun. n condiiile actuale din Romnia, pentru o firm devine din ce n ce mai greu s supravieuiasc i, mai greu, s se impun, avnd n vedere i zona geografic n care se afl i starea judeului. Sperm, totui, c printr-un sistem de management adecvat s se obin rezultate care s asigure buna funcionare a unitii.

33

Bibliografie

1.Burdu Eugen Managementul organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 2003 2. .Dumitru. I. Popescu Managementul Modern al organizatiilor , Editura FUNDATIEI ROMANIA DE MAINE , Bucuresti. 2005 3. Ion Petrescu Management-Baze si aplicatii, Editura Holding Reporter, Bucuresti, 1991 4.Nicolescu Ovidiu Abordri moderne n managementul i economia organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 2003 5.. V.Cornescu, I. Mihailescu, S. Stanciu Managementul organizatiei, Editura All Beck, Bucuresti 2003

34