Apostila - Gerenciamento Projeto

IND 1306
Gerncia de projetos
Prof. Fernando Henrique da Silveira Neto

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Prof. Fernando Henrique da Silveira Neto PUC-Rio IND 1306
Programa
Projetos: Caracterizao, Fundamentos e Tipos
O que um projeto Fases e abordagens caractersticas PMI e certificao PMP (Project Management Professional) PMBOK Conjunto de Conhecimentos do Gerenciamento de Projetos
A Escolha da Melhor Estrutura de Organizao Para um Projeto

Tipos de estruturas organizacionais: funcional, por projetos, fora-tarefa e matricial Desafios e estratgias de conduo na estrutura matricial
Ciclos de Vida em Projetos

Modelo linear, Prototipagem, RAD Rapid Application Development Evolucionrios: Incremental, Espiral, Modelagem de Componentes, outros
Como Planejar, Programar e Controlar o Projeto

Processos do Gerenciamento de Projetos: Iniciao, Planejamento, Execuo, Controle e Encerramento reas de Conhecimento do Gerenciamento de Projetos: Tempo, Custo, Qualidade, Escopo, RH, Riscos, Comunicaes, Aquisies, Integrao Ferramentas de Planejamento, Organizao e Controle: Estrutura analtica (WBS), Redes Pert, CPM, PDM, Curva S, Gantt Software de apoio
Administrar Conflitos para Minimizar Problemas em Projetos

Conflito em projetos: uma viso contempornea Cinco formas de lidar com os conflitos de forma proativa: origens e conseqncias
Bibliografia sugerida
Dinsmore, Paul C. e outros, Como se Tornar um Profissional em Gerenciamento de Projetos, Qualitymark, 2006, 2. edio Dinsmore, Paul C., Silveira Neto, Fernando Henrique da, Gerenciamento de Projetos: Como Gerenciar seu Projeto com Qualidade, dentro do Prazo e Custos Previstos, Qualitymark, 2007, 2 reimpresso Dinsmore, Paul C., Silveira Neto, Fernando Henrique da, Gerenciamento de Projetos e o Fator Humano: Conquistando Resultando Atravs das Pessoas, Qualitymark, 2006 Kerzner, Harold, Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, Wiley, John & Sons, 2007, 9th. edition Menezes, Luiz Csar de Moura, Gesto de Projetos, Ed. Atlas, 2003, 2a. ed PMI, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, PMI, 2004 Vargas, Ricardo, Manual Prtico do Plano do Projeto, Brasport, 2 reimpresso
Gerncia de Projetos
Currculo do professor
Formao
Mestre em Eng. Industrial Mtodos e Produo e Engenheiro Eletricista e de Telecomunicaes, PUC-Rio, autor de 2 livros sobre Gerenciamento de Projetos com Paul C. Dinsmore (Ed. Qualitymark, 2005 e 2006), O Gerente de Informtica: Alm do CPD (Ed.COP), Outra Reunio? (Ed.COP, 4a. edio) e Ganhe Tempo Planejando (Editora Gente, 5a. edio). tambm coautor do livro Gerenciamento da Comunicao em Projetos (FGV Editora, 2006). professor na PUC-Rio do Depto. de Eng. Industrial (Gerncia de Projetos) e dos MBAs da FGV Management em EManagement. e Executivo em Gerenciamento de Projetos (Fundamentos de Gerenciamento de Projetos, Gerenciamento de Escopo e de Comunicaes) e consultor da Dinsmore Associates.
rea rea de atuao

Fernando Henrique especialista em desenvolvimento gerencial, tendo apresentado mais de 300 cursos e palestras para mais de 15.000 participantes no Brasil e em Portugal em temas como Gerenciamento de Projetos, Como Liderar Equipes, Gesto do Tempo e Reunies Eficazes em empresas como Abril, Bosch, Bancos do Brasil, Central, Ita, Bradesco, CEF, Camargo Correa, Embratel, Embraer, Furnas, Nestl, Petrobras, Pfizer, Sadia, Sotreq, TIM, VW e universidades como UFRJ, UNICAMP, UFES e UFJF.
Alguns Alguns trabalhos em desenvolvimento gerencial e consultoria

Professor selecionado pelo Projeto Novo Modelo de Gesto do INSS, sob patrocnio do PNUD Naes Unidas, para conduo do curso e do workshop de construo do Projeto em 2003. Membro da equipe de Planejamento e Coordenao e professor dos MBAs em Gesto Empresarial para Furnas Centrais Eltricas, onze turmas em 2001-2003, 2005-2009. Planejamento e coordenao acadmica conjunta dos MBAs em Gesto de Tecnologia de Informao para a equipe de gerentes de informtica da Caixa Econmica Federal (duas turmas: Rio e So Paulo). Planejamento e formulao do programa, coordenao acadmica e participao como apresentador do PREVDG (Programa de Desenvolvimento Gerencial para a Dataprev e INSS) envolvendo 360 participantes em 5 cidades do Brasil, 96 horas de durao durante 6 meses.
Experincia profissional
Foi diretor da CMS Sistemas Gerenciais, criou e desenvolveu o Depto. de RH da Informtica do Banco Nacional - NISA e foi gerente de Divulgao Tcnica de Informtica do IBGE. Foi gerente de treinamento da SCI - Sistemas, Computao e Informtica por 5 anos, trabalhou no Rio Datacentro da PUC-Rio por 5 anos e na Ericsson como engenheiro-projetista de redes telefnicas. Criou na PUC-Rio o 1o. curso de tecnlogos em processamento de dados - Projeto P15-MEC (atual bacharelado em Informtica) e paraninfou a 1a. turma em 1975.
Gerncia de Projetos
Bibliografia sugerida ilustrada
Gerncia de Projetos
TERMO DE ABERTURA DO PROJETO

Ttulo do projeto
Cliente
Gerente
Patrocinadores
Objetivos
Resultados esperados (produtos finais, benefcios)
Escopo e no escopo
Organizao (organograma, papis)
Prazo estimado para realizao e marcos de acompanhamento
Oramento estimado
Recursos necessrios
Aprovao
Data
Gerncia de Projetos
Matriz de Responsabilidades
Abaixo um exemplo de matriz de responsabilidade com atribuies por pessoas envolvidas.
Responsabilidades
Nome Superviso Pesquisa Tcnica Controle Edio
Pesquisador-chefe Pesquisador associado Pesquisador jnior 1 Pesquisador jnior 2 Assistente Legenda
Co Ap Ap Ap Ap
Ex Ap Co Ex
Ex Co Ex
Ap Co Ex
Ap Ap Ex
Co Coordenao
Ex Execuo
Ap - Apoio
Abaixo um exemplo de matriz de responsabilidades por funes e fases do trabalho e descrio do mesmo.
Fase Descrio consultado
Equipe funcional e cliente Cliente, Sponsor, Gestor financeiro Expositores, Marketing e Sponsor
Executa
Projetistas e rea de planejamento Equipe tcnica e especialistas externos Equipe de construo
Apoia
rea de administrao, Sponsor Sponsor
Aprova
Diretor Tcnico, Cliente e Marketing Diretor Tcnico e Cliente Diretor Tcnico e Gestor de Qualidade, Gestor financeiro Gestor de Qualidade Cliente
Escopo e caractersticas tcnicas do Pavilho Plano do Projeto Planejamento baseado nas especificaes de concepo Montar o Pavilho Execuo da XX Feira de Expo-Utilidades
Concepo
Equipes de suporte, Expositores
Controle Entrega
Adeso ao Plano contratado Apresentao e aceitao do Pavilho Gestor de Qualidade
Equipe de verificao, Auditoria interna Diretor Tcnico e rea de administrao
Equipe de suporte
Obs: O Gerente do Projeto atua em todas as tarefas ligadas ao empreendimento
Gerncia de Projetos
Plano de gerenciamento do projeto

Plano de Gerenciamento do Projeto
Ttulo do projeto Introduo Histrico, necessidade Objetivos e metas Escopo e no escopo
Premissas Restries Descrio da soluo
Gerenciamento do projeto EAP, Rede Funes e responsabilidades Custos Controles e marcos Gerenciamento de mudanas Riscos, comunicao, qualidade Suprimentos e contratos
Anexos EAP detalhada e Redes Textos de contratos Relatrios diversos Outros
Aprovaes
Gerncia de Projetos
Aulas
Gerncia de projetos
Planos, Planos, programas, programas, projetos
Plano um instrumento de planejamento de alto nvel, desenvolvido por governos ou matrizes de grandes empresas e englobando diversos programas e projetos.
Programa um conjunto de projetos desenvolvido seqencialmente ou paralelamente e administrado de forma coordenada.
O que ento um projeto? projeto?

PMBOK 3rd edition (2004)
Um projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo: temporrio significa que possuem um incio e um final definidos
um projeto cria entregas exclusivas, que so produtos, servios ou resultados elaborao progressiva uma caracterstica de que integra os conceitos de temporrio e exclusivo, e significa desenvolver em etapas e continuar por incrementos
Gerncia de Projetos
O que um projeto? projeto?

Harold Kerzner
Uma srie de atividades e tarefas que: tm um objetivo caracterizado a ser atingido observando certas especificaes com datas de incio e trmino definidas consomem recursos como materiais, dinheiro e equipamentos utilizam recursos humanos para a sua realizao tm recursos financeiros limitados.
O que gerenciar um projeto?

PMBOK 3rd edition (2004)
O gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos.
ISO 10006 (1997)
O gerenciamento de projetos inclui o planejamento, organizao, superviso e controle de todos os aspectos do projeto, em um processo contnuo, para alcanar seus objetivos.
ISO 10006:1997, Quality management; Guidelines to quality in project management
O que a gerncia de projetos engloba? engloba?

Harold Kerzner
A gerncia de projetos envolve planejamento e monitoramento de itens como:

Planejamento definio dos requisitos do trabalho a ser feito definio da quantidade e qualidade desse trabalho definio dos recursos necessrios Monitoramento acompanhamento do progesso comparaes entre o previsto e o realizado anlise dos impactos realizao de ajustes.
Gerncia de Projetos
Ambiente de projetos
Economia instvel Globalizao Complexidade crescente Concorrncia acirrada Conscincia social Terceirizao
Mudanas tecnolgicas Interfaces
Ecologia
Padres internacionais
Obstculos ao sucesso de projetos Obst

falta de liderana do gerente de projeto metas e objetivos mal estabelecidos, ou no compreendidos pelos escales inferiores complexidade do projeto muitas atividades e pouco tempo para realiz-las muita dependncia no uso de software expectativas distintas entre executores e stakeholders pessoas trabalhando com diferentes padres, ou padres de trabalho no estabelecidos.
Stakeholders
Quem so? Pessoas ou organizaes envolvidas no projeto Por qu? Interessadas e/ou afetadas positiva ou negativamente pelo projeto (ganhos ou perdas com
os resultados do mesmo)
Outras denominaes:
Interessados Intervenientes Acionistas Partes envolvidas (PMBOK 2004)
Gerncia de Projetos
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Stakeholders
Patrocinadores Investidores, diretores, alta gerncia, clientes (externos e internos) Participantes Gerente e equipe do projeto, fornecedores e empreiteiros, especialistas, agncias reguladoras Outros Ambientalistas, mdia, ONGs, grupos comunitrios, familiares dos integrantes do projeto
Enganos mortais em projetos projetos
Confundir esforo e dedicao dos envolvidos com trabalho realizado Pensar que muitas pessoas juntas em torno de um objetivo deixam de lado seus desejos, vontades e hbitos e trabalham todas unidas Achar que o melhor tcnico ser o melhor gerente para o projeto
Melhorando o desempenho na gerncia de projetos

Estude e conhea bem o seu projeto Compreenda a estrutura de poder e que posio voc ocupa no organograma Construa alianas e pontes Trabalhe em conjunto com sua equipe Seja flexvel, mas pressione para obter progresso Esteja preparado para mudar, mas pea mais prazo se forem feitas mudanas Mantenha sempre seus stakeholders (cliente/usurio) informados sobre o andamento do projeto
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Gerncia de Projetos
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Ento o gerente de projetos deve ser

Planejador excelente Administrador nato Negociador afiado Psiclogo sensvel Engenheiro talentoso Comunicador de grande empatia Vendedor competente Lder atuante Otimista inabalvel...
Grupo de processos em um projeto
Iniciao Inicia Planejamento Execuo xecu Monitoramento e Controle Encerramento
Iniciao Inicia

Identificar necessidades Determinar a abrangncia do projeto Analisar viabilidade e pesquisar alternativas Preparar um oramento e cronograma iniciais or Selecionar equipe do projeto Desenvolver a proposta
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Gerncia de Projetos
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Planejamento
Detalhar o projeto para execuo execu Definir a estrutura formal de gerenciamento estrutura Fazer a programao de pessoal e de recursos programa Desenvolver o oramento e cronograma finais or Determinar pontos de controle Desenvolver planos de comunicao e de riscos comunica Desenvolver planos de aquisies e RH aquisi Aprovao para comear a execuo Aprova come execu
Execuo, xecu o, Monitoramento e Controle
Cumprir as atividades planejadas planejadas Monitorar e controlar essas atividades Avaliar modificaes necessrias durante execuo modifica necess execu Mudar o que for aprovado Manter registro das atividades
Encerramento
Entregar os servios e produtos servi Treinar equipe operacional Encerrar as atividades e o contrato Realocar a equipe do projeto
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Gerncia de Projetos
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Interao de grupos de processos Intera em um projeto
A viso norte-americana norteProject Management Institute
Breve: PMBOK 2008 4th edition
Processos & conjunto de conhecimentos conhecimentos
5 processos do gerenciamento de projetos
Processos de INICIAO Processos de PLANEJAMENTO Processos de EXECUO Processos de MONITORAMENTO E CONTROLE Processos de ENCERRAMENTO
QUALIDADE
RECURSOS HUMANOS
ESCOPO
AQUISIES AQUISI
INTEGRAO INTEGRA
COMUNICAES COMUNICA
CUSTO
RISCOS
TEMPO
9 reas de conhecimento
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Gerncia de Projetos
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O ciclo de vida do projeto define as fases que conectam o incio de um projeto ao seu final in
Nvel tpico de custos e de pessoal do projeto ao longo do seu ciclo de vida
Seqncia tpica de fases no Seq t ciclo de vida de um projeto
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Gerncia de Projetos
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Conjunto de conhecimentos do PMBOK conhecimentos
QUALIDADE
RECURSOS HUMANOS
ESCOPO
AQUISIES AQUISI
INTEGRAO NTEGRA
COMUNICAES OMUNICA
CUSTO
RISCOS
TEMPO
Gerenciamento do Escopo Gere nciamento Inclui os processos necessrios para garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessrio, e somente ele, para terminar o projeto com sucesso.
Gerenciamento do Tempo Gere nciamento Inclui os processos necessrios para realizar o trmino do projeto no prazo.
Gerenciamento do Custo Gere nciamento Inclui os processos envolvidos em planejamento, estimativa, oramentao e controle de custos, de modo que seja possvel terminar o projeto dentro do oramento aprovado.
Gerenciamento da Qualidade Gere nciamento Inclui todas as atividades da que determinam as responsabilidades, os objetivos e as polticas de qualidade, de modo a que o projeto atenda s necessidades que motivaram sua realizao.
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Gerncia de Projetos
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Gerenciamento dos Recursos Humanos Gere nciamento Inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto.
Gerenciamento das Comunicaes Gere nciamento Comunica a rea de conhecimento que emprega os processos necessrios para garantir a gerao, coleta, distribuio, armazenamento, recuperao e destinao final das informaes sobre o projeto de forma oportuna e adequada.
Gerenciamento dos Riscos Gere nciamento Inclui os processos que tratam da realizao de identificao, anlise, respostas, monitoramento e controle e planejamento do gerenciamento de riscos em um projeto.
Gerenciamento de Aquisies Gere nciamento Aquisi Inclui os processos para comprar ou adquirir os produtos, servios ou resultados necessrios de fora da equipe do projeto para realizar o trabalho.
Gerenciamento da Integrao Gere nciamento Integra
Inclui os processos e as atividades necessrias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os diversos processos e atividades de gerenciamento de projetos dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projetos.
Ou seja, fazer tudo funcionar junto!
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Gerncia de Projetos
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Sobre o PMI
PMI - Project Management Institute
PM Network (revista mensal) PMI Today (jornal mensal) Project Management Journal (jornal trimestral) Information Source Guide (catlogo de livros)
PMP - Project Management Professional

Benefcio individual Reconhecimento profissional internacional Reconhecimento da experincia e conhecimento de seus profissionais de projeto
Exame de certificao PMP informaes gerais certifica informa Realizado em computador em locais certificados 200 questes de mltipla escolha Questes por processo:
Processos de Iniciao 11% Processos de Planejamento 23% Processos de Execuo 27% Processos de Controle 21% Processos de Encerramento 9% Responsabilidade Profissional 9%
Exame de certificao PMP como certifica
Sites do PMI
O exame composto de 200 questes de mltipla escolha, das quais 25 so consideradas pr-teste Estas 25 perguntas esto espalhadas aleatoriamente pelo exame, e no contam para o resultado final do candidato. So utilizadas apenas como teste interno para avaliar e decidir se sero includas em exames futuros O tempo total do teste de 4 horas Antes de comear a contagem das 4 horas, existe um tutorial de 15 minutos de explicaes sobre o teste.
www.pmi.org www.pmirio.org.br www.pmisp.org.br www.pmimg.org.br www.pmirs.org.br www.pmidf.org.br
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Gerncia de Projetos
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Ciclos de vida
Ciclos de vida Modelo linear ou em cascata

Requisitos Planejamento Execuo
(Waterfall model)
Teste Entrega
Modelo linear ou cascata

Problemas Os projetos reais nem sempre se adaptam a um modelo linear e sequencial difcil obter todos os requisitos de uma s vez logo ao incio dos trabalhos O cliente deve ser paciente e esperar o produto ao final
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Gerncia de Projetos
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Modelo de prototipagem
(Prototipao, Prototyping)
Construo ou Reviso do Prottipo
Requisitos do Usurio
Teste e Ensaio pelo Usurio
Caractersticas da prototipagem
O prottipo o produto final Ao incio so criadas iluses de facilidade para o cliente ou stakeholder Do prottipo ao produto o caminho normalmente complexo O produto tem um tempo de vida que depende da quantidade de modificaes realizadas
Modelo RAD - fases

equipe 1 equipe 2
Parte 1
Parte 2 Parte 3 Parte 4
equipe 3
Parte 5
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Gerncia de Projetos
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O modelo RAD
Rapid Application Development
Adaptao do modelo linear para trabalhar em alta velocidade Necessita de uma boa compreenso dos requisitos para perfeita integrao final Prazo apertado para realizar um projeto Disponibilidade de mo-de-obra e recursos
Modelos evolucionrios
Reconhecem que projetos complexos se alteram com o tempo Usam a iterao do ciclo de desenvolvimento para acompanhar a evoluo do projeto
Incremental Espiral Montagem de Componentes
Modelo incremental
Concepo
Projeto
Produo
Teste
Concepo
Projeto
Produo
Teste
Concepo
Projeto
Produo
Teste
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Gerncia de Projetos
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Modelo incremental
Combina o linear com a prototipagem Foco na entrega do produto Indicado para situaes em que h desajuste entre prazos e capacidade de produo Repete a seqncia linear com defasagens no tempo As funcionalidades essenciais devem ser implantadas logo ao incio
Modelo espiral
Avaliao Comunicao com o cliente
Execuo do projeto
Planejamento
Projeto
Anlise de riscos
Modelo espiral Vantagens

Custos e cronograma so adaptados com base na resposta do cliente a cada entrega O produto no acaba com a entrega
Inconvenientes
O cliente no acredita em verses Necessita de uma boa gesto de riscos
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Gerncia de Projetos
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Montagem de componentes
Projeto Anlise de risco
Comunicao / avaliao do cliente Produo
Identificar Identificar componentes necessrios componentes necessrios
Pesquisar disponibilidade Pesquisar disponibilidade
Entrega para o cliente

Montar Montar soluo soluo
Existe?
Obter Obter componentes componentes
Criar Criar componente componente Enriquecer Enriquecer estoque de estoque de solues solues
Montagem de componentes
Promove a reutilizao dos componentes:
informtica, construo civil, etc
Em software pode ocasionar:

70% de reduo no processo de desenvolvimento reduo de 84% do custo do projeto aumento do ndice de produtividade.
Fonte: QSM Associates, Inc www.qsma.com
Fases e Fases e Processos processos
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Gerncia de Projetos
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Processos de iniciao inicia

Facilitam a autorizao formal para iniciar um novo projeto ou uma fase do projeto.
Desenvolver o termo de abertura do projeto
Desenvolver a declarao de escopo preliminar
Termo de abertura do projeto
Trata da autorizao do projeto ou, em um projeto com vrias fases, de uma fase do projeto. o processo necessrio para documentao das necessidades de negcios e do novo produto, servio ou outro resultado que deve satisfazer esses requisitos.
Termo de abertura do projeto

Objetivo do projeto Justificativa de negcio Produto final e resultados esperados Premissas e restries Prazo estimado e principais marcos Oramento preliminar Indicao do gerente do projeto Autorizao formal
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Gerncia de Projetos
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Declarao do escopo preliminar Declara

Produz uma definio preliminar de alto nvel do projeto usando o termo de abertura do projeto junto com outras entradas para os processos de iniciao. Aborda e documenta os requisitos do projeto e da entrega, os requisitos do produto, os limites do projeto, os mtodos de aceitao e o controle de alto nvel do escopo.
Equipe de gerenciamento do projeto
Como montar e organizar a equipe que ir gerenciar o projeto? Estruturas organizacionais tpicas:
funcional ou hierrquica por projeto (fora tarefa) matricial
Estruturas organizacionais: organizacionais:

Funcional ou hierrquica hier
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Gerncia de Projetos
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Por projeto

Matricial balanceada

Matricial forte
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Gerncia de Projetos
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Project Office: o que ?

A funo de um PMO em uma organizao prover orientao e suporte que a permita desenvolver seus projetos da forma mais eficiente e eficaz. Sua funo pode variar de uma assessoria, limitada recomendao de polticas e procedimentos especficos sobre projetos individuais, at rgo regulador e de concesso formal de autoridade para o estabelecimento e conduo de projetos.
Processos de planejamento
Os processos de planejamento desenvolvem o plano de gerenciamento do projeto. Esses processos tambm identificam, definem e amadurecem o escopo do projeto, o custo do projeto e agendam as atividades do projeto que ocorrem dentro dele.
Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto Seqenciamento de atividades Planejamento do escopo Definio da atividade Estimativa de durao da atividade
Definio do escopo
Estimativa de recursos da atividade
Desenvolvimento do cronograma
Criar EAP
Estimativa de custos
Oramentao
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Gerncia de Projetos
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Planejamento
Projeto detalhado para execuo Programao de pessoal e recursos diversos Oramentao Desenvolvimento de sistema de comunicao Determinao de pontos de controle Procedimentos de qualidade, riscos e aquisies Definio de estrutura formal Aprovao para comear a execuo
Planejamento do escopo
Criao de um plano de gerenciamento do escopo
Definio do escopo
Desenvolvimento de uma declarao do escopo detalhada
Lista de todas as atividades do cronograma planejadas para serem realizadas no projeto Definio da atividade
Criar EAP
Subdiviso das principais entregas do projeto e do trabalho do projeto em componentes menores
WBS, EAP, EAT*

a representao grfica da decomposio do projeto em suas partes constituintes. No nvel mais baixo da WBS esto os pacotes de trabalho, que so pedaos ou partes executveis e mensurveis do projeto.
* Work Breakdown Structure, Estrutura Analtica do Projeto,

Estrutura Analtica do Trabalho.
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Gerncia de Projetos
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Estrutura analtica anal

Projeto
Pacote de trabalho
Exemplo 1
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Gerncia de Projetos
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Exemplo 2
Exemplo 3
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Gerncia de Projetos
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Exemplo 3
1.0 Concept 1.1 Evaluate current systems 1.2 Define Requirements 1.2.1 Define user requirements 1.2.2 Define content requirements 1.2.3 Define system requirements 1.2.4 Define server owner requirements 1.3 Define specific functionality 1.4 Define risks and risk management approach 1.5 Develop project plan 1.6 Brief web development team 2.0 Web Site Design 3.0 Web Site Development 4.0 Roll Out 5.0 Support
Exemplo 3: WBS e grfico de Gantt gr
Identificar e documentar os relacionamentos lgicos entre as atividades do cronograma
Seqenciamento de atividades
Determina as datas de incio e trmino planejadas das atividades do projeto

Definio da atividade
Criar EAP
Estimativa de durao da atividade
Determinar os recursos (pessoas, equipamentos ou material), Estimativa quantidades e quando cada de custos recurso estar disponvel para realizar as atividades do projeto
Avaliaes quantitativas do nmero provvel de perodos de trabalho que sero necessrios para terminar uma atividade
Oramentao
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Gerncia de Projetos
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Redes de interdependncia
PERT - Program evaluation and Review Technique Desenvolvido pelo Navy Special Project Office, pela Booz, Allen and Hamilton e pela Lockhead Missile and Space Division em 1957-1958 CPM - Critical Path Method Desenvolvido pela E. I. DuPont para suas unidades qumicas em 1956 PDM Precedence Diagram Method Mais simples na execuo e uso, e incorpora tcnicas do Pert e do CPM
Como montar uma rede: rede:

Atividades, durao e seqncia Atividades, dura seq Listar todas as atividades a serem realizadas durante a execuo do projeto Estimar a durao de cada atividade listada (registro histrico, experincia, estimativa) Identificar as dependncias entre as atividades e sua seqncia de realizao
Estimativas
Dicionrio do Aurlio S. f. 1. Avaliao, clculo; cmputo; estima 3. Estat. Valor numrico do estimador obtido a partir de uma determinada amostra.
A estimativa um julgamento e no uma garantia No existem frmulas mgicas necessria uma dose de previso (risco) sobre o futuro Podem ser necessrias revises ao longo dos projetos Presses polticas podem influir Condies de trabalho, pessoal e tecnologia podem aumentar valores estimados
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Gerncia de Projetos
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O que uma rede facilita? facilita?
Permite uma viso do todo Facilidades para replanejar Alocao de responsabilidades A visualizao facilita a comunicao Identifica os caminhos crticos
Atividades, durao e seqncia Atividades, dura seq

Ex: Mudando de escritrio
A:3 Incio B:4
C:3
E:2 Final
D:5
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Gerncia de Projetos
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Montando a rede
Atividade A B C D E F G H
Descrio
Durao (dias)
Predecessores
............ . ......... ......
3 5 8 3 10 2 7 2
A A A D B, C E, F G
Tabela de precedncias
Rede: qual a seqncia das atividades? seq

Durao Predec
5
Descri
B
Predec
Durao
Predec
2
Descri
B,C
Durao
Predec
Durao
F
Predec
Durao
Predec
Durao
Predec
3
Descri
8
Descri
7
Descri Durao
E,F
2
Descri
C
Predec
10
Descri Durao
3
Descri
33
Gerncia de Projetos
34
Rede: quanto tempo dura o projeto?

Durao Predec
5
Descri
8
Durao
10 10
Predec
B
Predec
2
Descri
B,C
Durao
Predec
Durao
11 11
F
13 13
Predec
20 20
Durao Predec Durao Predec
3
Descri
8
Descri
7
Descri
E,F
2
Descri
C
Predec
Durao
G
23 23
10
Descri Durao
25 25
3
Descri
E
16 16
Rede: caminho crtico cr

Durao Predec
5
Descri
8
Durao
10 10
Predec
B
Predec
2
Descri
B,C
Durao
Predec
Durao
11 11
F
13 13
Predec
20 20
Durao Predec Durao Predec
3
Descri
8
Descri
7
Descri
E,F
2
Descri
A
3
C
Predec
Durao
G
23 23
10
Descri Durao
25 25
3
Descri
E
16 16
Durao = 25 dias (o mais longo dos caminhos)
Ferramentas e tcnicas t Como reduzir a durao de um projeto?

Compactao (crashing)
Acrescentar recursos adicionais risco: qualidade do pessoal, + superviso, treinamento Horas-extras risco: fadiga no mdio e longo prazo
Aumento de custo
Caminho rpido (fast tracking)

Mudar seqncias conservadoras, realizando atividades em paralelo Redefinir relaes lgicas (comear execuo sem estar com
os desenhos detalhados completos)
Retrabalho e mais risco
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Gerncia de Projetos
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A estimativa de custos envolve o desenvolvimento de uma aproximao dos custos dos recursos necessrios para terminar cada atividade do cronograma.
Criar EAP
Oramentao
A oramentao envolve a agregao dos custos estimados de atividades do cronograma (individuais ou pacotes de trabalho) para estabelecer uma linha de base dos custos totais para a medio do desempenho do projeto.
Custos
Conceitos bsicos
Custos fixos
Custos que independem do volume da produo (aluguel, por exemplo)
Custos variveis
Custos que variam proporcionalmente ao volume produzido (matria-prima, por exemplo).
Custos
Conceitos bsicos Custos diretos
Relacionados diretamente ao produto final Soma do custo dos insumos bsicos que ficam diretamente agregados ao produto final do projeto. Exemplos: material usado no projeto, viagem da equipe.
Custos indiretos
Decorrentes de insumos, atividades e servios que no esto intimamente relacionados com o produto final do projeto, mas que necessariamente contribuem para a execuo do mesmo. Exemplos: itens que beneficiam mais de um projeto, servios de limpeza, pool de secretrias.
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Gerncia de Projetos
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Estimativa de Custos
Elaborar uma estimativa dos custos dos recursos necessrios para a concluso das atividades do projeto.
Estimativas: Declarao do escopo do projeto Estrutura Analtica do Projeto Dicionrio da EAP anloga (top-down) determinar custos unitrios de recursos bottom-up paramtrica anlise de proposta do fornecedor anlise das reservas custo da qualidade
Oramentao Or amenta
Agregar custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos. Linha de base de custos: desenvolvida pela totalizao das estimativas de custo por perodo geralmente exibida como uma curva S.
Seqenciamento de atividades
Definio da atividade
O desenvolvimento do cronograma do projeto determina as datas de incio e trmino planejadas das atividades do projeto, e continua durante todo o projeto conforme o trabalho se desenvolve.
Criar EAP
Oramentao
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Gerncia de Projetos
37
Cronograma do projeto
(exemplos do PMBOK 2004)
Desenvolver Desenvolver o plano de o plano de gerenciamento gerenciamento do projeto do projeto Seqenciamento Seqenciamento de atividades de atividades
Planejamento Planejamento do escopo do escopo
Definio Definio da atividade da atividade Estimativa Estimativa de durao de durao da atividade da atividade
Desenvolvimento Desenvolvimento do cronograma do cronograma
Definio Definio do escopo do escopo
Estimativa Estimativa de recursos de recursos da atividade da atividade
Criar EAP Criar EAP
Estimativa Estimativa de custos de custos
Oramentao Oramentao
Planejamento Planejamento de recursos de recursos humanos humanos
Planejamento Planejamento da qualidade da qualidade
Planejamento das Planejamento das comunicaes comunicaes
Planejar Planejar compras e compras e aquisies aquisies
Planejar Planejar contrataes contrataes
Planejamento Planejamento do gerenciamento do gerenciamento de riscos de riscos
Identificao Identificao de riscos de riscos
Anlise Anlise qualitativa qualitativa de riscos de riscos
Anlise Anlise quantitativa quantitativa de riscos de riscos
Planejamento Planejamento do respostas do respostas a riscos a riscos
37
Gerncia de Projetos
38
Recursos humanos
O gerenciamento de recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. A equipe do projeto composta de pessoas com funes e responsabilidades atribudas para o trmino do projeto.
Recursos humanos
Processos do gerenciamento de RH:

Planejamento de recursos humanos Contratar ou mobilizar a equipe do projeto Desenvolver a equipe do projeto Gerenciar a equipe do projeto
Recursos humanos
Planejamento de recursos humanos
Papis Responsabilidades Linhas de reporte
Contratar ou mobilizar a equipe do projeto

Alocao de pessoal, recursos humanos x atividades
Desenvolver a equipe do projeto

Capacitao em habilidades individuais e de equipe
Gerenciar a equipe do projeto

Acompanhar desempenho de membros da equipe, feedback, resoluo de problemas e coordenao de mudanas.
38
Gerncia de Projetos
39
Ver pg. 5
Matriz de Responsabilidades
Exemplo
Qualidade
Os processos de gerenciamento da qualidade do projeto incluem todas as atividades da organizao executora que determinam as responsabilidades, os objetivos e as polticas de qualidade, de modo que o projeto atenda s necessidades que motivaram sua realizao.
Qualidade
Dicionrio do Houaiss: Estratgia de gesto em que se procura otimizar a produo e reduzir os custos (financeiros, humanos etc.)
Caractersticas que tornam uma entidade capaz de satisfazer s necessidades identificadas (especificao) ou s necessidades implcitas (percepo) Conformidade com as especificaes: especifica es: Entregar o prometido Adequao ao uso: Adequa uso: Atender s necessidades reais reais
39
Gerncia de Projetos
40
Qualidade
A abordagem PMI compatvel com: ISO Deming, Juran, Crosby, Ishikawa Kaizen Seis Sigma Just in time Crculos de qualidade e outros
Gerenciamento da qualidade
Processos do gerenciamento da qualidade: Planejamento da qualidade Realizar a garantia da qualidade Realizar o controle da qualidade
Planejamento da qualidade
O planejamento da qualidade envolve a identificao dos padres de qualidade relevantes para o projeto e a determinao de como satisfaz-los. Plano de gerenciamento da qualidade
Descreve como a equipe implementar sua poltica de qualdade: estrutura organizacional responsabilidades procedimentos processos recursos necessrios
40
Gerncia de Projetos
41
Tcnicas utilizadas
Anlise de custo / benefcio Benchmarking (comparar prticas) Elaborar fluxogramas Diagrama causa-efeito
Tempo Mquina Mtodo Material
Efeito
Energia Medio Pessoal Ambiente
Garantia da qualidade
A garantia da qualidade (GQ) a aplicao de atividades de qualidade planejadas e sistemticas para garantir que o projeto ir empregar todos os processos necessrios para atender aos requisitos.
Controle da qualidade
Monitoramento dos processos do projeto para determinar se esto de acordo com os padres relevantes de qualidade e identificao de maneiras de eliminar as causas de resultados insatisfatrios.
Auditoria da qualidade Anlise estruturada e independente para determinar se as atividades do projeto esto de acordo com polticas, processos e procedimentos do projeto e da empresa e identificar quais so ineficientes e ineficazes.
41
Gerncia de Projetos
42
Comunicaes Comunica
O gerenciamento das comunicaes do projeto a rea de conhecimento que emprega os processos necessrios para garantir a gerao, coleta, distribuio, armazenamento, recuperao e destinao final das informaes sobre o projeto de forma oportuna e adequada
Gerenciamento das comunicaes comunica
Processos do gerenciamento de comunicaes:

Planejamento das comunicaes Distribuio das informaes Relatrio de desempenho Gerenciar as partes interessadas
Gerenciamento das comunicaes comunica

Planejamento das comunicaes
Determinar necessidades de informaes e comunicaes das partes interessadas: quem precisa de qual informao, quando, como ela ser fornecida e por quem
Distribuio de informaes
Colocar as informaes disposio das partes interessadas no momento oportuno
Relatrios de desempenho
Coleta de todos os dados e distribuio das informaes sobre o desempenho s partes interessadas
Gerenciar as partes interessadas

Satisfazer as necessidades das partes interessadas e resolver problemas com elas.
42
Gerncia de Projetos
43
Habilidades de comunicao comunica
O emissor responsvel por garantir que as informaes estejam claras e completas, de forma que o receptor possa receb-las corretamente, e pela confirmao de que elas so adequadamente entendidas. O receptor responsvel por garantir que as informaes sejam recebidas completas e sejam entendidas corretamente.
Habilidades relacionadas comunicao comunica
Existem vrias formas de comunicao, tais como: Escrita e oral, ouvida e falada Interna (dentro do projeto) e externa (os cliente, os meios de comunicao, o pblico) Formal (relatrios, briefings) e informal (memorandos, conversas especficas) Vertical (entre os nveis superiores e inferiores dentro da organizao) e horizontal (entre os pares).
Aquisies Aquisi
O gerenciamento de aquisies do projeto inclui os processos para: comprar ou adquirir os produtos, servios ou resultados necessrios de fora da equipe do projeto para realizar o trabalho e gerenciar contratos e controle de mudanas (necessrios para administrar os contratos ou pedidos de compra emitidos por membros da equipe do projeto autorizados)
43
Gerncia de Projetos
44
Aquisies Aquisi
Processos do gerenciamento de aquisies: Planejar compras e aquisies Planejar contrataes Solicitar respostas de fornecedores Selecionar fornecedores Administrao de contrato Encerramento do contrato
Aquisies Aquisi
Planejar compras e aquisies
Determinar o que comprar, quando e como fazer isso Fazer ou comprar, fazer leasing ou alugar Tipos de contratos: preo fixo, preo global, custos reembolsveis, tempo e material
Planejar contrataes
Preparao dos documentos necessrios para dar suporte aos processos de solicitao de respostas e seleo de fornecedores
Solicitar respostas de fornecedores

Obteno de cotaes, preos, ofertas ou propostas, conforme apropriado.
Aquisies Aquisi
Selecionar fornecedores
Escolha entre possveis fornecedores e negociao de um contrato por escrito com cada fornecedor
Administrao de contrato
Gerenciamento do contrato e da relao entre o comprador e o fornecedor e gerenciamento de mudanas relacionadas ao contrato
Encerramento do contrato
Terminar e liquidar o contrato, inclusive com a resoluo de quaisquer pendncias e encerrar cada contrato aplicvel ao projeto ou a uma fase do projeto.
44
Gerncia de Projetos
45
Riscos
Dicionrio do Aurlio
risco
S. m. 1. Perigo ou possibilidade de perigo. 2. Situao em que h probabilidades mais ou menos previsveis de perda ou ganho como, p. ex., num jogo de azar, ou numa deciso de investimento.
Riscos
Todo risco est associado a um evento ou a uma condio que, se ocorrer, produz um efeito positivo ou negativo sobre o projeto. Todo risco tem:
uma probabilidade de ocorrer uma causa uma consequncia, um impacto, um efeito.
Riscos
Do negcio
risco normal que acarreta oportunidades de ganho ou perda.
Puro ou segurvel
apresenta apenas oportunidade de perda.
Conhecido
pode ser identificado antecipadamente.
Desconhecido
no identificado com antecedncia e tratado apenas quando o problema ocorre.
45
Gerncia de Projetos
46
Risco ao longo do projeto

Risco
Incertezas
Consequncias
Fases
Plano de gerenciamento de riscos de riscos

Descreve como sero estruturados e desenvolvidos a identificao, anlise e resposta aos riscos durante o ciclo de vida do projeto. Consta de: metodologia e plano de trabalho papis e responsabilidades oramento documentao de registro: atividades desenvolvidas registro de ocorrncias aes tomadas
Estratgias frente ao risco Estrat

Prevenir, evitar ou eliminar
eliminar o problema potencial eliminando sua causa optar por solues de menor risco
Diminuir, abrandar (mitigar)

minimizar a probabilidade de ocorrer minimizar o impacto caso ocorra
Transferir
transferir riscos pata terceiros (seguro, garantias etc)
Aceitar
bancar os riscos
46
Gerncia de Projetos
47
Tcnicas de identificao de riscos identifica

Entrevistas Brainstorming Crawford slip Tcnica do grupo nominal Tcnica Delphi Diagrama de afinidades Anlise de foras, fraquezas, ameaas e oportunidades (FOFA, SWOT) Revises da documentao
Plano de gerenciamento do projeto (Plano de Ao) o)
O plano de gerenciamento do projeto inclui as aes necessrias para definir, coordenar e integrar todos os planos auxiliares em um plano de gerenciamento do projeto.

Proposta do projeto Organizao e gerenciamento WBS e redes/cronogramas Oramento Prazos e marcos Recursos humanos e equipe Planejamento de aquisies Planos de risco e contingncia Medies e qualidade Comunicaes
47
Gerncia de Projetos
48
Ver pg. 6
Execuo xecu
Cumprimento das atividades planejadas Mudana do plano caso haja necessidade
48
Gerncia de Projetos
49
Processos de execuo execu
So os processos usados para terminar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto a fim de cumprir os requisitos do projeto. aqui que grande parte do oramento gasto e o produto do projeto criado.

Realizar a garantia de qualidade
Contratar ou mobilizar a equipe do projeto Orientar e gerenciar a execuo do projeto Desenvolver a equipe do projeto Distribuio das informaes
Solicitar respostas de fornecedores
Selecionar fornecedores
Orientar e gerenciar a execuo do projeto Realizar a garantia da qualidade Contratar ou mobilizar a equipe do projeto Desenvolver a equipe do projeto Distribuio das informaes Solicitar respostas de fornecedores Selecionar fornecedores
49
Gerncia de Projetos
50
Orientar e gerenciar a execuo do projeto exige que o gerente de projetos e a equipe do projeto realizem vrias aes para: executar o plano de gerenciamento e realizar o trabalho definido na declarao do escopo.

Aes Executar as atividades para realizar os objetivos do projeto Empreender os esforos e usar recursos financeiros para realizar os objetivos do projeto Formar, treinar e gerenciar os membros da equipe do projeto designados para o projeto Obter as cotaes, as licitaes, as ofertas ou as propostas conforme adequado Selecionar os fornecedores escolhendo-os entre os possveis fornecedores

Aes Obter, gerenciar e usar recursos, inclusive materiais, ferramentas, equipamentos e instalaes Implementar as normas e os mtodos planejados Criar, controlar, verificar e validar as entregas do projeto Gerenciar os riscos e implementar as atividades de respostas a riscos Gerenciar os fornecedores Adaptar as mudanas aprovadas ao escopo, planos e ambiente do projeto
50
Gerncia de Projetos
51

Aes Estabelecer e gerenciar os canais de comunicao do projeto, tanto externos como internos equipe do projeto Coletar os dados do projeto e relatar custo, cronograma, progresso tcnico e da qualidade e informaes sobre o andamento do projeto para facilitar a previso Coletar e documentar as lies aprendidas e implementar as atividades de melhorias nos processos aprovadas.

Algumas ferramentas e tcnicas utilizadas: Sistema de autorizao de trabalho
procedimento formal para aprovar o trabalho do projeto e assegurar que o mesmo seja realizado no tempo certo e na seqncia adequada Recomenda-se a autorizao por escrito para comear o trabalho.

Seleo de fornecedores
Recebimento de propostas de fornecedores Anlise tcnica e econmica dos potenciais fornecedores: entendimento das necessidades proposta preliminar / triagem / proposta detalhada documentao legal e capacidade financeira fornecedores alternativos (itens crticos)
51
Gerncia de Projetos
52

Seleo de fornecedores
Uso de estimativas prprias j existentes para comparao com o que ser oferecido Sistema de corte (screening system) exigncias, valores mnimos, fiadores, etc Sistema de pontuao (weighting system)
Distribuio da informao
Implantar o Plano de Comunicao do projeto, de modo a permitir que cada stakeholder receba a informao que no tempo, forma e adequao necessrios a cada um deles.
Administrao de conflitos Administra
O que conflito? o fruto do desacordo ou oposio entre duas ou mais pessoas ou partes
52
Gerncia de Projetos
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Causas comuns de conflitos

Comunicao Mal entendidos em conseqncia de semntica, linguagem
no familiar ou informao ambgua e incompleta
Estrutura
Luta pelo poder entre reas da empresa, disputa por recursos escassos, dependncia de outros grupos ou reas para a realizao de trabalhos Ocasionado dentro do prprio indivduo por frustraes pessoais e no trabalho, ansiedades e tenses Incompatibilidades de objetivos, valores, atitudes, personalidade, postura etc.
Pessoal
Interpessoal
Vises sobre conflitos

Viso tradicional sobre conflitos Causados por pessoas problemticas So um mal Devem ser evitados, e se possvel eliminados Viso contempornea sobre conflitos So inevitveis Podem ser benficos Podem e devem ser gerenciados
Fontes de conflitos em projetos

Processos de gesto Questes de qualidade Qualificao da equipe Custos / despesas Estilos gerenciais Personalidade Prioridades
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Gerncia de Projetos
54
Como resolver conflitos
1. 2. 3. 4. 5.
Retirada Estratgica (evitar) Panos Quentes (amaciar) Negociao (barganhar) Colaborao (integrar) Fora (impor)
1a. forma de soluo solu
(retirada estratgica)
Evitar
Na prtica significa fugir, cair fora, desistir. uma maneira passiva de soluo e no resolve de todo. se o problema vai sumir sozinho voc no pode vencer riscos so baixos preservar neutralidade ganhar tempo
Quando apropriada
(panos quentes)
Amaciar
Significa apaziguar, manter a paz, evitar solues completas
Quando apropriada
manter a harmonia qualquer soluo serve criar boa vontade ou obrigao saida diplomtica
54
Gerncia de Projetos
55

Barganhar
(negociao) Atinge compromissos aceitveis pelas partes, requer abrir mo de certos pontos. Pode ser duradoura.
Quando apropriada
necessrio vencer voc no pode vencer sozinho o outro tem a mesma fora ganha fazendo acordo -se no h tempo para vencer
Integrar
(colaborao)
Solues objetivas e satisfatrias quando pode ser aplicada. Requer confiana mtua. reduzir custos atacar inimigo comum habilidades se complementam exige confiana
Quando apropriada
Impor
(fora)
Resulta em vencedores/perdedores, pode ser rpida, deixar seqelas e trazer problemas no futuro. voc tem razo diante de altos riscos princpios esto em jogo relacionamento no importante
Quando apropriada
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Gerncia de Projetos
56
Minimizando conflitos
Descubra as metas dos subordinados,
pares e chefes Coloque-se no lugar dos outros D feedback positivo Mantenha contato permanente No aja como rolo compressor Evite surpresas Oua e observe
Quando provocar conflitos
No h outra soluo aparente Se o conflito tende a crescer com o tempo Se a aparente harmonia oculta indeciso e adiamentos Se o conflito estimula alcanar metas
Processos de monitoramento e controle

So os processos realizados para observar a execuo do projeto, de forma que possveis problemas possam ser identificados no momento adequado e que possam ser tomadas aes corretivas, quando necessrio, para controlar a execuo do projeto.
56
Gerncia de Projetos
57

Controle integrado de mudanas Monitorar e controlar o trabalho do projeto
Verificao do escopo
Controle do escopo
Controle do cronograma
Controle de custos
Realizar o controle da qualidade
Gerenciar a equipe do projeto
Relatrio de desempenho
Gerenciar as partes interessadas
Monitoramento econtrole de riscos
Administrao de contrato

1.
Inspecionar e medir o andamento do projeto, para ter certeza de que os objetivos esto sendo atingidos Decidir que aes corretivas precisam ser tomadas Implementar essas aes corretivas Certificar-se de que as aes corrigiram os problemas e desvios verificados
2.
3. 4.
Algumas ferramentas utilizadas: Controle da qualidade

inspees de controle grficos de controle (control charts) diagrama de Pareto curva de distribuio normal
57
Gerncia de Projetos
58
Processos de monitoramento e controle Relatrios do desempenho

Relatrios do estado atual, de progressos alcanados e de previses sobre o futuro do projeto grficos de barras, curva S, histogramas, tabelas variaes de custos alteraes em cronogramas ndices de performance de custos ndices de performance de cronograma
Reunies de acompanhamento e avaliao

encontros realizados regularmente para troca de informaes sobre o andamento do projeto
Software de acompanhamento
programas especficos para acompanhar o desempenho das vrias atividades do projeto
Processos de encerramento
So os processos usados para finalizar formalmente todas as atividades de um projeto ou de uma fase do projeto, entregar o produto terminado para outros ou encerrar um projeto cancelado.
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Gerncia de Projetos
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Processos de encerramento
Encerrar o projeto
Encerramento do contrato
Encerramento
Entrega dos servios realizados Treinamento da equipe operacional Encerramento das atividades Realocao da equipe do projeto
No esquecer de:
Entregar documentao Apresentar indicadores de que os objetivos iniciais foram atingidos Obter aceitao formal do cliente Registrar as lies aprendidas Fechar administrativamente o projeto Liberar equipe
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Gerncia de Projetos

Apostila - Gerenciamento Projeto

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