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Le projet : tape par tape

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3.1 Introduction
3.1.1 A propos de la gestion
En termes simples, la gestion est la comptence ou la pratique qui consiste contrler, mener ou planier quelque chose; cest lacte de diriger ou de mener dans un objectif prcis. Autrement dit, la gestion concerne les efforts dploys pour planier, organiser et mobiliser les individus et les ressources pour un objectif donn. Dans le cas de la gestion de projet, les capacits et les comptences requises sont celles qui rendent le projet faisable et concret. La gestion de projet est un outil qui permet duvrer en faveur de changements, notamment dans les organisations volontaires et les associations de jeunesse. Le transfert dintrt de lducation politique la formation sest accompagn dune multiplication des offres et des demandes de formation autour de la gestion de projet: gestion du temps, gestion dquipe, management des organisations, gestion des conits, gestion nancire, etc. La symbiose croissante observe cette dernire dcennie entre le secteur des entreprises, dune part, et le secteur non gouvernemental et but non lucratif dautre part, a indubitablement contraint les ONG relever le d de la rentabilit, de lefcacit et dune gestion professionnelle. De la mme faon, le management des entreprises a adopt des termes et des concepts apparus dans le secteur associatif dont aider la prise de responsabilits est le meilleur exemple. Ne nous mprenons pas pourtant: ces deux secteurs nemploient pas les mmes termes des fins identiques et, si leurs terminologies se ressemblent, leur signication et leurs implications diffrent trs souvent. Il ne sagit pas de dire que les ONG ne doivent pas tre gres avec efcacit et professionnalisme. Elles le devraient et pas uniquement parce quelles recourent gnralement des fonds publics quil convient dutiliser bon escient. Dans la gestion des ONG, nombreux sont les secteurs qui exigent un niveau de spcialisation et dexpertise identique et parfois mme suprieur celui ncessaire aux entreprises. Nanmoins, lorsque nous voquons la formation et la prparation des gestionnaires de projet, nous ne faisons pas uniquement allusion des comptences de gestion techniques. Souvenez-vous, le projet vise au premier chef la mise en uvre dun changement, dune diffrence. Aussi le porteur de projet doit-il possder les comptences requises pour conduire et encadrer le projet de la faon la plus pertinente possible eu gard aux besoins du projet. Dans le travail social et de jeunesse, il incombe au porteur de projet de grer les ressources humaines et matrielles et de mener le projet jusquaux rsultats attendus. Les gestionnaires de projet portent plusieurs casquettes ils doivent tre capables de travailler en quipe, savoir communiquer, savoir grer le temps, collecter des fonds, motiver les individus, ngocier Mais, tout dabord, ils doivent tre des tres humains.

En consquence, le porteur de projet doit tre :

Un organisateur, avec la capacit de comprendre, de planier et de coordonner les ressources pour Un stratge, en mesure de dnir des objectifs court et long terme et de les garder prsents lesprit Un moteur, avec les comptences et les attitudes permettant de motiver et dimpliquer les individus Un collecteur de fonds, avec les connaissances et lassurance ncessaires pour solliciter des fonds, les Un activiste, dans le sens o il doit savoir reprer les initiatives et organiser les ides en actions Un visionnaire, cest--dire un individu capable dimaginer des changements et des innovations sociales. Un animateur socioculturel, particulirement sensibilis aux problmes de la collectivit et/ou de Un travailleur social, capable dapporter soutien aux autres sans les remplacer, en leur insufant la
motivation et la conance ncessaires pour pouvoir prendre part la construction de leur avenir et la ralisation de leurs projets. Un enseignant et un apprenant, capable de donner aux autres les moyens dagir, mais aussi de tirer les enseignements de ses expriences pour les mettre prot dans lorganisation, le projet ou la communaut en accompagnant et en valuant un processus par rapport aux objectifs, en modiant les plans, voire les objectifs, au vu des circonstances. lorganisation dont il fait partie. valeur sociale, fondes sur des valeurs claires voluant avec le temps. administrer et en rendre compte avec intgrit et comptence. dans le projet ou dencourager leur participation (travailleurs, volontaires, jeunes). pendant toute la dure de vie du projet. atteindre les objectifs xs.

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Cette liste nest pas exhaustive. Dans votre organisation ou projet, quelles sont les fonctions ou les qualits les plus importantes? En outre, ces qualits ne sont pas ncessairement utiles tous les types de projets. Trs souvent, elles ne sont pas possdes par une personne unique, mais rparties et assumes par diffrentes personnes au sein dune ou plusieurs quipes. Nanmoins, il est clair quil ne sagit pas seulement de savoirfaire ou de comptences. Il sagit aussi de connaissances et daptitude les employer, de faons de se comporter et de travailler avec les autres, dexploiter ses expriences et den tirer les enseignements. En dautres termes, les comptences requises sont aussi du domaine des attitudes. Ces dernires, ceci dit, ne peuvent tre enseignes ou expliques dans un manuel. Elles sont acquises, dveloppes, rvises et ajustes par lintermdiaire de la pratique ou dans le cadre de situations de formation relles.

Que faut-il grer? Il est utile de faire la distinction entre:

la responsabilit de chacun de grer son propre

travail;

la responsabilit de la gestion de lorganisation

(fixer et grer des objectifs long et moyen terme et laborer des politiques); ex.: le conseil dadministration dune organisation de jeunesse;

la responsabilit de la gestion quotidienne de

lorganisation (que fait lorganisation, comment elle le fait et quelle est la qualit du travail produit), des personnes qui font le travail et des ressources; ex.: le Secrtaire gnral dune organisation internationale de jeunesse et son quipe;

la

responsabilit de la gestion dune quipe ou dun projet; ex.: une quipe qui conduit un projet spcique organis par lorganisation de jeunesse.

Quest-ce que grer un projet ?

Nous faisons tous, ou presque, de la gestion de haut niveau en permanence. Une personne capable de faire shabiller trois enfants, de leur faire prendre leur petit-djeuner, de les emmener lcole et darriver son travail lheure (avec les transports publics) est un manager de premier ordre. Toute personne capable dorganiser et de donner un dner pour douze convives sait grer un ensemble de tches administratives et fonctionnelles. Toute personne capable de survivre grce aux prestations de la scurit sociale est un manager nancier. Les individus ont simplement besoin de conance en eux pour pouvoir transfrer ces comptences dans dautres situations (Adirondack, 1992). Qui gre?

La gestion, de faon fondamentale, consiste garantir quun projet exploite les ressources disponibles de la faon la plus efcace et rentable possible, de manire parvenir aux objectifs convenus.

De nos jours, la plupart des projets sont grs par une quipe. Les projets de travail jeunesse ne sont plus la difcile mission de travailleurs de jeunesse isols mais le fruit de leffort collectif dun groupe form de personnes diffrentes, possdant toute une palette de comptences, dattentes, dantcdents, dexpriences et des cultures diffrentes. Les quipes sont aujourdhui considres comme une solution des problmes dadaptation externe, parce quelles rpondent la complexit en apportant une large palette de perspectives, tout en rpondant des changements dynamiques par lencouragement de la prise de dcisions sur le front, sur le lieu de laction. (Schneider et Barsoux, 1997)

8 raisons qui font le succs dun projet 1. La structure organisationnelle est adapte lquipe de projet. 2. Lquipe de projet participe la planification. 3. Lquipe de projet est implique dans la dnition des calendriers. 4. Lquipe de projet est implique dans la dnition de budgets ralistes. 5. Le projet exploite convenablement les techniques de planication de rseaux et ne laisse pas le plan devenir une n en soi. 6. Lquipe de projet travaille avec et non pas contre la bureaucratie, la politique et les procdures. 7. Lquipe de projet convient de buts spciques et ralistes. 8. Le groupe cible est impliqu ds le dmarrage du projet.

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Que font les managers?

G ES TIO N
Fou

STRATGIQUE

Dve lopp er e Dvelopper des tp prior rs its erv gn er ra un les Elab ev et orer isi ass de Planifica on ur no tion er uv stra ell leu tg es iqu rm id ee i se es td v elo pp em

en

re uv

ntations et assurer le le ader ship ion, le projet, la section d at e l ganis or qui ur l pe) (po

d rnir

e s o rie

GRER LES INDIVIDUS QUI FONT LE TRAVAIL

t en

Recrutement et slection Encourager le travail en quipe Informations et consultations appropries Participation adapte la prise de dcision Garantir les comptences et les connaissances requises Formation Encadrement GRER GRER Contrle de la performance LE Reconnaissance/Louanges LINFORMATION ET TRAVAIL Soutien personnel LA COMMUNICATION

D fi n Co ir As nt d su r re le rl re ac om t m

s mmun et co bles lisa es p r i ra ectifs p ro rs, x obj lai s ap t au sc rce t es po r cl s adap sou rap fs ision ar res cti dc il p les je de va ir se ob su s tra nt p ri ce s es le ra t la pro G a ue r ne ce s al io us v icat to ns un da

Dfinir des cibles claires et ralistes Garantir les ressources appropries Planifier Systmes et procdures de qualit Gestion du temps Normes et attentes claires Contrle de la qualit et de la quantit de travail Amliorations et changements

Evaluer les ides et les informations manant de sources extrieures lorganisation/lquipe FAIRE LE TRAVAIL Evaluer les ides et les informations Dans les petites organisations, de lintrieur il arrive que les managers Organiser les informations doivent aussi faire le travail Communiquer de faon adquate de lorganisation. Stocker les informations Tous les travailleurs sont responsables de leur auto-gestion. GRER LES RELATIONS

EXTRIEURES GRER LES RESSOURCES MATRIELLES

Lien avec les autres organisations/quipes Liaison avec les sponsors/financeurs Grer les locaux Reprsenter GRER Grer les quipements lorganisation/lquipe LES FINANCES Grer le matriel Promotion Grer les stocks Relations publiques Planification financire (budgets) Suivi financier Contrle financier Grer les financements et les budgets Grer la recherche de financements

FO

NT

LES M AN

ER G

S?

Source: page 3, Sandy Adirondak Just about managing ? Effective management for voluntary organisations and community groups, 3rd Ed., 1998, ISBN 1-872582-17-6 Sandy Adirondak et London Voluntary Service Council.

8 raisons qui font lchec dun projet 1. Autorit inadapte. 2. Manque de participation et de planication de la part de lquipe de projet. 3. Manque de participation de lquipe de projet la rsolution dun problme. 4. Comptences communicationnelles inadaptes. 5. Comptences techniques inadaptes. 6. Comptences administratives inadaptes. 7. Calendrier du projet non raliste. 8. Manque de clart des objectifs du projet.

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Quatre facteurs de la russite dun projet !

Une gestion de projet de qualit consiste combiner quatre facteurs diffrents, parfois conictuels. Le besoin ou le problme Le travail sur les projets fonctionne mieux lorsque les individus impliqus comprennent et considrent les besoins et les problmes quils doivent aborder. Il importe dvaluer correctement le besoin ou le problme cible. Quels sont ses causes ? Quels en sont les symptmes ? Quelle en est la porte ? Pour qui est-ce un problme ? Lide et la vision Les projets doivent se fonder sur une vision si lon veut parvenir unier lensemble des activits et des efforts mis en oeuvre. Cest de la vision que dcouleront les stratgies, les objectifs et le programme de travail. Lide qui articule le projet doit tre sufsamment claire pour apporter une rponse significative et durable au besoin ou au problme. La capacit Les projets exigent de disposer du juste quilibre en termes de comptences, dnergie, de ressources et dorganisation pour se mettre en place et parvenir des rsultats. Ils doivent tre conus de sorte gnrer un impact et produire des rsultats.

Lopportunit du projet Les projets doivent disposer dun espace pour leur fonctionnement ou le crer. Les projets doivent tre activement encourags et bncier de soutiens autres que financiers. Les personnes cls doivent soutenir le projet et le groupe cible doit y participer activement.

Tous ces facteurs doivent donc tre examins et valus sur un pied dgalit lors de la conception du projet. Se concentrer sur un ou deux facteurs risque de conduire ngliger les autres.

3.1.2 Suggestion dun modle

Il existe maintes faons de planier et de grer un projet, probablement autant quil y a de porteurs de projet, chacun avec sa faon de faire. Il existe aussi de nombreux schmas, autres que ceux prsents dans la section prcdente, pour expliquer les diffrentes tapes de la planication dun projet. Tous sont valables et prsentent leurs avantages et leurs inconvnients. Car, aprs tout, la nalit qui est de dvelopper des comptences et des attitudes propres la planication de projets peut sexprimer en termes simples: Permettre ceux qui ont la charge du projet, au porteur de projet ou lquipe de projet, de contrler le projet. Leur donner la possibilit de modier les plans, de sadapter des situations inattendues et dexploiter toute nouvelle opportunit. Et surtout, de savoir ce quils souhaitent faire. Ainsi, ils pourront contrler, matriser et diriger le projet, au lieu dtre conduit par lui, mais aussi par les dlais et les contraintes de toute sorte. Le schma de rfrence employ dans ce chapitre nest ni meilleur ni plus mauvais que les autres. Nous lutilisons depuis des annes dans le cadre de diverses activits de formation et pour la

conduite de nombreux projets. En fait, il est bas sur un autre schma adopt par lquipe du premier LTTC (au Centre Europen de la Jeunesse en 1990), qui a t adapt et, esprons-le, amlior grce diverses contributions. Nous lavons choisi aprs lavoir compar dautres (voir Chapitre 2.3 Modles de projet) et en avoir conclu quil nous semblait comprhensible, logique et exible. Vous devrez lutiliser et le lire comme expliqu ci-dessus: la manire dun outil susceptible de vous aider non seulement planier et comprendre votre projet dans chacune de ses phases, mais aussi tirer tous les bnces des efforts dploys par vous, mais aussi par vos collgues et les jeunes impliqus. Si vous souhaitez y apporter des modications, nhsitez pas supprimer ou ajouter certains lments, selon vos besoins. Vous trouverez donc ci-contre le modle propos ainsi quune explication tape par tape de chacun des lments qui le composent. Plus loin, nous vous fournirons quelques indications concernant la formation la gestion de projet (Suggestions pour la formation) et la faon de remplir un formulaire de demande de subvention (Comment remplir le formulaire de demande) et enn, un exemple concret de projet international de jeunesse (Allons Ban Uppa !). Pour faciliter votre lecture, le Coyote dans la marge vous aidera reprer dans le chapitre les diffrents lments graphiques.

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Suivi

Consolidation

Pour quoi ?

Clbration

Par quel moyen ?

Quand ?

Evaluation finale

Pour qui ?

Par qui ?

Comment ?

Mise en uvre
Accompagnement valuation
Avec quoi ?

Ressources
Avec qui ?

Programme dactivits Stratgie ou mthodologie

O ?

Par quel moyen ?

Comment ?

Quand ?

Quoi ?

Objectifs concrets

Pour quoi ?

BUTS
Priorits institutionnelles Motivation personnelle
Par qui ?

ANALYSE DES BESOINS

Pourquoi ?

Par qui ?

Communaut - Jeunes

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3.1.3 Dnition Mise en oeuvre Evaluation

Une faon simple et frquente de concevoir le projet consiste le scinder en trois phases principales: la dnition, la mise en oeuvre et lvaluation. Dnition La dnition englobe lensemble du travail initial de prparation et de planication de lanalyse des besoins jusqu la dnition des objectifs et lidentication des activits et des ressources ncessaires. Cest en fait tout le travail invisible men avant mme le dmarrage du projet. Cest ce moment que le projet va commencer prendre forme et que son destin se dcide. Le travail conduit dans cette premire phase doit inclure: lanalyse des besoins au niveau de la ralit sociale;

des activits: tout comme la dnition, lvaluation et les tches affrentes sont bien souvent invisibles pour le public: les procdures dvaluation: constater les rsultats obtenus et ceux non obtenus; limpact sur la communaut et sur lorganisation; les mesures de suivi envisager; remercier les personnes impliques et clbrer; rdiger les documents ncessaires; transmettre les rapports nanciers, clturer les comptes. Cette faon de considrer la gestion de projets prsente lavantage de pouvoir apprhender le projet dans lintgralit de sa dure valuation comprise. Nous le savons tous, la difcult des projets nest pas dans la conduite des activits, mais plutt dans lexcution de lensemble des tches numres dans la partie valuation. Par contre, cette structuration de la gestion de projets est relativement articielle: nombreux sont les chevauchements. En fait, ces phases ont une telle inuence les unes sur les autres quil est difcile de les distinguer parfaitement. Ceci dit, aucun projet nest envisageable sans prparation, mise en uvre et valuation. La grille de planication de projet, prsente par le graphique, a pour but de favoriser une comprhension visuelle de ces trois principaux moments mme si leur dcoupage est articiel.

lanalyse des capacits et des intrts de lorganisation; une premire dnition des buts et des objectifs concrets; lidentication des activits possibles/probables; les besoins relatifs lvaluation; le calendrier du projet; les ressources potentielles; les personnes en charge du projet; les partenaires; la rdaction dune bauche du projet; ventuellement, la sollicitation de fonds.

Mise en oeuvre La phase de mise en oeuvre chevauche souvent celle de la dfinition. De fait, de nombreuses tches qui font partie intgrante du projet ont dj dmarr tandis que se poursuit la dmarche de dnition. La phase de mise en uvre doit prendre en considration: les activits prvues et le lien entre elles;

3.1 4 La grille des W - ou mthode de Laswell

Why ? What for ? Who ? When ? Where ? (Pourquoi? Pour faire quoi? Qui? Quand? O?) sont les cinq questions classiques qui aident clarier le pourquoi et le comment dun projet. Dans la formation la gestion de projet notamment, elles aident les stagiaires faire le point sur leurs ides et leurs actions. Au mme moment, elles permettent de distinguer et de dnir les diffrentes tapes de la planication des projets (ex.: diffrence entre analyse des besoins et analyse des objectifs). La liste complte de ces questions est galement extrmement utile pour concevoir ou prparer une demande de subvention, en particulier en labsence de formulaire type. En n de compte, quelle que soit linstitution sollicite ces questions sont celles pour lesquelles tout sponsor ou nanceur potentiel aura besoin de rponses. Nous avons ajout ces questions sur les cts du graphique en guise de complment.

la gestion des ressources humaines, nancires et techniques; la stratgie de communication et de relations publiques; les processus dvaluation, de feed-back et de rgulation; le compte rendu et la tenue de dossiers; la faon dimpliquer les individus, notamment les jeunes et, gnralement, la collectivit.

Evaluation Lvaluation fait partie du plan du projet. Elle se droule gnralement la n du projet, mais des valuations intermdiaires sont galement ncessaires. En fait, le projet ne se termine pas la n

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