UNIVERSITATEA DIMITRIE CANTEMIR DEPARTAMENTUL DE STUDI MASTERALE MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Etapele schimbrii organizaionale

Masterande: Salat Zsuzsa

Szab (Szsz) Melinda

Etapele schimbrii organizaionale

Nici mcar nu nelegem ntrebarea dac n sine schimbarea e bun sau rea. Pornim de la premise c ea e modelul. Nu credem c schimbarea modific ordinea (). Considerm c schimbarea ca fiind prin ea nsi ordine de fapt singura ordine pe care o putem nelege astzi este una dinamic, schimbtoare (P. Drucker in Jack Beaty, 1998). Membrii organizaiei nu i dau seama c aparin unei culturi numai dup ce vin n contact cu membrii altei organizaii , care au alte abordri a lucrurilor i aparin unei culturi diferite. Elementele culturale sunt cele care dau oamenilor apartenen, mndrie, genernd entuziasm i stimulnd angajatul personal fa de valorile firmei. Schimbarea culturii organizaionale nu este un scop n sine, ci trebuie privit ca un proces natural, care are drept obiectiv principal pstrarea unei poziii respective i hotrtoare n mediul de aciune. Culturile n general, se autoprotejeaz n faa schimrilor, deoarece funcia fundamental este de a menine statu-quo-ul organizaiilor1. Principalele elemente ineriale caracteristice continuitii culturale sunt urmtoarele: reproducerea sau sistemul ereditar, care pentru organizaii nseamn succesiunea executiv; faptul c se tie cine vine la putere n decursul istoriei unei organizaii implic descoperirea valorilor ascunse i modelelor predictive care stau la baza procesului de luare a deciziilor la nivel strategic; instituionalizarea sau rutinele formale, utilizate n vederea susinerii aciunilor care decurg din sistemul 1 Costache Rusu, Managementul schimbrii, Editura Economica, Bucureti, 2003, pag. 193 3

de valori mprtit; legitimizarea sau modul n care organizaia i justific activitile2.

Pe o parte, dinamica mediului, iar pe de o alt parte, i dinamica activitilor organizaiei, impun, la un moment dat, nevoia unei schimbri de paradigm cultural. Obiectivele care pledeaz pentru aceast schimbare sunt: performane reduse obinute n comparaie cu rezultatele planificate, diferene importante ntre ceea ce spun i ceea ce se ntmpl efectiv n organizaie, introducerea unor noi metode i techinici de conducere, schimbri din mediul economic, tehnologic i social.

Ce pot s schimbe organizaiile?

Rspunsul la ntrebarea ce trebuie s schimbm mai nti ntr-o organizaie este cel care orienteaz i difereniaz teoriile despre schimbare. Unii autori sunt de prere c important este schimbarea structurii, alii, dimpotriv, pledeaz pentru schimbarea tehnologic sau pentru schimbarea indivizilor. De fapt, cel mai important aspect este c schimbarea trebuie s aib n centru indivizii, cu att mai mult cu ct oamenii sunt mai legai astzi de profesia lor dect de locul de munc, putnd oricnd s prseasc o organizaie. Managerii trebuie sa recunoasc elementele din mediu care se schimb i care impun modificarea culturii. Cultura organizaiei este cea care cauzeaz ineria organizaiei, motivul pentru care recomandrile consultanilor de multe ori nu duc la schimbri. Schimbarea este o coordonat a prezentului. Organizaiile i

2 Costache Rusu, Managementul schimbrii, Editura Economica, Bucureti, 2003, pag. 193 4

managementul nu pot rmne n afara acestei realiti ci trebuie s se adapteze i, uneori, s preia iniiativa. Dac privim atent, schimbrile care au loc nu pot fi considerate nici bune, nici rele. Putem ns afirma c, modul n care sunt implementate i conduse este crucial i pentru clieni i pentru membrii organizaiei n teorie, organizaiile pot s schimbe aproape orice aspect ce doresc. Din moment ce schimbarea este un concept larg, este util s se identifice cteva domenii specifice n care se pot produce modificri. Desigur, opiunea asupra ceea ce este de schimbat depinde de analiza bine informat a forelor interne i externe care semnaleaz problema, pentru care este necesar schimbarea. Factorii care trebuie schimbai includ: Obiective i strategii: sunt generate de cutarea unor noi piee sau de introducerea unor noi produse; Tehnologia: este supus permanent fluxurilor transformrii; Structura: suport modificri de reguli, proceduri, politici; Procesele: pot fi reformulate n sensul c, de pild, stadiile unui proiect se realizeaz simultan i nu succesiv. Strategia schimbrii va avea ca punct de plecare analiza i diagnosticul culturii existente n organizaie, cu precizarea n final a obiectivelor schimbrii. Pericolul care poate periclita planul de aciune al schimbrii const n efectuarea unei diagnostic incorect al organizaiei. Realizarea unei analize corecte i n raport cu viitorul organizaiei constituie o aciune dificil de de deoarece propriile cadrul managerii sunt de de produsele aciune, cultura organizaiilor pe care le conduc, iar percepiile lor sunt influenate precum i modele mental mentale promovat

organizaional. Acestora le este dificil aprecierea just a situaiei. Managerii pot concluziona c, aa cum se

Situa?ia dorit?: rii o cultur? care s? fie ?n concordan?? cu direc?ia general? a organiza?iei ?i care s? favorizeze schimb existente: modificarea comportamentelor , concordan?? cu noua cultur?; prezint ?n organizaia este total adaptat contextului n cadrul general de factori organiza?ionali. Planificarea schimb?rii: sus?inerea schimb?rii efectuate. exterior, premis lista cu schimb?rile necesare; pentru a ptrunde ntr-un cerc vicios care evaluarea riscurilor culturale; devine un obstacol pentru implementarea unei strategii de planul de ac?iune. schimbare. n Figura 1. sunt prezentate etapele unei aciuni de schimbare cultural.

Figura 1. Etapele unei aciuni de schimbare cultural (sursa: Costache Rusu, Managementul schimbrii, Editura Economica, Bucureti, 2003, pag. 194) Sunt elemente ale culturii organizaionale care pot fi favorabile, n timp ce altele sunt nefavorabile schimbrii. Dintre elementele care ncurajeaz schimbarea putem aminti: starea de insatisfacie fa de situaia existent, angajaii interesai, pregtii i capabili s se adapteze, i conductorii deschii spre inovare i idei noi. Dintre obstacole putem aminti: rezistena la schimbare, teama de necunoscut, incertitudinea, etc. Schimbarea nu este un simplu eveniment, ci constituie rezultatul

unui proces complex n care se stabilete un echilibru dinamic ntre forele care se opun schimbrii i cele care conduc la schimbare. Managementul schimbrii nu se reduce numai la a iniia i conduce schimbarea propriu-zis, el se continu cu aciuni n care se continu adaptarea organizaiilor la schimbare. Aceste aciuni au n vedere urmtoarele aspecte: modificarea regndirea schimbrii; promovarea unui stil de management care nu numai s favorizeze schimbarea, dar s i-i atrag pe membrii organizaiei spre schimbare; readaptarea sistemelor de gestiune a organizaiei, respectiv a sistemului informaional, de programare, de bugete, etc. regndirea sistemului de valori care trebuie s stea la baza orientrii organizaiei. Punerea n practic a acestor aciuni nu se poate realiza dect de un management performant, deschis spre schimbare, care presupune existena unor manageri care pun pe prim plan interesele organizaiei i nu interesele lor. Asemenea manageri acioneaz pentru punerea lor de acord i sincronizarea activitii lor. Astfel, schimbarea este mult amplificat, iar efectul ei este dat de efectul sinergic al combinrii tuturor forelor pozitive.3 structurii strategiei organizaiei din noua care s a corespund cu elementele nou introduse; perspectiv

Modele ale schimbrii

Cunoscute sub denumirea de teorii ale schimbrii sau modele
3 Viorel Cornescu, Ioan Mihilescu, Sica Stanciu Managementul organizaiei, Editura All Beck, 2003, pag. 272

al schimbrii, concepiile privind planificarea i implementarea schimbrilor n organizaie descriu activitile specifice impuse de iniierea i desfurarea schimbrii ntr-o organizaie. Exist nenumrate modele de schimbare, segregate n funcie de variabilele organizaionale asupra crora se intervine. Interesant de descris ni se pare ns modelul care nglobeaz un set de cinci variabile asupra crora se focalizeaz schimbarea. Acest model are rol n ordonarea perspectivelor asupra fenomenului i este cel mai complet. Perspectivele integrate de paradigma schimbrii cu cinci variabile sunt cele preocupate de indivizi, sarcini i tehnologie, structur i strategie. n funcie de contextul general al schimbrii, efortul conjugal al acestor perspective poate fi un sprijin n realizarea unei schimbri reuite. Perspectiva centrat pe individ - se concretizeaz n efortul schimbrii. tuturor membrilor organizaiei cooperrii indivizilor la n realizarea proiectul Atragerea

schimbrii se face prin team building, consultare, feedback-ul anchetelor, programe de calitate a vieii sau privind mediul de lucru, etc. Meritele sale rezid n dezvoltarea individual i de grup, dezvoltare orientat n direcia deciziei, a comunicrii, a motivaiei sau a participrii la rezolvarea problemelor. Perspectiva schimbrii tehnologice vizeaz reconfigurri la nivel instrumental: reproiectarea posturilor, introducerea unor noi sisteme tehnice, a unor programe de calitate i sisteme de performan ridicat. Perspectiva structural i strategic - se refer la schimbarea de status a structurilor organizaionale, a misiunii, a viziunii i a scopurilor n principiu, modelele de schimbare organizaional i au originea n sistemele descrise de Kurt Lewin. n Tabelul 1. este structurat o

hart a acestor modele.

Modelul Dinamica procesului de schimbare Kurt Lewin (1951) Dezghearea Schimbarea Renghearea R. Beckard i Starea Starea R. Harris prezent a tranziie (1997) sistemului M. Beer (1980) Insatisfacie X Proces R. M. Kanter Iniializarea procesului tradiie i crize tranziie X Luarea tradiiilor identificarea promotorilor N.M. Tichy Actul I Trezirea i M.A. Devanna(1986 ) D. Nadler Energizarea i M.Tuschman (1989) W. Bridges(1990) Sfr itul schimbrii Actul Mobilizarea Viziunea Zona neutr II Actul III Consolidarea(Epilogu l) Susinerea nceputul de Starea viitoare a sistemulu de Model pentru viitor Vehiculele i aciune de

(1983)

instituionalizare i

pornind de la strategice

Tabelul 1. Modele de schimbare ( sursa: tefan Stanciu, Mihaela Alexandra Ionescu Cultur organizaional, suport de curs revizuit i adugit, Bucureti, 2006, pag.157 http://www.scribd.com/roxana_simion_1/d/54631442/39-Modele-de-schimbare) Modelul lui Kurt Lewin 9

Kurt Lewin elaboreaz unul dintre primele modele de planificare a schimbrilor, n care el concepe schimbarea ca o modificare a acelor fore care menin sistemul de comportamente stabil. K.Lewin consider c starea de la un moment dat este rezultatul aciunii a dou categorii de fore. Pe de o parte, sunt forele care acioneaz, foreaz schimbarea, iar pe de alt parte, sunt forele care se opun schimbrii, care se consider ntr-o rezisten la schimbare. Cnd cele dou categorii de fore sunt aproximativ egale, sistemul, care poate fi organizaia, se afl n echilibru. Pentru a schimba acest echilibru, fie se va determina o cretere a forelor care fac presiune asupra schimbrii, fie se va ncerca o diminuare a forelor care se opun schimbrii. Teoria este sugerat n Figura 1. Fore care se opun schimbrii

Echilibru

Fore care impun schimbarea Figura 1. Teoria lui K. Lewin (sursa: ( sursa: tefan Stanciu, Mihaela Alexandra Ionescu Cultur organizaional, suport de curs revizuit i adugit, Bucureti, 2006, pag.169 http://www.scribd.com/roxana_simion_1/d/54631442/39-Modele-de-schimbare Lewin consider c procesul schimbrii are trei etape: dezghearea (deschiderea), micarea (modificarea) i nghearea ( nchidere)4. 4 Eugen Burdu, Gheorghia Cprrescu, Armenia Androniceanu, Michael Miles Managmentul schimbrii organizaionale, Editura Economica, 2003, pag.51

10

Dezghearea

n aceast etap se urmrete reducerea forelor care menin comportamentul organizaional la un nivel dat, prin crearea unei stri de disconfort, relevnd discrepana dintre un comportament dorit i cel prezent n organizaie, motivnd astfel membrii organizaiei pentru schimbare. Dezghearea apare atunci cnd starea de lucruri existent este perceput ca finnd nesatisfctoare. Aceasta poate implica nelegerea faptului c structura prezent, proiectarea operaiunilor sau tehnologia este ineficient sau c atitudinile sau abilitile membrilor organizaiei sunt inadecvate. Crizele au mari anse s stimuleze dezghearea. O scdere dramatic a vnzrilor, un proces rsuntor sau o grev neateptat sunt exemple de astfel de crize. ns dezghearea se poate produce i fr criz. Pentru a anticipa problemele i iniia schimbrile nainte de apariia crizelor, se folosesc sondaje pentru a msura atitudinea angajailor i a clienilor ca i date contabile5. Dezghearea: Perceperea strii de lucruri existente ca fiind nesatisfctoare. Schimbarea

Dup ce s-a realizat o motivare pentru schimbare, n aceast etap se realizeaz trecerea organizaiei, a departamentului sau a individului la un nou nivel comportamental, care s se bazeaz pe noi valori, atitudini specifice. Schimbarea se petrece cnd un program sau plan este implementat pentru a deplasa organizaia i/sau pe membrii si spre o stare mai mulumitoare. Termenii program i plan sunt folosii nespecific, pentru c unele eforturi de schimbare au o planificare inadecvat. Eforturile pot fi
5 Gary Johns Comportament organizaional, Editura Economica, 1998, pag.526

11

mai mari sau mai mici.Un simplu program de instruire pentru dezvoltarea abilitilor sau revizuirea procedurii de angajare este o schimbare destul de mic, n care sunt implicai puini membri ai organizaiei. Invers, schimbrile majore, care implic muli membri, pot cuprinde mbogirea posturilor pe scar mare, restructurrile radicali sau ncercri bine gndite de mputernicire a forei de munc. Schimbarea: Implementarea unui program sau plan pentru a deplasa o organizaie i/sau mmembrii ei spre o stare mai mulumitoare. nghearea organizaiei ntr-un nou echilibru dat de cultura

stabilizarea

Aceast ultima etap, prevzut de ctre K. Lewin, const n organizaiei, noile norme, politici i structuri. Acest model reprezint un cadru general pentru nelegerea schimbrii organizaionale, ntruct cele trei etape ale modelului presupun n realitate mult mai multe aciuni necesare implementrii schimbrilor. Cnd se petrec schimbri, comportamentele, atitudinile sau structurile nou-formate trebuie s fie supuse rengherii, adic trebuie s devin aspecte permanente. La acest punct poate fi examinat eficiena schimbrii i trebuie verificat dorina extinderii pe viitor. Trebuie subliniat c renghearea este o stare de lucruri relativ i temporar. Renghearea: organizaiei. La rndul su, Edgar Schein preia i nuaneaz punctul de vedere a lui Lewin, propunnd urmtorul model triadic: decristalizare, schimbare i recristalizare. Decristalizarea reprezint punerea ntre paranteze 12 a Situaia care apare cnd nou formatele comportamente, atitudini sau structuri devin aspecte permanente ale

sistemului n funciune. Aceast dezgheare devine vizibil atunci cnd schimbarea este iminent i inerent. Schimbarea presupune redimensionare cognitiv, fundamentat pe infuzia de informaii noi i identificarea unor modele i rspunsuri insolite. Redefinirea const n adoptarea unor valori, atitudini i comportamente corelate cu alte date. Schein numete noile tipuri de comportament de acceptare sau de defensiv, dup caz. Recristalizare este faza n care se produce finalizarea procesului de implementare a schimbrii.

Aspecte ale procesului de schimbare

n timpul procesului de schimbare organizaiile se confrunt cu diferite probleme. Aceste probleme trebuie depite dac se dorete ca procesul s fie eficient. Figura de mai jos ilustreaz relaia dintre stadiile schimbrii i diferite probleme care pot apra, ca de exemplu: diagnosticarea, rezistena, evaluarea i instituionalizarea.

Proces:

Dezgheare

Schimbare

Rengheare

Probleme:

Diagnostic

Rezisten

Evaluare, 13

instituionalizare

Figura 2: Procesul i problemele schimbrii (sursa: Gary Johns Comportament organizaional, Editura Economica, 1998, pag.528) Diagnosticarea Diagnosticarea este o colectare de informaii relevante pentru abordarea schimbrii. Diagnosticarea iniial poate oferi informaii care s contribuie la dezgheare, artnd c exist o problem. O dat ce dezghearea are loc, diagnosticul clarific problema i sugereaz schimbarea care ar trebui implementat. Diagnosticarea relativ de rutin poate fi controlat prin canalele existente, de exemplu de eful unei organizaii, managerul serviciului de personal, etc. Pentru problemele mai complexe este recomandat apelul la abilitile de diagnostificare ale unui agent de schimbare. Agenii de schimbare sunt experi n aplicarea cunotinelor aparinnd tiinelor comportamentului la diagnosticarea i schimbarea organizaiei. Unele firme au proprii ageni de schimbare, angajai disponibili penrtu consultare. n alte cazuri pot fi adui consultani de afar. n orice caz, agenii de schimbare aduc o perspectiv independent i obiectiv asupra diagnosticrii lucrnd n acelai timp chiar cu cei care sunt pe cale s suporte schimbarea6. Informaii de diagnostic pot fi obinute printr-o combinaie de observaii, inteviuri, chestionare i scrutare atent a datelor economice ale companiei. Atenia acordat vederilor exprimate de clieni este esenial. De obicei chestionarele i interviurile se dovedesc utile cnd cei vizai de schimbare sunt implicai n diagnosticare. Importana diagnosticrii atente nu poate fi accentuat destul.
6 Gary Johns Comportament organizaional, Editura Economica, 1998, pag.528

14

Diagnosticul corect clarific problema, sugereaz ce ar trebui schimbat i care ar fi strategia de implementare a schimbrii fr a strni rezisten. Rezistena

tim c oamenii ii iubesc obiceiurile, i din aceast cauz schimbarea ntmpin frecvent rezisten din partea celor crora le este adresat. Mai exact, oamenii opun rezisten att dezgherii ct i schimbrii. n stadiul dezgheului, mecanismele de aprare pot fi activate spre a nega sau a raionaliza semnalele c schimbarea este necesar. Chiar dac exist un acord asupra necesitii, poate aprea rezisten fa de orice plan specific. Cauzele rezistenei: rezistena Slaba toleran la schimbare la apare cnd oamenii nu spijin eforturile pentru schimbare. Cele mai des ntlnite motive sunt: individual schimbri: predispoziii de personalitate pot face pe unii oameni s simt disconfort la schimbarea rutinei cu care sunt obinuii. Politica i interesul propriu: odat cu apariia schimbrii oamenii presimt c vor pierde statutul, puterea sau chiar postul. Lipsa de ncredere: chiar dac oamenii neleg limpede argumentele prezentate, nu au ncredere n motivaiile celor care propun schimbarea. Nenelegerea: motivul Evaluarea diferit a schimbrii situaiei: cei sau cursul vizai de exact al aciunii poate fi neles greit. schimbare pot simi sincer c situaia nu justific schimbrile propuse i c suporterii schimbrii au interpretat-o greit. 15

Cultura organizaional rezistent: unele culturi organizaionale au accentuat n mod deosebit i au recompensat stabilitatea i tradiia.7

La baza acestor diverse motive de reziten stau dou teme majore: 1.schimbarea nu este necesar pentru c exist doar un mic omisiune ntre identitatea curent i cea ideal a organizaiei. 2.schimbarea nu se poate obine pentru c exist o omisune prea mare ntre identitatea curent i cea ideal. Evaluarea i instituionalizarea

Este un lucru firesc i logic s evalum schimbrile, pentru a determina dac i-au ndeplinit misiunea iniial propus i dac rezultatul este considerat adecvat n prezent. Evaluarea detaliat este posibil prin luarea n consideraie a unui grup de variabile: Reacii - programul de schimbare a plcut participanilor? nvare - ce s-a nsuit n program, ce s-a nvat? Comportament - ce schimbri au intervenit n comportamentul profesional? Rezultate - ce schimbri n productivitate, absenteism etc. s-au petrecut? ntr-o anumit msur, reaciile msoar rezistena, nvarea reflect schimbarea i comportamentul reflect renghearea izbutit. Rezultatele indic dac renghearea este util organizaiei. Din pcate, multe evaluri ale eforturilor de schimbare nu merg mai departe de reacii. O explicaie parial poate fi politica: cei care au propus schimbarea se tem de rzbunare dac ea eueaz. Dac rezultatul schimbrii este evaluat favorabil, organizaiile vor dori s instituionalizeze schimbarea. Aceasta nseamn c
7 Gary Johns Comportament organizaional, Editura Economica, 1998, pag.529

16

schimbarea devine parte a sistemului organizaional, un fapt social persistent, n ciuda posibilei plecri a membrilor organizaiei care au fcut iniial obiectul schimbrii. Multe dintre problemele de evaluare i instituionalizare pot fi depite printr-o atent planificare i fixare a obiectelor, n stadiul de diagnosticare. De fapt, planificarea este aspectul cheie n orice efort de schimbare.

Bibliografie Eugen Burdu, Gheorghia Cprrescu, Armenia Androniceanu, Michael Miles - Managmentul schimbrii organizaionale, Editura Economica, 2003; Gary Johns Comportament organizaional, Editura Economica, 1998; Costache Rusu, Managementul schimbrii, Editura Economica, 2003; Viorel Cornescu, Ioan Mihilescu, Sica Stanciu Managementul organizaiei, Editura All Beck, 2003; tefan Stanciu, Mihaela Alexandra Ionescu
17

Cultur organizaional, suport de curs revizuit i adugit, Bucureti, 2006, (http://www.scribd.com/roxana_simion_1/d/54631442/39Modele-de-schimbare).

18