FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE I ADMINSTRAIE PUBLIC MASTERAT: MANAGEMENTUL FIRMELOR DE COMER, TURISM I SERVICII

MANAGEMENTUL CALITII
NOTE DE CURS

Conf. univ. dr. ing. Angela ALBU

2012 2013

I. TIIN A CALIT II Pn la sfritul secolului al XIX-lea nu s-a pus concret problema studierii calitii, ea fiind considerat o caracteristic de care trebuia s se ocupe productorii mrfii sau serviciului respectiv. Odat cu dezvoltarea tehnic i tehnologic a secolului al XX-lea s-a pus concret problema studierii calitii. Aproape fiecare cercettor care s-a implicat n studiul calitii a ncercat s defineasc aceast noiune. Termenul de calitate provine din limba latin, unde qualis are nelesul de fel de a fi. n sens general, calitatea este o nsuire a lucrurilor produse sau servicii bun sau rea; n sens restrictiv, prin calitate se nelege o caracteristic pozitiv a unui produs sau serviciu prin care acesta se deosebete de celelalte din clasa din care face parte. Calitatea este o noiune cu o foarte larg utilizare, ceea ce face extrem de dificil definirea ei din punct de vedere tiinific. Discipline ca filozofia, economia i cele tehnice dau un neles diferit acestui termen. Dup unii specialiti calitatea este considerat: satisfacerea unei necesiti; conformitatea fa de specificaie; gradul de satisfacere al consumatorului; conformitatea cu caietul de sarcini; un cost mai mic pentru o utilizare dat; capacitatea de a ndeplini o trebuin; ansamblul mijloacelor pentru realizarea unui produs viabil; conformitatea cu un model dat; respectarea caietelor de sarcini cu cele mai mici costuri de fabricaie; satisfacerea n totalitate a beneficiarilor; reflectarea mrcii fabricii n ansamblul necesitilor beneficiarilor, etc. n dicionare se pot gsi multe definiii ale calitii. Exist ns i definiii sintetice: Calitatea reprezint satisfacerea clientului (customer satisfaction) sau calitatea nseamn corespunztor utilizrii (fitness for use). Standardul SR ISO 8402-1991 definete calitatea ca reprezentnd ansamblul caracteristicilor unei entiti, care i confer aptitudinea de a satisface nevoile exprimate sau implicite Conform acestei definiii, calitatea nu este exprimat printr-o singur caracteristic, ci printr-un ansamblu de caracteristici care variaz continuu, n relaie cu nevoile clienilor. De asemenea, se observ c trebuie satisfcute nu numai nevoile exprimate n mod concret, dar i cele implicite. Prin termenul de calitate a unei entiti se nelege calitatea unui produs, serviciu, proces, activitate, organizaie, sistem, persoan, ceea ce extinde foarte mult sfera de cuprindere a calitii. Calitatea nseamn, pur i simplu, s ntlneti, s rspunzi cerinelor. Calitatea produselor i serviciilor reprezint una dintre cele mai importante forme de apreciere a capacitii de concepie a respectrii disciplinei tehnologice i a atitudinii participative a personalului ntreprinderii, prin care ntregul personal particip la perfecionarea activitilor ntreprinderii, creterea productivitii muncii, satisfacerea exigenelor tuturor clienilor, mrirea competitivitii produselor pe pia. n opinia unor importani economiti, calitatea este: Corespunztor scopului sau utilizrilor (J. Juran); Totalitatea caracteristicilor pe pia, inginereti, de fabricaie i mentenan ale unui produs sau serviciu compus, prin care produsul i serviciul utilizate vor rspunde ateptrilor clientului (A. Feigenbaum); Reprezint acel minim insesizabil pe care nici un profesor nu l-a putut defini vreodat numit calitate; 2

 Calitatea este ceea ce cere clientul i nu ceea ce corespunde propriilor noastre exigene tehnice i economice; Calitatea este lucrul fcut bine de prima dat i apoi permanent, deoarece a preveni este mai ieftin dect a repara. Din aceste definiii se poate trage o concluzie comun n societatea actual nu mai este suficient s produci pentru a produce, respectiv s prestezi un serviciu pentru a-i ocupa timpul, este nevoie s rspunzi la cerinele i nevoile pieei. Numitorul comun al definiiilor date mai sus i a multor altora este satisfacerea clientului. n condiiile n care nivelul tehnologic este aproximativ acelai, firmele se difereniaz ntre ele prin nivelul calitativ al produselor i serviciilor proprii. Avangarda, a fi cu un pas naintea concurenei poate fi vital n a supravieui pe pia, n condiiile n care durata de via a produselor i mai ales a serviciilor se scurteaz. Prin durat de via se nelege timpul scurs de la apariia produsului sau serviciului respectiv i pn n momentul n care acesta nu mai este solicitat de un numr satisfctor de clieni deoarece a aprut o alternativ mai avantajoas. I.1. Pionieri n studiul calitii Din cele mai vechi timpuri omul a fost preocupat de calitate sub formele specifice fiecrei epoci. Dezvoltarea continu a societii a adus cu sine i schimbri n modul de percepie i de apreciere a calitii. Preocupri reale, orientate cu precdere ctre studiul calitii au aprut odat cu dezvoltarea produciei de bunuri de la sfritul secolului al XIX-lea. I.1.1. Frederick W. Taylor i W. A. Shewhart n acea perioad Frederick W. Taylor a formulat o serie de principii de management tiinific i organizare a activitilor n ntreprindere care separ activitile celor care proiecteaz de partea de execuie i control. Dup prerea sa, inginerii aveau sarcina de a proiecta produsele i procesele tehnologice de obinere a acestora, iar muncitorilor i supervizorilor (inspectorilor) le revenea responsabilitatea execuiei i calitii lucrrilor. n ceea ce privete producia efectiv a bunurilor, responsabilitatea pentru calitatea produselor cdea n sarcina executanilor, care trebuiau s execute produse conforme cu specificaiile, iar aprecierea acestei conformiti revenea inspectorilor de calitate. Calitatea era asigurat, n principal, de controlul final (post-proces) al pieselor, respectiv al produselor finite urmrindu-se identificarea celor neconforme. Sistemul taylorist a reuit s realizeze creteri spectaculoase ale productivitii, a condus la specializarea lucrrilor efectuate de indivizi, n particular la nivelul forei de munc. El a nregistrat, ins, i aspecte negative, dintre care amintim: nu a reuit s fac muncitorii s neleag cum contribuie activitatea lor individual la obiectivele ntreprinderii; feedback-ul informaiilor ctre muncitori, necesar pentru reglarea proceselor, a fost deseori inadecvat sau chiar inexistent; nu a asigurat oportuniti muncitorilor pentru a participa la proiectele de mbuntire a calitii. n primele dou decenii ale secolului al XX-lea ncepe o nou etap n abordarea calitii, caracterizat prin aplicarea tehnicilor statistice de control. nc din anul 1925, W. A. Shewhart propune utilizarea diagramei de control statistic al calitii, destinat pentru controlul statistic pe fluxul de fabricaie. Prin aplicarea tehnicilor statistice la controlul proceselor de fabricaie se pot observa n timp util abateri ale caracteristicii de calitate de la valorile impuse prin specificaii, se identific i se nltur cauzele care pot provoca aceste abateri. Se poate spune c aceast etap a scos n eviden faptul c nu se poate separa calitatea de instrumentele statistice folosite pentru msurarea i aprecierea ei. I.1.2. Edward W. Deming La nceputul anilor 50, dei producia industrial a Americii nregistra progrese, s-a observat c o mare parte din produse sau servicii erau necorespunztoare, clienii erau 3

nemulumii i numrul de reclamaii era n cretere. n aceast perioad inginerul Edward Deming a dezvoltat un nou concept menit s mbunteasc calitatea produselor. Considerat ca fiind printele calitii n producie i a controlului de calitate, Deming afirma c muncitorii sunt singurii n msur s produc bunuri de calitate i s le controleze pe loc. El a dezvoltat ceea ce este cunoscut sub numele ciclul lui Deming:

Dei el ncercase nc din anii 40 s sensibilizeze conducerile firmelor la problemele calitii, a fost ignorat de americani, dar au fost foarte apreciate de japonezi. K. Ishikawa, directorul Federaiei Japoneze a Organizaiilor Economice l-a invitat pe W. E. Deming s prezinte o serie de prelegeri n cadrul acestei influente organizaii a oamenilor de afaceri japonezi. Spre deosebire de managerii americani, cei mai muli dintre oamenii de afaceri japonezi au acceptat ideile lui Deming. n acea perioad, pe plan mondial, Japonia avea reputaia de ar productoare de bunuri de calitate ndoielnic sau chiar inferioar. Marii proprietari japonezi i-au dat seama c, pentru a construi o Japonie prosper, aceast imagine trebuia s se schimbe. Avea s se formeze o nou cultur la baza creia a stat producia de mrfuri de bun calitate. n timpul anilor 1950 1960 multe din companiile japoneze au adoptat rapid principiile lui W. E. Deming privitoare la calitate i controlul acesteia. Sloganul Calitatea este problema tuturor a stat la baza organizrii diferitelor competiii ce aveau ca tem mbuntirea calitii; cei care reueau s gseasc idei viabile de mbuntire a calitii erau premiai, astfel nct s-a reuit implicarea din ce n ce mai mult a muncitorilor, efilor de echip, controlorilor de calitate, inginerilor. Ca urmare, s-a reuit o cretere dramatic a calitii mrfurilor produse n Japonia, n mai puin de 20 de ani reputaia produselor japoneze s-a schimbat, caracteristica lor fundamental fiind calitatea. S-a dezvoltat astfel o cultur nou, care avea la baz producerea bunurilor de calitate. n anii celui de-al doilea rzboi mondial, W. Edwards Deming ntreprinde demersuri privind utilizarea metodelor statistice n industria de armament a SUA i introduce conceptul de nivel de calitate acceptabil (AQL), care exprim procentul maxim al produselor defecte pentru care lotul se consider acceptabil din punct de vedere al calitii medii a produselor verificate n cadrul unui plan de control statistic. Aceast nou abordare a calitii, datorat n principal lui E. Deming i caracterizat prin aplicarea tehnicilor statistice de control este cunoscut sub numele de etapa controlului calitii prin metode statistice. Pe parcursul carierei sale Deming i-a reorientat accentul pus iniial pe mijloacele tehnice, instrumentele i pregtirea personalului ctre managementul activitii de producie de bunuri sau prestri de servicii. Era convins c demersul calitii trebuie s stea la baza oricrei companii. El a formulat 14 principii de management i 7 greeli (boli) fatale legate de mbuntirea calitii. O mare parte din cele 14 principii sunt valabile i astzi, dei au fost formulate cu mai mult de 50 de ani n urm: 4

1. Facei din mbuntirea calitii produselor sau serviciilor o cerin constant Deming a observat c cea mai mare parte a companiilor americane plasau profitul net sau valoarea aciunilor ca prioritate n activitatea desfurat. El insista ca mai nti trebuie s vin calitatea, profitul fiind o consecin a atingerii unui anumit nivel calitativ. 2. Adoptai o nou filozofie E. Deming spunea c adoptarea unei filozofii a calitii nu trebuie s cad doar n sarcina conducerii firmei. Filozofia trebuie s fie o decizie luat contient, iar responsabilitile care deriv din aceast decizie s fie asumate de ctre de ctre toi membrii organizaiei. E. Deming atrgea atenia c eforturile fcute fr tragere de inim nu vor conduce la rezultate de durat. 3. Eliminai dependena de controlul final (de mas) calitatea nu poate fi ceva gndit la sfritul procesului sau adugat ulterior. Ea trebuie s fie temelia pe care s construiete ntreaga organizaie. Inspecia final a produselor presupune c se poate atinge un anumit nivel al calitii doar identificnd erorile i corectndu-le, dar aceasta s-a dovedit a fi fals. 4. Eliminai aprecierea afacerilor doar pe baza preului evident c o afacere profitabil nu poate ignora preul de vnzare, dar E. Deming insista asupra faptului c acesta nu trebuie s fie principala i unica preocupare. El spunea c interesul, preocuparea i hotrrea omului de afaceri ar trebui s fie satisfacerea tuturor clienilor, pn la ultimul; pe acest aspect trebuie s-i focalizeze atenia. 5. Instituii un sistem constant de mbuntire a activitii de producie sau de servicii orice persoan din organizaie trebuie s fie convins c ceea ce este suficient de bun astzi, nu va fi la fel mine. Un nivel al calitii acceptat astzi trebuie s reprezinte baza pentru mbuntirile ulterioare. Standardele fixe, neschimbate reprezint moartea unei organizaii. 6. Realizai o pregtire eficient dei iniial E. Deming a fost preocupat mai ales de pregtirea muncitorilor n ceea ce privete controlul statistic al calitii, mai trziu el a completat aceast preocupare cu afirmaia c angajaii trebuie s fie bine pregtii pe specialitatea n care i desfoar activitatea. De asemenea, trebuie s li se dezvolte spiritul de responsabilitate. 7. Introducei o conducere eficient conducerea unei organizaii are datoria de a crea oportuniti de pregtire i asisten profesional pentru angajai, astfel nct s se poat pune n aplicare strategia legat de calitate. 8. Eliminai frica frica poate reprezenta un real element de blocare n procesul de implementare a strategiei calitii. Cnd muncitorilor le este fric de consecinele evidenierii unor probleme, a unor riscuri sau punerii unor ntrebri, posibilitatea obinerii unei mbuntiri a calitii se reduce drastic. Managerii care conduc prin fric, folosind pedepse sau favoruri speciale creeaz un climat de lips de corectitudine. Dac se cere angajailor s se preocupe de calitate, ei trebuie mai nti s se simt n siguran. 9. Eliminai barierele ntre departamente (sectoare) structurile organizatorice tradiionale pot ncuraja competiia ntre departamente sau grupuri de lucru, dar pentru realizarea obiectivelor propuse, angajaii trebuie s simt c atingerea calitii este un scop mai presus de competiia dintre ei. 10. Eliminai sloganurile E. Deming avea o atitudine foarte critic fa de aceia care credeau c atingerea unui nivel ridicat al calitii este produsul motivaiei sau inspiraiei. El aduga faptul c adoptarea unei tactici motivaionale poate eroda calitatea deoarece focalizeaz atenia pe doresc s i nu pe cum s fac. Edward Deming a spus c sloganurile inteligente furnizeaz muncitorilor o idee general despre unde trebuie s ajung, dar nu le indic drumul pe care trebuie s-l urmeze. 11. Eliminai aprecierea cantitativ dac se insist pe o apreciere cantitativ a activitii, aceasta va ncuraja oamenii s se orienteze spre ct de mult i nu spre ct de eficient. Prea des scopul activitii devine gsirea modalitii de a crete cantitatea n 5

locul mbuntirii calitii. Depirea ateptrilor consumatorilor n ceea ce privete calitatea are o valoare mult mai mare dect o producie sporit de mrfuri. 12. Eliminai barierele de injustiie E. Deming afirma c majoritatea oamenilor doresc s-i fac bine treaba, nu vor s primeasc critici injuste sau s fie nedreptii, ci se ateapt s fie tratai corect. Aprecierile asupra performanelor anuale care se concentreaz pe generalizarea aspectelor negative pot s distrug orice dorin de mbuntire. 13. Instituii un program riguros de pregtire i perfecionare Edward Deming era convins c muncitorii trebuie s posede un fundament solid de cunotine, tehnici i instrumente de control a calitii. El spunea c instrumentele i tehnicile reprezint limbajul calitii, dar aduga c, esenial pentru muncitori este s dezvolte metode noi de mbuntire a calitii. 14. Luai msuri pentru realizarea unei transformri complete pentru implementarea unei noi filosofii a calitii este necesar implicarea tuturor membrilor organizaiei; muncitorii singuri sau managerii singuri nu vor putea pune n micare lucrurile n sensul dorit, acela de mbuntire a calitii. n acest context, el a formulat un adevr care i pstreaz valabilitatea pn n zilele noastre: Eforturile fcute fr tragere de inim n ceea ce privete creterea calitii, nu vor conduce la rezultate de durat. I.1.3. Joseph Juran Dup anii 60 s-a afirmat omul de tiin american de origine romn Joseph Juran. El a definit pe scurt calitatea ca fiind capacitatea produsului sau serviciului de a putea fi folosit. Juran diviza calitatea n trei faze distincte: - s tii s planifici calitatea - s controlezi calitatea n timpul produciei - s mbunteti calitatea El considera faza de planificare ca fiind foarte important deoarece acum se face orientarea ctre o anumit clientel i se stabilesc nevoile care vor fi acoperite de produsul sau serviciul proiectat. Joseph Juran a avut o influen semnificativ n procesul de progres calitativ. Cea mai important contribuie a sa a fost orientarea preocuprilor de mbuntire a calitii ctre necesitile clientului. J. Juran afirma c n orice companie trebuie s existe un sistem orientat spre calitatea cu care clientul vine n contact (calitatea care ajunge la client). El a definit calitatea ca fiind capacitatea produsului sau serviciului de a putea fi folosit (de a fi util fitness for use). Ca urmare a acestei concepii, contribuia lui de baz la mbuntirea calitii a fost formularea metodelor de orientare a activitii firmelor ctre clieni. Acest concept a extins mult aria preocuprilor referitoare la calitate deoarece au putut fi incluse i serviciile, activiti ce nu intraser pn atunci n sfera preocuprilor pentru mbuntirea calitii. La fel ca i Edward Deming, J. Juran a recunoscut c numai mijloacele tehnice singure nu duc la automat la calitate superioar. Inteligena uman i identificarea corect a problemelor este cu mult mai important dect nivelul tehnic al mijloacelor folosite. n ceea ce privete identificarea corect a problemelor, el afirma c este important s se gseasc cauzele noncalitii, ca apoi s se poat face coreciile necesare. I.1.4. Contribuia japonez Aa cum s-a putut observa din cele prezentate anterior, Japonia a fost ara cea mai deschis spre nelegerea i implementarea noilor concepte referitoare la calitate, ara n care ideile noi au fost materializate i aplicate n practic. Profesorul Kaoru Ishikawa a preluat tafeta de la predecesorii lui americani i a dezvoltat noi concepte ale asigurrii calitii. De altfel, el este considerat printele calitii n Japonia. 6

Noua abordare are n vedere controlul efectuat cu accentul pe prevenirea defectelor, cu un larg domeniu de activiti controlate de persoane i compartimente implicate. Controlul calitii ncepe de la proiectarea produsului i se termin cu livrarea acestuia ctre client. Controlul este efectuat att de personal de control specializat, ct i de ctre fiecare persoan implicat n procesul de fabricaie. Pentru realizarea obiectivelor asigurrii calitii este necesar implicarea tuturor compartimentelor ntreprinderii. Transpunerea n practic a conceptului de asigurare a calitii nseamn c eforturile trebuie s fie orientate spre eliminarea defectelor, urmrindu-se nlocuirea controlului clasic, bazat pe constatare, cu tehnici de verificare i autocontrol al operatorilor utilizate n toate etapele realizrii produsului. Activitile de control desfurate n sistem de asigurare a calitii devin control total, care se extinde la toate activitile ce contribuie la asigurarea unui anumit grad de satisfacere a cerinelor clienilor. Conceptul "asigurarea calitii" presupune o descentralizare a responsabilitilor i o mbogire a coninutului sarcinilor de serviciu; aplicarea sa conduce la relaii mai dezvoltate ntre compartimentele ntreprinderii, la relaii client-furnizor mai strnse, la o mai susinut participare a personalului n scopul atingerii unor obiective comune, la estomparea antagonismului organizator-executant. Profesorul Kaoru Ishikawa a avut o contribuie nsemnat i n cadrul instrumentelor de apreciere a calitii. El a fost cel care a creat Diagrama schelet de pete, cunoscut i sub numele de diagrama Ishikawa. Problema sau defectul reprezint vrful graficului (capul petelui), care este legat prin sgei de cauzele poteniale care duc la producerea ei. Diagrama Ishikawa ajut la focalizarea ateniei asupra celor mai frecvente cauze care conduc la non-calitate. K. Ishikawa consider c rezultatele mai bune nregistrate de industria japonez, comparativ cu cea occidental, s-ar datora modului diferit de abordare a calitii, la nivelul ntreprinderii. n rile vest-europene asigurarea calitii reprezint apanajul specialitilor, n Japonia preocuparea pentru calitate este total i permanent. n sintez, putem considera c punctele-cheie ale filozofiei lui Kaoru Ishikawa n domeniul calitii sunt urmtoarele: calitatea este mai important dect obinerea unui profit imediat; orientarea politicii calitii spre client i nu spre productor; internalizarea relaiei client-furnizor" i desfiinarea barierelor dintre compartimente; utilizarea metodelor statistice; promovarea unui management participativ; promovarea unui spirit de colaborare permanent ntre compartimentele ntreprinderii, pentru rezolvarea problemelor calitii. Calitatea este o problem complex de mentalitate i de voin, o stare emoional sau chiar o stare de spirit. Activitatea de zi cu zi a managerilor trebuie s fie orientat spre crearea unui climat propice calitii. Calitatea exist numai n condiii de concuren pe pia i este evaluat corect de client. ntr-o lume a competiiei i a cererii sofisticate, calitatea reprezint modul n care ntreprinderea poate supravieui. Calitatea poate fi obinut numai printr-o mbuntire continu a performanei ntreprinderii i o pregtire adecvat a lucrtorilor, care s perceap calitatea ca o cultur inovativ. In acest context dinamic, formarea managerial constituie un factor de investiie strategic al procesului creterii antreprenoriale. I.2. Caracteristicile calitii Din definiiile date calitii se poate observa c acesta este o noiune care nglobeaz multiple sensuri, dintre care cel principal este legat de utilitatea produsului sau serviciului. Acest lucru nseamn ca orice produs sau serviciu trebuie s aib un anumit grad de utilitate, s satisfac o serie de nevoi pentru a fi cerut pe pia. Calitatea se caracterizeaz prin dou caracteristici complexitatea i caracterul dinamic. 7

Complexitatea rezid din multitudinea de factori care influeneaz i determin calitatea. Att n sfera produciei, ct i n cea a serviciilor, factorii care determin calitatea pot fi ncadrai n una din urmtoarele grupe: a) factori tehnico-funcionali constau n caracteristicile fizice, chimice, mecanice, biochimice, etc. ale materiilor prime, materialelor folosite pentru producerea bunului sau prestarea serviciului, nivelul de calificare a personalului, buna funcionare a mainilor, aparatelor, dispozitivelor utilizate. b) factori economici sunt reprezentai de costurile fcute de firma productoare sau prestatoare n scopul obinerii unui anumit nivel al calitii, precum i pentru meninerea, mbuntirea calitii. c) factori sociali includ gradul de confort oferit clientului, gradul de satisfacere a nevoilor acestuia, msura n care desfurarea activitilor implicate n producerea bunului sau prestarea produsului afecteaz mediul nconjurtor. d) factori psiho-senzoriali se refer la proprietile estetice sau organoleptice ale produsului. ntre aceste grupe de factori exist relaii de interdependen, motiv pentru care evaluarea calitii se face dificil, printr-o sintez a principalilor factori din fiecare grup. Caracterul dinamic deriv din caracterul dinamic al nevoilor i utilitilor ce trebuie satisfcute. Societatea a fost i este ntr-o continu schimbare i, de aceea, i nevoile consumatorilor se modific continuu. Factorii care determin caracterul dinamic sunt: a) progresul tehnico - tiinific datorit cercetrilor efectuate n toate domeniile, societatea uman se caracterizeaz printr-un progres care duce inevitabil la schimbarea obiceiurilor, la apariia unor noi nevoi i dispariia altora. Gama produselor i serviciilor existente pe pia trebuie s fie n concordan cu aceste modificri, ba chiar, dac se poate, s fie cu un pas nainte, intuind nevoile de mine ale clienilor. Prin aceasta o firm se menine pe pia i poate s-i mreasc numrul de consumatori / clieni. b) exigenele crescnde ale consumatorilor din studiile fcute s-a constatat c, pe msura dezvoltrii societii, se diversific nevoile oamenilor, dar crete i exigena legat de satisfacerea nevoii respective. Clienii doresc servicii prompte, cu un grad ridicat de utilitate, de calitate i la preuri accesibile. n cea ce privete produsele, acestea trebuie s acopere nevoile pentru care au fost create conform ateptrilor consumatorilor, s fie funcionale, s nu le pun n pericol sntatea, integritatea, viaa. c) competitivitatea tehnic reprezint manifestarea concurenei ntre vechi i nou. Caracterul dinamic al calitii este dat de aciunea conjugat a celor 3 factori i conduce n final la calitatea real a produsului sau serviciului respectiv. I.3. Funciile calitii Att n cadrul produciei de bunuri materiale, ct i n cadrul prestrii serviciilor se evideniaz relaia direct care exist ntre calitate nevoi utilitate. Studiul nevoilor reprezint comanda social i punctul de pornire n conceperea i realizarea unui produs / serviciu i, n acelai timp, nivelul de raportare, de referin, de apreciere a gradului de satisfacere a nevoii respective prin intermediul calitii. Utilitatea produselor i serviciilor este determinat de totalitatea nsuirilor prevzute din faza de concepie n scopul de a satisface anumite nevoi. Utilitatea este cea care difereniaz produsele / serviciile ntre ele pe grupe i subgrupe, dup destinaie, respectiv dup necesitile diferite pe care le acoper, dar fr s indice n ce msur ele satisfac o anumit nevoie. Aceast msur a utilitii produselor / serviciilor care au aceeai destinaie este dat de calitate. Se poate afirma c ntre calitate i utilitate exist un raport ca de la parte la ntreg. Din analiza produselor i serviciilor s-a constatat c exist 3 funcii ale calitii, comune pentru ambele tipuri de activiti, dar care au ponderi diferite, legate de specificul fiecreia. Cele trei funcii sunt: funcia tehnic, funcia economic i funcia social. Dac la producia de bunuri, funcia tehnic are ponderea cea mai mare, n cazul serviciilor, funcia social este prioritar. 8

Funcia economic n concepia modern a calitii, funcia economic urmrete s gseasc optimul ntre costurile implicate n obinerea unui anumit produs sau la prestarea unui anumit serviciu i preul pe care trebuie s-l plteasc clientul. Obinerea unei caliti excepionale poate s conduc la un pre foarte mare, prohibitiv pentru o mare parte din potenialii clieni ai firmei. n acest caz produsul / serviciul este foarte puin cerut pe pia de un segment restrns de persoane, ceea ce nseamn c s-au cheltuit bani n mod inutil. Deci, n cadrul acestei funcii, pe baza studiilor de eficien economic, se poate gsi acel optim care s nsemne o cantitate ct mai mare de produse vndute / un numr ct mai mare de servicii prestate, la un cost global ct mai sczut. De aici se pot trage o serie de concluzii pentru buna conducere a unei firme: - necesitatea modernizrii permanente a mijloacelor tehnice folosite - revizuirea continu a calitii pentru ca aceasta s corespund cerinelor clienilor Funcia social Aceast funcie deriv din influena pe care o exercit calitatea serviciilor / produselor asupra nivelului de trai, condiiilor de munc, de recreere i petrecere a timpului liber, sintetic asupra calitii vieii. n cadrul acestei funcii un loc important l ocup caracteristicile psihosenzoriale, ergonomice i ecologice. Caracteristicile psihosenzoriale se refer la elementele de estetic ce nsoesc serviciul sau produsul respectiv. Ponderea acestor caracteristici n aprecierea calitii a crescut mult n ultimul timp i ele pot deveni hotrtoare, n anumite condiii, pentru succesul pe pia. Caracteristicile ergonomice i ecologice sunt acele caracteristici cu care utilizatorul vine n contact direct: comoditate i uurin n folosire, gradul de confort oferit, etc., precum i acele caracteristici care influeneaz calitatea mediului nconjurtor i care se repercuteaz mai devreme sau mai trziu asupra strii de sntate a oamenilor. i ponderea acestor caracteristici a crescut n ultimii ani, mai ales pe pieele externe, unde reglementrile n acest sens sunt foarte severe. Funcia tehnic Aceast funcie caracterizeaz, n principal, produsele i este conferit de totalitatea proprietilor acestora prin care se atinge nivelul calitativ i de utilitate dorit. De asemenea include caracteristicile de funcionare ale aparatelor, mainilor, utilajelor, care servesc la producie sau la prestarea serviciului.

II. MSURAREA I EVALUAREA CALITII II.1. Msurarea calitii n cazul produselor Caracteristicile de calitate reprezint proprieti eseniale, cu grad mare de definire ale unui produs, care, prin relevana lor sunt incluse n materiale normative specifice (standarde, norme tehnice, caiete de sarcini, etc.) fiind recunoscute i consemnate n mod unitar. Prin determinarea calitii se nelege un ansamblu de analize, msurri, ncercri, efectuate potrivit unei metodologii prestabilite, pentru a stabili nivelul la care se situeaz caracteristicile de calitate ale unui produs, la un moment dat, n raport cu un referenial. Cerinele calitii sunt expresii generale ale nevoilor clienilor reieite din cercetrile de marketing, care apoi sunt traduse ntr-un ansamblu de proprieti exprimate cantitativ sau calitativ i specificate n documentaia tehnic. Determinarea calitii produselor se poate realiza n raport cu: cerinele clienilor; calitatea unui produs de referin; calitatea prescris (n standarde sau alte documente normative); calitatea aceluiai produs la o dat anterioar. Complexitatea determinrii calitii produselor a condus la apariia unor metode variate. 1. Metode de cercetare a pieei Metodele de cercetare a pieei se bazeaz pe analiza opiniilor consumatorilor privind calitatea produselor. Pentru culegerea informaiilor se utilizeaz diferite tipuri de chestionare, completate direct de consumatori, sau se apeleaz la alte metode specifice cercetrii de pia: metoda purtrii experimentale, expoziii cu vnzare etc. 2. Metode experimentale Metodele experimentale (de laborator) au la baz utilizarea mijloacelor i procedeelor tehnice pentru determinarea calitii produselor. Aceste metode se aplic numai n cazul caracteristicilor produselor care pot fi determinate cu aparate, instrumente, mijloace de msurare adecvate (de exemplu caracteristicile fizice, chimice, tehnologice etc.). Ele sunt considerate obiective, asigurnd comparabilitatea rezultatelor obinute n determinarea calitii produselor. Din acest motiv metodele experimentale (de laborator) sunt standardizate, fiind preferate n cadrul relaiilor contractuale, atunci cnd se impune precizarea metodelor utilizate pentru determinarea calitii produselor livrate. 3. Metode psihosenzoriale Metodele psihosenzoriale sunt utilizate, de regul, n completarea metodelor experimentale, pentru determinarea acelor caracteristici ale produselor (gust, arom, miros etc.), n cazul crora nu pot fi utilizate asemenea metode. Metodele psihosenzoriale se bazeaz pe utilizarea simurilor umane, caracterizndu-se prin rapiditate i economicitate. Ele sunt larg utilizate n practica comercial pentru determinarea calitii produselor alimentare, cosmetice, textile etc. Ideea care st la baz tehnicilor de msurare a calit ii este exprimarea acesteia sub forma unei func ii. Datorit caracterului complex al calitii, s-a considerat c ea se poate exprima ca o funcie a principalelor caracteristici ale produsului / serviciului, privite n coresponden cu cerinele i nevoile consumatorilor, conform relaiei: Q = F(x, y, z, ....) Aprecierea calitii se poate face prin: - sistemul de indicatori ai caracteristicilor de calitate - indicatorii lipsei de calitatea (indicatorii non-calitii) (1)

10

II.1.1. Indicatori ai caracteristicilor de calitate Principiul de baz al msurrii calitii este acela c fiecare caracteristic particip cu o anumit pondere la stabilirea nivelului final al calitii. Deci, calitatea este dat de suma produselor ntre valorile caracteristicilor i ponderile fiecreia:
n

Q = Kj Pj
j=1

(2)

unde: Kj - valoarea caracteristicii Pj - ponderea caracteristicii Pentru estimarea calitii folosind relaia de mai sus este necesar s se parcurg urmtorii pai: - s se identifice toate caracteristicile produsului sau serviciului; - s se clasifice i s se ierarhizeze caracteristicile dup importana lor i n funcie de acesta s se acorde ponderi fiecrei caracteristici; - s se converteasc proprietile exprimate noional n valori numerice folosindu-se diferite scri de transformare n prezent se lucreaz cu mai multe tipuri de scri de conversie a parametrilor noionali (caracteristicile exprimate noional sau atributiv sunt acele caracteristici exprimate prin adjective cu sau fr grade de comparaie): Exemplul 1: Exemplul 2: Foarte bun +2 Foarte bun 1 Bun +1 Bun 0,66 Obinuit 0 Normal 0,33 Ru -1 Satisfctor 0 Foarte ru -2 Exemplul 3: Scri ale punctelor de calitate Se acord puncte n intervalele 0 1, 1 5, 1 20, 1 100 pentru fiecare caracteristic, se face suma punctelor acordate i n funcie de valoarea rezultat, se ncadreaz produsul pe clase de calitate. Avantajul acestor scri ale punctelor de calitate este faptul c se aplic att caracteristicilor exprimate numeric, ct i celor exprimate noional. Metoda analizei comparative a calitii Analiza comparativ a calitii produselor ACQ const n compararea mai multor produse cu destinaie/funcii/utiliti similare pe baza unor caracteristici reprezentative. Scopul analizei ACQ l reprezint punerea la dispoziia consumatorului a unui criteriu eficient utilizat la achiziionarea produselor. n ultim instan, pentru consumator conteaz factorul calitate/pre, adic achiziionarea unui produs cu o calitate care s-i satisfac cerinele la un pre ct mai mic. Prin analiza comparativ a produselor se creeaz o baz de date despre o gam de produse ce fac parte dintr-o familie de produse. Aceste date sunt puse la dispoziia consumatorului interesat, n scopul formrii unei preri obiective la realizarea calitii produselor. Etapele realizrii metodei n vederea realizrii analizei comparative a calitii produselor ACQ s-a inut cont de urmtoarele etape: stabilirea performanelor diferitelor modele de produse; compararea condiiilor comerciale i de service oferite de firmele productoare (sau distribuitoare); caracterizarea produselor din punct de vedere al caracteristicilor calitii; convertirea unor caracteristici cu exprimare variat ntr-o singur caracteristic cu exprimare cifric, sub form de not; 11

stabilirea raportului performan/pre sau calitate/pre; concluzii ale analizei ACQ.

Metoda punctajului general Metoda const n acordarea de puncte ntre 1 i 100 de ctre un grup de consumatori sau de experi, diferitelor caracteristici de calitate n ordine cresctoare a gradului de satisfacie oferit. Pe baza punctajului se calculeaz indicatorul calitii, ce poate avea valori cuprinse ntre 0 i 1. Metoda se aplic mai mult n domeniul serviciilor, la testarea calitii la consumator. Formula general de calcul este: Q = n Cx C y Cz (3)

unde: Cx, Cy, Cz - coeficieni de calitate pentru fiecare din caracteristicile X, Y, Z. n - numrul total de caracteristici analizate Coeficienii de calitate corespunztori fiecrei caracteristici se calculeaz cu relaia: Cx = i ci 100 2 (4)

n care: i - punctajul acordat caracteristicii i, cuprins ntre 1 i 100 ci - procentul de consumatori sau specialiti, din numrul total care au acordat punctajul i Fa de metoda indicatorului complex al calitii, metoda punctajului general are un grad mai mare de subiectivism, dar exprim mai concret preferinele clienilor. II.1.2. Indicatorii non-calitii metoda demeritelor Termenul de demerit provine din limba francez, unde demerite = greeal. Deci, aceast metod apreciaz calitatea prin intermediul erorilor sau defectelor aprute odat cu fabricarea produsului sau prestarea serviciului. Metoda demeritelor nu substituie alte metode de control a calitii, fiind considerat o metod de supracontrol. Controlul prin demerite face obiectul unei metode proprii productorului, de aceea nu este necesar ca beneficiarul s cunoasc i s decid asupra unor probleme de amnunt; ca atare, metoda demeritelor nu poate face obiect de clauz contractual; Pentru a deveni eficient, metoda presupune revizuirea anual a obiectivelor de demerite i, dup caz, a fielor de cotare. Anumite categorii de defecte - n special cele din categoria "defecte de aspect" - se coteaz dup principiul potrivit cruia aceasta se observ i nu se caut cu tot dinadinsul. Principiul metodei const n penalizarea defectului sau erorii, punctaj ce constituie demeritul erorii identificate. Pentru aplicarea metodei este necesar ca defectele sau erorile constatate s fie clasificate pe categorii i dup gravitatea lor i s se precizeze domeniile n care se va ncadra punctajul de penalitate pentru fiecare demerit. Metoda se bazeaz pe clasificarea defectelor ntr-un numr de clase dup gravitatea i implicaiile apariiei defectelor, fiecare clas fiind notat cu punctaj, nota clasei devenind nota defectului. Se utilizeaz n acest sens patru clase de defecte: CRITIC - este defectul care mpiedic ndeplinirea funciei produsului. Este susceptibil de a conduce la o lips de securitate sau riscuri de accidentare pentru beneficiar. Aceasta genereaz sigur reclamaiile beneficiarului. Produsele cu astfel de defecte nu trebuiesc livrate.

12

MAJOR (Principal) - este un defect care, fr a fi critic, risc a provoca deficien sau o reducere a posibilitii de utilizare. Aceasta este sesizabil de beneficiar, provocndu-i neajunsuri l probabil va genera reclamaii. MINOR A (Secundar) - este un defect care nu va reduce prea mult posibilitile de utilizare ale produsului. Este sesizabil de beneficiar dar, probabil, nu va genera reclamaii. MINOR B (Minor) - este defectul care nu reduce posibilitatea de utilizare a produsului i nu prezint inconveniente practice. n general, este nesesizabil la beneficiar i nu genereaz reclamaii. Documentul de lucru l reprezint "fia de cotare a demeritelor". Aceasta conine: date de identificare a produsului; un tabel centralizator cuprinznd numrul de defecte pe categorii, punctajul aferent, total; schia produsului / organului; numrul curent; denumirea defectului i scala de apreciere, n funcie de mrimea abaterii fr de specificaie; numrul de cod necesar pentru o eventual analiz de fiabilitate; grupa de demerite (categoria de defecte); punctajul acordat; observaii. Dup stabilirea penalitilor se pot calcula urmtorii indicatori ai demeritelor: a) Demeritul total Demeritul total este dat de suma demeritelor pe categorii (demerite pariale). Dt = Dpi (5)

b) Indicele demeritului total Reprezint raportul dintre demeritul total i o baz de referin, care poate fi o perioad trecut sau o valoare maxim admisibil. Id = Dt Dref (6)

Calculul demeritelor pariale i implicit a demeritului total se poate face att pentru erori i defecte msurabile, ct i pentru cele atributive. Cu ct valoarea demeritului este mai mare, cu att calitatea produsului este mai redus. Metoda demeritelor prezint, n raport cu alte metode, urmtoarele avantaje: studiile preliminare sunt scurte; este uor asimilabil, putndu-se pune rapid n aplicare; necesit calcule simple; permite observaii n ritm cu producia. Inconvenientul principal este legat de arbitrariul ponderii defectelor. Acest inconvenient poate fi depit dac se face iniial o analiz a defectelor. Metoda dementelor permite fie urmrirea calitii la nivelul unei caliti standard, fie numai evoluia sa. Informaiile obinute pe baza metodei demeritelor pot fi folosite operativ trei direcii distincte: decizie asupra lotului controlat; aciune corectiv, avnd ca scop evitarea defectelor asupra loturilor ulterioare; aciune preventiv prin mbuntirea sistemului de gestiunea clitii. 13

Se consider c metoda demeritelor contribuie nu numai la urmrirea calitii, dar i la depistarea cauzelor unor defecte, mobiliznd mai repede atenia factorilor de rspundere asupra calitii. Metoda demeritelor ofer informaii privind nivelul actual al calitii, evoluia n timp a acesteia i permite compararea calitii ntre produse sau activiti similare. Metoda nu se folosete niciodat singur, ci ca metod de supracontrol, n combinaie cu alte metode de msurare i evaluare acalitii. II.2. Aprecierea calitii n sfera serviciilor II.2.1. Elemente generale despre servicii ntr-o economie modern serviciile devin din ce n ce mai importante, contribuind n mod hotrtor la crearea avuiei naionale. Dezvoltarea exploziv a sectorului serviciilor reprezint cea mai remarcabil evoluie a societii moderne. El constituie domeniul dominant n rile dezvoltate, att din punct de vedere a populaiei ocupate, ct i ca pondere a sa n indicatorii macroeconomici. Sfera serviciilor n rile dezvoltate atinge 60-65% din numrul populaiei ocupate i produce circa 70% din PIB. Progresul social economic n ansamblu nu poate fi conceput fr existena unui sistem complex i variat de servicii posibile s satisfac nevoile crescnde ntr-o serie de domenii. De aceea, nivelul de dezvoltare al unei naiuni este apreciat i n funcie de potenialul de cercetare, de volumul i cheltuielile pentru nvmnt i sntate n venitul naional, de numrul i ponderea cadrelor cu pregtire superioar. De aici, concluzia c i creterea nevoilor sociale se manifest tot mai mult ca o cerere de servicii, iar la rndul ei, creterea i diversificarea serviciilor este determinat de creterea dispunerii sociale a muncii, de adncirea procesului de multiplicare i divizare a ramurilor i subramurilor care se manifest n domeniul serviciilor. Activitile desfurate n domeniul serviciilor se bazeaz pe existena a doi poli clientul i prestatorul de servicii care contribuie mpreun la activitatea de prestare. Prestatorul de servicii este orice agent economic care execut o activitate creatoare de valoare n contul clientului. Clientul este beneficiarul aciunii de prestare a serviciului i poate fi persoan fizic, instituie sau organizaie sau alt firm. Spre deosebire de sfera produciei de bunuri, unde produsele se apreciaz prin caracteristicile fizico-chimice sau organoleptice, n sfera serviciilor, elementul de apreciere a serviciului este satisfacerea clientului. Acesta este un element subiectiv i greu de msurat, dar care se poate transforma n indici numerici, respectiv n etape de parcurs pentru obinerea satisfaciei clientului. Clientul percepe serviciul ca pe un serviciu global, dar analiznd n amnunt, se constat c acesta este format din: - serviciu de baz - servicii auxiliare - servicii suplimentare Pentru firmele care presteaz acelai tip de servicii, serviciul de baz este identic. Diferenele dintre firme sunt date de complexitatea i diversitatea serviciilor auxiliare i suplimentare. Acestea reprezint locul n care se poate inova i n care se poate aciona pentru mbuntirea calitii. Serviciile sunt activiti cu caracter imaterial. n afar de imaterialitate fiecare serviciu se poate caracteriza prin sensibilitatea la erori. n acest domeniu exist posibilitatea de a comite erori n prestarea serviciilor mult mai frecvent dect n sfera produciei. Cu ct durata de prestare a serviciului este mai mare, cu att crete probabilitate apariiei erorilor. Aceste aspecte trebuie luate n considerare la aprecierea calitii serviciilor precum i la identificarea factorilor perturbatori ce conduc la scderea calitii. n condiiile n care nivelul tehnic de prestare a serviciilor este aproape identic pentru firmele care presteaz acelai tip de servicii, calitatea prin care se deosebesc unele servicii de altele este dat tocmai de gradul de satisfacere al clientului. 14

Caracteristicile serviciilor sunt cele care conduc diferenele nregistrate ntre sectorul produciei i cel al serviciilor. n tabelul 1 sunt prezentate ntr-o form concis aceste diferene. Tabel 1 Diferenele de baz ntre sectorul productiv i cel al serviciilor Producia de bunuri Prestarea de servicii Produsul este tangibil Serviciul are o parte intangibil i o parte tangibil Produsele pot fi stocate Serviciile nu pot fi stocate; dac nu sunt folosite, se pierd Productorul este singura parte n prestarea serviciului, prestatorul i clientul sunt implicat n realizarea implicai n prestarea serviciului produsului Produsele pot fi revndute, chiar Serviciile nu pot fi revndute dup ce au fost folosite Clientul solicit anumite Specificaiile formale nu trebuie furnizate de ctre specificaii formale pentru client (de ex. n furnizarea electricitii, n serviciile produs de telefonie, etc. cerinele sunt impuse de furnizorul de servicii Acceptarea produsului de ctre Satisfacerea clientului este greu de cuantificat din consumatori este uor cauza componentei de comportament asociat cu cuantificabil procesul de prestare a serviciului Plecnd de la elementele de difereniere prezentate succint n tabelul anterior, se impun urmtoarele comentarii: Calitatea serviciilor este mai dificil de evaluat dect calitatea bunurilor materiale. Cnd achiziioneaz un bun material, cumprtorii utilizeaz diferite elemente tangibile pentru a aprecia calitatea (culoarea, mrimea, greutatea, designul, ambalajul etc.). Cnd cumpr un serviciu, consumatorul are prea puine elemente vizibile pentru a-l aprecia. n majoritatea cazurilor, acestea se limiteaz la locul i ambiana n care este prestat serviciul, la modul de comportare a personalului i eventualele faciliti puse la dispoziie de ctre firm. Evaluarea calitii presupune, n cazul serviciilor, att aprecierea rezultatului final, ct i a procesului propriu-zis de prestare a serviciului. n acest sector calitatea serviciului nu poate fi separat de activitatea de prestare. Rezultatul prestrii reprezint numai o parte a calitii, cealalt fiind determinat de impresiile acumulate de consumator n timpul procesului de prestare (atitudinea prestatorului, ambiana n care serviciul a fost prestat etc.) Calitatea serviciilor este rezultatul comparrii ateptrilor consumatorului cu experiena pe care acesta o are n timpul prestrii. Calitatea este deci definit de consumatori. Ei sunt cei care apreciaz n ultim instan, calitatea bun, mediocr sau slab a serviciului. Restul aprecierilor sunt irelevante sau oricum insuficiente. Punctul de plecare n percepia calitii serviciului este dat de msura n care prestatorul ndeplinete serviciul vis-a-vis de ceea ce consumatorul ateapt. Calitatea nu poate fi un scop n sine; ea trebuie s se bazeze pe dorinele i necesitile clientului. Mai mult chiar, aceste dorine fiind deseori subiective, este dificil de a determina calitatea serviciilor dup criterii obiective. Spre deosebire de produsele materiale evaluarea calitii unui serviciu poate fi definitivat numai dup consumarea lui. Fiecare angajat al unei firme de servicii contribuie ntr-o msur mai mare sau mai mic, vizibil sau invizibil, la perceperea pozitiv sau negativ a calitii. n timpul derulrii serviciului poate fi implicat un numr redus de persoane (cele din prima linie). Activitatea lor se bazeaz ns pe sprijinul celor din spatele cortinei, care sunt i ei rspunztori de calitatea livrat. Se poate afirma c ntregul personal al firmei formeaz 15

un lan al calitii; dac una dintre verigi este mai slab, mai devreme sau mai trziu lanul va ceda n acel punct i serviciul va fi compromis. Pentru orice serviciu existent pe pia se poate defini durata lui de via. Ea reprezint timpul scurs de la apariia serviciului respectiv pe pia i pn n momentul n care el nu mai este solicitat pe pia, deoarece a aprut o alternativ mai bun. Durata de via depinde de calitatea prestrii serviciului. Un serviciu de calitate superioar care se adapteaz continuu nevoilor clienilor va avea o durat de via mai lung. Calitatea nu se refer exclusiv la produsul sau serviciul unei firme, ci la ntreg universul relaiilor clientului cu firma respectiv. n acest sens este esenial s se comunice i apoi s se ajung la armonizare ntre ceea ce nelege prin calitate prestatorul de servicii, ceea ce i se promite clientului, ceea ce ateapt unul sau altul dintre clieni i n fine ceea ce ntr-adevr se realizeaz. Dei n majoritatea cazurilor un serviciu este prestat n condiii obinuite, de rutin, n care activitatea se deruleaz normal, conform specificaiilor, nu trebuie omis faptul c pot aprea situaii de excepie, neateptate, care ies din ablonul i aa greu de stabilit, al proiectrii serviciului. Prestarea uni serviciu de calitate presupune att capacitatea de a avea controlul activitii n orice moment ct i abilitatea de a rezolva problemele deosebite care pot aprea. n nelegerea dorinelor i ateptrilor clienilor un rol important l joac dialogul cu acetia, precum i cunoaterea faptului c oamenii sunt receptivi la sugestiile celor din anturajul pe care l frecventeaz. Comunicaiile verbale au un rol determinant n formarea unei prime imagini n legtur cu serviciile unei firme. Consumatorii sunt, de regul, mai receptivi la opiniile rudelor, prietenilor, colegilor, dect la publicitatea fcut prin mass-media. Managerul unei firme prestatoare de servicii trebuie s-i aminteasc n permanen regula celor 250: un individ cunoate, n medie, 250 de persoane cu care are legturi i cu care mparte o experien pozitiv sau negativ. Un consumator nemulumit transmite prerea sa i altor consumatori, contribuind la deteriorarea imaginii firmei. Dar, amintim nc o dat, n timp, prestarea unui serviciu de calitate nu reprezint o cheltuial, ci o investiie. A reface un produs, a repara unul defect, a mpca un consumator suprat sunt activiti costisitoare. i probabil c firmele pierd cel mai mult atunci cnd un consumator nemulumit folosete fiecare ocazie pentru a povesti prietenilor despre un hotel sau restaurant care presteaz servicii de slab calitate. Exigenele personale ale consumatorilor pot influena, pn la un anumit nivel, ateptrile acestora. Un serviciu mediocru poate fi considerat acceptabil de ctre un consumator sau foarte slab de ctre un altul, n funcie de pregtirea profesional, educaia, obiceiurile i standardul de via al clientului. Experiena trecut n legtur cu prestarea unui serviciu poate, de asemenea, influena preteniile consumatorului. De la un mecanic auto se ateapt mai puin prietenie i amabilitate dar mai mult competen i eficien n prestarea serviciului. n sfrit, informaiile externe primite de la firmele de servicii joac un rol important n modelarea dorinelor consumatorilor. Informaiile externe includ o serie de mesaje directe i indirecte, transmise de firm consumatorilor. n acelai sens, o component a informaiilor poate fi considerat i preul. De la un serviciu cu un pre ridicat se ateapt mai mult dect de la unul cu un pre mai sczut. Specialitii americani n marketing propun urmtoarele cinci elemente definitorii pentru calitatea serviciilor, elemente care, n esen, cuprind aceleai condiii de baz pe care o firm de servicii trebuie s le ndeplineasc: 1. credibilitatea, exprimat prin prestarea ct mai corect a serviciului, prin onorarea promisiunii i executarea lui n cele mai bune condiii; 2. tangibilitatea, reprezentat de prile vizibile (elemente tangibile) ale serviciului, care trebuie s fie ct mai atractive (sli de ateptare confortabile, aparatur modern, personal ngrijit mbrcat etc.); 16

3. responsabilitatea maxim din partea prestatorilor, exprimat prin receptivitate i dorina de a rspunde solicitrilor consumatorilor; 4. amabilitatea, caracterizat prin politee, respect, consideraie i prietenie; 5. nelegerea nevoilor specifice consumatorului, care presupune att personalizarea nevoilor, ct i personalizarea relaiilor. Dintre aceste cinci dimensiuni, credibilitatea este cea mai important. O firm nu reprezint nimic dac nu se bazeaz pe ncrederea consumatorilor. Clienii i pierd ncrederea n firm cnd aceasta neglijeaz prestarea serviciilor, cnd face greeli, cnd nu-i onoreaz contractele. Consumatorii apreciaz credibilitatea dup ncheierea procesului de prestare. Credibilitatea este rezultatul prestrii, n timp ce celelalte dimensiuni (responsabilitate, amabilitate, nelegere) sunt evaluate n timpul procesului de prestare. Datorit particularitilor pe care le prezint, serviciile nu numai c nu pot fi ncercate nainte de a fi cumprate, dar uneori sunt dificil de apreciat chiar i dup ce au fost presate. Din acest motiv, firmele trebuie s fac eforturi suplimentare pentru a fi cinstite i pentru a dovedi corectitudine. Corectitudinea nu este o dimensiune separat a serviciilor; ea este inclus n fiecare dintre elementele care definesc calitate. Pentru consumatori, calitatea i corectitudinea sunt inseparabile. O companie de o corectitudine ndoielnic este o companie cu servicii de slab calitate. II.2.2. Caracteristicile calitii serviciilor Calitatea serviciilor poate fi apreciat dup dou componente importante eficacitate i eficien. Eficacitatea nseamn a atinge anumite atribute dorite pentru serviciul respectiv, care sunt ateptate pentru consumator. De exemplu, o camer dintr-un hotel de trei stele trebuie s aib un anumit numr de faciliti, n concordan cu clasificarea hotelului. Eficiena face referire la timpul necesar prestrii unui anumit serviciu, n condiii de prestare normale. Caracteristicile calitii serviciilor pot fi grupate n urmtoarele patru categorii: 1. Factori umani i caracteristici de comportament Calitatea serviciilor este influenat de comportamentul i atitudinea prestatorului. Deoarece i cumprtorul este implicat n acest proces, i el va afecta calitatea serviciului. mbuntirea acestei caracteristici poate fi realizat prin urmtoarele posibiliti: - printr-o selecie atent a angajailor - printr-o supraveghere atent a angajailor - printr-un training periodic al personalului n mod normal, atitudinea clientului nu poate fi controlat de firma prestatoare de servicii. Totui, activitatea ei poate influena clientul prin publicitate i prin meninerea unui bun renume al firmei. 2. Caracteristici temporale Un serviciu care nu este folosit ntr-un interval de timp se pierde deoarece nu poate fi stocat pentru a putea fi utilizat ulterior. Deci perioada de timp n care un serviciu este prestat este critic pentru satisfacerea clientului. Caracteristicile temporale se refer la: timpul de comand a serviciului, timpul de ateptare pn cnd serviciul este prestat, timpul de prestare, timpul de dup prestarea serviciului. Aceste caracteristici temporale sunt mai uor de msurat dect cele comportamentale. 3. Caracteristici de neconformitate a serviciului O neconformitate este o deviere de la nivelul ideal. Ca exemple de neconformiti putem aminti: numrul de plngeri la 100 de oaspei ai unui hotel, numrul erorilor de procesare la 100 ordine de plat la o banc, o tunsoare nereuit, .a. inta spre care tind firmele de servicii, n ceea ce privete aceste neconformiti, este zero. i acest tip de caracteristici pot fi evaluate mai uor dect cele comportamentale. 4. Caracteristici de facilitate relativ 17

Facilitile oferite de serviciu asociate cu prestarea lui au un impact hotrtor n ceea ce privete satisfacerea clientului. Chiar dac uneori par a fi amnunte mai puin importante, ele nclin balana n favoarea sau n defavoarea unei firme. Printre exemplele tipice de faciliti asociate serviciului enumerm: decorul din interiorul unui restaurant, aspectul chelnerului, aspectul funcionarului de la banc, comoditatea unei sli de ateptare, .a. Aceste caracteristici fac parte din categoria celor greu de msurat, dar i acestea se apreciaz mai uor dect caracteristicile comportamentale. II.2.3. Ipostazele calitii serviciilor n practica curent, calitatea unui serviciu nu este perceput n acelai mod de furnizorul acestuia i de client, ntruct ei se raporteaz la baze de referin diferite. Astfel, furnizorul apreciaz calitatea serviciului prestat prin comparaie cu specificaiile din documentaia serviciului (standarde, norme, caiete de sarcini, etc.), n timp ce clientul se raporteaz la necesitile / dorinele sale, pe care le compar cu ceea ce ofer serviciul. Pentru a reduce aceast diferen de percepie este necesar ca specificaiile serviciului s corespund cerinelor i ateptrilor clienilor. Acest lucru este posibil prin aplicarea unor tehnici i metode de marketing aplicate clienilor poteniali ai viitorului serviciu, n faza de proiectare i apoi n cea de realizare. Se pot pune n eviden trei ipostaze ale calitii unui serviciu: Calitatea cerut i ateptat de client reprezint acel nivel al calitii rezultat din necesitile i cerinele exprimate de clieni n legtur cu un anumit serviciu. Calitatea furnizat de proiectare (aa numitele specificaii) reprezint acel nivel al calitii gndit de proiectantul serviciului. Acesta poate fi prestatorul nsui sau o alt organizaie specializat n proiectarea unor anumite tipuri de produse sau servicii. Proiectanii stabilesc specificaiile serviciului, inclusiv caracteristicile acestuia pe baza cerinelor referitoare la calitate, n care sunt incluse, cu diferite ponderi, att cerinele i ateptrile clienilor, condiiile interne ale organizaiei, ct i cerinele generale ale societii referitoare la calitate. Este posibil ca o parte a cerinelor consumatorilor s fie ignorate (mai ales n cazul necesitilor implicite) sau s nu fie posibil, din punct de vedere tehnic, realizarea anumitor cerine. Calitatea realizat este reprezentat de conformitatea serviciului realizat cu proiectul su. Aceasta este calitatea efectiv realizat n cadrul procesului de prestare, pe baza concepiei reprezentate de proiectul acestuia. Din numeroase cauze, pentru un prestator poate fi dificil s respecte ntocmai, la timp i integral, prevederile documentaiei tehnice incluse n proiectul serviciului. Pe de alt parte, nici proiectul nu traduce ntotdeauna n mod fidel cerinele i dorinele clienilor. n consecin, apare o discrepan ntre ceea ce ateapt / dorete clientul i ceea ce obine el n mod efectiv de la serviciul achiziionat. n figura 1. sunt puse n eviden sub forma unei diagrame Euler cele trei ipostaze ale calitii prezentate mai sus, ntre care exist anumite discrepane (ecarturi) E. Se face meniunea c, n anumite situaii reale, numrul ipostazelor calitii serviciilor poate ajunge pn la zece.

18

Fig. 1. Ipostazele calitii serviciului Notaii: Q - calitatea serviciului realizat i meninut sub control I - calitatea cerut i ateptat de clieni II - calitatea furnizat de proiectare (specificaiile serviciului) III - calitatea realizat 1 - zona necesitilor / dorinelor nesatisfcute 2 - zona supracalitii pretinse 3 - zona corespunztoare risipei / pierderilor A - zona noncalitii reprezentat prin neconformiti, defecte B - zona corespunztoare supracalitii C - zona calitii aleatoare Ecarturile E dintre necesiti / ateptri i realizri genereaz noncalitate, risip i pierderi. Discrepana esenial ntre ateptrile clienilor i realitate este reprezentat de EIII-I. Ea este generat de celelalte dou ecarturi pariale EI-II i EII-III. Dac discrepana EIII-I este mic, ea are rol stimulator pentru prestator, dar dac este mare, consecinele pot fi neplcute pentru client. Reducerea discrepanei EIII-I se obine n principal prin reducerea celorlalte dou ecarturi EI-II (ntre necesiti i specificaii) i EII-III (ntre specificaii i realizri). n acest scop sunt necesare msuri i aciuni la nivelul prestatorului de servicii. Reducerea ecarturilor EI-II i EII-III conduce la mrirea suprafeei zonei de intersecie comun Q a celor trei cercuri, reprezentnd cele 3 ipostaze ale calitii. De asemenea, efectul reducerii diferenelor, constnd n micorarea discrepanei eseniale EIII-I ntre ateptrile clientului i realitatea serviciului, se numete mbuntirea calitii. Ideal ar fi fost ca cele trei cercuri s se suprapun! Celelalte zone din figura 1, mpreun cu conceptele aferente au urmtoarele semnificaii: Noncalitatea (zona A) reprezint calitatea cerut de client, specificat n proiect, dar nerealizat practic de furnizor. Supracalitatea (zonele B i 2) reprezint fie calitatea specificat n proiect i realizat practic, dar necerut de client (zona B), fie prevzut n proiect, dar necerut de client i nici realizat practic (zona 2). Calitatea aleatoare (zona C) reprezint calitatea cerut de client i realizat practic, dar nemenionat n specificaii. Faptul c aceast calitate nu a fost prevzut n proiect, nseamn c nu este sigur c ea va putea fi meninut n timp. 19

Necesiti / dorine nesatisfcute (zona 1) reprezint toate necesitile i ateptrile clienilor de care nu au inut cont nici proiectanii n realizarea specificaiilor, nici prestatorii n realizarea practic a serviciului. Dac firma prestatoare dorete ca serviciul su s se vnd pe pia, va trebui s in cont de aceste ateptri nc nesatisfcute i, pe baza lor, s inoveze serviciul propriu. Risip / pierderi (zona 3) reprezint acea calitate realizat practic, dar care nu a fost cerut de clieni i nici nu a fost menionat n specificaii. ntruct furnizorul de servicii a consumat resurse materiale, financiare i umane pentru realizarea ei, dar clientul nu va plti pentru ea pentru c nu a cerut-o, rezult c prestatorul a irosit aceste resurse. Cunoaterea i evaluarea ipostazelor calitii serviciilor sunt eseniale din punctul de vedere al clientului, mai ales cnd acesta are posibilitatea s aleag ntre mai muli prestatori ce ofer acelai serviciu. Din punctul de vedere al firmei furnizoare de servicii, evaluarea ecarturilor ntre diferite ipostaze ale calitii i introducerea de msuri care s conduc la micorarea acestor diferene, conduce la un proces de mbuntire a calitii serviciilor oferite. II.2.4. Msurarea calitii serviciilor Categoriile de calitate prezentate anterior pot fi ierarhizate n funcie de uurina cuantificrii lor n urmtoarea ordine: caracteristicile de neconformitate, caracteristicile temporale, caracteristicile de facilitate i caracteristicile de comportament. Avnd n vedere i participarea clientului la actul prestrii serviciului, calitatea n acest domeniu va implica o comparaie ntre serviciul furnizat i cel ateptat de ctre client. Pe baza acestei comparaii Nightingale a propus pentru estimarea calitii serviciilor elaborarea a dou tipuri de standarde: - standardele de calitate ale clientului - standardele de serviciu ale prestatorului Primele corespund percepiilor despre ce se ateapt clienii fa de fiecare aspect al serviciului oferit, n timp ce al doilea se refer la standardele pe care le gndete productorul serviciului. n anumite privine, standardele prestatorului sunt mai explicite dect cele ale clienilor i pot fi evideniate n reclama ce se face serviciului. Din moment ce succesul serviciului pe pia este asigurat de elementul uman, se manifest cu claritate o dificultate n estimarea caracteristicilor de calitate ale acestuia. n cazul serviciilor puternic sau total intangibile (de ex. serviciile de avocatur, cele de consultan, .a.) este foarte greu de stabilit unitatea de msur pentru cuantificarea nivelului calitativ al serviciului. O alt dificultate n aprecierea calitii este faptul c omul este mai greu de controlat dect un echipament. De exemplu, dac temperatura apei dintr-o piscin este foarte uor de controlat i meninut la o valoare constant, comportamentul unui angajat la aceast piscin nu poate fi ntotdeauna sub controlul firmei. Aceast dificultate poate cauza diferene foarte mari de performan pentru prestatorii de servicii. Pe aceeai linie a comportamentului uman i a dificultii estimrii influenei lui asupra calitii, se nscrie i existena diferenelor dintre indivizii care presteaz aceeai activitate i chiar diferenele de comportament ale aceluiai individ n momente diferite de timp. Aceste aspecte confer unicitate actului de prestare i face dificil aprecierea calitii. Chiar dac este vorba de acelai client, acelai serviciu, prestat de aceeai firm, de fiecare dat activitatea este unic, irepetabil. n vederea estimrii calitii n sfera serviciilor au fost elaborate o serie de metode, care s fie n concordan cu caracteristicile acestora i cu posibilitatea de evaluare practic a acestor caracteristici. n tabelul 2 se gsesc cteva metode de msurare a calitii serviciilor, corelate cu caracteristicile de calitate ale acestora.

20

Tabel 2 Modaliti de apreciere a calitii serviciilor Caracteristici de calitate ale Modaliti de apreciere a calitii serviciilor 1. Factori umani i Numrul de reclamaii ale clienilor bazate pe comportamentul caracteristici de personalului angajat n prestarea serviciilor comportament 2. Caracteristici temporale Timpul necesar prestrii serviciului i a altor activiti auxiliare ce nsoesc sau completeaz activitatea de prestare (ex. durata zborului cu avionul la care se adaug timpul de ateptare pentru primirea bagajelor). 3. Caracteristici de Numrul de erori nregistrate la 100 activiti de prestare neconformitate ale serviciilor Lipsa concordanei ntre nivelul de calitate declarat i cel efectiv (dotarea necorespunztoare a camerelor unui hotel, declarat de 3 stele) 4. Caracteristici de facilitate Limitarea sau lipsa posibilitii de a putea dispune de activitile relativ incluse n pachetul de servicii pltit (de ex. imposibilitatea folosirii piscinei din hotel, temperatur necorespunztoare n camera de hotel, .a. A nelege variabilitatea caracteristicilor de calitate a serviciilor este o problem de maxim importan. n unele situaii, sursele variabilitii sunt asemntoare sectorului productiv, respectiv cele care se refer la utilizarea echipamentelor, la influena mediului, etc. Dar cea mai important surs de variabilitate este comportamentul uman i prestatorul de servicii trebuie s fie contient de acest lucru. De aceea trebuie gsite acele persoane, care s aib capacitile i pregtirea necesar satisfacerii tuturor solicitrilor impuse de un anumit standard al serviciului. II.5. Optimizarea calitii noilor produse / servicii Gama de produse i servicii oferite clienilor necesit o adaptare permanent la cerinele pieei prin nnoirea lor continu, aceasta determinnd o modificare calitativ i cantitativ. nnoirea este un proces complex de modificare a structurii sortimentale n timp, prin nlocuirea ritmic a unei pri mai mici sau mai mari din gama bunurilor sau serviciilor cu altele noi, n scopul satisfacerii cerinelor clienilor i creterii eficienei economice a firmei. Conceptul de produs nou sau serviciu nou trebuie definit plecnd de la relaia dintre nevoi calitate i nnoire. Astfel, se consider c un produs / serviciu nou trebuie s se ridice la nivelul calitativ la care a fost proiectat astfel nct s se diferenieze de altele similare prin depirea unui prag minim al noutii. Aceast depire se poate face n dou moduri: - prin creterea numrului de caracteristici caracterul extensiv al nnoirii - prin mbuntirea nivelului calitativ al unor caracteristici caracterul intensiv al nnoirii n final, noul produs / serviciu trebuie s satisfac n mod superior nevoile pentru care a fost creat, n comparaie cu cele vechi, sau trebuie s satisfac nevoi noi, care nainte nu erau acoperite. Aprecierea gradului de noutate se face prin intermediul urmtoarelor criterii: tipul de nevoi pentru care este destinat - nevoi existente - nevoi noi, poteniale, aflate n stare latent nivelul modificat al calitii cerute pe pia Categoriile de produse / servicii apreciate prin prisma criteriilor precizate sunt: Produse / servicii absolut noi, care au gradul cel mai mare de noutate. Ele sunt destinate s acopere nevoi noi, care existau n mod latent, dar care nu erau satisfcute. Ponderea produselor / serviciilor absolut noi este relativ mic deoarece este destul de dificil s imaginezi ceva cu totul nou; ele apar n urma unor cercetri laborioase, de unde i preul lor relativ mare. 21

Produse / servicii noi, destinate s satisfac nevoi deja manifestate pe pia, dar la un alt nivel, de regul, superior. n prezent se evideniaz mai multe ci de nnoire a gamei sortimentale de produse i servicii de pe pia: 1. Diversificarea const n conceperea unor bunuri / servicii cu caracteristici noi, diferite de cele care exist deja pe pia. n urma diversificrii, piaa se extinde ca numr i pot coexista la un moment dat produse sau servicii diferite care se adreseaz acelorai nevoi. 2. Modernizarea const n reproiectarea produselor / serviciilor existente, renunnd la unele caracteristici, introducnd altele sau mrind numrul de caracteristici specifice produsului / serviciului respectiv, pentru a satisface mai bine nevoile crora li se adreseaz. nnoirea permanent a gamei sortimentale reprezint un proces de mare complexitate deoarece include aspecte tehnice, economice i sociale. Pentru a fi dus la bun sfrit i noul produs s se impun pe pia, trebuie parcurse trei etape: - analiza produselor / serviciilor existente - alegerea variantelor optime - optimizarea propriu-zis Analiza produselor / serviciilor existente Acest tip de analiz se face de ctre firmele productoare sau prestatoare n mod periodic, pentru a constata care este locul i ponderea produsului / serviciului propriu pe piaa specific. n cazul firmelor care produc mai multe produse sau care practic o gam mai larg de servicii i nu doar unul singur, analiza are ca scop secundar i stabilirea ordinii de renunare la anumite produse / servicii atunci cnd nivelul atins de acestea la un moment dat nu mai corespunde criteriilor de eficien economic. Diagnosticarea nivelului atins de un anumit produs / serviciu se face pe baza indicatorilor de calitate, analizai n comparaie cu cei ai altor produse / servicii prestate de firme concurente n ar sau pe plan mondial. O metod utilizat frecvent n sfera serviciilor pentru analiza beneficiului adus de ctre o anumit activitate este metoda punctului critic sau a pragului de rentabilitate. Metoda pleac de la principiul c orice activitate economic trebuie astfel conceput nct s se asigure recuperarea integral a cheltuielilor fcute i s se obin i un beneficiu. Nivelul minim la care trebuie s se ridice activitatea economic respectiv poart denumirea de prag de rentabilitate sau punct critic. La acest nivel se reuete doar recuperarea cheltuielilor fcute n scopul producerii bunului sau prestrii serviciului. Sub pragul de rentabilitate firma lucreaz n pierdere, iar de-asupra lui se obin i beneficii. Determinarea efectiv a punctului critic se face cu ajutorul urmtorului model matematic: I =Rp (7) unde: I - ncasrile din producerea bunului sau prestarea serviciului R - volumul activitii P - preul unitar (pe unitate de produs sau serviciu) CT = CF + CV (8)

CT - cheltuieli totale necesare activitii de producie sau de servicii CF - cheltuieli fixe, nu depind de volumul activitii efectuate (taxe, impozite pe terenuri, chirii, amortizri) CV - cheltuieli variabile, sunt dependente de volumul activitii executate CV = R c v cv - costuri variabile pe unitate de produs / serviciu La atingerea punctului critic I = CT, adic 22 (9)

R p = CF + CV = CF + R cv R= CF p cv

(10) (11)

Rezolvarea modelului se poate face i grafic: I, CT

I CT

Volumul activitii R Avnd n vedere faptul c orice firm i propune i realizarea unui beneficiu i nu doar acoperirea cheltuielilor, se poate determina volumul activitii ce trebuie atins pentru realizarea beneficiului propus: C +B R = F (12) p cv R B - volumul activitii corespunztor atingerii beneficiului propus - valoare beneficiului propus

Analiza produselor / serviciilor existente trebuie s se fac ct mai des pentru a preveni nemulumirile clienilor legate de calitate, care ar putea avea ca urmare scderea volumului activitii i coborrea sub pragul de rentabilitate. Alegerea variantelor optime Produsele / serviciile noi, care urmeaz s satisfac nevoi noi sau deja existente, dar la nivel superior, trebuie s fie alese din mai multe variante posibile i s ntruneasc simultan att cerine de calitate ct i de eficien economic. Aceasta presupune ntoarcerea la acelai punct de referin i anume identificarea trebuinelor nesatisfcute integral sau parial din punct de vedere a calitii. Pentru crearea de produse / servicii noi sau nnoirea celor existente trebuie s se apeleze la metode moderne de creativitate i de selecionare a ideilor noi. Dintre metodele noi folosite cu succes n acest sens se amintesc metoda brainstorming, metoda morfologic i metoda analizei valorii. Metoda brainstorming urmrete identificarea n grup a celor mai bune idei de produse sau servicii noi. Membrii grupului formuleaz ct mai multe idei ntr-un timp dat, acestea se analizeaz din punct de vedere tehnic (adic a posibilitilor de realizare efectiv), din punct de vedere economic, eliminndu-se ideile imposibile sau cele cu costuri prea mari. Cele rmase se supun unei trieri sistematice pn cnd rmne una, cel mult dou, care se aplic n practic. 23

Metoda morfologic construiete o matrice format din valorile caracteristicilor produselor / serviciilor existente. n urma combinrii valorilor din matrice se poate ajunge la gsirea unor variante de produse / servicii noi i la ci de mbuntire a calitii pentru cele existente. Metoda analizei valorii analizeaz aportul pe care i-l aduce fiecare caracteristic n parte la stabilirea gradului de utilitate a produsului / serviciului analizat, n concordan cu costurile implicate. n acest fel se pot reduce costurile inutile sau disproporionate ale unor caracteristici, determinnd concomitent o cretere a calitii. Metoda tinde s se extind n toate domeniile i a fost deja aplicat cu succes n sfera serviciilor de alimentaie public i a celor turistice. Optimizarea propriu-zis ntr-o economie de pia procesul optimizrii se realizeaz de la sine, pe baza cererii i ofertei. Sunt viabile i exist pe pia la un moment dat acele produse / servicii care sunt cerute de clieni, pentru care exist pia de desfacere i care satisfac diverse necesiti. Procesul de optimizare la nivel microeconomic (al firmei) este absolut obligatoriu, constituind o activitate permanent. Orice tendin sau modificare a pieei trebuie reflectat n adaptarea rapid a tipului de produs / serviciu oferit. Spre deosebire de producia de bunuri, care se caracterizeaz printr-un grad ridicat de constan, sfera serviciilor este mult mai dinamic, ceea ce face posibil ca procesul de optimizare s fie mult mai rapid.

24

III. MANAGEMENTUL CALITII Fundamentele teoretice ale managementului calitii au fost definite de ctre oamenii de tiin, dar mai ales de ctre practicienii care s-au ocupat de calitate, ncepnd cu anii 50. Importana managementului calitii rezult din urmtoarele considerente: pentru orice firm, realizarea i meninerea calitii dorite de client n condiii de eficien, reprezint o necesitate de afaceri; clientul dorete s aib ncredere n capacitatea firmei de a-i furniza calitatea cerut; pentru ctigarea acestei ncrederi firma trebuie s fie n msur s demonstreze c are implementat un sistem eficient al calitii La aspectele anterioare se adaug obligativitatea firmei de a lua n considerare cerinele n continu schimbare ale societii, concretizate n reglementri, restricii ce vizeaz protecia vieii i sntii individului, sigurana lui atunci cnd folosete anumite produse sau i se presteaz servicii, protecia mediului nconjurtor de efectele negative ale activitilor umane. Etapele ce caracterizeaz dezvoltarea managementului calitii se suprapun peste cele ale dezvoltrii calitii deoarece, odat cu creterea interesului pentru calitate a crescut i preocuparea pentru o mai bun organizare a activitii n scopul asigurrii i meninerii calitii dorite. III.1. Definirea managementului calitii Datorit complexitii activitilor cuprinse n urmrirea, meninerea i mbuntirea calitii, nu exist o singur definiie, ci mai multe, furnizate fiecare de ctre specialistul care a studiat problema i a ncercat s o defineasc ct mai precis. Astfel: J. Juran definete managementul calitii prin intermediul funciilor acestuia, n termenii trilogiei calitii: totalitatea activitilor cuprinse n cele trei procese principale de management planificarea calitii, controlul calitii i mbuntirea calitii. n opinia lui J. Kelada, managementul calitii reprezint: un ansamblu de activiti avnd ca scop realizarea unor obiective referitoare la calitate, prin utilizarea optim a resurselor. Acest ansamblu cuprinde activiti de planificare, coordonare, organizare, control i asigurare a calitii. Ali autori prefer s foloseasc termenul de asigurarea a calitii n locul celui de management al calitii. n opinia lor, asigurarea calitii se definete ca reprezentnd totalitatea activitilor desfurate pentru obinerea calitii, activiti care se regsesc n toate etapele realizrii produsului. Definiia cea mai larg acceptat a managementului calitii este cea dat de Standardul ISO 8402: managementul calitii reprezint ansamblul activitilor funciei generale de management, care determin politica n domeniul calitii, obiectivele i responsabilitile i le implementeaz n cadrul sistemului calitii, prin mijloace ca planificarea, inerea sub control, asigurarea i mbuntirea calitii. Produsele obinute n urma implementrii managementului calitii ntr-o ntreprindere au urmtoarele caracteristici: - satisfac o necesitate sau corespund unui obiectiv bine definit; - satisfac ateptrile clientului; - sunt conforme cu standardele i specificaiile pentru acel produs; - sunt conforme cu cerinele societii (reguli, legi, reglementri, etc.) - in seama de necesitatea proteciei mediului; - sunt oferite la preuri competitive; - sunt obinute n condiii de profit. III.2. Scurt istoric al evoluiei managementului calitii 25

Primele preocupri de organizare a activitilor privind calitatea au aprut la nceputul sec. al XX-lea, iar pe parcursul unui secol au existat 5 modaliti de organizare. Departajarea acestor etape nu este net, ci se interptrund, etape anterioare regsindu-se sub o anumit form i n etapele urmtoare. Inspecia calitii; Controlul calitii prin metode statistice Sistemul de asigurare a calitii Sistemul de management al calitii Managementul calitii totale III.2.1. Inspecia calitii A aprut la nceputul sec. XX ca urmare a teoriilor lui F. Taylor referitoare la organizarea i diviziunea muncii prin care se fcea diferenierea ntre diferitele profesii i meserii, fiecare din ele avnd proceduri specifice pe care lucrtorul trebuia s le execute n timpul muncii. n ceea ce privete organizarea activitilor referitoare la calitate, etapa s-a concretizat n separarea celor care executau de cei care controlau. n cadrul activitii de control, accentul era pus pe verificarea produsului finit, identificarea produselor necorespunztoare i separarea de cele bune (control post-proces). Controlul avea doar un rol pasiv, acela de depistare a greelilor, dar nu oferea soluii pentru mbuntirea activitii i micorarea numrului de produse cu defecte. Gradul de implicare al personalului care efectua n mod direct activitatea de producie era foarte redus deoarece controlul produselor era unul final, fr s se specifice n care faz de producie a intervenit eroarea. III.2.2. Controlul calitii prin metode statistice Etapa s-a dezvoltat ntre anii 1930 1950 ca urmare a identificrii posibilitilor de aplicare a statisticii n procesele de producie. Aceast etap de dezvoltare a managementului calitii se caracterizeaz prin controlul fluxului tehnologic astfel nct s se identifice cauzele apariiei defectelor. Controlul statistic reprezint un progres fa de etapa anterioar deoarece ncearc s identifice din timp cauzele apariiei erorilor i nu doar s le constate la sfritul procesului de fabricaie. Ca metode utilizate, se lucra cu metode statistice, respectiv cu controlul prin sondaj (eantionare), ceea ce a dus la reducerea semnificativ a costurilor operaiilor de control. Conceptul cheie al acestei etape a fost nivel de calitate acceptabil care nsemna acceptarea unui anumit procent de exemplare defecte n funcie de importana caracteristicilor de calitate afectate. Gradul de implicare a personalului era redus, respectiv de calitate se ocupau doar controlorii tehnici, inginerii, a specialitilor n calitate. III.2.3. Sistemul de asigurare a calitii Conceptul a aprut n deceniul ase n SUA, fiind promovat de J. Juran. La nceput, acestui concept i s-au atribuit dou funcii: construirea calitii i verificarea calitii. Construirea calitii cdea n sarcina proiectanilor, a tehnologilor, inginerilor i a executanilor de la fiecare loc de munc. Proiectanii trebuiau s conceap i s proiecteze nc de la nceput un nivel acceptabil al calitii prin intermediul materiilor prime, materialelor, pieselor de schimb i a tehnologiilor recomandate pentru obinerea produsului. Ceilali specialiti implicai, precum i muncitorii aveau datoria de a respecta indicaiile tehnologice i de producie, care asigurau un anumit nivel al calitii produsului realizat. Verificarea calitii era sarcina personalului calificat pentru aceasta care urmrea pe fiecare faz n parte, precum i la sfritul procesului, dac au fost respectate indicaiile de producie i procedurile de lucru specifice fiecrui loc de munc n parte. De asemenea, ei trebuia s prevad i soluii pentru situaii deosebite, neobinuite, care ieeau din normal. 26

n Japonia specialitii i-au mai adugat nc dou funcii: instruirea personalului pentru a-l motiva i mbuntirea continu a calitii, iar n rile vest-europene conceptului i s-a mai adugat i funcia de garantare a calitii. n aceast etap accentul era pus pe prevenirea defectelor prin contribuia tuturor compartimentelor cu atribuii n domeniul calitii, respectiv a ntregului lan de la proiectare producie promovare distribuie pn la client. Caracteristicile etapei de asigurare a calitii - Prin adoptarea sistemului de asigurare a calitii se ddea ncredere att conducerii ntreprinderii, ct i clienilor n calitatea produselor sau serviciilor furnizate; - Pentru prima dat metodele i procedeele de lucru sunt cuprinse ntr-un sistem de conducere prin coordonarea tuturor activitilor implicate n obinerea calitii; - Gradul de implicare este generalizat la toi angajaii, el fiind reflectat foarte bine de sloganul calitatea este problema tuturor i a fiecruia; Sistemul de asigurare a calitii a fcut obiectul Standardelor Internaionale din familia ISO 9000. III.2.4. Sistemul de management al calitii (SMC) Face trecerea de la sistemul de asigurare a calitii la managementul calitii totale. Obiectivul sistemului este mbuntirea performanelor ntreprinderii, iar politicile calitii au n vedere un proces de mbuntire continu. Conceptele cheie sunt abordarea procesual a activitilor i inerea sub control a unei organizaii n ceea ce privete calitatea. Sistemul de management al calitii reprezint un ansamblu de structuri organizatorice, responsabiliti, proceduri, procese i resurse, care are ca scop inerea sub control a unei organizaii n domeniul calitii. Se observ c aceast etap se bazeaz pe cea anterioar, n care a fost creat pentru prima dat un sistem de conducere focalizat pe calitate. Sistemul de management al calitii asigur mbuntirea continu a performanei prin implementarea i actualizarea periodic a politicii n domeniul calitii i urmrete realizarea obiectivelor. Sistemul de management al calitii se compune din: a) Principii fundamentale sunt cele care stau la baza preocuprilor pentru calitate i sunt comune tuturor firmelor care doresc s fie competitive pe pia; b) Politica pentru implementarea principiilor numit i politica n domeniul calitii, reprezint orientrile i inteniile generale ale unei organizaii referitoare la calitate, formulate n mod oficial la cel mai nalt nivel de ctre top manager. Politica n domeniul calitii nu se refer numai la calitatea produselor / serviciilor, ci n egal msur, la calitatea activitilor i proceselor organizaiei n ansamblu. c) Obiectivele n domeniul calitii sunt ceea ce se urmrete sau ce se are n vedere cu produsul / serviciul respectiv, aa cum reiese din politica n domeniul calitii. Aceste obiective pot fi concrete, specifice i generale. Dintre cele mai ntlnite obiective n domeniul calitii se pot enumera: creterea satisfaciei clienilor (reducerea numrului de reclamaii, creterea ponderii clienilor fideli, reducerea / eliminarea ntrzierilor n soluionarea cererilor clienilor, mbuntirea sistemului de informare a clienilor), creterea satisfaciei angajailor (reducerea ratei de fluctuaie a personalului, mbuntirea condiiilor de munc i reducerea numrului de accidente de munc, reducerea ponderii angajailor nemulumii), mbuntirea proceselor organizaiei (reducerea timpului de rspuns la comenzi, reducerea abaterilor n desfurarea proceselor de producie, promovarea inovrii i reducerea timpului de lansare a noilor produse pe pia, reducerea costurilor referitoare la calitate). d) Plan de aciuni pentru implementarea politicii i atingerea obiectivelor se particularizeaz pentru fiecare firm, n funcie de specificul activitii 27

(producie de bunuri sau prestare de servicii) i de procesele de producie / prestare folosite. e) Monitorizare, msurare, mbuntire etap absolut obligatorie n care se identific modul de aplicare a politicii calitii, rezultatele obinute, compararea lor cu cele propuse i se constat necesitatea unor noi corecii. f) Revizuire politic / obiective atunci cnd obiectivele propuse au fost atinse i se impune trecerea la un alt nivel, superior de mbuntire a calitii. Se constat c implementarea unui sistem de management al calitii, metodele i procedeele de lucru sunt circumscrise ciclului lui E. Deming (Plan Do Check Act) Gradul de implicare a organizaiei este total, la care se adaug colaboratorii din amonte i din aval care i-au implementat sistemul calitii. De fapt, fiecare organizaie are un sistem de management al calitii formal, declarat sau nu. Indiferent dac implementarea lui s-a fcut n mod oficial sau el este implicit (face parte din practica curent) sistemul este eficient doar dac ajut organizaia s satisfac n mod constant cerinele de calitate ale clientului. Un astfel de sistem ndeplinete dou funcii de baz: funcia intern de management al calitii i funcia extern de asigurare a calitii. Funcia intern de management al calitii Aceast funcie are ca scop orientarea spre performan a firmei n toate activitile sale i presupune un sistem de organizare adecvat urmririi calitii. Prin intermediul acestei funcii se poate ajunge la: - creterea responsabilitii conducerii firmei fa de urmrirea strategiei, a politicii i a obiectivelor privitoare la calitate i fa de asigurarea resurselor necesare; - creterea ncrederii clienilor fa de produsele sau serviciile firmei; - scderea numrului de neconformiti; - scderea costurilor i a stocurilor; - creterea satisfaciei angajailor i mbuntirea autoevalurii la fiecare nivel. Funcia extern de asigurare a calitii Funcia de asigurare a calitii are ca scop s genereze i s dezvolte ncrederea clienilor cu privire la capacitatea i disponibilitatea firmei de a satisface cerinele i ateptrile. Asigurarea calitii se poate realiza prin: - evaluarea calitii produselor / serviciilor proprii n raport cu standardele existente i cu produsele / serviciile concurente; - evaluarea sistemului intern al calitii n raport cu un standard recunoscut i dup o procedur recunoscut; - evaluarea calitii componentelor sau materiilor prime provenite de la furnizori i ncorporate n produsele proprii. Atestarea n scris a rezultatelor unei evaluri independente a modului de organizare i funcionare a sistemului de management al calitii n raport cu un standard de referin reprezint certificarea sistemului de management al calitii. Un sistem de management al calitii are nevoie de o documentaie specific format din: 1. Declaraia de politic n domeniul calitii ntocmit de managerul de vrf 2. Manualul calitii 3. Procedurile documentate ale SMC 4. Instruciuni necesare organizaiei pentru a asigura eficacitatea planificrii, implementrii i controlului proceselor 5. nregistrrile documentelor Complexitatea documentaiei specifice sistemului de management al calitii poate s difere de la o organizaie la alta n funcie de mrime, tipul activitilor, complexitatea proceselor i interaciunea acestora, competena personalului. III.2.5. Managementul calitii totale Conceptul a aprut n anii 70 - 80 n SUA avndu-i ca promotori pe A. Feigenbaum, P. Crosby. 28

Calitatea total este obiectivul, iar managementul este mijlocul de atingere a acestui scop. Obiectivul calitii totale este depirea ateptrilor clienilor. Managementul calitii totale este un sistem centrat pe calitate, bazat pe participarea tuturor membrilor si, prin care se urmrete asigurarea succesului pe termen lung, prin satisfacerea clientului i obinerea de avantaje pentru toi membrii organizaiei i pentru societate. Elementele componente ale calitii totale sunt: - adaptarea produsului sau serviciului la nevoile clientului; - caracteristicile de calitate s se gseasc la nivelul valorilor specificate (performana firmei); - produsele s fie realizate la un raport optim calitate / preul pieei (competitivitate); - s fie respectate termenele de livrare i timpul de rspuns la solicitrile clienilor, s se reduc timpul de creare a noilor produse. Managementul calitii totale este un concept nou, care transpune n practic o modalitate nou de organizare a activitii privind calitatea. El integreaz toate conceptele anterioare: inspecia, controlul statistic, asigurarea calitii i managementul calitii. Succesul acestui sistem de management este condiionat de implicarea puternic a conducerii de vrf i de formarea i educarea permanent a personalului din organizaie. Principiile generale ale TQM sunt bazate pe o nou relaie ntre Calitate Competitivitate Client i pot fi definite astfel: 1. Angajarea i implicarea total a conducerii de vrf (leadership) pentru satisfacerea nevoilor i ateptrilor clienilor. Acest principiu se nscrie n filosofia promovat de E. Deming, K. Ishikawa, .a. i subliniaz importana pe care trebuie s o acorde managementul de vrf nevoilor clienilor, din momentul proiectrii produsului / serviciului i pn la livrarea lui, eventual prevznd i activitile post-livrare. 2. mbuntirea continu a sistemelor i proceselor din organizaie. Prin aplicarea acestui principiu se urmrete reducerea costurilor odat cu reducerea numrului de defecte precum i urmrirea continu a schimbrilor ce au loc n mediul extern al firmei. 3. Abordarea sistematic a organizaiei ceea ce nseamn managementul proceselor, nu doar al oamenilor. Acest principiu subliniaz interaciunea continu dintre procesele organizaiei i personalul angajat, ceea ce face ca ansamblul s funcioneze optim doar dac exist concordan ntre nivelul de dotare tehnic i gradul de pregtire a personalului. 4. Identificarea adevratelor cauze ale problemelor, nlturarea lor i prevenirea reapariiei problemelor. Efectul va fi reducerea costurilor i a timpilor, schimbarea comportamentului i a mentalitii angajailor. 5. Culegerea de date i utilizarea metodelor tiinifice pentru analiz. Acest principiu are rolul de a contribui la mbuntirea deciziilor i la gsirea soluiilor potrivite la problemele referitoare la calitate. 6. Oamenii reprezint resursa principal a organizaiei. Acest principiu presupune implicarea managerului n antrenarea i instruirea personalului att n domenii specifice activitii firmei, ct i n mbuntirea continu a calitii. 7. Lucrul n echip crete eficiena i eficacitatea proceselor. TQM este un sistem de management participativ la a crui implementare trebuie avute n vedere urmtoarele probleme: - s tii la ce s te atepi, ce fenomene ar putea aprea; - comunicarea cu angajaii despre introducerea TQM - alegerea cii de abordare de jos n sus sau de sus n jos. 29

Introducerea TQM reprezint pentru majoritatea firmelor o schimbare esenial a mentalitii, schimbare ce necesit aciuni pregtitoare de educare i sensibilizare a angajailor, timp de pregtire de ordinul lunilor pn la ani. Specialitii n managementul calitii au conceput un model sub forma a 5 cercuri concentrice n care au cuprins 15 activiti, ntr-o succesiune logic, sugerat de inelele anuale ale trunchiului de copac. Fiecare cerc cuprinde activiti care se pot desfura n 6 10 luni n cadrul procesului general al managementului calitii totale, ceea ce ar echivala cu 2,5 4 ani. Durata depinde de mrimea organizaiei, gradul de implicare a conducerii, mrimea resurselor alocate, complexitatea mediului economic n care i desfoar activitatea organizaia, cultura organizaiei. n cadrul organizaiilor mici durata implementrii TQM este de 1 2 ani. III.3. Standardele sistemelor calit ii III.3.1. Standardizarea generaliti Standardizarea este o practic foarte rspndit nu numai n domeniul calitii, ci i n alte ramuri ale produciei de bunuri sau prestrii de servicii. Un standard este o specificaie tehnic aprobat de un organ de standardizare, utilizat pentru aplicri repetate i continui, a crei utilizare nu este obligatorie [Maxim E., 2007]. Standardele reglementeaz activiti comune, care se desfoar n acelai mod n cadrul firmelor care funcioneaz n acelai domeniu (produc aceleai bunuri sau presteaz acelai tip de servicii). n cadrul managementului calitii standardele sunt importante pentru c: - stabilesc niveluri minime ale caracteristicilor de calitate care trebuie ndeplinite pentru ca produsul / serviciul s poat fi livrat pe pia; - stabilesc metodologii de analiz, recepie a loturilor de produse, ncercri, de marcare, etichetare, etc. care uureaz procesele respective, conduc la eficientizarea activitilor i mbuntesc comunicarea cu clienii / utilizatorii. De exemplu, recepia calitativ a loturilor de mrfuri prin metoda eantionului conduce la economii materiale i de timp i poate fi aplicat la toate tipurile de produse cu doar cteva excepii; - conduc la raionalizare economic prin tipizare sau modulare; - ajut firmele s se organizeze eficient pentru urmrirea calitii n toate fazele i n toate compartimentele unitii; - faciliteaz dezvoltarea afacerilor i comunicarea ntre partenerii de afaceri prin faptul c standardul se utilizeaz ca element comun de referin pentru toi. Aplicarea standardelor este o aciune voluntar, dar se observ c din ce n ce mai multe firme sunt interesate s cunoasc i s aplice diferite standarde (de calitate, de mediu, de securitate ocupaional, de siguran alimentar, etc.) datorit avantajelor pe care acestea le aduc. n Romnia organismul naional de standardizare, care se ocup cu elaborarea standardelor naionale i cu traducerea i aprobarea standardelor internaionale este ASRO Asociaia de Standardizare din Romnia. III.3.2. Standardele ISO 9000 La sfritul celui de al doilea rzboi mondial, odat cu nceperea refacerii economice a statelor, problema asigurrii calitii a aprut din ce n ce mai pregnant; preocuprile din timpul rzboiului pentru asigurarea calitii armamentului au fost extinse la toate procesele industriale, unde s-a simit nevoia unor nivele de referin cu care s se poat compara progresele fcute. Astfel, NASA n Statele Unite i, respectiv, Institutul Britanic de Standardizare n Marea Britanie au elaborat primele documente utilizate pentru controlul i asigurarea calitii. n 1947 a fost nfiinat ISO Organizaia Internaional de Standardizare cu sediul la Geneva, a crei principal rol era de a stabili cadrul general al regulamentelor utilizate n acordurile internaionale. n 1979, n urma creterii preocuprilor entitilor economice pentru asigurarea unui nivel al calitii ct mai ridicat i n urma intensificrii concurenei pe pia, 30

ISO a creat un Comitet Tehnic care s se ocupe cu corelarea standardelor existente n domeniul calitii. Aceste standarde foloseau un vocabular foarte diferit, referindu-se cu termeni diferii la aceeai noiune. n principal, Comitetul tehnic a elaborat un vocabular comun pentru termenii utilizai n domeniul calitii i al managementului calitii cunoscut ca Standardul ISO 8402 Terminologie i vocabular, iar pentru implementarea sistemelor de management ale calitii la nivelul unei firme, Comitetul a reprodus aproape n totalitate standardul britanic BS 5750, cu unele completri, cunoscut sub numele de standardul ISO 9001 Sisteme de management al calitii. La momentul respectiv Comunitatea European i-a elaborat propriul sistem de standarde n domeniul calitii, simbolizate cu simbolul EN, n concordan cu cele internaionale. Pe msur ce standardele din familia ISO 9000 au fost implementate s-au constat o serie de lipsuri sau greuti n aplicare, ceea ce a necesitat revizuirea de mai mule ori a acestora; astfel, se cunosc ediiile din 1994, 2000 si 2008. n prezent structura standardelor ISO 9000 este urmtoarea: ISO 9000:2008 Sisteme de management al calitii Principii fundamentale i vocabular; ISO 9001: 2008 Sisteme de management al calitii Cerine; ISO 9004:2008 Sisteme de management al calitii Linii directore pentru mbuntirea performanelor; ISO 19011:2003 Ghid pentru auditarea sistemelor de management al calitii i/sau de mediu. III.4. Sistemul de management al calit ii Conform standardului ISO 9000:2008, sistemul de management al calitii reprezint un ansamblu de structuri organizatorice, responsabiliti, proceduri i resurse care au ca scop realizarea efectiv a calitii la nivelul unei entiti economice. Din aceast definiie se poate observa c un sistem de management al calitii se adreseaz ntregii organizaiei, respectiv tuturor angajailor i este axat pe asigurarea condi iilor pentru realizarea calit ii totale. Aceast abordare evideniaz faptul c nu se poate ajunge la calitatea total doar prin aciuni ntreprinse de angajaii compartimentului calitate, ci printr-o activitate conjugat a tuturor angajailor, ncepnd cu conducerea i terminnd cu cei care nu sunt n contact direct cu producia sau cu prestarea serviciului, dar au sarcini specifice care contribuie la bunul mers al ntregii activiti a organizaiei. Standardele ISO 9000 dezvolt modele axate pe procesele de baz prin care se desfoar activitatea organizaiei; ele nu presupun schimbri majore n structura organizatoric, dar acord importan deosebit identificrii i conducerii proceselor n vederea mbuntirii continue. Standardele ISO 9000 stabilesc cerine i recomandri pentru sistemul de management al calitii i nu pentru produse. (Pentru acestea exist standardele de produs care specific valorile caracteristicilor necesare pentru ca produsul s fie acceptat spre livrare / utilizare). Pentru implementarea unui sistem de management al calitii la nivelul unei organizaii se vor parcurge mai multe etape, a cror durat depinde de mrimea acesteia i de complexitatea activitilor desfurate: 1. Diagnosticul calit ii n organiza ie reprezint etapa de plecare n cadrul creia se constat care este situaia real la nivelul firmei, raportat la cerinele standardului ISO 9000 pentru a constata ct de departe sau ct de aproape este organizaia n cauz fa de cerinele standardului. Aceast etap se poate desfura sub forma unei autoevaluri sau sub forma unui diagnostic realizat de organizaii externe. 2. Documentarea urmrete obinerea informaiilor despre standardele ISO 9000 ce vor fi aplicate n organizaie. 3. Identificarea cerin elor clien ilor sau a altor pr i interesate are n vedere ca procesul de implementare a standardului calitii s rspund cerinelor stakeholder-ilor (clieni i utilizatori finali, personalul firmei, acionari, furnizori, societatea). 31

4. Stabilirea obiectivelor n domeniul calit ii pe care organiza ia dore te s le ating acestea sunt stabilite de conducerea de vrf i trebuie s fie n concordan cu politica firmei i cu posibilitile financiare ale acesteia. 5. Definirea i descrierea proceselor i a interac iunilor dintre acestea este o etap fundamental, care reflect specificul fiecrei firme (tipul de produse realizate, tehnologiile folosite, metodele de operare i control, etc.). n aceast etap are loc aplicarea n mod particular i inovativ a standardelor ISO 9000 pentru fiecare organizaie. 6. Stabilirea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor calit ii etapa se refer la resursele financiare, materiale i umane i la modalitile de asigurare ale acestora. 7. Implementarea propriu-zis care presupune realizarea aciunilor planificate, i stabilirea metodelor de msurare a eficienei i eficacitii fiecrui proces. 8. Realizarea de audituri interne periodice pentru evaluare. 9. Desf urarea unui audit extern independent 10. mbunt irea continu a activit ii - care presupune determinarea mijloacelor de prevenire a neconformitilor, stabilirea msurilor de prevenire i eliminare a neconformitilor prin aplicarea standardului ISO 9004. Un sistem de management al calitii necesit existena unor documente ntocmite cu urmtoarele scopuri: - sistematizeaz informaiile i evit omisiunile - dau posibilitatea verificrii sistemului de management - sunt folosite ca dovezi pentru evidenierea respectrii cerinelor - servesc ca documente suport pentru audituri i pentru certificri. Principalele documente ale sistemului de management al calitii sunt: Manualul calitii este documentul de baz ce conine informaii cu privire la sistemul de management al calitii, politica i obiectivele organizaiei n domeniul calitii, modul de implementare a sistemului, resursele folosite; Planurile calitii conin activitile planificate i modalitile de aplicare ale acestora n cadrul sistemului de management; Procedurile i instruciunile de lucru sunt documente n care se precizeaz modaliti concrete de realizare a activitilor i proceselor pentru a rspund cerinelor sistemului de management al calitii; Ghidurile conin recomandri i sugestii ce pot ajuta la aplicarea sistemului; Specificaiile conin cerine ce trebuie respectate n cadrul procedurilor i instruciunilor de lucru; nregistrrile calitii sunt documente care furnizeaz dovezi obiective privind activitile desfurate i rezultatele obinute pentru atingerea obiectivelor calitii prin intermediul sistemului de management. Documentele sistemului de management al calitii sunt diferite de la organizaie la alta, numrul i dimensiunea lor fiind dependent de: tipul i mrimea organizaiei, complexitatea i interaciunea proceselor acesteia, cerinele clienilor, msura n care este necesar s se demonstreze gradul de ndeplinire a cerinelor.

32

Fig. 2 Structura documentaiei Sistemului de management al calitii Aceast figur ajut la nelegerea ordinii n care se redacteaz documentele necesare implementrii sistemului de management al calitii. Astfel, pornind de la elaborarea Politicii n domeniul calitii, se elaboreaz Manualul calitii organizaiei. Pe baza cerinelor standardului detaliate n Manualul calitii se elaboreaz procedurile sistemului de managementul al calitii, mai apoi procedurile specifice de lucru, planurile calitii i nregistrrile. III.5. Strategia mbuntirii continue Firmele care manifest preocupri cu privire la calitatea produselor / serviciilor proprii i la adoptarea unui management al calitii corespunztor mrimii i resurselor de care dispune, vor ajunge n mod inevitabil la probleme mbuntirii continue a calitii. Atingerea unui anumit nivel al calitii nu este suficient pentru a te menine pe pia timp ndelungat. n condiiile actuale, cnd diferenele tehnologice, de dotare i de personal sunt nesemnificative ntre firmele concurente, elementul care face diferena este calitatea tot mai bun. Firmele care se mulumesc cu situaia n care se afl vor ncepe s piard clieni. n general, a mbunti nseamn a face mai bine o activitate, a fi mai eficient sau o adaptare mai bun la mediu. mbuntirea nu este o activitate vag, este caracterizat de obiective precise ce trebuie atinse. Strategia mbuntirii continue este un concept ce provine din coala de management japonez i mai este cunoscut i sub numele de strategia KAIZEN (KAI nseamn schimbare, ZEN nseamn pentru mai bine). Strategia este orientat spre angajat (lucrtor), acesta fiind considerat principalul factor de succes al organizaiei. Ea se realizeaz cu pai mici, continuu, de ctre fiecare persoan, prin aciuni sistematice i are efecte pe termen lung. mbuntirea continu a calitii are scopul de a spori performanele firmei i trebuie s fac parte din obiectivele strategice ale oricrei organizaii. 33

Aplicarea strategiei de mbuntire continu presupune urmtoare succesiune de activiti: - enunarea motivelor pentru care este necesar mbuntirea - examinarea situaiei curente (procesele existente, colectarea i analiza datelor, tipuri de probleme i frecvena apariiei lor) - stabilirea obiectivului mbuntirii - identificarea i verificarea cauzelor problemei - identificarea soluiilor posibile - evaluarea efectelor fiecrei soluii posibile - alegerea noii soluii i implementarea ei - evaluarea eficienei procesului care a fost supus mbuntirii - difuzarea experienei pozitive n organizaie Strategiile de mbuntire continu pot fi orientate spre produs, spre proces sau spre sistem. n cazul strategiilor de mbuntire orientate spre produs se urmrete mbuntirea tuturor caracteristicilor produsului sau doar a unora dintre ele; orientarea spre proces presupune c se mbuntesc activitile ce particip la realizarea produsului, iar orientarea spre sistem arat c se mbuntesc funciile organizaiei respective. Practica modern cere ca mbuntirea s se fac n primul rnd asupra proceselor de producie, spre deosebire de vechea abordare, care urmrea n primul rnd mbuntirea produselor. Principalele instrumente i tehnici folosite de conceptul KAIZEN sunt: orientarea spre solicitrile clienilor controlul total al calitii disciplina la locul de munc activitatea pe grupuri mici, care are fiecare desemnat un lider dintre membrii si Implicarea angajailor n strategia mbuntirii continue conduce la rezolvarea unor probleme pe care managerii le-ar fi neglijat. n literatura japonez se recomand folosirea diagramei cauz efect pentru aplicarea strategiei de mbuntire continu n scopul identificrii tuturor cauzelor care duc la un anumit efect. mbuntirea proceselor implic efectuarea de mbuntiri la nivelul proiectrii proceselor, precum i n desfurarea lor. Se pleac de la un program de mbuntire bazat pe studiul necesitilor clienilor, costurile implicate, analiza procesului existent cu intrrile, fazele i ieirile lui, valorile parametrilor caracteristici. Se elaboreaz apoi programul de mbuntire propriu-zis care rspunde la ntrebri de tipul Ce merge bine?, Ce nu merge bine i de ce?, Cum poate fi prevenit problema? Sunt propuse aciuni corective, se testeaz i dup identificarea cilor de aciune se pot elabora instruciuni de lucru concrete. n final se analizeaz dac soluia propus pentru mbuntire a dat rezultatele scontate. mbuntirea produselor Calitatea produselor este dat de totalitatea caracteristicilor acestora, motiv pentru care mbuntirea produselor nseamn mbuntirea valorilor acestor caracteristici. Avnd n vedere c ntre caracteristicile produsului exist un sistem de intercondiionare, trebuie luate n considerare relaiile i influena reciproc a caracteristicilor. Soluiile de mbuntire se identific pornind de la cauzele ce afecteaz caracteristicile; de regul, msurile de mbuntire sunt de ordin constructiv, tehnologic i organizatoric, iar efectele pot fi spectaculoase dac procesul s-a desfurat n mod corect.

34

IV. TEHNICI I INSTRUMENTE ALE MANAGEMENTULUI CALITII Tehnicile i instrumentele managementului calitii sunt utilizate n scopul implementrii, evalurii i mbuntirii continue a managementului calitii la nivelul unei organizaii. n funcie perioada de timp de cnd se folosesc aceste tehnici i instrumente, ele au fost mprite n dou grupe: - tehnici i instrumente clasice ale managementului calitii - tehnici i instrumente moderne ale managementului calitii IV.1. Tehnici i instrumente clasice ale managementului calitii Tehnicile i instrumentele clasice ale managementului calitii au fost preluate n cea mai mare parte din statistic, fiind utilizate pentru: - a ordona i a sintetiza datele referitoare la calitate; - a lua decizii referitoare la calitatea loturilor de mrfuri pe baza analizei eantionului extras; - a controla buna funcionare a unui proces, n scopul asigurrii capacitii acestuia de a se menine la nivelul de calitate solicitat. Deoarece managementul calitii se poate aplica n toate domeniile de activitate, se impune folosirea unor instrumente adecvate tipului de activitate, respectiv modului de exprimare a rezultatelor activitii respective (informaii de natur numeric sau informaii de natur nenumeric). IV.1.1. Tehnici i instrumente pentru date numerice Pentru procese, produse la care aprecierea calitii se face prin intermediul caracteristicilor numerice se folosesc instrumente statistice adecvate: Fie pentru nregistrarea datelor referitoare la calitate; Grafice pentru reprezentarea datelor referitoare la calitate; 1. Fie pentru nregistrarea datelor referitoare la calitate Aceste fie sunt structurate sub form de tabele i cuprind urmtoarele informaii utile pentru aprecierea calitii: n ce scop servesc datele culese (ex. fie pentru nregistrarea frecvenei de apariie a defectelor); Care sunt datele efective nregistrate n timpul analizei; Persoana care a cules datele Locul din care s-au cules datele Modalitatea (metoda) adoptat pentru culegerea datelor 2. Grafice pentru reprezentarea datelor referitoare la calitate Pentru reprezentarea datelor referitoare la calitate se utilizeaz, n principal, urmtoarele tipuri de grafice: Grafice n coloane i n bare - sunt utilizate pentru compararea mrimii elementelor analizate, n scopul evidenierii diferenelor dintre ele. Pe abscis se figureaz elementele analizate (de exemplu tipuri de defecte, caracteristici de calitate), iar pe ordonat se marcheaz mrimea lor (de exemplu valoarea caracteristicilor de calitate, numrul sau ponderea defectelor, .a.). Graficele n coloane i n bare pot fi verticale sau orizontale.

35

180 160 140 120 100 80 60 40 20 0 Elementele analizate

Graficul liniar - este utilizat pentru evidenierea variaiei n timp a elementelor analizate. Cu ajutorul graficului liniar se poate analiza variaia n timp a valorii caracteristicilor de calitate, modificarea imaginii clientului privind calitatea unui produs, .a.

Graficul circular - permite evidenierea ponderii diferitelor elemente n cadrul ntregului fenomen analizat. Poate fi utilizat pentru analiza diferitelor categorii de defecte, evidenierea ponderii factorilor care determin un anumit nivel al calitii produselor, analiza compoziiei chimice a produselor, etc.

Marimea elementelor

A B C D

Graficul radar - Este utilizat n cadrul unor analize complexe, care presupun luarea n considerare a unui numr mare de elemente. Pentru construirea unui grafic radar, ntr-un cerc se traseaz un numr de raze egal cu numrul de elemente luat n considerare. Pe fiecare raz se marcheaz mrimea elementelor, astfel nct valoarea cea mai mic s corespund cu centrul cercului. Graficul radar se folosete la analiza comparativ a calitii produselor, activitilor, proceselor, avnd avantajul c are capacitatea s considere un numr mare de caracteristici (criterii). Graficul Gant - servete la reprezentarea succesiunii activitilor prevzute n scopul implementrii unui proiect. Graficul Gantt permite vizualizarea relaiei dintre activitile prevzute n implementarea proiectului i indic etapele ce trebuie parcurse. Faciliteaz observarea datei limit de finalizare a fiecrei activiti din proiect. Histograme - sunt utilizate pentru reprezentarea grafic a distribuiei unui ansamblu de date. n cadrul analizei calitii, histogramele faciliteaz evidenierea punctelor critice asupra crora trebuie concentrate eforturile de mbuntire.

36

 Diagrama de corelaie - este utilizat pentru evidenierea relaiilor dintre dou categorii de date (x i y), respectiv arat dac ntre cele dou categorii de date exist vreo legtur. n funcie de distribuia punctelor de coordonate (x,y) pe grafic, exist urmtoarele tipuri de corelaie: corelaie pozitiv, corelaie negativ, corelaie neliniar sau nu exist corelaie. Diagrama Pareto - permite evidenierea celor mai importante elemente ale unei probleme asupra crora trebuie acionat n vederea obinerii sau meninerii calitii. J. Juran a afirmat c i n domeniul calitii acioneaz principiul universal al distribuiei neuniforme sub urmtoarea form: ... pierderile nu sunt niciodat uniform distribuite pe caracteristici de calitate. ntotdeauna neuniformitatea distribuiei pierderilor este de aa natur nct un procent redus, respectiv acele cteva caracteristici de importan vital dein o pondere important n totalul tuturor pierderilor referitoare la calitate. Pe baza acestor constatri el a propus utilizarea diagramei Pareto n analiza cantitativ a defectelor. Prin compararea diagramei realizate nainte de luarea unor msuri de mbuntirea a calitii sau nlturare a unor erori/defecte, cu cea realizat dup aplicarea msurilor respective se poate evidenia progresul realizat n rezolvarea problemelor.

Diagrama de control - se utilizeaz pentru: evaluarea stabilitii procesului; determinarea momentului n care procesul trebuie ajustat sau modificat; confirmarea mbuntirii procesului. Prima diagram de control a fost folosit n 1924 n SUA, de ctre Societatea de telefoane Bell. Diagramele de control se aplic tuturor proceselor continue, cu caracter repetitiv, cum este cazul celor tehnologice sau a majoritii proceselor administrative. Realizarea unei diagrame de control pleac de la ideea c toate procesele se pot descompune n procese elementare, fiecare din ele putnd face obiectul unui control statistic cu aplicarea diagramelor de control. n felul acesta se poate asigura cu anse sporite conformitatea rezultatelor proceselor (produse, servicii) cu cerinele specificate. 37

IV.1.2. Tehnici i instrumente pentru date nenumerice Pentru produse i servicii a cror calitate se apreciaz prin caracteristici atributive, s-au dezvoltat o serie de tehnici i instrumente specifice ale managementului calitii. Diagrama Ishikawa - permite evidenierea i ierarhizarea cauzelor ale unui efect dat. (efectul poate fi o caracteristic necorespunztoare, scderea vnzrilor, etc.). Cauzele sunt factorii care fac ca problema s existe. Ele sunt ordonate pe categorii i subcategorii, dispuse n reprezentarea grafic sub forma unui schelet de pete, de unde i al nume al acestei diagrame diagrama schelet de pete.

Diagrama procesului (flowchart) - este o reprezentare figurativ a etapelor unui proces, utilizat n investigarea posibilitilor de mbuntire a acestuia sau n cazul proiectrii unui nou proces. Prin examinarea corelaiilor dintre diferitele etape ale procesului, folosind diagrama acestuia, se pot gsi sursele abaterilor (erorilor). Diagrama are avantajul c se poate aplica unor procese foarte diferite, de la procese tehnologice i pn la activiti din sfera comerului, serviciilor. Brainstorming - este una dintre cele mai utilizate tehnici de creativitate. Scopul su este de a obine ct mai multe idei privitoare la o tem dat, fr s fie impuse nici un fel de restricii membrilor grupului ce aplic metoda. n managementul calitii, tehnica este utilizat pentru identificarea soluiilor posibile la diferite probleme i a gsirii oportunitilor cu privire la mbuntirea calitii produselor sau proceselor. n practic, aplicarea metodei parcurge urmtorii pai: - Formularea problemei de ctre un grup restrns de persoane (maxim 5); - Descoperirea ideilor, cu participarea a 10 20 de persoane, inclusiv cei care au formulat problema. n aceast etap trebuie respectate urmtoarele reguli de baz: formularea unui numr ct mai mare de idei, fcnd abstracie de calitatea lor; nu se vor ignora nici ideile care par absurde deoarece acestea conduc adesea la gsirea unor soluii de rezolvare a problemelor; se vor evita criticile de orice natur la adresa membrilor grupului sau chiar la adresa ideilor proprii; Ideile trebuie ascultate cu atenie, ncercndu-se asocieri sau dezvoltri ale acestora - Ordonarea i evaluarea ideilor se face, de regul, ntr-o reuniune ulterioar. Toate ideile se vor analiza n vederea clarificrii lor. - Selectarea soluiei sau soluiilor finale (nu mai mult de dou). Benchmarking - este o tehnic de comparare a proceselor i a performanelor produselor i serviciilor cu cele ale liderilor recunoscui la un moment dat pe pia. Metoda faciliteaz identificarea scopurilor i stabilirea prioritilor n elaborarea strategiilor, 38

pentru creterea avantajului competitiv al ntreprinderii. Metoda a fost aplicat pentru prima dat n industria fotocopiatoarelor din SUA, de ctre firma Xerox, la sfritul anilor 70, ca o reacie fa de scderea brusc a cotei sale de pia. Ulterior, benchmarking-ul a cptat o poziie cheie n procesul implementrii managementului calitii totale. Cea mai nou definiie a benchmarking-ului este dat de K. J. Zink: benchmarking-ul reprezint cercetarea celor mai bune procese, proceduri sau rezultate, care sunt relevante pentru realizarea obiectivelor n propria ntreprindere. Scopul este de a nva de la aceste procese, proceduri i rezultate i de a aplica cele nvate pentru mbuntirea performanelor proprii. IV.2. Tehnici i instrumente moderne ale managementului calitii Alturi de tehnicile i instrumentele clasice menionate anterior, n managementul calitii se utilizeaz n prezent o serie de tehnici i instrumente preluate din domeniul creativitii i managementului. Aplicarea tehnicilor i instrumentelor moderne urmrete trei scopuri principale: 1. Identificarea problemelor importante, care trebuie rezolvate i a cauzelor acestora (diagrama relaiilor i diagrama arbore); 2. Stabilirea soluiilor pentru rezolvarea problemelor (diagrama matricial i diagrama arbore); 3. Determinarea programului concret pentru rezolvarea problemelor (diagrama PERT i diagrama deciziilor). IV.2.1. Tehnici i instrumente pentru definirea obiectivelor i politicilor referitoare la calitate Politica referitoare la calitate este o politic transfuncional a firmei, deoarece implic aspecte ale calitii care se regsesc n diferite compartimente ale organizaiei. Definirea clar a obiectivelor i politicilor n domeniul calitii reprezint o sarcin a managementului de vrf; trebuie s existe o compatibilitate ntre politicile i obiectivele propuse i posibilitile firmei. Empowerment-ul - desfurarea oricreia activiti n cadrul unei organizaii este strns legat de resursele umane de care aceasta dispune. Termenul de empowerment reprezint o nou orientare, nu doar o tehnic, un instrument, prin care se utilizeaz capacitile profesionale i intelectuale ale angajailor n scopul atingerii obiectivelor organizaiei. Empowerment-ul nseamn oferirea de responsabiliti personalului unei organizaii, concomitent cu crearea de oportuniti de asumare a acestora. El este mai mult dect o delegare de autoritate, deoarece salariailor le revine un rol activ, de a-i asuma iniiative i de a-i implica pe efii lor. Trsturi specifice empowerment-ului: - n centrul su se afl echipa, a crei membri sunt implicai total n atingerea obiectivelor propuse - acordul i implicarea liderilor - motivarea oricrui salariat ce particip n echipa organizat pe principiile empowerment-ului cu factori motivani intrinseci (n funcie de educaia, cultura i experiena individului) i cu factori motivani extrinseci (recompense materiale i alte modaliti de recunoatere a meritelor) - implic o echilibrarea a libertilor individuale cu controlul exercitat de manageri - personalul echipei trebuie s aib competene multiple (s fie policalificat) pentru a putea urmri i chiar deservi activitatea din mai multe posturi diferite - fiecare membru este responsabil de consecinele aciunilor sale asupra celorlali membri ai echipei - echipa s fie flexibil i s reacioneze rapid la orice problem sau situaie neprevzut - toate opiniile i propunerilor membrilor echipei trebuie luate n considerare, discutate i evaluate 39

 Managementul prin obiective - MBO (management by objectives) este definit ca un sistem de conducere bazat pe determinarea riguroas a obiectivelor la toate nivelele, de la vrf pn la nivelul executanilor, care particip nemijlocit la realizarea lor, precum i corelarea strns a recompenselor cu gradul de ndeplinire a obiectivelor. MBO se caracterizeaz prin urmtoarele elemente: - Orientarea spre rezultate (de cele mai multe ori exprimate n termeni financiari) - Motivarea economic a personalului pentru realizarea obiectivelor prin sistemul de recompense i sanciuni - Responsabilitatea revine individului - Obiectivele se stabilesc pe vertical - Orientarea spre client nu este avut n vedere n mod explicit IV.2.2. Tehnici i instrumente pentru planificarea calitii Planificarea calitii reprezint o etap fundamental n cadrul managementului calitii, care mbrac aspecte particulare, n funcie de specificul activitii desfurate. Quality function deployment (QFD) - este o metod utilizat n domeniul planificrii calitii care ofer informaii necesare pentru prevenirea erorilor de concepie proiectare i fabricaie (prestare), n scopul realizrii unor produse conforme cu cerinele clienilor. Metoda a fost elaborat de prof. Yoji Akao n 1966 i introdus n practic n 1969 de ctre firma Mitsubishi la antierele navale din Kobe. n 1974 QFD a fost dezvoltat de firma Toyota, care analizat problema ruginei la automobile. ncepnd cu 1980 este aplicat n Japonia n domenii variate: conceperea unor bazine de not acoperite, centre comerciale, staii de metrou, case de locuit, .a. n 1983 metoda ajunge n SUA prin intermediul firmei Xerox, urmat la scurt timp de Ford. Germania este prima ar european care aplic metoda prin firma Kodak (1987). Principiul de baz al metodei const n aceea c pune accentul pe satisfacerea clientului i a ateptrilor sale n cadrul tuturor proceselor, de la concepie i pn la finalizare. Toate activitile de mbuntire a calitii, de dezvoltare a produsului sunt privite prin prisma clientului i nu a productorului / prestatorului, ceea ce implic o aciune ampl de identificare a cerinelor reale ale clienilor. Metoda QFD permite scurtarea etapei de proiectare a produsului prin concentrarea resurselor asupra elementelor cheie cerute de clieni. Prin utilizarea ei corect se poate scurta ciclul de realizare a unui produs la cca. jumtate din timpul necesar dac se lucreaz cu metode tradiionale. Metoda utilizeaz o diagrama special numit casa calitii format din matricea cerinelor clienilor, matricea caracteristicilor tehnice, matricea de corelaie, matricea de evaluare raportat la clieni.

40

Metodologia de lucru pentru aplicarea practic a QFD presupune parcurgerea urmtoarelor etape: - Identificarea produsului sau serviciului - Constituirea echipei cu caracter interdepartamental - Identificarea clienilor - Obinerea informaiilor de la clieni - Gruparea datelor i completarea matricei cerinelor clienilor - Determinarea caracteristicilor tehnice ale produsului - Completarea matricilor din casa calitii - Analiza comparativ a produsului cu cele similare ale concurenei Analiza modului de defectare i efectelor acestora (Failure mode and effect analysis FMEA) - metoda pleac de la ideea c, n sistemul actual de producie, defectele care pot fi evitate de la nceput nu mai trebuie corectate mai trziu. Metoda a fost iniiat n SUA la NASA pentru asigurarea calitii proiectelor Apollo. Ulterior a nceput s fie folosit n sectoarele cu activiti speciale (industria aerospaial, nuclear); la sfritul anilor 70 a fost introdus de General Motors n industria de automobile. Metoda poate fi aplicat n urmtoarele situaii: lansarea unui nou tip de produs sau proces, implementarea unei noi tehnologii, schimbarea seriilor de fabricaie, la produse i procese ce ridic probleme referitoare la calitate. Principiile metodei FMEA: - Este o metod cu caracter preventiv; - Este o procedur sistematic produsul este descompus n componentele sau funciile individuale, care se analizeaz sistematic n vederea meninerii parametrilor proiectai; - Este aplicat de o echip interdisciplinar cu potenial creativ; - Se efectueaz o analiz a riscului atribuindu-se produsului un aa-numit risk priority number(RPN), care cuantific gradul de risc al produsului respectiv; - Prin aciuni corective i de mbuntire a calitii se micoreaz RPN; - Se evalueaz noua valoare a RPN - Se repet activitile anterioare pn cnd RPN ajunge sub o limit impus (acceptabil).

41

V. CERTIFICAREA SISTEMELOR DE MANAGEMENT AL CALITII V.1. Generaliti Certificarea unui sistem de management al calitii reprezint confirmarea de ctre un organism acreditat a faptului c organizaia are implementat un sistem de calitate documentat i meninut corespunztor. Prin auditul de certificare este confirmat funcionalitatea sistemului de management al calitii i implicit, capacitatea acestuia de a preveni producerea neconformitilor, de a reduce costurile aferente i de a realiza permanent mbuntiri. n practic exist dou situaii diferite care determin firmele s parcurg procesul de certificare: a. n prima situaie, iniiativa aparine managementului de vrf, cu scopul de a institui i certifica un sistem de management al calitii n folosul organizaiei. Certificatul obinut i competitivitatea asociat au o influen direct asupra angajailor. Construirea mpreun a unui sistem de management al calitii funcional, dezvoltarea acestuia pn la maturitatea cerut de o certificare i recunoaterea unui organism extern neutru aduc cu sine o motivare semnificativ a personalului organizaiei i ofer ncredere conducerii c toate procesele i activitile sunt inute sub control, iar rezultatele obinute se vor ncadra n previziunile fcute. n aceast situaie, certificarea reprezint recunoaterea i confirmarea eforturilor fcute pn n acel moment de ntregul personal. b. n al doilea caz, implementarea i certificarea sistemului de management al calitii este cerut de partenerii organizaiei (clieni sau acionari). Din ce n ce mai des, n schimburile comerciale, clienii solicit prezentarea unor dovezi ale funcionrii sistemului de management al calitii, existena manualului calitii nefiind suficient. Pentru a se convinge de funcionarea normal a sistemului clienii fie pot face un audit la faa locului, activitate laborioas ce implic cheltuieli considerabile pentru ambele pri, fie pot solicita documentul de certificare a sistemului de management al calitii. Un alt motiv extern al certificrii l reprezint legislaia comunitar i naional; de exemplu, n Directiva 92/50/UE a Consiliului din 18. 04. 1992 cu privire la licitaiile publice, se precizeaz c instituiile publice pot ncredina lucrri spre execuie numai firmelor care au fost certificate pe baza seriei de standarde ISO 9000 de ctre o firm de certificare acreditat. n urma studiilor efectuate la nivel european au fost formulate urmtoarele aprecieri: Certificarea sistemului de management al calitii de ctre organisme independente, avnd un prestigiu recunoscut, poate constitui o dovad a superioritii organizaiei fa de concuren, ca urmare a existenei unui sistem al calitii eficient, capabil s determine obinerea n mod constant a unor produse care s asigure satisfacerea clienilor. Un sistem de management al calitii certificat ofer mai mult ncredere conducerii organizaiei c toate procesele i activitile sunt inute sub control i c se vor atinge obiectivele planificate. Certificarea sistemului de calitate al unei organizaii nu nseamn n mod automat c toate produsele i serviciile pe care le livreaz vor fi fr abateri de la cerinele stabilite. Un asemenea certificat poate doar s demonstreze c au fost asigurate toate condiiile pentru ca desfurarea proceselor din organizaie s ndeplineasc condiiile certificrii. Rmne n sarcina organizaiei s asigure n mod concret desfurarea normal a proceselor n conformitate cu sistemul de management al calitii. V.2. Definiie. Tipuri de certificri Cerificarea este o procedur prin care o ter parte, numit organism de certificare, d o asigurare scris c un produs, serviciu sau sistem este conform cu cerinele specificate. Termenul de cerine specificate se refer la standarde, specificaii tehnice, reglementri sau coduri de bune practici. Organismul de certificare are competena acordrii unui certificat; organizaia care primete certificatul poate folosi marca sau sigla de certificare aparinnd organismului de certificare respectiv. 42

Certificarea calitii s-a introdus i din dorina de a nu repeta controalele deja fcute. Utilizatorii, n loc s fac fiecare ncercrile lor n legtur cu calitatea mrfurilor achiziionate, au fost de acord s le accepte pe cele realizate de un organism neutru, stabilind cu acesta un caiet de sarcini, o norm sau un standard care s fie referenialul. Certificarea calitii produselor prezint urmtoarele avantaje: A. Avantaje referitoare la mbuntirea managementului: - creterea motivaiei pentru calitate - depirea rezistenei la schimbare - inerea sub control a calitii B. Avantaje comerciale: - contribuie la promovarea produselor - crete ncrederea consumatorilor n firma, marca i produsul respectiv - reprezint o dovad obiectiv c sunt respectate caracteristicile de calitate specificate n standardele de produs C. Avantaje tehnice: - utilizarea unor refereniale identice sau comparabile pentru produsele similare obinute de firme diferite - elimin ncercrile multiple la care ar putea fi supuse produsele, att la productor, ct i la beneficiar, ceea ce se traduce prin economii de timp i bani. Tipuri de certificri Certificarea se poate face pe trei domenii: Certificarea produselor i serviciilor prin care se atest conformitatea calitii cu produselor / serviciilor n raport cu reglementri, standarde sau specificaii tehnice date. Acest tip de certificare poate fi obligatorie sau voluntar. Certificarea de sistem prin care se atest conformitatea sistemului de management al calitii al unei organizaii n raport cu standardul ISO 9000. Certificarea personalului prin care se atest competena personalului fa de criteriile prestabilite pentru a ndeplini diferite funcii n domeniul calitii. n rile Uniunii Europene certificarea obligatorie a produselor i serviciilor se refer la domeniul reglementat, care definete produsele si serviciile ce cad sub incidenta unor reglementri naionale (legi) sau internaionale (directive) obligatorii pentru protecia vieii, sntii consumatorilor, protecia muncii i a mediului nconjurtor. Certificarea voluntar a produselor i serviciilor se refer la domeniul nereglementat. Acest tip de certificare este utilizat de firme ca instrument pentru ptrunderea pe o pia sau pstrarea pieelor de desfacere. V.3 Organismele de certificare Organismele de certificare reprezint componente de baz ale infrastructurii pentru evaluarea i certificarea conformitii. Pentru recunoaterea certificrii este esenial ca aceste organisme s fie caracterizate de: competen, imparialitate i integritate. Sistemul naional romnesc de certificare a produselor i serviciilor a fost adaptat i reformat conform concepiei europene dup anul 1996. Atribuiile privind certificarea revin Asociaiei Romne de Standardizare (ASRO), care acord dreptul de utilizare a mrcii de certificare a conformitii produselor i serviciilor cu standardele romneti. Sistemul de acreditare i certificare din Romnia este completat de RENAR Asociaia Reelei Naionale de Acreditare di Romnia care are rolul de a acredita laboratoare de ncercri, laboratoare de etalonare, organisme de certificare i de inspecie. V.4 Certificarea produselor i serviciilor Procesul de certificare a produselor este definit de standardul european EN 45020: este o msur a unei tere pri, impariale, care arat c exist nivelul corespunztor de ncredere c un produs / serviciu corespunztor proiectat este n consens cu un standard definit sau cu un alt document normativ definit. 43

Dovada conformitii produselor poate fi sub forma unui certificat de conformitate, a unei mrci de conformitate sau a unei licene acordate furnizorului n cauz. n Romnia certificarea produselor i serviciilor se face dup regulile aplicate n UE; legea 608/2001 privind evaluarea conformitii produselor a introdus un cadru legal unitar n privina reglementrilor tehnice, a evalurii conformitii i a supravegherii pieii pentru produsele introduse pe piaa Romniei sau fabricate autohton ce fac parte din domeniile reglementate (jucrii, echipamente de joas tensiune, maini industriale, aparatur medical, ascensoare, ambalaje i deeuri de ambalaje, etc.). Marca SR se folosete pentru certificarea conformitii produselor cu standardele romne de referin, neobligatorii, iar marca SR-S se utilizeaz pentru certificarea conformitii produselor cu standardele obligatorii de securitate. Certificarea produselor n UE, conform Actului unic aprobat n 1990 i a documentului Noua abordare din 1995 are la baz urmtoarele concepte fundamentale: - Produsele fabricate legal n unul din statele membre pot fi admise legal pe piaa celorlalte state membre; - Cerinele eseniale sunt definite de directivele comunitare, care indic i procedurile pe care productorii trebuie s le utilizeze pentru a demonstra c propriile lor produse respect cerinele prescrise; - Conformitatea produselor la cerinele prescrise este evideniat prin aplicarea mrcii CE pe produs; - Marcajul CE necesar intrrii pe piaa european nu exclude folosirea altor mrci, cu condiia ca acestea s nu creeze confuzie. Marca CE are semnificaia cerine eseniale cu referire expres la cerinele calitii; n mod eronat se consider c cele dou litere nseamn Comunitatea european. Marca CE nu este o marc de calitate, ci doar o garanie a satisfacerii cerinelor eseniale rezultate din directivele UE pentru sigurana consumatorilor, un instrument de supraveghere a pieei. n cazul produselor din domeniul nereglementat, certificarea se bazeaz pe documente normative de produs i pe rezultatele ncercrilor, care trebuie s provin de la un laborator de ncercri acreditat. Fa de domeniul reglementat (marcat cu marca CE), certificatul sau marca de produs acordat n domeniul nereglementat nu sunt obligatoriu recunoscute de toi agenii economici; recunoaterea depinde de client i de ncrederea pe care acesta o are n organismul de certificare. Pentru armonizarea evalurii conformitii n domeniul nereglementat s-au realizat acorduri de recunoatere reciproc a unor mrci de conformitate comune. Astfel, a aprut Sistemul de mrci Europene ale crui cerine pot fi aplicate unui produs n mai multe ri. Un exemplu de marc european voluntar acordat de un organism independent este Keymark.

Deosebirile dintre marca CE i marca Keymark sunt: 44

marca CE este obligatorie i se aplic exclusiv pe produsele din domeniul reglementat, pe cnd marca Keymark este voluntar i se aplic n domeniul nereglementat; marca CE atest conformitatea cu cerinele eseniale de securitate, n timp ce marca Keymark atest conformitatea cu cerinele unui standard armonizat de produs.

V.5. Certificarea sistemului de management al calitii Evaluarea independent a sistemului de management al calitii al unei organizaii n raport cu anumite criterii definite constituie o categorie distinct de certificare. Certificarea sistemului de management al calitii constituie un proces de analiz i de recunoatere a unui ansamblu de procese dezvoltate n cadrul organizaiei. Ca i n cazul produselor i serviciilor, certificarea sistemelor de management al calitii prezint urmtoarele caracteristici: - se face la nivel naional sau internaional de ctre un organism de certificare recunoscut (acreditat); - se face pe baza standardelor internaionale ISO 9000 i a standardelor specifice domeniului; - standardele de referin prevd cerine minime impuse; - nu este obligatoriu, dar aduce avantaje importante organizaiei. Majoritatea organizaiilor care ales s-i certifice sistemele de management al calitii au avut n vedere att scopuri externe (satisfacia clienilor, publicitate, aliniere la diferite regulamente, directive europene, facilitatea unor schimburi comerciale, etc.), ct i scopuri interne (realizarea obiectivelor stabilite potrivit politicii din domeniul calitii, motivarea personalului pentru mbuntirea calitii, performan, excelen). Pe plan mondial se manifest tendine diferite privind certificarea sistemelor de management al calitii i certificarea produselor. n timp ce n unele ri ca Marea Britanie predomin certificarea sistemelor, n altele precum Germania accentul este pus pe certificarea produselor. Se apreciaz c, n perspectiv, certificarea sistemelor de management al calitii va deveni predominant, iar certificarea produselor i serviciilor se va face doar n anumite situaii, menionate n mod expres. Pentru ca unei organizaii s i se certifice sistemul de management al calitii pe baza standardului ISO 9000, aceasta trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii: - s satisfac n permanen condiiile impuse; - s menin un SMC n form corespunztoare i s furnizeze organismului de certificare toate documentele relevante necesare evalurii sistemului, n vederea certificrii; - s informeze organismul de certificare n legtur cu orice schimbare major a sistemului certificat; - s nominalizeze un reprezentant al conducerii care s fie responsabil de toate problemele referitoare la certificarea SMC-ului; - s plteasc taxele de certificare; Metodologia certificrii sistemelor calitii presupune parcurgerea urmtoarelor etape: 1. Pregtirea auditului de certificare 2. Examinarea documentelor sistemului de management al calitii 3. Efectuarea auditului de certificare 4. Acordarea certificatului i supravegherea respectrii condiiilor certificrii (de exemplu, realizarea auditului anual de supraveghere). Dac n urma auditului de certificare se constat c nu sunt ndeplinite condiiile de acordare a certificrii, se poate face recomandarea amnrii pn cnd vor fi ntreprinse aciunile corective necesare. Una dintre cele mai importante probleme cu care se confrunt n prezent organizaiile care au un sistem de management al calitii certificat pe baza standardelor ISO 9000 este 45

recunoaterea pe plan internaional a acestei certificri. Pentru introducerea recunoaterii internaionale a certificrii s-a nfiinat n 1990 Reeaua European pentru Evaluarea i Certificarea Sistemelor Calitii (European Network for Quality System Assessment and Certification EQNet). Fiecare organism de certificare membru al EQNet poate elibera certificate nsoite de un document al EQNet prin care se atest conformitatea cu standardul ISO ales ca referin. Aceste certificate sunt recunoscute n toate statele membre. V.6. Mrci de certificare n turism Pentru certificarea calitii serviciilor oferite de diferite tipuri de uniti turistice a fost creat o marc internaional numit Marca Q (QMark). Este un sistem de certificare aplicat serviciilor turistice prestate n toate tipurile de uniti hoteliere i de alimentaie. Acest standard ncearc s ofere turismului un set de cerine pentru a stimula unitile hoteliere s atinga niveluri crescute de calitate, aplicndu-le un sistem management de calitate.

QMark pentru hoteluri i cazare n regim de hotel

QMark pentru pensiuni, vile, cazare rural

QMark pentru restaurante, cantine, alimentaie public

46

QMark pentru agenii de turism i intermediere

47

VI. COSTURI IMPLICATE N MANAGEMENTUL CALITII Costurile referitoare la calitate reprezint un instrument de evaluare a calitii, o surs potenial de maximizare a profitului firmei. Ele sunt utilizate ca instrument de optimizare a proceselor i activitilor relevante pentru calitate. Prin intermediul acestor costuri exist posibilitatea identificrii activitilor ineficiente, a punctelor critice n desfurarea proceselor. O serie de studii arat c, n prezent, costurile pe care le implic corectarea non-calitii i cele necesare pentru prevenirea i evaluarea ei reprezint, n medie, 25% din cifra de afaceri a unei firme productoare de bunuri i cca. 5 15% din costurile de producie. Potrivit opiniei lui P. Crosby, ponderea acestor costuri ar fi mult mai mare, pn la 40% n cazul firmelor de servicii. Primii care au introdus un sistem de management bazat pe costurile calitii (Quality Cost Management System) au fost managerii de la General Electric n 1946. Acest sistem definea costurile calitii ca fiind costurile datorate rebuturilor, remedierilor, inspeciilor, testelor, deficienelor constatate de cumprtor, asigurrii calitii, incluznd programele de instruire n domeniul calitii, auditul calitii produselor, controlul i analiza statistic. n opinia lui J. Juran, pentru a obine un produs de calitate (corespunztor pentru utilizare) sunt necesare o serie de cheltuieli grupate n 11 grupe de costuri: - Cheltuieli implicate n studiul pieei - Costuri implicate n activiti de cercetare dezvoltare - Costurile activitii de proiectare - Costurile activitilor de planificare a fabricaiei - Costurile de meninere a preciziei de lucru - Costurile corespunztoare asigurrii resurselor materiale i umane - Costurile corespunztoare activitilor de promovare a produselor - Costurile pentru evaluarea produsului (inclusiv pentru determinarea gradului de conformitate) - Costurile de prevenire a defectelor - Pierderile datorate nereuitelor n realizarea calitii - Costul informrii permanente J. Juran considera c primele 7 categorii de costuri sub absolut necesare pentru fabricarea produsului, n timp ce costurile din grupele 8 11 pot fi evitate ntr-o oarecare msur. Numrul mare de grupe de costuri enunate de J. Juran face dificil evaluarea global a costurilor necesare obinerii unui anumit nivel al calitii i de aceea utilizarea lor practic este foarte greoaie. n practica economic se practic o alt repartizare a costurilor, cea fcut de General Electric: Costuri de prevenire Costuri de evaluare Costuri de defectare P. Crosby propune o abordare i mai simplificat, cu dou categorii de costuri ale calitii: Preul conformitii Preul neconformitii n preul conformitii sunt incluse toate cheltuielile necesare asigurrii conformitii produsului cu cerinele (specificaiile). Preul neconformitii cuprinde cheltuielile datorate faptului c produsul nu respect cerinele. Kelada critic abordrile anterioare deoarece iau n considerare doar directe, tangibile referitoare la calitate. El propune o alt abordare a costurilor calitii: Costuri directe ale non-calitii, care pot fi cuantificabile i necuantificabile Costuri indirecte ale calitii, care pot fi cuantificabile i necuantificabile 48

Costurile directe ale non-calitii cuprind costurile cauzate de calitate necorespunztoare (insuficien n activitate), costurile de evaluare n scopul detectrii noncalitii, costurile pentru prevenirea non-calitii, costurile datorate pierderii unui client sau a unei comenzi. Legat de clasificarea acestor costuri n cuantificabile i necuantificabile, se dau n continuare exemple de costuri ncadrate n fiecare din cele dou categorii: Costuri cuantificabile Costurile relurii activitii desfurate necorespunztor Reduceri de pre acordate pentru defecte minore sau produse declasate Costurile rebuturilor Costuri datorate produselor returnate sau remediate n perioada de garanie Costuri echipamente achiziionate pentru asigurarea calitii Costul programelor de motivare, formare i informare a personalului, n domeniul calitii Costul implementrii sistemului calitii Costul auditurilor necesare pentru asigurarea calitii Costuri necuantificabile Pierderea unei comenzi, a unui client sau a pieei ca urmare a vnzrii de produse necorespunztoare calitativ Recurgerea la subcontractani pentru produse care ar putea fi realizate n propria firm Costul activitilor temporare desfurate de persoane din diferite compartimente pentru studierea problemelor non-calitii

Costurile indirecte ale calitii sunt costurile pe care le implic analiza activitilor unei firme concurente privind realizarea unor produse de calitate superioar, costul redresrii sau corectrii imaginii firmei ca urmare a furnizrii de produse inferioare calitativ, .a. Aceste costuri sunt mai puin vizibile la o prim analiz, dar trebuie identificate i luate n considerare la evaluarea costurilor totale ale calitii. Ca i n cazul anterior, sunt date n tabelul urmtor cteva exemple de costuri considerate ca fiind costuri indirecte ale calitii: Costuri cuantificabile Costurile stocurilor de materii prime, piese, necesare fabricaiei Costurile necesare analizei firmelor concurente Costul evalurii furnizorilor, n scopul asigurrii unei aprovizionri corespunztoare Costul corectrii sau redresrii imaginii firmei Costul activitilor de standardizare Costuri necuantificabile Costuri datorate reorganizrii n vederea mbuntirii calitii Pierderea vnzrilor datorate noncalitii, respectiv ctigarea segmentului de pia de ali competitori Reducerea resurselor disponibile pentru dezvoltarea de noi produse sau cucerirea de alte segmente de pia Costurile datorate dezvoltrii de procedee noi

O mare parte din costurile propuse de Kelada nu pot fi estimate. n practica economic se lucreaz cu gruparea costurilor referitoare la calitate n: Costurile conformitii Costurile de prevenire Costurile de evaluare Costurile neconformitii Costurile defectrilor interne Costurile defectrilor externe Evaluarea costurilor legate de calitate este dificil deoarece: 49

Sistemele contabile nu au fost concepute s permit evidenierea acestor costuri; O serie de costuri referitoare la calitate nu sunt cuantificabile, deci nu pot fi estimate i se apreciaz subiectiv; Exist un decalaj important ntre momentul apariiei i cel al identificrii deficienei; Exist un decalaj, uneori important, ntre momentul aciunii preventive i cel n care pot fi evaluate efectele acestei aciuni asupra calitii. Importana costurilor referitoare la calitate este recunoscut, dar exist opinii diferite n legtur cu sistemul lor de calcul: Necesitatea unui sistem permanent i complet de contabilizare a tuturor elementelor de costuri Este suficient o evaluare selectiv a acestor costuri. Datele necesare pentru estimarea costurilor calitii pot fi luate din urmtoarele surse: contabilitatea general i analitic a firmei, documente administrative, tehnice i comerciale, sondaje efectuate la clieni, alte date din diferite compartimente ale firmei.

50

BIBLIOGRAFIE SELECTIV 1. Albu, A., Introducere n calitatea serviciilor, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 2005 2. Ionescu, S.C., Excelena industrial practica i teoria calitii, Editura Economic, Bucureti, 1997 3. Kondo, Y., Managementul total al calitii modelul japonez, Editura Niculescu, Bucureti, 2003 4. Maxim, E., Calitatea i managementul calitii, Editura Sedcom Libris, Iai 2007 5. Olaru, M., Managementul calitii. Concepte i principii de baz, Editura ASE, Bucureti, 1999 6. Olaru, M., Managementul calitii. Tehnici i instrumente, Editura ASE, Bucureti, 1999 7. Paraschivescu, A.O., Ghidul calitii modele, analize i studii de caz, Editura Tehnopress, Iai, 2005 8. Paraschivescu, A.,O., Managementul calitii, Editura Tehnopress, Iai, 2006 9. ***, Standardul ISO 9001: 2000, Sisteme de management al calitii. Cerine

51