Sunteți pe pagina 1din 5

Procesul inovaional are o sfer larg de cuprindere. Practic, se manifest n toate activitile ce se desfoar n ntreprinderi, nerezumndu-se la produse i tehnologii.

El vizeaz i sisteme informaionale, metode economice, structuri organizatorice, procedee decizionale, etc. Este necesar de fcut aceast precizare, ntruct exist adesea tendina de a limita creativitatea i inovarea la activitile de producie, cu toate c n ultimul timp pe plan mondial se manifest o cert tendin de promovare a celorlalte categorii de invenii i inovaii. n literatura de specialitate exist mai multe opinii, viziuni i algoritme privind modul de realizare a procesului inovaional la ntreprindere. Adesea, acestea sunt foarte diferite i se deosebesc esenial. Cert este c acest subiect nu este deosebit de bine structurat n literatura de specialitate. n acelai timp, cauza diversitii de preri n rndul specialitilor rezid n complexitatea mare a subiectului respectiv procesul inovaional. n ceea ce urmeaz o s precutm cteva viziuni ale cercettorilor de management, att occidentali ct i romni, privind esena, coninutul i modul de realizare a procesului inovaional la ntreprindere. I. Dijmrescu evideniaz n algoritmul su, urmtoarele activiti fundamentale ale unei firme n care se ateapt ca managerii s realizeze, pe baza unei conduceri corespunztoare, o schimbare radical, a situaiei fa de cea actual: - marketing; - internaionalizare; - producie; - vnzarea; - servirea clienilor; - inovaia; - personalul; - organizare; - conducere; - sisteme de informare i gestiune; - controlul gestiunii i gestiunea financiar. n tabelul 1.3 sunt prezentate modurile de realizare a procesului inovaional n trecut i n viitor la o ntreprindere. Inovaia la ntreprindere: n trecut i viitor Tabelul 1.3 Domeniul Inovaia n trecut Cercetare-dezvoltare centralizat; proiecte mari; tehnica are prioritate fa de nevoia clientului; interesul este limitat doar la produse noi n viitor Proiectarea noilor produse n uniti autonome i descentralizate; creterea responsabilitii fa de clieni; satisfacerea cerinelor lui chiar prin modificri minore aduse produsului

Se consider c pasiunea schimbrii este cea care va asigura prosperitatea firmei. Urmtoarele principii ale managementului inovaional constituie premisa reuitei unei afaceri: - un rspuns ferm nevoilor i ateptrilor clienilor; - desfurarea unui proces permanent de inovare n toate domeniile de activitate ale firmei; - crearea unui spirit de parteneriat; - existena la toate nivelurile de management a pasiunii pentru schimbri i a capacitii de antrenare a personalului angajat al firmei la realizarea unei idei sau propuneri bune; - utilizarea unor instrumente de conducere simple, dar capabile s asigure o activitate eficient. Prescripiile privind inovarea permanent prevd ncurajarea lansrii de noi proiecte n domeniul tuturor funciilor firmei, cu ajutorul tuturor angajailor, astfel nct s nu se ntrzie n raport cu evoluia schimbrilor ultrarapide ale mprejurrilor actuale. Prescripiile privind conducerea superioar sugereaz aplicarea unor procedee care s favorizeze schimbarea (scurtarea la minimum a ciclurilor de producie, o calitate superioar, satisfacerea clienilor, implicarea tuturor salariailor) i reducerea continu a ierarhiei n cadrul firmei (eliminarea unor trepte ierarhice intermediare de control i decizie). Inovarea reprezint o funcie a managerului. Deci, de la manageri se ateapt s conduc n aa fel nct toi cei implicai (angajai, clieni, acionari) s fie mulumii de munca lor. Pentru a realiza aceasta, ei apeleaz la elementele urmtoare: transferul puterii de decizie la nivelele inferioare; necesitatea de a aciona rapid; adaptarea rapid; eliminarea obstacolelor funcionale i calificarea muncitorilor pentru a crea o pia pentru bunuri i servicii cu valoare adugat mare. Cunoscuii cercettori de management Ov. Nicolescu i I. Verboncu constat c procesul inovaional la ntreprindere este condiionat de o serie de elemente ce depind ntr-o mare msur de conducerea firmei. Autorii menionai difereniaz dou elemente eseniale de care depinde eficiena procesului inovaional. 1. Componentele de baz ale sistemului managerial ce reprezint condiii-cadru, pentru dezvoltarea capacitii inovaionale a personalului firmei, i anume: formarea i perfecionarea personalului; structura organizatoric; sistemul informaional; sistemul decizional; sistemul de motivaii; stilul managerial. 2. Factorii care influeneaz nemijlocit formarea i dezvoltarea potenialului inovaional: capacitatea inovatoare a persoanelor i a colectivelor din cadrul firmei; sensibilitatea fa de perturbri n cooperarea echipelor; pregtirea n domeniul metodelor manageriale; pregtirea n domeniul aptitudinilor creatoare i a metodelor de gndire. Pentru a exprima dimensiunile procesului inovaional din ntreprinderi se poate utiliza un sistem de indicatori din care cei mai importani sunt prezentai n tabelul 1.4.

Indicatori ai inovrii Tabelul 1.4 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Indicatori 2 Numrul total al inveniilor existente Numrul total al inveniilor aplicate Cheltuieli pentru invenii Volumul total al economiilor post calculate pentru invenii Volumul total al ncasrilor valutare realizate din valorificarea inveniilor Numrul total al inovaiilor existente Numrul total al inovaiilor aplicate Cheltuieli pentru inovaii Volumul recompenselor pentru inovatori Volumul total al economiilor post calculate pentru inovaii

Intensitatea inovrii n cadrul firmei, n scopul creterii produciei finite de tehnologii, produse, soluii organizatorice noi sau modernizate, implic multiple perfecionri. Intensificarea inovrii impune fundamentarea ntregii munci manageriale pe baza unui set de reguli (tabelul 1.5), ce reflect att necesitatea realizrii obiectivelor ntreprinderii, ct i specificul procesului inovrii i particularitile ce se ntlnesc frecvent la persoanele ce posed la un nivel apreciabil capacitatea de a crea. Reguli de amplificare a inovrii Tabelul 1.5 1 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Reguli 2 Meninerea unui permanent contact ntre manageri i executani, n deosebi ntre cei aflai n raporturi de subordonare ierarhic nemijlocit Recunoaterea i ncurajarea persoanelor care posed o apreciabil capacitate creatoare Instaurarea unei atmosfere ambiante, permisive la nou, flexibile n cadrul firmei Protejarea i meninerea ncrederii n sine a creatorilor Crearea posibilitilor creatorilor de a munci independent Tolerana fa de eecurile creatorilor Abinerea de a pretinde componenilor firmei un spirit creator total Evaluarea rapid a ideilor noi de ctre manageri Trecerea cu vederea de ctre manageri i colegi a unor ciudenii ale persoanelor creative Motivarea moral i material a creatorilor corespunztor performanelor generate sau facilitate prin aplicarea inovaiilor

C. Russu consider c realizarea procesului inovaional la ntreprindere presupune cutarea permanent a noului, i nu imitarea sau acceptarea acestuia, implicnd decizii, msuri i aciuni care s stimuleze producerea i amplificarea progreselor ntreprinderii pe planurile tehnologic, economic i organizaional. Autorii americani Harrington H. J. i Harrington J. S. constat c organizaiile cu cele mai multe succese, spre exemplu, 3M (care prognozeaz c aproximativ 25 % din vnzri sunt reprezentate de produse concepute n ultimii cinci ani), Sony i Honda, dau tonul n domeniul lor, deoarece nu se mulumesc s-i imite pe concureni. Ele vor s fie companiile cu cele mai reuite produse noi pe pia. ntrzierea lansrii noilor produse pe pia are un efect negativ asupra profitabilitii mai mare dect depirea bugetelor de realizare a produsului, care este indicatorul tradiional al succesului. Timpul mai scurt de lansare pe pia permite companiilor s mreasc diversitatea produselor. Autorii respectivi identific urmtoarele obiective ale inovrii procesului n cadrul ntreprinderii: creterea volumului i a vitezei de producie; mbuntirea capacitilor de producie; folosirea tehnologiilor noi; reducerea timpului de lansare pe pia; creterea calitii. Avantajul concurenial al multor ntreprinderi performante const n calitatea mai nalt i costurile mai reduse la care au ajuns inovnd. Firmele de succes, utilizeaz pe scar larg sistemele de producie flexibile, n care se folosesc roboi pentru cele mai multe operaiuni. Conceptul just-in-time evideniaz faptul c furnizorii livreaz doar volumul de materiale necesare pentru ca clientul s poat lucra pn la onorarea urmtoarei comenzi. n loc s stocheze materialele de la furnizori nainte de a le folosi, ntreprinderea le introduce direct n procesul de producie. Aceast metod duce la o important reducere a suprafeelor de depozitare necesare pentru realizarea produsului. n aceast ordine de idei se consider c, procesul de benchmarking poate grbi inovarea prin evaluarea poziiei n care se afl firma din punct de vedere al tehnologiilor de proces i produs n raport cu concurenii i cu firmele de nivel internaional. Prima faz a evalurii prin benchmarking este cunoaterea propriului proces, obiectivul este s se realizeze mbuntiri. Benchmarking poate fi de mare ajutor n selectarea alternativelor de proces pentru mbuntiri radicale. Semnificaia procesului inovaional n asigurarea avantajelor concureniale ale unei ntreprinderi este evideniat i de autorul de management I. Ciobanu. El afirm c crearea avantajului competitiv necesit descernmnt privind moduri noi de a concura pe pieele de desfacere. De asemenea, este necesar o dorin de a face investiiile cerute i de a accepta riscuri. Avantajul competitiv decurge n esen din mbuntiri, inovaii i schimbri. Anumite firme obin un avantaj competitiv n raport cu concurenii deoarece ele pun la punct un mod nou de a concura cu eficacitate sau gsesc mijloace noi i mai bune de a concura n modurile existente. Inovaia realizat n aceste firme include nu numai tehnologiile noi, ci i metode i modaliti noi care uneori par a fi destul de nesemnificative. Inovaia se poate manifesta n cadrul firmei n forma nou a unui produs, ntr-un nou proces de producie, ntro nou metod de marketing sau ntr-un nou mod de instruire a personalului sau de organizare a muncii. Unele inovaii creeaz avantaj competitiv atunci cnd o firm alege o

necesitate de pia cu totul nou sau servete un segment de pia pe care concurenii ei l-au trecut cu vederea. De asemenea, inovaiile care creeaz avantaj competitiv se bazeaz adesea pe metode sau tehnologii noi care fac ca uneltele i instalaiile de producie existente s devin depite. Odat obinut, avantajul competitiv poate fi pstrat numai printr-o cutare sistematic a unor modaliti noi, mai bune i prin modificri continue ale comportamentului firmei n cadrul activitii sale. Totui, schimbarea continue pe calea inovaiei contravine, n cazul majoritii ntreprinderilor, normelor de organizare. n general, firmele prefer s evite schimbrile. Se ntmpl rar ca o firm s recurg n mod spontan la schimbri; ceea ce o determin s fac acest lucru este mediul. O firm trebuie s se expun la presiunile i stimulentele externe care determin necesitatea de aciune. Ea trebuie s identifice i s creeze impulsuri n direcia schimbrii. Meninerea avantajului competitiv cere ca o firm s practice o form a ceea ce economistul Joseph Schumpeter numea distrugere creatoare. Firma trebuie s-i distrug vechile avantaje prin crearea de noi avantaje. Dac nu va face acest lucru, alt firm cu care ea se afl n raport de rivalitate o va face cu siguran. Modalitile concrete prin care o firm poate crea impulsuri n direcia inovaiei sunt urmtoarele: - Prin cutarea clienilor cu cele mai dificile cerine, clieni care exercit presiunile i furnizeaz idei care pot permite firmei s aduc mbuntiri calitative produselor ei i si extind serviciile oferite clienilor. Asemenea clieni devin o parte constitutiv a programului de cercetri i inovaii ale firmei. - Stabilirea unor norme care depesc cerinele celor mai stricte regulamente impuse de ctre stat sau standarde legate de calitatea produselor. n unele ri, regulamentele privind calitatea produselor, poluarea, zgomotul, etc. se remarc printr-o exigen maxim. Asemenea reglementri extrem de riguroase nu constituie o piedic, ci o posibilitate de a aciona n timp n direcia mbuntirii produselor i proceselor de producie. - Folosirea furnizorilor care posed un avantaj competitiv. Acetea, pe lng experiena lor, stimuleaz firma n multe privine i sunt de un mare ajutor n direcia mbuntirilor. - Tratarea angajailor ca angajai permaneni. O asemenea atitudine creeaz presiuni care acioneaz n favoarea sporirii i meninerii avantajului competitiv. Angajaii noi sunt tratai cu rigurozitate, iar firma trebuie s depun eforturi continue n scopul sporirii productivitii i nu a forei de munc. Angajaii sunt instruii continuu n ideea de meninere a unor avantaje competitive mai complexe. - Tratarea concurenilor cei mai de seam drept surse de motivaie. Acei concureni care se apropie n cea mai mare msur de nivelul avantajului competitiv al firmei, sau care l-au depit, trebuie s constituie criteriul de comparaie. - Sarcina de a aciona nelept revine, n ultima instan, managerului firmei. Orientarea ctre medii panice de activitate i raporturi confortabile cu clienii nu fac dect s consolideze comportamentul trecut. Aciunile lobiste mpotriva stricteii standardelor impuse produselor emite n interiorul firmei semnale greite privind normele i aspiraiile. Inovaia decurge din presiune i provocare. Ea decurge, de asemenea, din alegerea neleapt n efortul de contractare a adversitilor.

S-ar putea să vă placă și