- Factores Stat Formales us - Factores Informalesde Grupo trabajo - Base Racional Lder - Base Tradicional - Base Carismtica Lder

Proceso de Influencia Seguidor es

- Inteligencia - Habilidad Caracterstica - Iniciativa s - Seguridad Personales - Nivel Profesional

- Liderazgo Riguroso Estilo de Liderazgo General Comportamien - Liderazgo Autoritario to . Liderazgo

- Propsito Malla - Proyecto Comn Gerencial - Divisin Jerrquica

1.-

EL GRUPO DE TRABAJO

La organizacin laboral esta compuesto por distintos grupos de personas que desempean diferentes labores y que pueden tomar nombres como: departamentos, secciones, plantas, cuadrillas, etc. En general se refieren al conjunto de trabajadores y trabajadoras con un objetivo comn de desarrollo personal y empresarial Como definicin podramos decir que el grupo de trabajo es un conjunto de personas asignadas o auto asignadas, de acuerdo a habilidades, conocimientos y competencias especficas (profesionales o expertos), para cumplir una determinada meta bajo la conduccin de un coordinador. Dentro de estos grupos no todos ocupan el tiempo de la misma manera, la responsabilidad da lugar a un ordenamiento jerrquico: unos que planifican, otros desarrollan y quienes integran el producto final. Los miembros no solo se distinguen por la actividad que realizan si no tambin por el status que tienen. El estatus representa prestigio y valor. La diferencia puede estar entre dos factores: Factores formales: suelen ser conocidos por todos los miembros y tiene carcter oficial. Representan las normas, estructuras y jerarquas de la propia empresa. Factores informales: basado ms en las caractersticas personales, atractivo, socializacin, influencia, etc. Unas de las formas que se suele utilizar para evaluar el estatus del grupo es, que los miembros del grupo elijan al que admiran y sea votado lder. El lder debe poseer unos atributos favorables, aunque la superioridad no debe ser excesiva, dirige y coordina en las conversaciones, decide soluciones acertadas aunque si destaca por dems el resto del grupo se pueden sentir discriminados. Entre las funciones primordiales del lder esta la de ser facilitador, demostrar habilidad, capacidad y preocupacin tanto por los objetivos marcados como por el bienestar del resto de compaeros. 2.- EL LIDERAZGO En este aspecto diferenciamos entre el lder que puede contar con la participacin de los miembros del grupo y del lder que es nombrado por la direccin de la empresa, por un grupo o por consenso por su caractersticas apropiadas.

El socilogo Max Weber distingue tres tipos de liderazgos: Base racional: este se obtiene a travs de elecciones, o porque demuestra su calidad de experto sobre los dems. Base Tradicional: este simplemente se hereda, bien sea por pertenecer a un grupo familiar poderoso ostentado por el poder o por la costumbre de ocupar un puesto destacado, en pocas palabras se hereda. Base carismtica: al cual el grupo que lo acompaa le ve atributos de liderazgo mayores a otro dirigente. En general, la empresa designa al personal para ejercer el liderazgo, esta designacin atiende fundamentalmente a la capacitacin profesional, la socializacin y el estilo de relacionarse del futuro jefe. En un grupo no laboral el lder suele surgir informal y espontneamente, en el que tiene en cuenta las necesidades del grupo y las caractersticas, habilidades, experiencias, etc. En el entorno laboral, la autoridad del lder es oficial y parte de la jerarqua ya establecida. Los rasgos que se estiman en un lder, pueden variar segn los valores de cada empresa y el grupo de trabajo en concreto, para ello es necesario conocer los valores y rasgos de la personalidad que debe poseer el lder que mejor se adapte. En a dcada de los cincuenta se toma en cuenta dos puestos complementarios de lder: Lder de tareas u operativo: de naturaleza formal y generalmente designado por la empresa en la figura de jefe de grupo o equipo. Se dirige al esfuerzo a la produccin, la calidad de trabajo y cumplimiento de los objetivos. Lder socio-emocional: No siempre de carcter formal, suele ser mas reconocido por el grupo, que valora el apoyo que les presta; que por la empresa. Estas dos opciones no tienen por que coincidir, si es as se trata de un lder que equilibra tanto el trabajo que realizan como las persona que lo realizan.

3.- EL PROCESO DE INFLUENCIA En la relacin del liderazgo incluyen dos trminos:

Lder

Seguidore s Como miembros influidos

Como agente que influye

Entre ambos Cartwright coloca el mtodo para ejercer influencia.

LDER 2

MTODO DE LIDERAZGO

LDER 1

En el ejercicio de sus funciones, el lder recurre a diferentes tcnicas, algunas pueden atentar contra el buen clima, participacin y respeto hacia el grupo de trabajo: Persuasin racional. Argumento lgico que funcionan bien con personas en cuyo comportamiento influyen mas las ideas que las emociones. Apelacin a los ideales. Se realizan propuestas que apelan al entusiasmo colectivo y a la propia autoconfianza. Consulta. Esta mas abierto a la participacin, el grupo participa en la planificacin de estrategias y propicia el consentimiento general. Apelacin fraternal. amistosas y familiares. Se recurre a expresiones y conductas

Apelacin personal. Se recurre a sentimientos de lealtad y compaerismo hacia su propia persona.

Cambio. Se ofrece promesas y expectativas de cambio para mejorar la situacin presente. Coalicin. Recurre a la idea de ayuda mutua, para conseguir algn bien preciado a cambio de responder satisfactoriamente. Legitimidad. Se remite a las normas y reglas escritas, reclamando su autoridad formal. Presin. Se acta con amenazas y presin para conseguir sus objetivos.

Este estudio no se basa exclusivamente en una relacin unidireccional Lder seguidores, si no como dependencia mutua Algunas casas ms importantes del fracaso de los lderes esta relacionada con el olvido de este carcter mltiple y reciproco, el abuso de influencia y poder como:

Insensibilidad. Arrogancia Ambicin excesiva Incapacidad para delegar.

4.- EL LIDERAZGO COMO CARACTERISTICA PERSONAL Hay dos modos de entender la conducta del lder, el lder nace o se hace? El mayor inters de este enfoque es descubrir cuales son las caractersticas necesarias para llegar a ser lder. Las principales caractersticas ms significativas con organizacional y con las calificaciones de eficacia son: el nivel

Inteligencia. Habilidad. Iniciativa. Seguridad. Nivel ocupacional con que se identifica.

Por un motivo otros no todos contamos con estas caractersticas, por ello se recurre a un buen proceso de seleccin con el fin de descubrir

quien posee las mejores dotes de mando. Y Como se concretan esas dotes? Aadiendo nuevos requisitos fsicos y psicolgicos. El lder es la persona que tiene la capacidad para lograr que las ideas, los pensamientos y los sentimientos de su equipo de trabajo se conviertan en accin. Es aquel que levanta el espritu de su gente y los motiva a tomar accin para conseguir los resultados deseados. Tiene un compromiso con la experiencia, sabe tomar riesgos, proyecta energa y es una persona espontnea y entusiasta. El lder sabe persuadir, motivar, escucha con detenimiento y aprende de su gente. Tiene la habilidad de poner sus ideas en accin. Conoce como planificar y delegar. Diagnstica las situaciones difciles antes que lleguen, y se enfoca en las soluciones. 5.- EL LIDERAZGO COMO ESTILO DE COMPORTAMIENTO En este punto nos interesamos ms por el aspecto conductual que por sus caractersticas personales Se trata de distinguir los aspectos concretos del comportamiento que atienden a dos funciones bsicas: -

Cumplir con la tarea encomendada Satisfacer las necesidades de los miembros del grupo.

Existen diversos intentos por clasificar los estilos de liderazgo como: << Inters por la tarea>>/ <<inters por los miembros>> y proponen relaciones entre tipo de liderazgo, rendimiento y actitudes laborables positivas de los miembros del grupo. Poco a poco se va estableciendo programas de de entrenamiento de los supervisores, si es eficaz o no depende de los factores contextuales: -

Tipo de tarea. Situacin especifica. Grupo concreto de trabajo.

5.1.- Estudios de la Universidad de Ohio Se desarrolla un instrumento un instrumento psicolgico para medir el estilo de liderazgo. Existen dos formas esenciales de expresin: Consideracin con los subordinados. Grado en que inicialmente se estructura la tarea.

Las investigaciones establecen relaciones entre las dimensiones de consideracin y restructuracin inicial. Los lderes con alta consideracin tienden a tener subordinados mas satisfechos. Y esta muy ligado al absentismo y al ndice de quejas. 5.2.- Estudios de la universidad de Michigan Este grupo distingue entre dos dimensiones de la conducta del lder: Liderazgo orientado hacia la produccin. Liderazgo orientado hacia el empleado.

Likert y sus colaboradores, en sus estudios informan que el lder orientado hacia el empleado es ms eficiente y obtiene mayor satisfaccin de los empleados. 5.3.- Liderazgo riguroso-liderazgo general Esta desarrollada en un estudio de Katz y Kahn en el contexto de la Universidad de Michigan. El liderazgo riguroso se asocia con una elevada descripcin de las tareas y vigilancia, cumplimiento de normas, quedando en el punto medio la supervisin general. En primeras investigaciones se vio que el liderazgo riguroso se asociaba a una insatisfaccin de los subordinados. Mientras que en el liderazgo laissez-faire revelan una mayor satisfaccin del trabajador a cambio de un menor rendimiento y el riesgo de que anteponga sus motivos personales, por lo tanto falta implicacin del grupo. 5.4.- Liderazgo autoritario y liderazgo democrtico Estos estilos estn planteados por autores como Lewin o Sales, en el que se distinguen dos formas de proceder del lder. Por un lado la participacin democrtica de los miembros y supervisada por el lder, y por otro, la imposicin autoritaria de puntos de vista que se obliga a los subordinados a aceptar.

El estilo democrtico es generalmente es mas efectivo que el autoritario, ya que puede llegar a convertirse como medio de satisfacer ciertas necesidades. En la siguiente tabla se renen las principales caractersticas de los estilos de liderazgos estudiados. ORIGEN Universidad de Ohio Cuestionario LBDQ Universidad de Michigan: Likert y colaboradores. (dcada de los 60) FACTORES - Consideracin. -Estructuracin inicial DIMENSIONES ASOCIADAS Dificultad para encontrar relaciones uniformes con satisfaccin y productividad

- Orientacin hacia la Corroboracin parcial de la produccin. supuesta relacin entre - Orientacin hacia el orientacin hacia el empleado. empleado y eficacia. - Menor satisfaccin. - Ocasionalmente aumenta la satisfaccin pero con bajo rendimiento. Conflicto con metas personales y organizativas. - Aumenta la satisfaccin, pero la relacin con la produccin no queda clara. Efectos positivos en situaciones ambiguas.

Universidad de - Lder riguroso. Michigan: - Laissez-faire. Katz y Kahn (1960) - Lder general.

- Liderazgo Estudios de Sales, democrtico. Lewin, etc. -Liderazgo autoritario

6.- LA MALLA GERENCIAL DE BLAKE Y MOUTON Estos dos autores establecen varias caractersticas validas para todas las empresas, aunque pueden encuadrar con los estudios anteriores se hace una especial mencin por la difusin que ha tenido entre los sectores gerenciales, ya que anticipa algunos de los elementos principales del enfoque situacionista o contingente, que veremos mas adelante. Entre los cuales tenemos:

Establecimiento de un propsito u objetivo. Existencia de miembros que participan del proyecto comn

Divisin jerrquica, en todas las empresas tienen dirigentes y dirigidos.

Se propone una malla gerencial que se representa con ejes perpendiculares de coordenadas

Mucho

Int intentos por promover er la armona y la buena s voluntad. Los inconvenientes se Por suavizan con la esperanza de que Las mejore la situacin per laboral son as Acomodacin y arreglo. Se puede llegar a un progreso, solo si se esta dentro de las normas y ordenamientos de la empresa

Directo Cmodo y r agradable. Se hacen 1.9

1 8

2 9

7 9 8 7 6

Logro de Directo calidad. r Las 9.9 personas trabajan juntas para lograr resultados de primera calidad. Todos los integrantes del grupo apoyan y se hacen responsables los unos de los otros.

Directo r 5.5

5 4 3

Muy poco

Neutralidad de no hacer nada. Encara el problema con poco inters. Deja el trabajo para otro a a aa compaero y a Directo a prefiere a r1.1 hacer poco o a a nada

Se puede obtener muy buenos resultados en poco tiempo. Este sistema hace disminuir la Directo disposicin a r contribuir

2 1

Muy poco

Inters por la produccin

9.1 Mucho