GESTION DES RESSOURCES HUMAINES : Lvaluation

Betty ABEME Ahmedo MAYAKI Philomne SAMB Aminata SOW Abdoulaye THIOMBANE

Professeur: Mr DIA Fadel

Anne acadmique : 2012/2013

PLAN
INTRODUCTION

I- PRESENTATION
A- Dfinition B- Modes dvaluation

II- DIFFICULTES ET VOIES DAMELIORATION

A- Difficults de mise en uvre de lvaluation B- Voies damlioration

INTRODUCTION

La gestion des ressources humaines (la GRH), ou gestion du personnel, est un ensemble de pratiques pour administrer, mobiliser et dvelopper les ressources humaines (l'ensemble des collaborateurs, employs, cadres, ou autres) assurant l'activit de l'entreprise. Elle peut se dtailler en deux grands axes : -d'un ct l'administration des ressources humaines Gestion de la paie, Droit du travail, Contrat de travail etc. ; -et de l'autre, le dveloppement des ressources humaines Gestion des carrires, Gestion prvisionnelle des emplois et des comptences ou (GPEC), Recrutement (slection), Formation, Rmunration, Evaluation etc. Dans cette prsentation, nous dvelopperons la notion dvaluation. Evaluer cest porter un jugement. Cette valuation nait de chaque dcision prise lencontre du salari : recrutement, augmentation de salaire, promotion, etc. Caractrise comme tant un outil de dveloppement des ressources humaines, il est lgitime de se demander quest-ce quune valuation dans le cadre de la gestion des ressources humaines ? Quelles en sont les caractristiques ? Quels sont ses impacts ?Nous nous efforcerons de rpondre toutes ces questions travers deux grandes axes.

I- PRESENTATION
Pour une meilleure comprhension, il serait essentiel de dfinir la notion dvaluation(A) et de se prononcer sur les diffrents modes dvaluation(B).

A/ DEFINITION DE LEVALUATION
Au cur de la GRH, lvaluation est une pratique permanente et difficile matriser qui permet dtablir le degr de comptence et de performance des salaris dune entreprise. Elle renvoie un enjeu de transparence, troitement li celui de lquit. A cet enjeu dquit sajoute celui de la ralisation de la performance conomique. Lvaluation russie sera donc celle qui, en amont, encourage le salari tre performant et en aval, sassure du bon niveau de performance atteint, ainsi que de la pertinence de la sanction/rcompense. Ainsi, pour mieux comprendre la notion dvaluation, cinq questions principales doivent tre poses :

Quel est le but de lvaluation ? Cette question semble triviale, pourtant cette tape est souvent nglige. Daprs Roger Moni en1986, les principales raisons sont : rpondre un vu des salaris: quelle opinion a-t-on deux et quelles sont leurs perspectives dvolution ; responsabiliser lencadrement afin dviter les comportements discrtionnaires ; faciliter la gestion du personnel en termes dvaluation des potentiels et de gestion des carrires favoriser la communication reprsentant loccasion dun dialogue avec les suprieurs ; servir de rfrence aux propositions daugmentation des salaires dans le cadre de

lindividualisation des rmunrations ; fournir des donnes pour la formation par le recueil des besoins et des souhaits ; amliorer la productivit ; rationaliser les dcisions de gestion du personnel ; valoriser les hommes Pour lentreprise, lvaluation contribue principalement : suivre la contribution de chacun la ralisation des objectifs, comme cela se ralise dans la conduite de projet ; matriser la politique de lemploi en connaissant le potentiel des comptences actuelles et futures, en suivant et en rationalisant les dcisions individuelles ; contrler la hirarchie et la structurer en reprant les dysfonctionnements ; amliorer le systme dinformations ; valuer les cadres apprciateurs. Pour la GRH lvaluation reprsente : la gestion qualitative et quantitative des emplois ; lvolution des grilles de qualification ; la gestion des rmunrations ; la formation ; la gestion des carrires. Qui doit tre valu ? Lvaluation concerne les attributs des personnes dans telle ou telle situation et donc, ne concerne pas toujours les mmes caractristiques. On peut valuer : la personne de faon globale, dans un environnement gnral ;
4

 les comportements au travail, individuels ou collectifs ; le potentiel ; les comptences Les finalits de lvaluation ou de lapprciation sont : les comptences du salari en rapport avec les exigences du poste et les moyens allous ; les performances individuelles ; la qualification professionnelle, le positionnement dans la classification et le parcours professionnel du salari ; les besoins de formation du salari et ses attentes en matire dvolution professionnelle. La difficult rside dans le fait que ces objets dvaluation sont souvent lis. Ainsi valuer les rsultats revient valuer comment ils ont t obtenus, donc les comportements au travail. Une fois lobjet de lvaluation choisi, il faut rendre clair sa dfinition et les critres dvaluation. Si les rsultats sont valuer, il convient dabord de dterminer la valeur attribue au terme rsultat (nombre de pices produites, qualit..), de dfinir les diffrences entre rsultat individuel et collectif, puis de dterminer les critres dvaluationCeci afin de rduire toute interprtation et la part subjective de lvaluation. A cet effet il est alors ncessaire didentifier les acteurs de lvaluation afin de coordonner lchange qui doit se produire. Qui participe lvaluation ? Les acteurs de lvaluation sont : les concepteurs qui dterminent le but de lvaluation, la direction ; les spcialistes qui laborent les procdures et veillent leur bonne utilisation ; les fournisseurs qui divulguent les informations ncessaires tels que la productivit des agents, le retard, les arrts maladieDe fait, la comptabilit et le service du personnel ; les producteurs qui mettent en uvre lvaluation, dordinaire il sagit du cadre de proximit ; les destinataires, utilisateurs de lvaluation, qui usent des rsultats, des rapports, etc., soient les services RH ou la direction de lentreprise ; lensemble des salaris qui constitue la population valuer. Souvent le choix se fait entre cadres/non cadres et valuation individuelle ou collective. La dtermination de la population valuer oriente les choix quant aux mthodes et aux conditions de participation des personnes lvaluation.
5

Comment value-t-on ? Pour une valuation conue comme telle, globalement, certains principes doivent tre respects : Mesure objective et subjective de la performance, Adaptabilit des critres, Cohrence des critres avec lobjet de lvaluation, Ne pas lier valuation et licenciement, Former les apprciateurs et les apprcis, Rechercher la transparence Respecter le cadre rglementaire (code du travail et conventions collectives). Au nom de quoi valuer ? Cette question est relaye par celle de la lgitimit de lapprciateur, sommet stratgique de lentreprise. En effet, lvaluation doit tre accepte par lensemble des salaris. Ceci tient en partie dans la cohrence entre lvaluation et les valeurs de lentreprise. Lvaluation doit donc se concevoir et se raliser en fonction dun rfrentiel. Par exemple, une entreprise qui cherche rester leader sur son march va orienter lvaluation vers les objectifs quelle doit atteindre pour conserver sa position (largissement de la clientle et consquemment, apprciation des vendeurs en fonction des ventes conclues). Dans le cas dune volont de changement telle que passer du fonctionnement dune entreprise publique une entreprise prive en sensibilisant les fonctionnaires des normes de productivit, lvaluation peut tre un outil pertinent. Elle permet de diffuser les nouvelles normes et dorienter les comportements des salaris.

B/ METHODES DEVALUATION
-Lapprciation des comptences Les mthodes dapprciation ont volu depuis les annes 1960-70. Souvent critiques en raison de leur manque dobjectivit et de pertinence des critres utiliss, lapprciation se basait sur quelques critres identiques (organisation, qualits relationnelles, application) pour tous les salaris quel que soit le niveau de leur poste (ouvrier, employs, agent de matrise).

Linfluence de lexigence croissante par rapport aux comptences dveloppes par les personnes, ont dirig vers laffinage des critres afin den rendre compte (par exemple : le critre autonomie identifi de la sorte : fait preuve dautonomie mme face des questions complexes traiter ). Toutefois, cette dmarche peut avoir des incidences perverses : les comportements fortement cts ntant pas forcment recommandables (excs dautonomie peut conduire faire des erreurs car la personne a tendance ne pas demander conseil). Do lvaluation en fonction de rfrentiels de comptences qui diffrencie les critres selon les types de poste (analyse de la fonction remplir et traduite en comportements diffrents selon les niveaux de poste). Remarque : la focalisation sur le potentiel et son expression dans le cadre de lentreprise et du poste se traduit par les pratiques de coaching qui visent accompagner les personnes et les quipes pour le dveloppement de leurs potentiels et de leurs savoirs faire dans le cadre dobjectifs professionnels. -Lvaluation de la performance Le principe de lvaluation du salari est possible en fonction de la ralisation dobjectifs fixs en dbut de priode. Pratique courante et cohrente avec les objectifs de productivit. Dans les groupes anglo-saxons, ce type dvaluation est courant. Elle consiste en un rappel des objectifs du salari et des rsultats atteints. Le processus peut tre informatis et associ un calcul de bonus, lvaluateur attribuant une note chaque rsultat atteint. Ce type dvaluation fonctionne bien dans le cadre de contacts frquents avec la hirarchie qui contribue au suivi rgulier du collaborateur. Toutefois, cette dmarche peut gnrer du stress et souligne les besoins de formation managriale des cadres qui doivent envisager ces contacts comme des moments de soutien plus que de contrle. Lvaluation de la performance ncessite en outre que lon puisse se rfrer des indicateurs reconnus afin de garantir lobjectivit de lvaluation. Exemples : le montant du chiffre daffaire, respect des dlaisla difficult rside dans le fait que certaines fonctions se prtent mal une valuation en termes de rsultats. Enfin, une valuation de performance doit tre couple avec un systme de rcompenses qui peut se retrouver dans la rmunration variable. Les systmes dvaluation de la performance posent en outre la question de lquilibre entre le collectif et lindividuel, la rcompense des comportements individuels pouvant nuire la performance du groupe.

- Les feed-back 180 et 360 Ces mthodes sont dorigine anglo-saxonne et bases sur lide que pour valuer de faon correcte les comptences et qualits dun collaborateur, il faut prendre en compte les points de vue de sa hirarchie mais aussi les avis de ses subordonns et interlocuteurs habituels. Trois niveaux dapprciation sont ainsi identifis : - 180: prise en compte des pairs et suprieurs hirarchiques. - 360: au regard de lavis des subordonns, pairs et responsables hirarchiques - 540: en largissant par la prise en considration des fournisseurs et des clients. Les comptences gnralement retenues dans ces modes dvaluation sont les suivantes : savoir communiquer avec des interlocuteurs divers ; faire preuve de sens stratgique ; savoir partager une vision claire des principaux objectifs viss ; susciter ladhsion aux nouveaux projets et au changement ; savoir organiser le travail de faon efficace ; soutenir la motivation de ses quipes ; assurer le suivi de ses activits et des performances de lquipe ; favoriser linnovation ; faire preuve de sens thique et dintgrit ; savoir grer la diversit. Aussi sduisant soit-elle, lvaluation 360 est un outil sophistiqu qui demande une construction minutieuse (test ou questionnaire qui doit tre adapt et cohrent avec les valeurs de lorganisation et dont le traitement doit dboucher sur un plan de dveloppement) Cet outil nest pas un simple gadget. Ce type dvaluation est cohrent avec le mode dorganisation du travail en quipe qui rend ncessaire une valuation supplmentaire celle du suprieur hirarchique (quipe transversale dans les entreprises). A ceci sajoute une rduction de lencadrement qui provoque le fait que chaque cadre de proximit (N+1) a de plus en plus de subordonns rendant difficile lvaluation de tous. Enfin ceci permet de diffuser en interne les problmatiques de qualit et de satisfaction des clients. + Ces mthodes posent toutefois des difficults : il s'agit d'un processus coteux, une srie importante de personnes en contact avec le salari sont impliques.

 l'valuation 360 ne s'adapte pas facilement toutes les cultures sur le march du travail. Par exemple, le principe de l'valuation d'un suprieur par un subordonn est assez loin de la culture africaine traditionnelle. les salaris craignent souvent des mesures de rtorsions de la part de l'valu,

marginalisation de certains collaborateurs, rglement de comptes. Lvaluation 360 n'a de sens que si elle est conforme au management gnral de l'entreprise. Elle ne se dcrte pas dans nimporte quelle organisation !

II- DIFFICULTES ET VOIES DAMELIORATION

A/ Les difficults de mise en uvre de lvaluation
Elles sont lies la densit des objectifs assigns lentretien dapprciation (individualiser les rmunrations de faon objective, proposer des plans de formation, identifier les orientations professionnelles souhaitables et souhaites). Des questions se posent sur la pertinence du mme apprciateur selon les objectifs et du temps utilis en prparation, ralisation et compte rendu des entretiens pour des units de travail importantes. Les processus de dcisions peuvent se dmonter incohrents, notamment lorsque la carrire ne dpend pas directement de lentretien. Quel est lintrt de parler des souhaits des salaris lors de lentretien ? Labsence denjeux rels de lentretien, promu par la seule obligation rglementaire devient ritualisation et non ralisation des entretiens. Ceci entrane la dresponsabilisation des suprieurs hirarchiques expliquant que la dcision concernant un salari ne relve pas de leur responsabilit mais du sommet stratgique de lorganisation. Le manque de formation fait dfaut et provoque la crainte du face face. De ce fait, le besoin de formation des apprciateurs et des apprcis est important. Les cueils apparaissent surtout lis la pluralit des attentes lgard de lapprciation. Celles-ci ne peuvent tre toutes satisfaites. Pour autant, cette dmarche ne doit pas tre abandonne tant donn que certaines voies damlioration restent ouvertes.

B/ Les voies damlioration

La thorie de la sociologie de la rgulation invite prendre en compte les rgles tacites souvent luvre dans les organisations plutt que de se focaliser sur les rgles formelles et les rsistances quelles suscitent. Cette thorie propose que des rgles de contrle, labores par la direction, rencontrent une rgulation autonome des salaris. La rencontre entre les rgles de contrles (formelles) et les rgles tacites donne lieu une rgulation conjointe sous forme de ngociation qui aboutit un compromis ou un quilibre. Ainsi les ouvriers et les agents de matrise redfinissent les supports des ouvriers et ainsi de suite. Finalement lide nest pas de proposer un modle gnralisable toute lentreprise mais au contraire de spcialiser les procdures en fonction de lenvironnement et de lvolution de cet environnement - La culture nationale : Lexistence de la logique de lhonneur en France fait que le salari accorde une importance considrable la ralisation de sa tche, non pas en fonction de procdures dfinies mais en rapport avec la conception intriorise de son rle, mission qui lui incombe. Cette logique conduit souvent la transgression des rgles et procdures crites ou leur ralisation par pur respect formel La logique de lhonneur dcrit le fonctionnement dun salari qui se plie aux coutumes lies sa fonction (son tat). A la limite lindividu na de compte ne rendre personne si ce nest sa conscience et son propre sens de lhonneur. Ceci explique des affrontements violents quand un agent ne respecte pas son rle, son tat et donne lieu des arrangements informels afin que tous les tats puissent fonctionner ensemble. La logique amricaine se rfre la convention conclue entre un salari et son suprieur en termes dobjectif et de rsultat. Ici prvaut la logique du contrat dont on essaie de dterminer les termes de faon objective et prcise. Lapprciation se fixe en fonction de latteinte ou non des objectifs ayant pour effets lattribution de reconnaissance ou de sanction. Ceci tend expliquer la difficult de transposition de pratiques amricaines trs formalises, reposant sur une dmarche objectifs/performance, dans les entreprises (question de la compatibilit avec la logique de lhonneur). Nanmoins, il convient de noter que le principe du contrat existe dans les

10

entreprises africaines, il faut surtout envisager la distance culturelle entre les entreprises et leurs pratiques, qui ne sont pas forcment transposables telles quelles. Ainsi, si les procdures reprsentent le texte , il nen reste pas moins que lapprciateur a dautres informations (les objectifs rels de lentretien, le fait quil soit dpouill ou pas, faute de moyens), lvalu aussi (comment ngocier avec le cadre de proximit lors de lentretien, quelle stratgie face lui, les expriences des collgues). Ces lments influencent le droulement de lentretien. La ralisation de lentretien alors que lvaluation est dj faite, consiste en une ritualisation, une actualisation du quotidien subordonn/suprieur sur deux nouvelles facettes valu/valuateur. Nous observerons que lvaluation nest pas un simple exercice de style ou un tour de table de fin de session de formation. Il sagit dun outil au service de la performance qui doit tre cr et mise en uvre dans le cadre dune stratgie correctement analyse. A plusieurs reprises ont t voqus dans ce qui prcde les termes de rcompense ou reconnaissance. Celle-ci, sans tre exclusive passe ncessairement par la rmunration. Lvaluation devient une opration majeure, transversale aux diffrentes pratiques de GRH : Elle sous-tend lensemble des dcisions de gestion, de la slection la rmunration, en passant par lapprciation des salaris et de leurs performances. Elle constitue un axe dominant du passage de ladministration du personnel la GRH. Elle est un lment cl de lvolution des pratiques de GRH, renouvelant les critres de dcision ou les normes de gestion.

11