Proyecto Prod1

Junio de 2012
Materiales de construccin
Santana C.A
Tlgo: Santana, Lezly www.johanita_sc@hotmail.com

E: 84.439.180
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE GUAYANA VICERRECTORADO ACADEMICO COORDINACION DE PREGRADO PROYECTO DE CARRERA: INGENIERIA INDUSTRIAL SEMINARIO DE PRODUCTIVIDAD
Materiales de Construccin
Santana C.A
PROFESOR: HENRY IZQUIERDO. ELABORADO POR: SANTANA, LEZLY Johanita_sc@hotmail.com
CIUDAD GUAYANA, JUNIO 2012.
ELABORACION DE ESTRATEGIAS DE PRODUCTIVIDAD EN LA EMPRESA MATERIALES DE CONSTRUCCION SANTANA C.A.
Materiales de Construccin
Santana C.A
CIUDAD GUAYANA, JUNIO 2012.
ELABORACION DE ESTRATEGIAS DE PRODUCTIVIDAD EN LA EMPRESA MATERIALES DE CONSTRUCCION SANTANA C.A. RESUMEN Hoy por hoy una empresa productiva afronta el reto de plantear, disear, implementar y controlar, estrategias que les permitan mejorar su competitividad, con el propsito de mantenerse en el mercado y competir tanto con empresas nacionales como extranjeras. La productividad entendida como herramienta estratgica para el logro y mejora de la competitividad, plantea el objetivo de suministrar a las empresas la aplicacin de un modelo integrado por el ciclo de: Medicin, Evaluacin, Planeacin y Mejoramiento, basado en el Modelo de Productividad Total Operativo de David Sumanth. Sobre la base de las consideraciones anteriores es lgico e indispensable el anlisis de los diferentes factores que inciden en la productividad organizacional, por esta razn la empresa Materiales de Construccin Santana C.A. a travs de este proyecto ha aplicado distintas herramientas de diagnostico como lo son; anlisis de contexto interno y externo, anlisis de factores crticos de xito, anlisis de causa y efecto, anlisis estructural, entre otras para determinar los factores de mayor influencia de su productividad, en pro de dar mejora continua a su talento humano, procesos, relaciones internas-externas y en conjunto a su organizacin. Finalmente con los resultados obtenidos de este anlisis, la direccin puede medir y evaluar su gestin para establecer los posibles escenarios de acarrearan la misma y prospectar las acciones proyectadas a mejorar las brechas encontradas. Palabras clave: Productividad, Medicin, Planeacin, Estrategias.
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CONTENIDO
Pg. INTRODUCCIN OBJETIVOS DEL PROYECTO.. ALCANCE. JUSTIFICACIN.. GENERALIDADES DE LA EMPRESA. Nombre de la empresa Ubicacin.. Generalidades de la empresa. Actividad comercial... TEORIA GENERAL DE SISTEMAS.. Primicias bsicas de Materiales de Construccin Santana C.A... 1. Premisa: los sistemas existen dentro de sistemas 2. Premisa: Los Sistemas Son Abiertos.. Subsistema del Sistema Materiales de Construccin Santana C.A. Propiedades de los Sistemas. Modelo tradicional. Modelo de katz y kahn. Modelo del Sistema Modificado Modelo de la Ciberntica. 3era premisa: las funciones de un sistema dependen de su estructura. ADMINISTRACIN DE LA EMPRESA. Etapa de Planeacin o planificacin Etapa de organizacin y direccin Etapa de control PLANIFICACIN ESTRATGICA. . Diseo De Factores Estratgicos.. Filosofa de gestin.. Misin. Visin. Valores Poltica de calidad Objetivos Factores crticos de xito. 01 02 03 04 05 05 05 05 05 19 19 19 23 25 26 28 30 32 34 35 44 46 47 48 50 50 51 51 51 51 52 52 53
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Evaluacin De Factores Estratgicos Alineacin De Factores Estratgicos. Anlisis De Contexto Interno Y Externo.. Mtodo Kendall Y Kendall... Anlisis Estratgico Prospectivo De La Organizacin Plan Estratgico.. ORGANIZACIN Y DIRECCIN EMPRESARIAL Fase de organizacin Fase de direccin. CONTROL EMPRESARIAL. MODELO DE PRODUCTIVIDAD CONCLUSIONES.. RECOMENDACIONES BIBLIOGRAFIA
55 56 59 65 70 80 83 83 104 109 118 119 120 121
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INTRODUCCIN
Hoy en da las organizaciones estn compitiendo en entornos ms complejos, y por lo tanto es vital que tengan una comprensin exacta de sus objetivos y de los mtodos que han de utilizar para alcanzarlos. El control de gestin evidencia en que medida la estrategia se esta cumpliendo y como esta aporta valor al cumplimiento de la misin de la organizacin. A primera vista las organizaciones, gerencias y/o departamentos normalmente aplican un amplio conjunto de medidas de actuacin, que proporcionan la estructura necesaria par aun sistema de gestin y decisin estratgica, es por ello que la habilidad de una empresa en explorar y explotar sus activos intangibles o invisibles, se ha convertido en la clave del xito, por supuesto es importante ejercer un control de forma integral, el hecho de innovar en la movilizacin de activos intangibles no quiere decir que deba olvidarse o dejarse de lado los activos tangibles. Con lo dicho hasta aqu, cabe resaltar que en el desarrollo de este proyecto nos enfrentamos con dos grandes paradigmas, el primero romper el esquema del modelo de gestin convencional a un modelo adaptable en plena era del conocimiento, la gerencia actual tiene el reto de presentar alternativas innovadora basadas en la incorporacin de nuevas exigencias de crecimiento y formacin, mejorando los procesos internos y la satisfaccin a los clientes para poder alcanzar los objetivos financieros ambiciosos, la tan ansiada rentabilidad y competitividad asegurando a su vez la supervivencia de la empresa.. Debo agregar que el segundo paradigma se refiere al cambio de los objetivos financieros de una posicin predominante a una posicin marginada para algunos, lo cual es un desafo inmenso sobre todo en organizaciones donde predomina la resistencia al cambio y la inflexibilidad a nuevas tecnologas, mtodos, tendencias , entre otros factores, en el caso de las empresas prestadoras de servicios, al ser intermediarias entre el productor y el consumidor final se han visto obligadas a buscar alternativas que brinde herramientas sencillas, rpidas y eficaces para el control de su Gestin. En este orden de ideas es primordial estudiar a las organizaciones como parte de un sistema social que tiene impactos tanto internos como externos, y estos a su vez impactan a otros subsistemas que hacen vida dentro ellos, de dichos impactos depende el xito o fracaso del subsistema, del sistema e incluso del supra sistema, de modo que evaluar, identificar y controlar estos factores incidentes es precisamente lo que se pretende lograr con este proyecto.
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OBJETIVOS DEL PROYECTO
Objetivo general Disear una estrategia de planificacin y control de gestin para el proceso de ventas del Departamento de ventas y Calidad de la empresa Materiales de Construccin Santana C.A que permita optimizar los factores influyentes de la productividad. Objetivos especficos Aplicar la Teora General de Sistemas, evaluar el contexto con el que interacta el proceso de Ventas e identificar los actores que se interrelacionan con el mismo. Aplicar la metodologa FODA, DOFA, KENDALL, EFI, EFE y Anlisis Estructural, para identificar y priorizar los factores influyentes. Disear un plan estratgico que maximic el impacto positivo y minimice el impacto negativo de estos factores Disear un modelo de control d e Gestin para los factores ms influyentes de la productividad.
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ALCANCE
La investigacin tiene el propsito principal de optimizar las operaciones y recursos en el proceso de Ventas del Departamento de Ventas y Calidad de la empresa Materiales de Construccin Santana C.A, considerando la coexistencia con el entorno de forma armnica y rentable, adems pretende de fomentar la gestin de calidad y productividad en la organizacin a travs del servicio que ofrece.
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JUSTIFICACIN
La investigacin que se realiza es de gran importancia debido a que se evaluara la situacin actual en el que se encuentra gestiones en el proceso de Ventas del Departamento de Ventas y Calidad, el cual es el gestor de la actividad medular de la empresa Materiales de Construccin Santana C.A, para lo cual se plantearan planes de accin para mejorarlas que aseguren en mayor proporcin el mximo de eficiencia, efectividad y eficacia del proceso.
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Generalidades de la Empresa
GENERALIDADES DE LA EMPRESA
Nombre de la empresa Materiales de Construccin C.A Ubicacin La Empresa Materiales de Construccin Santana C.A, se encuentra ubicada en la Avenida Paseo Caron, cruce con Calle Querecure, Unare I, Puerto Ordaz, Estado Bolvar. Generalidades de la empresa Materiales de Construccin Santana CA, es una Pyme dedicada a la comercializacin de productos de ferretera y construccin dirigida al sector de la construccin de Ciudad Guayana. Su nombre se deriva del apellido de su fundadora la Srta. Lezly Santana. Actualmente la Empresa, gracias al empeo, y esfuerzo de todos sus integrantes, a la poltica permanente de prestar un servicio de calidad al Cliente y a una sana administracin; comercializa aproximadamente veinticuatro (24) grupos principales de productos. Cuenta con una nmina de treinta y tres (33) trabajadores, distribuidos en las reas; administrativa, comercial y operacional, considerados el principal activo de la Empresa. Tambin es necesario mencionar la contribucin aportada a la comunidad en la construccin, ampliacin, embellecimiento de sus edificaciones, a travs del suministro de productos construccin con calidad de servicio, lo cual hace a Materiales de Construccin Santana, C.A, partcipe en cierta proporcin del desarrollo de Ciudad Guayana. Horario de trabajo administrativo 7:30 am. - 12:00 pm. Y de 1:30 pm. 5:45 pm. Horario de trabajo almacn y ventas 7:30 am. - 12:00 pm. Y de 1:30 pm. 5:00 pm. Da libre: Sbado y Domingo Sbado 8:00 am. 12:00 pm. Da libre: Domingo
Actividad comercial La Empresa Materiales de Construccin Santana C.A, debe su nombre a la compra y venta de productos orientados al sector de la construccin de Ciudad Guayana, abarcando desde las bases, vigas, cabillas, cemento hasta el acabado final, que incluye cermica, pintura, grifera y dems accesorios. (Ver tabla 1).
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Tabla 1. Catalogo De Productos

GRUPO 1 CATEGORA ACCESORIOS PRODUCTO NYLON DIAM 0.70 MM IMAGEN
CARRETILLAS
CARRETILLA R/NEUMATICA 78 LTS
CINCELES
CINCEL PLANO 10" C/PROT
ALBAILERA
CUCHARAS
CUCHARA P/RED 7" BELLOTA (5842-H)
ESCALERAS
ESC ALUMINIO T/ TIJERA 8 TRAMOS
MANDARRIAS
MACETA P/ALBAIL 1400 GRS
MARTILLOS
MARTILLO CARP M/FIBRA 16 OZ STAN(51071)
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PALAS
PALA RED M/ MAD BELLOTA (5501 8MA
PALUSTRAS
PALUSTRA DENTADA M/PLAS BELLO(5871 MP
10
PICOS
PICO PUNTA PALA BELLO(809-0-SP)
11
PIQUETAS
PIQUETA M/MAD 300 GR BELLO(5932-00)
12
TOBOS
TOBO CON ASA P/ALBAIL CEBRA
13
AEROCLOSETS
AEROCLOSET 30 (4795)
14
ALMACENAMIENTO
CAJAS
CAJA P/HERRAM TAPA PANAL 16 RIMAX...
15
CONTENEDORES
PIPOTE MULTIUSO 120 LTS MANAP
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16
TERMOS
THERMO POPOTAMO 44 LTS
17
ACCESORIOS DE BAOS
ACCES P/BAO CERAM 6 PZ NEGRO NAM
18
CALENTADORES
CLENT ELECT 35 L 110 V RECORD CR-35
19
DUCHAS
DUCHA TIPO CEBOLLA 3-1/2" REG-04
20
BAOS
ESPEJOS
ESP C/ 2 LAMP 80CM X 60CM EGG-140 CRISY
21
GRIFERIAS PARA DUCHAS
GPO DUCHA ACRILIC C/REG PISCIS GV 54410
22
GRIFERAS PARA LAVAMANOS
GRU P/LAVAM CUE CISNE POM CRIS GRI-20
23
LAVAMANOS
LAVAM P/EMPOTRAR MARSELLA BLANCO COR
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24
LLAVES INDIVIDUALES
LLAVE P/LAVAM INDIV BELT-G MERU 1/4 V
25
SALAS DE BAO
SALA BAO AVANT C/PED NEGRO CORONA
26
WC
SANIT BLANC S/FLUXOMETRO CORONA
27
ACCESORIOS INSTALACION CERAMICAS
FLEJE P/CERAMICA BLANCO 2.60 M
28
CERAMICAS PARA PAREDES
CERAM S/AMAZ NEGRO 20X30 1,20 M2
29
CERMICAS
CERAMICAS PARA PISOS
CERAM S/STONE BGE 45 X 45 2M2 1A SMLT
30
COMPLEMENTOS DECORATIVOS
LIST CATALUA CAFE 8X25CM
31
SELLADORES DE JUNTAS
SELL DE JUNTAS BLANCO 2 KG STUCKOLOR
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32
CANDADOS
CANDADO ANT 90 MM SECURITY (HL10-90)
33
CERRADURAS
CERR CIL FIJO DERECHA GATER (AL605CF).
34 CERRAJERA 35
CERROJOS
CERROJO CIL PER AC INOX GATER
CIERRAPUERTAS
CIERRAPUERTA N. 2 VISALOCK
36
CILINDROS
CIL LLAVE PLANA 60 MM CISA
37
MANILLAS
MANILLA PLACA RECTA CROM MOVIL
38 CONEXIONES PVC 39
AGUAS BLANCAS
UNION DRESS PVC 1 1/2" LISA
AGUAS SERVIDAS
YEE PVC A.N 75 MM STD INP.
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40
ELECTRICIDAD
CURVA PVC CONDUIT 1/2" X 90 TUB
41
ACELERADORES
SIKASET ACELERANTE FRAG 5.2 KGS
42
AGREGADOS LIVIANOS
AGREGADO LIVIANO ESTRUCTURAL ALIVEN
43
ALAMBRES
ALAMBRE DE PUAS 400 MTS C16.5 MOTTO
44
CONSTRUCCIN
BATEAS
BATEA CEMENTO GRIS P/ APART 60 MX40CM
45
BLOQUES ARCILLA
BLOQUE DE ARC 10CM X 20CM X 40CM
46
CAL
CAL HIDRATADA BOLSA 8 KG
47
CEMENTO GRIS
CEMENTO GRIS CPCA ECO-PLUS 42,5 KG
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48
CLAVOS
CLAVO P/MADERA 1" X 16 25 K
49
EMULSIONANTES
SIKADUR32 PRIMER PEGA EPOX 1 KG
50
HIDROFUGOS
SIKA SILICON IMPERMEAB DE FACHADA 3 KGS
51
IMPERMEABILIZANTES
SIKA ESTUKA ACRILICO PASTA PROF. 1.5 KG
52
MALLAS AGRO-CRIA
MALLA PAJARERA 1/2 X1MX30M.
53
MALLAS CONSTRUCCION
MALLA P/PISO 12.7X12.7(5X5) 4.5MM 120M
54
MALLAS MOSQUITEROS
MALLA MOSQ PLAST AZUL 1.22 M X ML
55
PEGO
PEGO BLANCO 18 KGS OCCIDENTE
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56
POLIESTIRENO EXPANDIDO
EME- PANEL 2.50 MT X 1.20 MT X 6 CM
57
TUBERIA DE COBRE
TUBO DE COBRE 1/2" X 15.24 MTS
58
ACCES. ELECTRIC. (AMARRA CABLES; UTILITARIOS)
CINTA PASACABLE 20 MTS
59
BREAKERS
BREAKER P/EMBUTIR 1 X 15 AMP TICINO
60 ELECTRICIDAD 61
CABLES
CABLE THHN N. 12 BLANCO 100 MTS
CAJETINES
CAJETIN METAL OCTAG 4"X 3/4"
62
EXTRACTORES
EXTRACTOR DE AIRE P/EMBUTIR 12" 110 V
63
INTERRUPTORES
INTERR C/TOMA AMER AVANT TICINO
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64
TABLEROS Y CAJAS PARA MEDIDOR
TABLERO ELECT 6 CIRC TAPA (TR6T)
65
TOMACORRIENTES
TOMA DOBL TIERRA POLARI C/TAPA (270)
66
ESMERILES
ESMERIL 4-1/2" 700 W 11000 RPM SKI
67
FRESADORES
FRESADOR INAL VEL 60AC
68 HERRAMIENTAS ELCTRICAS 69
LIJADORAS
LIJAD ORB 187 X 90 150W TOOLMAX(LO300)
RECORTADORAS
ACANALAD PARED 4 1/2" 1400W NEO(AM615) SIERRA CORT/MAR 4-1/4" BOSCH (1548-1)... Cd. 2050841
70
SIERRAS
71
TALADROS
TALADRO PERC 1/2" 600W SKIL (6434AA)
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72
CORTAPORCELANAS
CORTACERAMICA 50 C/ES RUBI(STAR50
73 HERRAMIENTAS MANUALES 74
DESTORNILLADORES
DESTORNIL 6 PZA STAN (60060
MEDICION
CINTA METR CARCASA GOMA 7.5 M. (CIN-09)
75
REMACHADORAS
REMACHADOR MANUAL BELLOTA SC-702
76
BISAGRAS
BISAGRA DE ARMILLAR 3".
77
HERRERA
PASADORES
PASADOR PORTACANDADO 3"
78
RUEDAS ACERO PARA PORTON
GARRUCHA 2 R. RIEL ONGE 1-1/4" 40 KG
79
HIERRO
CABILLAS
CABILLA ESTRIADA 1" S-60 X 12 MTS
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80
CERCHAS
CERCHA STANDARD C-08 X 6 MTS LAM ESTRIADA HN 2.40X1.00 M X 2.80 MM TUBO HN CONSTR 1(32MM EXT) X 2MM X 6M
81
LAMINAS
82
TUBERIA DE ACERO
83
VIGAS
VIGA IPN 80 MM X 12 M REFLECTOR C/TUBO HALOGENO 150 W NEGRO RASTR METAL C/CABO 14 DIENTES BELLOTA BARNIZ BRILL SEC.RAPIDO GALON QUIMIDAL. PEGAMENTO NATURAL ENCHAPEG 3000 GALON POLIURET P/PARQ SATIN GAL MENEQUIM
84
ILUMINACIN
REFLECTORES
85
JARDINERA
RASTRILLOS
86
BARNICES
87
MADERA
PEGAMENTOS
88
POLIURETANOS
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89
PUERTAS
PTA ENT HDP CAOBA 2,10 X 0,70 M X 40 MM SELLADOR NITRO CONCENT GAL QUIMIDAL
90
SELLADORES
91
BOMBAS
BOMB 1" X 1" 1/2 HP PEDRO(PKM60)
92
MAQUINAS Y EQUIPOS
COMPRESORES
COMPRESO 25 L. 2 HP (29-C25/20).
93
HIDRONEUMATICOS
HIDRONEUMAT 150 GAL 3 HP
94
MECATES Y GUAYAS
MECATES
MECATE POLIPROPILENO 1/4 N6 X MTS
95 PINTURA 96
BANDEJAS Y RODILLOS
ROD C/BAND 9" X 14 MM CERDEX
TEXTURIZADOS
PINTURA TEXT SEMI RUST, AMARILLO IPAS G CAICO VITRIFICADO 25 CM X 25 CM (PAQ 1
97
PISOS
CAICOS
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98
PLOMERA
PEGAS Y SOLVENTES
PEGA CEMEN CONTAC 1/16 GAL HERCUL(200)
99
TABIQUERAS
FIBROCEMENTO
LAM OND FIB.CEM P7 ROJO 3.05 M X 0.92M
100
TANQUES
CONICOS
TANQUE CONICO 1500 LTS.
101 TECHOS 102
METALICO
TEJA METAL GALV 0,80 MT X 1 MT 2 PASO
TRASLUCIDOS
LAMINA TRASL LIT NEUTRA 3.00 MTS
103
TORNILLERA
TORNILLOS
TORN A/ROSC C/PAN RANUR 6 X 1 EMP 28 PZ
104 TUBERA PVC 105
AGUAS BLANCAS
TUBO PLAST AGUAS BLANCAS 3/4" X 6 MTS
AGUAS SERVIDAS
TUBO PVC A.N 50MM X 3MTX 1,80MM
FUENTE: Elaboracin Propia (Santana, 2012).
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Teora General de Sistemas
TEORIA GENERAL DE SISTEMAS
La productividad de una empresa se ve e influida en mayor o menor grado por una gran variedad de factores, los cuales se puede clasificar en factores externos e internos, en factores propios y factores ajenos. Si consideramos la empresa Materiales de Construccin Santana C.A. como un sistema, podemos decir que los factores internos son los que estn incluidos dentro del sistema; los factores externos son todos aquellos que se encuentran en el ambiente; los factores propios son aquellos que son propios de las interacciones del sistema y su ambiente y los factores ajenos son aquellos que no se relacionan entre la interaccin del sistema y su ambiente. PRIMICIAS BSICAS DEL SISTEMA MATERIALES DE CONSTRUCCIN SANTANA C.A. 1. PREMISA: LOS SISTEMAS EXISTEN DENTRO DE SISTEMAS.
Figura 1. Niveles De Organizacin Materiales De Construccin Santana C.A. FUENTE: Elaboracin Propia (Santana, 2012).
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Planificacin Estratgica
La empresa Materiales de Construccin Santana C.A. tiene un organigrama funcional basado en tres niveles de organizacin; Nivel I: funcin Gerencial, Nivel II: funcin Tctico-comercial y Nivel II: funcin operativa, en donde se enmarcan todas las actividades desarrolladas. El flujo de informacin y la comunicacin entre las diferentes reas de la empresa se da bidireccionalmente, lo que permite el conocimiento, la interaccin y la participacin de todos los integrantes en la mejora de los procesos, ya sea en su rea de trabajo o en aquellas donde tiene manejo de la informacin suministrada. (Ver figura 1). Con respecto a lo anteriormente mencionado conviene decir que la estructura organizacional de Materiales de Construccin Santana C.A, es flexible y adaptable, de modo, que dado el caso, bajo un estimulo o fuerza externas y/o internas imprevistas, donde se hace necesario un cambio, esta diseada para permitir futuras adaptaciones, con el fin de ajustarla a la realidad, al mismo tiempo esta claramente definido como una red de comunicacin, definiendo los niveles organizativos. (Ver figura 2) Conviene sin embargo, destacar que el modelo organizacional fue creado bajo una estructura mixta, lineo-funcional, la cual se caracteriza por ser una estructura sencilla y de fcil comprensin, tener una comunicacin directa y autoridad dividida que conlleva a una comunicacin eficaz, mejorando las relaciones en la empresa y permitiendo las decisiones descentralizadas, adems al ubicar al personal bajo un enfoque de especialidad por conocimiento permite que cada rgano este encargado de una actividad concreta y delimita claramente sus responsabilidades. En este sentido todos los departamentos guardan una estrecha relacin entre s, dicha relacin, esta orientada al trabajo por objetivos, para lo cual, cada departamento tiene bien definido su propsito, funciones y limitaciones. Por ser una empresa mediana, El organigrama de la Pastelera Martn, esta compuesta por dos (2) supra sistemas: Presidencia y Gerencia, por cuatro (4) sistemas: Dpto. de Compras e Inventarios, Dpto. de Administracin y Contabilidad, Dpto. de Ventas y Calidad y Dpto. de Almacn, y finalmente por diez (10) sub sistemas de menor complejidad: Compras, Inventarios, Contratacin y Capacitacin, Contabilidad y Nomina, Seguridad y Asistencia social, Ventas, Gestin de calidad, Marketing (Relaciones publicas y Publicidad), Recepcin de productos y Despacho de productos. (Ver figura 3). Con miras a facilitar el estudio se selecciono el subsistema de Ventas facilitando el estudio.
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Figura 2. Organigrama Materiales De Construccin Santana C.A. FUENTE: Elaboracin Propia (Santana, 2012).
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Figura 3. Supra Sistema, Sistema Y Sub Sistema En La Empresa Materiales De Construccin Santana C.A. FUENTE: Elaboracin Propia (Santana, 2012).
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2. Premisa: Los Sistemas Son Abiertos. Materiales de Construccin Santana C.A es una compaa concebida bajo un enfoque sistmico, donde cada uno de sus elementos (unidades, equipos, talentos), forman parte del sistema empresarial, a si mismo estn dinmicamente relacionados a travs de los diferentes procesos desarrollados y su respectivo feedback, unidos bajo el objetivo de ofrecer el mejor servicio de comercializacin de materiales de construccin de ciudad Guayana, bajo la interaccin continua de datos, materia, energa e informacin. (Ver figura 4).
Figura 4. Materiales De Construccin Santana Bajo El Enfoque Sistmico FUENTE: Elaboracin Propia (Santana, 2012).
En este mismo orden y direccin el nivel Tctico-comercial se caracteriza por ser un sistema abierto que ofrece a sus clientes (internos y externos) estabilidad, adaptabilidad y eficiencia en sus operaciones a travs de trabajo en equipo, el cual cabe destacar que cuenta con el conocimiento,
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competencias y experticia, que garantizan el funcionamiento eficaz de la organizacin frente a las acciones de los agentes externos y el efecto del ambiente, permitiendo la medicin, evaluacin, planificacin, e implementacin de soluciones asertivas a los requerimientos de nuestros clientes. Entre los factores internos que influencian al sistema, tenemos inicialmente las caractersticas y especificaciones de calidad propias del producto a comercializar (comprar y vender), pues de el nivel de confianza que ellas ofrezcan depende proporcionalmente el porcentaje de ventas de la empresa, seguidamente encontramos la planta y equipo, es decir de la disponibilidad fsica de la edificacin y de los equipos depender la localizacin y almacenamiento de productos, as como la disposicin de los diferentes trabajadores, as mismo hallamos los materiales y energa, entindase por ellos todos aquellos recursos necesarios para la operatividad de la empresa. Finalmente, las directrices estratgicas, los mtodos de trabaj y los trabajadores o talento humanos van a ser algunos de los factores mas influyentes de forma interna en la gestin de la empresa. De la influencia positiva o negativa de estos factores, la empresa podr obtener los resultados deseados, por lo cual en funcin prestar un servicio de calidad suministrando productos de ferretera y construccin segn los requisitos de los clientes es necesario hacer una retroalimentacin continua para identificar posibles mejoras continuas en el desarrollo de los procesos operativos y administrativos de la empresa acordes a la norma ISO 9001. En cuanto a los factores externos de influencia, encontramos los organismos gubernamentales, los cuales son los encargados de hacer cumplir las leyes y normativas establecidas por el pas, dichas normas son necesarias para el buen funcionamiento de la empresa de acuerdo al marco legal nacional, como resultado evitara inconvenientes con los diversos entes, asegurando as su permanencia en el tiempo y previniendo posibles multas por incumplimiento. Entre los organismos gubernamentales estn: el SENIAT, la alcalda, el ministerio del trabajo, el INPSASEL, entre otros entes. En las mismas circunstancias la empresa se ve influenciada por sus competidores, y ms en un mercado tan concurrido, como lo es la comercializacin de materiales de construccin, pues la ventaja competitiva de nuestra empresa en comparacin a las dems empresas del sector, es nuestra gestin basada en la calidad de servicio y mejora continua de procesos, sin embargo es importante estudiar a los competidores, para identificar posibles innovaciones y/o oportunidades de crecimiento empresarial.
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Adems de los factores anteriormente expuestos, para el desarrollo normal de nuestras actividades es necesaria la interaccin dinmica y contina con clientes y proveedores, los cuales son los factores de influencia externa ms directos, al ser las principales fuentes de informacin sobre el desempeo de la organizacin y la focalizacin de posibles debilidades. Para concluir con estos factores tenemos la energa, los factores econmicos, demogrficos y sociales que una magnitud muy variable pueden influenciar fuertemente la direccin de la empresa. Igualmente que en le caso de los factores internos, es vital la retroalimentacin de los procesos con los cambios del entorno y ambiento en pro de construir las fortalezas que permitan la adaptabilidad de la empresa al entorno cambiante y mas en un pas como Venezuela, donde las leyes, organismos gubernamentales, economa, condiciones sociales son tan variables. Subsistema del Sistema Materiales de Construccin Santana C.A. El departamento de Ventas y calidad, se halla dentro del nivel Tcticocomercial, igualmente su funcin es considerada parte de los procesos misionales o de razn de ser de la empresa, sin embargo al ser parte del sistema empresarial y verse influenciado por el mismo, ademad e tener un intercambio de energa, materia e informacin constante y continuo es considerado un sistema. Basndose en este principio la seccin de ventas al ser parte del sistema denominado ventas y calidad, tambin podra considerarse un sistema abierto. En otras palabras, ocurre el intercambio de energa, materia e informacin entre: la gerencia, el Dpto. de Ventas y Calidad y la seccin de ventas propiamente. Esta seccin esta constituida por Representantes de ventas, Cajeros, entre otros trabajadores que son el elemento esencial de la comercializacin de productos de ferretera y construccin. El sub sistema de proceso ventas, el sistema Ventas y calidad y el suprasistema Gerencia tiene un intercambio semanal, mensual y anual de informacin, realizando informes de ventas semanales, especificando cantidad de productos vendidos y activos adquiridos, tiempo de entrega de productos, entre otros; data que es suministrada al Dpto. de Ventas para su evaluacin y anlisis, una vez concluidos estos estos procedimientos, la informacin es enviada a la gerencia, como indicador del desempeo del departamento, en un informe de Gestin mensual, y en estadsticas de proyeccin semestrales. (Ver Figura 5).
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Figura 5. Sistema Y Subsistema Como Sistemas Abiertos FUENTE: Elaboracin Propia (Santana, 2012).
Propiedades de los Sistemas Sinergia Johansen (2000) atribuye la existencia de la sinergia a la presencia de relaciones e interacciones entre las partes, lo que se denomina relaciones causales. stas representan una relacin causa efecto entre los elementos de un sistema, la relacin causal positiva (+) indica que un cambio producido en un elemento genera una influencia en el mismo sentido en los otros elementos con los cuales est conectado; la negativa (-), muestra que el cambio se da en sentido contrario. La sinergia de la empresa se aplica cuando al estudiar cada una de las partes que constituyen su estructura organizacional de manera aislada, estas no pueden explicar o predecir la conducta de la empresa, de modo que la capacidad de actuacin de la empresa es mayor que la suma de las capacidades individuales de cada uno de sus departamentos. (Ver figura 6). Entropa La entropa se debe a la prdida de informacin del sistema, lo cual provoca incertidumbre y ausencia de integracin y comunicacin de las partes del sistema. La entropa se relaciona en una medida inversamente proporcional a la sinergia, mientras mas sinergia hay la entropa tiene a descender. (Ver figura 7).
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Figura 6. Sinergia En El Sistema FUENTE: Elaboracin Propia (Santana, 2012).
Figura 7. Entropa vs sinergia En El Sistema FUENTE: Elaboracin Propia (Santana, 2012).
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Modelo tradicional El modelo tradicional del enfoque sistmico esta compuesto por cuatro elementos, entrada, proceso, salida y retroalimentacin respectivamente, estos elementos estn interrelacionados e interconectados, lo cual hace posible la autorregulacin del mismo. (Ver figura 8).
Figura 8. Modelo Tradicional En El Subsistema Ventas. FUENTE: Elaboracin Propia (Santana, 2012)
La entrada se define como todo aquello que el sistema recibe de su mundo exterior (energa, materia, informacin). En el modelo tradicional de vetas las entradas ms evidentes de nuestro subsistema: Energa Materia: -Catalogo de productos -Productos de ferretera y construccin -Manual de procedimiento de ventas -Mano de obra, clientes y proveedores
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Informacin: -Directrices gerenciales -Informacin marketing -Solicitudes de Pedidos (requerimientos clientes) -Cotizaciones, promociones y polticas de precios
Ahora bien, sabemos que un proceso enmarca todas las actividades realizadas con un fin comn, se describen por al tener una transformacin de entradas y salidas. El proceso fundamental de nuestro subsistema va orientado a la venta productos de ferretera y construccin, por consiguiente cuando el proceso de ventas recibe las entradas anteriormente mencionadas, opera sobre ellas, las procesa y las transforma en compras, esta interrelacionando estos tres elementos. Entre las salidas ms sobresalientes de nuestro subsistema encontramos: Productos vendidos Factura de compra (pedido y datos cliente) Indicadores de Ventas Informes de Ventas Especificaciones del servicio realmente ofrecido Tiempos de entrega Nivel de inventario Compromisos de Ventas Pagos y despachos Comisiones ventas
Sin embargo basndose en la premisa de que todo proceso efectivo implica una planificacin, ejecucin, verificacin y control es evidente que la retroalimentacin debera de forma parte de todo proceso. En este orden de ideas y sumndole al subsistema una medicin final, de control de calidad del servicio de ventas prestado, la cual evalu la brecha entre las expectativas de nuestros clientes y el servicio realmente prestado y ofrecido, a travs de la retroalimentacin y en caso de identificar alguna diferencia o desviacin, permita en regular, modificar y/o mejorar productos y/o procesos de ser necesario para que nuestros clientes se sientan 100% satisfecho con
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nuestros servicios, produciendo a su vez una certeza en el desarrollo normal del subsistema. As pues, con la retroalimentacin es posible establecer si el objetivo de un sistema se cumple o no, o cmo est trabajando el sistema para lograrlo, y permite mantener al sistema en equilibrio. Como el sistema debe desarrollar formas de adaptacin o cambio, se considera fundamental que posea mecanismos de control. Materiales de Construccin Santana C.A. ha diseado una estrategia de control de gestin que garantice la adaptabilidad de la empresa a las exigencias del mercado, delo cual se expondr mas detalladamente en el capitulo de control empresarial. Por ahora, resaltaremos que nuestra empresa aplica el feedback para identificar principalmente las posibles brechas; entre la informacin proyectada por la empresa a travs del marketing y la prestacin real del servici de ventas; la discrepancia entre las especificaciones internas de calidad y el servicio realmente ofrecido; la percepcin que tienen la direccin de las expectativas de los clientes y las especificaciones de calidad y finalmente las expectativas reales del cliente y el nivel de prestacin del servicio. Modelo de katz y kahn Este modelo en una variacin del modelo tradicional, en el cual la entrada se conoce como Input; siendo todo aquello que el sistema importa de su mundo exterior, la salida hace referencia al trmino Output o exportacin y la retroalimentacin se conoce como un ciclo repetitivo de feedback o Reinput. Este modelo se ve influenciado por el ambiente, siendo este el medio que rodea externamente al sistema, la fuente de recursos y de amenazas. (Ver figura 9). A este propsito el sistema y el ambiente mantienen una interaccin constante, estn interrelacionados y son interdependientes. La influencia que el sistema ejerce sobre el medio ambiente regresa a l a travs de la retroalimentacin. Igualmente, el ambiente condiciona al sistema y determina su funcionamiento. Adems, visto el sistema como un subsistema de otro mayor que lo contiene, las entradas pueden ser consideradas como las relaciones externas de ese sistema con otro y los flujos de salida le permiten al sistema exportar el resultado de sus operaciones al medio ambiente. Segn Johansen (2000), las salidas se pueden clasificar como positivas o negativas para el medio, la relacin que existe entre stas determina la supervivencia del sistema. El sistema est legalizado en el ambiente en el cual se encuentra cuando las salidas positivas son mayores que las salidas
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negativas. Cuando un sistema sobrevive legalizado por el medio y adaptado a l y a sus exigencias se denomina sistema viable, ya que es capaz de adaptarse a las variaciones de un medio en cambio. Las caractersticas de un sistema viable son las siguientes: Capacidad de auto organizacin: Mantener una estructura permanente y modificarla de acuerdo con las circunstancias Capacidad de autocontrol: Mantener sus principales variables dentro de ciertos lmites. Cierto grado de autonoma: Poseer suficiente nivel de libertad, determinado por sus recursos para mantener las variables dentro del rea de normalidad.
Figura 9. Modelo Katz Y Kahn En Subsistema Ventas. FUENTE: Elaboracin Propia (Santana, 2012)
A lo largo de los planteamientos hechos es conveniente empresa Materiales de Construccin Santana C.A., es diseada bajo un enfoque sistmico donde cada unidad que unas funciones especificas, son dependientes entre si,
sealar que la una empresa lo integra tiene dinmicamente
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relacionadas, mantienen una interaccin reciproca y forman parte del todo denominado organizacin. As mismo goza; de la capacidad de auto organizarse de acuerdo a las directrices organizacionales que son traducidas en objetivos y metas, las nuevas exigencias del mercado y oportunidades de crecimiento, que son traducidas en posibilidades de mejora basadas en la innovacin y desarrollo tecnolgico, a tal propsito es importante resaltar tambin que nuestra empresa aplica un control de gestin eficiente, el cual le permite evaluar su actuacin mediante medidas de autocontrol, estn correctamente establecidas las lneas de autoridad y competencias del personal con la finalidad de que el personal pueda tomar decisiones adecuadas frente a posibles eventualidades. Sin embargo es significativo denotar que cada unidad como es el caso del Dpto. de ventas, goza de un grado de autonoma propio en la administracin de sus funciones medulares, as como en la toma de decisiones relacionadas con su productividad por ende es la impulsora de su auto organizacin y autocontrol. Modelo del Sistema Modificado Los sistemas organizacionales generalmente estn en equilibrio soportados por un liderazgo y un compromiso grupal e individua al logro de los objetivos, bajo la influencia de los lineamientos y directrices estratgicas, entonces si evaluamos el proceso de ventas como un modelo de sistema modificado, como su nombre lo indica tiene que haber una variacin que implique esta modificacin. De esta manera al incurrir algn estimulo imprevisto, como una mayor demanda de productos de ferretera y construccin, o la identificacin de fallas, errores y ausentismos productos de un liderazgo ineficiente, o en el mejor de los casos adecuaciones del mercado a nuevas tecnologas, estas variables generaran cambios en el proceso de ventas a lo largo del tiempo, tendiendo en sentido positivo a lograr una mayor productividad, rentabilidad, competitividad, y por supuesto supervivencia, estabilizando el proceso. De la capacidad que tiene el subsistema de ventas de manejar estos estmulos para estabilizarse en el tiempo, tambin conocida como permeabilidad, depende la adaptabilidad que la empresa pueda tener en ese proceso y los resultados que pueda alcanzar. (Ver figura 10).
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Figura 10. Modelo Sistema De Ventas Modificado. FUENTE: Elaboracin Propia (Santana, 2012)
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Modelo de la Ciberntica La ciberntica estudia los problemas de comunicacin y control de sistemas complejos, es decir es una variacin ms compleja de los modelos anteriores, basada en la efectividad de las organizaciones como sistemas complejos. La comunicacin sistema-subsistema de ventas, es la que integra y da coherencia a las actividades y el control es el que regula el comportamiento o desempeo de las mismas. En este modelo el ambiente ejerce una serie de estmulos y a partir de los mismos el sistema importa entradas o insumos que son transformadas mediante un enfoque probabilstico (tambin conocido como caja negra), en exportaciones, salidas o productos, la retroalimentacin del proceso conduce al sistema a la autorregulacin. (Ver figura 11).
Figura 11. Modelo Ciberntico En Subsistema Ventas. FUENTE: Elaboracin Propia (Santana, 2012)
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3era Premisa: Las Funciones De Un Sistema Dependen De Su Estructura. Materiales de Construccin Santana C.A ha diseado en forma generalizada los siguientes objetivos y funciones para alinear los objetivos de la organizacin con los objetivos de los integrantes de la misma: Presidencia Objetivo: Dirigir y asegurar eficientemente una administracin, funcionamiento y control operativo de la gestin empresarial de Materiales de Construccin Santana C.A., orientando los esfuerzos hacia el logro de la misin, visin y objetivos previstos por la Empresa. Funciones: Establecer y fomentar la implantacin y cumplimiento de polticas, directrices, lineamientos y disposiciones, que orienten la gestin de la Empresa hacia la rentabilidad, competitividad y sustentabilidad econmica. Fijar y controlar el cumplimiento de las metas de Adquisicin y Venta de materiales y productos, alcanzando ptimas condiciones de productividad y competitividad, con el mayor margen de utilidad econmica. Garantizar el adecuado aprovechamiento de los recursos financieros, materiales, tecnolgicos y humanos, requeridos para la buena marcha de la Empresa. Propiciar el manejo de las relaciones comerciales con los clientes nacionales y proveedores dentro de los acuerdos, esquemas, tcnicas y leyes establecidas. Definir premisas y estrategias de cambio para penetrar nuevos mercados y adaptar la organizacin en funcin del cumplimiento de las futuras demandas de productos. Asegurar el cumplimiento de los procesos administrativos, operativos y tcnicos, dentro del marco legal y normativo vigente acordes con los parmetros de control interno para el resguardo del patrimonio. Asegurar la proyeccin de una sana imagen empresarial y el fortalecimiento de la identidad del recurso humano con la empresa.
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Garantizar el establecimiento y la aplicacin de estrategias, polticas y lineamientos orientados a la administracin y desarrollo del recurso humano de la Empresa. Propiciar estrategias orientadas al establecimiento y evaluacin de sistemas y nuevas tecnologas de informacin de aplicabilidad en la Empresa. Garantizar el establecimiento de los planes estratgicos y mecanismos de evaluacin y control de su gestin, coherentes con las metas, objetivos estratgicos y lineamientos establecidos. Gerencia Objetivo: Garantizar el funcionamiento administrativo y operativo de la empresa, a travs de la delegacin de funciones, respetando los niveles de mando, as como planificar y accionar medidas aplicables que mantengan la vanguardia empresarial y subsistencia en los niveles competitivos con el entorno. Funciones: Planificar, organizar, integrar, dirigir y controlar las polticas de la empresa, con el fin de cumplir con los objetivos preestablecidos. Establecer planes y estrategias de accin para la administracin, tomando en cuenta los factores internos y externos que simplifiquen la toma de decisiones. Velar por el cumplimiento de las leyes vigentes, las polticas generales y operativas, los reglamentos y los manuales que amparen las operaciones de la empresa. Controlar la implementacin de las recomendaciones formuladas en los informes de gestin, a travs de las acciones correctivas pertinentes. Canalizar las propuestas de polticas, reglamentos, instructivos y proyectos de mejoras provenientes de los Departamentos y Unidades administrativas. Representar a la empresa frente a los trabajadores, clientes, instituciones gremiales, etc. Desarrollar, aprobar y controlar los planes de organizacin interna y hacer seguimiento de su cumplimiento.
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Definir la mejor estrategia para implementar los planes de trabajo en todos los niveles de la organizacin. Garantizar la disponibilidad de la informacin de la gestin y su adecuado flujo hacia la administracin y los altos niveles de direccin de la empresa. Departamento de Compras e inventarios
Objetivo: Dirigir coordinar y controlar todas las actividades orientadas a adquirir los productos y mercancas en el mercado nacional e internacional a precios competitivos con la calidad y oportunidad requerida por la Empresa y asignada al proveedor adecuado. Funciones: Planificar, programar y controlar el proceso de adquisicin de los productos y mercancas (stock de almacn) garantizando las mejores condiciones de negociacin para la Empresa. Emisin y control de rdenes de compra, de acuerdo a normas y procedimientos establecidas por la Empresa. Garantizar el seguimiento y registro del proceso de compras hasta la recepcin en el almacn de los productos y mercancas requeridas por la Empresa. Realizar estudios de los proveedores individualmente y evaluar la capacidad de entrega, precios, ubicacin fsica y condiciones de entrega. Generar estrategias de desarrollo de proveedores a los fines de crear condiciones de identificacin y cooperacin entre ellos y la Empresa. Planificar las compras a realizar tanto nacionales como internacionales, mantener estrecha relacin con el departamento de almacn y dar seguimiento a las compras recibidas y pendientes, a fin de asegurar la entrega cumpliendo con las condiciones establecidas. Definir estrategias, acciones y mecanismos para establecer el proceso de planificacin y control de inventario en la Empresa. Realizar seguimiento al desempeo de los proveedores a objeto de optimizar la confiabilidad al momento de la negociacin. Recibir del departamento de Ventas los requerimientos de productos o mercancas (nivel de stock de almacn) a fin de tramitar a travs del Departamento de Compra su adquisicin.
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Mantener niveles de existencia de productos y mercancas stock de almacn de acuerdo a estndares de ventas y rotacin de inventario adecuada. Emitir solicitudes de compra segn los anlisis de fallas, demanda, tiempo de reposicin, modelo de inventario actual y requerimientos extraordinarios por comunicaciones enviadas de la Gerencia de Ventas. Actualizar los parmetros de inventarios, de acuerdo a estadsticas registradas en el sistema. Determinar la inclusin de productos y mercancas como rengln de almacn, con la informacin necesaria para su adquisicin a partir de las especificaciones enviadas por la unidad solicitante. Efectuar una vez tomados los inventarios fsicos, el registro de los conteos en el sistema de control de inventario, as como realizar anlisis y tramitar ajustes si existen diferencias. Garantizar la desincorporacin de productos o mercancas que por obsolescencia deben ser retirados del inventario. Coordinar con el Departamento de Ventas el suministro de la informacin correspondiente a los productos y mercancas con demanda constante a fin de tomar las respectivas previsiones. Aplicar indicadores de medicin del desempeo para evaluar la gestin del departamento de compras. Garantizar el cumplimiento de los lineamientos, polticas, normas y procedimientos que establezca la Empresa, inherentes a su rea de gestin. Velar por el comportamiento tico, honesto y oportuno en los procesos de negociacin. Departamento de Administracin y contabilidad Objetivo: Realizar la gestin financiera de la empresa ejecutando los procesos de cuentas por pagar, caja y banco, seguros patrimoniales, activo fijo, contabilidad, nmina y servicios administrativos. Funciones: Realizar los procesos de recepcin, verificacin, anlisis y registro de las facturas a proveedores y documentos administrativos de soporte para realizar el pago correspondiente.
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Establecer y ejecutar la programacin de pago a proveedores, empleados y terceros. Elaborar el presupuesto de caja y sus proyecciones adecuados a la magnitud y condiciones de los compromisos adquiridos. Administrar los fondos de operacin y caja chica requeridos para las operaciones y gestionar las transacciones bancarias que ser requiera. Garantizar que los ingresos provenientes de las ventas diarias correspondan con el dinero recibido as como asegurar su custodia y registros en sistema, para la elaboracin de libros de ventas correspondientes. Custodiar el efectivo, chequeras administrados por la unidad. y otros valores financieros
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Preparar las conciliaciones de las cuentas bancarias mediante el anlisis y evaluacin de los movimientos y transacciones bancarias ejecutadas, con la finalidad de garantizar su debida presentacin en los estados financieros de la empresa. Realizar seguimiento y control a las transacciones financieras que no son registradas durante el periodo contable correspondiente. Ejecutar los procesos de registro y contabilizacin de las operaciones y transacciones de gastos e inversiones, activos fijos incorporados e impuestos varios. Aplicar retencin de impuestos a los pagos que se emitan segn lo que estipule la ley. Preparar la documentacin de las partidas o conceptos fiscales de ingresos, costos y deducciones, segn lo establecido en el Cdigo Orgnico Tributario Vigente, a fin de evitar omisiones que constituyan infracciones tipificadas en las disposiciones de este Cdigo Orgnico, en la elaboracin de libros de compras mensual. Coordinar con las unidades involucradas, la revisin de las actividades e instrumentos de control fiscal, para dar cumplimiento a la funcin de agente de retencin de la empresa. Elaborar las declaraciones definitivas de ingresos I.S.L.R. y al valor agregado (I.V.A.) Recomendar alternativas de racionalizacin de la carga fiscal y tributaria de la empresa.
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Realizar los trmites administrativos para reclamar y obtener los crditos fiscales, por excedentes de retenciones del IVA, segn la providencia administrativa vigente. Ejercer control y seguimiento a los pagos de los impuestos de la empresa, sobre el cumplimiento de las condiciones, plazos y requisitos, de acuerdo a lo establecido por SENIAT en su calendario para contribuyentes especiales. Mantener informacin actualizada sobre la carga fiscal y tributaria de la empresa y las reformas de las leyes de contenido tributario. Emitir los estados financieros de la empresa en la oportunidad y calidad requerida, realizar el proceso de anlisis y presentar las recomendaciones y conclusiones a la alta gerencia. Determinar los activos y bienes patrimoniales propiedad de la empresa sujetos a requerimientos de plizas de seguros y gestionar el proceso de su resguardo, control y cobertura de riesgo, asegurando su registro contable. Llevar control de transacciones financieras a fin de cumplir con las exigencias impositivas legales. Asesorar a la direccin de la empresa en materia impositiva, y administrar la poltica de crdito y cobranza de la empresa. Asegurar el anlisis tcnico de cada cliente y la perspectiva de su relacin comercial y financiera con la empresa, con la finalidad de minimizar el riesgo en el manejo de los recursos financieros. Controlar los procesos de emisin de facturas y cobranza a los clientes de la empresa, segn la normativa interna y de acuerdo a las obligaciones y convenios establecidos, proponer y ejecutar las acciones y medidas aplicables a las acreencias del difcil cobro. Garantizar la aplicacin de los pagos realizados por los clientes y garantizar la recepcin y depsitos en entidades bancarias de los fondos provenientes de las operaciones de ventas de la empresa. Garantizar el anlisis peridico de las cuentas por cobrar de los clientes y tramitar la aprobacin y aplicacin de las notas de debito y crdito que se originen, segn sea el caso. Mantener registros que permitan evaluar el comportamiento de los clientes en relacin con los compromisos contrados con al empresa, para ejercer las sanciones que correspondan.
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Velar y garantizar que todos los despachos realizados por las ventas a crdito sean previamente facturados y registrados en el estado de cuenta del cliente. Garantizar que los pedidos originados por las ventas a crdito cumplan con las condiciones de financiamiento previamente establecidas. Emitir y garantizar la entrega a los clientes de los documentos de cuentas por cobrar y estados de cuenta. Mantener toda la documentacin relacionada con los estados de cuentas de los clientes y garantizar la custodia efectiva de los mismos. Propiciar el desarrollo, optimizacin y mejoras en las reas asignadas, considerando los recursos y lineamientos establecidos por la administracin de la empresa. Emitir los pagos correspondientes a la nomina del personal y velar por el cumplimiento de las obligaciones parafiscales, cuyos beneficios sociales corresponden a los trabajadores. Garantizar el cumplimiento de los lineamientos, polticas, normas y procedimientos que se establezcan para la empresa, relacionados con su rea de gestin. Velar por la responsabilidad financiera, manteniendo la capacidad de pago a sus proveedores; y buen flujo del capital de trabajo. Garantizar el suministro de la fuerza laboral, programas de capacitacin, formacin y entrenamiento requeridos para la empresa. Velar por el cumplimiento de las normas y procedimientos de proteccin, higiene, seguridad industrial y ambiente, a los fines de evitar condiciones inseguras para los trabajadores y clientes. Realizar las mediciones del clima organizacional, y en funcin de las mismas establecer acciones preventivas y/o correctivas en pro de garantizar la salud mental y emocional de los trabajadores. Departamento de Ventas Objetivo: Asegurar la colocacin de los productos dispuestos para la venta, ofreciendo los mximos niveles de calidad de servicio, eficiencia y rentabilidad establecidos por la empresa, orientando a lograr un desempeo en la atencin y amplio conocimiento del catalogo de productos, generando las mejores relaciones ClienteEmpresa.
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Funciones: Atender Directa y efectivamente al cliente que visita la Empresa para adquirir productos y mercancas a los fines de satisfacer sus requerimientos. Ofrecer y colocar productos y mercancas que satisfagan las expectativas de los clientes Conocer ampliamente las caractersticas y especificaciones de los productos y mercancas dispuestos para la venta. Tomar el pedido y los datos del cliente en forma correcta a fin de emitir factura. Orientar y asesorar al cliente en los procesos de pago y despacho de los productos y mercancas vendidas. Coordinar con el departamento de almacn, a los fines de obtener mejores beneficios y garantizar el servicio de entrega en el sitio destino de los productos y mercancas vendidas, segn parmetros de oportunidad y seguridad exigidos. Consolidar el prestigio a travs de una efectiva atencin al cliente que permita mantener su fidelidad a la empresa en todo momento. Asegurar e impulsar el cumplimiento de los objetivos y metas en la gestin de ventas. Establecer y mantener indicadores de gestin a fin de evaluar el cumplimiento de los objetivos y metas establecidos por la Empresa. Atender y orientar los reclamos de los clientes que han adquirido productos y mercancas al detal. Consolidar la imagen y prestigio de la empresa impulsando atributos de honestidad, oportunidad y rentabilidad en las negociaciones. Departamento de Almacn
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Objetivo: Garantizar la recepcin, resguardo y despacho de los productos y mercancas (stock de almacn), a fin de establecer acciones y estrategias para mantener un control y nivel ptimo de inventarios. Funciones: Recibir los productos y mercancas de stock de almacn, de acuerdo a las normas y procedimientos establecidos por la Empresa.
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Asegurar que el material recibido, se ajuste a las especificaciones de calidad y cantidad establecidas en el documento de compras emitido por la Empresa. Garantizar la devolucin de aquellos materiales que no cumplan con las especificaciones establecidas en la orden de compra. Establecer y codificar los sitios de almacenamiento de los productos y mercancas de acuerdo a las cantidades y caractersticas de los mismos. Codificar los productos y mercancas recibidas y ubicarlos en los sitios asignados al efecto, en funcin a la informacin disponible en el sistema de control de almacn. Conservar y preservar los productos y mercancas del almacn, a los fines de mantenerlos en condiciones adecuadas para ser despachados. Despachar los materiales stock de almacn, previa verificacin de la factura emitida y aprobada por la unidad responsable. Propiciar el desarrollo de proyectos de optimizacin y mejoras en las reas asignadas, considerando los recursos y lineamientos por la administracin de la empresa. Evaluar y emitir para los niveles correspondientes, informacin sobre indicadores de gestin establecidos y dems informacin requerida sobre el comportamiento y resultados de gestin. Establecer mecanismos de divulgacin de los factores de riesgo en el rea de trabajo a fin de evitar accidentes laborales y dar cumplimiento a las normas de ambiente, higiene y seguridad industrial.
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Administracin de la Empresa
ADMINISTRACIN DE LA EMPRESA
Uno de los principios fundamentales en la toma efectiva de decisiones y la calidad de las mismas, depende en gran proporcin a las bases, hechos y datos que nos brindan informacin precisa antes de los planes, durante estos y aun despus de su ejecucin. Dentro de este contexto, la creacin e una empresa no puede basarse en supuestos, pues de ser as, los resultados esperados tal vez nuca lleguen, es primordial direccionar correctamente nuestros objetivos y los recursos que invertiremos en alcanzarlos. Es as, como la aplicacin del proceso administrativo nos otorga, la posibilidad de direccionar la organizacin al alcance de resultados concretos de productividad, rentabilidad, competitividad y supervivencia, esto implica una evaluacin, verificacin y mejoramiento continuo de la empresa, y esto a su vez incide en su desarrollo y crecimiento, adems la interaccin continua de la empresa con el entorno, hace vital la concientizacin, participacin y retroalimentacin de la organizacin con los factores influyentes en su productividad. (Ver figura 12).
Figura12. Proyeccin De Resultados De La Empresa Bajo El Enfoque De Sistemas Y Proceso Administrativo FUENTE: Elaboracin Propia (Santana, 2012).
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Queda en evidencia entonces que la mejora interna de la empresa aporta una variacin positiva en la calidad de vida de los elementos tanto constituyentes como interactuantes, entindase con ello, que las mejoras en nuestros procesos fortalecen; el posicionamiento de la compaa en el mercado constructor de ciudad Guayana, el grado de cumplimiento de nuestros objetivos y la preferencia del cliente a nuestro servicio de venta de materiales de ferretera y construccin, las relaciones estratgicas con nuestros proveedores, la excelencia y compromiso de trabajadores con la organizacin, la satisfaccin de los accionistas con los resultados y el aporte al desarrollo endgeno de la sociedad en general. La aplicacin del modelo administrativo, propone a nuestra empresa una serie de herramientas clave tanto para el diseo como desarrollo y mejora de la misma, este modelo implica la puesta en marcha de 4 etapas de carcter permanente e interrelacionadas entre si, estas acciones bsicas son; planear, organizar, dirigir y controlar. A este punto conviene detenerse a analizar la relacin de este modelo administrativo basado en la mejora y la retroalimentacin con el modelo de calidad organizacional propuesto por las normas ISO 9000:2000 como lo es el modelo gerencia orientado a la implantacin de un sistema de gestin de la calidad enfocado por procesos. Ciertamente existe una estrecha relacin pues ambos se basan en el famoso e imprenme ciclo de calidad propuesto por Deming, tambin conocido como ciclo PDCA (plan-do-check-act) en ingles o PHVA (planificarhacer-verificar-actuar) en espaol. Con lo expuesto hasta este punto se observa que para lograr el xito o al menos resultados, inicialmente es recomendable planificar anticipadamente el rumbo de la organizacin (unin planer-planificar), seguidamente es necesario organizar, agrupar y coordinar los recursos para lograr ese propsito, luego se invita a dirigir el recurso humano, influenciando las capacidades y relaciones interpersonales al trabajo en equipo (unin organizar-dirigir-hacer) y finalmente se deben hacer mediciones para controlar los resultados (unin controlar-verificar-actuar). En la figura 13. Podemos observar esta reaccin entre los dos modelos de una forma mas grafica, adems se relaciona directamente con su influencia en la estructura organizativa, de modo que por ejemplo en el nivel gerencial se debera de realizar el proceso de planificacin, mientras en el nivel tcticocomercial como se denomino para la empresa Materiales de Construccin Santana C.A. se hallan relacionados las procesos de organizar y dirigir los elementos necesarios para el motivo funcional o hacer de la organizacin, en el nivel operativo o de apoyo se hallan las actividades relacionadas con el control de procesos orientadas a la verificacin y el accionar de la compaa, as mismo en la figura se puede contemplar que cada proceso tiene una retroalimentacin continua, autnoma como subsistema e integral con el sistema empresarial.
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Figura 13. Relacin Proceso Administrativo- Empresa-Ciclo PHVA En Materiales De Construccin Santana C.A. FUENTE: Elaboracin Propia (Santana, 2012).
Para culminar este capitulo entonces se concluir con el modelo de diseo de la empresa divido por etapas bajo en enfoque sistmico, ciberntico, administrativo y de calidad. Estas etapas de desarrollo a aplicar en los prximos captulos son: 1. Etapa de Planeacin o planificacin:
Esta fase esta dirigida hacia: Toma anticipada de decisiones Seleccin de un curso de accin Definicin anticipada de objetivos
EN la definicin anticipada de objetivos se presentan dos momentos bsicos: momento conceptual o definicin de identidad y momento instrumental u operativo. En la figura 14. Podemos observar los elementos a disear, implementar y mejorar de cada uno de estos momentos.
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Figura 14. Fase De Planeacin. FUENTE: Administracin por resultados: un enfoque terico prctico para organizaciones cambiantes. (Valencia & Vquiro, 2004).
2.
Etapa de organizacin y direccin (hacer):
Esta etapa tiene el objetivo de disear, implementar y mejorar los procesos necesarios para conseguir resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las polticas de la Empres, esta compuesta por dos fases, primeramente una fase de organizacin y consecutivamente una fase de direccin. 2.1. Fase de organizacin:
En esta fase se define la distribucin de las actividades entre los colaboradores de la empresa. Consiste en identificar los procesos estratgicos, tcticos y operativos o de apoyo, con la finalidad de dividir el trabajo, crear de cargos, asignar funciones, responsabilidades y recursos, adems de estandarizar procesos y mtodos de trabajo. (Ver figura 15).
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Figura 15. Fase De Organizacin. FUENTE: Administracin por resultados: un enfoque terico prctico para organizaciones cambiantes. (Valencia & Vquiro, 2004).
2.2.
Fase de direccin:
La fase de direccin busca acentuar y guiar a las personas hacia el empoderamiento, trabajo en equipo y la eficiencia. Anlogamente se relaciona con la capacidad de los grupos, para lograr en los interactuantes internos y externos, el manejo de los elementos fundamentales para la efectiva ejecucin de las actividades diarias. (Ver figura 16). 3. Etapa de control (verificacin y actuacin):
Etapa de diseo, implementacin y mejora de herramientas para controlar los resultados del organizacin, a travs del seguimiento y la medicin de los procesos y servicio misional, respecto a las polticas, los objetivos y los requisitos para las ventas de productos de ferretera y construccin, e informar sobre los resultados de gestin. Una vez se cierra el proceso de desarrollo empresarial, al globalizar e integrar todos los procesos anteriores, el control permite a la empresa hacer evaluaciones y confrontaciones de resultados obtenidos y los objetivos planteados a fin de constituir las acciones pertinentes para mejorar continuamente el desempeo del proceso y establecer nuevas estrategias. (Ver figura 17).
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Figura 16. Fase De Direccin. FUENTE: Administracin por resultados: un enfoque terico prctico para organizaciones cambiantes. (Valencia & Vquiro, 2004).
Figura 17. Fase De Control. FUENTE: Administracin por resultados: un enfoque terico prctico para organizaciones cambiantes. (Valencia & Vquiro, 2004).
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PLANIFICACIN ESTRATGICA
La planificacin es un proceso sistemtico en donde se definen lineamientos estratgicos o lneas maestras, para lo cual la empresa debe de plantear lneas detalladas de accin. Materiales de Construccin Santana C.A por medio del proceso de planificacin estratgica dirige y asegura eficientemente la administracin, funcionamiento y control operativo de la gestin empresarial, orientando los esfuerzos del personal hacia el logro de la misin, visin y objetivos previstos por la Empresa. Descripcin empresa Materiales de Construccin Santana CA, es una Pyme dedicada a la comercializacin de productos de ferretera y construccin, basados en procesos de calidad, eficiencia, trabajo en equipo, desarrollo del personal y estrategias que garanticen la preferencia del cliente a travs de precios competitivos, eficacia en tiempos de entrega, asesora y respaldo tcnico.
Diseo De Factores Estratgicos Elementos de construccin de la Misin Quin? Quines somos? A quien van dirigidos nuestros productos? Somos la empresa Materiales de Construccin Santana C.A y nuestros productos van dirigidos al sector de la construccin de Ciudad Guayana. Qu? Qu hacemos? Comercializamos productos de ferretera y construccin. Cmo? Cmo lo hacemos? Brindamos un servicio de calidad a nuestros clientes, basados en procesos de calidad, eficiencia, trabajo en equipo, desarrollo del personal y estrategias que garanticen la preferencia del cliente a travs de precios competitivos, eficacia en tiempos de entrega, asesora y respaldo tcnico Por qu? Por qu lo hacemos? Porque tenemos un equipo multidisciplinario y productos de altos estndares de calidad a su disposicin, trabajando en pro de brindad la mayor calidad de servicio posible.
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Filosofa de gestin Misin Materiales de Construccin Santana C.A tiene el propsito de brindar servicios de calidad al sector de la construccin de Ciudad Guayana, comercializando productos de ferretera y construccin, basados en procesos de calidad, eficiencia, trabajo en equipo, desarrollo del personal y estrategias que garanticen la preferencia del cliente a travs de precios competitivos, eficacia en tiempos de entrega, asesora y respaldo tcnico. Visin Afianzar la calidad de servicio al cliente para fortalecer an ms su preferencia por nuestra empresa en toda la Regin Guayana y otros Estados vecinos. Valores tica: Se debe de tener y mantener una conducta con estricto apego a principios y valores morales, modelando nuestra actuacin ante los dems, y desarrollando un impulso que nos convierta en ciudadanos justos, solidarios y felices. Honestidad: La honestidad referencia la moral en nuestras actuaciones en el trabajo, vida familiar y social, lo cual significa que al talento humano le corresponde exhibir una conducta moral, en la relacin con el entorno y en la vocacin del servicio, promoviendo una conciencia tica. Respeto: Basado en la promocin de excelentes relaciones interpersonales hacia nuestros compaeros de trabajo, clientes, proveedores, integrantes de la sociedad y medio ambiente donde operamos. Cooperacin: Beneficio mutuo en la interrelacin humana; fundamentada en el principio del respeto, con base en la consideracin, el cuidado y la participacin. Solidaridad: Es necesario fomentar la participacin solidaria, manifestada en el desprendimiento personal, en el trabajo en equipo, en la colaboracin recproca, en el aprecio y respeto por lo que hace cada quien, y en la manifestacin de la igualdad de todos. Disciplina: Es indispensable lograr el compromiso de cumplir con los deberes y obligaciones que nos exige el trabajo y la misin de la empresa, actuando ordenadamente para lograr los objetivos, cumpliendo con los valores ticos y haciendo lo que se debe de forma entusiasta.
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Cultura de trabajo: Las actividades desarrolladas deben de ser lo ms productivas posible, para ello se impulsara la colaboracin e iniciativa, con el fin de superar las diferencias y la discriminacin entre el trabajo fsico e intelectual y reconocer al trabajo como nica actividad que genera valor y por tanto, que legitima el derecho de propiedad. Calidad de Servicio: La calidad debe de ser vista como una herramienta dinamizadora de la sustentabilidad y sostenibilidad de la actividad, con el fin de obtener ofrecer servicios de calidad, de tal modo que compitan exitosamente en el mercado. Poltica de calidad Prestar servicios de calidad segn los requisitos de nuestros clientes, suministrando productos de ferretera y construccin, mediante la aplicacin de mejoras continuas en el desarrollo de los procesos operativos y administrativos de la empresa, acorde a la norma ISO 9001. Objetivos Un objetivo organizacional hace hincapi a una situacin deseada, que la empresa desea alcanzar, para Materiales de Construccin Santana C.A los objetivos organizacionales ms significativos para el presente ao estn divididos en tres niveles: gerencial, tctico y operativo. Objetivos estratgicos: 1. Impulsar cada una de las marcas de nuestros socios comerciales a fin de incrementar los resultados de las ventas y beneficios. 2. Ampliar, incrementar e innovar las lneas de productos para complementar la satisfaccin de los clientes y aumentar la demanda. 3. Impulsar el crecimiento espiritual de todos los integrantes de la empresa como estrategia de reaccin al cambio Promover el desarrollo personal y profesional de los empleados, proporcionarles un excelente ambiente de trabajo en el que puedan desarrollar sus capacidades y crecer 4. Cautelar la exactitud en el cumplimiento de las disposiciones legales que regulan el accionar de la empresa.
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Objetivos Tcticos: 1. Incrementar el monto de las ventas totales en un 15% con relacin al ao 2011 2. Promover el desarrollo capacidades para aumentar de ventas e incrementar las utilidades y el beneficio por participacin a los trabajadores 3. Obtener mejores flujos de efectivo 4. Disminuir los gastos de venta en 5% con relacin al ao 2011 Objetivos Operativos: 1. Conseguir la introduccin de todas las lneas que la empresa impulsa y comercializa en los mejores centros de distribucin en el mbito Estatal. 2. Conseguir que las cuentas por cobrar sean recuperadas en un 80% en los plazos establecidos 3. Conseguir una recuperacin de la cartera vencida en un 95% 4. Capacitar a los empleados en las ltimas innovaciones tecnolgicas inherentes a sus funciones 5. Actualizar a los empleados en las reformas tributarias y laborales.
Factores crticos de xito Se entiende por factor crtico de xito (FCE), aquel aspecto que es necesario mantener bajo control para lograr el xito de la gestin, el proceso o la labor que se pretende adelantar. Conociendo dichos factores, la empresa u unidad de anlisis puede dirigir sus acciones hacia el control de los mismos lo que evidentemente le facilitar alcanzar sus objetivos. Entre los factores crticos de xito identificados en la Empresa tenemos: proveedores, productos, clientes, presupuesto, talento humano, calidad de servicio, eficacia, eficiencia y productividad. (Ver tabla 2).
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Tabla 2. Factores Crticos De xito FCE Proveedores Descripcin Es necesario controlar las relaciones con los proveedores, dado que son surtidores del insumo bsico de nuestro proceso. (Productos de ferretera y construccin). Es necesario controlar tantos las especificaciones de calidad, los niveles de stock y los flujos de productos, para establecer las estrategias que permitan la comercializacin de los mismos. Es necesario controlar las relaciones con los clientes que requieren del servicio, pues de ellos depende la demanda del los productos que comercializamos. Es Necesario controlar el presupuesto, pues si existen proveedores, productos y clientes para abastecer pero no hay presupuesto la actividad comercial no puede desarrollarse. Es necesario controlar el talento humano, ya que son la base fundamental para el funcionamiento de todos los procesos de la Empresa. Es necesario controlar la calidad del servicio de ventas porque de ella depende la opinin y percepcin del cliente de la empresa en general. Es necesario controlar la extensin en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados. Efecto Sin Proveedores => no hay Productos Sin Productos => No hay Clientes Sin Clientes => No hay ventas Sin Presupuesto => No hay Adquisiciones de Recursos Sin RRHH => No hay Procesos Baja calidad => Provoca mala imagen
Productos
Clientes
Presupuesto
Talento Humano
Calidad de servicio
Sin eficacia => No hay Eficacia Resultados esperados Sin eficiencia Es necesario controlar la relacin entre el => No hay uso Eficiencia resultado alcanzado y los recursos optimo de los utilizados. recursos Sin Es necesario controlar la relacin que existe productividad entre los resultados logrados por la empresa Productividad => hay una en comparacin con los resultados deficiente propuestos por la misma organizacin. gestin .FUENTE: Elaboracin Propia (Santana, 2012).
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Evaluacin De Factores Estratgicos En esta seccin del capitulo se evaluara si los factores estratgicos creados cumplen con las especificaciones y estn conformes a la definicin de cada uno de ellos. (Ver tabla 3 y 4) Tabla 3. Evaluacin De La Descripcin De La Empresa Descripcin empresa Qu? Cmo? Materiales de Construccin Santana CA, es una Pyme dedicada a la comercializacin de productos de ferretera y construccin, basados en procesos de calidad, eficiencia, trabajo en equipo, desarrollo Si Si del personal y estrategias que garanticen la preferencia del cliente a travs de precios competitivos, eficacia en tiempos de entrega, asesora y respaldo tcnico FUENTE: Elaboracin Propia (Santana, 2012). Quin?
Si
Tabla 4. Evaluacin De La Misin De La Empresa Descripcin empresa Qu? Cmo? Quin? Materiales de Construccin Santana C.A tiene el propsito de brindar servicios de calidad al sector de la construccin de Ciudad Guayana, comercializando productos de ferretera y construccin, basados en procesos de calidad, eficiencia, Si Si Si trabajo en equipo, desarrollo del personal y estrategias que garanticen la preferencia del cliente a travs de precios competitivos, eficacia en tiempos de entrega, asesora y respaldo tcnico. FUENTE: Elaboracin Propia (Santana, 2012). Por qu?
Si
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Alineacin De Factores Estratgicos En esta seccin del capitulo se evaluara si los factores estratgicos creados estn alineados, cumpliendo con el principio de que el sistema se adapta, partiendo de distintas condiciones iniciales y distintos caminos para llegar a fin comn que es lograr cumplir la visin y la misin de la empresa. Inicialmente encontraremos la alineacin de los valores y la poltica de calidad con el cumplimiento de la visin (Ver tabla 5), seguidamente se hallara la alineacin de los valores con la poltica de calidad para comprobar su relacin (Ver tabla 6), luego hallaremos la alineacin de la misin con los valores y la poltica de calidad (Ver tabla 7), y luego la alineacin de la misin con la visin (Ver tabla 8). Luego de haber comprobador la alineacin de la misin con el cumplimento de la visin, evaluaremos la alineacin de los factores crticos de xito con el cumplimiento de la misin (Ver tabla 9), y una vez comprobada esta alineacin finalmente evaluaremos la alineaciones los objetivos estratgicos con el control de los FCE (ver tabla10). Cabe resaltar que se evaluara la alineacin solo de los objetivos estratgicos, ya que los tcticos y operativos estn orientados a la consecucin de estos y por ello estaran tambin alineados con los FCE, en este orden de ideas si los objetivos estn alineados con los FCE, y los FCE estn alineados con la misin, y esta esta alineada con los valores polticas y visin, podremos concluir que los factores estratgicos estn correctamente alineados. Tabla 5. Alineacin Valores Y Poltica De Calidad - Visin
Visin tica Honestidad Respeto Cooperacin Solidaridad Disciplina Cultura de trabajo Calidad de Servicio Afianzar SI SI SI SI SI SI SI SI SI Calidad de servicio SI SI SI SI SI SI SI SI SI Fortalecer SI SI SI SI SI SI SI SI SI Preferencia SI SI SI SI SI SI SI SI SI
Valores
Poltica de calidad
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Tabla 6. Alineacin Valores Poltica De Calidad

Poltica de calidad tica Honestidad Respeto Cooperacin Solidaridad Disciplina Cultura de trabajo Calidad de Servicio SI SI SI SI SI SI SI SI
Valores
Tabla 7. Alineacin Misin - Valores Y Poltica De Calidad

Poltica de calidad SI SI SI SI SI SI SI SI Valores Cooperacin Honestidad Solidaridad Calidad de Servicio SI SI SI SI SI SI SI SI SI Cultura de trabajo SI SI SI SI SI SI SI SI SI Disciplina SI SI SI SI SI SI SI SI SI Respeto SI SI SI SI SI SI SI SI SI
Servicios de calidad Comercializar Calidad Misin Eficiencia Trabajo en equipo Desarrollo Estrategias Precios competitivos Respaldo
tica SI SI SI SI SI SI SI SI SI
SI SI SI SI SI SI SI SI SI
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Tabla 8. Alineacin Misin - Visin

Visin Servicios de calidad Comercializar Calidad Eficiencia Trabajo en equipo Desarrollo Estrategias Precios competitivos Respaldo Afianzar SI SI SI SI SI SI SI SI SI Calidad de servicio SI SI SI SI SI SI SI SI SI Fortalecer SI SI SI SI SI SI SI SI SI Preferencia SI SI SI SI SI SI SI SI SI
Misin
Tabla 9. Alineacin FCE - Misin

Misin Comercializar Precios competitivos SI SI SI SI SI SI SI SI SI Servicios de calidad Estrategias Trabajo en equipo Desarrollo Eficiencia Respaldo SI SI SI SI SI SI SI SI SI
Proveedores Productos Clientes
Calidad SI SI SI SI SI SI SI SI SI
Presupuesto
FCE Talento Humano
Calidad de servicio
Eficacia Eficiencia Productividad
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Tabla 10. Alineacin Objetivos - FCE

FCE Calidad de servicio Talento Humano
1. Impulsar cada una de las marcas de nuestros socios comerciales a fin de incrementar los resultados de las ventas y beneficios. 2. Ampliar, incrementar e innovar las lneas de productos para complementar la satisfaccin de los clientes y aumentar la demanda. 3. Impulsar el crecimiento espiritual de todos los integrantes de la empresa como estrategia de reaccin al cambio 4. Promover el desarrollo personal y profesional de los empleados, proporcionarles un excelente ambiente de trabajo en el que puedan desarrollar sus capacidades y crecer 5. Cautelar la exactitud en el cumplimiento de las disposiciones legales que regulan el accionar de la empresa.
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
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SI
Objetivos
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
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SI
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SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
Anlisis De Contexto Interno Y Externo A continuacin se describen los pasos a seguir y la informacin utilizada para diagnosticar la situacin actual del proceso de Ventas, con el fin de realizar una propuesta estratgica que permitan el desarrollo exitoso del la Empresa, de igual forma, se presentaran los resultados obtenidos evaluacin estratgica, producto de las herramientas de tormenta de ideas, diagrama anlisis FODA (Fortaleza, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), anlisis DOFA (Desarrollo de estrategias FO, FA, DA y DO), metodologa Kendall & Kendall, metodologa EFI-EFE y anlisis Estructural.. (Ver tabla: 11-15).
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Productividad SI SI SI SI SI
Proveedores
Presupuesto
Productos
Eficiencia
Clientes
Eficacia
Tabla 11. Anlisis FODA Anlisis Interno Fortalezas

(aspectos cualitativos internos que representan una ventaja aprovechable)
Debilidades
(aspectos cualitativos internos que requieren ser fortalecidos)
1. Productos de calidad 2. Diversificacin del catalogo de productos 3. Excelente nivel de servicio 4. Precios accesibles a diferentes consumidores 5. Facilidades de financiamiento 6. Descuentos y promociones 7. Relaciones productivas con clientes y proveedores, internos y externos 8. Experticia y estudios de cuarto nivel del personal. (equipo multidisciplinario). 9. Lineamientos claros y definidos 10. Establecimiento claro de autoridades, funciones y responsabilidades 11. Niveles ptimos de stock 12. Orientacin del control de gestin basado en la norma ISO 9001
1. Costos de marketing y publicidad 2. Proceso de poco valor agregado en la cadena de suministro 3. Una solo infraestructura por ser una empresa Pyme 4. Deficiencias en la entrega de mercancas (Cuentan con solo un transporte) 5. Temor a asumir riesgos 6. Dificultades para seguir lineamientos. 7. Ausencia de la innovacin y desarrollo tecnolgico. 8. Falta de compromiso con el cumplimiento de los objetivos.
Anlisis Externo Oportunidades

(situacin o factor externo que pudiera incidir favorablemente en la situacin o ambiente estudiado)
Amenazas
(situacin o factor externo que pudiera incidir negativamente en la situacin o ambiente estudiado)
1. Ampliar nuestra cuota del mercado Guayans e incluso Estatal (aumento de la demanda) 2. Adquisicin de productos y equipos de ltima generacin. 3. Inclusin al mercado de nuevos proveedores con mejores condiciones de negociacin. 4. Ofertas de capacitacin en el mercado nacional e internacional 5. Posibilidad de aumentar la base de datos los clientes (alta afluencia de Clientes)
1. Incremento en precios del producto por parte del proveedor 2. Insatisfaccin de los clientes 3. Disminucin de la demanda 4. Crecimiento de los competidores 5. Proveedores no calificados 6. Reduccin de la calidad del producto. 7. Inestabilidad econmica y poltica 8. Fuga de informacin valiosa
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Tabla 12. Anlisis DOFA Estrategia FO

Oportunidades Adquisicin de productos y equipos Aumento de la demanda Ofertas de capacitacin Aumentar la base de datos los clientes O5 Actualizar la Base de datos de la empresa a fin de incluir el mayor porcentaje de clientes Nuevos proveedores O3
O1 Productos de calidad Diversificacin productos Calidad de servicio Precios Financiamiento Descuentos y promociones Relaciones productivas Cliente - Proveedor Experticia y estudios Lineamientos Autoridades y funciones Stock optimo Control de gestin F1 F2 F3 F4 F5 F6 Disear planes de expansin de la empresa hacia otras regiones nacionales en busca de globalizacin.
O2
O4
Disear planes de compra para la adquisicin de productos y equipos de calidad y de ltima generacin.
Disear estrategias para el establecimiento de precios
F7
F8 F9 F10 F11 F12
Crear y potenciar Fortalecer las relaciones alianzas comerciales Cliente-Proveedor estratgicas para amentar el inventario de Clienteproductos y equipos, a travs Proveedor de financiamientos, basadas en la descuentos y promociones. premisa ganar-ganar. Mejorar la calidad de los Asegurar la formacin y del servicios desarrollo de las Promover con ofrecidos en competencias de los el apoyo del basados en la trabajadores de la empresa, personal gestin d el mediante planes de Interno la talento capacitacin y motivacin. asistencia de humano. otros expertos externos a la Empresa. Realizar pronsticos de la demanda a fin de garantizar el nivel de stock en Almacn
Fortalezas
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Tabla 13. Anlisis DOFA Estrategia FA

Amenazas insatisfaccin de los clientes Disminucin de la demanda Reduccin en la calidad del producto Proveedores no calificados Inestabilidad econmica y poltica Incremento en precios del producto Crecimiento de los competidores
A1 Productos de calidad F1
A2
A3
A4 Promover campaas publicitarias atraigan la atencin y preferencia de ms clientes a la Empresa
A5
A6
A7
Diversificacin F2 productos Calidad de servicio Disear, implementar y controlar un sistema de retroalimentacin del proceso de ventas afianzando la relacin ClienteProveedor
F3
Precios Financiamient o Descuentos y promociones Relaciones productivas Cliente Proveedor Experticia y estudios Lineamientos Autoridades y funciones Stock optimo Control de gestin Fortalezas
F4 F5 F6
F7
F8 F9 F1 0 F1 1 F1 2
Realizar estudio de factibilidad econmica para evaluar los criterios costobeneficios y tomar decisiones al respecto
Disear, implementar y controlar un sistema de gestin de calidad que garantice la estandarice los requerimientos de calidad exigidos por la Empresa. Disear estrategias para el establecimiento de precios
Fortalecer las relaciones comerciales Cliente-Proveedor para amentar el inventario de productos y equipos, a travs de financiamientos, descuentos y promociones.
Promover el compromiso del personal para el logro de los objetivos de la Empresa. Disear planes de compras para adquirir suficientes productos y poder cumplir con la demanda.
Cautelar la exactitud en el cumplimient o de las disposicione s legales que regulan el accionar de la empresa.
Optimizar la comunicacin interna, gestionando las actitudes y aptitudes del equipo multidisciplina rio en pro de la mejora continua de procesos internos.
Asegurar la formacin y del desarrollo de las competencias de los trabajadores de la empresa, mediante planes de capacitacin y motivacin.
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Fuga informacin A8
Tabla 14. Anlisis DOFA Estrategia DO

Oportunidades Adquisicin de productos y equipos Aumentar la base de datos los clientes O5 Aumento de la demanda Ofertas de capacitacin O4 Nuevos proveedores O3
O1 Costos de marketing D1
O2
Poco valor agregado
D2
Impulsar cada una de las marcas de nuestros socios comerciales a fin de incrementar los resultados de las ventas y beneficios.
Adiestrar al Promover personal para campaas promover publicitarias externamente atraigan la la imagen de atencin y la empresa preferencia de bajo el criterio ms clientes a costo la Empresa beneficio
Debilidades
Infraestructura Transporte Temor a asumir riesgos Dificultades para seguir lineamientos Ausencia de la innovacin Falta de compromiso
D3 D4 D5 D6 D7 D8
Realizar un estudio de factibilidad econmica para invertir en infraestructura y transporte. Coordinar y ejecutar el Promover el desarrollo seguimiento y personal y profesional de los control de los empleados, proporcionarles un programas de excelente ambiente de trabajo clima en el que puedan desarrollar organizacional sus capacidades y crecer de la Empresa
Estimular la creatividad e innovacin en el personal a travs de planes de capacitacin.
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Tabla 15. Anlisis DOFA Estrategia DA

Amenazas insatisfaccin de los clientes Disminucin de la demanda Reduccin en la calidad del producto Proveedores no calificados Inestabilidad econmica y poltica Incremento en precios del producto
Crecimiento de los competidores
A1 Costos de marketing D1
A2
A3
A4
A5
A6
A7
Adiestrar al personal para promover Poco valor D2 externamente Ampliar, incrementar e innovar las lneas de agregado la imagen de productos para complementar la satisfaccin de los clientes y aumentar la demanda. Infraestructura D3 la empresa bajo el Cautelar la criterio costo exactitud en Disear polticas Transporte D4 -beneficio el de gestin de la Temor a Asegurar la Impulsar el Promover el cumplimiento informacin, de las asumir D5 Impulsar el formacin y crecimiento desarrollo esclareciendo disposiciones riesgos crecimiento del desarrollo espiritual personal y niveles de acceso espiritual de de las de todos profesional de legales que Dificultades por funciones y todos los competencias los los empleados, regulan el responsabilidades. para seguir D6 integrantes de los integrantes proporcionarles accionar de lineamientos de la trabajadores de la un excelente la empresa. Ausencia de D7 empresa de la empresa ambiente de la innovacin como empresa, como trabajo en el estrategia de mediante estrategia que puedan Falta de reaccin al planes de de desarrollar sus D8 compromiso cambio capacitacin reaccin al capacidades y y motivacin. cambio crecer
Debilidades
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Fuga informacin A8
Mtodo Kendall Y Kendall Esta metodologa ofrece la oportunidad de ponderar y priorizar (x) variables de anlisis interno y externo, evalundolas a travs del criterio de (x) jueces. Los valores de prioridad oscilan desde , siendo el valor mas negativo el de mayor prioridad, igualmente nos brinda la incidencia de los factores de productividad: como; rentabilidad y eficiencia entre otros. La matriz de valoracin de fortalezas nos indica que las tres fortalezas principales en orden de influencia son; primeramente el control de gestin basado en la norma ISO 9001, luego la excelencia en nivel de servicio (Calidad de servicio), y finalmente contar con lineamientos claros y bien definidos. (Ver tabla 16).
Tabla 16. Matriz De Valoracin De Fortalezas
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La matriz de valoracin de debilidades nos indica las tres debilidades principales en orden de influencia, las cuales son; primeramente la dificultad para seguir lineamientos, luego la falta de compromiso con el cumplimiento de los objetivos y finalmente el temor de asumir riesgos. (Ver tabla 17).
Tabla 17. Matriz De Valoracin De Debilidades
La matriz de valoracin de oportunidades nos indica las tres oportunidades principales en orden de influencia, las cuales son; primeramente ampliar nuestra cuota del mercado Guayans e incluso Estatal (aumentar la demanda), luego acceder a ofertas de capacitacin en el mercado nacional e internacional y finalmente la posibilidad de aumentar la base de datos los clientes (alta afluencia de Clientes). (Ver tabla 18).
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Tabla 18. Matriz De Valoracin De Oportunidades
La matriz de valoracin de amenazas nos indica las tres amenazas principales en orden de influencia, las cuales son; primeramente insatisfaccin de los clientes, luego disminucin de la demanda y finalmente proveedores no calificados. (Ver tabla 19).
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Tabla 19. Matriz De Valoracin De Amenazas
La matriz de votacin los principales factores incidentes en la productividad en orden de influencia. (Ver tabla 20). Tabla 20. Matriz De Valoracin De Amenazas
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Una vez determinados y priorizados tanto los factores internos como externos, se realizo el anlisis de matrices EFIEFE con el propsito de resumir y evaluar las fuerzas y debilidades ms importantes dentro del rea de ventas y evaluar sus relaciones con el entorno macro. (Ver tabla 21-22). Tabla 21. Matriz De Evaluacin De Factores Internos (EFI)
Forma de manifestacin (FM) F=1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 D=0 Capacidad de respuesta (CR) 3 - Baja 1 3 1 1 3 1 1 1 1 1 2 1 2 3 3 2 2 1 3 2 2,0 1,7 2,0 3,0 1,7 3,0 2,0 3,0 2,0 3,0 1,5 2,0 1,5 1,0 1,0 1,0 0,5 1,0 0,7 0,5 Intensidad del efecto de impacto (IEI)
E.F.I Fortalezas y Debilidades Productos de calidad Diversificacin productos Calidad de servicio Precios Financiamiento Descuentos y promociones Relaciones productivas Cliente - Proveedor Experticia y estudios Lineamientos Autoridades y funciones Stock optimo Control de gestin Costos de marketing Poco valor agregado Infraestructura Transporte Temor a asumir riesgos Dificultades para seguir lineamientos Ausencia de la innovacin Falta de compromiso
Magnitud de impacto (I) 1 - Alta 1 2 1 2 2 2 1 2 1 2 1 1 3 3 3 2 1 1 2 1
2 - Media
FUENTE: Elaboracin Propia (Santana, 2012). Como , podemos concluir que en el contexto interno predominan las fortalezas sobre las debilidades.
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Tabla 22. Matriz De Evaluacin De Factores Externos (EFE)

Forma de manifestacin (FM) O=1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 A=0 Capacidad de respuesta (CR) 3 - Baja 2 3 2 1 1 1 1 1 2 2 3 2 1 1,5 1,7 1,5 2,0 3,0 2,0 1,0 2,0 1,0 0,5 0,3 0,5 1,0 Intensidad del efecto de impacto (IEI)
E.F.E Oportunidades y Amenazas

Aumento de la demanda Adquisicin de productos y equipos Nuevos proveedores Ofertas de capacitacin Aumentar la base de datos los clientes Incremento en precios del producto insatisfaccin de los clientes Disminucin de la demanda Crecimiento de los competidores Proveedores no calificados Reduccin en la calidad del producto Inestabilidad econmica y poltica Fuga informacin
Magnitud de impacto (I) 1 - Alta 1 2 1 1 2 2 1 2 2 1 1 1 1
2 - Media
FUENTE: Elaboracin Propia (Santana, 2012). Como , podemos concluir que en el contexto interno predominan las amenazas las sobre las oportunidades. Anlisis Estratgico Prospectivo De La Organizacin El anlisis estratgico prospectivo o estructural es una metodologa donde dado un conjunto de variables, se procede a determinar la relacin directa de causalidad entre variables. Para ello se evala la dependencia e incidencia de las variables para la evolucin futura de la organizacin, con el fin de proporcionar la informacin requerida para establecer la importancia de cada una de las variables y facilite la toma de decisiones al respecto. La metodologa del anlisis estructural comprende tres fases:
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1) Listado de variables: La siguiente tabla resume las variables utilizadas para el anlisis estructural: Tabla 22. Listado Variables
N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 Titulo largo Productos de Calidad Calidad de servicio Relaciones productivas ClienteProveedor Experticia y Estudios Lineamientos Autoridades y funciones Stock optimo Control de gestin Temor a asumir riesgos Dificultades para seguir lineamientos Ausencia de innovacin Falta de compromiso Aumento de la demanda Ofertas de capacitacin Aumentar la base de datos los clientes Insatisfaccin de los clientes Disminucin de la demanda Crecimiento de los competidores Titulo corto Producto Servicio Relaciones Estudios Metas Funciones Stock Gestin TemorRiesg DPSLts Innovacion Compromiso +Demanda Capacita.. Clientes Insatis,. -Demanda Competidor Descripcin Es necesario controlar tantos las especificaciones de calidad, los niveles de stock y los flujos de productos, para establecer las estrategias que optimicen las ventas. Contamos con un excelente nivel de servicio. Es necesario controlar la calidad del servicio de ventas porque de ella depende la opinin y percepcin del cliente. Tenemos Relaciones productivas con clientes y proveedores, internos y externos Nuestro personal posee experticia y estudios de cuarto nivel, (equipo multidisciplinario) Lineamientos claros y definidos Establecimiento claro de autoridades, funciones y responsabilidades contamos con niveles ptimos de stock Orientacin del control de gestin basado en la norma ISO 9001 Temor a asumir riesgos algunos trabajadores tienen Dificultades para seguir lineamientos Ausencia de la innovacin y desarrollo tecnolgico. Falta de compromiso con el cumplimiento de los objetivos. Ampliar nuestra cuota del mercado Guayans e incluso Estatal (aumento de la demanda) Ofertas de capacitacin en el mercado nacional e internacional Posibilidad de aumentar la base de datos los clientes. Es necesario controlar las relaciones con los clientes pues de ellos depende la demanda del los producto. Insatisfaccin de los clientes Disminucin de la demanda Crecimiento de los competidores
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19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32
Proveedores no calificados Apata a la estructura organizacional Enfoque limitado del cambio
MalProve.. Apatia MO RestCambio
Proveedores no calificados. Es necesario controlar las relaciones con los proveedores, dado que son surtidores del insumo bsico de nuestro proceso. Apata a la estructura organizacional Gerencia del cambio limitada y Resistencia al cambio
Adaptabilidad al grupo AdpPersona de trabajo Empowermet Inteligencia organizacional coaching outsoursing Capital intelectual y emocional Clima organizacional bencmarketing Eficacia Eficiencia Productividad
Adaptabilidad que tiene cada trabajador de integrarse al grupo de trabajo Capacidad de delegar funciones, y autonoma en la toma de Empowermet decisiones a los trabajadores OrgIntelig coaching outsours.. CIntelYEmo ClimaOrgan bencmark.. Eficacia Eficiencia Productivi aprendizaje y crecimiento de la organizacin El coaching es un sistema de adiestramiento. Delegar a un tercero las actividades no medulares Gerenciar el Capital intelectual y emocional Gerencia el clima organizacional Metodologa para investigar, comparar y aprender mejores practicas de trabajo en las Organizaciones Es necesario controlar la extensin en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados. Es necesario controlar la relacin entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados. Es necesario controlar la relacin que existe entre los resultados logrados por la empresa en comparacin con los resultados propuestos por la misma organizacin.
FUENTE: Elaboracin Propia (Santana, 2012). Estas variables se introdujeron y priorizaron a travs del programa MICMAC. (Ver figura 18)
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Figura 18 Listado De Las Variables FUENTE: Programa MIC-MAC.
2) Descripcin de relaciones entre variables Estas variables se evaluaron a travs del programa MIC-MAC. (Ver figura 19-21) y el resultado se presenta en la tabla 23.
FIGURA 19. Matriz de influencia directa (MID) FUENTE: Programa MIC-MAC.
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Figura 20. Caractersticas De La Matriz (MID). FUENTE: Programa MIC-MAC.
Figura 21. Sumatoria De La Matriz (Vertical Y Horizontal). FUENTE: Programa MIC-MAC.
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TABLA 23. Matriz de influencia directa (MID)

VAR 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 2 1 0 1 3 3 3 3 2 1 1 1 1 1 1 1 2 2 0 0 3 3 3 1 1 0 1 1 1 2 1 3 1 1 1 1 3 1 1 2 3 1 0 3 4 3 2 3 0 1 1 0 2 1 1 1 1 0 1 0 0 0 0 0 3 2 5 2 1 1 3 0 1 3 1 2 2 2 1 1 2 1 1 1 3 1 3 3 6 0 1 2 2 1 0 0 1 1 2 3 1 0 2 0 0 0 0 0 2 3 7 1 1 1 3 1 2 0 0 3 3 3 2 1 3 1 1 1 3 0 3 3 8 3 1 3 3 1 1 0 0 1 0 0 1 0 3 2 3 3 0 3 1 1 9 0 1 1 3 1 1 3 2 0 1 3 1 3 3 2 1 3 3 2 3 1 10 3 1 3 1 1 0 0 1 1 0 0 2 3 3 2 3 3 0 3 3 1 11 1 1 1 3 1 1 3 1 2 2 0 0 3 2 1 1 1 0 0 3 2 12 2 1 2 3 1 2 0 1 1 1 0 0 2 2 1 2 2 0 0 2 2 13 1 1 1 3 1 2 2 1 3 2 3 1 0 3 1 1 0 2 1 0 3 14 0 2 2 1 1 2 0 3 2 2 2 1 0 0 0 3 0 0 0 2 1 15 1 1 1 2 2 3 2 1 2 2 3 2 1 3 0 1 1 2 1 0 1 16 1 1 1 2 2 3 2 1 2 1 2 1 1 2 0 0 1 2 1 3 1 17 1 1 1 3 1 2 2 1 3 2 2 1 0 3 1 1 0 3 2 0 3 18 3 3 3 0 2 0 0 3 0 0 0 0 2 0 2 0 0 0 0 0 0 19 1 1 1 3 1 3 1 1 2 2 0 1 1 3 2 2 1 2 0 0 0 20 0 0 0 3 2 1 0 2 3 3 0 3 0 3 0 0 0 0 0 0 2 21 3 2 0 2 2 2 0 2 2 3 0 2 0 2 0 0 0 0 0 0 0 22 0 1 3 2 1 1 0 1 2 3 0 2 3 2 0 3 3 0 3 3 3 23 0 1 3 2 1 1 0 1 2 2 0 2 0 0 0 0 0 0 0 2 2 24 0 1 1 1 1 1 1 1 2 2 1 1 1 2 1 1 1 0 3 3 2 25 3 1 3 3 1 1 0 2 2 3 2 2 0 3 3 3 0 0 0 2 2 26 0 1 1 2 1 1 0 1 2 2 3 2 2 2 2 2 2 0 0 3 2 27 3 1 3 3 1 2 3 1 2 3 3 1 2 3 2 2 3 0 3 3 3 28 0 1 1 3 1 1 0 1 3 3 0 2 2 0 2 2 2 2 2 2 2 29 3 1 3 3 1 2 0 2 3 3 3 2 3 3 2 2 3 3 3 3 2 30 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 31 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 32 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 MOT 40 34 49 66 37 44 30 40 56 55 41 40 36 62 33 41 38 31 33 55 56
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23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 DEP
0 0 0 0 1 0 0 0 1 2 3 8
2 1 1 1 0 1 1 3 1 1 2 47
3 2 2 2 1 1 2 2 1 1 1 47
1 1 1 1 0 1 2 2 1 2 1 35
2 2 2 3 3 2 1 2 1 2 1 56
2 1 0 0 0 1 1 0 1 2 2 31
3 2 2 3 1 3 2 2 1 1 1 57
2 2 2 0 3 1 1 0 1 1 1 44
1 1 1 2 0 1 1 1 1 3 1 51
1 2 2 3 0 1 2 1 1 1 1 49
2 2 2 2 0 1 1 3 1 1 1 45
2 2 2 2 0 1 2 3 1 1 2 45
3 3 3 3 0 3 2 1 1 1 1 53
1 2 3 3 0 2 2 1 1 3 1 43
1 2 2 0 3 3 3 0 1 1 1 49
1 1 2 0 2 2 2 3 1 1 1 46
3 3 3 3 0 2 2 2 1 2 1 55
0 0 0 0 3 0 0 0 3 3 3 30
0 0 0 0 0 0 0 0 2 2 2 34
2 2 2 2 0 1 1 2 2 0 0 36
1 2 2 2 0 1 1 1 1 0 0 33
0 2 2 2 0 2 2 2 2 3 2 55
2 0 1 1 0 2 2 3 2 2 2 36
2 1 0 1 0 2 1 3 1 2 1 41
2 2 2 0 0 2 2 0 3 3 3 55
2 0 2 2 0 2 2 3 1 1 1 47
3 3 2 2 3 0 1 3 1 1 1 67
2 2 2 2 2 2 0 2 1 1 2 50
3 2 2 3 2 2 3 0 0 0 1 68
1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 31
1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 31
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 31
52 48 50 48 27 45 45 48 38 46 42 1406
FUENTE: Elaboracin Propia (Santana, 2012). Donde la alta dependencia o influenciadas esta en las variables N: 10 y 11, con un total de 68 y 67 respectivamente. La alta motricidad o influyente esta en las variables N: 3 y 24 con un total de 49 y 50 respectivamente.
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3) Identificacin de las variables clave.
Figura 22. Estabilidad FUENTE: Programa MIC-MAC.
Figura 23. Plano Directo FUENTE: Programa MIC-MAC.
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Figura 24. Plano Indirecto FUENTE: Programa MIC-MAC.
Figura 25. Grafico Directo FUENTE: Programa MIC-MAC.
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Figura 26. Grafico Indirecto FUENTE: Programa MIC-MAC.
Figura 27. Variables Potenciales Directas FUENTE: Programa MIC-MAC.
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Figura 28. Variables Potenciales Indirectas FUENTE: Programa MIC-MAC.
Plan Estratgico A continuacin en la tabla 24 se muestra el plan estratgico obtenido del anlisis de contexto interno y externo. Tabla 23. Plan Estratgico Inicial
Objetivos estratgicos (Estrategias) Acciones Estratgicas (Objetivos) Actualizar la Base de datos de la empresa a fin de incluir el mayor porcentaje de clientes Ampliar, incrementar e innovar las lneas de productos para complementar la satisfaccin de los clientes y aumentar la demanda. Disminuir los gastos de venta en relacin al ao 2011 Disear planes de compras para adquirir suficientes productos y poder cumplir con la demanda Disear planes de expansin de la Empresa hacia otras regiones nacionales en busca de globalizacin
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Disear, implementar y controlar un sistema de gestin de calidad que garantice la estandarice los requerimientos de calidad exigidos por la Empresa. Incrementar las ventas en relacin ala ao 2011 y obtener mejores flujos de efectivo. Promover campaas publicitarias atraigan la atencin y preferencia de ms clientes a la Empresa Realizar estudio de factibilidad econmica para evaluar los criterios costobeneficios y tomar decisiones al respecto Realizar pronsticos de la demanda a fin de garantizar el nivel de stock en Almacn Realizar un estudio de factibilidad econmica para invertir en infraestructura y transporte. Cautelar la exactitud del cumplimiento de las disposiciones legales en materia Financiera, Ambiental y de Higiene, Seguridad y Salud Laboral Disear estrategias para el establecimiento de precios Disear planes de compra para la adquisicin de productos y equipos de calidad y de ltima generacin. Crear y potenciar alianzas estratgicas Cliente-Proveedor basadas en la premisa ganar-ganar. Impulsar cada una de las marcas de nuestros socios comerciales a fin de incrementar los resultados de las ventas y beneficios. Fortalecer las relaciones comerciales Cliente-Proveedor para amentar el inventario de productos y equipos, a travs de financiamientos, descuentos y promociones. Disear, implementar y controlar un sistema de retroalimentacin del proceso de ventas afianzando la relacin Cliente-Proveedor Impulsar las ventas cada una de las marcas de nuestros socios comerciales Impulsar el crecimiento espiritual de todos los integrantes de la empresa como estrategia de reaccin al Adiestrar al personal para promover externamente la imagen de la empresa bajo el criterio costo -beneficio Estimular la creatividad e innovacin en el personal a travs de planes de capacitacin
Cautelar la exactitud en el cumplimiento de las disposiciones legales que regulan el accionar de la empresa.
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cambio
Impulsar el crecimiento tcnico y moral de todos los integrantes de la empresa como estrategia de reaccin al cambio Mejorar la calidad de los servicios ofrecidos en basados en la gestin del talento humano. Optimizar la comunicacin interna, gestionando las actitudes y aptitudes del equipo multidisciplinario en pro de la mejora continua de procesos internos. Asegurar la formacin y del desarrollo de las competencias de los trabajadores de la Empresa, mediante planes de capacitacin y motivacin. Coordinar y ejecutar el seguimiento y control de los programas de clima organizacional de la Empresa Disear polticas de gestin de la informacin, esclareciendo niveles de acceso por funciones y responsabilidades. Promover con el apoyo del personal Interno la asistencia de otros expertos externos a la Empresa. Promover el compromiso del personal para el logro de los objetivos de la Empresa. Promover el desarrollo capacidades para aumentar de ventas e incrementar las utilidades y los beneficios por participacin a los trabajadores.
Promover el desarrollo personal y profesional de los empleados, proporcionarles un excelente ambiente de trabajo en el que puedan desarrollar sus capacidades y crecer
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Organizacin y Direccin Empresarial
ORGANIZACIN Y DIRECCIN EMPRESARIAL
Materiales de Construccin Santana C.A por medio del proceso de organizacin y direccin empresarial asegura el funcionamiento y control operativo de la Empresa, a travs de la delegacin de funciones, respetando los niveles de mando. Fase de organizacin: Inicialmente se procedi a identificar los procesos estratgicos, tcticos y operativos o de apoyo, con la finalidad de dividir el trabajo, crear de cargos, asignar funciones, responsabilidades y recursos, adems de estandarizar procesos y mtodos de trabajo. Primordialmente se estableci un modelo organizacional lineo-funcional, de modo que la autoridad y direccionamiento de la informacin estratgica se da de arriba a bajo desde el nivel ms alta al ms bajo y en viceversa fluyen los informes de desempeo y notificacin de requerimientos, en el segundo capitulo de este proyecto se estudio a profundidad las relaciones e interacciones del modelo organizacional de la Empresa, adems se establecieron las funciones de cada una de las reas para visualizar la aplicabilidad el modelo. En este capitulo se harn algunas acotaciones relativas al impacto en la productividad el proceso de ventas del modelo organizacional, es bien sabido que las organizaciones necesitan lidiar con personas, organismos y relaciones de autoridad responsabilidad para alcanzar los objetivos, ejecutar los planes y fomentar la eficacia y eficiencia e los mtodos de trabajo, por esto necesita agrupar adecuadamente las personas y distribuir convenientemente la organizacin. Esta organizacin se realizo teniendo en cuenta los siguientes paramentos: 1. Cada persona tiene una especializacin, por ende debe de dividirse el trabajo de acuerdo a esta, pues de esta distribucin despende el flujo de trabajo y la calidad del mismo. 2. Se deben de definir claramente las funciones de cada cargo, es importante dejar claro la posicin de cada persona en la estructura de la empresa para evitar el re- trabajo y la duplicidad de funciones. 3. El valor de la autoridad, debe de ser equivalente al grado de responsabilidad atribuido a cada cargo o unidad de trabajo.
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4.
Cada persona debe de tener claro a quien debe dar cuentas y sobre quien posee autoridad, definir claramente las relaciones directas de autoridad desde la base de la empresa hasta el mximo nivel de autoridad evitara errores y fallas en al toma de decisiones.
5. Definir claramente las funciones relacionadas directa o indirectamente con el logro de los objetivos empresariales permitir establecer las funciones de lnea o staff. De los paramentos anteriormente mencionados nace la organizacin de la Empresa. En la figura 29. Se puede apreciar una variacin del modelo inicial a un modelo organizacional igualmente dividido pero contemplando la integracin de puestos para el desarrollo de las funciones designadas para cada rea. Para afinar el desarrollo del modelo organizacional es importante expresas los mltiples benficos que se derivan de su correcto diseo, entre estos beneficios tenemos; apoyar y facilitar los procesos de toma de decisiones, racionalizar el uso de la informacin, servir de base para la adopcin de normas y patrones efectivos para el desarrollo de la Empresa, servir de base para la planificacin y prospeccin de la Empresa, y permite tener una visin integral de la estructura organizativa, que su vez incide e la gestin y control de las actividades, traducindose en impactos positivos sobre los ndices de productividad del sistema. Por otra parte la clasificacin por procesos de la empresa esta dada de la siguiente forma; la presidencia y la gerencia de Empresa estn encargadas de monitorear los procesos estratgicos o gerenciales y car las tcnicas de direccin para proyectar el futuro, mantener y mejorar su competitividad y monitorear las relaciones de la empresa con el cliente y el entorno en general, esto se logra a travs de la planificacin estratgica. Los departamentos de Compras e Inventarios, Ventas y Calidad y Almacn son los que estn mas estrechamente relacionados con los procesos claves o de la lnea bsica del negocio, el resultado de estos proceso son recibidos por el cliente de forma directa e indirecta, per lo cual de su efectividad depende la satisfaccin del cliente, su percepcin de la empresa e incluso el volumen de ingresos. Finalmente los procesos de apoyo o soporte son ejecutados esencialmente por el departamento de Administracin y Contabilidad, los mismos soportan la ejecucin de la lnea bsica de las ventas, de modo que son los principales clientes y proveedores internos de los procesos, pues suministran recursos como presupuestos, mano de obra, informacin, entre otros. (Ver figura 30).
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Presidencia 1 Presidente
Gerencia 1 Gerente 1 Secretaria
Dpto. de Compras e Inventarios
Dpto. de Administracin y Contabilidad
Dpto. de Ventas y Calidad
Dpto. de Almacn
1 Jefe de Compras 2 Analistas de Compras 2 Analista de Inventario 1 Auxiliar administrativo
1 jefe de Administracin y Contabilidad 2 Analistas de RRHH 1 Analistas de Seguridad 1 Auxiliares Administrativos 1 Analista de nomina 1 Analista de Contabilidad
1 Jefe de Ventas y Calidad 3 Vendedores 2 Representante de Ventas 2 Cajeros 1 Analista de calidad 2 Analista de marketing
1 Jefe de Almacn 2 Despachadores 2 Auxiliares de bodega 1 Conductor
FIGURA 29. Organigrama de Integracion de puestos. FUENTE: Elaboracin Propia (Santana, 2012).
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Una vez identificados los procesos empresariales viene a cuestas la decisin de indicar cuales procesos realmente aaden valor a la razn de ser Empresa y cuales no?, generalmente los procesos especializados como; capacitaciones en ventas y liderazgo motivacional. Asesoras jurdicas o financieras, sistemas de informacin, entre otros, igualmente procesos de poco valor agregado a la actividad medular como; servicios de limpieza, transporte de mercancas, entre otros pueden ser un factor de reduccin de costos y accesos a nuevas tecnologas ms especializadas.
Figura 30. Mapa De Proceso Materiales De Construccin Santana C.A FUENTE: Elaboracin Propia (Santana, 2012).
Adems de lo anteriormente nombrado y debido a la existencia de una competencia tan elevada como lo es el sector de venta de materiales ferreteros y de construccin, donde los competidores invierten gran parte de sus utilidades en la mejora continua de su proceso para establecer mejores precios, basados en el criterio costo/beneficio, no podemos dedicar tanto esfuerzo a actividades que realmente no ayuden a mejorar nuestro proceso de ventas, es por ello que seria prudente dejar en manos de terceros especializados las actividades que no agreguen valor a nuestro servicio.
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Ahora bien, la siguiente pregunta que debemos hacernos es Como lo haremos? Luego de identificar cuales serian estos posibles procesos a subcontratar, es necesario hacer una anlisis del entorno estratgico, organizacional, econmico, social, poltico y jurdico, con el objetivo de delimitar cuales son las actividades que realmente nos conviene subcontratar pues no forman parte de nuestro objetivos estratgicos de modo que se puedan para establecer relaciones de confianza entre todos los niveles jerrquicos y puestos de trabajo, su influencia organizacional de forma que se realicen las adaptaciones de normas, sistemas y mtodos operacionales, que puedan verse afectados por el uso de la estrategia y por lo cual la consecuentemente la organizacin se ve inmersa en un proceso de adaptacin al nuevo de control interno de los sistemas de informacin gerencial, a travs de un mayor soporte y calificacin de datos para la toma de decisiones. En este mismo sentido, es necesario evaluar el impacto econmico, pues es necesario evaluar la rentabilidad real de la estrategia y eso le logra no a travs de la revisin de costos internos a del nuevo sistema definiendo sus situaciones a un nivel contable y operacional, y comparndola con las actuaciones antes de la aplicacin de la estrategia, a fin de constatar el nivel de cumplimiento del acuerdo y los beneficios generados del mismo. Posteriormente es evidente que la contrataciones a terceros indica en algunos casos la abstinencia de cargos o unidades de trabajo anteriormente establecidas, lo cual impacta directamente a nivel social, poltico y jurdico tanto a trabajadores como empresarios, por lo mismo hay que ser muy cuidadoso y evaluar las consecuencias de la externalizacin de ciertas actividades. Una vez identificados los procesos donde seria conveniente una alianza estratgica de acuerdo al anlisis de contexto se decidi aplicar la tcnica de Outsourcing para los procesos de asesora jurdica y financiera, asesora en Sistemas de informacin, Capacitaciones Especializadas en Tcnicas de Venta y contratacin e servicios generales de limpieza y vigilancia. Para todos estos procesos se aplicara un Outsourcing domestico, selectivo y con personal completamente externo a la Empresa, en el caso de la asesora jurdica y financiera seria en el supra sistema, adems seria in house con miras a prevenir fugas de informacin importante, en cuanto a los sistemas de informacin se aplicara en el sistema de administracin para mejorar los canales de comunicacin interna, puede ser mixto, es decir en algunos casos puede ser in house, en otros puede ser off site depende de los requerimientos del sistema de informacin empresarial, por ejemplo en casos de capacitaciones especializadas puede ser off site.
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Con referencia a lo anterior y en este mismo nivel tambin puede contemplarse la posibilidad de crear una alianza estratgica de Outsourcing para la capacitacin del equipo de ventas, por ejemplo en empresas especializadas en coaching de modo que se entrene al personal y se obtenga su mayor potencial, en planes de capacitacin semestrales. Y finalmente los servicios generales que se ubicaran en el subsistema asistencia social, se realizaran mediante un Outsourcing parcial colaborativo a las actividades de limpieza y seguridad patrimonial especficamente, estableciendo lineamientos claros de colaboracin y nivel de servicio esperado. Es importante resaltar que aplicando esta tcnica de delegacin a terceros las actividades rutinarias de poco valor agregado a las ventas como tal, se lograra la liberacin de recursos y la concentracin de los esfuerzos a la gestin productiva de las mismas, entre otros beneficios. (Ver figura 31).
CLIENTE
Liberacin de recursos que le permite concentrarse en el corazn del negocio
Respaldo
Reduccin y/o control del gasto de operacin

Globalizacin de la economa
Eficiencia yefectividad Actualizacin permanente
Competitividad en el mercado Control de la inversin Entorno cambiante Acceso a tecnologa de punta Personal interdisciplinario altamente capacitado y especializado PROVEEDOR
Economa dinmica
Figura 31. Beneficios del Outsourcing para Materiales De Construccin Santana C.A FUENTE: Elaboracin Propia (Santana, 2012).
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Adems de todos los procesos anteriormente nombrados tambin nos enfrentamos a quiscas una de las decisiones mas influyentes del negocio y su alcance en el mercado, as como el anlisis de capacidades tcnicas, econmicas y estratgicas, con ello me refiero a la decisin de Hacer o comprar? Seremos fabricantes o formaremos parte de la cadena de suministro? Pues de esta decisin se desprende una cantidad inimaginable de consecuencias y de la gestin de las mismas depender e gran parte el xito de la compaa. Nuestra compaa a travs de un estudio de mercadotecnia y un anlisis de capacidades tcnicas y financieras decidi ser parte de la cadena de suministro dedicando sus esfuerzos a la comercializacin de productos de ferretera y construccin, debido a esto surgi la idea de crear alianzas estratgicas para el suministro de estos productos al mercado de Guayana, por ello aplicamos campanas de asignacin o licitacin en pro de generas las mejores relaciones cliente proveedor siendo estas un factor determinante de la productividad empresarial. En relacin con esta ultima consideracin estudiamos la posibilidad de aplicar otra tcnica gerencial en pro del aprendizaje, mejora continua, productividad y supervivencia del procesos de ventas, dando lugar a la investigacin e innovacin de procesos internos a travs de la comparacin honesta de la organizacin con otras empresas del sector para establecer patrones de mejora, informacin relevante al proceso y tcnicas de trabajo, con el objeto de aumentar el porcentaje de ventas de una forma sustancial, para ello se hizo un estudio sobre los tipos de benchmarking aplicables a nuestro proceso. Este estudio arrojo que seria productivo aplicar la estrategia de benchmarking externo competitivo en el supra sistema, para evaluar la capacidad de distribucin de nuestra empresa con las empresas del sector de venta de materiales ferreteros y de construccin, adems nos permite conocer la diferenciacin entre los catlogos de productos y de esta forma sectorizar el mercado, para explorar mercados potenciales descuidados o licitar como empresa proveedora de materia prima para obras de construccin social, entre otras obras de construccin nacional de la que tal vez no tuvisemos informacin. Para ello tenemos la poltica realizar y mantener las mejores relaciones posibles cliente-proveedor, as pues estaramos estratgicamente relacionados con nuestros proveedores en funcin del crecimiento mutuo de nuestras organizaciones, siendo una empresa de servicios de venta y asesora la competencia es ardua, por lo cual aplicar el benchmarking podra convertirse en una relacin colaborativa colateral y de esta forma ser una ventaja competitiva sobres otras empresas del sector que estn inertes a la misma.
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As mismo, conviene decir que el estudio arrojo que seria una buena estrategia para comparacin de actividades similares en diferentes sitios o departamentos de la misma compaa, por ende se podra establecer un patrn de comparacin para la evaluacin del desempeo de los representante de ventas y de esta forma incentivarlos a dar lo mejor de si mismo para tener el reconocimiento de sus superiores y tal a manera de propiciar la misma una recompensa que motive a los trabajadores a querer ser el patrn de comparacin del desempeo, para esto se aplicara estrategias de reconocimiento ala vendedor del mes, bonos de ventas, y adicionalmente la estrategia permitira evaluar el desempeo individual y grupal del equipo de ventas o la gestin del subsistema de ventas. Segn se ha visto hay mltiples factores que inciden en la productividad de la empresa y sus subprocesos, por eso la propuesta actual a la gestin eficaz y eficiente, es la gerencia del cambio, la cual esta basada en la retroalimentacin continua de los procesos para identificar posibles mejoras, a travs de una visin unificada, alineando los objetivos personales del talento humano a los objetivos estratgicos de la empresa, por medio de debates, dilogos, trabajo en equipo, compromiso y gestin del conocimiento. Las organizaciones inteligentes han evolucionado aun enfoque sistmico, donde cada una de las partes que componen la organizacin tiene un objetivo funcional sin el cual las dems partes no pueden funcionar con la misma efectividad, el proceso de ventas por ejemplo no se puede dar si no hay anteriormente un proceso de compras y posteriormente un proceso de despacho, por ello en gran parte el desarrollo del subsistema de ventas depende de la efectividad de cada uno de estos procesos y a su ves la efectividad de la organizacin depende del la efectividad e los tres en conjunto, las organizaciones inteligentes permiten mejorar sus procesos a travs de este enfoque sistmico, donde el aprendizaje individual de cada rea influencia positivamente las dems, y el aprendizaje grupal permite unificar el desempeo en busca del logro de los objetivos organizacionales. En este marco conceptual definido anteriormente es notorio que no basta con realizar una planificacin eficiente, es necesario organizar, dirigir y controlar los procesos para garantizar su efectividad, como podemos lograr esto a travs de una gestin integral que involucre la optimizacin de los procesos, la satisfaccin de los clientes y una aprendizaje y crecimiento continuo, que a la final solo conllevara a mejores resultados y por ende una mayor rentabilidad.
Anlisis De Las 5 Fuerzas De Porter Subsistema Ventas
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Es importante establecer la cadena de Porter para conocer el comportamiento del mercado, as como los factores influyentes en mi proceso, esto a su vez permite generar estrategias tanto ofensivas como defensivas, ofensivas para aprovechar las oportunidades del mercado, mis fortalezas y las debilidades de mis competidores y defensivas para minimizar el impacto de las amenazas del mercado, mis debilidades internas, y las fortalezas de mis competidores, en miras a lograr la mayor cuota del mercado posible e incrementar la satisfaccin de mis clientes garantizando su fidelidad. 1. Rivalidad entre los competidores: En cuanto a la competencia se puede decir que es fuerte al tratarse de la comercializacin de materiales tan requeridos e importantes para el desarrollo de la ciudades, estados e incluso naciones, en este servicio existen grandes rivalidades entre competidores, por medio de los precios que puedan ofrecen y por lo tanto el mercado se presta para ser muy competitivo, adems los representantes de ventas del medio estn muy calificados y tienen mucha experiencia lo que facilita sus ventas. Algunas de las razones de estas rivalidades se den a: Existe un nmero elevado de participantes en este mercado. Las diferencias entre empresas del mismo sector del servicio radica en la experticia de su personal de ventas. El cliente puede estar enfrentado a guerras de precios, campaas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos. Para el cliente no representa un costo variable cambiar de empresa proveedora del mismo servicio, pues lo mas importante es la calidad nivel de atencin.
2. Competencia Potencial La entrada de nuevos competidores genera disminucin en las ventas e incremento de las devoluciones en ventas. Por ende el eficiente posicionamiento, la calidad del producto ofrecido, la oferta disponible y los pronsticos de la demanda son factores contra restantes que minimizaran el impacto de los nuevos competidores. 3. Productos sustitutos Los productos de ferretera y construccin tienen una variabilidad inmensa de acuerdo a su funcionalidad, de hecho nuestra empresa cuenta con un catalogo de 24 grupos de productos, que a su vez se desglosan en un
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aproximado de 100 categoras de productos, por lo cual la inclusin de productos sustitutivos puede tener un impacto en nuestras ventas, pero no tan influyente. 4. Poder del Proveedor Es necesario mantener un equilibrio un equilibrio sobre todo de tus precios, de modo que los clientes, sientan nuestro apoyo al desarrollo de sus proyectos de construccin y se fomenten las alianzas estratgicas. 5. Poder del Cliente Ciudad Guayana es una ciudad planificada bajo altos estndares en obras civiles, de hecho es una de la mejor planificadas del pas y cuenta con una infraestructura envidiable, por lo cual el mercado es amplio y la oferta aun permite la inclusin rentable para todos de nuevos competidores, por lo cual nuestro eslogan es ofrecer soluciones productivas a los clientes, por medio de asesora tcnicas, vistas programadas, cotizaciones, entre otras acciones garantizando su preferencia por nuestra calidad de servicio y catalogo de productos. Proceso De Ventas El proceso de ventas se puede lleva a cabo a traves de la ejecucin de las quiquientes actividades o subprocesos: 1. Programar visita al cliente 2. Atencionde mostrador o venta de contado 3. Consulta de disponibilidad de productos 4. Asesoria tecnica 5. Cotizaciones para clientes 6. Seguimiento de las cotizaciones 7. Pedido 8. Facturacion o remision de la mercancia 9. Seguimiento del pedido. En la figura 30. Encontraremos una descripcin detallada de los actores involucrados en el desarrollo del proceso, as como los requerimientos de sus entradas y salidas.
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Figura 30. Caraterizacin Proceso De Ventas FUENTE: Elaboracin Propia (Santana, 2012).
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Figura 31. Programar Visita Al Cliente FUENTE: Elaboracin Propia (Santana, 2012).
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Figura 32. Atencionde Mostrador O Venta De Contado FUENTE: Elaboracin Propia (Santana, 2012).
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Figura 33. Consulta De Disponibilidad De Productos FUENTE: Elaboracin Propia (Santana, 2012).
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Figura 34. Asesoria Tecnica FUENTE: Elaboracin Propia (Santana, 2012).
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Figura 35. Cotizaciones Para Clientes FUENTE: Elaboracin Propia (Santana, 2012).
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Figura 36. Seguimiento De Las Cotizaciones

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Figura 37.1 Pedido

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Figura 37.1 Pedido

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Figura 38. Facturacion O Remision De La Mercancia

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Figura 39. Seguimiento Del Pedido. FUENTE: Elaboracin Propia (Santana, 2012).
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Fase de direccin: La fase de direccin busca acentuar y guiar a las personas hacia el empoderamiento, trabajo en equipo y la eficiencia. Anlogamente se relaciona con la capacidad de los grupos, para lograr en los interactuantes internos y externos, el manejo de los elementos fundamentales para la efectiva ejecucin de las actividades diarias. Talento Humano Actualmente nos encontramos en una era donde la transferencia tecnolgica, la gestin del conocimiento y la investigacin de mejores mtodos de trabajo forman parte del que hacer diario organizacional, todo ello impulsado hacia la mejora de la productividad como elemento clave para prevalecer en el mercado. En los procesos de ventas no es diferente, de hecho al necesidad e innovar en la atencion al cliente marca una pauta entre el xito o fracaso de las mismas. En la figura 40. Entontramos el impacto del talento humano en la productividad del proceso de ventas.
figura 40. Entontramos el impacto del talento humano en la productividad del proceso de ventas FUENTE: Elaboracin Propia (Santana, 2012).
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Ciclo Motivacional Las personas requerimos mantener un equilibrio entre los distintos mbitos y necesidades de nuestra vida, lo que acontecen uno de los mbitos impacta el comportamiento y energa de los dems y un desequilibrio siempre se traduce en un descenso de la productividad. El ciclo motivacional en el proceso de ventas se ve influeciado por los estimulos que les aplciacmos a los vendedores y representantes de ventas, estos estimulos varian desde bonificaciones, comisiones por ventas, recomocimento al emplead del mes, premios, entre otros, esto genera la necesidad e aumentar la ventas de cada vendedor, por lo cual se sienten tencionados a cumplir las metas minimas mensuales, para dispersar esa tension los vendedores de acuerdoa sus actitudes y aptitudes realizan una serie de acciones que los llevaran al reconocimiento y por ende a la satisfacionde haber logrado el objetivo y regresan a su estado de equilibrio. (Ver figura 41)
Figura 41. Ciclo Motivacional FUENTE: Elaboracin Propia (Santana, 2012).
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Comportamiento Organizacional y Clima Organizacional La Empresa debe buscar adaptarse a la creciente diversidad laboral, cada da las organizaciones se estn volviendo ms heterogneas en funcin de sexo, raza, edad, grupo tnico, preferencias sexuales, entre otras, por consiguiente la capacidad de adaptarse a personas que son diferentes es un factor crucial de xito, de modo que es necesario reconocer estas diferencias y responder acertadamente a ellas, con la finalidad de asegurar la retencin de empleados calificados, ganar competencias en la contratacin e incrementar la productividad individual y grupal del personal. Por otra parte para estudiar el comportamiento organizacional es necesario considerar ciertas variables dependientes e independientes; las variables dependientes sealas por una gran mayora de autores son primordialmente la motivacin y la satisfaccin en el trabajo; las variables independientes q afectan el comportamiento individual de las personas, son las variables de nivel individual y variables a nivel de grupo. La motivacin y satisfaccin en el trabajo son variables que tienen un impacto directo en la productividad y se ve reflejado a travs del ausentismo y rotacin del personal dentro de la organizacin. Teniendo en cuenta que la motivacin es la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia el cumplimiento de las metas organizacionales, condicionado por la habilidad de satisfacer necesidades individuales, y que la satisfaccin es simplemente la diferencia ente la cantidad de recompensas que los trabajadores reciben y la cantidad q deberan recibir, siendo mas una actitud que un comportamiento, podemos observar que la satisfaccin y la motivacin estn ntimamente ligadas. Un empleado motivado concentra todos sus esfuerzos al logro de los objetivos organizacionales y personales, estos logros diarios son el ingrediente clave que va alimentado el nivel de satisfaccin, un empelado motivado y satisfecho es un empleado productivo, y un empleado productivo es un empleado activo, comprometido con la organizacin, se halla constantemente en mejora personal, se siente a gusto en su lugar de trabajo e identificado con sus funciones, y por lo mismo su ndice de ausentismo y rotacin es prcticamente nulo. En cuanto a las variables de nivel individual se describen como las inherentes a la formacin de la persona en el transcurso de su vida desde su nacimiento, como sus valores, actitudes, personalidad, habilidades que son posiblemente modificables por la empresa y podran influir en su comportamiento dentro de la misma de forma positiva y/o negativa. A si mismo, es importante analizar tambin las variables que condicionan el
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comportamiento grupal, las cuales salen a relucir cuando el individuo esta en contacto con otros individuos, donde el accionar de uno tiene un impacto en el grupo en general, son variables importantes a la hora de formar grupos de trabajo y en la gestin del clima organizacional. Formacin Y Productividad El desarrollo de las competencias personales es de vital importancia para el incremento de la productividad Las economas no estn basadas solo en acumulaciones de capital, hace falta un solido cimiento de informacin, aprendizaje y adaptacin. La formacin es un componente central de las estrategias de competitividad a travs de una transferencia de conocimientos, destrezas y habilidades vinculadas al manejo de tecnologas en permanente cambio.
Competencias del personal de ventas Las actitudes y aptitudes que el personal de servicio de ventas para lograr la productividad de las mismas son: Tolerancia: Vamos a entender por tolerancia la capacidad del manejo de la frustracin de parte del personal, por ello se espera de ellos: 1. Manejo eficiente de clientes difciles. 2. No asumir como algo personal lo que le sucede en su puesto de trabajo. 3. Visualizar a cada cliente en forma independiente, todos los clientes son diferentes. 4. Mantener la objetividad, las emociones y sentimientos bajo control. 5. Tener dominio de la situacin ante un cliente. 6. No responder con enojo, con gritos o con golpes. Empata: Vamos a entender por empata la habilidad de ponerse en los zapatos del cliente estar del otro lado del mostrador y reconocer las necesidades y deseos de estos. Para ello se espera de los colaboradores: 1. Saber escuchar con atencin. 2. Interpretar lo que el cliente nos dice en aspectos concretos y relativos a nuestra labor.
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3. Confirmar con el cliente lo que nosotros interpretamos, para validar la informacin. 4. Buscar la mejor solucin para el cliente. 5. Indicarle al cliente las opciones que poseemos para ayudarle. 6. Mantener lnea abierta en todo momento con el cliente. Comunicacin: Vamos a entender por comunicacin la capacidad de establecer una relacin reciproca en el manejo de la informacin. Esperamos que posea las siguientes caractersticas: 1. Utilizar un lenguaje acorde con el cliente que este atendiendo. 2. Permitir que el cliente pueda hablar. 3. No responder sin tener clara la necesidad del cliente. 4. Hablar claro y concreto. Capacidad tcnica: Vamos a entender por capacidad tcnica el conjunto de conocimientos y valores empresariales que son la razn de ser de la organizacin. Para ello se espera de los colaboradores de servicio lo siguiente: 1. 2. 3. 4. Conocimientos profundos sobre los productos y servicios que se comercializan. Conocer sobre los productos y servicios de las empresas competencias. Conocer la estructura y procesos de su organizacin. Conocer a sus clientes.
Resultados: Vamos a entender por resultados la habilidad en lograr con eficiencia y eficacia las necesidades de nuestros clientes. Para ello se espera lo siguiente: 1. Reconocer con claridad las necesidades de los clientes. 2. Brindar la mejor solucin al cliente, sin que afecte los intereses de la empresa. 3. Responder no solo con diligencia sino en un tiempo prudencial. 4. Al tomar decisiones buscar las ms rentables para la organizacin y para el cliente.
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Control Empresarial
CONTROL EMPRESARIAL
Materiales de Construccin Santana C.A por medio del proceso de control empresarial asegura el funcionamiento y control operativo de la Empresa implementado normas del sistema de gestin de la calidad de la ISO 9001 que mantengan la vanguardia empresarial y la subsistencia en los niveles competitivos con el entorno. Para ello aplica los 8 principios bsicos de la gestin de calidad o excelencia, herramientas de diagnostico de fallas y la metodologa del cuadro de mando integral. Los principios de gestin de la calidad constituyen la base de las normas del sistema de gestin de la calidad de la ISO 9001... Estos principios son: 1. Organizacin enfocada al cliente: Las empresas dependen de sus clientes, por ello comprender sus necesidades actuales y futuras, cumplir sus requisitos y esforzarse en exceder sus expectativas. 2. Liderazgo: Los lderes establecen la unidad de propsito y unidad de la empresa. Ellos son responsables de crear un ambiente interno en el que el personal pueda llegar a involucrarse totalmente para conseguir los objetivos de la empresa. 3. Compromiso de todo el personal: El personal independientemente del nivel de la organizacin en el que se encuentre es la esencia de la organizacin, y su total implicacin posibilita que sus capacidades sean usadas en la consecucin de los objetivos de la empresa. 4. Enfoque a procesos: Los resultados deseados se alcanzan con ms eficiencia cuando los recursos y actividades relacionadas se gestionan como un proceso. 5. Enfoque del sistema hacia la gestin: Identificar, entender y gestionar un sistema de procesos interrelacionados para un objeto dado, mejora la eficacia y la eficiencia de una empresa. 6. Mejora continua: Que debera ser el objetivo permanente de toda organizacin. 7. Enfoque objetivo hacia la toma de decisiones: Las decisiones efectivas se basan en el anlisis de datos y en la informacin. Para lo que los indicadores de gestin, contribuyen efectivamente. 8. Relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores: Una empresa y sus proveedores son independientes y una relacin mutuamente benfica intensifica la capacidad de ambos para crear riqueza y valor.
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Control Empresarial
La gerencia utiliza consttenme, herramientas como; lluvia de ideas, tcnica del grupo nominal, entrevistas, y diagrama de espina de pescado para diagnosticas fallas, en la ltima evaluacin se encontr que las posibles fallas pueden obstaculizar el proceso de ventas son:
Figura 42. Diagrama Causa Efecto/ Proceso De Ventas FUENTE: Elaboracin Propia (Santana, 2012).
Diseo De Metas A travs del anlisis de toda la informacin anteriormente presentada se establecieron las siguientes metas:
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Control Empresarial
TABLA 24. PLAN ESTRATEGICO FINAL

Estrategia Objetivos Actualizar la Base de datos de la empresa a fin de incluir el mayor porcentaje de clientes Metas Actualizar la Base de datos de la empresa a fin de incluir el mayor porcentaje de clientes a travs de la mejor de la comunicacin interna. Disminuir los gastos de venta en relacin al ao 2011 y Asegurar la formulacin y planeacin eficiente de gastos e inversiones (Presupuesto). Satisfacer las Necesidades de compra de cada rea y Garantizar el suministro de materiales y servicios. Mejorar la calidad de los servicios ofrecidos en departamento de ventas.
Disminuir los gastos de venta en relacin al ao 2011
Ampliar, incrementar e innovar las lneas de productos para complementar la satisfaccin de los clientes y aumentar la demanda.
Cautelar la exactitud en el cumplimiento de las disposiciones legales que regulan el accionar de la empresa. Impulsar cada una de las marcas de nuestros socios comerciales a fin de incrementar los resultados de las ventas y beneficios. Impulsar el crecimiento espiritual de todos los integrantes de la empresa como estrategia de reaccin al cambio
Disear planes de compras para adquirir suficientes productos y poder cumplir con la demanda Disear, implementar y controlar un sistema de gestin de calidad que garantice la estandarice los requerimientos de calidad exigidos por la Empresa. Realizar estudio de factibilidad econmica para evaluar los criterios costobeneficios y tomar decisiones al respecto Incrementar las ventas en relacin ala ao 2011 y obtener mejores flujos de efectivo. Cautelar la exactitud del cumplimiento de las disposiciones legales en materia Financiera, Ambiental y de Higiene, Seguridad y Salud Laboral Disear, implementar y controlar un sistema de retroalimentacin del proceso de ventas afianzando la relacin Cliente-Proveedor Adiestrar al personal para promover externamente la imagen de la empresa bajo el criterio costo -beneficio
Disear y controlar la ejecucin de proyectos de inversin Incrementar la productividad de la empresa y del personal minimizando costos y gastos Garantizar el seguimiento y control de planes estratgicos, operativos y objetivos de gestin.
Garantizar el seguimiento y control de solicitudes y pedidos de compra y procesos de pago Asegurar la formacin y del desarrollo de las competencias de los trabajadores de la gerencia por medio de planes de capacitacin regulares.
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Estimular la creatividad e innovacin en el personal a travs de planes de capacitacin Coordinar y ejecutar el seguimiento y control de los programas de clima organizacional de la Empresa Promover el compromiso del personal para el logro de los objetivos de la Empresa.
Promover el desarrollo personal y profesional de los empleados, proporcionarles un excelente ambiente de trabajo en el que puedan desarrollar sus capacidades y crecer
Estimular la creatividad e innovacin en el personal a travs de planes de capacitacin semestrales Coordinar y ejecutar el seguimiento y control de los programas de clima organizacional de la gerencia y promover actividades que minimicen impactos negativos del mismo. Mejorar la satisfaccin de los clientes internos y externos
Cuadro De Mando Integral El cuadro de Mando Integral (CMI) complementa los indicadores financieros de la actuacin pasada con medidas de los inductores de actuacin futura. Los objetivos e indicadores del CMI se derivan de la visin y estrategia de la empresa, y contemplan la actuacin de la empresa desde cuatro perspectivas: la financiera, la del cliente, la del proceso interno y la de formacin y crecimiento. Estas cuatro estructuras proporcionan la estructura necesaria para el Cuadro de Mando Integral, su orden de incidencia vara de una empresa a la otra, por ende en Materiales de Construccin Santana va enfocado en la satisfaccin del cliente y la prestacin de un buen servicio, por supuesto siendo rentables. (Ver figura 30).
Figura 43. Perspectivas Del Proceso De Ventas FUENTE: Elaboracin Propia (Santana, 2012).
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Tabla 25. CMI Del Proceso De Ventas

PERSPECTIVA BSC METAS Mejorar la satisfaccin de los clientes internos y externos Clientes Satisfacer las Necesidades de compra de cada rea Garantizar el suministro de materiales y servicios Incrementar la productividad de la gerencia y del personal minimizando costos y aumentando las ventas Financiera Asegurar la formulacin y planeacin eficiente de gastos e inversiones (Presupuesto) NOMBRE DEL INDICADOR N De Quejas y/o Reclamos % Satisfaccin del Cliente % Cumplimiento Solped % de Entrega % de Aumento de Costos % Ventas % Cumplimiento de Presupuesto de Gastos % Cumplimiento de Presupuesto de Inversin
Proceso interno
Asegurar el control de la ejecucin de los proyectos de % Ejecucin Del Proyecto inversin Garantizar el seguimiento y control de solicitudes y pedidos % de Solicitudes Inconformes de compra y procesos de pago Garantizar el seguimiento y control de planes estratgicos, % de cumplimiento de plan de trabajo por rea operativos y objetivos de gestin. % Cumplimiento de Objetivos de Gestin Mejorar la calidad de los servicios ofrecidos en % Cumplimiento del Programa de Ambiente, Seguridad departamento de planificacin y control y Salud Ocupacional Asegurar la formacin y del desarrollo de las competencias % de Capacitacin de Personal de los trabajadores de la gerencia % de Sugerencias Adoptadas Para la Mejora del Estimular la creatividad e innovacin en el personal Departamento % Satisfaccin del Empleado Coordinar y ejecutar el seguimiento y control de los programas de clima organizacional de la gerencia % Satisfaccin de Clima Organizacional Mejorar la comunicacin interna % de recepcin de informacin a tiempo
Aprendizaje y crecimiento
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Tabla 26. Definicin De Indicadores

METAS NOMBRE DEL INDICADOR EXPRESION MATEMATICA UNIDAD DE MEDIDA Cantidad FUENTE DE INFORMACION Registro Diario de Quejas, Reclamos y Recomendaciones de los Clientes Encuesta Sobre El Grado De Satisfaccin De Clientes Registro Diario de Solicitudes de pedido concluidas y recibidas Registro Diario de Pedidos Despachados y Recibidos Programacin y Ejecucin presupuestal Frecuencia META (Valor de anlisis Deseado) 3 % de las Solicitudes Recibidas Mensual Valor Alarmante (rojo) 20 % de las Solicitudes Recibidas Valor de Precaucin (amarillo) > 4% y < 20% de las Solicitudes Recibidas > 80% y < 96% Valor de Equilibrio (Verde) 4 % de las Solicitudes Recibidas
% Satisfaccin del Cliente
Porcentaje
Anual
Mejorar la satisfaccin de los clientes internos y externos
N De Quejas y/o Reclamos
N De Quejas y/o Reclamos Encuesta Sobre El Grado De Satisfaccin De Clientes (N De Solped Concluidas / N De Solped Recibidas ) * 100 N De Pedidos Entregados a tiempo / N De Pedidos Entregados
96%
80%
96%
Satisfacer las Necesidades de compra de cada rea Garantizar el suministro de materiales y servicios
Porcentaje
% Cumplimiento Solped
Mensual
90%
80%
> 80% y < 96%
96%
Porcentaje
% de Entrega a tiempo
Mensual
96%
80%
> 80% y < 96%
96%
Incrementar la (Costos Totales % de Aumento de productividad de la Costos Fijos/ Costos Costos gerencia y del Totales) * 100 personal minimizando (ventas pasadascostos y ventas actuales / % Ventas aumentando las ventas actuales) * ventas 100
Porcentaje
Mensual
Aumento = 0%
20%
> 4% y < 20%
4%
Porcentaje
Plan de ventas
> 4% y < 20% Ventas Registradas
20 % Ventas Registradas
Mensual
96%
96%
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% Cumplimiento de Presupuesto de Inversin
Porcentaje
Mensual
Asegurar la formulacin y planeacin eficiente de gastos e inversiones (Presupuesto)
% Cumplimiento de Presupuesto de Gastos
(Gastos de ventas Reales / Gastos de ventas Presupuestados) * 100 (Inversin Real / Inversin Presupuestada) * 100 (% Ejecucin Real / % De Ejecucin Programado) * 100
Porcentaje
Programacin y Ejecucin Presupuestal
Mensual
80%
> 80% y < 96%
96%
96%
Plan de inversin
80%
> 80% y < 96%
96%
96%
Asegurar el control de la ejecucin de los proyectos de inversin
Porcentaje
% Ejecucin Del Proyecto
Proyectos Estratgicos y de Inversin
Mensual
90%
80%
> 80% y < 96%
96%
Garantizar el seguimiento y control de % de Solicitudes solicitudes y Inconformes pedidos de compra y procesos de pago Garantizar el seguimiento y control de planes estratgicos, operativos y objetivos de gestin. % de cumplimiento de plan de trabajo % Cumplimiento de Objetivos de Gestin
(N De Solped Eliminadas / N De Solped Recibidas ) * 100 (actividades realizadas/ actividades planificadas) *100 (Objetivos Alcanzados/ Objetivos Planificados) * 100
Registro Diario de Solicitudes Inconformes
3 % de las Solicitudes Recibidas
> 4% y < 20% de las Solicitudes Recibidas
Porcentaje
Porcentaje
Plan de trabajo de cada rea
Mensual
Mensual
95%
80%
> 80% y < 96%
96%
Porcentaje
Plan estratgico, Plan operativo, Objetivos de Gestin
Mensual
95%
80%
> 80% y < 96%
96%
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Mejorar la calidad de los servicios ofrecidos en departamento de Ventas Asegurar la formacin y del desarrollo de las competencias de los trabajadores Estimular la creatividad e innovacin en el personal
% Cumplimiento del Programa de Ambiente, Seguridad y Salud Ocupacional % de Capacitacin de Personal % de Sugerencias Adoptadas Para la Mejora del Departamento
(N de Actividades Ejecutadas del Programa / Actividades Planificadas del Programa) * 100 (N de Trabajadores Capacitados / N Total de Trabajadores) * 100 (N de Ideas Implementadas / N de ideas Totales) * 100
Porcentaje
Programa de Ambiente, Seguridad y Salud Ocupacional
Mensual
96%
80%
> 80% y < 96%
96%
Porcentaje
Encuestas de conocimiento a Empleados Registro de Sugerencias Aportadas y adoptadas Para la Mejora del Departamento Encuesta Sobre El Grado De Satisfaccin De empleados Encuestas de clima organizacional a Empleados Registro de las Necesidades informadas al departamento
Trimestral
96%
80%
> 80% y < 96%
96%
20 % de Ideas Totales
> 4% y < 20% de Ideas Totales
Porcentaje
Coordinar y (N Empleados % Satisfaccin ejecutar el Satisfechos / N Total del Empleado seguimiento y de Empleados) * 100 control de los programas de Encuesta Sobre El % Satisfaccin de clima Grado De organizacional de Clima Satisfaccin de Clima la gerencia Organizacional Organizacional Mejorar la comunicacin interna (N de necesidades % de recepcin informadas a tiempo / de informacin a N total de tiempo necesidades)*100
Porcentaje
Mensual
Mensual
96%
80%
> 80% y < 96%
96%
Porcentaje
Trimestral
96%
80%
> 80% y < 96%
96%
Porcentaje
Mensual
96%
80%
> 80% y < 96%
96%
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Control Empresarial
Tabla 26. Evaluacin Del Sistema De Control En Funcin A La Productividad Del Mismo
Objetivo Estratgico Objetivo estratgico 1 Objetivo estratgico 2 Objetivo estratgico 3 Objetivo estratgico 4 Objetivo estratgico 5 Nivel Naturaleza Vigenci a Agrega Valor 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Impacto Total 12 12 11 12 12 13 13 13 12 12 12 13 11 12 14 14
Productividad
INDICADOR
N De Quejas y/o Reclamos % Satisfaccin del Cliente % Cumplimiento Solped % de Entrega de Pedidos % de Aumento de Costos % Cumplimiento de Presupuesto de Gastos % Ventas % Cumplimiento de Presupuesto de Inversin % Ejecucin Del Proyecto % de Solicitudes Inconformes % de cumplimiento de plan de trabajo % Cumplimiento del Programa de Ambiente, Seguridad y Salud Ocupacional % de Competencia Tcnica % de Capacitacin de Personal % de Sugerencias Adoptadas Para la Mejora del Departamento % Satisfaccin de Clima Organizacional
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
1 1
1 1 1 1 1 1 1 1
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
1 1
1 1
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
1 1
1 1
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Permanente
Estratgico
Operativo
Eficiencia
Temporal
Eficacia
Tctico
Modelo de productividad
Modelo de productividad
La figura 43. Presentada a continuacin resume el modelo de productividad planteado en el desarrollo del proyecto.
figura 43. Impactos sobre la productividad FUENTE: Elaboracin Propia (Santana, 2012).
Ecuacin de productividad
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CONCLUSIONES
Actualmente las empresas de la era de informacin tendrn xito si invierten en sus activos intelectuales y los gestionan, la innovacin y mejora de procesos y servicios ser generada por empleados muy preparados, motivados, identificados, una tecnologa superior de informacin y unos procedimientos organizativos normalizados y monitoreados. Si una unidad estratgica decide invertir en estas nuevas capacidades, su xito (o fracaso) no puede ser motivado o medido por los modelos convencionales de seguimiento, que mide los acontecimientos del pasado y no las inversiones en capacidades q incorporan valor para el futuro. En el diseo del anlisis estratgico pudimos realizar un estudi exhaustivo que comprendiera toda la problemtica a la que se enfrenta el departamento y afecta su gestin desde hace varios aos, evitando que tenga dispersin de funciones o retrasos de entregas de pedido, problemas con el personal requerido, lo cual es una deficiencia monumental. El desarrollo del sistema de indicadores me permiti visualizar de forma integral le gestin realizada en el Departamento de Ventas, aplicada especialmente a la gestin del proceso de ventas, fue un reto englobar en cinco grupos principales su gestin, adicionalmente fue engorroso identificar dentro de dichos grupos sus actividades fundamentales y los factores considerados crticos para realizar un gestin exitosa Disear el sistema de indicadores de control fue una experiencia enriquecedora para m como futura profesional, pues es una herramienta que me permiti hacer un anlisis estructural y funcional, donde se evidencio el contexto que se enfrenta el Departamento interna y externamente. Esto se logro por medio del anlisis FODA y DOFA, de donde se generaron las estrategias que debe adoptar el departamento, a la par en este anlisis se evidenciaron los factores claves a controlar para garantizar una gestin eficaz y eficiente, por medio de estos factores y un anlisis de la cadena de valor utilizada en el departamento, sumado a los diseos; del mapa, la ficha y flujogramas de proceso, se pudieron establecer los objetivos especficos de control a los que denominamos Objetivos Gestin y del anlisis completo de cada uno de ellos, de donde se desglosaron los posibles indicadores que dictaminaran la actuacin del Departamento, dando como resultado un sistema integral de control de Gestin que servir con herramienta base para la toma de decisiones en el Departamento de ventas.
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RECOMENDACIONES
Aunque una de las ventajas principales del CMI reside q es forma efectiva de expresar la estrategia, misin y visin de la empresa en trminos tangibles y de obtener el apoyo necesario de todos los niveles de la organizacin. El xito final depender de si los trabajadores se ven o no identificados con los objetivos estratgicos de la empresa, es por ello que aunque en el desarrollo de este proyecto se logro el diseo de la misin, visin y estrategias del departamento, es necesario difundir esta informacin para lograr el compromiso de todos los niveles directamente involucrados. Es importante resaltar que el CMI por ser una metodologa de gestin basada en indicadores tanto de la actuacin pasada como futura, esta sujeto a mltiples variaciones, por los cual se recomienda realizar revisiones peridicas con frecuencias mensuales o trimestrales de acuerdo lo establecido en el diseo, con el objetivo de identificar los objetivos alcanzados y las desviaciones de las metas propuestas, a su vez estas revisiones permitirn la adaptacin del sistema las futuras necesidades a las que se enfrente el Departamento. El BSC sugiere 4 perspectivas fundamentales que son las que se han venido trabajando en el desarrollo del proyecto, pero es recomendable en un futuro evaluar si efectivamente estas perspectivas incluyen todos los factores claves del xitos deseados para el Departamento, en caso de no ser as se recomienda realizar un anlisis estructural que sugiera la creacin de las nuevas perspectivas o exclusin de alguna de las diseadas en este proyecto, por su puesto esto debe hacerse bajo una base solida que justifique dicha decisin, siendo fundamental que exista una interrelacin entre las mismas. Teniendo en cuenta que no todos los indicadores son permanentes, como observamos en la matriz de evaluacin sugerida en el penltimo paso del plan de trabajo, se recomienda adaptarlos o cambiarlos segn las necesidades, por su puesto sin obviar la relacin de causalidad entre los mismos.
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REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
Kaplan, R. & Norton, D. (1996) Cuadro de mando integral. (The balanced scorecard). Editions Gestation 2000. Barcelona. BELTRN, Jaramillo Jess M. Indicadores de Gestin Una herramienta para lograr la competitividad.
Sitios Web: Carreto, J (2007). Matriz FODA. Disponible en:
http://uproadmon.blogspot.com/2007/02/matriz-foda.html Grupo Kaizen, S.A. Como establecer un cuadro de mando para un sistema de Gestin ISO Disponible en:
http://www.grupokaizen.com/sig/ISO_SCORECARD.pdf Grupo Kaizen, S.A. Desarrollo de Mapas Estratgicos bajo el enfoque de la Teora de las Restricciones. Disponible en:
http://ebookbrowse.com/desarrollo-de-mapas-estrategicos-bajo-elenfoque-de-la-teoria-de-las-restricciones-doc-d40338620 Grupo Kaizen, S.A. Anlisis FODA del BSC. Disponible en: http://www.docstoc.com/docs/48380110/FODA-DEL-BalancedScorecard Grupo Kaizen, S.A. Anlisis FODA y Anlisis DOFA. Disponible en: http://www.grupokaizen.com/bsce/Analisis_Foda_y_Analisis_Dofa.pdf Grupo Kaizen, S.A. Complemento del FODA con el DOFA y el BSC. Disponible en: http://www.grupokaizen.com/bsce/index.php Grupo Kaizen, S.A. Proceso de Elaboracin de un Mapa Estratgico. Disponible en:
http://www.grupokaizen.com/bsce/Analisis_Foda_y_Analisis_Dofa.pdf UNIVERSIDAD Indicadores. NACIONAL DE COLOMBIA, Disponible Gua Bsica de en:
http://www.simege.unal.edu.co/mejorgestion/simege/file/GUIA_BASIC A_INDICADORES_VERSION_0_0.pdf
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Ing. Murillo Arturo, DEINSA. Qu son los factores crticos de xito y como se vinculan con el BSC? Disponible en:
http://www.deinsa.com/cmi/documentos/Los_factores_criticos_del_exit o.pdf Clemente, E y Rojas, L (2009). Modelos de Indicadores de Gestin. Disponible en: http://www.slideshare.net/jcfdezmxmanag/modelos-eindicadores-de-gestin Fernndez, J (2009). Indicadores de Gestin. Disponible en: http://www.slideshare.net/jcfdezmxmanag/indicadores-de-gestin1031612 ISO 2000, (2000). Sistemas de Gestin de la Calidad. Disponible en: http://www.infotep.gov.do/pdf_prog_form/iso9001.pdf Tesis de Grado: MARIAN GMEZ HERNNDEZ, Desarrollo de un Modelo de Evaluacin de la Gestin del conocimiento en Empresas de Manufactura, 2009 PABLO ALBERTO GONZLES ALISTE, Planificacin estratgica y
diseo de un sistema de control de Gestin para la seccin de construccin de IDEM. 2008
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Junio de 2012

Tlgo: Santana, Lezly www.johanita_sc@hotmail.com

CIUDAD GUAYANA, JUNIO 2012.

ELABORACION DE ESTRATEGIAS DE PRODUCTIVIDAD EN LA EMPRESA MATERIALES DE CONSTRUCCION SANTANA C.A.

CIUDAD GUAYANA, JUNIO 2012.

55 56 59 65 70 80 83 83 104 109 118 119 120 121

OBJETIVOS DEL PROYECTO

Tabla 1. Catalogo De Productos

CARRETILLA R/NEUMATICA 78 LTS

CINCEL PLANO 10" C/PROT

CUCHARA P/RED 7" BELLOTA (5842-H)

ESC ALUMINIO T/ TIJERA 8 TRAMOS

MACETA P/ALBAIL 1400 GRS

MARTILLO CARP M/FIBRA 16 OZ STAN(51071)

PALA RED M/ MAD BELLOTA (5501 8MA

PALUSTRA DENTADA M/PLAS BELLO(5871 MP

PICO PUNTA PALA BELLO(809-0-SP)

PIQUETA M/MAD 300 GR BELLO(5932-00)

TOBO CON ASA P/ALBAIL CEBRA

CAJA P/HERRAM TAPA PANAL 16 RIMAX...

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GPO DUCHA ACRILIC C/REG PISCIS GV 54410

GRIFERAS PARA LAVAMANOS

GRU P/LAVAM CUE CISNE POM CRIS GRI-20

LAVAM P/EMPOTRAR MARSELLA BLANCO COR

LLAVE P/LAVAM INDIV BELT-G MERU 1/4 V

SALA BAO AVANT C/PED NEGRO CORONA

SANIT BLANC S/FLUXOMETRO CORONA

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FLEJE P/CERAMICA BLANCO 2.60 M

CERAMICAS PARA PAREDES

CERAM S/AMAZ NEGRO 20X30 1,20 M2

CERAMICAS PARA PISOS

CERAM S/STONE BGE 45 X 45 2M2 1A SMLT

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CERR CIL FIJO DERECHA GATER (AL605CF).

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CIL LLAVE PLANA 60 MM CISA

MANILLA PLACA RECTA CROM MOVIL

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ALAMBRE DE PUAS 400 MTS C16.5 MOTTO

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BLOQUE DE ARC 10CM X 20CM X 40CM

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CEMENTO GRIS CPCA ECO-PLUS 42,5 KG

CLAVO P/MADERA 1" X 16 25 K

SIKADUR32 PRIMER PEGA EPOX 1 KG

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SIKA ESTUKA ACRILICO PASTA PROF. 1.5 KG

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