CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Cambiar es pasar de un estado a otro. Es la transicin de una situacin a otra. El cambio implica transformacin, alteracin, interrupcin y ruptura. Esta por todas partes: organizaciones ciudades, habilidades personales, productos y servicios, y en el clima, incluso en nuestra vida diaria, por ejemplo, si la calle que tomamos para llegar a nuestro trabajo esta serrada por obras y tenemos que buscar otra ruta ello implica un cambio desagradable sobre todo si solemos tomar una taza de caf todos los das en un establecimiento que est en esa calle.

No todos los cambios son iguales. Todos los das hay organizaciones que modernizan predios o edificios, actualizan maquinaria y equipo , replanteando procesos y mtodos de trabajo, modifican el organigrama, crean o eliminan departamentos, cambian el nombre de puestos y tareas, introducen productos o servicios, muchos cosas ms.

CAMBIOS EN EL ESCENARIO En la actualidad los cambios estn produciendo efectos nunca antes visto. En primer lugar, estamos viviendo en una era de discontinuidad. Antes el pasado era una base aceptable para prever como seria el futuro. El maana era una proyeccin y una extrapolacin de las tendencias de ayer. La continuidad de las relaciones causa efecto, que caracterizo la era de la industrial. E n segundo lugar, la tecnologa est modificando profundamente el trabajo en las organizaciones. Los sistemas de informacin estn sustituyendo la supervisin directa y ella a permitido recortar los niveles jerrquicos de las organizaciones y ampliar el margen de control de los administradores. Cambiar significa hacer las cosas de otra manera. Muchos cambios solo ocurren en el quehacer diario y ello provoca que muchas organizaciones los perciban como simples hechos accidentales. Sin embargo, nos interesa los cambios de actividades que sean positivos y significativos y, sobre todo que agreguen valor a la organizacin.

CICLO DE VIDA EN LAS ORGANIZACIONES Una manera interesante de analizar el desarrollo organizacional es utilizar el concepto de ciclo de vida. Las organizaciones siempre estn cambiando. Nacen, crecen, envejecen y por ultimo mueren.

La historia es similar en todas las organizaciones, diseo organizacional, el estilo de liderazgo y los sistemas administrativos siguen una pauta muy per visible en cada pauta muy previsible en cada fase, y en cada una ocurre una crisis que obliga a pasar a la siguiente fase:

1. Etapa emprendedora:_ Cando la organizacin nace, se hace hincapi en crear un producto y sobrevivir en el mercado. Los fundadores son emprendedores y se dedican a las actividades tcnicas de produccin y marketing. Crisis: necesidad de liderazgo. Cuando la organizacin empieza acrecer, el hecho que haya ms trabajadores ocasiona problemas de liderazgo. Los propietarios que tienen una orientacin creativa y tcnica se toman con problemas de administracin y tienen que adaptar la estructura de la organizacin para dar cabida al crecimiento continuo.

2. Etapa de colectividad: La organizacin empieza a definir metas y directrices. Crea departamentos y una estructura jerrquica, especifica las atribuciones de cada puesto y divide el trabajo. Los empleados se identifican con la misin de la organizacin y se esfuerza por contribuir al xito de esta, porque se siente parte de la colectividad. Crisis: necesidad de delegar. Cuando la nueva direccin tiene xito, los trabajadores de los niveles ms bajos se sienten limitados por el fuerte liderazgo de la directiva.

3. Etapa de formalizacin: La organizacin comienza a utilizar normas, procedimientos y sistemas de control. La comunicacin se vuelve ms formal y empiezan a ingresar especialistas, como ingenieros, profesionales en recursos humanos y otros expertos. Crisis: exceso de formalidades. La proliferacin de sistemas y programas provocan burocratizacin. El personal de asesora puede asfixiar a los gerentes de nivel medio.

4. Etapa de elaboracin: La burocracia llega a su lmite y los gerentes aprenden a trabajar con la burocracia sin aumentarla. Los sistemas formales se reducen y simplifican mediante equipos y fuerzas de tarea. La empresa tambin puede organizarse en divisiones o unidades de negocios que mantengan el espritu de la pequea empresa que alguna vez fue. Crisis: necesidad de rehabilitacin: Cuando alcanza la madurez, la organizacin pasa por periodos de baja actividad que exigen su renovacin y revitalizacin para hacerse ms gil e innovadora. El PROCESO DE CAMBIO Kurt Lewin subraya que los cambios ocurren en tres etapas 1. Descongelacin: Se presenta cuando la necesidad de cambio hace que la persona, el grupo o la organizacin lo entiende y acepten. Descongelacin significa que las buenas ideas y las prcticas son destruidas y desaprendidas para ser sustituidas por nuevas que deben ser aprendidas. 2. Cambio: Se presentan cuando se descubren y adoptan nuevas actitudes, valores y comportamientos 3. Re congelacin: es la incorporacin de una nueva pauta de comportamiento por medio de mecanismos de apoyo y de esfuerzos para que se convierta en la nueva norma. EL CAMBIO REQUIERE HABILIDADES HUMANAS. El principal obstculo para administras el cambio consiste en que los administradores y gerentes estn ms acostumbrados en aspectos fsicos y concretos y trabajar con datos previsibles, determinsticos y de fcil comprensin lgica. Todo cambio en una organizacin implica modificar actividades cotidianas, relaciones de trabajo, responsabilidades hbitos y conductas. Dentro de cierto rango, el cambio es un hecho cotidiano y comn en los ambientes organizacionales y casi siempre pasa inadvertido. No obstante, cuando el cambio se hace ms fuerte o sobrepasa cierto umbral de sensibilidad, llama llamar la atencin, y produce preocupacin, afliccin y ansiedad principalmente cuando las personas desconocen su naturaleza y consecuencias. RENOVAR A LAS ORGANIZACIONES SIGNIFICA IMPULSAR A LAS PERSONAS El nuevo ambiente de negocios impone fuerzas presiones y nuevas demandas y retos a las organizaciones, principalmente, a su administracin y personas que trabajan en ellas. El proceso de revisar y de reinventar la empresa requiere una nueva visin de

esta. El concepto actual de xito es totalmente diferente y los factores que lo propician son otros AGENTES DE CAMBIO Podra parecer que el cambio planeado no tiene dueo, pero siempre lo tiene. Los responsables de transformar las actividades de transformacin en las organizaciones se llaman agentes de cambio. Las ventajas son claras por una parte, poseen habilidades especializadas, no los distraen las responsabilidades de las operaciones diarias. En cambio los administradores y los consultores internos son ms cautelosos, pues prefieren no herir a sus viejos amigos y compaeros, y suelen aplicar cambios de primer orden RESISTENCIA AL CAMBIO Quien siempre ha vivido en organizaciones inmutables y estticas, cerradas y hermticas, donde las cosas nunca cambian, jams aprenda a innovar como hacen las compaas excelentes. La resistencia al cambio puede ser consecuencia de factores lgicos, psicolgicos o sociolgicos. 1. Aspectos lgicos: La resistencia lgica se deriva del tiempo y el esfuerzo requeridos para que una persona se adapte al cambio y a los nuevos deberes y tareas que debe aprender. 2. Aspectos psicolgicos: son las actitudes y sentimientos de resistencia hacia el cambio. Las personas pueden temer lo desconocido, desconfiar del liderazgo del gerente o percibir que su empleo est en riesgo. 3. Aspectos sociolgicos: La resistencia sociolgica es lgica desde la perspectiva de los interese de grupo y de los valores sociales. Estos ltimos son fuerzas poderosas que deben ser tomadas en cuenta. Por ejemplo, algunos compaeros podran ser despedidos a causa de los cambios. COMO SUPERAR LA RESITENCIA AL CAMBIO La resistencia al cambio puede ser superada, pero no se deben subestimar las reacciones e las personas ni despreciar con el simple hecho que ellos pueden influir de forma positiva o negativa hacia otros individuos En un trabajo clsico, Kotter y Schlesinger aconsejan 6 estrategias. 1. Comunicacin y educacin: La resistencia se puede superar o disminuir por medio de la comunicacin con la personas para ayudarlas a comprender la lgica, la necesidad y el proyecto de cambio.

2. Participacin e involucramiento: Las personas deben estar inmersas en el proceso de cambio antes de que este ocurra. Las personas involucradas empiezan a participar intensamente y dejan de ser sujetos pasivos. 3. Facilidades y apoyo: La resistencia puede ser superadas si se dan facilidades y apoyo a las personas para que se adapten al cambio. Esta estrategia puede incluir asesoras, capacitacin interna sobre las nuevas funciones, planes de desarrollo y adquisicin de nuevos conocimientos y habilidades a fin de preparar a las personas para la innovacin.

4. Negociacin y acuerdo: Otra manera de lidiar con la resistencia consiste en favorecer algo de valor por aceptar el cambio. La organizacin ofrece a las resistentes, activos o potenciales, ciertos incentivos para compensarlos por el cambio. La negociacin es necesaria cuando la resistencia proviene de una fuente poderosa. Su desventaja es el costo. 5. Manipulacin cooptacin: en muchas situaciones se puede echar mano de maniobras secretas para influir en las personas. Manipular significa utilizar informacin y hechos en forma selectiva y consciente La cooptacin casi siempre es una forma barata y fcil de obtener el apoyo de personas o grupos. Suelen ser menos onerosas que la negociacin y ms rpida que la participacin. La cooptacin puede provocar desviaciones si el cooptado decide influir en el proyecto de cambio o en su aplicacin con base a sus propias ideas, aun en contra de los objetivos trazados. 6. Coaccin: la resistencia puede atacarse mediante tcticas de coaccin, como las amenazas explicitas o implcitas, los despidos y la transferencia del personal. Cuan do la rapidez es esencial y los cambios no son populares, la coaccin puede ser la nica opcin.

El error ms comn de las organizaciones es utilizar solo una de estas estrategias o un conjunto muy limitado de ellas en cualquier situacin Los cambios organizacionales exitosos aplican con inteligencia algunas de esas estrategias en forma integral o utilizando diferentes combinaciones. Otro error comn es emprender el cambio de manera desarticulada y desligada de la estrategia que se pretende seguir. Siempre se debe tomar en cuenta el tipo y la velocidad del cambio

ENFOQUE Comunicacin y educacin

CONTENIDO Explicar la necesidad y la lgica del cambio

CUANDO UTILIZARLA El cambio es eminentemente tcnico Las personas necesitan informacin para comprender el cambio La informacin sobre el cambio es ambigua Las personas deben sentirse involucradas en el cambio El cambio requiere informacin proveniente de las personas El cambio implica a varios departamentos El cambio requiere la reasignacin de recursos El grupo tiene poder para la aplicacin El grupo puede perder algo con el cambio Las personas tienen poder para resistirse al cambio Las otras estrategias de cambio no funcionan bien Cuando la rapidez es esencial para enfrentar la crisis Los iniciadores del cambio tienen poder sobre las personas

Participacin e involucramiento Solicitar a las personas que ayuden a disear y aplicar el cambio

Facilitacin y apoyo

Ofrecer capacitacin, apoyo emocional a las personas afectadas por el cambio

Negociacin y acuerdo

Negociar con los resistentes y aceptar sugerencias

Manipulacin y cooptacin

Dar a las personas clave funciones importantes

Coaccin

Amenazar con la prdida del puesto o de un ascenso

Lo Continuo del Cambio Del lado derecho de la tabla, las personas se ven obligadas a cambiar con rapidez y ello provoca algunos efectos colaterales a corto y largo plazo. Las estrategias que se encuentran a lado izquierdo de la tabla ayudan al desarrollo de la organizacin y de las personas que participan de manera colaborativa y provechosa.

Cambio lento Las personas tienen tiempo suficiente para cambiar El cambio no est claramente planeado al inicio Gran participacin de las personas Intento por reducir toda resistencia

Cambio rpido Las personas tienen poco tiempo para cambiar Cambio claramente planeado Escasa participacin de las personas Intento por superar toda resistencia

La eleccin de las estrategias de cambio debe tomar en cuenta cuatro variables: 1. Intensidad y tipo de resistencia prevista. Cuanto mayor sea la resistencia prevista, mayor ser la facultad para superarla y en consecuencia los promotores del cambio debern buscar en el lado izquierdo de la escala 2. Posicin del promotor frente a los opositores. Especialmente en lo referente al poder, el liderazgo y la confianza. Cuanto menos poder tenga el iniciador en relacin con otras personas, mas deber desplazarse hacia la derecha de la escala. 3. Poseer los datos para proyectar el cambio y la energa para aplicarlo. Cuanto ms dependa el iniciador de la informacin y del compromiso de otras personas para proyectar el cambio ms tendr que desplazarse hacia la izquierda 4. Riesgos. Cuanto mayores sean los riesgos de corto plazo para el desempeo y la supervivencia de la organizacin en caso de que no se realice el cambio ms tendr que desplazarse el iniciador hacia la derecha

Cambio Organizacional El cambio organizacional involucra a toda la organizacin y exige ciertos pasos como el reconocimiento del problema, la identificacin de sus causas, la bsqueda de estrategias y la evaluacin del cambio. Reconocimiento del problema Una de las complicaciones ms comunes consiste en recopilar datos sobre la rutina de la organizacin. Los indicadores sobre rotacin, absentismos, huelgas, disputas sindicales y productividad reflejan el estado general de salud de la organizacin. Identificacin de las causas: Esquemas de diagnostico Cuando el problema es reconocido lo siguiente es descubrir sus causas. Se puede preguntar a las personas porque estn insatisfechas, la informacin se la rene en charlas, entrevistas o por observacin. La identificacin de las causas abarca distintos niveles. 1. Puestos. Estos son la sospecha del problema. Se puede utilizar algn tipo de esquema descriptivo como el cuestionario de anlisis que mide los siguientes aspectos: a) Volumen de informacin como insumo b) Procesos de mediacin involucrados ejemplo el procesamiento de informacin c) Factores relacionados con el trabajo como la actividad fsica, el control manual o automtico y habilidades manuales d) Actividades interpersonales como la comunicacin y el contacto con otros. e) Ambiente de trabajo

Observar estos factores en cada puesto ayudar a localizar los problemas. Un cuestionario llamado investigacin diagnostica del puesto y permite identificar las cinco dimensiones bsicas. a) b) c) d) e) Variedad de actividades desempeadas y necesarias Identificacin con la tarea Significacin de la tarea Autonoma y libertad para tomar decisiones Realimentacin acerca del desempeo

El cuestionario puede ser el primer esquema de diagnstico y un sistema de evaluacin. 2. Relaciones interpersonales. De los esquemas que se concentran en los aspectos interpersonales del puesto algunos son descriptivos o estructurales y se enfocan en la comunicacin como por ejemplo el sociograma. Tambin existen cuestionarios basados en la satisfaccin del puesto, en la solucin de problemas, tambin trabajan en las reas problemticas. 3. La organizacin como un todo. Algunos cuestionarios abordan asuntos interpersonales u organizacionales los que se refieren al ambiente de la empresa son muy populares. Likert diseo una prueba para clasificar el estilo del administrador de una organizacin en alguna de las siguientes categoras. a) Sistema 1. Autoritario- coercitivo: hay poca confianza en las personas y la participacin es nula. b) Sistema 2. Autoritario-benevolente: existe poca condescendencia y poca participacin. c) Sistema 3. Consultivo: hay cierta confianza y participacin, pero la cpula mantiene el control y la toma de decisiones. d) Sistema 4. Participativo y democrtico: existe total confianza en las personas y un proceso democrtico para tomar decisiones.

Implantacin del cambio Una vez identificado el problema, la siguiente etapa consiste en determinar los remedios para resolverlo. Casi siempre la solucin implica un cambio, y las maneras de aplicarlo pueden ser: a) Estructural. Implica modificaciones en el diseo de los puestos o en algn aspecto fsico de la actividad o lugar de trabajo. b) De procedimiento: se enfoca en el proceso, ya sea que se sumen actividades o se enriquezcan el puesto para hacerlo ms variado e interesante para quien lo ocupa. c) Interpersonal: utiliza las tcnicas estructurales para realizar cambios de conducta o de procedimiento. d) Organizacional: cuando los problemas son de naturaleza ms amplia se puede utilizar otras tcnicas de mayor alcance como la rejilla administrativa y la administracin por objetivos.

Investigacin-accin Este proceso es un modelo de cambio basado en la recopilacin sistemtica de datos, seguida de una accin basada en lo que indica la informacin analizada. Este proceso tiene cinco etapas: 1. Diagnstico. El agente de cambio rene informacin sobre el problema y la necesidad de resolverlo. Para ello se entrevista con el personal , escucha las preocupaciones de todos 2. Anlisis. A continuacin el agente de cambio sintetiza y analiza la informacin para identificar los problemas y las acciones posibles. 3. Realimentacin. El agente de cambio involucra a las personas en la identificacin del problema y de la solucin. 4. Accin. El agente de cambio y los trabajadores involucrados realizan las acciones especficas para corregir los problemas identificados. 5. Evaluacin. Los cambios se comparan y evalan con base en los datos reunidos en el diagnstico.

Qu cambiar? En medio de tantos cambios las organizaciones tambin necesitan cambiar para mantenerse viables y competitivas. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Cambio del objetivo de la organizacin Cambio de productos o servicios Cambio tecnolgico Cambio en la estrategia organizacional Cambio de estructura organizacional Cambio de la cultura organizacional Cambio de tareas o procesos internos Cambio de personas

Desarrollo Organizacional La administracin del cambio organizacional, no est completa sin el desarrollo organizacional. Las organizaciones siempre estn preocupadas por planear y aplicar cambios que mejoren su desempeo y que las hagan ms competitivas en un contexto mundial de cambios e innovacin. Tcnicas de desarrollo organizacional

1. Entretenimiento de la sensibilidad. Es un mtodo de cambio del comportamiento por medio de la interaccin no estructurada de un grupo. 2. Asesora del proceso. El consultor externo ayuda a un cliente a comprender los procesos de interaccin entre la organizacin, el gerente y las dems personas. 3. Construccin de equipos. Est destinado a crear y motivar a equipos, as como para mejorar su desempeo. 4. Reuniones de confrontacin. El asesor interno o externo trabaja con dos grupos antagnicos o en conflicto para reducir las barreras.

Incentivar los esfuerzos por cambiar Existen muchos libros e investigaciones sobre cambio organizacional, que identificaron siete factores crticos para el cambio exitoso. 1. Conduccin del cambio. Consiste en identificar a la persona que promueve el cambio y encabeza la iniciativa. 2. Creacin de una necesidad comn. Es indispensable asegurarse de que las personas sepan porque deben cambiar. 3. Crear una visin de futuro. Consiste en proyectar el resultado deseado 4. Movilizacin de los implicados. Consiste en identificar, involucrar y comprometer a las personas clave que apuestan por el cambio 5. Cambio de sistemas y estructuras. Es el uso de herramientas administrativas y de gestin de recursos humanos. 6. Monitoreo de avances. Consiste en definir los puntos de referencia y metas 7. Mantenimiento del cambio. Es la manera de garantizar que el cambio se lleve a cabo de acuerdo con los planes de implementacin.