Universidad Nacional Experimental de Guayana Vicerrectorado Acadmico Proyecto de carrera: Ingeniera Industrial Ctedra: Aseguramiento de la Calidad

PROFESOR:

BACHILLER: GENESIS ALVAREZ CI: 20285725 D`AMBROSI KYRIL CL:

CIUDAD GUAYANA OCTUBRE DEL

2009

Introduccin de la Calidad

La Calidad se puede definir como la capacidad de lograr objetivos de operacin buscados. La norma ISO 8402-94 define la calidad como: El conjunto de caractersticas de una entidad que le otorgan la capacidad de satisfacer necesidades expresas e implcitas. La norma ISO 9000:2000 la define como: La capacidad de un conjunto de caractersticas intrnsecas para satisfacer requisitos. En la prctica, hay dos tipos de calidad:

Calidad externa, que corresponde a la satisfaccin de los clientes. El logro de la calidad externa requiere proporcionar productos o servicios que satisfagan las expectativas del cliente para establecer lealtad con el cliente y de ese modo mejorar la participacin en el mercado. Los beneficiarios de la calidad externa son los clientes y los socios externos de una compaa. Por lo tanto, este tipo de procedimientos requiere escuchar a los clientes y tambin debe permitir que se consideren las necesidades implcitas que los clientes no expresan. Calidad interna, que corresponde al mejoramiento de la operacin interna de una compaa. El propsito de la calidad interna es implementar los medios para permitir la mejor descripcin posible de la organizacin y detectar y limitar los funcionamientos incorrectos. Los beneficiarios de la calidad interna son la administracin y los empleados de la compaa. La calidad interna pasa generalmente por una etapa participativa en la que se identifican y formalizan los procesos internos.

Por consiguiente, el propsito de calidad es proporcionarle al cliente una oferta apropiada con procesos controlados y al mismo tiempo garantizar que esta mejora no se traduzca en costos adicionales. Es posible mejorar un gran nmero de problemas a un bajo costo. Sin embargo, cuanto ms cerca se est de la perfeccin, ms se elevan los costos. Lo opuesto a la calidad, (o un defecto de calidad), tambin tiene un costo. De hecho, generalmente es ms costoso corregir defectos o errores que "hacerlo bien" desde el comienzo. Adems, el costo de un defecto de calidad es mayor cuanto ms tarde se detecta. Por ejemplo, rehacer un producto defectuoso costar, al final, ms del doble del precio de produccin de lo que hubiese costado el producto inicial si hubiera sido producido correctamente la primera vez. Adems, la diferencia de precio ser menor si el defecto se detecta durante la produccin que si lo detecta el cliente (insatisfaccin del cliente, procesamiento del incidente, control del cliente, costos de envo, etc.) Es cuestin de encontrar el equilibrio correcto que elimine los defectos de calidad lo mejor posible para ganar un buen grado de satisfaccin y lealtad del cliente y para generar ganancias, todo dentro de un presupuesto razonable.

Uno de los principios bsicos de la calidad es la prevencin y las mejoras continuas. Esto significa que la calidad es un proyecto interminable, cuyo objetivo es detectar disfunciones tan rpido como sea posible despus de que ocurran. As, la calidad puede representarse en un ciclo de acciones correctivas y preventivas llamado "ciclo de Deming": Este ciclo, representado en el ciclo de Deming, se llama modelo PDCA. PDCA se refiere a las iniciales del ingls de los siguientes cuatro pasos:
Planear (plan): definir los objetivos a alcanzar y planificar cmo implementar las acciones Hacer (do): implementar las acciones correctivas Controlar (check): verificar que se logre el conjunto de objetivos Actuar (act): segn los resultados obtenidos en el paso anterior, tomar medidas preventivas

Cultura de la Calidad

El concepto de calidad en las organizaciones econmicas podra ser planteado inicialmente a travs de dos dimensiones : una hard constituda por las diversas tcnicas empleadas para medir la calidad y otra soft que comprende los aspectos relacionados con la mentalidad de los trabajadores y con la responsabilidad de producir calidad. La primera de las dimensiones est referida a los aspectos e instrumentos tcnicos del proceso y a las mejoras en los sistemas tcnicos. Entre los instrumentos tcnicos aparecen el diagrama de Pareto, los histogramas, los diagramas de recorrido y cartas de control. La dimensin soft de la calidad est referida a los recursos humanos y a su gestin. La implementacin de sistemas de calidad puede requerir cambios en la misin, estructura, diseo de puestos, prcticas de gestin y mltiples aspectos de la organizacin de recursos humanos. La formacin y capacitacin de los recursos humanos deber incluir el fomento de valores y prcticas que sustenten la bsqueda de la mejora continua e incrementada de la calidad en la organizacin. Una cultura de la calidad, deber sustituir cualquier tipo de presin sobre los trabajadores que les impida incluir el compromiso con la calidad como horizonte para su trabajo cotidiano. El respeto mutuo y el trabajo en equipo, el espritu de colaboracin debern ser elementos necesarios del clima organizacional. El autocontrol, la autonoma, la creatividad slo se desarrollan a partir de un involucramiento de los integrantes con el proyecto organizacional. ( Sarries Sanz, 1994 :59-60 )

Los cambios que se producen en una organizacin activan actores y recursos institucionales, alteran los mrgenes de poder en los que los actores desarrollan sus estrategias, modifican roles y competencias. Una organizacin es un plan de actividades humanas que no se pone en marcha hasta que no se hayan reclutado las personas que vayan a desempearse en las distintas funciones. Edgard Schein ( 1982 : 18-19 ) seala que al incorporar personas a una organizacin deben enfrentarse dos situaciones problemticas : al definir una poltica de reclutamiento, seleccin, entrenamiento, socializacin y asignacin de cargos diseada para asegurar la mayor eficiencia por parte de cada empleado, no est por ello asegurada la satisfaccin automtica de las necesidades y expectativas que cada uno traiga al ingresar a la organizacin. As entonces, la cuestin consistir en encontrar las polticas organizacionales y la prctica social que permita alguna compatibilidad entre las exigencias organizacionales y las necesidades humanas. La otra cuestin sealada por Edgard Schein es que tanto la asignacin de las personas a los cargos como la utilizacin eficiente de los recursos humanos pueden lograrse a travs de dos estrategias fundamentalmente diferentes basadas en premisas completamente diferentes . Una es que el cargo es una constante y la persona una variable ( puede ser seleccionada y entrenada, visin de la psicologa de personal ). La otra posibilidad es que el cargo y su medio fsico pueden ser rediseados para adecuarlos a las capacidades y limitaciones de las personas. ( persona constante y cargo variable, visin de la psicologa industrial ). Estas dos perspectivas, la del individuo que pretende satisfacer sus necesidades en la organizacin y la del administrador que atiende las demandas de la organizacin, pueden segn Schein, ser planteadas en un marco que contemple a ambas. La nocin de contrato psicolgico pretende abordar esta dicotoma desde una perspectiva integrada y dinmica. Una vez reclutadas, seleccionadas, entrenadas y asignadas la organizacin debe encarar la tarea de crear las condiciones que permitan continuidad en la manutencin de un alto nivel de eficiencia, a la vez que se genera en los empleados la satisfaccin originada en la pertenencia y trabajo en la organizacin, visualizada como un lugar en el que puedan satisfacer algunas de sus necesidades. La nocin de contrato psicolgico permite el tratamiento de este tema desde la perspectiva de la consideracin de un conjunto de expectativas, no escritas en parte alguna, que operan a toda hora entre cualquier miembro y otros miembros dirigentes de la organizacin. Esta idea est implcita en el concepto de rol organizacional, en el sentido de que cada rol es bsicamente un conjunto de expectativas conductuales ( Schein cita a Kahn, 1982 : 20 y 21 ) Desde la perspectiva del contrato psicolgico, cada persona a partir del desempeo de un rol en la organizacin, tiene expectativas sobre retribucin salarial, jornada laboral, escalas salariales, estabilidad laboral... Muchas de estas expectativas son implcitas y estn referidas al sentido de la dignidad y a su valor como persona. Cada integrante de la organizacin espera, en virtud de lo anterior, un tratamiento como ser humano, oportunidades para crecer y

desenvolverse, reconocimiento a sus mritos... La mayor parte de los problemas que generan descontento laboral, que provocan conflictos tienen ms que ver con el incumplimiento de este contrato psicolgico, an cuando las demandas se concentren en aspectos explcitamente ms puntuales. La organizacin tambin tiene expectativas implcitas sobre los trabajadores. La lealtad por parte de los empleados, la discrecin respecto a los secretos de la organizacin, que aparezca como un digno representante de la organizacin cuidando su imagen, que se perciba identificado con su empresa. Las consideraciones anteriores revelan la naturaleza cambiante de los trminos de este contrato que evoluciona de acuerdo a las circunstancias histricas, econmicas y sociales. Las expectativas de empleados y gerentes surgen de las necesidades ms apremiantes, de lo aprendido de otras personas, de tradiciones y normas. De las maneras en que las necesidades y los condicionantes externos se modifiquen, cambiarn tambin las expectativas convirtiendo al contrato psicolgico en un contrato dinmico que debe renegociarse constantemente. ( Schein, 1982 : 22 ) El objetivo de alcanzar una cultura de la Calidad Total requiere el desafo de enfrentar paradigmas vigentes basados en concepciones sobre las organizaciones que privilegian las estructuras a los logros. Robert Reich en su libro El trabajo de las naciones , analiza las transformaciones que en diseos y organizacin se han producido en las empresas que sustituyeron la produccin de altos volmenes de bienes y servicios, que consiguientemente han dejado de participar e invertir en amplias series de fbricas o maquinarias, no empleando tampoco grandes dotaciones de operarios. Estas empresas a las que Reich denomina empresas de valor no aparecen necesariamente centralizadas ni en la propiedad ni en el poder. El poder y la prosperidad surgen de los grupos que acumularon los conocimientos ms valiosos para identificar y resolver problemas. Los integrantes de estas organizaciones debern poseer nuevas competencias y habilidades. Estas habilidades diferentes aunque vinculadas entre s, se relacionan con la capacidad para resolver los problemas planteados por la produccin de bienes nicos, por la aptitud para ayudar a los consumidores a entender sus necesidades y percibir cmo las mismas pueden satisfacerse por los productos y las habilidades orientadas a vincular la tarea desempeada por los encargados de identificar las oportunidades y los responsables de la resolucin de los problemas. Esta descripcin de empresa que hace Reich, slo puede desarrollarse en el marco de una cultura de la calidad. La cultura de la calidad requiere el planteo de un nuevo paradigma organizacional donde se privilegien las aptitudes para el aprendizaje y el compromiso, tanto en trminos individuales como organizacionales. Un paradigma organizacional orientado hacia la calidad privilegiar aspectos como los siguientes : Compromiso con visiones, misiones y objetivos estratgicos. Promocin y estmulo de conductas cuyo objetivo sea el aprendizaje, ms que las certezas de lo conocido. Favorecer el traslado de los valores a acciones. Estimular, fomentar y entrenar equipos autnomos con capacidad de autodirigirse.

Privilegiar el comportamiento comprometido y dinmico frente al pasivo. Procurar objetivos que estimulen antes que empujen. Proveer autonoma dinmica, delegacin y enriquecimiento de puestos y tareas. Estimular la creencia que pueden llevarse a cabo cualquier objetivo. Ejercer un liderazgo que estimule la emulacin. Valorar y promover el aprendizaje continuo. Crear factores de evaluacin de desempeo basados en la creatividad, innovacin y cambio.

14 puntos DEMING

No es posible exagerar la importancia del liderazgo gerencial y el enfoque de equipos. La mejora exitosa de la calidad es una actividad descendiente conducida por la gerencia. Tambin es importante medir el progreso y el xito, y propagar el conocimiento de este xito a travs de toda la organizacin. Comunicar las mejoras exitosas a toda la organizacin puede proporcionar motivacin e incentivo para mejorar otros procesos y hacer que la mejora continua sea un componente normal de la manera de hacer negocios. La filosofa de W. Edwards Deming proporciona un marco de referencia importante por la implantacin de la calidad y la mejora de la productividad. La filosofa de Deming est plasmada en 14 puntos para la gerencia. La adopcin de estos principios ha sido un factor importante en el xito industrial japons, y contina siendo el catalizador de los esfuerzos que hace Japn por mejorar la calidad y la productividad. Esta filosofa se est propagando ahora en Occidente. Los 14 puntos Deming son los siguientes:

1.- Constancia en el propsito de mejorar productos y servicios: "El Dr. Deming sugiere una nueva y radical definicin de la funcin de una empresa: Ms que hacer dinero, es mantenerse en el negocio y brindar empleo por medio de la innovacin, la investigacin, la mejora constante y el mantenimiento".* Este primer principio es valido y seguir siendo vlido de por vida, pues la mejora en productos y servicios nunca acabar. Lemos en una revista espaola que hoy da la I&D deba convertirse en I&D&I, investigar, desarrollar e innovar permanentemente. Algunos todava aplicamos el ttulo de ese artculo: "Que inventen ellos", refirindose al logro de los alemanes y otros pases en poca de Franco. 2.- Adoptar la nueva filosofa: "Hoy da se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio antiptico. Necesitamos una nueva religin en la cual los errores y el negativismo sean inaceptables".*

Para lograr la constancia en el propsito de mejorar continuamente, debe aceptarse como una filosofa propia, y adoptarla a todas las labores de la empresa. De suerte uno de los principios de ISO 9000 los establece: "La mejora continua del desempeo global de la organizacin debera ser un objetivo permanente de sta". Lamentablemente muchas empresas pasan de una a otra filosofa, buscan afanosamente afuera, teniendo a lo interior de la empresa mucho que descubrir. 3.- No depender ms de la inspeccin masiva: "Las empresas tpicamente inspeccionan un producto cuando ste sale de la lnea de produccin o en etapas importantes del camino, y los productos defectuosos se desechan o se re elaboran. Una y otra prctica son innecesariamente costosas. En realidad la empresa le est pagando a los trabajadores para que hagan defectos y luego los corrijan. La calidad NO proviene de la inspeccin sino de la mejora del proceso"*. Este principio fue mal comprendido. Recordamos una empresa que aplicando el principio al pie de la letra, redujo de 20 a 4 sus inspectores de calidad con el consiguiente problema en el deterioro de la calidad de sus productos. La inspeccin NUNCA se elimina, se hace innecesaria, lo cual se logra por el crecimiento de su personal, por el control de sus procesos. Si una empresa tiene problemas de calidad, no solo debera inspeccionar al 100%, sino no hasta el 400% para asegurarse de que no lleguen productos defectuosos al mercado. El mismo Deming nos lo recomendaba. Una vez recibimos en CR una visita de un conocido japons, lder en Calidad Total. Cuando se le pregunt que cuntas empresas estaban en Calidad Total, en CR?, respondi que ninguna, pues de todas las que haba visto, no encontr una sola grfica de control, razn por la cual consider que no haba control de sus procesos y por lo tanto seguan con la inspeccin masiva de sus productos. 4.- Acabar con la prctica de adjudicar contratos de compra basndose exclusivamente en el precio: "Los departamentos de compra suelen funcionar siguiendo la orden de buscar al proveedor de menor precio. Esto frecuentemente conduce a provisiones de mala calidad. En lugar de ello, los compradores deben buscar la mejor calidad en una relacin de largo plazo con un solo proveedor para determinado artculo".* Como gerente de materiales en varias empresas multinacionales aprendimos varias lecciones de lo que es cambiar de proveedor, concluyendo que el costo de un producto no es el precio de compra sino el precio de uso. Una materia prima que se adquiere de un proveedor nuevo, por ms que se encuentre en la lista de proveedores aprobados, famosa hoy da, causar grandes prdidas hasta que el proceso es ajustado y el resto de insumos se acoplan a la nueva materia prima. Si es difcil obtener la misma calidad en dos lotes diferentes de un mismo proveedor, con mucho ms razn en dos proveedores distintos. Algunas empresas se soportaron en este principio para desarrollar el concepto de "Proveedor nico", creyendo que ahora iban a tener un solo proveedor para todos sus productos. Lo que promovi el Dr. Deming fue una "fuente nica para cada producto".

5.- Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de produccin y servicio "La mejora no es un esfuerzo de una sola vez. La administracin est obligada a buscar constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad".* Adems de la mejora continua de los productos deben mejorarse los sistemas, pues difcilmente alcanzaremos nuevas metas con los mismos mtodos. El estudio de la capacidad de procesos, el ir estrechando los niveles de tolerancias hasta llegar al 6 sigma (3.4 defectos por milln), hace que las empresas puedan realmente destacarse en este mercado globalizado. Este aspecto es reforzado concretamente en la clusula 8.5.1 de ISO 9001, establece: "La organizacin debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestin de la calidad mediante el uso de la poltica de la calidad, objetivos de la calidad, resultados de las auditoras, anlisis de datos, acciones correctivas y preventivas y la revisin por la direccin". Muy pocas empresas utilizan o comprenden el concepto del Cpk (Indice de capacidad de proceso) y su relacin con la variabilidad del proceso mismo medido por medio de la varianza. 6.- Instituir la capacitacin en el trabajo: " Con mucha frecuencia, a los trabajadores les ensean su trabajo otros trabajadores que nunca recibieron una buena capacitacin. Estn obligados a seguir instrucciones ininteligibles. No pueden cumplir bien su trabajo porque nadie les dice cmo hacerlo".* Capacitar permanente a trabajadores y supervisores en su propios procesos, de manera que ese aprendizaje ayude a mejorarlos tanto incremental como radicalmente. Primero tener conocimiento de lo que se hace, ms all de seguir el procedimiento, el mecnico que sepa de mecnica, el soldador de soldadura, etc. ISO 9000 lo confirma en 6.2 cuando establece que "el personal que realice trabajos que afecten la calidad del producto debe ser competente con base en la educacin, formacin, habilidades y experiencia apropiadas". "La organizacin debe: a) determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan la calidad del producto; b) proporcionar formacin o tomar otras acciones para satisfacer dichas necesidades; c) evaluar la eficacia de las acciones tomadas; d) asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus actividades y cmo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad. Hoy da la capacitacin va de degeneracin en degeneracin. Cada persona que se entrena se degenera el conocimiento. 7.- Instituir el liderazgo:

"La tarea del supervisor no es decirle a la gente qu hacer, ni es castigarla, sino dirigirla. Dirigir consiste en ayudarle al personal a hacer un mejor trabajo y en aprender por mtodos objetivos quin necesita ayuda individual".* Es mucho lo que se ha escrito sobre el tema, y hay coincidencia en la necesidad del involucramiento del lder para que las cosas cambien, por eso no es necesario profundizar. En un anlisis de relacin causa efecto que hicimos en un grupo de trabajo con respecto a los 8 principios de ISO 9000:2000, concluimos que el disparador de todo el esfuerzo es el liderazgo. Desarrollar lderes a todos los niveles es obligacin del lder superior, quitar el temor de que si son mejores entonces termina botndolo a l. "Los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la organizacin. Ellos deberan crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organizacin". 8.- Desterrar el temor: "Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posicin, an cuando no comprendan cul es su trabajo, ni qu est saliendo bien o mal. Seguirn haciendo las cosas mal o sencillamente no las harn. Las prdidas econmicas a causa del temor son terribles. Para garantizar mejor calidad y ms productividad es necesario que la gente se sienta segura"* Se ha dicho que no hay temor al cambio sino a la incertidumbre de lo que pasar con el cambio. Adems de explicar en que consiste el cambio, son pocos los gerentes que dan muestra de haber desterrado el temor de su estilo gerencial, presionando sobre metas inalcanzables, culpando a subordinados de la falta de capacidad de los procesos que son de responsabilidad gerencial. Nos deca Ishikawa que el 85% de los problemas son responsabilidad de la Gerencia, pocos entienden lo que esto significa. Desterrar el temor a equivocarse. Como lamentamos en las capacitaciones al interno de la empresa, como en presencia del superior, nadie se atreve a hablar, preguntar o menos cuestionar, eso si causa pena. Apenas este sale del saln las preguntas y cuestionamientos afloran por miles. 9.- Derribar las barreras que hay entre reas de staff "Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa compiten entre s o tienen metas que chocan. No laboran como equipo para resolver o prever los problemas, y peor todava, las metas de un departamento pueden causarle problemas a otro."* Aunque Hammer y Champy lo utilizaron como caballo de batalla en su famosa reingeniera, sta se concentr en los despidos de personal, perdindose la gran oportunidad para derribar barreras entre departamentos que se olvidan que la batalla no es interna sino contra una competencia que no da tregua y unos clientes que no estn dispuestos a exigir menos que lo mejor. Existe un gran desgaste entre departamentos que hace difcil llegar a soluciones correctas. Hoy da el enfoque basado en procesos y el enfoque de sistemas tmidamente proponen identificar los procesos y gestionar sus interacciones, pero se debe tener cuidado de mencionar que el problema es de " organigrama", es de poder, guste o no.

10.- Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de produccin para la fuerza laboral: "Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempear bien su trabajo. Es mejor dejar que los trabajadores formulen sus propios lemas".* Anuncios en peridicos, carteles por toda la empresa, murales con las huellas del personal, contribuyen al ambiente de calidad, pero no mejoran la calidad. Si el dinero que se gasta en esas campaas se invirtiera en hacer estudios profundos de los procesos, en conocer las necesidades reales de los clientes, otra sera la situacin. Algunas empresas certificadas bajo ISO 9000, abusan de la palabra ISO, como si esto fuera lo realmente importante, olvidndose del mejoramiento continuo de la calidad y el servicio. Porqu cuando se habla de los logros alcanzados en las ltimas tendencias gerenciales, muy poco se dice de la calidad y de la competitividad de las empresas?. 11.- Eliminas las cuotas numricas: "Las cuotas solamente tienen en cuenta los nmeros, no la calidad ni los mtodos. Generalmente son una garanta de ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar el empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa"* Si se aceptara como una mxima de todo proceso la variabilidad implcita en todos ellos y si todo el esfuerzo se concentrar en reducirla, las metas se alcanzaran solas. Que se gana con estar revisando la meta de la semana o del mes con sus altibajos, si stos varan debido a causas normales. Se alcanzan las metas y nadie analiza porqu; no se alcanzan y tampoco se analiza, se amonesta, en el siguiente mes se alcanzan para luego caer de nuevo. Una nueva meta sin un nuevo mtodo no cambia el proceso. Los premios y castigos no mejoran procesos. 12.- Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo bien hecho. "La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales imperfectos obstaculizan un buen desempeo. Es preciso remover esas barreras"* Ningn empleado que ingresa nuevo a una empresa entra desmotivado, pero en muy poco tiempo nos encargamos de desmotivarlo. Las personas no cometen errores a propsito, actan dentro de lo que el sistema les permite, la falla est en el sistema, no en las personas. Fallas en la seleccin, en la induccin, en el entrenamiento, en el reconocer los logros, en estudiar las causas de falla, en la ausencia de procesos de mejora continua. Algunas personas con la sana intencin de democratizar las empresas quieren involucrar a los empleados en la definicin de la Misin y Visin de la empresa, pero no estn dispuestos a escuchar sugerencias en la mejora de sus propios procesos. La participacin es la forma de hacer valioso a una persona. 13.- Establecer un vigoroso programa de educacin y entrenamiento:

"Tanto la administracin como la fuerza laboral tendrn que instruirse en los nuevos mtodos, entre ellos el trabajo en equipo y las tcnicas estadsticas".* Este principio es complemento del nmero 6 sobre la capacitacin. Este es ms referido a lo que se conoce como "Formacin y Desarrollo de Competencias", lo cual depende de la visin de la empresa, de los objetivos para alcanzarla, de las nuevas formas de poder competir, de los nuevos procesos a desarrollar, de los nuevos comportamientos del personal a todos los niveles, en sntesis del cambio cultural que la empresa requiere. 14.- Tomar medidas para lograr la transformacin "Para llevar a cabo la misin de la calidad, se necesitar un grupo especial de la alta administracin con un plan de accin. Los trabajadores no pueden hacerlo solos, y los administradores tampoco. La empresa debe contar con una masa crtica de personas que entiendan los Catorce puntos, las 7 enfermedades mortales y los obstculos".* La transformacin no llega sola, la alta direccin debe tomar la decisin de querer hacerlo y aplicar el principio de instituir el liderazgo. Para lograr la transformacin debe ser algo ms que llamar al consultor, nombrar al "representante de la gerencia", significa comprometerse y ser ejemplo, capacitndose de primero, cumpliendo su tarea. Aquellas empresas que hoy da nos dejan satisfaccin en nuestra labor como consultores, son aquellas en donde el Gerente General fue el pilar del cambio, estableca buenos lineamientos, motivada a su gente, se comprometa. El mejor consultor no sustituye un mal gerente.