UN MODELO EMPIRICO PARA EL ANALISIS Y

DESARROLLO DE LAS ORGANIZACIONES

Por: Ing. Carlos José Yunén, M.S., M.L.S.

Muchos de quienes hemos estado en contacto con los aspectos internos de la vida
organizacional lo hemos experimentado: existe un desajuste entre la manera en que la
mayoría de las organizaciones se desarrollan durante el curso normal de su evolución, y
la manera óptima en que deberían repensarse y replantearse para lograr una estructura
que funcione con solidez y flexibilidad, garantizando la permanencia y sostenibilidad
perdurable en el ambiente competitivo.

A través de nuestras experiencias, nos vamos percatando de cómo realmente se forman

las empresas e instituciones en general:

1. Surge una idea y se visualiza el funcionamiento físico: se plantea el negocio como un

conjunto de capacidades tecnológicas y de infraestructura física, se percibe la
estructura de tecnología, edificios, plantas de producción, sucursales, oficinas
centrales, vehículos de distribución, etc., aunque sea en pequeño.
2. Para que lo anterior funcione, no hay remedio, hay que tener gente. Reclutamos el
personal (aunque seamos solamente los fundadores del negocio, en principio), y nos
vemos obligados a establecer escalafones con los fines de vigilar lo que hacen
aquéllos que dan la cara al cliente, que fabrican el producto, que venden el servicio,
etc. También, es necesario tener los escalafones para estar seguros de que las
órdenes bajen “desde arriba” y que se reciba la información de lo que está pasando
“allá abajo” (¿vemos como ya estamos calificando la gente y las funciones por un
nivel de organigrama y no por lo que hacen, saben, o pueden hacer?).
3. El crecimiento nos obliga a tener más gente y más actividades. Y eso hay que
controlarlo. Es hora de desarrollar los esquemas que restrinjan lo que gente está
permitida a hacer. ¡Cuidado con la creatividad – puede ser dañina para su
permanencia en esta empresa! Ojo con todo – la regla es que desconfiamos de la
gente como principio básico del negocio: desconfiamos de sus intenciones, de su
honradez y de su capacidad de desarrollo y de solución de situaciones. Ha llegado la
hora de las políticas y procedimientos que establecen los límites en el
comportamiento de los individuos y, por tanto, de la institución.
No deben sorprendernos los resultados: cuando queremos desarrollar un nuevo
mercado, una nueva tecnología o un nuevo producto, los efectos se hacen sentir. ¡Qué
difícil se nos hace! Cada caso es una excepción, las reglas parecen no tener ninguna
utilidad, la gente no comprende lo que sucede y, mucho menos, por qué sucede lo que
sucede… Para poder salir a flote y apenas sobrevivir hay que romper todas las políticas o
sencillamente morir competitivamente ante la grave enfermedad de “rigidez corporativa
Centro Gerencial META 1
February 5, 2009
extrema”… Igual que con la construcción de anexos no planificados, la estructura de la
organización se deteriora con cada intento de desarrollar o incorporar una innovación,
ampliación o cambio.
Algo anda definitivamente mal: el núcleo del negocio, su corazón, su motor interno, no
está diseñado para ajustarse y para cambiar radicalmente; no está diseñado para “todo
terreno” y para “cualquier clima”… O cambiamos ese núcleo al mismo tiempo que
continuamos la marcha, o perecemos en la espera de que el mundo se apiade de
nosotros y se ajuste a nuestra forma de hacer las cosas.
Desde hace unos años, hemos venido elaborando y trabajando sobre un modelo que nos
habla acerca de cómo pudieran las instituciones replantearse sin detener la marcha.
Algunas ideas sobre las que descansa el modelo son:
1. Antes de ver hacia afuera, mire hacia adentro, muy adentro: Antes de
cualquier movida basada en el mercado, comprenda claramente los fundamentos
intangibles de la institución o negocio. Entienda su espíritu, sus valores y principios,
sus ideales de siempre… Conozca y comprenda a fondo su cultura. Todo lo que
haga más tarde le conviene hacerlo aprovechando los aspectos de su cultura que le
refuercen, y entendiendo cómo cambiar lo que debe necesariamente cambiarse en
dicho esquema fundamental del negocio.
2. Antes de seguir hacia adentro, vea hacia afuera: Hay que estar convencido de
que toda institución existe en un medio que la rodea, la influencia, la presiona y la
evalúa constantemente. De esa evaluación depende su permanencia. Ese ambiente
está formado por todo el cuadro competitivo definido por Porter (consumidores,
suplidores, nuevos entrantes, sustitutos y los demás competidores), pero va más
lejos de ahí: hay que comprender la presencia activa de todo un mercado, de toda
una sociedad; de las regulaciones oficiales, comerciales y sociales; del ambiente
ecológico… Sepa qué está sucediendo en ese ambiente y cómo su institución se
enmarca en ese escenario, qué tiene a favor, qué le falta, qué le sobra, en qué
dirección se mueve este ambiente y cómo ese movimiento influye en su negocio…
3. De nuevo, vea hacia adentro, esta vez hacia el personal: Desarrolle una visión
clara de qué tiene y qué le falta; desarrolle un interés sin precedentes en el avance
del personal; conozca sus habilidades; cree un interés genuino en su bienestar, más
allá del cliché de que el personal “es nuestro recurso más importante”. No lo diga,
sencillamente haga que sea así. Recuerde que todo lo que llamamos “el negocio” es
un simple medio para que la gente llegue, con sus resultados, al ambiente externo,
enmarcado en un conjunto propio de aspectos culturales externos e internos.
4. Ahora, manos a la obra – decidamos hacia dónde vamos y qué vamos a
hacer para llegar ahí: Es hora de desarrollar el marco estratégico del negocio,
desde lo más inspirador e imaginativo (la visión) hasta la expresión diáfana de qué
debemos hacer (objetivos) y cómo lo haremos (estrategias). En este momento,
analice a fondo sus características operacionales y las del sector en que se
desenvuelve su negocio, cree un mapa de las habilidades o competencias que posee,
y compárelo con los análisis anteriores. Es el momento de estar sinceramente claro
en la dirección a seguir, en por qué seguirla y en la forma de seguirla. En este
momento, hay que estar, simultáneamente, ubicados con los pies en el aquí y el
ahora, y la mente puesta en todo el espectro desde lo actual hasta donde
nos alcance la visión.

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5. Pero todo eso tiene que funcionar – hay que crear los mecanismos para
lograr lo planteado: Llegó el momento de empezar a subir la montaña con el pico
en la mano y las botas en los pies… Hay que crear los procesos. Sí, escribí c-r-e-a-r,
o sea, idear, concebir, diseñar, probar e implementar. Las organizaciones hacen lo
que hacen sola y simplemente a través de la ejecución de procesos. Todo lo demás
existe para que éstos funcionen. La verdadera estructura de una organización no es
el organigrama o el manual de procedimientos, sino la red de procesos que se
mueven de forma horizontal, desde suplidores, a través de las diversas áreas del
negocio, hasta el ambiente externo y el cliente final. Sólo a través de los procesos
las instituciones llevan a cabo lo más fundamental de su razón de ser: crear valor
(más valor que lo que nos cuesta crearlo). Si no desarrollamos los procesos y las
relaciones entre ellos de manera organizada y planificada, estamos echando a un
lado lo más crítico de una organización: su funcionamiento. Diseñe su flujo, su
capacidad, sus mediciones de desempeño, sus diferentes versiones, y hasta el
proceso de cambiar los procesos…
6. Para facilitar los procesos, organice y estandarice: Esta es la verdadera razón
de ser de los esquemas de políticas, procedimientos, normas y estándares – facilitar
el funcionamiento del negocio, permitir que, con flexibilidad e inteligencia
organizacional, la institución pueda crecer y cambiar sobre bases sólidas que
permitan que los procesos se desempeñen sin la necesidad perenne de
intervenciones continuas. No permita que este esquema de formalización se
convierta en una camisa de fuerza para la organización; establezca claramente que
todos estos aspectos formales existen para que la administración, el funcionamiento,
el crecimiento y el cambio sean continuos y sean parte del desempeño natural de la
organización.
7. Para que todo quede claro, para que se informe y fluya, formalice su
estructura organizacional: Con base en los procesos, y desde los planteamientos
estratégicos y culturales fundamentales, desarrolle un esquema organizacional que
permita el aprendizaje y desarrollo continuo de toda la organización en todos sus
aspectos y dimensiones – personal, competitividad, flujo de información, desarrollo
de mercados, etc. Si quiere, dibuje un organigrama, pero recuerde que ésta es
simplemente una forma de representar algunos aspectos de su organización; el
organigrama no es ni será nunca la empresa, sino una representación muy limitada
de ella. Bien utilizado, puede ser una gran herramienta; adorado bajo un
culto fanático a la estructura, puede ser mortal.
8. Por último (sí, por último), obtenga e implemente las herramientas necesarias:
Obtenga, desarrolle e implemente las tecnologías e infraestructuras que más
convengan para lograr los objetivos de todo el esquema organizacional ya descrito
antes. No la última tecnología, sino la más adecuada; no el edificio más grande ni
más impresionante, no el más económico y parco… simplemente, el que mejor se
ajuste. No compre por comprar ni por impresionar… sencillamente, sea
competitivo, dé un excelente servicio, vea el futuro, y obtenga beneficios. No
tenga mucho más de lo que necesita para desarrollarse y crecer competitivamente;
tampoco tenga menos de lo que requiere con esos fines… Tenga lo adecuado, en la
cantidad adecuada en el momento adecuado… ¡y tenga éxito!

En resumen: es la gente, el personal, quienes producen los resultados que impactan en

el exterior de la empresa y en el bolsillo de los accionistas. Para ello, el único mecanismo

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real y viable es el sistema de procesos integrados que la componen, los cuales deben
estar alineados sobre la estrategia de la organización (son los procesos los que permiten
hacer real y operativa a la estrategia). Estos procesos requieren de una estructura y una
normativa para facilitar su funcionamiento, el cual se ayuda, indefectiblemente, de la
tecnología. Como marco de todo lo anterior, la cultura debe ser ajustada, diseñada,
planificada y producida, de forma que consiga apoyar todo el sistema antes mencionado.

Hay que partir de una estrategia como base fundamental, hay que replantear la
organización para que ésta se fundamente sobre una visión de procesos integrados
como sistema vivo, como realidad ejecutoria… y hay que utilizar todos estos medios
como elementos vitales para que el personal, desarrollado y en continuo desarrollo,
como centro activo y actuante de la organización, lleve a la vida las más altas
aspiraciones de ésta.

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