Sunteți pe pagina 1din 354

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURETI FACULTATEA DE MANAGEMENT

Analiza strategic a mediului concurenial


Autori: prof. univ. dr. Gheorghe Crstea lect. univ. dr. Rzvan-Andrei Corbo

Bucureti

CUPRINS
CAPITOLUL 1. ANALIZA I MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI N CONDIIILE ECONOMIEI CONCURENIALE...........................................7 OBIECTIVE 7

CAPITOLUL 1. 8 ANALIZA I MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI N CONDIIILE ECONOMIEI CONCURENIALE.....................................................................8


1.1. ANALIZA STRATEGIC STRATEGIE - MANAGEMENT STRATEGIC..........................................................................................8

1.1.1. Analiza strategic..............................................................................................................9 1.1.2. Strategia...........................................................................................................................11 1.1.3. Managementul strategic managementul pe termen scurt managementul operaional ...........................................................................................................................................12
1.2. SFIDRILE DEZVOLTRII FIRMEI LA NCEPUTUL MILENIULUI TREI..........................................................................................14

1.2.1. Economia de producie economia de pia- dou stri de spirit contrare n funcionarea firmei............................................................................................................14 1.2.1. Sfidrile mediului ambiant la nceputul mileniului trei...................................................17 1.2.2. Selectarea i concentrarea asupra punctelor forte pentru dezvoltare.............................21 CAPITOLUL 2 MEDIUL CONCURENIAL AL FIRMEI.......................................................24 OBIECTIVE 24

CAPITOLUL 2 25 MEDIUL CONCURENIAL AL FIRMEI...................................................................................25


2.1. MEDIUL AMBIANT AL FIRMEI.........................................................................................................................................25 2.2. MEDIUL CONCURENIAL NECESITATEA UNEI ANALIZE STRATEGICE.....................................................................................27 2.3. TIPOLOGIA MEDIILOR CONCURENIALE.............................................................................................................................29

2.3.1. Tipurile clasice de medii concureniale...........................................................................31 2.3.2. Tipurile politice de medii concureniale..........................................................................37
2.4. SISTEME DE ANALIZ STRATEGIC A MEDIULUI CONCURENIAL............................................................................................40

2.4.1. Modelul Porter (al structurii industriei)..........................................................................41 2.4.2. Modelul filierei (reelei de producie).....................................................................49 2.4.3. Modelul arenei strategice............................................................................................55 CAPITOLUL 3. CONCEPTELE I INSTRUMENTELE ANALIZEI STRATEGICE A FIRMEI.................................................................................................................60 OBIECTIVE 60

CAPITOLUL 3. 61 CONCEPTELE I INSTRUMENTELE ANALIZEI STRATEGICE A FIRMEI....................61


3.1. SEGMENTAREA STRATEGIC...........................................................................................................................................61

3.1.1. Elementele segmentrii....................................................................................................63 2

3.1.2. Metode de segmentare.....................................................................................................65


3.2. POZIIONAREA STRATEGIC...........................................................................................................................................76

3.2.1. Metode de poziionare......................................................................................................77 3.2.2. Poziionarea pe baza tablourilor strategice....................................................................80


3.3. PROFILUL STRATEGIC....................................................................................................................................................87 3.4. MATRICI DE ANALIZ ALE PORTOFOLIULUI FIRMEI.............................................................................................................88

3.4.1. Matricea BOSTON CONSULTING GROUP...................................................................90 3.4.2. Matricea Mc Kinsey.......................................................................................................108 3.4.3. Matricea Arthur D. Little (A.D.L.)...............................................................................114
3.5. DIAGNOSTICAREA EVOLUIILOR VIITOARE......................................................................................................................120

3.5.1. Metoda scenariilor.........................................................................................................121 3.5.1.1. Identificarea i evaluarea variabilelor.....................................................................123 3.5.1.2. Identificarea i evaluarea actorilor concureniali....................................................125 3.5.1.3. Consultarea experilor asupra evoluiei evenimentelor cheie..................................126 3.5.1.4. Elaborarea scenariilor..............................................................................................128
3.6. METODE DE EVALUARE A SOLUIILOR STRATEGICE ALESE.................................................................................................129

CAPITOLUL 4. ANALIZA STRATEGIC A PIEEI DE DESFACERE.............................131 OBIECTIVE 131

CAPITOLUL 4. .............................................................................................................................132 ANALIZA STRATEGIC A PIEEI DE DESFACERE..........................................................132


4.1. PIAA DE DESFACERE.................................................................................................................................................132 4.2. CARACTERISTICILE PIEEI............................................................................................................................................134

4.3.1. Segmentarea pieei de desfacere....................................................................................140 4.3.2. Diagnosticarea cererii...................................................................................................142 4.3.2.1. Relaia produs-pia determinant n diagnosticarea cererii.............................142 4.3.2.2. Evoluia cererii factorii determinani...................................................................145 4.3.3. Diagnosticarea ofertei...................................................................................................154 4.3.4. Identificarea posibilitilor de ajustare (corelare) cerere-ofert..................................162 4.3.5. Identificarea oportunitilor i ameninrilor pe pia.................................................168 CAPITOLUL 5. ANALIZA STRATEGIC A PIEEI FURNIZORILOR............................170 OBIECTIVE 170

CAPITOLUL 5. .............................................................................................................................171 ANALIZA STRATEGIC A PIEEI FURNIZORILOR.........................................................171


5.1. SEGMENTAREA NOMENCLATORULUI DE MATERIALE..........................................................................................................172 5.2. SEGMENTAREA STRATEGIC A PIEEI FURNIZORILOR........................................................................................................174

5.2.1. Definirea nevoilor de consum........................................................................................175 5.2.2. Segmentarea strategic a pieei furnizorilor.................................................................176 5.2.3. Alegerea pieei int.......................................................................................................179
5.3. DIAGNOSTICAREA OFERTEI I A CERERII PE PIAA FURNIZORILOR........................................................................................180

5.3.1. Diagnosticarea ofertei...................................................................................................180 5.3.1.1. Factorii de evoluie a ofertei pe piaa furnizorilor...................................................181 5.3.1.2. Evaluarea pieei agreate...........................................................................................183 5.3.2. Diagnosticarea cererii...................................................................................................203 5.3.2.1. Evoluia cererii........................................................................................................204 3

5.3.2.2. Caracteristicile cererii..............................................................................................204 5.3.3. Armonizarea cererii cu oferta........................................................................................206 5.3.4. Diagnosticarea raportului de putere consumator-furnizor...........................................207 CAPITOLUL 6. ANALIZA STRATEGIC A CONCURENEI............................................209 OBIECTIVE 209

CAPITOLUL 6. .............................................................................................................................210 ANALIZA STRATEGIC A CONCURENEI.........................................................................210


6.1. CONCURENA LA NIVELUL MEDIULUI CONCURENIAL.......................................................................................................210

6.1.1. Factori ce determin intensitatea competiiei n cadrul mediului concurenial......................................................................................................210 6.1.2. Piaa geografic de referin.........................................................................................212 6.1.3. Grupurile strategice.......................................................................................................214
6.2. AVANTAJUL COMPETITIV.............................................................................................................................................220

6.2.1. Avantajul costului..........................................................................................................220 6.2.2. Diferenierea..................................................................................................................222


6.3. EVALUAREA POZIIEI CONCURENIALE...........................................................................................................................233

CAPITOLUL 7. ANALIZA STRATEGIC A CONCURENILOR POTENIALI I A PRODUSELOR DE SUBSTITUIE................................................................236 OBIECTIVE 236

CAPITOLUL 7. .............................................................................................................................237 ANALIZA STRATEGIC A CONCURENILOR ..................................................................237 POTENIALI I A PRODUSELOR DE SUBSTITUIE.........................................................237


7.1. ANALIZA STRATEGIC A CONCURENILOR POTENIALI......................................................................................................237

7.1.1. Barierele de intrare pe pia: definire i tipologie........................................................239 7.1.2. Barierele de ieire de pe pia: definire i tipologie.....................................................243 7.1.3. Analiza domeniilor de activitate n funcie de barierele de intrare i ieire............................................................................................................................246 7.1.4. Msuri de ripost la intrarea n sector a unui nou concurent.......................................248
7.2. ANALIZA STRATEGIC A PRODUSELOR DE SUBSTITUIE.....................................................................................................251

CAPITOLUL 8. ANALIZA STRATEGIC A PROGRESULUI TEHNIC............................254 OBIECTIVE 254

CAPITOLUL 8. ANALIZA STRATEGIC A PROGRESULUI TEHNIC............................255


8.1. IMPACTUL STRATEGIC AL PROGRESULUI TEHNIC...............................................................................................................255 8.2. ALEGEREA TEHNOLOGIILOR.........................................................................................................................................259 8.3. MODELE DE ANALIZ A TEHNOLOGIILOR........................................................................................................................262

Poziie tehnologic...............................................................................................................265 Poziie tehnologic...............................................................................................................265


8.4. PROGRESUL TEHNIC, SURS DE AVANTAJ CONCURENIAL..................................................................................................269

8.4.1. Progresul tehnic i avantajul bazat pe cost...................................................................270 8.4.2. Progresul tehnic i avantajul bazat pe difereniere.......................................................271 4

CAPITOLUL 9. ANALIZA STRATEGIC A INFLUENEI PUTERII PUBLICE. STATUL ..............................................................................................................................274 OBIECTIVE 274

CAPITOLUL 9. .............................................................................................................................275 ANALIZA STRATEGIC A INFLUENEI PUTERII PUBLICE. STATUL........................275


9.1. FORME ALE INTERVENIEI STATULUI.............................................................................................................................276

9.1.1. Intervenia direct..........................................................................................................276 9.1.2. Intervenia indirect.......................................................................................................278


9.2. IMPACTUL SECTORULUI PUBLIC ASUPRA MEDIULUI CONCURENIAL......................................................................................280

9.2.1. Domenii de activitate specifice ntreprinderilor publice...............................................280 9.2.2. Relaiile stat ntreprinderi publice i influena acestora asupra concurenei............285 9.2.2.1. Particulariti ale strategiei ntreprinderilor publice................................................285 9.2.2.2. Efectul politizrii asupra intensitii concurenei................................................286 9.2.2.3. nelegerea logicii concurenei publice....................................................................289 9.2.2.4. Iniiative pentru influenarea mediului....................................................................289
9.3. ROLUL STATULUI N CADRUL COMPETIIEI INTERNAIONALE..............................................................................................290

CAPITOLUL 10. ANALIZA STRATEGIC A PIEEI FINANCIARE I FISCALITII ..............................................................................................................................295 OBIECTIVE 295

CAPITOLUL 10. ...........................................................................................................................296 ANALIZA STRATEGIC A PIEEI FINANCIARE I FISCALITII..............................296


10.1. NECESITATEA EXISTENEI PIEELOR FINANCIARE...........................................................................................................296

10.1.2. Tipuri de bnci....................................................................................................305 Bncile comerciale ..............................................................................................................305 Bncile de comer / investiii................................................................................................305 Bncile (casele) de economii................................................................................................306 Bncile cooperatiste.............................................................................................................307 Bncile giro..........................................................................................................................308 Uniunile de credit.................................................................................................................309 10.1.3. Piaa monetar i a obligaiunilor...............................................................................310
10.2 ANALIZA STRATEGIC A INFLUENEI PIEEI FINANCIARE I FISCALITII.............................................................................312

10.2.1 Necesitile de creditare...............................................................................................313 10.2.1.1. Evaluarea cererii de credite...................................................................................313 10.2.1.2. Evaluarea ofertei de credite...................................................................................315 10.2.2 Necesitile de cretere a capitalului ...........................................................................318 10.2.3 Mediul fiscal .................................................................................................................318
10.3. SCURT DESCRIERE A PIEELOR FINANCIARE N ROMNIA............................................................................................319

ANALIZA STRATEGIC A MEDIULUI CONCURENIAL. EPILOG.................................................322 BIBLIOGRAFIE............................................................................................................................347

CAPITOLUL 1. ANALIZA I MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI N CONDIIILE ECONOMIEI CONCURENIALE

Cuprins
CAPITOLUL 1. ANALIZA I MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI N CONDIIILE ECONOMIEI CONCURENIALE........................ERROR: REFERENCE SOURCE NOT FOUND 1.1. ANALIZA STRATEGIC STRATEGIE - MANAGEMENT STRATEGIC .....ERROR: REFERENCE SOURCE NOT FOUND 1.1.1. Analiza strategic.........................................................Error: Reference source not found 1.1.2. Strategia........................................................................Error: Reference source not found 1.1.3. Managementul strategic managementul pe termen scurt managementul operaional ........................................................................................Error: Reference source not found 1.2. SFIDRILE DEZVOLTRII FIRMEI LA NCEPUTUL MILENIULUI TREI.......ERROR: REFERENCE SOURCE NOT FOUND 1.2.1. Economia de producie economia de pia- dou stri de spirit contrare n funcionarea firmei.........................................................Error: Reference source not found 1.2.1. Sfidrile mediului ambiant la nceputul mileniului treiError: Reference source not found 1.2.2. Selectarea i concentrarea asupra punctelor forte pentru dezvoltare.....Error: Reference source not found

Obiective

CAPITOLUL 1. ANALIZA I MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI N CONDIIILE ECONOMIEI CONCURENIALE

1.1. Analiza strategic Strategie - Management strategic


Sfidrile nceputului de mileniu trei, impun o nou abordare a dezvoltrii firmei, dac avem n vedere cel puin cteva modificri semnificative ale mediului ambiant: - deplasarea raportului de putere de la productor ctre consumator;
-

existena aproape n toate cazurile a unei oferte mai mare dect cererea;

- existena unui mediu ambiant caracterizat prin risc i incertitudine i foarte puin prin certitudine; - modificarea rapid a caracteristicilor mediului; - creterea concurenei ntre productori, concomitent cu apariia unor relaii de alian concurenial ntre participanii la filierele de producie ce satisfac anumite segmente de pia etc. Diminuarea impactului negativ al acestor mutaii, respectiv valorificarea oportunitilor ce pot s apar, presupun un nou tip de management n care anticiparea i evaluarea evoluiei mediului ambiant devin eseniale. n acest sens se vorbete tot mai mult de management strategic, de marketing strategic etc.

1.1.1. Analiza strategic Orice soluie managerial se bazeaz pe o analiz (diagnostic) managerial. Analiza strategic se deosebete de un diagnostic (analiz) clasic prin cteva caracteristici eseniale: - diagnosticul situaiei existente este un punct de sprijin pentru anticiparea evoluiei viitoare a fenomenelor; - este o abordare complex urmnd s surprind evoluiile firmei, ca rezultat al aciunii unor fore diverse: clieni, furnizori, concureni, ofert, cerere etc.; - analiza strategic caut s identifice soluiile de armonizare ntre aciunile contrarii ale diferitelor fore concureniale; - analiza strategic i propune s identifice soluiile prin care firma bazat pe competena sa poate s valorifice atraciile mediului su ambiant. Competena unei firme se definete prin punctele sale tari i slabe, iar atracia mediului prin oportuniti i ameninri. Rezult c analiza strategic presupune un diagnostic al mediului extern (analiza strategic a mediului concurenial) i un diagnostic al mediului intern (analiza strategic intern a firmei). Analiza strategic modern s-a nscut n anii 60 n Statele Unite odat cu apariia crii Business Policy elaborat de ctre un colectiv de universitari de la Harvard Business School n anul 1969 i cunoscut ca metoda LCAG. [57] Demersul strategic propus de ctre metoda LCAG, schematic este: [57,83]

Competena distinctiv a firmei: Puncte tari Puncte slabe

Evoluia mediului firmei: Oportuniti Ameninri

Sistemul de valori al managementului firmei Strategii: domenii de activitate obiective mijloace Figura 1.1 n general, toate demersurile strategice respect aceast schem de baz, deosebindu-se prin modul de realizare a etapelor. O problem o reprezint accentul care trebuie pus n analiz, pe diagnosticul extern sau pe diagnosticul intern, deoarece calificarea unei influene ca punct tare sau slab, respectiv ca oportunitate sau ameninare, se face prin comparaie. Astfel, existena unei fore de munc calificat poate fi apreciat ca punct tare, numai dac aceasta este recunoscut de ctre piaa bunurilor realizate de ctre firm. n acest sens, apreciem c accentul nu trebuie pus exclusiv pe o anumit ordine, ci pe evidenierea raportului de influen asupra activitii firmei a celor dou medii: extern i intern. Avnd n vedere noile caracteristici ale mediului ambiant al firmei, raportul de influen este favorabil mediului extern, ceea ce nseamn c analiza va ncepe cu diagnosticarea mediului concurenial (extern) i va continua cu diagnosticul intern. Observaie: Analiza nu se realizeaz succesiv, ci se acord prioritate analizei mediului concurenial. Aceasta nseamn c soluiile evalurii, respectiv concluziile rezultate, se reevalueaz n mod permanent pornind de la o soluie iniial, innd
10

seama de concluziile suplimentare care apar din succesiunea analizelor. Analiza strategic se recomand s fie: premergtoare elaborrii strategiei, n timpul i dup implementare. 1.1.2. Strategia Strategia reprezint finalitatea unui demers strategic, prin care se identific obiective, mijloace i resurse, astfel nct firma s-i realizeze finalitile (scopurile) existeniale: - satisfacerea unei cereri; - securitatea de dezvoltare; - dezvoltarea; - responsabilitatea social; - o stare de profitabilitate ateptat ca un efect sintez. n general, o strategie poate fi definit ca un ansamblu de decizii care se refer la anticiparea evoluiei unui mediu incert, la alegerea mijloacelor de aciune i la articularea necesarului de resurse n vederea atingerii unor obiective. Rezult c o strategie se va concretiza n: - definirea domeniilor de activitate; - definirea obiectivelor; - definirea politicilor i planurilor pentru atingerea obiectivelor; - fixarea contribuiei firmei, acionarilor, salariailor, clienilor, comunitilor locale etc.

11

Raportul dintre managementul strategic analiza strategic i strategie poate s fie reprezentat schematic astfel (figura 1.2):
Ciclu managerial strategic Strategie

Analiza strategic

Reanaliz strategic Strategie Reanaliz strategic Strategie Management operaional

Management operaional

M A N A G E M E N T

S T R A T E G I C
timpul

Figura 1.2

1.1.3. Managementul strategic managementul pe termen scurt managementul operaional Este evident c, indiferent de tipul de management, a face management, practic nseamn a realiza ntr-o manier optimizat funciile acestuia: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea-motivarea, control-evaluarea. Deosebirile apar n ce privesc prioritile acordate celor 5 funcii i n special intensitatea i orizontul de manifestare a acestora. Astfel n condiiile unui mediu ambiant caracterizat printr-un grad de certitudine destul de ridicat i n care principala caracteristic o reprezint existena unei cereri superioare ofertei, n mod logic dominant era managementul pe termen scurt respectiv managementul operaional. Caracteristicile acestui tip de management n principal constau n: - accentul pus pe funciile de organizare i control;
12

- orizontul de timp era de 2-3 ani i aceasta n condiiile n care practic ciclurile manageriale se reluau cu aproximativ aceleai caracteristici; - accentul era pus pe standardizarea procedurilor (management de tip birocratic) care permitea o valorificare foarte bun a condiiilor de mediu; - folosirea unor proceduri de evaluare i alegerea specific unui mediu caracterizat printr-o certitudine ridicat etc. Dup anii 60-70 pe plan mondial sesizndu-se modificrile ce ncepeau s se impun n evoluia mediului ambiant s-a trecut la un nou tip de management managementul strategic, fr a se diminua managementul de tip clasic (pe termen scurt). Principalele caracteristici ale acestui tip de management sunt: - accentul pus pe funciile de previziune, motivare i evaluare; - orizontul de timp este de cel puin 5 ani; - accentul nu mai este pus pe standardizarea procedurilor, ci pe crearea unor stri manageriale prin care s se asigure o valorificare a oportunitilor pe termen scurt, n condiiile urmririi realizrii unor obiective int pe termen mediu i lung; - se impune principiul incremental n formularea strategiilor conform cruia se fixeaz inta de atins i mijloace de aciune generale, concretizarea acestora urmnd s se fac n funcie de condiiile de mediu. intele de atins reprezint mai mult direcii i mai puin obiective ferme. De altfel, se spune c n condiiile actuale firmele nu mai au strategii. Aceast percepie rezult din faptul c nu se mai regsesc caracteristicile unei strategii clasice: se elaboreaz i apoi se realizeaz, conform planurilor elaborate cu aceast ocazie; - n evaluarea fenomenelor se impun proceduri specifice riscului i incertitudinii. Astfel, se iau n calcul situaii de risc, se folosesc mai multe variante (optimist, trend i pesimist), se caut s se depisteze pragurile de eficien, n
13

funcie de care se evalueaz diferitele soluii. De exemplu, este foarte puin important dac preul estimat va fi cel corect (5 $/bucat), dar este foarte important dac va fi mai mare ca 4,50 $/bucat; - managementul strategic propune o evaluare permanent i cu anticipaie a procesului strategic: analiz strategie implementare. n concluzie, se poate spune c dac apreciem calitatea managementului prin modul cum asigur rspunsul la cele 6 ntrebri prin care se poate defini calitatea total a unei activiti: ce, ct, cnd, cum, unde, la ce pre, managementul clasic rspundea n principal la ntrebrile ce i ct, n timp ce managementul strategic i propune s asigure un rspuns corespunztor la toate cele 6 ntrebri.

1.2. Sfidrile dezvoltrii firmei la nceputul mileniului trei


Aa cum s-a mai artat, ncepnd cu anii 70, au nceput s se manifeste anumite caracteristici ale mediului economic i politic care la nceputul secolului XXI se poate spune c au devenit dominante: - trecerea de la penurie la abundena ofertei; - creterea rolului pieei n dezvoltarea economic a firmelor i a economiilor naionale; - trecerea de la spiritul economiei de producie la spiritul economiei de pia n funcionarea firmelor etc. 1.2.1. Economia de producie economia de pia- dou stri de spirit contrare n funcionarea firmei Este larg acceptat gruparea tipologic a firmelor, dup spiritul n care i concep dezvoltarea, n trei faze istorice: Faza 1 - produce i apoi vinde;
14

Faza 2 - produce ce se cere; Faza 3 - produce ce s-a vndut deja. Faza produce i apoi vinde a dominat economia mondial pn n anii 60, cnd dezvoltarea era caracterizat prin existena unei cereri mai mari dect oferta. Caracteristicile cererii i respectiv ale produciei n aceast faz sunt: - cererea era n general standardizat: se cerea n cantiti mari i foarte mari; - calitatea cerut era la un nivel standard asemntor pentru toi consumatorii i n principal se concentra pe calitatea produsului; - oferta se baza pe producii de mas i serii mari, producia n flux era apreciat ca cea mai eficient form de organizare, costul reprezenta aproape unicul atuu concurenial; - marketing-ul ca activitate complementar managementului avea ca principal obiectiv susinerea vnzrii produselor fabricate deja. De exemplu, n industria de autoturisme, filozofia de marketare pleca de la premisa autoturismul o necesitate; - managementul organizaional ca i cel operaional erau preponderent de tip birocratic. Observaie: managementul birocratic nu reprezint o stare negativ, ci o stare care asigura (asigur i n prezent) o valorificare foarte bun a caracteristicilor mediului economic al firmelor. De exemplu, managementul german ca i cel japonez se poate spune c se caracteriza i ntr-o oarecare msur se caracterizeaz printr-un grad de birocratizare destul de ridicat: proceduri standard, structuri ierarhice bine optimizate etc., dei sunt apreciate ca unele din cele mai performante sisteme de management.

15

Firmele care funcionau n aceste condiii se spune c funcionau ntr-o stare de spirit specific economiei de producie n care rolul dominant l deinea (l deine) funcia de producie. Aceast abordare, este specific unei analize la nivel microeconomic. S nu se fac confuzie cu elaborarea la nivel macro, cnd opusul economiei de pia ca sistem socio-economic, este economia controlizat, planificat etc. Dup anii 60-70 apar noi caracteristici ale mediului firmelor: cererea se deplaseaz spre diverisificare: se cer cantiti mici, calitatea este specific segmentului de pia, calitatea este conceput ca o stare de spirit la nivelul activitilor firmei i uneori al firmelor (vezi relaiile de parteneriat); obiectiv oferta se bazeaz pe producii flexibile, de serii mici sau chiar de fundamental, raportul cost/pre reprezint un criteriu de unicat: producia la comand pe principiile produciei de mas este un competitivitate; producia se concepe pe baza costului (preului) int; marketingul are ca principal obiectiv anticiparea produciei, adic s contribuie la asigurarea unor rspunsuri pertinente la cele ase ntrebri generice: ce?, ct?, cnd?, unde?, cum?, la ce pre? De exemplu, filozofia de marketing a produciei de autoturisme pleac de la premisa autoturismul un accesoriu de mod; managementul devine preponderent creativ: caut s pun n valoare potenialul creativ al individului, caut s motiveze distinct grupul (managementul prin bugete, prin obiective, prin proiecte), apar structurile de tip leader-ship etc. Firmele care au reuit (reuesc) s valorifice foarte bine oportunitile ce apar n aceste condiii, se spune c funcioneaz n starea de spirit economia de pia, n care rolul dominant l deine funcia comercial i n special vnzrile. De altfel, de
16

foarte multe ori n literatura de specialitate funciile firmei s-au mbogit prin apariia unora noi: funcia de vnzri, funcia de marketing, funcia de aprovizionare etc. Observaie: Dac istoric se poate spune c economia de producie a dominat pn n anii 60-70, iar dup aceasta a nceput dominaia economiei de pia, practic cele dou stri de spirit coexist i n prezent, important este s se sesizeze caracteristicile mediului i s se aleag corect filozofia de producie, care n cele mai multe cazuri, este o mixtur, cu predominarea anumitor caracteristici. Astfel, n SUA, economia standard n ceea ce privete caracteristicile economiei de pia, exist firme care funcioneaz n starea de spirit specific economiei de producie i care asigur o valorificare eficient i eficace a oportunitilor, alturi de cele care funcioneaz pe principiile strii de spirit a economiei de pia. 1.2.1. Sfidrile mediului ambiant la nceputul mileniului trei Sfidrile mediului ambiant, decurg dintr-o trstur dominant ce caracterizeaz evoluia mediului la nceputul mileniului trei intensificarea concurenei, ce are ca efect: creterea exigenelor pieei i diversificarea clienilor, creterea costurilor de cercetare-dezvoltare, respectiv necesitatea dezvoltrii unor moduri de producie caracterizate printr-o productivitate i flexibilitate ridicat. Principalele sfidri se pot grupa n dou axe strategice de analiz: a) noile caracteristici ale proceselor de producie; b) modul de selectare i concentrare a punctelor forte pentru dezvoltare. Noile caracteristici ale proceselor de producie Analiza valorii aplicat la procesele de producie, a artat c nu trebuie avute n vedere numai modernitatea utilajelor i echipamentelor, dar i studii ale eficacitii interne i externe, ale modului de rspuns la evoluia gusturilor consumatorilor pentru
17

a se obine soluii competitive. Principalele sfidri, din acest punct de vedere, se concentreaz n domeniul costurilor, al flexibilitii i calitii. n ce privete costurile s-a constatat c principalele mutaii sunt: - creterea costurilor pentru cercetarea i dezvoltarea de noi produse; - creterea costurilor fixe; - reducerea rentabilitii investiiilor; - presiunea costurilor asupra preurilor. Creterea costurilor de cercetare-dezvoltare este impus de necesitatea identificrii unor noi produse, respectiv a unor noi funcii ale acestora pe de o parte, iar pe de alt parte de necesitatea unor soluii de dezvoltare care s asigure o valorificare eficient a atuurilor firmei. Datorit costurilor foarte mari exist tot mai mult tendina de reunire a mai multor firme, pentru a atinge masa critic a unei cercetri, de unire dintre firme care posed rezultatele unei cercetri i firmele care contribuie la implementarea acestora. Creterea costurilor fixe, este rezultatul folosirii unor tehnologii din ce n ce mai performante, dar care n acelai timp sunt i foarte scumpe. Creterea costurilor fixe mai este i rezultatul apariiei unor cheltuieli care pe anumite intervale de timp capt trsturile costurilor fixe, cum ar fi costurile cu publicitatea i marketingul, cu distribuia produselor. Azi, aproape c nu se mai concepe lipsa unei activiti de marketing susinute, dac se dorete un rezultat bun. Distribuia a devenit o activitate esenial, dac avem n vedere c este unul din factorii de succes, foarte apreciat de ctre client. Rolul distribuiei a crescut, odat cu deplasarea raportului de putere n favoarea cumprtorului (pentru productor, distribuitorul este un cumprtor). Aceast deplasare a raportului de putere se regsete printre altele i n modul de partajare al profitului, n care distribuia deine 30-40%, fa de productor care n medie deine o pondere de 10%. Reducerea rentabilitii investiiilor are drept cauze pe de o parte creterea valorii acestora n sensul valorii propriu-zise, dar i al dobnzilor care trebuie pltite,
18

resursele mprumutate devenind prioritare n asigurarea surselor financiare de dezvoltare. Pe de alt parte reducerea rentabilitii este rezultatul reducerii seriilor de fabricaie i a duratei de via a produselor (afacerilor). Astfel, dac valoarea mare a investiiilor ar impune o cretere a produciei obinute, caracteristicile cererii impun o reducere a acesteia, iar reducerea seriilor are ca efect reducerea profitabilitii. Tot mai mult se pune problema pragului de recuperare. Astfel, pentru avioanele Boeing au fost situaii cnd atingerea pragului de rentabilitate a avut loc dup 12 ani. Din aceste cauze o activitate de succes de multe ori nseamn o succesiune de afaceri care sunt realizate la un nivel de profitabilitate minim. Presiunea costurilor asupra preurilor se manifest n sensul c pieele care impun preul au devenit dominante. Sunt foarte rare cazurile cnd productorul mai este n poziia de cuttor de pre. Chiar n cazul diferenierii, ca opiune strategic, tot mai des avem de-a face cu focalizarea pe costuri care practic nseamn o strategie care pleac de la premisa c productorul primete preul dup pia. De altfel s-a ajuns la concluzia c o activitate eficient i eficace trebuie dezvoltat pe principiul: preul pieei minus costurile totale, reprezint profitul pe care l merii. Aceast nou atitudine care constituie prima regul a toyotismului, a impus noi metode de management i de organizare a produciei: managementul prin bugete, organizarea de tip JIT, proiectare i producia pe baza costului int etc. Flexibilitatea, a fost impus de trecerea de la raritate la abunden. n condiiile n care asistm la depirea cererii de ctre ofert, la reducerea relativ a cererii prin diversificarea acesteia, singura ans de a rezista n condiii de eficien i eficacitate este de a fi capabil s produci n serii mici (de a fi flexibil), pstrnd avantajele produciei de serii mari i foarte mari. Modul de organizare a produciei care a asigurat flexibilitatea ofertei, n cel mai mare grad i n condiii de eficien comparabile, dac nu chiar mai bune, dect al produciei pe stoc este toyotismul, care, ca stare de spirit ce a stat la baza sistemului

19

de producie Toyota, reprezint o surs de inspiraie pentru foarte multe ntreprinderi europene i americane. Bruno Desgardins identific apte diferene majore n raport cu fordismul (abordarea clasic a organizrii): [31] 1. trecerea de la privilegierea ofertei la privilegierea cererii; 2. trecerea de la un sistem centralizat i puternic ierarhizat, la un sistem descentralizat, cu un accent pus pe dezvoltarea lucrului n echip; 3. trecerea de la un sistem secvenial la un sistem care multiplic sarcinile pentru aceeai persoan, i care abordeaz producia dinspre vnzri ctre aprovizionare; 4. trecerea de la producia n flux specific seriilor foarte mari, la organizarea flexibil care face posibil producia n serii mici, punnd accentul pe diversificare i calitate; 5. trecerea de la o for de munc specializat (puin calificat) la o mbogire a operaiilor, care necesit o calificare superioar a lucrtorului i care astfel devine mai motivat i mai performant; 6. trecerea de la un sistem de producie caracterizat prin stocuri mari, fiind apreciate ca singura posibilitate de a diminua eventualele disfuncii ale produciei, la un sistem de producie n care stocul este apreciat ca principal surs a neeficienei i care trebuie redus permanent prin msuri economice; 7. trecerea de la o gestiune birocratic a forei de munc la o gestiune supl, la folosirea contractelor cu durat determinat, la folosirea sistemului n parttime, pentru a reui satisfacerea aspiraiilor lucrtorului concomitent cu creterea orelor de lucru pentru ntreprindere. Calitatea total, ca o caracteristic a modului de producie pleac de la premisa c produsele sunt create pentru a satisface nevoi. Respectarea acestei premise presupune pe de o parte o diversificare a ofertei, iar pe de alt parte o mbogire i diversificare a funciilor produsului prin care s se reueasc o satisfacere ct mai
20

bun a ateptrilor clienilor. De exemplu, n producia de autoturisme i motociclete a aprut conceptul autoturism de client (individualizat pe un anumit segment de clieni). 1.2.2. Selectarea i concentrarea asupra punctelor forte pentru dezvoltare Diversificarea, ca o condiie a unei activiti eficace, nu nseamn dispersie, ci concentrarea asupra aspectelor prioritare. Aceast focalizare asupra punctelor forte este impus de: - necesitatea concentrrii pe aspectele cu influena cea mai mare, n condiiile unui mediu foarte concurenial i care nseamn: abandonarea de activiti, reducerea efectivelor; segmentizarea activitii n vederea reconfigurrii acesteia etc; - necesitatea efecturii unui arbitraj ntre atuuri i atracii, ntre ameninri i oportuniti etc. ntreprinderea trebuie s gseasc soluiile de dezvoltare care i asigur rezultatele cele mai bune. n acest sens Karl von Clausewitz, marele strateg german, ale crui cri au fost cri de cpti pentru multe generaii de militari, i nu numai, arat: o lupt nu trebuie dus dect pe terenul pe care deii avantajul. Principalele mutaii din acest punct de vedere sunt: a) multiplicarea nielor de activitate; b) flexibilitatea portofoliului de activitate; c) integrarea n aval pentru a crete valoarea adugat. A. Multiplicarea nielor de activitate presupune o strategie de cercetare n vederea identificrii de noi nie i pe aceast baz o reconcentrare a eforturilor pe anumite nie: segmente de pia mai bine protejate, care asigur marje de profitabilitate mai ridicate sau care sunt purttoare de vectori inovaionali. Multiplicarea nielor de activitate presupune parcurgerea a dou faze:
21

- o faz de specializare; - o faz de cretere extern. Specializarea este impus de necesitatea de a viza poziii dominante care asigur marje de profit ridicate i evitarea investiiilor n sectoare conexe. Dimensiunea firmelor trebuie adaptat la vocaia acestora, la tehnologia de care dispun. Specializarea se observ la nivelul firmelor care finalizeaz un lan tehnologic, dar i la nivelul furnizorilor care pot i trebuie s contribuie la competitivitatea produselor finale. Creterea extern este necesar pentru fortificarea nielor de activitate prin cumprarea de societi. De remarcat c, n general, preul pltit este mai mare dect valoarea firmelor achiziionate. B. Flexibilitatea portofoliului de activitate se manifest n sensul unor reconcentrri succesive i glisri intersectoriale. Reconcentrrile succesive prin glisrile intersectoriale sunt impuse de necesitatea concentrrii asupra unor puncte forte, o unor activiti cu piee dezvoltate unde se pot dezvolta aciuni concureniale. Aceast flexibilitate a portofoliului este impus cu acuitate n ultimul timp de scumpirea banilor, care face ca fiecare firm s caute s gseasc soluii ct mai favorabile. C. Integrarea n aval pentru creterea valorii adugate se resimte datorit faptului c n sectoarele cele mai emergente (informatic, telecomunicaii i comunicaii) furnizorii de servicii au o rentabilitate superioar productorilor de echipamente. Pentru a evita asemenea situaii productorii sunt motivai s se integreze oferind i serviciile necesare, eventual distribuia produselor lor etc. n activitatea de integrare sunt de reinut 3 elemente eseniale: - ntreprinderile trebuie s fac fa costurilor structurale mai ridicate;
22

- ntreprinderile trebuie s-i redefineasc perimetrul activitilor externe; - ntreprinderea trebuie pe ct posibil s caute s figureze printre lideri. Evoluia mediului firmelor, modificarea modului de a duce lupta de concuren, face necesar o nou abordare a pregtirii pentru aceasta. Rspunsul la aceast sfidare managerial nu poate fi dat dect printr-un management strategic care, ca stare de spirit, trebuie s se gseasc la nivelul marilor firme, dar i al celor mici (n cazul managementului antreprenorial). Aceast abordare implic segmentarea procesului de aciune strategic n 4 faze: 1. analiza mediului concurenial pentru a identifica atracia mediului (oportuniti i ameninri); 2. analiza mediului intern pentru a defini competitivitatea firmei (puncte tari i slabe); 3. poziionarea firmei armonizarea atraciilor cu atuurile pentru identificarea factorilor cheie de succes; 4. elaborarea strategiilor de dezvoltare general i parial.

23

CAPITOLUL 2 MEDIUL CONCURENIAL AL FIRMEI

Cuprins
CAPITOLUL 2. MEDIUL CONCURENIAL AL FIRMEIERROR: REFERENCE SOURCE NOT FOUND 2.1. MEDIUL AMBIANT AL FIRMEI......................................................ERROR: REFERENCE SOURCE NOT FOUND 2.2. MEDIUL CONCURENIAL NECESITATEA UNEI ANALIZE STRATEGICE..ERROR: REFERENCE SOURCE NOT FOUND 2.3. TIPOLOGIA MEDIILOR CONCURENIALE ......................ERROR: REFERENCE SOURCE NOT FOUND 2.3.1. Tipurile clasice de medii concureniale........................Error: Reference source not found 2.3.2. Tipurile politice de medii concureniale.......................Error: Reference source not found 2.4. SISTEME DE ANALIZ STRATEGIC A MEDIULUI CONCURENIAL.........ERROR: REFERENCE SOURCE NOT FOUND 2.4.1. Modelul Porter (al structurii industriei).......................Error: Reference source not found 2.4.2. Modelul filierei (reelei de producie).................Error: Reference source not found 2.4.3. Modelul arenei strategice.........................................Error: Reference source not found

Obiective

24

CAPITOLUL 2 MEDIUL CONCURENIAL AL FIRMEI

2.1. Mediul ambiant al firmei


Activitatea unei firme este rezultatul, pe de o parte a propriei activiti, iar pe de alt parte al influenelor externe pe care le suport. Aceasta nseamn c firma i desfoar activitatea n cadrul unui mediu ambiant, care i este specific. n general, prin mediul ambiant se nelege ansamblul firmelor, organizaiilor i indivizilor, precum i ansamblul factorilor care influeneaz sau pot influena comportamentul unei firme. Referitor la mediul ambiant al firmei, n literatura de specialitate exist dou abordri: Teoria macroeconomic apreciaz c nsi firma este o component a mediului su ambiant. Abordarea microeconomic apreciaz c mediul ambiant este definit numai prin influenele care vin din exteriorul firmei. Deci, mediul firmei poate fi segmentat n: micro i macromediu, pe de o parte i n mediul intern i n mediul extern, pe de alt parte. Micromediul cuprinde n general mediul intern i ansamblul ntreprinderilor, organizaiilor i indivizilor din cadrul mediului extern n general variabile controlabile. Macromediul cuprinde n general variabilele necontrolabile, care se grupeaz n: mediul economic, geografic, natural, tehnologic, cultural i politicolegislativ.

25

Mediul intern se refer la ansamblul influenelor care sunt controlabile i care i au cauzele n interiorul firmei. Mediul extern se refer la ansamblul influenelor care i au cauzele n exteriorul firmei. n cadrul micromediului extern, firma intr n relaii cu celelalte entiti relaii care sunt definite n general prin relaiile de pia, ce apar n funcionarea firmei. Dimensiunea i fizionomia relaiilor de pia poate fi evaluat din mai multe puncte de vedere: - al factorilor generali specifici; - al factorilor obiectivi i subiectivi; - al factorilor exogeni i endogeni firmei etc. Pe de alt parte, relaiile de pia pot s fie relaii de concuren propriu-zis i/sau relaii de alian. Indiferent de tipul relaiilor, acestea sunt relaii concureniale, fiecare partener cutnd s obin un efect de sinergie ct mai bun (un rezultat ct mai bun). Existena relaiilor concureniale este impus de: - aspiraiile i interesele diferite ale firmelor; - libertatea de aciune a acestora; - interesele i aspiraiile pieei, care definesc segmente de pia diferite; - existena unui mediu ambiant, cu anumite reglementri care impun un anumit rspuns, comportamente diferite din partea firmelor, mai ales din punct de vedere economic. Rezultatele obinute n urma unor strategii vor depinde n mod hotrtor de capacitatea i capabilitatea firmei de a valorifica (evita) oportunitile (ameninrile) prin intermediul atuurilor de care dispune.

26

2.2. Mediul concurenial necesitatea unei analize strategice


Mediul concurenial al firmei este n principiu mediul extern al acesteia, dei exist situaii n care un anumit fel de concuren se manifest i n interiorul firmei, concuren care este mai evident n cadrul grupurilor (holdingurilor). Problema care se pune nu este una a demonstrrii necesitii analizei strategice a mediului concurenial, ci aceea a locului (prioritii) pe care s o ocupe n analiz. n general, managementul firmelor ce funcioneaz n starea de spirit specific unei economii de producie, pune accentul pe identificarea i evaluarea punctelor tari i slabe ale firmei, apreciate bineneles i prin criteriile impuse de mediul extern i pe aceast baz trecndu-se la elaborarea strategiilor. Managementul specific firmelor ce i desfoar activitatea n spiritul economiei de pia pune accentul pe identificarea prioritar a caracteristicilor mediului extern i apoi n funcie de atuurile firmei se trece la elaborarea noilor strategii. Apreciem c a doua abordare este mai eficace, cel puin pentru c: au mai rmas foarte puine activiti n care s se recomande economia de producie; evaluarea aciunilor trebuie s se fac n raport cu anumite criterii care nu pot fi identificate dect din mediul concurenial (extern): clieni, furnizori, concureni etc. concurena a devenit att de puternic nct raiunea de a exista a unei firme const n satisfacerea unei nevoi care se gsete pe pia i nu n realizarea unei producii. n concluzie, analiza mediului concurenial este oportun i prioritar pentru dou cauze eseniale: 1. pentru a identifica i a evalua oportunitile i ameninrile i pe aceast baz s se evalueze punctele tari i slabe ale firmei;
27

2. pentru a identifica i evalua variantele de aciune strategic i pe aceast baz s se aleag strategia firmei. Procesul de analiz i elaborare al unei strategii va fi diferit dup cum ntreprinderea gestioneaz o activitate sau un portofoliu de activiti. Schematic, acest proces poate fi reprezentat astfel (figura 2.1) [2]:

FIRMA Puncte tari Puncte slabe Ateptri

Alternative

MEDIUL Oportuniti Ameninri

Strategie a) n cazul unei singure activiti

Ateptri

ATRACIA

Puternic

Investete i/sau Abandoneaz

Dezvolt

MEDIULUI

Slab

Abandoneaz

Rentabilizeaz

Slabe

Puternice

ATUURI b) n cazul unui portofoliu de activiti Figura 2.1

28

2.3. Tipologia mediilor concureniale


nainte de a ncepe un diagnostic detaliat, se impune determinarea tipului de mediu i aceasta deoarece:
-

exist comportamente specifice diferitelor tipuri de medii concureniale; exist metode de identificare i evaluare a factorilor de influen specifice mediilor concureniale;

- exist analogii n procesul de diagnosticare i formulare a strategiilor, specifice mediilor concureniale. Literatura de specialitate a impus mai multe clasificri ale mediilor concureniale, cele mai semnificative fiind: [15] - Tipologia Michel Porter; - Tipologia Boston Consulting Group; - Tipologia Francis Bidault. Tipoligia M. Porter rezult din folosirea a trei criterii de baz: [78] 1. concentrarea; 2. starea de maturitate;
3.

gradul de globalizare.

Combinnd cele trei criterii se pot obine nou tipuri de medii concureniale industrii conform M. Porter (tabel 2.1): Concentrarea Fragmentare Concentrare 1 4 7 2 5 8 Tabel 2.1 Gradul de globalizare 3 6 9

Tip Emergen Maturizare Declin

29

Tipologia Boston Consulting Group se bazeaz pe dou criterii: numrul de surse de difereniere i numrul i importana surselor de avantaj competitiv. n acest caz rezult patru tipuri de medii concureniale (tabel 2.2): Tabel 2.2 Surse de difereniere multiple

Fragmentat

Specializat

reduse

Impas reduse

De mas (Volum) puternice Surse de avantaj

Tipologia Francis Bidault propune o grupare, pe care o apreciem c rspunde foarte bine modului nostru de abordare al diagnosticrii mediului concureial. Astfel Francis Bidault mparte n primul rnd mediile concureniale n dou mari tipuri [15]: - tipuri clasice; - tipuri politice. Tipurile clasice sunt specifice unor evaluri exclusiv pe criterii economice i tehnice. Tipurile politice sunt specifice unor evaluri i n funcie de implicarea puterii publice (Statul). Deci tipurile politice se refer n principiu la industriile publice, dar nu numai, avnd n vedere c i n firmele proprietate particular Statul se implic din anumite considerente.

30

2.3.1. Tipurile clasice de medii concureniale Fiecare tip de mediu este caracterizat prin elementele definitorii i prin profilul structural. Francis Bidault identific cinci tipuri clasice de medii concureniale: 1. Medii fragmentate Elementele definitorii: - concurenii sunt numeroi; - ritmul de cretere este redus; - puterea de negociere este redus. Este specific domeniilor n care, de obicei, i desfoar i domin activitatea IMM-urile. Profilul structural:
1. Barierele de intrare sunt reduse;

2. Economii de scar (experien) sunt reduse sau chiar lipsesc din cauza: unei capitalizri reduse; unei fluctuaii a activitii; unor nevoi diverse pe pia (serii mici de fabricaie). 3. Sunt surse importante de cretere a costurilor ca urmare a efectului de scar i aceasta deoarece exist: un ritm ridicat de rennoire a produciei; adaptare a ofertei pe client; necesitatea unui management inovativ.
4. Exist bariere de ieire de pe pia de natur extra economic: imagine,

dorin de autonomie, obstacole psihologice etc. 5. Puterea public poate interveni pentru a menine un asemenea mediu, din raiunii economico-sociale naionale
31

2. Medii emergente Elementele definitorii: - nevoia de inovare este foarte puternic; - nevoile pieei sunt foarte intense i se schimb foarte repede; - rentabilitatea este ridicat (posibilitile de ctig sunt mari); - exist un risc mare n activitatea ntreprinderilor. n acest domeniu i desfoar activitatea firmele de nalt tehnologie, din domeniul informatic, telecomunicaii, mediu, biotehnologii etc. Profilul structural: 1. Exist o incertitudine tehnologic i strategic deoarece: - exist o mare varietate de rspunsuri la cerinele mediului; - exist o presiune puternic pentru difereniere. 2. Sunt necesare iniiative pe termen scurt i prin urmare: - deciziile pot fi surprinztoare pentru ceilali concureni; - deciziile sunt luate n timp foarte redus. 3. Costuri iniiale sunt ridicate din cauza: - seriilor mici de producie; - lipsei de experien (reprezint o noutate); - timpului scurt de realizare a investiiilor. 4. Este specific prezena a numeroase firme noi (potenialii concureni sunt numeroi) deoarece: - exist posibilitatea unor ctiguri mari i n timp scrut;
-exist bariere de intrare pe pia, n principiu, mai reduse.

5. Exist dificulti de acces la anumite resurse ca de exemplu materiile prime, datorit: - noutii cererii; - lipsei de experien;
32

- produciei reduse ca volum care nu stimuleaz furnizorii. 6. Este specific absena unor structuri de: distribuie, ntreinere, vnzare etc. 7. Lipsa de experien a pieei este o caracteristic general i din aceast cauz: - exist o reinere la cumprare; - la nceput exist un numr de clieni mai puin numeros, dar care poate s creasc foarte rapid.
8. Reputaia (imaginea) este fragil i aceasta deoarece:

- nu se rmne mult pe acelai segment de pia; - produsele se rennoiesc permanent; - exist un risc mare, care se cunoate mai ales de ctre cei care trebuie s asigure resursele financiare. 3. Medii de trecere ctre maturitate Elementele definitorii: - afacerile (activitile) sunt dup o perioad de lansare-dezvoltare; - experiena este destul de bun; - imaginea este creat pe pia. Profilul structural: 1. Concurena pentru pia este puternic; 2. Exist o experien bun a consumatorului pentru actul de cumprare; 3. Concurena se deplaseaz preponderent ctre costurile i serviciile care nsoesc produsele; 4. Exist dificulti de adaptare a capacitilor de producie, deoarece:

seriile de producie fiind mari i foarte mari, necesit capaciti de producie mari;

investiiile n noi capaciti de producie sunt mari, deoarece i produciile ce urmeaz a se produce sunt mari.
33

5. Se manifest creterea concurenei internaionale, deoarece: concurena bazndu-se pe cost, necesit producii mari, care la rndul lor solicit noi piee; se urmrete obinerea de avantaje concureniale prin achiziionarea mai ieftin a resurselor de materie prim i mai ales de for de munc. 6. Asistm la o cretere a puterii de negociere a intermediarilor (distribuitorilor), deoarece: produciile foarte mari necesit distribuitori puternici; crete specializarea distribuitorilor pentru anumite afaceri; sunt tentai de a transfera anumite cauze de ineficien asupra furnizorilor (productorilor): stocuri, reduceri de pre etc. 4. Medii concureniale n declin Elementele definitorii: producia are o tendin ireversibil de scdere; numrul de ofertani se reduce, dei mai rmn un numr restrns, care pot s desfoare activiti destul de profitabile;

declinul nu nseamn ntotdeauna dispariie, ci de foarte multe ori un declin durabil (restrngere) astfel nct s se obin o profitabilitate ct mai bun.

Profilul structural:
1. O industrie n declin se poate caracteriza printr-o reducere de atracie sau lips

de atracie, n funcie de natura declinului (al cauzelor declinului). n acest sens, distingem 3 mari cauze: caracteristicile pieei; barierele de ieire; concurena. 2. n funcie de cauzele declinului se poate spune c declinul este favorabil sau mai puin favorabil. De exemplu, dac cererea pe pia se reduce uor, avem de
34

a face cu o situaie favorabil, iar dac se reduce brusc exist o situaie nefavorabil. n acest sens exist o matrice de analiz a unei industrii n declin propus de Harrigan. [15] Astfel, se arat c un mediu favorabil presupune: declin lent; declin previzibil; fidelitate fa de marc; preuri stabile; capaciti excedentare reduse; posibiliti ridicate de valorificare a activelor; integrarea vertical redus; concuren redus; influena statului nesemnificativ; poziia clienilor redus; etc. Situaiile opuse caracterizeaz un mediu nefavorabil. 5. Medii concureniale globalizate Elementele definitorii: competitivitatea firmei se determin i se apreciaz la nivel mondial (global); aceeai firm poate s funcioneze cu sucursale n diferite ri cu un grad de independen foarte ridicat; n general, firmele se caracterizeaz printr-un grad de descentralizare foarte puternic, lucrnd pe mai multe piee i cu un portofoliu divers de activii. Profilul structural 1. Exist o anumit interdependen determinat de poziiile concureniale ale diferitelor filiale;
35

2. Se disting dou dimensiuni de caracterizare a globalizrii (M. Porter): configurarea; coordonarea. Configurarea se refer la modul de concentrare a anumitor activiti. De exemplu, firma Nike, concentreaz foarte puternic activitatea de cercetare-dezvoltare, producia i distribuia regsindu-se la nivelul diferitelor filiale, care funcioneaz n lumea ntreag. Coordonarea se refer la modul cum sunt coordonate (articulate) diferitele activiti regsite n ri diferite. Din combinaia celor dou criterii M. Porter identific 4 tipuri de strategii (tabel 2.3): [15] Tabel 2.3 puternic Strategii specifice pe filiale, dar caracterizate printr-o puternic coordonare redus Strategii bazate pe ri i/sau firme dispersat Strategii de export concentrat Strategii globale simple COORDONAREA

CONFIGURAIA

Definirea unui anumit grad de configurare sau coordonare se face n funcie de existena i intensitatea influenei anumitor factori. Exemplu: Posibilitatea realizrii anumitor activiti mai bine, centralizate, va favoriza coordonarea, n timp ce existena unor costuri ridicate ale coordonrii
36

favorizeaz descentralizarea dup cum, existena unor aciuni la nivelul unei ri favorizeaz o configurare dispersat n timp ce necesitatea reducerii anumitor riscuri legate de anumite ri favorizeaz o configurare concentrat. 2.3.2. Tipurile politice de medii concureniale Aa cum s-a mai artat, spunem c avem un mediu concurenial politic, dac Statul intervine ntr-o msur puternic, n activitatea firmei din raiuni naionale: reducerea omajului, protejarea anumitor industrii, naionalizare-privatizare etc. Dei n toate situaiile exist o anumit influen a statului, spunem c avem o industrie politic numai dac rolul statului este major. n general, n acest caz, avem de a face cu situaii ce se regsesc n sectorul public, printre care cele mai importante sunt:

monopolul natural;

industriile strategice; industriile n declin; industriile grele; industriile de nalt tehnologie. Principalele caracteristici ale acestui tip de mediu sunt: obiectivele sunt fixate mai mult n sensul de vnzri i mai puin de profit;

marjele de profit sunt n general reduse; cauz exist o anumit instabilitate pe perioade lungi de timp;

orientrile strategice depind de politicile guvernamentale i din aceast performanele sunt urmrite periodic i nu permanent;

acordul Statului pentru anumite aciuni se face n urma unor analize care, de obicei, sunt destul de lungi;

managerii sunt numii de ctre Stat (guvern) n urma unor decizii politice.
37

Efectul politizrii anumitor industrii se concretizeaz n:

crearea unor bariere de intrare reduse sau puternice pentru noii venii, n funcie de scopurile urmrite; barierele de ieire de obicei sunt puternice, deoarece Statul este interesat n meninerea acestor segmente de activitate; corelarea capacitilor de producie cu cererea se face cu ntrziere, principalul scop fiind de a vinde (de a exista) i mai puin de a se adapta rapid la pia;

exist o diversitate strategic dorindu-se a se stimula anumite activiti, dei la o prim vedere acestea sunt iraionale. n general, aceste ntreprinderi prefer strategii caracterizate prin: producie de mas sau de serie mare; reducerea costurilor; calitate la nivelul minim al cerinelor pieei.

Identificarea tipologic a mediilor concureniale este important, deoarece sugereaz anumite comportamente strategice ce pot fi avute n vedere. Astfel: n cazul mediilor fragmentate pot fi avute n vedere mai multe opiuni care pot fi identificate pornind de la dou criterii: - absena economiilor de scar (creterea costurilor ca urmare a efectului de scar);
-

capacitatea firmei de dezvoltare.

Astfel pot fi avute n vedere soluii cum ar fi: - crearea economiilor de scar (efectul de experien) n cadrul tuturor activitilor lanului de valoare;

38

- creterea gradului de standardizare, concomitent cu meninerea unei anumite distinctiviti; - dezvoltarea prin achiziii i fuziuni. n cazul industriilor emergente, avnd n vedere riscurile mari care exist, concomitent cu o posibilitate de dezvoltare foarte ridicat pot fi avute n vedere soluii cum ar fi: - limitarea opiunilor de dezvoltare, pentru evita de a rmne fr suflu n momentul decisiv; De exemplu, firma Philips dei era posesoarea unei invenii epocale cititorul de compact disc, realiznd c nu se va putea impune n faa companiilor japoneze, care urmau s vin pe pia cu un produs concurent, sa aliat cu un productor japonez Sony i a impus pe pia licena compact discului Fhilips. - participarea la cheltuielile industriei, pentru impunerea de norme, criterii de calitate i astfel de a realiza stabilitatea mediului concurenial;
-

adaptarea la diferitele schimbri ale barierelor de intrare, pentru a obine soluii de aprare mpotriva diverilor concureni poteniali, n funcie de caracteristicile acestora;

- adaptarea strategiilor de ni, n cazul unor producii limitate de nalt calitate i la un pre competitiv. n cazul industriilor de tranziie ctre maturitate trebuie avute n vedere necesitatea unei dezvoltri permanente a atuurilor concureniale. Aceasta depinde de:
-

sursele de avantaj concurenial care pot fi: restrnse; numeroase.

- capacitatea de inovare a firmei. Pornind de la aceste criterii pot fi avute n vedere soluii precum:
39

- dezvoltarea procedeelor de fabricaie pentru a crea noi atuuri concureniale prin efecte de sinergie a celor existente; - lrgirea ofertei prin ctigarea a noi segmente de clieni, pentru a contracara existena unui numr redus de atuuri concureniale; - dezvoltarea extern a firmei prin achiziii i fuziuni de concureni n dificultate sau faliment, ctignd astfel noi pri de pia (ale concurenilor); - dezvoltarea extern pentru a ctiga noi piee i a funciona n medii concureniale mai favorabile, valorificnd atuurile concureniale i capacitatea de dezvoltare de care dispune; - controlul riguros al costurilor i al calitii pentru a obine o difereniere bazat pe cost sau calitate, n raport cu concurenii. n cadrul industriilor n declin pot fi avute n vedere soluii precum:
-

rmnerea n cadrul industrial i o mai bun valorificare a pieei rmase. Dac oferta este mai redus dect cererea i o industrie n declin poate s fie foarte favorabil pentru cei rmai;

- concentrarea unui segment de activitate apreciat ca mai puin afectat; - renunarea la anumite activiti prin vinderea acestora.

2.4. Sisteme de analiz strategic a mediului concurenial


n analiza mediului concurenial se recunosc n principal 3 mari abordri: [15] 1. Modelul M. Porter; 2. Modelul filierelor (reelelor); 3. Modelul arenei strategice.

40

2.4.1. Modelul Porter (al structurii industriei) Acest model pleac de la o premis esenial i anume: o industrie (mediu concurenial) nu poate fi apreciat ca favorabil, dect dac concurena dintre membrii si nu este prea puternic. Deci, acest model pune baz pe evaluarea intensitii concurenei. Modelul Porter identific 5 categorii de concureni eseniali: concurenii direci; concurenii poteniali; concurena produselor de substituie; concurena furnizorilor; concurena clienilor. Tipul concurenei i mai ales intensitatea acesteia sunt strns dependente de existena unui raport de for ntre cei doi parteneri. Raportul de for caracterizeaz atuurile de care dispune pe pia un partener n raport cu cellalt. Exemplu: un furnizor care deine ponderea n cumprrile unui consumator va avea un raport de for favorabil, care este cu att mai puternic, dac resursele aprovizionate (livrate) sunt speciale crendu-se un grad de dependen ridicat. n evaluarea raportului de for trebuie avut n vedere anumite premise: - sunt specifice diferiilor concureni; - sunt specifice diferitelor segmente de activitate (medii concureniale); - depind de numeroase variabile: economice, tehnice etc. Principalele variabile care sunt determinante pentru cele 5 fore concureniale se estimeaz c sunt: principiul economiei de scar; efectul de nvare;
41

efectul de experien; costul schimbrii; structura costului de producie; gradul de concentrare i de echilibru al concurenilor; barierele de intrare-ieire; scopurile i cultura managerial a concurenilor. Economia de scar caracterizeaz relaia care exist ntre costul unitar i volumul produciei pe o perioad determinat de obicei 1 an. n general, aceast reducere este sub forma unei curbe n dini (figura 2.2):
Cost unitar

Q Cost total Costuri fixe

Cost total

Q1

Q2

Q3

Q4

Figura 2.2

Reducerea costului unitar este rezultatul: - unei mai bune utilizri a resurselor prin creterea volumului produciei.
42

Creterea costului unitar este rezultatul: - creterii costurilor fixe prin realizarea unor noi capaciti de producie; - creterii costurilor de structur (indirecte); - deficienelor de management care apar prin limitarea posibilitilor managerilor de a coordona activitile odat cu creterea volumului produciei. Efectele pozitive ale efectului de scar const n: - crearea unor bariere de intrare fa de concureni; - creterea puterii de negociere pe piaa de desfacere i pe cea a furnizorilor, prin oferirea unor cantiti mari de produse i prin cumprarea unor cantiti mari de resurse materiale. Efectul de nvare stabilete relaia ntre costul unitar i producia cumulat, din momentul lansrii unei anumite producii. Deci, n acest caz, nu se urmrete evoluia produciei pe o perioad determinat, ci pe ntreaga perioad a produciei. Curba este asemntoare cu cea a efectului de scar, numai c, urmrindu-se pe o perioad mai mare, exist o tendin de reducere permanent (figura 2.3):

Cost unitar

Efectul de nvare este rezultatul: - creterii utilizrii capacitilor de producie;


43

Figura 2.3

- creterii utilizrii surselor firmei; - acumularea efectului de experien. i are ca efect concurenial: - creterea barierelor de intrare pe pia fa de concureni; - capacitatea de a face concesii furnizorilor i clienilor; - evitarea ameninrilor concurenilor. Costul schimbrii definete cheltuielile suplimentare care apar atunci cnd se renun la un furnizor sau la un client i se trece la altul. Cauzele acestor cheltuieli suplimentare pot s fie: - efectuarea unor studii de evaluare a noilor segmente de pia; - utilizarea unor noi echipamente pentru a satisface cerinele noilor piee; - stabilirea unor noi relaii comerciale etc. Efectul costului schimbrii poate s fie o frn pentru schimbare. Structura costului de producie influeneaz lupta dintre concureni din dou puncte de vedere: - al costurilor fixe; - al costurilor de aprovizionare. Costurile fixe influeneaz, n sensul c exist tendina de cretere a acestora, ca urmare a creterii gradului de tehnicitate al utilajelor i echipamentelor. Pe de alt parte, costurile fixe influeneaz semnificativ costul unitar, posibilitatea de contracarare fiind reprezentat de creterea produciei. Costurile de aprovizionare au o semnificaie deosebit prin ponderea pe care o dein (50-80 %) n costul total i prin posibilitile de reducere care pot s apar n cazul unor aprovizionri eficiente, toate acestea influennd semnificativ costul total.
44

Gradul de concentrare al concurenilor influeneaz lupta de concuren n sensul c dac exist o concentrare, nseamn c piaa va fi dominat de un numr restrns de concureni, dup cum dac gradul de concentrare este redus, nseamn c nu exist lideri sau grup de concureni care s domine (exist aa-zisele medii fragmentate). Gradul de concentrare poate fi pus n eviden printr-o analiz de tip ABC sau 20/80 dup care actorii se ierarhizeaz conform participrii lor la realizarea unui indicator (total vnzri, pe o pia, total cumprri etc.). n acest caz, putem s avem un grad mai ridicat sau mai redus de cutare (figura 2.4):
Partea de pia cumulat
100

Partea de pia cumulat


100

75

75

50

50

25

25

Concurena Concentrare puternic

Concurena Concentrare redus

Figura 2.4

45

Barierele de ieire-intrare ntr-o anumit industrie (piaa) influeneaz semnificativ lupta de concuren n sensul c pot fi un obstacol sau nu pentru concureni. Astfel, dac barierele de ieire vor fi puternice i concurena va fi puternic, n sensul c neputnd prsi o anumit industrie, concurenilor nu le rmne dect ansa s rmn i s lupte i invers. Deasemenea, dac barielele de intrare vor fi puternice atracia unei anumite industrii va fi redus pentru concurenii poteniali, dup cum dac barierele de intrare n alte industrii i de ieire din propria industrie sunt reduse, acestea reprezint un stimul pentru prsirea industriei i deci ansa reducerii luptei de concuren. Barierele de ieire pot s fie determinate de: - specializarea echipamentelor (necesitatea renunrii la anumite echipamente care nu mai pot fi folosite n noua activitate); - rolul puterii publice; - complementaritatea strategic a activitilor firmei (renunarea la o activitate, influeneaz negativ alt activitate). Scopurile i cultura managerial a concurenilor influeneaz lupta de concuren n sensul c pot s o stimuleze sau nu. Astfel, managementul unei firme poate s acioneze pe baza unor logici care accept lupta i caut s o ctige sau care evit lupta. n acest sens exist: - logica reuitelor sociale; - logica plotic; - logica consumatorist; - logica ideologic etc.

46

Schematic atracia unui segment de activitate poate fi reprezentat grafic astfel (figura 2.5): Concureni poteniali

Furnizori

Concurena n cadrul segmentului de activitate strategic Produse de substituie Figura 2.5

Clieni

Pornind de la esena modelului, identificarea i evaluarea raporturilor de for, un asemenea demers se bazeaz pe: 1. Identificarea fazei din ciclul de via n care se afl segmentul de activitate n evaluarea poziiei pe ciclu de via se impune s se aib n vedere urmtoarele: - ciclurile au lungimi diferite de la o activitate la alta i de la o perioad de timp la alta; de exemplu, ciclul de via al calculatoarelor este mai redus dect al autoturismelor; dup cum ciclul de via al autoturismelor s-a redus de la 5-8 ani, la 3-5 ani n prezent (figura 2.6); - unele etape pot s lipseasc; Exemplu: la skate-board se apreciaz c nu a existat faza de maturitate

47

lansare dezvoltare

declin

Figura 2.6 - pot exista reveniri spectaculoase, n funcie de factorii de mediu; Exemplu: bicicleta care cunoate o revenire spectaculoas caracterizat i prin apariia tipului mountain-bike, care reprezint vectorul principal. - relaiile dintre fazele ciclului de via i structura mediului concurenial sunt foarte complexe. Exemplu: n cazul unei afaceri puternic emergente, concurena poate s fie foarte puternic n faza de dezvoltare, urmnd s se reduc n faza de maturitate, cnd emergena a disprut i cnd mai rmn numai anumii productori, care mai sunt interesai. De exemplu, n producia de skate-board, n faza de dezvoltare existau 6-8 productori puternici, actual rmnnd numai doi. 2. Evaluarea structural a evoluiei mediului concurenial Evaluarea structural poate s aib n vedere: - numrul i structura forelor concureniale; - structura propriei activiti;
-

structura eforturilor de producie (a costului) etc.

48

3. Evaluarea cauzelor anumitor evoluii Cauzele evoluiei unei anumite industrii pot s fie foarte numeroase i se pot grupa n: a. schimbarea profilului evoluiei cererii; b. schimbarea caracteristicilor pieei; c. schimbarea condiiilor de producie; d. schimbarea caracteristicilor produselor; e. schimbarea climatului concurenial; f. schimbarea mediului politic i administrativ. 2.4.2. Modelul filierei (reelei de producie) n cazul acestui model de analiz, accentul se pune pe relaiile care au loc ntre diferitele firme n cadrul industriei creia i aparin. Reamintim c prin industrie se nelege dup concepia lui M. Porter, mediul concurenial al unei firme, al unei afaceri. Relaiile care apar ntre diferitele firme (ntre mediile concureniale ale acestora) creeaz oportuniti i ameninri. Astfel, creterea vnzrilor la firmele situate n aval, pe filiera de activitate va nsemna o oportunitate (vor crete posibilitile de dezvoltare a propriei oferte), dup cum la fel se poate aprecia i o reducere a preurilor la ntreprinderile poziionate n amonte (reducerea preurilor de aprovizionare). Ameninrile pot s apar ntr-o situaie invers (creterea preurilor de aprovizionare), respectiv reducerea cererii n aval. Grafic, o filier (reea) poate fi prezentat astfel (figura 2.7):

49

AMONTE

F1

F2

F3

Firma
AVAL

Firma

Piaa final Figura 2.7

Piaa final

ntre diferitele ntreprinderi nu apar numai relaii de tip vertical, ci i relaii orizontale, ntre ntreprinderi care aparin de industrii diferite (filiere diferite). n acest caz, se spune c avem o reea caracterizat prin intersecia diferitelor medii concureniale, specifice diferitelor faze ale filierelor de activitate (figura 2.8).
ntreprinderi medii ale fazelor

Figura 2.8
50

Comportamentul n cadrul filierelor i reelelor Firmele care constituie o reea, respectiv mediile concureniale ale acestora definesc aa zisele celule ale reelei. Poziia ocupat de o anumit industrie n cadrul reelei definete stadiul acesteia. ntre diferitele celule concureniale n funcie de stadiul ocupat apar relaii: comerciale, economice, tehnice i organizaionale. Relaiile comerciale apar datorit faptului c o firm este n acelai timp furnizor i cumprtor, n raport cu anumii parteneri (cu care stabilete relaii comerciale). Relaiile economice sunt rezultatul influenelor care se regsesc n activitatea economic. De exemplu, o cretere a preurilor n amonte va determina o cretere a costurilor la firmele din aval, care trebuie s gseasc soluii de contracarare. Relaiile tehnice apar din necesitatea complementaritii tehnologiilor folosite de ctre diferitele firme, n sensul c anumite tehnologii, necesit anumite materii prime etc. Relaiile organizaionale rezult din faptul c fiecare ntreprindere este o organizaie cu scopuri i obiective proprii, pe care caut s le realizeze n raport cu ceilali parteneri. Observaie: spre deosebire de modelul M. Porter n cazul metodei filierelor i reelelor este foarte important identificarea relaiei, dar i a cauzelor care o provoac respectiv a modului de transmitere a acestora n cadrul filierei. Relaiile care apar se concretizeaz n apariia unor perturbaii, care dac au un efect pozitiv nseamn OPORTUNITATE, iar dac au un efect negativ reprezint o AMENINARE. n evaluarea perturbaiilor se impun dou nivele de analiz:

originea perturbaiei; modul de transmitere n cadrul reelei.


51

n ceea ce privete originea perturbaiilor acestea sunt: perturbaii amonte i perturbaii aval, dup locul n care apar i sensul de transmitere (figura 2.9).

AMONTE 1 Perturban amonte Figura 2.9 Perturbaiile aval pot s fie: evoluia cererii; evoluia preurilor; evoluia caracteristicilor produselor etc. Perturbaiile amonte pot s fie: evoluia ofertei de resurse (materii prime etc.); evoluia costurilor (preurilor de aprovizionare);

AVAL 2 3 Perturban aval

evoluia condiiilor de aprovizionare (risc, calitate etc.).

n ce privete modul de transmitere a perturbaiilor, acesta poate s fie fr sau cu modificri, n funcie de existena anumitor surse de putere (raporturi de putere) n cadrul reelei. Prin putere n cadrul reelei se nelege capacitatea unei ntreprinderi de a influena celelalte ntreprinderi din filier. n evaluarea puterii n filier trebuie s avem n vedere c: puterea nu este repartizat egal ntre membrii filierei;

52

existena unui raport de putere nu nseamn i o transmitere automat (mecanic) de perturbaii. Existena unui centru de putere, poate s fie rezultatul: gradului de concentrare relativ; De exemplu, o firm caracterizat printr-un grad de centralizare puternic a activitii de aprovizionare, poate s obin anumite avantaje din partea furnizorilor, prin volumul i valoarea cererilor, fa de situaia n care cererea ar fi dispersat pe diferite centre de gestiune. mrimii firmei; posibilitilor de a controla intrrile i ieirile; O firm care dispune de o reea de distribuie proprie, poate s controleze mai bine vnzrile en detail, fa de situaia n care, ar exista un intermediar ntre productor i detailiti. importanei stadiului firmei pentru filiera de activitate i care se poate poziiona la nivelul: pieei, al produciei, al cercetrii-dezvoltrii etc.; De exemplu, n cazul produselor McDonalds rolul esenial l au detailitii, restaurantele McDonalds nu un anumit furnizor de produse, dup cum n cazul produselor Nike, rolul esenial l deine activitatea de cercetare-dezvoltare, de altfel singura care a mai rmas la nivelul firmei Nike. existenei (absenei) fenomenului de substituie; capabilitii de mobilitate n cadrul filierei etc. n identificarea polului de putere se recomand cteva reguli:
-

se examineaz mai nti performanele i influenele care pot s apar; pe baza acestor evaluri se identific unde exist un pol de putere i mai ales intensitatea acestuia.
53

Cele mai cunoscute metode de evaluare a performanelor sunt: a. evaluarea pe baza evoluiei indicatorilor de performan: rentabilitate, productivitate etc.; b. structura vertical a costului n cadrul filierei; c. structura vertical (partajarea) a profitului (profitabilitii). Fr. Bidault arat c n funcie de performanele unui centru de putere i de intensitatea dominrii pot s existe patru situaii (tabel 2.4): [15] Tabel 2.4 puternic Dependen defavorabil Dependen favorabil

DOMINAREA

redus

Independen relativ defavorabil reduse

Independen relativ favorabil mari

PERFORMANELE

Puterea poate s fie rezultatul: competenei, a prii de pia, a gradului de difereniere, a profitabilitii, a calitii etc. O influen deosebit poate s apar i din influena politic n sensul de politic economic, de capabilitatea de a coordona (conduce). Identificarea performanelor n cadrul reelei se bazeaz pe urmtoarele ntrebri: Ce ateapt filierele? Ce ateapt reeaua?
54

Ce ateapt reelele concureniale? Sunt necesare schimbri i n ce const acestea? Este necesar abandonarea unei filiere pentru o celul din cadrul reelei? Performanele unei firme n cadrul reelei, ca i ale reelei n general depind de: performanele fiecrei componente i de calitatea relaiilor n cadrul reelei (calitatea coordonrii, posibilitile de reglare etc.) Evalurile pe baza metodei filierei (reelei) sugereaz anumite posibiliti de aciune strategic cum ar fi: integrarea total; integrarea parial; integrarea discontinu; deplasarea n cadrul filierei (reelei); renunarea (abandonul) etc. 2.4.3. Modelul arenei strategice Prin aren strategic se nelege ansamblul activitilor, care concur la satisfacerea aceleai nevoi de baz. Astfel spus, ntre diferitele filiere de producie apar relaii de rivalitate (concuren) n cazul situaiilor de substituie sau complementaritate, dar i n alte cazuri dect cele definite prin substituibilitate i complementaritate. Exemplu: arena strategic a produciei de resurse energetice poate s fie (tabel 2.5):

55

Echipamente Producie Distribuie

Nuclear Turbine nucleare Centrale Reele

Petrol Echipament petrolier Rafinrii Transport n detaliu

Gaz Echipament pentru gaz Lichefiere Reele

Tabel 2.5 Crbune Echipament minier Extracie Transport n detaliu

Toate aceste influene pot s reprezinte oportuniti sau ameninri pentru o anumit firm. Relaiile dintre diferitele firme (medii concureniale) apar ca urmare a unei duble determinri:
-

existena obiectiv a unor interdependene; sentimentul de apartenen la acelai domeniu de activitate i de aici un sentiment de nesiguran (de ndoial). De exemplu, industria nuclear i petrolier se simt ameninate de industria crbunelui. Prin urmare, progresele n acest domeniu pentru reducerea punctelor slabe (noxele) sunt minime i aceasta din cauz c puterea n cazul crbunelui este deinut de cei care au controlul i n cazul petrolului i energiei nucleare.

n ce privete prima determinare, lucrurile sunt clare, relaiile aprnd n cadrul filierelor (pe vertical) i ntre filiere (pe orizontal) determinate de interdependenele obiective care apar. A doua determinare este rezultatul percepiei realitii i al deciziilor care se iau n consecin. n acest sens se poate exemplifica prin modul de comportare n cazul unor industrii emergente, cnd intrrile concureniale sunt foarte numeroase, datorit percepiei ctigului, iar rezultatele nu sunt ntotdeauna cele ateptate. Analiza concurenial n cadrul modelului arenei strategice presupune 5 etape: Etapa 1. Identificarea nevoilor elementare pe care le satisface firma (industria) analizat.
56

Etapa 2. Identificarea filierelor (reelelor) care satisfac aceeai nevoie: prin oferte asemntoare, substituibile sau complementare. Etapa 3. Identificarea i evaluarea poziiei strategice ocupate de ctre firm, n raport cu ceilali concureni direci, respectiv n raport cu celelalte fore concureniale. Etapa 4. Identificarea i evaluarea mijloacelor de aciune strategic pentru mbuntirea poziiei sau pentru meninerea acesteia (dac este o poziie favorabil). Important n acest caz este i o evaluare a atractivitii mediului concurenial, din punct de vedere al concurenei, al ofertei, al atraciei pentru noi concureni etc. Etapa 5. Identificarea i evaluarea ripostelor posibile care pot s fie: riposta altei firme analizate fa de concuren; riposte ale concurenei fa de firm. Important n aceast etap este faptul c ripostele se pot gsi n cadrul aceluiai segment de activitate sau n segmente diferite de activitate strategic. Observaii: 1. Modelul arenei strategice este foarte eficient n cazul unor firme foarte mari care funcioneaz n domenii unde se percep i contientizeaz interdependenele i deci au loc aciuni strategice. Exemplu: producia de energie, producia informatic etc. 2. De multe ori influenele pot s apar i din afara arenei (ntre arene). 3. Modelul arenei strategice este de obicei o fotografiere a unei situaii existente, pentru evaluarea evoluiei fiind necesare alte metode de analiz.

n concluzie, analiznd cele 3 modele se poate spune c dac Modelul Porter pune accentul pe identificarea forei concureniale, iar modelul filierelor pune
57

accentul pe relaiile care apar ntre firme (industrii) n cadrul filierei, modelul arenei strategice pune accentul pe relaiile dintre filiere, toate urmresc acelai scop identificarea i evaluarea oportunitilor i ameninrilor (atractivitii mediului) folosind abordri diferite (figura 2.10).
AMONTE FILIERA

Aprovizionare

Furnizori

Substituie

Concurena direct i potenial

Substituie

Clieni PORTER

Desfacere
AVAL

3
ARENA STRATEGIC

Figura 2.10 Fiecare model are anumite limite de care trebuie s se in seama atunci cnd se diagnosticheaz mediul concurenial al unei firme. Modelul de analiz strategic a mediului concurenial propus de ctre autori pornete de la modelul M. Porter care este apreciat ca cel care asigur abordarea cea mai sistematizat i sistemic, mbogit i cu alte influene. Important este faptul c diagnosticarea se face din punct de vedere al fiecrei influene sectoriale urmnd ca ntr-o etap ulterioar s se realizeze o evaluare sistemic i o sintez la nivelul mediului concurenial (figura 2.11).
58

Ali factori

Produse de substituie

Puterea Public (Statul)

Piaa furnizorilor

Concurena n cadrul S. A. S.

Piaa de desfacere

Progresul tehnic

Concureni poteniali Figura 2.11

Sistemul financiarbancar

S-a optat pentru o asemenea abordare deoarece:


1. anumite influene au devenit semnificative i capt un rol hotrtor (Statul,

progresul tehnic, furnizorii etc.); 2. abordarea succesiv a diferitelor influene concureniale, permite o poziionare a firmei din diverse puncte de vedere: pia, concuren etc.; 3. n reinerea oportunitilor i ameninrilor se impun a fi respectate anumite reguli:
-

s fie semnificative;

- s nu fie prea numeroase, altfel sufoc evaluarea; - s predomine oportunitile; - s predomine acele activiti eseniale pentru firm, cum ar fi domeniul comercial sau cele care sunt hotrtoare pentru o anumit situaie (exemplu: progresul tehnic, piaa de aprovizionare etc.).

59

CAPITOLUL 3. CONCEPTELE I INSTRUMENTELE ANALIZEI STRATEGICE A FIRMEI


Cuprins
CAPITOLUL 3. CONCEPTELE I INSTRUMENTELE ANALIZEI STRATEGICE A FIRMEI.............................ERROR: REFERENCE SOURCE NOT FOUND 3.1. SEGMENTAREA STRATEGIC........................................................ERROR: REFERENCE SOURCE NOT FOUND 3.1.1. Elementele segmentrii.................................................Error: Reference source not found 3.1.2. Metode de segmentare..................................................Error: Reference source not found 3.2. POZIIONAREA STRATEGIC........................................................ERROR: REFERENCE SOURCE NOT FOUND 3.2.1. Metode de poziionare..................................................Error: Reference source not found 3.2.2. Poziionarea pe baza tablourilor strategice.................Error: Reference source not found 3.3. PROFILUL STRATEGIC.................................................................ERROR: REFERENCE SOURCE NOT FOUND 3.4. MATRICI DE ANALIZ ALE PORTOFOLIULUI FIRMEI..........................ERROR: REFERENCE SOURCE NOT FOUND 3.4.1. Matricea BOSTON CONSULTING GROUP................Error: Reference source not found 3.4.2. Matricea Mc Kinsey......................................................Error: Reference source not found 3.4.3. Matricea Arthur D. Little (A.D.L.).............................Error: Reference source not found 3.5. DIAGNOSTICAREA EVOLUIILOR VIITOARE.....................................ERROR: REFERENCE SOURCE NOT FOUND 3.5.1. Metoda scenariilor........................................................Error: Reference source not found 3.5.1.1. Identificarea i evaluarea variabilelor.....................Error: Reference source not found 3.5.1.2. Identificarea i evaluarea actorilor concureniali....Error: Reference source not found 3.5.1.3. Consultarea experilor asupra evoluiei evenimentelor cheie. Error: Reference source not found 3.5.1.4. Elaborarea scenariilor.............................................Error: Reference source not found 3.6. METODE DE EVALUARE A SOLUIILOR STRATEGICE ALESE................ERROR: REFERENCE SOURCE NOT FOUND

Obiective

60

CAPITOLUL 3. CONCEPTELE I INSTRUMENTELE ANALIZEI STRATEGICE A FIRMEI


Realizarea unei analize strategice presupune o abordare specific, care este asemntoare unei analize obinuite, n principiu, dar care se i deosebete fundamental din cel puin 5 considerente:
1. Neputndu-se aborda, cu aceeai intensitate, concomitent toate activitile

firmei, este necesar stabilirea unor ierarhizri i prioriti;


2. Fiind o analiz strategic se urmrete prioritar modul de realizare a

finalitiilor, a scopurilor firmei, ca premis esenial a unei dezvoltri pe termen lung;


3. n analiza strategic, analiza evoluiilor viitoare este esenial; 4. Este necesar punerea n valoare a relaiei care exist ntre nevoia unui

client manifestat pe o anumit pia fa de un anumit produs al firmei;


5. Este necesar compararea atuurilor firmei cu atraciile mediului

concurenial, respectiv cu atuurile concurenei pentru a se identifica tendinele de evoluie viitoare i posibilitile de aciune strategic.

3.1. Segmentarea strategic


Este o activitate iniial considerndu-se c este prima decizie strategic care se ateapt i prin care se caut s se stabileasc relaia cauzal: pia produs tehnologie.

61

Segmentarea strategic poate fi definit ca o analiz prin care se regrupeaz activitile elementare ale firmei, dup omogenitatea factorilor cheie de succes urmrindu-se trinomul pia produs tehnologie. Segmentarea strategic are dou scopuri majore: 1. Identificarea diferitelor grupe de activiti ce structureaz firma din punct de vedere al posibilitilor de aciune strategic. 2. Evaluarea organizrii structurale i procesuale i a sistemului de informare strategic, din punct de vedere al asigurrii coerenei i complementaritii care trebuie s existe ntre diferitele segmente identificate i ntre acestea i organizarea general a firmei. Segmentarea strategic este diferit de segmentarea de pia (de marketing) dei se bazeaz pe aceasta, n sensul c o include. Astfel, segmentarea de pia are drept finalitate identificarea segmentelor de pia care urmeaz a fi satisfcute de ctre firm, segmentarea strategic identific segmentele de activitate care satisfac anumite segmente de pia (unul sau mai multe) (figura 3.1).

PIAA

Segment de aciune strategic

FIRMA
Segmente de pia

Segment de activitate intern Figura 3.1.


62

Segmentarea de pia este fondat pe criterii care rezult din comportamentul cumprtorilor, al evoluiei cererii i ofertei i al concurenei n timp ce segmentarea strategic se bazeaz pe lng aceste criterii i pe: - elementele de valoare pentru cumprtor; - sursele de avantaj concurenial; - modul de mprire al resurselor tehnologice i de cost. 3.1.1. Elementele segmentrii Segmentul de pia (SP) caracterizeaz comportamentul cumprtorilor i vnztorilor ce se difereniaz dup comportament i cerere. Segmentul de activitate strategic (SAS) este caracterizat prin existena mai multor segmente de pia care pot folosi (folosesc) factori cheie de succes asemntori i care mpart resursele firmei i savoir-fairu-ul acesteia. Segmentul de activitate strategic mai este cunoscut sub denumirea de domeniul de activitate strategic (DAS). De exemplu, producia de paltoane brbteti n cadrul unei ntreprinderi de confecii. Baza de activitate strategic (BAS) este un segment de activitate format din unul sau mai multe segmente de activitate strategic care mpart aceleai resurse, efecte de imagine, savoir-fair-ul, costuri interne, complementaritatea gamei ofertei etc. De exemplu, producia de confecii pentru brbai. Microsegmentul de pia este o parte a segmentului de pia care se caracterizeaz prin existena unor clieni foarte omogeni. Producia de paltoane brbteti, de lux reprezint un minisegment al pieei paltoane brbteti. Factorul cheie de succes este un element al mediului, care poate fi valorificat printr-un atuu i care asigur un avantaj concurenial. Valorificarea nevoii de

63

calitate crescut prin posibilitile tehnologice i de creaie ale firmei, reprezint un factor cheie de succes pentru firm. Avantajul concurenial este o sum de atuuri ale firmei prin care aceasta reuete s valorifice mai bine o oportunitate sau s evite o ameninare, n raport cu un concurent sau cu concurenii. Existena unui prag de rentabilitate sczut (marj de siguran mare), fa de concureni, reprezint un avantaj concurenial n cazul reducerii cererii pe pia. n acest sens putem exemplifica cu situaia firmelor romneti care au fost proiectate s fie eficiente n condiii de trei schimburi, fa de o situaie normal cnd se condiiona existena eficienei, n raport cu concurena n regim de dou schimburi. Aceasta a fcut ca n condiiile cderii cererii majoritatea firmelor romneti s intre n pierderi. Schematic, relaia dintre diferite nivele de agregare a segmentrii poate s fie prezentat sub forma (figura 3.2): Baz de activitate strategic

Segmente de activitate strategic

Factori cheie de succes asemntori Segment de pia

Segment de pia

Microsegment

Microsegment

Microsegment

Microsegment

Figura 3.2
64

Identificarea corect a diferitelor nivele de agregare a segmentrii este important deoarece: - permite structurarea strategic corespunztoare a firmei; - asigur identificarea tipului de strategie corespunztor. Astfel:
-

n cazul microsegmentelor de pia vom avea strategii client, n care inta o va reprezenta clientul; n cazul segmentelor de pia vom avea strategii de pia, n care inta o reprezint piaa; n cazul segmentelor strategice de activitate (domenii de activitate strategic) vom avea strategii de activitate, n care inta o reprezint piaa nevoia i tehnologia;

n cazul bazelor de activitate strategic vom avea strategii orizontale, n care inta o reprezint complementaritatea activitilor strategice.

3.1.2. Metode de segmentare Segmentarea strategic este o operaie foarte dificil, care se bazeaz pe folosirea unor criterii care, alese incorect, pot s determnine segmente de activitate false, fr impact strategic. Exist dou tipuri de metode de segmentare:
1. metode analitice 2. metode intuitive

Metodele analitice Se bazeaz pe parcurgerea succesiv a unor etape, deducndu-se anumite concluzii privind posibilitile de grupare a diferitelor activiti.
65

Principalele etape n cazul unei metode analitice sunt:


1.

Identificarea i enumerarea activitilor elementare (tehnologii, produse, cumprtori etc.). Rezult: microsegmentele i segmentele de pia.

2.

Identificarea i cercetarea factorilor cheie de succes pentru fiecare activitate elementar. Gruparea activitilor elementare (segmentelor de pia) dup asemnarea factorilor de succes. Rezult: segmentele strategice de aciune.

3.

4.

Analiza modului de mprire a resurselor i a savoir-fair-ului ntre diferitele segmente strategice de aciune. Rezult: bazele de activitate strategic.

1. Identificarea i enumerarea activitilor elementare O activitate elementar se caracterizeaz prin 3 dimensiuni: - client - produs - tehnologie Deci, identificarea activitilor elementare se face pe baza ntrebrilor:
- Ce tehnologii folosim?

- Ce produse oferim cu acestea? - Carte sunt clienii acestora? Pentru sistematizare poate fi folosit un tablou cu dubl intrare (tabelul 3.1).

66

Tabel 3.1 Produsul Tehnologia Produsul j Produsul x

Clientul k i Clientul l . . . ... ...

... ...

... ...

Din combinaiile posibile: tehnologie produs client pot s apar mai multe tipuri morfologice de ntreprinderi: - ntreprinderi cu: - puine tehnologii - multe produse - muli clieni
-

ntreprinderi cu: - multe tehnologii - puine produse - muli clieni

- ntreprinderi cu: - multe tehnologii - multe produse - puini clieni - ntreprinderi cu: - o tehnologie - un produs - un grup de clieni n acest caz exist aa zisa ni strategic.
67

ntreprinderi cu: - multe tehnologii - multe produse - muli clieni

2. Identificarea factorilor cheie de succes Se apreciaz c principalii factori de succes se gsesc n domeniile: pre, profit, cost, difereniere, satisfacerea nevoilor, fore concureniale. Relaiile dintre acestea se pot prezenta grafic sub forma (figura 3.3): [2] Fore concureniale Satisfacie Difereniere (Calitate) Pre Cost Figura 3.3 Indiferent de domeniul evaluat, exist dou grupe de surse ale avantajului concurenial: - surse legate de cost; - surse legate de difereniere. Pornind de la sursele avantajului concurenial, pentru identificarea factorilor cheie de succes pot fi folosite trei metode:
-

Profit

Analiza surselor de valoare pentru client; Analiza lanului vertical al valorii: concepie - producie distribuie; Analiza componentelor diferenierii i/sau ale costului.

68

1. Analiza surselor de valoare pentru cumprtor Presupune identificarea acelor elemente care au valoare pentru cumprtor, n mod contient sau incontient. Cumprtorul poate s fie asimilat cu: - consumatorul; - distribuitorul; - prescriptorul. Valoarea pentru cumprtor se poate regsi n domeniul: - calitii ofertei; - calitii produsului; - timpului de livrare; - preului etc. Identificarea surselor de valoare poate fi obinut prin chestionarea pieei sau prin aprecierile experilor, folosindu-se o ntrebare de genul: Care sunt, n ordinea importanei primele 5 caracteristici ale ofertei care au valoare pentru dumneavoastr (cumprtor)? 2. Analiza lanului vertical al valorii: concepie producie distribuie. Analiza lanului vertical se realizeaz n dou etape: Etapa 1 Se construiete filiera de producie a produsului (figura 3.4) Etapa 2 Se construiete filiera de producie detaliat a activitilor firmei pentru produsul respectiv (figura 3.5)

69

Concepie Concepie Producie Asamblare Ambalare Distribuie Figura 3.4 Logistic intrare Operaia 1 Operaia 2 Operaia 3 Operaia n Logistic ieire Marketing i Comercializare Service-ul Management Figura 3.5

Pentru fiecare etap se evalueaz sursele posibile de avantaj concurenial i natura acestora: difereniere, cost, resurse (umane, financiare) (tabel 3.2)

70

Etapa 1 2 . . .

Sursa de avantaj

Diferene

Cost

Tabel 3.2 Resurse umane financiare

utilaj performant

. . .
management performant

Observaii: i n acest caz evalurile trebuie s aib n vedere ateptrile clienilor. 3. Analiza componentelor diferenierii i /sau ale costului Se apreciaz c exist: dou surse majore de difereniere i dou surse majore de raionalizare a costului. n cazul diferenierii avem: - savoir-fair-ul tehnologic; - savoir-fair-ul de marketing. n cazul costului avem: - costul unitar al factorilor de producie; - randamentul de utilizare al factorilor de producie. Observaii: 1. ntre aceste surse generice exist o strns interdependen;
71

2. evaluarea depinde de capacitatea managerial i modul de creare a valorii pentru client (figura 3.6);
3. evaluarea trebuie s fie multidisciplinar.

Capacitatea managerial

Capacitatea de marketing

Capacitatea tehnologic

Randament factori

Cost factori

Dezvoltarea diferenierii

Reducerea relativ a costurilor Crearea valorii pentru Client Figura 3.6

Deci, identificarea i evaluarea factorilor de succes presupune: 1. identificarea i reinerea (analizarea) de ctre experi a surselor de valoare pentru clieni; 2. analizarea modului n care fiecare stadiu al lanului vertical poate s creeze un avantaj concurenial; 3. stabilirea originii acestor avantaje concureniale. Pentru punerea n eviden a factorilor de succes se poate folosi o schem de forma (figura 3.7):
72

Factori de evaluare 1 2 3 4 5 Sursa de avantaj Resurse umane financiare * * * *

Etapa

Diferene * *

Cost * *

Figura 3.7

3. Regruparea activitilor elementare n segmente de activitate strategic (SAS) Regruparea se face n funcie de omogenitatea (asemnarea) factorilor de succes. Observaii: 1. exist totdeauna un subiectivism n aprecierea omogenitii factorilor cheie de succes; 2. n acest moment se poate spune c se fundamenteaz o prim decizie a unei analize strategice; 3. se recomand ca s se analizeze i modul de repartizare al resurselor n cadrul aceluiai segment de aciune strategic (este o posibilitate de verificare a corectitudinii evalurilor).

4. Gruparea segmentelor strategice de activitate n baze strategice de aciune

73

Identificarea bazelor de activitate strategic are n vedere mprirea (repartizarea) resurselor firmei, savoir-fair-ului, a efectelor de sinergie actual i potenial, ntre diferitele segmente strategice de activitate. Observaie: Cheltuielile generale (costurile de structur) ale firmei nu se folosesc n aceast fundamentare, altfel, toate segmentele ar forma aceeai baz de activitate strategic, repartizndu-li-se aceleai costuri (costurile generale). Celelalte categorii de costuri comune se pot folosi n gruparea n baze de activitate strategic. Gruparea segmentelor strategice de activitate se realizeaz n mai multe etape. ntr-o prim etap se stabilesc repartizrile ntre segmentele strategice dou cte dou (tabelul 3.3). ntre SAS x i SAS y Concepie Logistic intrare Op 1 Op n Logistic ieire Marketing i comercializare Service Management ... * * * * * * * * * * * * * * * * * * * Repartizarea resurselor se refer la: - reducerea costurilor; - accesul la aceeai tehnologie;
-

Repartizare resurse * *

Repartizare Savoir-faire

Tabel 3.3. Repartizare Altele *

accesul la mijloacele de marketing.

Repartizarea savoir-fair-ului se analizeaz din punct de vedre al: - marketingului; - tehnologiilor;


74

- managementului. Repartizarea Altor resurse n principiu se refer la: - complementaritatea gamelor de producie; - efectul de imagine; - complementaritatea concurenial; - alte relaii interne. n final, se poate construi un tablou cu dubl intrare de forma (tabel 3.4.):
Tabel 3.4.

SAS1 SAS1

...

SASi

...

SASm

SASi

SASm

rapid i mai formal. Deosebirile eseniale constau n:


-

... ...
Resurse: - Actuale - Poteniale Savoir-fair: - Actuale - Poteniale Altele: - Actuale - Poteniale

Metode intuitive de segmentare Se bazeaz practic pe aceeai succesiune de faze, numai c evalurile se fac mai

modul de efectuare al gruprilor;

- simplificarea realizrii fazelor.


75

Deci, n acest caz vor exista etapele:


1. Identificarea i evaluarea activitilor elementare (segmentele de pia) 2. Gruparea n segmente strategice de activitate care se face prin evaluri

succesive n sensul c: - se stabilete o structur de principiu; - se modific prin mbuntiri succesive (iterative).
3. Gruparea n baze de activitate strategic care se face tot iterativ urmnd

aceleai 3 mari probleme ale mpririi: - resursele; - savoir-fair-ul; - alte legturi. Utilitatea segmentrii poate fi evideniat din diverse puncte de vedere. Astfel: - permite gsirea unor modaliti de aciune, iar factorii de succes permit identificarea unor criterii de evaluare; - permite gsirea structurilor de activitate ale firmei, putndu-se face i comparaii ntre ele; - identificarea factorilor cheie de succes asigur stabilirea unor prioriti n analiz i aciune; - se identific conexiunile care pot s apar (exist) ntre diferitele activiti ale firmei; - discuiile i evalurile de grup identific noi posibilitti de aciune i/sau noi abordri manageriale la nivelul firmei.

3.2. Poziionarea strategic


Poziionarea strategic nseamn stabilirea poziiei firmei n raport cu anumite criterii, anumite situaii sau cu concurena. Poziionarea poate s-i propun evaluarea poziiei firmei din mai multe puncte de vedere:
-

n raport cu anumite criterii n care caz se pot evalua restriciile i avantajele cu care se confrunt (se poate confrunta) firma;
76

n raport cu o situaie apreciat normal (standard); n raport cu alte firme concurente (de obicei concurentul cel mai puternic).

3.2.1. Metode de poziionare Poziionarea poate fi fcut pe baza: - unui criteriu - a dou sau mai multe criterii Cele mai uzitate sunt poziionrile dup dou criterii care pot s fie: simple sau complexe. Exemplu: Poziionarea dup un criteriu (preul) a unei firme poate fi reprezentat astfel (figura 3.8): F.S. - - S. - M. B. + F.B. + + FB = foarte bine B = bine M = mediu S = slab FS = foarte slab

Figura 3.8

n acest caz se stabilete o scar de evaluare care n cazul nostru are 5 trepte: foarte ru, ru, normal, bine, foarte bine. n funcie de raportul n care se situeaz fa de pia i/sau fa de un concurent se reprezint poziia firmei. Poziionarea dup dou criterii poate s fie de forma (figura 3.9): Criteriul 1 100

50

50 Figura 3.9

77

100

Criteriul 2

n cazul a 3 criterii vom avea (figura 3.10): C1 100

50

50

100

C2

50

C3

100 Figura 3.10.

Poziionarea dup un criteriu se folosete cnd se dorete stabilirea unui profil strategic, iar dup dou sau mai multe criterii cnd se urmrete realizarea unor tablouri strategice. Poziionarea dup criterii complexe (exemplu: atraciile mediului i atuurile firmei) se face evalund i cuantificnd poziia ocupat dup fiecare criteriu simplu i apoi fundamentnd un indicator complex, de obicei pe principiile utilitii globale. Exemplu: Evaluarea atraciilor mediului
78

n primul rnd atracia mediului se evalueaz prin oportuniti i ameninri (prin criteriile ce le definesc). n al doilea rnd deoarece aceste criterii nu au aceeai importan n anumite condiii date, se ierarhizeaz. Pentru a se asigura o evaluare complex se poate folosi un tabel de evaluare (tabel 3.5.): Criteriu 1 2 3 . . . Total Kj 0,1 . . . . . 1(100) Uii 4 2 3 . . . Tabel 3.5. K j U ii ... ... ... ... ... ... K i U ij

Pentru evaluarea firmei (uij) se pot folosi diverse sisteme:


-

acordarea de note (valori) numai pozitive bun 2 foarte bun 3 excelent 4

Exemplu: slab 1

acordarea de note (valori) pozitive i negative slab -1 bine 0 foarte bine +1 excelent +2

Exemplu: foarte slab -2

79

Indiferent de sistemul de notare, o etap esenial n acest caz o reprezint stabilirea scrilor de evaluare n cadrul tabelului de poziionare (stabilirea cadranelor de poziionare figura 3.11). Atuuri Mari Foarte favorabil

*
Reduse 1 Redus 2 3 Figura 3.11 Se observ c n cazul acestui tabel, forma foarte favorabil este n poziia Excelent-Mari. Observaie: Cuantificrile se bazeaz pe evalurile calitative care sunt cel mai greu de realizat. De obicei se realizeaz de ctre experi n mod iterativ (vezi metoda Delphi). Atracia mediului 4 Excelent

3.2.2. Poziionarea pe baza tablourilor strategice Tablourile strategice pot s fie:


a) mecanice (simple) cnd se realizeaz pe baza a dou criterii simple

(figura 3.12) Exemplu: rata de cretere a pieei;


80

partea de pia deinut. Rata de cretere a pieei

puternic

redus

3 mare Figura 3.12 Partea de pia

redus

b) organice cnd se folosesc criterii complexe, dintre care cel puin

unul caracterizeaz i evoluia firmei n timp (figura 3.13). Exemplu: poziia competitiv a firmei (atuurile); maturitatea firmei (poziia pe curba de via).

Atuuri
f. puternice

1 5 9 13

2 6 10 14

3 7 11 15

4 8 12 16 Maturitate

puternice

favorabile

defavorabile

lansare dezvoltare maturitate declin

Figura 3.13
81

Avantajele utilizrii tablourilor strategice Avantajele, din punct de vedere al analizei strategice, a poziionrilor pe baza tablourilor strategice pot s fie evaluate din diverse puncte de vedere. Astfel: 1. Tablourile strategice pot s asigure informaii cu privire la strategiile posibil de utilizat. n cazul tablourilor de poziionare mecanic unde reprezentativ este tabloul Boston Consulting Group, putem identifica urmtoarele posibiliti de aciune (figura 3.14): Dinamica pieei
- Investete puternic - Stagneaz - Abandoneaz

- Menine - Dezvolt

redus

- Abandoneaz - Menine fr - Rentabilizeaz investiii

mic

mare Figura 3.14

Partea de pia

n cazul unei poziionri organice, vom putea avea (figura 3.15):

82

Atuu ri
Foarte puternice Puternice Favorabil e Defavorabi le DEZVOLT NATURAL DEZVOLT SELECTIV

strategic i situaia financiar a firmei. Lansar Dezvolta


e re

EAZ T 2. Tablourile strategice asigur identificarea legturilor ntre situaia IEN EO R R Marginale Poziia pe
Maturita Declin te

curba de via n cazul unei poziionri mecanice (simple) vor exista urmtoarele fluxuri Figura 3.15 (figura 3.16): Dinamica pieei 1 2

4 Figura 3.16

Partea de pia

Se observ c pot fi identificate patru poziii: Poziia 1 - nevoile de investiii sunt foarte mari;
-

riscurile sunt foarte mari;

- rentabilitatea este redus. Poziia 2 - nevoile de investiii sunt nc mari; - obinerea de lichiditi financiare ncepe, dar nu este prea puternic. Poziia 3 - rentabilitate foarte bun; - lichiditi bogate;
83

- poate s susin celelalte poziii. Poziia 4 - rentabilitatea este n reducere; - lichiditile sunt n descretere. n cazul unei poziionri organice (figura 3.17) se observ c exist 4 cadrane, caracterizate prin anumite trsturi specifice n funcie de care se pot decide anumite aciuni strategice. Atuuri
Foarte puternice Puternice Favorabile Defavorabile Marginale

II

Rentabilitate foarte bun


- Investiii reduse - Excedent lichiditi
IV

- Nevoi de investiii - Autofinanare


III

Rentabilitate redus
- Nevoi de investiii - Deficit lichiditi
Lansare Dezvoltare

- Investiii reduse - Autofinanare


Maturitate Declin

Maturitatea sectorului

Figura 3.17 3. Tablourile strategice permit gestiunea portofoliului de activiti al firmei. Astfel: a) se poate evalua o situaie existent (figura 3.18 i figura 3.19) n figura 3.18 exist o firm care are un portofoliu tnr i competitiv, dar care are posibiliti reduse de lichiditi, n timp ce n figura 3.19. exist o firm cu un portofoliu generator de lichiditai, dar mbtrnit (n
Dinamica stagnare). pieei

84

Figura 3.18

Partea de pia

Dinamica pieei

Figura 3.19

Partea de pia

b) se pot identifica soluii de aciune care urmeaz a fi evaluate. Astfel, n cazul unui portofoliu tnr se pot avea n vedere: - renunarea la anumite activiti - achiziionarea unei activiti lichide, care s susin activitile tinere (figura 3.20).

Achiziie

Figura 3.20
85

4. Tablourile strategice asigur evaluarea alocrii eforturilor manageriale n sensul: - conceperii de noi produse (figura 3.21); - achiziii de afaceri (figura 3.22); - vnzri de afaceri; - gsirea de surse de finanare (figura 3.23). Portofoliul dezechilibrat ?

Figura 3.21

86

Portofoliul rentabil, dar fr viitor

Figura 3.22 Portofoliul tnr consumator de lichiditi

3.3. Profilul strategic


Stabilirea profilului strategic const n construirea unei diagrame prin care s ? se vizualizeze profilul firmei: la un moment dat, i de dorit, n raport cu concurentul, cel mai puternic. Se realizeaz prin poziionarea Figura dup mai multe criterii simple (factori), firmei 3.23 grupate dup anumite caracteristici (omogenitate, apartenen etc.). Exemplu: Factori economici: inflaia, nivelul salariilor, cursul de schimb, preul de cumprare. Factori tehnici: randament, amortizare etc. Poziionarea se poate face folosind o scar de tipul:
-

foarte favorabil + +

- favorabil + - neutru N - nefavorabil - - foarte nefavorabil - - Profilul poate fi reprezentat pe un tablou de forma (tabelul 3.6). Tabel 3.6 Factori Poziie
87

Cauza

- -

+ +

I. ........... 1. Profilul dorit, sau 2. al concurenei 3. 4. 5. Profilul existent 6. al firmei II. ........... 1. 2. 3. Observaii: 1. Deoarece nu toi factorii au aceeai importan, se recomand folosirea unor coeficieni de corecie cnd se realizeaz un profil pe grupe de factori. 2. Factorii nereacionnd la fel i mai ales nefiind determinai de aceleai cauze se recomand s se foloseasc baze de comparaii diferite. Din acest punct de vedere factorii se pot grupa n:
-

factori globali ai pieei n care baza de comparaie poate s fie nevoia de investiie factori care afecteaz firma i concurena n mod diferit, n care caz se recomand ca baz de comparaie concurentul cel mai puternic.

3.4. Matrici de analiz ale portofoliului firmei


Aceste instrumente au fost create pentru a permite o analiz global i simultan a ansamblului portofoliilor activitilor unei ntreprinderi. Ele au fost concepute la nceput pentru ntreprinderile mari care posedau mai multe domenii de activitate strategic. Au n comun faptul ca vizeaz o reprezentare sintetic i grafic a portofoliilor ntreprinderilor diversificate. Aceste instrumente utilizeaz dou dimensiuni prin raportarea la care toate domeniile de activitate strategice vor fi caracterizate. O dimensiune sintetizeaz
88

diagnosticul intern, adic avantajele ntreprinderii, pe cnd cealalt sintetizeaz rezultatele analizei externe, adic atraciile pieei (vezi figura 3.24, figura 3.25). Instrumentele, i axele pentru construirea matricilor difer, dar abordarea rmne identic (tabelul 3.6). Toate metodele de evaluare, chiar dac uneori le sunt ataate numele unor ntreprinderi (General Electric, Shell etc), au fost puse la punct de ctre cabinete de consultan ale caror obiective clare sunt: s fie normative mai mult dect descriptive; s se diferenieze unele n raport cu celelalte; s dea instrumente de observaie i de inovare corespunztoare.
Matrice generic
+

Atraciile pieei
+

Atuurile firmei

--

Figura 3.24 Vom prezenta pentru nceput trei matrici clasice de analiz a portofoliului de activiti, i anume cele propuse de ctre cabinetele de consultan: Boston Consulting Group, Mc Kinsey i Arthur D. Little. Apoi portofoliului de matrici de analiz a Diagnosticul strategic al matricii vom prezenta activitii
Diagnostic Diagnostic intern portofoliului activitii integrnd i dimensiunea tehnologic. extern al ntreprinderii al ntreprinderii

Atuurile ntreprinderii

Atraciile pieei

+
Matricea portofoliului activitii Atracii

+
Atuuri 89

Figura 3.25

Tabel 3.6 Diferitele matrici Atuuri Atracii BCG Cota de pia Rata de cretere Mc Kinsey Fora competitiv Atraciile pieei A.D.L. Poziie concurenial pe termen mijlociu Maturitatea sectorului

3.4.1. Matricea BOSTON CONSULTING GROUP Modelul BCG are la baz fenomenul curbei de experien, motiv pentru care mai este denumit i modelul curbei de experien. Observarea empiric a evoluiei descresctoare a costurilor produselor din domeniul industrial a dat natere conceptului de dreapt (sau curb) a experienei. Boston Consulting Group a verificat la finele anilor aizeci, pe un numr foarte mare de produse diferite, o relaie statistic ntre costul unitar al produselor i experiena msurat prin producia cumulat. Aceste rezultate au avut o mare importan asupra strategiei ntreprinderilor. A. Noiunea de curb de experien i implicaiile sale strategice

90

Legea experienei stipuleaz: costul unitar al valorii adaugate al unui produs omogen, msurat n uniti monetare constante, scade cu un procentaj fix i previzibil de fiecare dat cnd producia cumulat se dubleaz. Mai exact, cu ct o ntreprindere a fabricat mai multe produse, cu att costurile vor fi mai competitive. Numeroase studii realizate de specialitii de la B.C.G. au pus n eviden c acest procent de ucenicie (experien) se situeaz, n general, ntre 15 40%, valorile cele mai frecvente fiind ntre 20-25%. Grafic, determinarea procentului de experien se obine prin trasarea curbei de experien. Pe abscis se ia (n coordonate logaritmice) producia cumulat a segmentului considerat, pe o perioad de timp ct mai lung posibil, iar pe ordonat (n coordonate lineare), costul de producie n moned constant (innd cont de inflaie). Cel mai adesea, curba care rezult este o dreapt a crei pant () va indica procentul de reducere a costului (sau procentul de nvare) n funcie de producia cumulat, conform figurii 3.26.

Cost unitar

500

Curba de experien

200 100

200

500

1000

2000

Volumul de producie cumulat

Figura 3.26
91

De exemplu, efectele experienei pentru produsele A i B ale cror costuri unitare evolueaz conform datelor din tabelul 3.7 se regsesc n figura 3.7. Tabel 3.7 Numarul cumulat de uniti produse (mii buci) 1 2 4 8 16 Cost unitar produs A (n franci) 1000 700 490 343 240 Cost unitar produs B (n franci) 1000 800 640 512 410

La fiecare dublare a cantitii produse, costul unitar scade cu 30% pentru produsul A i cu 20% pentru produsul B. Vom spune c produsul A posed o pant a experienei de 70%, n timp ce produsul B are o pant de 80%. Reprezentarea grafic d o curb descresctoare (figura 3.27) care devine o dreapt dac se folosete o scar logaritmic.

cost unitar 1000 900 800 700 600 500 400 300 200 100 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

B A

cost unitar produs A cost unitar produs B

producia cumulat

Figura 3.27

92

Menionm c aceast scdere a costului de producie unitar nu se realizeaz numai ca efect al fenomenului de nvare care st la baza curbei de experien, ci i al aciunii cumulate a altor factori cum ar fi: gradul de dotare tehnic, de specializare a produciei i a muncii, efectul fenomenului de scar (reducerea costurilor fixe pe unitate de produs) etc. Toi aceti factori, prin aciunea lor cumulat, asigur manifestarea fenomenului de experien. Analiza curbei de experien permite desprinderea unor implicaii strategice importante, una de mare importan fiind aceea c o firm aflat n concuren cu alte firme pe un segment de activitate strategic definit, are un avantaj cu att mai mare cu ct se afl mai bine plasat pe curba de experien. De exemplu, n figura 3.28 se prezint curba de experien pentru fabricarea mainii electrice de ras. [48, 49]

Cost unitar ($/buc ) Pierderi

C
Preul de vnzare 8

B
7 Avantaj

6 16 20 30 3030 1000 40 Producia cumulat (milioane buci)

93 Figura 3.28 Experiena i poziia concurenial

Se observ c firma A este cea mai bine plasat pe curba de experien i obine un avantaj strategic substanial sub raportul unui cost de producie mai redus, fa de firmele B si C, care, avnd volume de producie mai mici, nu pot beneficia n aceeai msur de efectul fenomenului de experien, avnd costuri de producie mai mari. De fapt, innd cont de preul de vnzare al pieei, se observ c firma C nregistreaz pierderi, situaia rmnerii n sector fiind incert, firma B are o poziie medie, ea poate s ncerce mbuntirea situaiei sale prin mrirea volumului de producie, ctignd n acest fel experien. Rezult c, o firm va fi ntotdeauna interesat (i, mai cu seam n cazul noilor produse) s achiziioneze partea de pia cea mai important posibil, fapt ce-i va permite acumularea experienei i ii va conferi un avantaj de cost asupra concurenilor si. Pentru a atinge acest obiectiv, firma va trebui s practice iniial un pre de vnzare care anticipeaz scderea costului de producie, va nregistra o perioad de timp pierderi, dar va obine o penetrare mai rapid a pieei, o acumulare mai puternic a experienei, nlturnd concurenii poteniali care doresc s intre pe pia. Ulterior, dup ce a dobndit o experien puternic, dificil de ajuns din urm, va fi suficient conservarea avantajului obinut, practicnd o politic de reducere a preului de vnzare, care s corespund costului de producie, conform graficului din figura 3.29.
Pre de vnzare Cost de producie Pierderi Preul de vnzare pe pia

Profit

Preul firmei

Costul de producie

94

Figura 3.29

Producia cumulat

B. Fenomenul de experien si strategiile de pre Avnd n vedere fenomenul de experien, cinci mari tipuri de strategii de pre pot fi formulate, plecnd de la poziia concurenial a firmei i intensitatea concurenei n domeniul respectiv de activitate, i anume: 1. 2. 3. 4. 5. Strategia de penetrare; Strategia de dominare; Strategia umbrel; Strategia de recuperare; Strategia de abandon.

1.

Strategia de penetrare Pentru a impune un produs nou pe pia i pentru o cretere rapid a volumului

desfacerilor, beneficiind n acest fel de efectele fenomenului de experien, firma poate s accepte ntr-o prim faz nregistrarea unor pierderi. Un pre de lansare suficient de redus, competitiv n toate cazurile cu cele ale produselor existente va determina o cretere foarte rapid a vnzrilor i acumularea ntr-un timp foarte scurt a unei experiene importante. n Cost i pre figura 3.30 se prezint aceast strategie de pre.
Preul produselor existente

Preul produsului nou

95

Cost Producia cumulat

Figura 3.30

2.

Strategia de dominare Aceast strategie, care nu poate fi urmat dect de una dintre firmele

dominante ale sectorului, const n reducerea preului de vnzare n acelai ritm cu cel de scdere a costului. Firma care urmeaz o asemenea strategie va prelua ofensiva n cadrul sectorului i va impune preul pe pia la nivelul ansamblului concurenilor. Prin adoptarea unei asemenea strategii se mresc barierele de intrare n sector a unor noi firme i, n acelai timp, se elimin cei mai slabi concureni. O asemenea strategie a fost adoptat de-a lungul mai multor ani de Taxas Instruments n domeniul componentelor electronice i mai este nc practicat de firmele Sony si Matsushita n domeniul produselor electronice. n figura 3.31 se prezint strategia de dominare.
Cost si pre

=
Pre Cost Producia cumulat

Figura 3.31 3. Strategia umbrelei

96

Fa de strategia anterioar, aceast strategie de pre implic meninerea preului iniial o anumit perioad de timp, ceea ce va permite obinerea unor profituri mai ridicate, apoi reducerea acestuia, formnd ceea ce se numete n literatura de specialitate umbrela preului, conform figurii 3.32.
Cost i pre

Pre Cost Producia cumulat

Figura 3.32 Aceast strategie de pre permite firmei o rentabilizare rapid, o recuperare rapid a investiiilor iniiale efectuate, dar ea nu poate fi aplicat n cazul unor segmente strategice puternic concureniale, n care se nregistreaz o lupt a preurilor. Sosirea unor noi concureni atrai de rentabilitatea ridicat a sectorului sau ofensiva altor firme n tendina de cretere a prii de pia deinute, vor determina o ajustare viitoare a preului la costurile de producie, aa cum reiese i din figura 3.31. 4. Strategia de recuperare O asemenea strategie permite unei firme, a crei poziie concurenial este defavorabil, creterea prii sale de pia i s ajung din urm liderul. Pentru ctigarea unei pri din pia, firma va trebui s practice o perioad de timp, un nivel de pre inferior concurenei i adesea inferior costurilor de producie, aa cum rezult i din figura 3.32.
97

Cost si pre

Cost

Pre Producia cumulat

Figura 3.32 Firma Renault-Vehicules Industries, la nceputul anilor 80, n dorina mririi prii de pia, a adoptat aceast strategie, strategie care s-a concretizat prin pierderi serioase pentru firm reuind ns s mbunteasc penetrarea sa pe pieele europene. 5. Strategia de abandon Aceast strategie este urmat de firmele care, constatnd c nu reuesc s dein o poziie concurenial favorabil, decid a se retrage progresiv de pe pia, n condiiile obinerii unor profituri maxim posibile, conform figurii 3.33.

Cost i pre

Pre Cost Producia cumulat

Figura 3.33 98

Aceste strategii depind de poziia fiecrei firme (dominant sau dominat) i de stadiul ciclului de via al domeniului de activitate. O evoluie clasic a strategiilor de pre, n funcie de ciclul de via al activitii (produsului) este reprezentat n figura 3.34.
Cost si pre

Pre DEZVOLTARE

M A T U R I T A T E

DECLIN

Cost Producia cumulat

n faza de demaraj (A), Figura trebuie s impun produsul su fa de firma 3.34 produsele existente pe pia printr-o politic de preuri mai sczute, nregistrnd pierderi. n faza de maturitate (B), firma va menine constant preul de vnzare, n condiiile reducerii costurilor, obinnd profituri care vor compensa pierderile din faza precedent. Dar, intrarea pe pia a unor noi concureni sau dorina firmei de meninere a supremaiei sale va determina o reducere semnificativ a preului. n faza de maturitate (C) se constat o stabilitate a concurenei, evoluia preului urmeaz evoluia costului de producie, pentru ca n faza de declin (D), printr-o strategie de abandon, s se caute obinerea nivelului maxim de profit posibil. B. Matricea elaborat de Boston Consulting Group

99

Matricea BCG poziioneaz segmentele de activitate strategic n funcie de siuatia lor prin prisma a dou dimensiuni: cota de pia relativ, pe de o parte i rata de cretere a pieei, pe de alt parte. - Cota de pia relativ informeaz asupra poziiei concureniale a fiecrui domeniu de activitate strategic al ntreprinderii. Ea se calculeaz raportnd cota de pia a ntreprinderii la cota de pia a ansamblului concurenilor, a concurenilor principali sau chiar numai a concurentului principal. n practic, numrul concurenilor luai n considerare trebuie, nainte de toate, s depind de distribuia cotelor de pia. Cota de pia relativ este preferat cotei de pia n valoare absolut pentru c ea lmurete asupra adevratei poziii concureniale a ntreprinderii, msurat n cote de pia. Semnificaia cotei de pia n valoare absolut depinde de structura pieei. O ntreprindere poate fi lider cu 4% pe o pia foarte atomizat i, cu aceeai cot de pia, poate s aib o poziie puin semnificativ pe o pia concentrat. Exemplele de calcul a cotei de pia relativ din figura 3.35 arat n acelai timp att influena structurii sectorului, ct i diversele posibiliti de calcul a cotei de pia relative lund ca punct de referin ansamblul concurenilor, concurenii principali sau chiar numai concurentul principal. De exemplu, dac avem n vedere datele din tabelul 3.8, putem construi urmtoarea matrice BCG (figura 3.35).
Creterea pieei (atracii)

Tabel 3.8
Cota de pia relativ 4 SAS4 10% 8 4 0,25 1 0,20
SAS6 5% SAS5 20%

SAS SAS 1 SAS 2 SAS 3 SAS 4 SAS 5 SAS 6

Rata +30 de cretere 0% SAS2 15% 20 +25 % +15 % SAS3 +23 % 20% 10 -5 % -8 % 0
SAS1 30%

% cifra de afaceri 30 % 15 % 20 % 10 % 20 % 5%

-10

10 +

4 1 0,2 Cota de pia relativ (atuuri) 100 --

0,1

Figura 3.35

Cota relativ de pia informeaz de asemenea asupra structurii costurilor domeniului de activitate strategic i asupra lichiditilor degajate de ctre acesta. Liderul este n general cel care realizeaz marjele unitare cele mai importante din sector. Costurile sale sunt mai sczute datorit avantajelor legate de economiile de scar i de efectele experienei. Liderul este cel care n acelai timp beneficiaz cel mai mult de efectele produciei de serie i se situeaz mai bine pe curba experienei. Comparnd aici cota de pia i volumul cumulat al produciei, liderul va fi cosiderat ca avnd mai mult experien. n plus, preul de pia permite, n general, ntreprinderii avnd poziia concurenial cea mai nefavorabil s supravieuiasc dei are costuri mult superioare costului practicat de lider. n consecin, cota de pia relativ este un indicator de importan al lichiditilor degajate de ctre domeniul de activitate strategic. - Rata de cretere a pieei este considerat ca un indicator de atracie a acesteia. Ea informeaz asupra nevoilor de lichiditi care vor fi solicitate de ctre domeniul de activitate strategic. ntr-adevr, rata de cretere anual a pieei influeneaz direct rata de cretere a investiiilor necesare pentru meninerea i dezvoltarea unei poziii concureniale cucerite. Cu ct rata de cretere va fi mai puternic, cu att nevoile de finanare a activelor imobilizate i, de asemenea a
101

ciclului de exploatare, vor fi mai ridicate. Din contr, o pia stabil nu implic dect puine reguli de finanare noi i dac ea este n descretere, chiar sunt avute n vedere vnzri de active. De exemplu, putem avea urmtoarele structuri concureniale (tabel 3.9): Tabel 3.9
Sector atomizat
Numr de concureni 100 ntreprinderea 1: ntreprinderea 2: ntreprinderea 3 : ntreprinderea 4: ntreprinderea 5 la 70: ntreprinderea 71 la 100: 1% ntreprinderile 2, 3 i 4 (3,5 +3,5 +3) /3= 3,3 % 4/1 = 4% 4/3,3 =1,1% 4/3,5 =1,1 % 4% 3,5% 3,5% 3% 66% 20%

Sector concentrat
5 ntreprinderea 1: ntreprinderea 2: ntreprinderea 3: ntreprinderea 4: ntreprinderea 5: 20 % ntreprinderile 2 i 3 (30 + 20)/2 = 25 % 40/ 20 = 2% 40/25= 1,6 % 40/30 =1,3 % 40 % 30 % 20 % 6% 4%

Cotele de pia ale ntreprinderii

Cota de pia medie a tuturor ntreprinderilor Cota de pia medie a principalilor concureni ai ntreprinderii 1 Cota de pia relativ a liderului n raport cu cea a tuturor concurenilor Cota de pia relativ a liderului n raport cu principalii concureni Cota de pia a liderului n raport cu concurentul principal

Matricea BCG poziioneaz deci domeniile de activitate strategice n patru mari poziii (vezi figura 3.36), limitele reinute n general fiind 10% pentru rata de cretere a pieei, sau rata de cretere medie a activitilor ntreprinderii, i valoarea pivot 1 pentru cota de pia relativ:

"Vaci de lapte" sunt domenii de activitate strategice unde

creterea este redus, nevoile de finanare sunt, deci, limitate; n schimb, poziia de lider face din aceste activiti surse de degajare de lichiditi importante.

"Vedete" reprezint domenii care creeaz resurse financiare

importante care permit finanarea nevoilor generate de cretere a pieei. Aceste domenii de activitate strategice sunt echilibrate, sau excedentare n lichiditi. Ele constituie partea dinamica a portofoliului activitilor.
102

"Vedetele" se situeaz n faza de cretere i vor deveni "vaci de lapte". Ele contribuie la cretere i se autofinaneaz ntr-o mare msur.

"Povar" sunt domenii de activitate strategice mbtrnite pentru

care ntreprinderea n-a tiut s se impun n ceea ce privete cota de pia. Ele se caracterizeaz printr-o dubl absen de nevoi i de degajri de lichiditi. Ele nu aduc ntreprinderii nici cretere, nici marj.

"Dilem" sunt domenii de activitate strategic cu puternic rat

de cretere, dar pentru care ntreprinderea n-a reuit nc s cucereasc poziii concureniale dominante. Aceste domenii de activitate strategic necesit resurse financiare pentru a-i asigura dezvoltarea. Ele contribuie la creterea ntreprinderii i necesit lichiditi. Termenul de dilem face referire la alegerea strategic care se impune ntreprinderii: fie s investeasc pentru ca domeniul de activitate strategic s devin o vedet, fie s opreasc investiiile. Dac ntreprinderea refuz s aleag, dilemele vor deveni poveri.
Dinamica pieei 30 Vedeta
Echilibru de lichiditi sau excedent

Dilema
Nevoie de lichiditi

10% Vaca de lapte Povara

Surplus de lichiditi

Echilibru de lichiditi sau nevoie net

0 10 1 0 Cota relativ de pia

Figura 3.36
103

Pe plan financiar, portofoliul trebuie s se echilibreze la nivel global, domeniile de activitate strategic fiind n situaii complementare. Putem s reprezentm circuitul de finanare al matricii BCG preciznd c "vacile de lapte" trebuie s finaneze dezvoltarea "dilemelor" i transformarea lor n "vedete". Vedetele vor deveni "vaci de lapte", iar aceste "vaci de lapte" trebuind pe viitor s ajung "poveri". Este necesar s se evite concentrarea activitii ntr-o singur zon. O concentrare puternic n zona vacii de lapte este semnul unui slab potenial de cretere pe termen lung, chiar dac pe termen scurt aceast poziie asigur o puternic rentabilitate. Fiecrei situaii, n matricea BCG, i se pot aplica una sau mai multe strategii generice(vezi figura 3.37). Pentru "vacile de lapte", strategia de rentabilizare, adic s se menin fr s investeasc, este n general preferabil. Pentru "vedete", o strategie de consolidare (ntrire sau de meninere a poziiilor ctigate) constnd n a investi n ritmul pieei, este cea mai indicat. Pentru "dileme" alternativele strategice sunt fie investiiile care trebuie s permit s evolueze domeniul de activitate strategic spre "vedete", fie renunarea, dac ntreprinderea consider c nu dispune de resursele necesare, fie segmentarea care const n focalizarea asupra unui sector de pia i cucerirea pe acesta a unei poziii concureniale credibile. Pentru "poveri" alegerea este mprit ntre retragerea investiiilor i meninerea fr investii dac domeniul de activitate strategic este util, de exemplu pentru imaginea ntreprinderii.
Dinamica pieei 30 Vedeta
ntrire si investiii Meninere

Dilema
Retragerea investiilor Investire Segmentare

10

Vaca de lapte

Povara

Meninere fra investiii

Meninere fr investiii Restrngerea investiiilor

-0

104 10 1 0 Cota de piata relativ

Figura 3.37

Matricea BCG, a fost n timp sau n perioade diferite foarte utilizat i foarte criticat.
Utilizarea sa de ctre numeroi consultani i de ctre ntreprinderi de toate

dimensiunile se bazeaz pe mai multe motive:


-

excelent integrare a aspectelor strategice (dezvoltare, investire, retragerea caracterul vizual i sintetic care permite reprezentarea simultan a unor

investiiilor) i financiare (finanarea nalt sau sczut a bilanului); activiti foarte numeroase n cazul unui portofoliu al ntreprinderii foarte diversificat;
-

caracterul pedagogic care d conductorului o gril de analiz

comprehensibil a alegerilor sale majore.


Reversul medaliei este constituit de criticile care prezint o evident

pertinen, mai multe aspecte fiind scoase aici n eviden: matrice; reducerea abuziv a problemelor strategice ale ntreprinderilor la dou utilizarea ca instrument de justificare aposteriori a deciziilor deja luate; dimensiuni, acestea fiind msurate prin indicatori strict cantitativi;
-

manipulrile pe care matricea le permite, mai ales schimbnd piaa de

referin, avnd ca efect modificarea cotei de pia relativ i deci i poziia din

105

referirea exclusiv la piee unde fenomenul experienei este verificat i

ignorarea situaiilor unde concurena nu se face prin costuri, ci prin calitate, serviciu sau inovaie tehnologic; anacronismul instrumentului. Matricile BCG au fost concepute la finele anilor de cretere puternic, la sfritul "Celor treizeci de ani glorioi", nainte de 1970. Pentru a se dezvolta n aceast epoc pentru a lansa noi SAS-uri, ntreprinderile trebuiau s investeasc. Ori, capitalurile, pe piee, erau foarte cerute de ctre investitori. Previziunea const, n aceste condiii, n sugestia de a avea numeroase SAS-uri n "vaci cu lapte", de natur s autofinaneze investiiile. Dar, dup schimbrile de conjunctur, dup primul oc petrolier, aceast sugestie nu mai era de actualitate. ntr-adevr, proiectele de investiii deveneau mai puin numeroase, deci costul capitalului scdea. Era mult mai rezonabil s mprumui banii care abundau pe piee (petrodolari) i s profii de efectul de levier, dect s creti rentabilitatea. Totui matricea BCG are nc anumite atuuri, dac se au n vedere tipurile de industrii pe care le evideniaz: fragmentat (n dilem), specializat (n vedet), de volum (n vaci cu lapte), impas concurenial (n povar). Astfel, oricare ar fi tipul de sector concurenial (fragmentat, specializare, volum, impas), o ntreprindere are, teoretic, de ales ntre 3 comportamente strategice. Acestea sunt:
1. Respectarea regulilor jocului mai bine dect concurenii. Sectoarele de volum

i de specializare sunt n mod particular propice acestui comportament, pentru c avantajul obinut este stabil.
2. Schimbarea regulilor jocului fr a transforma natura sistemului. Aceasta

este o strategie de modificare a status-quo-ului sfidnd leaderul. O asemenea strategie este relativ uoar n sectoarele fragmentate, unde ciclurile de via ale produselor sunt scurte, iar avantajul dezvoltat este fragil. n industriile de volum sau de
106

specializare, pentru a contra-ataca cu succes leaderul, este necesar stpnirea de noi baze de experien sau schimbarea valorii percepute de clieni. De exemplu, n industria ceasurilor care era un sector concurenial de specializare, firma Swatch a urmat aceast strategie: modificnd valoarea perceput a produsului i crend ceasul ca obiect de mod i de sport. Swatch a fondat n acelai timp un avantaj de cost pe noi baze: automatizarea produciei, graie unui sistem de capace din plastic i reducerii numrului de piese.
3. Transformarea naturii sistemului. Aceast strategie implic schimbarea

regulilor jocului pentru a face s evolueze activitatea spre un sector concurenial mai favorabil. Aceste strategii sunt utilizate atunci cnd regulile jocului concurenial nu-i permit firmei s fie competitiv i atunci cnd o ntreprindere are fore speciale. n sectoarele aflate n impas concurenial, strategia de transformare ar prea ideal. Transformarea se bazeaz pe o inovaie radical a produsului i/sau a procedeului, care n general, nu intereseaz dect anumite segmente. De exemplu, ambalajul de sticl pentru buturi este tipic pentru o industrie n impas concurenial. BSN a transformat o parte din sistem punnd la punct ambalajele de sticl uoar pentru bere i buturi rcoritoare, ridicnd astfel, graie acestei inovaii tehnologice, noi bariere. n sectoarele fragmentate, strategiile de transformare caut s creeze avantaje durabile i protejate n scopul convertirii sistemului n specializare sau n volum. Strategiile de transformare necesit un dublu demers: - anticiparea evoluiilor naturale, cum ar fi cererea, tehnologia, comportamentele consumatorilor; - introducerea uneia sau mai multor inovaii (aceste inovaii pot fi utilizate pentru accelerarea evoluiilor anticipate sau, din contra, pentru oprirea lor).

107

Acest model permite reperarea tipurilor de sisteme concureniale n care este angajat ntreprinderea (mediile diverselor sale domenii de activitate strategic) i mai buna nelegere a regulilor jocului. Aceast tipologie permite, de asemenea, evoluia surselor de difereniere i dinamica costurilor, n vederea anticiprii trecerii de la un sistem la altul. Dup P.A. Buiges [23], evoluia unui sector concurenial urmeaz ciclul: fragmentat, specializare, volum, apoi impas. Dar ipoteza conform creia orice sistem concurenial ar trece prin aceste 4 faze, n-a fost verificat nc. Dimpotriv, X. Gilbert i P. Strebel [15] arat c o industrie trece prin alternana fazelor de inovaie cu cele de standardizare i c vechile industrii gsesc surse de ntinerire. 3.4.2. Matricea Mc Kinsey Numit n egal msur i matricea sau grila General Electric, acest instrument de analiz multicriterial se bazeaz pe reprezentarea domeniilor de activitate strategic n funcie de dou dimensiuni, atracia pieei pe termen mediu (diagnostic extern) i fora competitiv sau poziia concurenial (diagnostic intern). Construirea matricei Mc Kinsey presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
1. definirea criteriilor de evaluare a atraciilor pieei i ale forei

competitive;
2. ponderarea criteriilor atraciilor pieei i forei competitive, totalul

ponderrilor fiecrei dimensiuni fiind egal cu 1;


3. evaluarea fiecrui domeniu de activitate strategic prin raportarea la

criterii, pe o scal de la 1 (atracie sau for competitiv sczut) la 5 (atracie sau for competitiv puternic);
4. calcularea unei valori ponderate a atraciei i a forei competitive

pentru fiecare domeniu de activitate strategic;


108

5. localizarea fiecrui domeniu de activitate strategic pe grila

Mc Kinsey; suprafaa cercurilor este proporional cifrei de afaceri realizat, iar unghiul din interiorul acestora vizualizeaz cota parte din pia;
6. poziionarea strategic n funcie de situaia fiecrui domeniu de

activitate strategic n matrice. Metoda poate fi ilustrat prin exemplul care urmeaz. Tabelul 3.10 prezint, cu titlu de exemplu, calculul "scorurilor" pentru trei domenii de activitate strategic, criteriile atraciilor sectorului i ale forei competitive nefiind dect indicative. Este de la sine neles ca aceste criterii variaz de la o ntreprindere la alta i c ele trebuie s fie definite de ctre persoane din interior sau din exterior dar care s cunoasc bine caracteristicile concureniale ale sectoarelor. Axele matricei Mc Kinsey disting trei niveluri: slab, mediu, ridicat ale atraciilor sectorului i ale forei competitive; cele trei domenii de activitate strategic aparin unuia dintre cele nou cazuri astfel definite. Talia cercurilor este proporional cu cifra de afaceri realizat de ctre domeniul de activitate strategic. Unghiul intern din cerc vizualizeaz cota de pia (figura 3.38).

ATRACIILE PIEEI

3,7 3,66

2,33

1,6

1 5 4,1 3,66 3,1 2,33

Puternice SAS2

(51% din CA) Cota de pia 20 %

Medii

SAS1 (35% din CA) Cota de pia 40 %

Slabe
SAS3 (14% din CA) Cota de pia 10 %

1,5 1 FORA COMPETITIV

Puternic

Medie

Slab

109

Figura 3.38

110

Tabel 3.10
SAS 1 Ponderea Nota P*N Atraciile pieei talia pieei rata de cretere nivelul de pre rentabilitate sector solvabilitate clieni presiuni ecologice Constrngeri legale climat social Nota atraciei fora competitiv Cota de pia Rata de cretere calitatea produselor gama de produse imaginea mrcii 0.1 0.2 0.2 0.2 0.15 0.05 0.05 0.05 1 ponderea nota 0.15 0.15 0.1 0.15 0.05 4 2 3 4 3 3 3 2 2 4 2 3 4 3 3 3 2 0.4 0.4 0.6 0.8 0.45 0.15 0.15 0.1 3.1 P*N 0.6 0.3 0.3 0.6 0.15 0.3 0.3 0.1 0.3 3 0.35 0.4 0.1 0.25 0.05 0.25 0.05 0.05 0.25 0 1 ponderea 0.1 0.2 0.05 0.25 0.05 0.05 0.25 0.05 0 1 0.51 0.2 nota 3 4 5 4 5 3 3 4 0 4 4 5 4 5 3 4 0 0.4 1 0.25 1 0.25 0.15 1 0 4.1 P*N 0.3 0.8 0.25 1 0.25 0.15 0.75 0.2 0 3.7 0.1 0.2 0.05 0.2 0.1 0.05 0.15 0.15 1 ponderea nota 0.1 0.15 0.05 0.2 0.1 0.05 0.1 0.1 0.15 1 0.14 0.1 2 1 1 2 1 2 2 1 2 2 1 1 2 1 2 2 1 0.2 0.2 0.05 0.4 0.1 0.1 0.3 0.15 1.5 P*N 0.2 0.15 0.05 0.4 0.1 0.1 0.2 0.1 0.3 1.6 SAS 2 Ponderea Nota P*N SAS 3 Ponderea Nota P*N

competitivitate de pre 0.1 imaginea ntreprinderii 0.1 calitatea personalului inovaie R&D Nota forei competitive partea din DAS n cifra de afaceri total cota de pia a DAS 0.05 0.15 1

111

n funcie de localizarea domeniilor de activitate strategic n cele nou cazuri ale matricei, pot fi delimitate trei mari zone (vezi figura 3.39): - zona A corespunztoare segmentelor atractive sau a ntreprinderilor care posed atuuri; este o zon interesant din punct de vedere strategic; renteaz s se investeasc aici; - zona B regrupeaz segmente de interes mediu unde strategiile vor consta n retragerea sau abandonarea investiiilor; - zona C indic segmentele unde atractivitatea i competitivitatea sunt fie medii, fie slabe; este vorba de activiti puin interesante pentru care strategiile de retragere a investiiilor se vor impune.

puternic Atracia pieei medie

A A B

A B C

B
SAS interesante

C C

SAS mediu interesante SAS puin interesante

slab puternic medie slab

Fora competitiv

Figura 3.39 Mai exact, strategiile generice corespunztoare fiecreia dintre cele nou situaii ale matricei Mc Kinsey sunt reprezentate n tabelul 3.11.

112

Tabelul 3.11
Atraciile pieei

Dezvoltare
Puternice

Dezvoltare selectiv

Rentabilizare
Investirea pentru dezvoltarea atuurilor sau retragerea Cercetarea nielor de pia ce pot fi ctigate ncheierea unor aliane

Alocarea tuturor resurselor ntrirea atuurilor necesare pentru meninerea Meninerea poziiei i continuarea poziiei de lider dezvoltrii, investind n segmentele mai atractive i conservnd poziia n celelalte

Medii Puternic

Dezvoltare selective Meninerea poziiilor concureniale Evitarea investiiilor importante Rentabilizare

Rentabilizare selectiv Limitarea investiiilor Concentrarea asupra segmentelor mai profitabile

Retragerea progresiv i selectiv

Retragerea selectiv (Dezinvestire selectiv) Limitarea investiiilor Cercetarea nielor de pia cele mai profitabile. Abordarea produselor puin sensibile Dezinvestire

Sczute

Mediu

Investiii pentru rentabilizareaMeninerea poziiei doar pe segmentele Planificarea cesiunilor obiectivelor unde firma are profitabile Retragerea investiiilor n timp anse de succes. Abandonarea SAS-urilor mai puin Abandonarea, dac mijloacele rentabile financiare sunt insuficiente Renunarea la clieni puin importani

Intens

Medie Fora concurenial

Redus

Avantajele matricei Mc Kinsey: permite s fie integrate n analiz criteriile cheie ale sectoarelor studiate, fr a se focaliza n mod obligatoriu asupra variabilelor cantitative precum cota de pia sau rata de cretere. Putem, desigur, s o gsim ca metoda cea mai complex de pus n aplicare, mai ales atunci cnd e vorba de definirea criteriilor i de ponderarea lor. Subiectivitatea ponderrii i a notaiei pot fi de asemenea criticate, fr a recunoate c, n materie de strategie, cea mai potrivit este o subiectivitate bazat pe eforturi de analiz n comun, dect o alegere personal nepotrivit.

113

3.4.3. Matricea Arthur D. Little (A.D.L.) Cabinetul de consultan Arthur D. Little propune o matrice de analiz a portofoliului activitilor care se bazeaz pe dou dimensiuni: poziia concurenial (atuurile ntreprinderii ) i maturitatea sectorului (atraciile sectorului). - Poziia concurenial este apreciat pornind de la puterea ntreprinderii raportat la factorii cheie ai succesului n domeniile de activitate strategic. Specialistul H. De Bodinat [19], pe atunci consultant la A.D.L. propunea o list neexhaustiv a principalilor factori ai poziiei concureniale, plecnd de la principiul c fiecare ntreprindere mai nti achiziioneaz resurse, apoi le transform la un anumit cost dat i, n sfrit, comercializeaz produsele obinute (tabel 3.12). Aceste trei operaii constituie trei niveluri de pe urma crora ntreprinderea poate beneficia de avantaje sau poate avea dezavantaje n raport cu concurenii si. Importana relativ a celor trei niveluri i, n interiorul fiecruia, a diferiilor factori, este, eventual, variabil de la un sector la altul dar pstreaz o bun omogenitate dac aducem analiza la nivelul aceluiai sector. Suma avantajelor i a dezavantajelor permite ntreprinderii s cunoasc mai bine propria situaie i s identifice posibilitile sale de manevr strategic. Tabel 3.12

Factorii aprovizionrii: Integrare n amonte Contract privilegiat pe termen lung Posibiliti de ndatorare Costul ndatorrii Costul minii de lucru, al calificrii etc. Factorii de producie Capacitate i flexibilitate a unitilor Productivitate a unitilor, nivelul costurilor Deinerea de procedee particulare Amplasament geografic Calitatea managementului etc. Factorii comercializrii Imagine Calitate i extinderea reelei de distribuie Valoarea produsului Varietatea gamei sortimentale Condiii de comercializare (credit de la cumprtor) etc.

114

Plecnd de la aceti factori i utiliznd o metod de ponderare i de notare apropiat de cea prezentat n tabelul 3.10 (matricea Mc Kinsey), poziia ntreprinderii va fi calificat ca dominant, puternic, favorabil, nefavorabil, marginal, potrivit importanei forelor ntreprinderii n raport cu concurenii si (tabel 3.13). - Maturitatea sectorului este indicatorul care permite aprecierea atraciilor unui sector, potenialul su. Conceptul de maturitate a sectorului este o transpunere a conceptului de ciclu de via al produsului. Dac vom considera c un sector trece prin patru faze: lansare, dezvoltare, maturitate, declin, fiecreia dintre ele i corespund anumii indicatori (tabelul 3.14). Tabel 3.13
Poziii concureniale
1. Dominant

Caracteristici
Este capabil s controleze comportamentul concurenilor si (n materie de performan sau strategie); Dispune de opiuni strategice mai vaste, independente de concurenii si Este capabil s-i conduc politica aleas fr a-i pune n pericol poziia pe termen lung. Dispune de atuuri exploatabile pentru conduita diferitelor strategii; Are anse foarte bune pentru a-i putea menine poziia pe termen lung. Are performane suficient de satisfctoare pentru a justifica continuarea activitilor sale; Supravieuiete n general datorit toleranei (voit sau nu) a concurenilor mai importani; Are anse medii (sau inferioare celor medii) de a-i putea menine poziia pe termen lung. Are performane puin satisfctoare actual, dar are posibiliti s-i amelioreze poziia; Poate supravieui pe termen scurt, dar trebuie s-i amelioreze poziia pentru a avea o ans de supravieuire pe termen lung.

2. Puternic 3. Favorabil 4. Nefavorabil (de aprare)

5. Marginal

115

Tabel 3.14
Indicatori
1. Rata de cretere 2. Potenial de cretere 3. Gama de produse 4. Numr de concureni 5. Distribuia cotelor de pia

Lansare
Mult mai rapid dect PNB Esenial nesatisfcut, relativ necunoscut Restrns, varietate mic

Dezvoltare
Mai rapid dect PNB Parial nesatisfcut, relativ cunoscut Larg, proliferare Maxim, apoi n scdere Concentrare progresiv (sau rapid) Progresiv stabil Progresiv stabil Mai dificil

Maturitate
Egal sau inferioar PNB Satisfcut n ansamblu, cunoscut Larg, raionalizare Stabil sau n scdere Stabil Destul de stabil Stabil Foarte dificil

mbtrnire
Nul sau n declin Satisfcut, bine cunoscut Restrns (produsul de baz) sau larg dac sectorul izbucnete Minim Concentrat sau, din contr, foarte fragmentat Foarte stabil Foarte stabil Puin tentant

Fr regul general, adesea n cretere Fr regul general, deseori foarte fragmentat 6. Stabilitatea cotelor Instabil de pia 7. Stabilitatea Instabil clientelei Facil 8. Uurina de acces la sector (bariere de intrare) 9. Tehnologie Evoluie rapid, tehnologie destul de puin cunoscut

Schimbtoare

Cunoscut, acces uor

Cunoscut, acces uor

Matricea difereniaz 4 niveluri de maturitate (faze ale ciclului de via) cu caracteristicile specifice:
Demarajul ca urmare a unui proces inovativ apare un nou produs (sau o

nou tehnologie) care creeaz cererea sau substituie un produs existent;


Creterea piaa este real i se dezvolt rapid, fapt ce impune cercetarea

asupra creterii produciei i realizrii distribuiei;


Maturitatea poziiile sunt stabile i ctigul unui competitor se

realizeaz n detrimentul altuia;


mbtrnirea (declinul) pe pia rmn doar cteva firme puternice care

se nfrunt direct. Identificarea fiecrui domeniu de activitate strategic n termeni de poziie concurenial i de maturitate a sectorului, permite situarea sa pe matricea A.D.L. Aceast prezentare prezint un triplu interes.

116

1.

Matricea A.D.L. permite, de la nceput, precizarea strategiilor asociate

generic fiecrei situaii, distingnd trei mari orientri: dezvoltarea natural, dezvoltarea selectiv i abandonul (figura 3.40).
MATURITATEA PIEEI Lansare Dominant Poziie concurenial Puternic Favorabil Nefavorabil Marginal Reorientare

Dezvoltare

Maturitate

Btrnee

Dezvoltare natural Dezvoltare selectiv Abandon

Figura 3.40

Dezvoltarea natural presupune angajarea tuturor resurselor necesare

pentru continuarea dezvoltrii i corespunde activitilor n care firma are o poziie concurenial bun, dar integreaz i activiti de viitor (n demaraj).

Dezvoltarea selectiv se recomand pentru activitile a cror poziie

concurenial este medie, obiectivul urmrit fiind o mai bun poziionare pe pia a acestora i, n final, o mai bun rentabilitate a lor.

Abandonul este preferabil pentru activitile cu randamente sczute i n

situaia n care poziia concurenial este slab.


2.

Matricea A.D.L. ajut la stabilirea unei legturi logice ntre situaia

strategic i cea financiar i la identificarea a patru cazuri susceptibile de a elucida luarea deciziilor strategice prin prisma echilibrelor financiare (figura 3.41).

117

Lansare Dezvoltare Maturitate Btrnee I III Rentabilitate puternic Rentabilitate puternic + + Puternic Nevoie puternic de investiii Nevoie slab de investiii = = Favorabil Autofinanare Excedent puternic de lichiditi II IV Rentabilitate sczut Rentabilitate sczut Nefavorabi + + l Nevoie puternica de investiii Nevoie slaba de investiii = = Deficit puternic de lichiditi Autofinanare Marginal Dominant

RISC CONCURENIAL

3.

Matricea A.D.L. furnizeaz o caracterizare sintetic a unui portofoliu RISCURI SECTORIALE

NEVOI FINANCIARE

de activiti. Trei exemple sunt reprezentate n figura 3.42. Figura 3.41


Portofoliul 1

Portofoliul 2

Portofoliul 3

Figura 3.42
118

RENTABILITATE

Portofoliul 1 este tnr i competitiv; se caracterizeaz prin activiti n cretere i o rentabilitate excelent datorit bunei poziii concureniale a domeniilor. Putem crede c se autofinaneaz, chiar dac activitile mature lipsesc n acest moment. Portofoliul 2 este matur i competitiv; el determin o rentabilitate puternic, excedente de lichiditi, dar nu are perspective de dezvoltare. Portofoliul 3 cuprinde mai multe domenii de activitate strategic n situaii delicate i ne putem ntreba asupra oportunitii de a retrage investiiile din activiti n situaii nefavorabile pentru a da mai mult putere domeniilor de activitate strategice n poziii favorabile. 4. Modelul ADL permite precizarea naturii i intensitii strategice de urmat n funcie de poziionarea activitilor. Poziia concurenial dicteaz intensitatea i ntinderea efortului ce trebuie fcut. O poziie dominant necesit o strategie intens pe toate segmentele pieei n timp ce strategia unei activiti cu o poziie concurenial slab nu va cuprinde dect un numr limitat de segmente de marketing (nie). Stadiul de maturitate indic, la rndul lui, natura i obiectul principal al strategiei de aplicat, aa cum reiese din tabelul 3.15. Tabel 3.15
Faza de via Demaraj Cretere Maturitate Declin Natura strategiei Inovare Dezvoltare Optimizare Raionalizare Obiectul principal al strategiei Produsele Distribuia Imaginea Costuri Costuri Exemple de strategii - Inovarea tehnologic - Cumprare de licene - Penetrare comercial; - Dezvoltarea capacitii de producie; - Cercetarea de noi piee. - Integrare amonte/aval; - Internaionalizare. - Restrngerea pieelor/ gamei/ unitii

119

n concluzie, se poate spune: Metoda analizelor matriciale are anumite avantaje, dar i limite (tabel 3.16). Tabel 3.16
Avantaje Limite
Vedere sintetic asupra ansamblului activitilor Prezentare reducionist, simplist a realitii Reprezentare grafic clar Reducerea analizei strategice la dou dimensiuni Simplificarea situaiilor complexe Integrarea preocuprilor financiare, marketing i strategie Identificarea strategiilor generice corespunznd unui portofoliu Posibilitate de urmrire a portofoliului n timp Instrumente de pregtire a deciziilor strategice Instrument pedagogic de formare Ignorarea legturii ntre strategie i punere n oper Ignorarea aspectelor organizaionale i politice Caracter foarte general al recomandrilor strategice Caracter fundamental static al instrumentelor Instrument de prezentare a deciziilor deja luate Instrument manipulatoriu

Fiecare metod, n anumite situaii, poate s-i valorifice mai bine avantajele i s diminueze limitele pe care le are. Aceasta nseamn c n funcie de caracteristicile mediului analizat se va opta pentru folosirea unei metode sau a alteia.

3.5. Diagnosticarea evoluiilor viitoare


n cazul unei analize strategice, diagnosticarea situaiei existente este numai un punct de plecare, pentru diagnosticarea evoluiilor viitoare pe baza creia s se poat decide care sunt aciunile cele mai eficace i eficiente pentru realizarea obiectivelor. Deci, evaluarea evoluiilor viitoare este necesar din cel puin dou cauze: - al definirii obiectivelor ce se urmresc; - al alegerii mijloacelor de aciune. Pentru aprecierea evoluiilor viitoare n cazul unei analize strategice, metodele clasice de previziune: extrapolarea, metodele econometrice, respectiv metodele intuitive nu permit obinerea de efecte pozitive ntotdeauna i aceasta din mai multe cauze:

120

- evoluia fenomenelor este interdependent ntre ele, aspect ce poate fi surprins foarte greu n cazul acestor metode; - evoluia fenomenelor este rezultatul unor cauze foarte diverse care de asemenea pot fi greu surprinse i evaluate. Rezult c evoluia viitoare poate fi apreciat corect i eficient numai pe baza unor sisteme de ipoteze ce caracterizeaz evoluia viitorului, coerente ntre ele astfel nct s se surpind o evoluie de ansamblu a mediului. O asemenea abordare se bazeaz pe folosirea metodei scenariilor. 3.5.1. Metoda scenariilor Un scenariu poate fi definit prin dou elemente eseniale:
-

prin crearea unei imagini finale a ceea ce se dorete a se realiza conform anumitor factori de influen prin descrierea modalitilor de aciune pentru a se atinge imaginea final, pornind de la o situaie existent.

Deoarece orice scenariu are un puternic caracter intuitiv, bazndu-se pe coerena diferitelor fenomene, n cazul metodei scenariilor se lucreaz cu 3 scenarii (figura 3.44):
-

un scenariu tendin care se apreciaz c ar avea cea mai mare probabilitate; un scenariu pesimist care se apreciaz c se poate regsi n situaiile cele mai puin favorabile; un scenariu optimist care se apreciaz c se poate regsi n situaiile cele mai favorabile.

121

Evoluie

Scenariu optimist Scenariu tendin

Scenariu pesimist

Timp

Figura 3.44 Un proces de evaluare pe baza scenariilor se apreciaz c presupune parcurgerea unor etape (figura 3.45):
Delimitarea sistemului: variabile i actori concureniali

Evaluarea variabilelor

Evaluarea actorilor concureniali: firme strategii Identificarea evenimentelor cheie

Consultarea experilor asupra evoluiei evenimentelor cheie Construirea scenariilor Elaborarea strategiilor Alegerea unei strategii i formularea planului de aciune

Figura 3.45
122

3.5.1.1. Identificarea i evaluarea variabilelor ntr-o analiz strategic nu se rein dect variabilele care se apreciaz c au un rol determinant i pentru aceasta este necesar o analiz structural care presupune: - recensmntul variabilelor;
-

identificarea i evaluarea legturilor dintre variabile;

- cercetarea variabilelor cheie (cu rol determinant). Recensmntul variabilelor Se pun n eviden toate variabilele indiferent de rolul acestora. Pentru identificare se poate face apel la: experi externi: experi interni: responsabili ai serviciilor firmei; lucrtori cu experien. cercettori; analiti; angajai ai unor organizaii profesionale.

Identificarea i evaluarea legturilor dintre variabile Identificarea i evaluarea legturilor dintre variabile se va face avnd n vedere c: - ntre variabile pot s existe sau s nu existe legturi; - legturile pot s aib anumite sensuri: o variabil poate s determine, s fie determinat sau s se afle ntr-o situaie neutr;
-

nu toate variabilele au acelai rol n evoluia viitoare a fenomenelor.

123

Pentru identificarea i evaluarea legturilor se poate folosi un tabel cu dubl intrare n care variabilele se apreciaz una n raport cu alta (tabelul 3.17). Evaluarea se poate face:
a) indicnd numai existena unei legturi i sensul acesteia, dndu-se

legturii o valoare: 1 dac variabila x determin variabila y; 0 dac variabila x este determinat de variabila y.
b) indicnd legtura, sensul i intensitatea acesteia n care caz

aprecierea se va face prin simboluri: FP foarte puternic P puternic M medie S slab FS foarte slab Pt - potenial Tabelul 3.17 Economie Disponibilitate Evoluie de energie resurse tehnologic 1 1 1 0 2 1 1 2 0 1 2 1 0 1 0 1 3 1 3 2

Y X Preul Economie de energie Disponibilitate resurse Evoluuie tehnologic

Preul

Variabilele se pot afla n 3 situaii:


-

variabile motrice a cror influen este mai puternic; variabile releu care sunt motrice i dependente in acelai timp;
124

variabile dependente care sunt influenate mai puternic; variabile autonome care nu sunt nici dependente, nici motrice (nu sunt inflenate i nu influeneaz).

Din tabelul 3.17 se observ c: preul i disponibilitatea sunt motrice, economia este dependent, iar evoluia tehnologic este o variabil releu. Poziionarea celor 4 tipuri de variabile va fi de forma (figura 3.46): Motricitate

Variabile motrice

Variabile releu

Variabile autonome

Variabile dependente Dependen

Figura 3.46 Dintre cele patru categorii de variabile cele care vor fi reinute pentru evaluare vor fi primele dou: motrice i releu. 3.5.1.2. Identificarea i evaluarea actorilor concureniali Prin actor concurenial se nelege o persoan, grup de persoane sau organizaii care influeneaz (pot s influeneze) comportamentul unei firme. Influena se poate regsi ca: - influen colectiv; - influen individual.

125

Indiferent de tipul actorului concurenial i al tipului de influen, evaluarea va avea n vedere: 1. comportamentul actual din punct de vedre al obiectivelor, al mijloacelor i al restriciilor 2. atitudinea fiecrui actor fa de ceilali: - exist concordan sau divergen? - care vor fi implicaiile n anumite situaii? 3. sursele de schimbare a comportamentului respectiv a strategiilor fiecruia, respectiv care sunt punctele de incertitudine pentru fiecare actor concurenial i care va fi influena acestora asupra evoluiei viitoare. 3.5.1.3. Consultarea experilor asupra evoluiei evenimentelor cheie Aceasta presupune dou faze:
- n primul rnd experii trebuie s identifice evenimentele care pot s apar.

Evenimentul - este un fapt care afecteaz profund evoluia unui fenomen i care se manifest atunci cnd o variabil cheie ia o valoare critic. - n al doilea rnd, experii trebuie s evalueze evenimentele care pot s apar. n consultarea experilor pot fi folosite diverse metode dintre care se remarc: (tabelul 3.18) Tabel 3.18 Metoda Brainstormin g Masa rotund Intrarea n profunzime Delphi Maina de vot Impactul ncrucirilor Numrul experilor 5-10 10-20 20-50 20-50 10-20 20-60
126

Anonimatul NU NU DA DA NU DA

Interaciunea DA DA NU DA DA DA

Dintre aceste metode se remarc dou n mod deosebit: Delphi i Impactul ncrucirilor. Folosirea metodei DELPHI presupune parcurgerea a 3 etape i a mai multor runde. Etapa 1. Formularea ntrebrilor i primirea rspunsurilor Se bazeaz pe identificarea variabilelor i a actorilor concureniali, pe reinerea i o prim evaluare a acestora. ntrebrile trebuie s fie concise, la fel pentru toi participanii i se pot referi la: - valoarea pe care o poate lua o variabil; - momentul cnd se va produce un eveniment major; - probabilitatea de realizare a unui eveniment sau de manifestare a diferitelor rspunsuri care se pot da pentru acceai ntrebare de ctre acelai expert. Pentru fiecare ntrebare, pe baza rspunsurilor primite se va trasa o histogram (figura 3.47) i se va calcula o valoare medie (media aritmetic sau median). Numr de experi (%)

Rspuns Figura 3.47 Etapa 2. Evaluarea primelor rspunsuri Rezultatele prelucrrii primelor rspunsuri se trimit experilor crora li se cere s formuleze noi rspunsuri. Acestea pot s fie:
127

la fel (aceleai); altele n acest caz, expertul trebuie s-i argumenteze rspunsul.

Noile rspunsuri sunt iari prelucrate i apoi trimise experilor, crora li se trimit i argumentele celor care sunt n afara consensului rezultat. Etapa 3. Evaluarea noilor rspunsuri, const n evaluarea rspunsurilor extremiste i stabilirea posibilitii de manifestare a rspunsurilor experilor. Etapa 4. Confruntarea extremitilor cu criticile celorlali, cerndu-li-se s confirme sau s infirme rspunsurile date. Metoda DELPHI are dezavantajul c este costisitoare i necesit mult timp, din aceast cauz se recomand mai ales n cazul marilor firme. 3.5.1.4. Elaborarea scenariilor Scenariile se elaboreaz pornind de la comportamentul evaluat, pentru fiecare variabil i actor concurenial, fiind o combinaie de evenimente. ntre evenimente pot s existe 2 tipuri de relaii:
1. evenimentele converg caz n care se poate elabora un scenariu tendin,

fa de care n funcie de rspunsurile minoritare ale experilor se construiesc i scenariile alternative (pesimiste i optimiste)
2. evenimentele nu converg caz n care se elaboreaz 3-4 scenarii tendin (de

baz) bazate pe combinaia evenimentelor cele mai semnificative. Pe baza acestor scenarii se poate detalia imaginea final prin reintegrarea: strii tuturor variabilelor motrice i releu; strii tuturor variabilelor dependente; atitudinii principalilor actori concureniali; evoluiei ntre starea existent i orizontul de analiz.

128

n elaborarea scenariilor pot fi folosite i probabilitile de realizare a diferitelor evenimente bazndu-ne pe metoda arborelui de decizie.

3.6. Metode de evaluare a soluiilor strategice alese


n cazul ntreprinderilor mici sau n cazuri de impact mai redus al unor analize (scenarii) se pot folosi metode mai simple n care experiena i flerul au un rol important. Aceste metode pot fi folosite i pentru evaluarea soluiilor dezvoltate prin alte metode (vezi procesul de elaborare al unui scenariu strategic). n general se cunosc dou asemenea metode: avocatul diavolului i evaluarea dialectic. n cazul ambelor practici are loc o evaluare a unei soluii strategice obinute anterior i care urmeaz a fi perfecionat sau uneori modificat major. Metoda avocatul diavolului Dup ce strategia a fost elaborat este prezentat responsabililor operaionali i funcionali din firm. Rolul acestora este de a critica soluiile i de a demonstra c acestea nu trebuie puse n practic. Dezavantaje: 1. nu permite elaborarea unor noi soluii, ci numi renunarea la cele vechi; 2. dezvoltnd o atitudine negativ la nivelul responsabililor, limiteaz aportul constructiv pe care acetia pot s-l aib la fundamentarea unei strategii; 3. favorizeaz strategiile dalmaiene care nu risc nici o controvers nemodificnd o situaie existent n care toat lumea este mulumit. n condiiile unui mediu dinamic, aceast atitudine conservatoare poate s fie foarte pguboas.

129

Metoda dialectic n acest caz, evaluarea se face pornind de la 2 puncte de vedere diferite. Pentru aceasta trebuie s se propun 2 strategii. Una este formulat pe evenimentele apreciate ca tendin, iar cea de a doua ia n calcul i evenimentele care au fost excluse n cazul primei strategii. Poate fi avut n vedere i cazul cnd unei noi strategii se opune o contra-strategie. De remarcat, c n ambele cazuri strategiile rezultate trebuie s fie realiste, pornind de la stri diferite ale mediului concurenial. Evaluarea se face de ctre responsabilii operaionali i funcionali ai firmei, punct cu punct, urmrindu-se s se identifice cele mai bune soluii care pot s apar din aceast confruntare. Dei asigur posibilitatea unor soluii eficace, aceast metod de evaluare, are marele dezavantaj al greutii n aplicare. Aceast greutate este determinat de necesitatea elaborrii a dou soluii strategice i apoi de analiza punct cu punct a soluiilor n opoziie.

130

CAPITOLUL 4. ANALIZA STRATEGIC A PIEEI DE DESFACERE


Cuprins
CAPITOLUL 4. ANALIZA STRATEGIC A PIEEI DE DESFACERE..................ERROR: REFERENCE SOURCE NOT FOUND 4.1. PIAA DE DESFACERE................................................................ERROR: REFERENCE SOURCE NOT FOUND 4.2. CARACTERISTICILE PIEEI...........................................................ERROR: REFERENCE SOURCE NOT FOUND 4.3.1. Segmentarea pieei de desfacere..................................Error: Reference source not found 4.3.2. Diagnosticarea cererii..................................................Error: Reference source not found 4.3.2.1. Relaia produs-pia determinant n diagnosticarea cererii........Error: Reference source not found 4.3.2.2. Evoluia cererii factorii determinani...................Error: Reference source not found 4.3.3. Diagnosticarea ofertei..................................................Error: Reference source not found 4.3.4. Identificarea posibilitilor de ajustare (corelare) cerere-ofert.Error: Reference source not found 4.3.5. Identificarea oportunitilor i ameninrilor pe pia Error: Reference source not found

Obiective

131

CAPITOLUL 4. ANALIZA STRATEGIC A PIEEI DE DESFACERE


4.1. Piaa de desfacere
Diagnosticarea pieei de desfacere reprezint primul pas al unui diagnostic eficace, deoarece este cea care decide n cea mai mare msur comportamentele firmei. Este acea component a mediului ambiant extern unde are loc recunoaterea activitii firmei, prin vnzarea bunurilor economice produse. De altfel, aa cum se tie foarte bine, raiunea de a exista a unei firme (afaceri) este aceea de a satisface o cerere, n funcie de potenialul de care dispune. Prin pia, n general i pia de desfacere, n particular, se nelege acea sfer economic, delimitat n spaiu i timp, n care producia de bunuri economice apare ca ofert, iar nevoile clienilor apar ca cerere, ntre cele dou stabilindu-se anumite raporturi. Piaa trebuie neleas n sensul vnzrilor efective, dar i poteniale. Prin pia potenial se nelege totalitatea consumatorilor care i manifest dorina de a dobndi un anumit produs. Piaa efectiv definete dimensiunile pieei la un moment dat. Piaa firmei reprezint spaiul economico-geografic n care firma este prezent cu oferta sa de bunuri economice produse i este format din piaa produselor. Piaa produselor reprezint acel segment al pieei firmei n care aceasta este prezent cu un anumit produs. La rndul ei, i piaa produsului poate fi segmentat n alte segmente de pia: produse de lux, produse de mas etc.

132

ntre piaa diferitelor produse pot s apar relaii:


a) de asociere atunci cnd o nevoie este satisfcut de mai multe tipuri

de produse. Exemplu: piaa buturilor rcoritoare tip cola i piaa sucurilor naturale.
b) de complementaritate atunci cnd creterea nevoii pentru un anumit

produs determin creterea cererii i pentru un alt produs. Dezvoltarea pieei jocurilor pe calculator, determin i o dezvoltare a cererii de calculatoare, cu anumite configuraii compatibile cu oferta de jocuri.
c) de substituie atunci cnd aceeai nevoie poate fi satisfcut de mai

multe tipuri de produse. De obicei, creterea cererii pentru un anumit produs determin reducerea pentru produsul substituit (exemplu: mere banane etc.).
d) relaii de indiferen atunci cnd nevoile satisfcute sunt total

diferite. Piaa produsului, n general, este determinat cu ajutorul relaiei: Cj = Nj Ij Cj = piaa produsului j Nj = numrul de consumatori pentru produsul j Ij = intensitatea consumului din produsul j Piaa firmei poate fi determinat astfel: C = Nj Ij
j=1 m

m = numrul de afaceri, tipuri de activiti ale firmei n analiza pieei, se regsesc dou atitudini:
-

cea de marketing n care intereseaz structura pieei, capacitatea acesteia, gradul de concentrare, caracteristici etc.
133

cea a managementului strategic n care mai mult intereseaz evoluia fenomenelor, ateptrile pieei, factorii ce se manifest (ce sectoarele de activitate intern, corespunztoare. se vor manifesta) pe pia, modul lor de influen i evoluie, n raport cu

Cele dou abordri se deosebesc mai mult din punct de vedere al prioritilor, intele fiind asemntoare sau complementare.

4.2. Caracteristicile pieei


n ce privete caracteristicile pieei acestea se pot grupa n: - capacitatea pieei; - cota de pia; - dinamica pieei - aria pieei; - structura pieei. 1. Capacitatea pieei este definit prin cererea total pentru un anumit bun economic. Cj = Nj Ij Capacitatea pieei poate fi efectiv i potenial. Capacitatea efectiv poate fi evaluat prin:
a. b.

Volumul cererii (C) care definete puterea de absorbie a pieei. Volumul ofertei (O) care exprim cantitatea de bunuri economice Volumul vnzrilor (V) reprezint cantitile efectiv cumprate Gradul de saturaie al pieei (Ks) reprezint n ce proporie

oferite sau posibil de oferit la un moment dat.


c.

(vndute).
d.

potenialul pieei a fost satisfcut prin ofer i/sau prin vnzrile efectuate.
134

O 100 C V K s = 100 C Ks = Observaie: cnd se fundamenteaz n funcie de vnzri K s 100 .


e.

Cota de pia (Ci) reprezint partea de pia deinut de o anumit Oi 100 C V Ci = i 100 C Ci = i = 1, 2, ..., i firme

firm pe o anumit pia.

n fundamentarea cotei de pia poteniale se vor avea n vedere: - eforturile de marketing; - eficiena marketingului; - elasticitatea cotei de pia.
f.

Cota relativ de pia (Ri) reprezint ponderea pieei unei firme n Ci C* i

raport cu piaa concurentului cel mai puternic. Ri = 100

Ci* = cota de pia a concurentului cel mai puternic Din acest punct de vedere firma poate s fie:
-

lider unic R i 1 co-lider R i 1 challanger R i 1 ; firma ocupnd locul 2 1 outsaider R i 0 1 specialist R i , dar ocup o ni particular de activitate.
g.

Rata de cretere a pieei ( C % ) reprezint procentul de cretere al

pieei.
135

C % =

C1 100 100 C0

2. Dinamica pieei se refer la identificarea factorilor care determin o anumit evoluie a pieei i cuantificarea influenei lor. Factorii pieei pot s fie:
-

factori endogeni interni firmei. Exemplu: calitatea, distribuia, service-ul etc. factori exogeni specifici mediului ambiant al firmei (externi firmei). Exemplu: veniturile, ofertele complementare, evoluia modei etc.

Factorii endogeni n general se refer la: - potenialul uman; de exemplu, existena unei fore de munc calificate va putea s identifice mai bine ateptrile pieei, respectiv va fi capabil s ofere produse i servicii corespunztoare;
-

potenialul material; chiar identificate corect ateptrile pieei,

dac nu exist potenial material, acestea nu vor putea fi satisfcute. Potenialul material are n vedere: echipamente i utilaje, resursele materiale achiziionate i ncorporate n produse, dar i organizarea resurselor tehnice astfel nct s fie capabile s reacioneze la cererile pieei (vezi flexibilitatea); - potenialul financiar; existena unui potenial financiar ridicat permite firmei s ofere anumite condiii cumprtorilor pentru a stimula cererea. Potenialul financiar poate avea ca efect practicarea unor stimulente cum ar fi: creditul comercial, leasing-ul, dar i posibilitatea dezvoltrii unor programe de promovare adecvate;

136

- ciclul de via al firmei. n funcie de ciclul de via al firmei, va exista un comportament diferit al cererii. De exemplu, cererea va fi mai mare n faza de maturitate i mai redus n faza de declin. Factorii exogeni se pot grupa dup coninut, dup intensitate i activarea lor n timp. Dup coninut principalii factori sunt: - nevoile de satisfcut; - natura bunurilor oferite; - intensitatea consumului;
-

mrimea i structura consumului;

- disponibilitatea produsului; - puterea de cumprare; - factori sociologici i psihologici; - factori politici. Dup intensitatea aciunii putem ntlni:
-

factori de durat care se manifest permanent n timp: factori ciclici care se manifest ciclic la durate mai mari de 1 an; factori sezonieri care determin oscilaii semnificative n cadrul factori ntmpltori (imprevizibili) care se manifest numai n

progresul tehnic, resursele umane, aciunile de marketing etc.;


-

unui an;
-

anumite situaii. 3. Aria pieei firmei reprezint repartizarea teritorial a ofertei i cererii pentru un anumit bun economic sau pentru ntreaga activitate a firmei.

137

Aria pieei poate fi abordat prin: - aria de rspndire a produselor; - modul de grupare spaial al cotelor de pia. n ambele cazuri practic se evalueaz gradul de concentrare al pieei, care poate fi apreciat prin:
- repartizarea teritorial a vnzrilor; - densitatea reelei comerciale; - solicitarea reelei comerciale; - gravitaia comercial (fora de atracie a anumitor zone).

4. Structura pieei Caracterizeaz practic componena pieei din diferite puncte de vedere. Structura se pune n eviden, n ultim instan, prin activitile de segmentare. De exemplu, structura cea mai general a unei piee poate s fie: - piaa produselor piaa serviciilor - piaa bunurilor de producie piaa bunurilor de consum - piaa produsului (serviciului) X - piaa clienilor Y etc. 4.3. Diagnosticul cererii i al ofertei Pe pia, n general, i pe piaa de desfacere, n special, principalele variabile ce definesc anumite comportamente existente sau previzibile sunt cererea i oferta i n primul rnd raportul dintre acestea. Dinamica ofertei n raport cu cererea reprezint punctul de pornire al oricrui proces de analiz strategic deoarece:
a) piaa hotrte ce i cum urmeaz a se produce; b) raportul ofert-cerere hotrte starea de spirit n care se va

produce: economie de producie sau economie de pia;


138

c) hotrte modul de fundamentare a politicilor de pre, respectiv a

preului;
d) hotrte tipul de marketing care urmeaz a se aplica, respectiv

structura mix-ului de marketing. nainte de a ncepe un diagnostic se impune definirea clar a pieei de desfacere pe care se va vinde, dac avem n vedere c o firm nu vinde pe toate pieele n acelai timp. Principalele criterii care trebuie avute n vedere n definirea pieei unei firme pot s fie: - piaa unei firme, este acea pia pe care ntreprinderi concurente vnd produse similare sau asemntoare; - pia unei firme este o zon n care firma se gsete n concuren cu alte firme, datorit unor vocaii identice; - piaa unei firme se caracterizeaz prin similaritatea produselor, prin substituibilitatea produselor, prin existena unei concurene. Rezult c putem ntlni o diversitate de piee care pentru a fi evaluate necesit metode compatibile tipului de pia, modele care respect totui anumite cerine de baz. n diagnosticarea pieei de desfacere sunt necesare a fi parcurse cteva etape eseniale cum ar fi: 1. segmentarea pieei; 2. diagnosticarea cererii; 3. diagnosticarea ofertei; 4. identificarea posibilitilor de ajustare a ofertei n raport cu cererea; 5. identificarea oportunitilor i ameninrilor.

139

4.3.1. Segmentarea pieei de desfacere Const n identificarea unor segmente de activitate relativ omogene pe piaa firmei. Segmentarea poate s aib n vedere mai multe scopuri, n funcie de acestea rezultnd mai multe sau mai puine segmente, respectiv diferite tipuri de segmente de pia. Astfel:
-

se poate urmri evaluarea firmei la nivel de detaliu;

- se poate urmri stabilirea unor prioriti n abordarea resurselor; - se poate urmri identificarea factorilor cheie de succes (atuuri care valorific o oportunitate); - se poate urmri identificarea ateptrilor clienilor. n realizarea segmentrii pieei de desfacere pot fi folosite diverse criterii, cele mai uzitate fiind: - tipul cumprtorului; - nevoia satisfcut; - tehnologia folosit pentru satisfacerea nevoilor clientului. Tipul cumprtorului poate fi la rndul lui evaluat din diverse puncte de vedere: cumprtor industrial - cumprtor de bunuri de larg consum, mare sau mic, cumprtor dintr-o anumit ramur industrial, cumprtor cu anumite caracteristici (putere financiar, mrimea comenzilor etc.), cumprtori dintr-o anumit zon geografic etc. Nevoia satisfcut. n acest caz evaluarea trebuie fcut cel puin pe dou nivele: la nivelul nevoii generale i apoi la nivelul unor nevoi specifice care decurg din nevoia general.

140

Exemplu: nevoie general nevoi detaliate biciclet biciclet pentru curse biciclet pentru plimbri Tehnologia folosit. Aceeai nevoie poate fi satisfcut prin aceleai produse, dar obinute cu tehnologii diferite. Exemplu: nevoie protejarea picioarelor produsul pantof tehnologie cu talpa cusut sau lipit Folosind cele 3 dimensiuni ale segmentrii rezult diferite segmente de pia (figura 4.1).
Nevoia

2 3 1
Tehnologia Cumprtorul

1, 2, 3 = segmente de pia 2 i 3 = celul de segmente Observaii:

Figura 4.1.

n realizarea segmentrii se impun cteva observaii: 1. Criteriile alese sunt cele mai uzitate, n funcie de necesiti pot fi folosite i altele;

141

2. Criteriile folosite nu au aceeai importan. Importana criteriilor va fi dependent de caracteristicile pieei i de scopurile urmrite; Exemplu: n cazul unei firme care produce n spiritul economiei de pia (produce ce se cere) este limpede c nevoile pieei vor fi hotrtoare, dup cum n cazul unei economii de producie hotrtoare va fi tehnologia. 3. n funcie de scopurile urmrite se pot reine numai anumite segmente identificate, sau se pot grupa segmentele n segmente mai mari, pentru a se obine o economie de resurse folosite n cercetare; 4. n diferitele etape de realizare a segmentrii (a agregrii segmentelor) pot fi folosite criterii diferite, important fiind obinerea omogenitii segmentelor n funcie de scopurile urmrite: aceleai nevoi, aceleai metode de analiz, comportamente asemntoare etc. 4.3.2. Diagnosticarea cererii n diagnosticarea cererii se vor urmri cel puin dou scopuri:
-

care sunt caracteristicile cererii (ce i cum se cere); care este evoluia cererii n viitor.

n realizarea celor dou scopuri se impune s se aib n vedere relaia produspia i factorii care determin o anumit evoluie. 4.3.2.1. Relaia produs-pia determinant n diagnosticarea cererii Trebuie identificat aceast relaie deoarece, comportamentul cumprtorului va fi diferit pentru acelai produs dar care se vinde pe piee diferite sau pe aceeai pia, atunci cnd cumpr produse diferite (modaliti diferite de satisfacere a aceleiai nevoi).

142

Identificarea diferitelor relaii produs-pia poate fi fcut din diferite puncte de vedere, cele mai folosite fiind: - tipul produsului tipul consumului; - modul de efectuare al cumprrii; - importana cumprrilor. Tipul produsului tipul consumului n acest caz pot fi folosite iari diverse criterii, cele mai elementare fiind: - produse de folosin curent produse de folosin ndelungat; - consum de bunuri de consum consum industrial. [15] n acest caz se vor obine 4 tipuri de piee (tabel 4.1): Tabel 4.1. Piaa Produsul Larg consum Industrial Consum industrial 1 4 Consum final 2 3

Fiecare din cele 4 tipuri de piee sugereaz comportamente diferite. De exemplu, n cazul pieei de tip bunuri de larg consum consum industrial (hrtie xerox pentru o firm), datorit importanei economice mai reduse pentru produsele firmei, aceasta va cumpra pe baz de comenzi, bazndu-se pe experiena anterioar n cumprare etc. n cazul 2 bun de larg consum consum final (televizorul pentru consumatorul industrial), cumprtorul va fi diferit n sensul unor analize de pre-calitate (reprezint totui o investiie pentru o familie), al influenei modei (pentru un anumit tip), al influenei membrilor familiei etc.

143

O situaie aparte apare n cazul 3 produse industriale consum industrial cnd procesul de cumprare necesit anumite faze (etape) i cnd la decizie particip mai multe centre de decizie: investiii, financiar, utilizator etc. Modul de efectuare al cumprrii i n acest caz pot exista diverse abordri cum ar fi: - cumprrile de bunuri de consum se realizeaz pe baza unor decizii care sunt prioritar individuale sau familiale; - cumprrile de bunuri industriale se bazeaz pe luarea unor decizii care sunt de grup, sunt laborioase, sunt de lung durat etc. Un alt punct de vedere n acest caz l reprezint modul de fundamentare a deciziei de cumprare: pe baza experienei sau n urma unei cercetri. De exemplu, n cazul consumului final un parfum va fi cumprat aproape exclusiv pe baza experienei n timp ce o cas va fi cumprat n urma unei cercetri de pia. Aceeai situaie o ntlnim i n cazul bunurilor industriale, numai c ponderea o dein cumprrile pe baz de studii (cercetri). Observaii: 1. modul de efectuare al cumprrii depinde de importana (valoarea) cumprrii; 2. modul de cumprare depinde de frecvena cumprrilor, n sensul c la prima cumprare ponderea o deine cercetarea i apoi se impune experiena; 3. modul de efectuare al cumprrii trebuie evaluat n contextul cumprrii. De exemplu: un parfum foarte scump va fi cumprat de ctre un utilizator frecvent, preponderent pe baza experienei.

144

Importana cumprrilor Importana cumprrilor nu se refer numai la valoarea total, ci i la implicaiile pe care pot s le aib asupra activitii cumprtorului. Din acest punct de vedere putem avea 3 grupe: cumprri comune, cumprri de valoare mare, cumprri speciale. Cumprrile comune sunt acele produse pentru care preul este esenial i n general sunt obinute ca producii de mas. n acest caz, de obicei se decide n funcie de preul cel mai mic. Cumprrile de valoare mare sunt acele produse care au o valoare (pre) foarte mare i din aceast cauz evaluarea este mai complex. n acest caz avem de a face cu produse care valorific clientul. Exemplu: un autoturism BMW. Comparaiile ntre oferte, din diverse puncte de vedere, sunt nelipsite din analize. Cumprrile speciale sunt produse de valoare foarte mare (preuri foarte mari) i care de obicei sunt obinute la comand. n acest caz achiziia este precedat de o evaluare complex, n care notorietatea furnizorului este esenial. Exemplu: cumprarea unui costum de la o cas de mod renumit. 4.3.2.2. Evoluia cererii factorii determinani Evoluia cererii se impune a fi evaluat din punct de vedere al orizontului de timp: pe termen lung i pe termen scurt. 1. Factorii determinani pe termen lung ai cererii Principalii factori de evoluie se grupeaz n: - factori cantitativi; - factori comportamentali ai consumatorului; - factori comerciali.

145

A. Factorii cantitativi Tendina cererii din punct de vedere cantitativ, trebuie evaluat pornind de la o premis esenial i anume: tendina este rezultatul unui complex de factori care se intercondiioneaz reciproc i care este important s fie identificai. n general aceti factori sunt: A1. Evoluia elasticitii veniturilor i a preurilor Elasticitatea veniturilor definete modificarea cererii dac cresc veniturile cumprtorilor. n general exist o elasticitate pozitiv (dac vor crete veniturile va crete i cererea), dar sunt dese cazurile cnd se manifest o elasticitate negativ (prin creterea veniturilor se poate accede la un alt tip de produs) i deci poate s aib loc o reducere a cererii la vechiul produs. De exemplu, n mod sigur, dac s-ar fi continuat oferta firmei Dacia Piteti, cu produsul Dacia, odat cu creterea veniturilor cererea s-ar fi redus catastrofal (aceast tendin s-a manifestat deja ncepnd cu sfritul anilor 90), urmnd s se deplaseze ctre alte produse, tendin contracarat de ctre grupul Renault care a venit cu o ofert mbuntit. Elasticitatea preurilor se caracterizeaz prin aceleai caracteristici ca i elasticitatea veniturilor (practic reducerea preurilor poate fi asimilat cu o cretere a veniturilor). i n acest caz pot s existe efecte contrarii. Astfel, prin reducerea preurilor la un produs, se poate determina reducerea cererii la acesta (prin preurile reduse nu se mai asigur imaginea unui anumit standing dorit de ctre client) care se va deplasa ctre alte produse. De exemplu, reducerea preurilor la produsele de lux ale unei case de mod, va alunga o parte din clienii acesteia. Niciodat un produs Pierre Cardin nu a intrat la solduri i nu s-a vndut ntr-un supermarket.

146

A2. Evoluia produselor de substituie n acest caz este esenial s se pun n eviden raportul pre-competitivitate i posibilitile de trecere la alt produs. Poate fi pus n eviden prin coeficientul de elasticitate a cererii (procentul de scdere a cererii la un produs prin creterea cererii la produsul care substituie). Ks = Ci 100 , n care: + Cs

Ci = reducerea cererii ca urmare a creterii vnzrilor (s) Cs = creterea vnzrilor la produsul care substitue Rezult: Ci = Cs ( Ks ) De exemplu, produsele din soia au determinat o reducere a cererii de carne. Sigur c cererea crescut la produsele din soia, ca nlocuitoare a produselor din carne la rndul ei are anumite cauze reale sau de mod a consumului. A3. Evoluia produselor complementare Din acest punct de vedere esenial este s se evalueze dac influena este durabil sau este de scurt durat. Cererea unui produs complementar determin o cretere a cererii la produsele cu care este n relaie de complementaritate (autoturisme cu piese de schimb i cu consumul de combustibil). i n acest caz se poate stabili un coeficient de elasticitate a complementaritii, care s defineasc procentul de cretere a cererii pe baza creterii cererii la produsele complementare: Kc = Ci 100 Cc

Ci = creterea cererii de piese de schimb; Cc = creterea cererii la produsul de baz (autoturisme din import). Rezult: Ci = Cc Kc .
147

i n acest caz se impune o evaluare corect innd seama de realitile consumului. Astfel, cererea de autoturisme se poate referi la produse noi cnd cererea de piese va fi mai redus sau la autoturisme la mna a doua cnd cererea va fi mai mare etc. A4. Evoluia cererii n aval n sensul c dac firma este poziionat n cadrul unei filiere o cretere a cererii n aval va determina o cretere a cererii (cumprrilor) i n amonte. De exemplu, creterea cererii de pateu de gsc, pe piaa parizian a determinat i o cretere a produciei de gte n ferme specializate, care la rndul ei a determinat o cretere a cererii n amonte. Ci = C i +1 I c , n care: Ci = creterea estimat a cererii n poziia i (amonte fa de i+1); Ci+1 = creterea preconizat a cererii n poziia i+1 (aval); Ic = intensitatea cererii (consumului) n poziia i fa de produsele din poziia i+1 A5. Evoluia numeric (demografic) a cumprtorilor n sensul c o cretere a cumprtorilor va determina o cretere a cererii fa de un produs care le satisface o anumit nevoie. Ci = P Ic , n care: P = creterea numeric a cumprtorilor; Ic = intensitatea consumului. A6. Ciclul de via al produselor n sensul c o reducere a ciclului de via necesit o rennoire permanent a cererii. Ciclul de via se impune s fie abordat i din punct de vedere al structurii acestuia n sensul c pentru un produs aflat n poziia dezvoltare se poate anticipa o
148

cretere a cererii, aa dup cum pentru poziia declin se anticipeaz o reducere a cererii etc. Astfel, se observ o tendin permanent de reducere a ciclului de via a produselor, reducere determinat de rennoirea permanent a ofertei pe de o parte, iar pe de alt parte de creterea posibilitilor de cumprare a noutilor. De exemplu, n domeniul calculatoarelor personale, evoluia pe piaa romneasc a fost spectaculoas n ultimii 5 ani (1995-2001). Astfel, timpul de rennoire a calculatorului s-a redus de la 2-3 ani, la sub 1 an, aproape. De asemenea, pe piaa autoturismelor timpul de rennoire a produselor a cobort mult sub 5 ani. B. Factori comportamentali ai consumului n evaluarea factorilor comportamentali trebuie avute n vedere 2 condiii: 1. dac factorii se regsesc i influeneaz comportamentul 2. dac cumprtorul anticipeaz evoluia diferiilor factori Principalii factori comportamentali se grupeaz n: B1. Evoluia preferinelor consumatorilor, care se apreciaz c sunt eseniali i care se caracterizeaz prin cteva particulariti: - sunt greu de detectat; - de foarte multe ori modificrile sunt spontane (aproape neexplicabile); - imitaia joac un rol important. Preferinele consumatorului pot s fie rezultatul unor factori diveri. De exemplu, n cazul confeciilor un factor esenial l reprezint moda, n cazul autoturismelor un factor l reprezint utilitatea, dar i imaginea pe care trebuie s o creeze un anumit tip de produs: dac se dorete o imagine de tipul tnr personalitate succes n afaceri spaiu se va opta pentru un BMW, un Ferrari etc., dup cum dac se dorete imaginea unei persoane realizate cu posibiliti financiare se va opta pentru un Mercedes etc.
149

Preferinele omului de afaceri romn vor imita comportamentul celor din vest, cu care are relaii i n cercul crora dorete s ptrund i s-i fie recunoscut locul etc. Dei preferinele consumatorilor sunt greu de detectat, este foarte important s fie evaluate permanent. B2. Anticiparea evoluiei veniturilor cumprtorilor n sensul c dac se anticipeaz o cretere (reducere) se va manifesta o cretere (reducere) a cererii. Dac este logic c o cretere a veniturilor determin o cretere (materializare) a cererii pentru un anumit produs, tot la fel de logic este i faptul c, acesta s aib ca efect deplasarea cererii ctre un alt produs (superior) i deci o reducere a cererii. Astfel, este evident c o cretere a veniturilor va avea ca efect o cretere a cererii produselor de bcnie superior muchiule file etc. i o reducere a cererii pentru produse apreciate ca inferioare (salamuri comune). B3. Anticiparea schimbrilor tehnologice n sensul c n funcie de anticiparea evoluiei tehnologice pot s apar diferite comportamente. De exemplu, dac se anticipeaz apariia unui nou produs, se va reduce cererea (se va ntrzia) pentru a se valorifica mai bine momentul cumprrii. Astfel, apariia unui nou model de autoturism Dacia Nova, a determinat o reducere a cererii la vechile tipuri de autoturisme Dacia. B4. Anticiparea evoluiei mediului n sensul c dac se apreciaz c viitorul va fi mai profitabil se va reduce cererea n prezent ateptnd viitorul i invers. De exemplu, dac se anticipeaz o cretere a accizelor la produsele de folosin ndelungat (creterea preurilor) se poate anticipa o cretere a cererii n prezent i o reducere n viitor etc.

150

B5. Anticiparea evoluiei preurilor n sensul c anticiparea unei creteri de preuri poate s determine o cretere a cererii i invers. Am spus poate, avnd n vedere c decizia de a cumpra mai mult poate s fie influenat de foarte multe cauze: posibilitile de conservare-depozitare, costurile suplimentare care pot s apar, posibilitile financiare de a face fa noilor preuri etc. Astfel, la nceputul anilor 90 orice anticipare a creterii preului la benzin determin creterea rezervelor, fenomen care nu se mai regsete n prezent. n cazul aprovizionrilor industriale anticiparea creterii preurilor determin nevoia de a cumpra mai mult (a crete stocurile). Creterea stocurilor este nsoit de creterea costurilor de inutilizare (pierdere) care pot s fie mai mari dect ctigurile la costul de achiziie. C. Factorii comerciali Factorii comerciali au n vedere politicile comerciale, dar i metodele i tehnicile comerciale. Cei mai importani factori comerciali se apreciaz c sunt: C1. Evoluia proceselor de cumprare n sensul procesului decizional de cumprare. Astfel, acesta va fi mai simplu sau mai complex, n funcie de importana cumprrilor, de tipul cumprrilor etc. (vezi n acest sens procesul de cumprare al produselor industriale, respectiv al bunurilor de larg consum). C2. Experiena cumprtorului n sensul c o experien bogat poate s uureze procesul de cumprare sau s-l ngreuneze. Astfel, un lucrtor cu experien va decide mai rapid pentru c tie exact ce vrea i ce ateapt, dar tie foarte bine s negocieze i astfel vnzarea poate s devin mai dificil n ceea ce privete obinerea anumitor condiii.

151

C3. Evoluia modalitilor de finanare a cumprrilor astfel, cumprarea va fi diferit dac se folosesc surse proprii sau mprumutate. n acelai timp trebuie avut n vedere c exist anumite modaliti de susinere financiar a cumprtorului de ctre vnztor ca de exemplu: creditul furnizor, leasingul, vnzrile n rate etc. De exemplu, lipsa de posibiliti financiare a redus cererea de produse de larg consum i de valoare mare. Apelarea la credite, datorit dobnzilor foarte mari, a fost foarte redus. Trecerea la vnzrile n rate a revigorat cererea pentru acest tip de produse. Situaia este asemntoare i n cazul bunurilor industriale cnd posibilitile de finanare prin credite sunt foarte reduse, datorit dobnzilor de obinere a creditelor. C4. Evoluia politicilor de marketing n sensul c prin mixul de marketing cererea poate fi influenat n sensul creterii sau al reducerii, prin deplasarea cererii ctre concuren sau prin atragerea acesteia. 2. Factorii determinani pe termen scurt ai cererii Pe termen scurt evoluia cererii este mai uor de evaluat, n acelai timp ns manifestndu-se modificri majore pe aceste perioade de timp. Astfel, modificri percepute ca nesemnificative pe termen lung sunt semnificative pe termen scurt (figura 4.2).

Figura 4.2
152

Ca i pe termen lung i pe termen scurt factorii trebuie identificai i mai ales evaluai pornind de la tipul produselor i interaciunea care se manifest n mod obiectiv ntre diferii factori. Se apreciaz c cei mai importani factori sunt:
1. Sezonalitatea astfel, cererea (oferta) nu se manifest la acelai nivel ntregul

an i din aceast cauz se impun strategii i mai ales politici diferite n timp.
2. Elasticitatea pe termen scurt i mai ales elasticitatea preului, deoarece

elasticitatea veniturilor sau a cererii se regsete mai greu pe termen scurt (se manifest fenomenul de inerie pe o anumit perioad de timp). Un aspect interesant n acest caz este acela c pe termen scurt se poate regsi o elasticitate a preului, dei pe termen lung exist o inelasticitate. Exemplu: cererea de pine se poate reduce ca urmare a creterii preurilor pe termen scurt, pe termen lung reducerea fiind nesemnificativ.
3. Anticiparea disponibilitii produselor n sensul c un produs se poate gsi

la momentul i locul ateptat mai mult sau mai puin bine i deci, cererea va fi mai mare sau mai mic. n acest sens am reaminti o regul de aur a comerului: cumprtorul cumpr cu piciorul.
4. Condiiile de comercializare au n vedere: politici de creditare, politici de

distribuie, spaiile de vnzare-desfacere etc.


5. Conjunctura economic care poate fi evaluat cu ajutorul mai multor

indicatori: PIB, inflaie, omaj, curs de schimb etc. Observaie: n evaluarea influenelor pe termen scurt, se impune o evaluare atent i a modului de manifestare a factorilor de influen pe termen lung, care pot s aib impact asupra influenei factorilor pe termen scurt.

153

4.3.3. Diagnosticarea ofertei Oferta trebuie cunoscut din cel puin dou motive: 1. Raportul dintre cerere i ofert determin anumite comportamente, respectiv anumite strategii; 2. Cunoaterea ofertei concurenei asigur posibilitatea unei poziionri a propriei oferte n raport cu concurena pe pia. i n cazul ofertei, factorii de influen pot fi grupai n factori ce influeneaz pe termen lung, respectiv pe termen scurt. 1. Factorii de influen pe termen lung ai ofertei Se apreciaz c factorii ce acioneaz asupra ofertei pe termen lung se pot grupa n: - factori ce in de produs i tehnologie; - factori ce in de imputuri (resurse); - factori ce in de ofertant (productor). A. Factorii ce in de produs Se refer n principal la caracteristicile i disponibilitatea produsului i pot fi evaluai prin: A1. Compatibilitatea produselor cu cererea n sensul de a corespunde cererii din punct de vedere al timpului, al spaiului, al caracteristicilor i al cantitilor cerute. Compatibilitatea produselor cu cererea, nu trebuie neleas n sensul c acestea trebuie s corespund cererii, lucru de nediscutat, ci: dac oferta corespunde nseamn c aceasta este stimulat s se n al doilea rnd, dac nu corespunde, exist ansa ca o firm s extind, altfel trebuie s se restrng, deoarece nu se vinde; ofere produse corespunztoare, crend o ni de pia;
154

n al treilea rnd se pune problema capacitii firmelor de a

satisface o anumit cerere. Astfel, dac exist aceast posibilitate, n mod logic oferta va crete (dac exist i cerere) i invers, se va reduce existnd riscul ca produsele s nu fie recunoscute pe pia. A2. Disponibilitatea produsului se refer n principal, pe de o parte, la capacitatea de a oferi produsul acolo unde se cere, cu costuri de transport raionale, iar pe de alt parte la evoluia tehnologiilor de distribuie-transport. Astfel, avnd n vedere c se vinde pe mai multe zone geografice, pot s apar situaii n care n anumite zone cererea s fie mai redus dect oferta i invers. Firmele care produc pe o anumit zon geografic pot s fie stimulate s-i creasc producia dac cererea o justific, sau s o reduc. Aceste situaii trebuie evaluate i n raport cu capacitile firmelor de a ajusta cererea cu oferta, prin transportul produselor din zonele cu excedent n zonele deficitare. n acest caz, este evident c nu se poate vorbi de o cretere a produciei, ci numai de o deplasare a acesteia. A3. Durata de utilizare a produselor reprezint un alt factor de influen a ofertei n sensul c o durat de via scurt, necesit o producie mai mare i invers. Cu ct durabilitatea este mai redus, cu att ansa de a exista o dezajustare a ofertei n raport cu cererea va fi mai mare, n acest caz producia depinznd foarte mult de cantitile vndute n fiecare perioad. Din punct de vedere a durabilitii, asistm la dou tendine contradictorii:
-

o tendin de cretere a duratei de utilizare, dar aceasta pentru a

minimiza efortul cumprtorului n cumprarea i folosirea produsului. De exemplu noile tehnologii de conservare a legumelor, au mrit durata de folosire a conservelor de legume, dup cum noile tehnologii au mrit

155

timpul de folosire a laptelui de la o zi la o sptmn (vezi laptele pasteurizat).


-

o tendin de reducere a duratei, dar aceasta mai mult n sensul

duratei de acceptabilitate a produsului, durata efectiv n care produsul ar putea fi folosit avnd o tendin de cretere. De exemplu, durata de folosire a autoturismului s-a redus sub 5 ani, autoturismul fiind folosit mult mai mult de ctre ali cumprtori (la mna a doua). De altfel, marile firme stimuleaz utilizarea mai lung a autoturismelor n sensul achiziionrii autoturismelor utilizate n anumite condiii, recondiionndule i utilizndu-le ca autoturisme recondiionate de firm. Aceast form de vnzare se practic pentru anumite segmente de cumprtori, stimulndu-se astfel vnzrile de autoturisme noi. A4. Evoluia i disponibilitatea tehnicilor de producie pot influena n sensul cantitilor oferite, al caracteristicilor produsului, dar i al resurselor consumate (al eficienei). Evoluia tehnicilor de producie influeneaz oferta din mai multe puncte de vedere: -

n sensul capacitii de a oferi produse compatibile cu cererea; n sensul nevoii de a utiliza anumite resurse pentru care n mod

evident nu crete cererea (oferta). Evoluia tehnicilor de producie se poate evalua i prin disponibilitatea tehnologic pentru diferii productori, n sensul c aceasta se poate constitui uneori ntr-o barier de intrare i chiar de ieire pe o anumit pia. Pe de alt parte, tehnicile de producie pot scurta ciclul de via al produselor, pot asigura o gestiune eficient a portofoliului de activiti etc.

156

B. Factorii ce in de inputuri (resurse) Se refer pe de o parte la disponibilitatea acestora, iar pe de alt parte la capacitatea ntreprinderii de a-i achiziiona i folosi. n general, factorii ce in de resurse se refer la: B1. Disponibilitatea materiilor prime: are n vedere importana n costul produselor pe care o dein materiile prime. Se apreciaz c din ce n ce mai mult asigurarea material este privit ca un centru de profit n sensul c un ctig obinut aici se regsete direct n profitul ntreprinderii. B2. Disponibilitatea echipamentelor influeneaz n sensul c o penurie de echipamente, poate determina o ofert redus i invers. Disponibilitatea echipamentelor trebuie evaluat: -

prin capacitatea unei industrii de a folosi anumite echipamente; prin capacitatea firmelor de a avea acces din punct de vedere prin restriciile rezultate din interese politice sau economice care

financiar la anumite echipamente; pot fi puse mpotriva difuzrii anumitor echipamente. n acest sens, putem aminti embargoul impus anumitor ri de ctre S.U.A. de a avea acces la anumite echipamente, apreciate ca fiind posibil de utilizat n industria de armament etc. B3. Disponibilitatea resurselor umane privite ca numr, calificare, cultur etc. Influena disponibilitii resurselor umane trebuie evaluat n sensul factorilor care fac ca fora de munc s migreze spre anumite domenii. De exemplu, actual se percepe aproape n toate rile avansate o lips de programatori, lips care caut s ajusteze oferta cu cererea prin politici de salarizare motivante. Dar simpla cretere a
157

salariilor nu nseamn c rezolv problema, programatorii trebuind s fie pregtii, pregtire care necesit un timp destul de lung. Exist uneori politici prin care n mod deliberat se creeaz o penurie de for de munc pentru a menine un nivel ridicat al salariilor. B4. Disponibilitatea resurselor financiare trebuie evaluat n sensul posibilitilor financiare proprii ale firmelor, dar i al disponibilitii acestora pe pia, al uurinei i al costului de acces la aceste resurse. Astfel, un credit ieftin va stimula dorina de mprumut i de aici posibilitatea de producie. Politica unor credite foarte scumpe influeneaz negativ oferta mai ales n situaia unor firme decapitalizate (cu nevoi externe financiare foarte mari). De exemplu, existena unor dobnzi favorabile se estimeaz c reprezint una din cauzele boom-ului economic al S.U.A. ctre sfritul secolului XX (1980-2000). C. Factorii ce in de atractivitatea mediului Factorii de mediu pot fi evaluai din punct de vedere al ofertantului individual i/sau ca industrie. Avem n vedere aici, n principal al doilea aspect (influena asupra industriei), primul dezvoltndu-l n cazul diagnosticului concurenei. Astfel, principalii factori se refer la: C1. Atractivitatea mediului concurenial (industriei). Astfel o industrie atractiv va stimula producia prin apariia a noi productori. O problem deosebit o reprezint evaluarea atractivitii (vezi n acest sens i capitolul 3). Astfel pentru unii atractivitatea poate s o reprezinte rentabilitatea, dup cum pentru alii, sigurana poate s constituie un criteriu esenial, sau imaginea, prestigiul etc.

158

C2. Barierele de intrare-ieire n sensul c stimuleaz oferta dac barierele de intrare sunt reduse, iar cele de ieire din alte industrii sunt uoare sau sunt grele pentru aceeai pia. Astfel, dac barierele de intrare ntr-o anumit industrie sunt uoare, concomitent cu posibilitatea prsirii altor industrii fr costuri de transfer mari, n mod logic, o parte din firm pot s prseasc vechea industrie, pentru a veni n cea mam. Aceast tendin este cauzat de emergena pe care o asigur de obicei noile industrii (posibilitatea unor ctiguri mai mari). Cu ct emergena va fi mai mare, cu att dorina de a veni n noua industrie va fi mai puternic. De asemenea, dac barierele de ieire dup o anumit pia sunt puternice, nseamn c firmele vor fi obligate s rmn, iar pentru a avea o activitate eficient vor cuta s creasc sau s diversifice oferta pentru a profita de anumite efecte pozitive (efectul de scar, efectul de experien etc.). Nu trebuie s se piard din vedere c o lrgire a gamei de produse (diversificare n cadrul gamei) practic nseamn o cretere a ofertei. C3. Cultura concurenial poate fi evaluat din diverse puncte de vedere cum ar fi: tendina spre confruntare, spre compromis, spre asisten mutual etc. n funcie de atitudinea fa de competiie pot s existe anumite comportamente specifice unor industrii. Astfel, n anumite industrii, de obicei acolo unde emergena este foarte mare (anse de ctig ridicate) confruntarea este o atitudine curent, cutndu-se permanent s se nfrng concurena, dup cum sunt industrii n care comportamentul general este coexistena. n funcie de cele dou comportamente ne putem atepta la o cretere a ofertei, concomitent cu o difereniere a acesteia, fiecare competitor cutnd s obin anumite efecte pozitive dezvoltate din versificarea produciei (efect de scar, de experien, structur de cost etc.).

159

C4. Rolul puterii publice n sensul c pentru anumite produse, statul poate s fie principalul cumprtor (exemplu: armamentul), pentru altele poate s impun anumite restricii (bariere de intrare), poate s stimuleze anumite producii, s susin anumite industrii etc. 2. Factorii pe termen scurt ai ofertei Ca i n cazul cererii, n principal sunt factori ce in de activitatea fiecrei firme, dar i de influena factorilor pe termen lung, care determin anumite comportamente pe termen scurt. n principal, factorii semnificativi ai ofertei pe termen scurt sunt:
1. Nivelul pragului de rentabilitate n sensul c firma nu poate s coboare sub

acest nivel al produciei, fr a pierde, dei de multe ori se recomand s se piard ntr-o parte pentru a se ctiga n alta. Imposibilitatea reducerii produciei nseamn nereducerea ofertei sau chiar creterea acesteia. Impactul progresului de rentabilitate asupra ofertei este foarte puternic n acele sectoare de activitate unde acesta este foarte sus (80-85%). n acest caz, datorit gradului de flexibilitate foarte redus, singura ans de a rezista este aceea de a crete producia n condiii de competitivitate. n cazul unor praguri de rentabilitate juste, n cazuri de reducere relativ a cererii, datorit unor marje de siguran semnificative se accept mai uor s se reduc producia (oferta). n acelai timp, existena unor praguri de rentabilitate puse nseamn existena unor costuri fixe mai reduse i/sau a unor marje de profit mai mari. n ambele cazuri exist situaii favorabile pentru aplicarea unor politici de pre, bazate pe reducerea acestora, flexibile, prin care s obin o cretere a cotelor de pia i pe aceast baz o cretere a ofertei (produciei).
2. Gradul de utilizare al capacitilor de producie este strns dependent de

primul factor. Se apreciaz c o ntreprindere competitiv este aceea care poate s ofere la fel ca i concurena, dar la un grad de utilizare de 60-70%. Aceasta
160

asigur posibilitatea ajustrii ofertei n funcie de cerere i n condiii de competitivitate [25,83]. Pentru a se asigura aceste condiii se impune un prag de rentabilitate ct mai redus.
3. Elasticitatea ofertei i preului care trebuie evaluat n sensul:

- creterii ofertei, dac crete preul;


-

nevoii de resurse suplimentare i n special cele care determin cheltuielile de structur (costurile fixe).

Creterea cererii prin reducerea preurilor, determin nevoia de producii suplimentare. Dac exist rezerva de capacitate, producia suplimentar se va realiza prin creterea numrului de schimburi sau prin timpi suplimentari de munc. n cazul n care nu exist aceste rezerve, se impune dezvoltarea de noi capaciti de producie, care n mod logic vor fi nsoite de investiii i cheltuieli de structur, ceea ce nseamn o cretere a costurilor fixe i pe termen scurt s determine o cretere a costurilor viitoare (o reducere a marjei de profit viitoare).
4. Sezonalitatea ofertei este impus obiectiv ca i cea a cererii. De exemplu,

oferta de produse agricole, de servicii de turism va fi mai mare pe timpul verii i mai redus n sezonul de iern.
5. Sensibilitatea ofertei la aciunea unor factori neprevzui n sensul c

oferta este mai mult sau mai puin sensibile la diferitele influene, cum ar fi cele naturale. Astfel, oferta de produse agricole va fi mai bogat n anii favorabili din punct de vedere climateric i mai restrns n cei nefavorabili. Asemenea evoluii se regsesc i n cazul industriei, cnd n anumite zone geografice pot s existe tendine de cretere sau reducere a ofertei din cauze naturale i/sau sociale (vezi regimul zonelor defavorizate cnd prin politici sociale se stimuleaz dezvoltarea anumitor activiti).

161

Observaii: 1. exist numeroi factori de influen care trebuie identificai ntr-o msur ct mai mare i apoi selecionai cei mai semnificativi; 2. factorii de influen acioneaz independent, dar mai ales n interaciune, ntre ei; 3. evalurile trebuie s se fac pentru fiecare segment de pia, dei i segmentele interacioneaz ntre ele. 4.3.4. Identificarea posibilitilor de ajustare (corelare) cerere-ofert n identificarea posibilitilor de corelare cerere-ofert trebuie avute n vedere ase posibiliti de combinare a influenelor pe termen lung i mediu, n funcie de tendina fenomenelor (creterea, descreterea, stagnarea) i caracteristicile mediului (stabilitate, fluctuaie), n care are loc corelarea (tabel 4.2): Tabel 4.2. Termen scurt Termen lung Cretere Stagnare Descretere Stabilitate 1 3 5 Fluctuaie 2 4 6

Dei n teorie se spune c aceast corelare se realizeaz automat pe pia, practica arat c lucrurile sunt mai complexe. Astfel: 1. nu ntotdeauna productorii i/sau consumatorii identific corect evoluiile viitoare;
2. nu ntotdeauna productorii i/sau consumatorii reacioneaz i aceasta

din diferite motive: sper ntr-o schimbare, nu se justific economic modificarea etc.;

162

3. ntre momentul sesizrii oportunitii noii modificri pn cnd aceasta devine realitate trece un timp, uneori foarte lung (exemplu n electricitate aproximativ 5 ani); 4. cererea ca i oferta este influenat de numeroi factori care nu ntotdeauna pot fi evaluai corect; 5. uneori posibilitile de corelare ale firmei sunt mpiedicate de intervenia puterii publice care are anumite interese naionale: meninerea inflaiei sub control, nedepirea unui anumit nivel al omajului etc.; 6. oferta nu poate fi asimilat cu producia, dup cum cererea nu poate fi confundat cu cantitile vndute;
7. se apreciaz c factorii care influeneaz cererea i oferta pot fi grupai,

din punct de vedere al corelrii, n factori autonomi i factori de corelare. 1. Orizontul de timp al corelrii Corelarea poate fi analizat pe termen scurt i lung (n care caz este foarte important raionamentul i mai puin timpul). Pe termen scurt corelarea ofert-cerere poate fi de forma (figura 4.3):

Pre O P2 C = cererea O = oferta P1 P3 Q3 163 Q1 Q2 C C3 Cantitate Figura 4.3.

+C C1

C2

Din grafic se observ c dac exist o situaie normal n cazul cererii definit prin curba C1, determinat printre altele i de preul P1, n cazul cererii C2 exist un surplus de cerere, n care pentru a realiza un echilibru, se propune un pre mai mare P2 (P2 > P1), iar n situaia cererii C3 exist un surplus de ofert, caz n care se propune un pre P3 mai mic pentru a se stimula cererea. Avnd n vedere c de obicei pe termen scurt nu se regsesc influene pure, aceste evaluri au rolul de a identifica influenele pe termen lung i care se pot regsi i pe termen scurt. Pe termen lung corelarea cerere-ofert poate fi reprezentat sub forma (figura 4.4): Cantitate

O C

Timp Figura 4.4. Pe termen lung, evalurile trebuie s pun n eviden tendinele majore: cretere, stagnare, descretere, respectiv: stabilitate, fluctuaie pe termen scurt. ntre evalurile pe termen lung i scurt se impune s existe o relaie de complementaritate n funcie de care pot fi identificate dou stri (tabel 4.3): - fluctuaie-tendin; - conjunctural-durabil.

164

Termen scurt Profilul evoluiei observate Natura corelrii Fluctuaie Provizorie (conjunctural)

Tabel 4.3. Termen lung Tehdin Durabil (de structur)

2. Diagnosticarea corelrii ofert-cerere Principalul pas l reprezint sensul tendinei, celor dou fenomene, n funcie de care se face evaluarea. Astfel, nu n mod automat o cerere n cretere nseamn o oportunitate, dup cum o cerere n descretere nu reprezint o ameninare (figura 4.5).
Q Q

O C O<C O>C C O
Timp Timp

a) Figura 4.5.

b)

n cazul a exist o situaie nefavorabil, n sensul c oferta este mai mare dect cererea, iar n cazul b exist o situaie favorabil: oferta este sub cerere. Tot la fel o cerere care stagneaz nu nseamn automat o situaie defavorabil (figura 4.6). + O>C
165 < C O

O + C

Figura 4.6.

Timp

Se observ c n acest caz este foarte important evaluarea pe termen scurt, avnd n vedere c pe termen lung fenomenul poate fi apreciat ca stabil (variaii restrnse) pe termen scurt existnd situaii diferite O > C; C < O; C = O etc. O alt problem care necesit o evaluare atent o reprezint relaia dintre calitatea corelrii ofert-cerere i performanele mediului n care funcioneaz firma. Astfel, dac exist un excedent al ofertei, n mod logic va avea loc o reducere a produciei i pe aceast baz o cretere a costurilor (reducere a profitului) sau o reducere a preului (pentru a crete vnzrile) deci tot o diminuare a profitului. Dac marja de profit a fost suficient de mare, va avea loc o diminuare a profitului, dar nu se vor obine pierderi (figura 4.7).
Venituri Cost

V C

Venituri Cost

V1

V2

Pr

Q2 Q1 a)

Pr1 Pr2

Q2 Q1

Q1 = oferta existent Q2 = oferta nou

b)

Figura 4.7.

166

Pr1 = prag de rentabilitate existent Pr2 = prag de rentabilitate rezultat n urma reducerii preurilor Se observ c prin reducerea ofertei (Q2 < Q1) are loc o reducere a profitului (figura 4.6 a), dup cum i prin reducerea preurilor avea loc tot o reducere a profitului. ntr-o situaie invers n care oferta generat se reduce, n mod logic, o firm poate s profite pentru a-i crete oferta proprie pentru a echilibra piaa la acelai nivel al preului. O asemene situaie practic nseamn o cretere a profitului din cel puin dou cauze care depind una de alta: - prin creterea produciei; - prin diminuarea costului pe produs ca urmare a creterii produciei (prin reducerea costurilor fixe unitare). De multe ori, o cretere a ofertei, poate fi nsoit de o cretere a costului de structur i pe aceast baz profitul realizat s fie mult sub cel ateptat (figura 4.8).
Costuri Venituri
V2 V1 C1 CF2 CF1 C2

Pr1 Pr2

Q
Momentul creterii capacitilor de producie

Figura 4.8. Din grafic se observ c odat cu creterea capacitilor de producie impus de creterea cererii, are loc o cretere a costurilor de la C1 la C2 i a veniturilor de la V1
167

la V2, care determin i o deplasare a pragului de rentabilitate, de obicei n sensul creterii Pr2 > Pr1. O alt problem apare atunci cnd o ntreprindere lucreaz pe mai multe segmente de pia, care pot s influeneze pozitiv sau negativ rezultatele ateptate pe un anumit segment respectiv pe total firm (vezi gestiunea portofoliului de activitate). 4.3.5. Identificarea oportunitilor i ameninrilor pe pia n aceast etap se face o list a ameninrilor i a oportunitilor rezultate din evaluarea cererii, a ofertei, respectiv a posibilitilor de corelare. Listarea trebuie s pun n eviden efectul apreciat ca pozitiv sau negativ respectiv cauzele (n ce const). Tabel 4.4. Oportuniti Ameninri Oportuniti 1. .......................... 2. .......................... ... Ameninri 1. .......................... 2. .......................... ... Cauze .......................... .......................... ... .......................... .......................... ... prioritate se vor da oportunitilor avnd n vedere c este mai
168

Observaii: 1. eficient i eficace s se valorifice o oportunitate, dect s se elimine (evite) o ameninare;

2.

se vor reine cele mai semnificative concluzii n funcie de

scopurile urmrite, evitndu-se sufocarea decidenilor cu o abunden de informaii; 3. efectele i cauzele se definesc concis i fr posibiliti de interpretare, evitndu-se posibilitatea apariiei de false soluii.

169

CAPITOLUL 5. ANALIZA STRATEGIC A PIEEI FURNIZORILOR

Cuprins
CAPITOLUL 5. ANALIZA STRATEGIC A PIEEI FURNIZORILOR...................ERROR: REFERENCE SOURCE NOT FOUND 5.1. SEGMENTAREA NOMENCLATORULUI DE MATERIALE.........................ERROR: REFERENCE SOURCE NOT FOUND 5.2. SEGMENTAREA STRATEGIC A PIEEI FURNIZORILOR.......................ERROR: REFERENCE SOURCE NOT FOUND 5.2.1. Definirea nevoilor de consum.......................................Error: Reference source not found 5.2.2. Segmentarea strategic a pieei furnizorilor................Error: Reference source not found 5.2.3. Alegerea pieei int......................................................Error: Reference source not found 5.3. DIAGNOSTICAREA OFERTEI I A CERERII PE PIAA FURNIZORILOR.......ERROR: REFERENCE SOURCE NOT FOUND 5.3.1. Diagnosticarea ofertei..................................................Error: Reference source not found 5.3.1.1. Factorii de evoluie a ofertei pe piaa furnizorilor. .Error: Reference source not found 5.3.1.2. Evaluarea pieei agreate..........................................Error: Reference source not found 5.3.2. Diagnosticarea cererii..................................................Error: Reference source not found 5.3.2.1. Evoluia cererii........................................................Error: Reference source not found 5.3.2.2. Caracteristicile cererii.............................................Error: Reference source not found 5.3.3. Armonizarea cererii cu oferta......................................Error: Reference source not found 5.3.4. Diagnosticarea raportului de putere consumator-furnizor....Error: Reference source not found

Obiective

170

CAPITOLUL 5. ANALIZA STRATEGIC A PIEEI FURNIZORILOR


Furnizorii reprezint una din forele concureniale eseniale, cu care se confrunt o firm n mediul su concurenial. Din ce n ce mai mult, managementul firmelor contientizeaz c spiritul economiei de pia la nivel microeconomic nu mai nseamn prioritate absolut acordat vnzrilor, ci i celorlalte piee dup care se asigur resursele necesare dezvoltrii dintre care piaa furnizorilor deine un rol hotrtor. Analiza strategic a pieei furnizorilor este esenial n elaborarea unei strategii de dezvoltare cel puin pentru c: - ponderea pe care o dein resursele naturale n costul de producie (n general peste 50% i de obicei 70-80%) i de impactul pe care pot s-l aib pentru conceperea unei strategii de dezvoltare n care costul devine opiune strategic major; - calitatea ofertei ce trebuie asigurat n condiiile n care calitatea reprezint criteriul cel mai important n definirea competitivitii. Asigurarea unei caliti n sensul: ce, ct, cnd, cum, unde, la ce pre se cere? nu poate fi conceput dect n condiiile unei activiti de asigurare materiale eficiente i eficace care la rndul ei nu se poate realiza n afara unor strategii de aprovizionare adecvate. - orice strategie general a unei firme se dezvolt n cel puin n dou strategii pariale: strategia de desfacere (vnzri) i strategia de asigurare materiale. Fundamentarea unei strategii pe piaa furnizorilor presupune parcurgerea etapelor specifice unui proces de analiz strategic: 1. segmentarea nomenclatorului de materiale;
171

2. 3. 4.

segmentarea strategic a pieei furnizorilor; diagnosticarea strategic a pieei furnizorilor, a ofertei i cererii; identificarea oportunitilor i ameninrilor, respectiv

poziionarea firmei pe segmentul de pia ales din punct de vedere al activitii de asigurare material.

5.1. Segmentarea nomenclatorului de materiale


Aceast etap are un dublu rol: pe de o parte de a identifica segmente (grupe) de materiale omogene din punct de vedere al comportamentului pieei, iar pe de alt parte de a permite stabilirea unei ierarhii pe baza creia s se asigure o alocare eficient i eficace a eforturilor de analiz. Pentru segmentele cu importan mare, n mod logic, se vor aloca eforturi de analiz mai mari, iar pentru cele cu impact mai redus se vor aloca eforturi mai mici. Acest mod de alocare a eforturilor va avea ca efect o folosire eficient a resurselor, dar n acelai timp i eficace de concentrare pe segmentele cheie dac avem n vedere faptul c nu toate resursele pot fi evaluate la fel, innd seama de restriciile impuse de disponibilitatea resurselor de cercetare, umane, financiare etc. Cele mai folosite metode de segmentare sunt: - metoda 20/80, respectiv ABC; - segmentarea dup importana economic i riscul de pia. Folosirea metodei 20/80 sau ABC se face n funcie de obiectivele analizei. Astfel, dac se dorete identificarea numai a segmentului cu impactul cel mai puternic, n mod logic se va opta pentru metoda 20/80, iar dac se dorete o abordare difereniat a tuturor resurselor se va folosi metoda ABC. Opiunea pentru o metod sau alta se va face i n funcie de gradul de concentrare a resurselor dup criteriul ales. Astfel, dac resursele nu se concentreaz puternic folosirea metodei ABC este nesemnificativ din punct de vedere al alocrii eficiente i eficace a
172

resurselor, n timp ce n cazul unor resurse puternic concentrate se obine efectul de eficien i eficacitate (figura 5.1).
Importan
100 95 80

Importan
100 95 80

20 20 /80

80
Numr

B ABC

C
Numr

Figura 5.1. Reamintim c pentru segmentarea nomenclatorului de materiale se folosesc n general ponderile (tabel 5.1): Tabel 5.1. 20 / 80 Importan economic A(80) B(20) C % 80 20 Numr % 20 80 ABC Importan economic % 80 15 5 Numr % 5 15 80

Folosirea gruprii dup dou criterii (matricial) importana economic i riscul pe pia permite identificarea unor segmente cu impact puternic asupra activitii firmei din cele dou puncte de vedere: al impactului economic i al influenei pieei. Riscul pe pia poate fi pus n eviden prin evaluarea mai multor aspecte, concretizat n calculul unui indicator de risc: poziia de monopol a furnizorului, gradul de dependen, caracteristicile pieei etc.
173

Importana economic poate fi pus n eviden folosind metoda 20/80 i/sau ABC. n cazul cnd vom folosi metoda ABC se va obine o grupare cu 9 poziii, care la rndul ei poate fi regrupat n 3 zone majore: strategice, critice i necritice. (figura 5.2), iar n cazul cnd se folosete metoda 20/80 se obine o grupare cu 4 poziii majore: strategice, riscante, cu efect de levier, necritice (figura 5.3).
Importan economic Foarte mare Importan economic

C R

TR AT

TI N Mare E CR IT IC E Redus
Redus Mare

EG

IC

Mare

Efect de Levier

Strategice

CE
Foarte mare Risc

Redus Necritice Riscante Risc Redus Mare

Figura 5.2.

Figura 5.3.

Pe baza rezultatelor segmentrii nomenclatorului de materiale urmeaz a se decide care segmente se vor reine pentru analiz i se va trece la pasul 2 Segmentarea strategic a pieei furnizorilor. Observaie: alegerea criteriilor de segmentare i alegerea segmentelor de materiale reprezint prima decizie strategic ntr-o analiz strategic a pieei furnizorilor, prin influena pe care poate s o aib asupra ntregului proces strategic de evaluare a pieei furnizorilor.

5.2. Segmentarea strategic a pieei furnizorilor


Resursele grupate n diferitele segmente de materiale pot fi asigurate de pe pia de la diferii furnizori ce ofer: anumite produse, obinute cu anumite procese tehnologice ce pot fi utilizate n condiiile existenei anumitor tehnologii i sunt

174

oferite n anumite condiii. Deci, i pe piaa furnizorilor exist grupe omogene de furnizori, din anumite puncte de vedere, respectiv segmente de pia. Realizarea etapei de segmentare a pieei furnizorilor presupune parcurgerea succesiv a mai multor pai (subetape): - definirea nevoilor de consum - segmentarea propriu-zis a pieei - alegerea pieei int 5.2.1. Definirea nevoilor de consum Aceast subetap este esenial deoarece n funcie de nevoile de consum, vor rezulta anumite caracteristici ale resurselor, respectiv se va decide asupra anumitor produse, care vor putea fi aprovizionate de la anumii furnizori, pe anumite piee i n anumite condiii. Definirea nevoilor se impune s se bazeze pe: - nevoile prezente, dar mai ales pe cele de perspectiv, avnd n vedere c strategia vizeaz un orizont lung de timp i nevoile au o dinamic accentuat; - principalii factori ce caracterizeaz nevoia de consum, care trebuie identificai n funcie de ateptrile pieei de vnzare. Se apreciaz c o nevoie de consum se poate defini prin: - descrierea produselor ce o vor ncorpora, respectiv a nevoii propriu-zise (a produsului); - calitatea produselor tiind impactul calitii asupra competitivitii firmei; - tehnologia folosit pentru obinerea resursei, dar i a produsului ce o ncorporeaz tiind c un segment de pia nseamn produs tehnologie client; - timpul de livrare n sensul duratei, dar i al respectrii acesteia. Astfel, reducerea duratei de livrare, asigur premize pentru reducerea stocurilor
175

(inclusiv prin reducerea ciclurilor de producie) i pe aceast baz trecerea la producia la comand. Respectarea timpilor de livrare, determin minimizarea stocurilor de producie i respectarea angajamentelor fcute de proprii clieni pe piaa de desfacere. - condiiile financiare trebuie evaluate din cel puin dou puncte de vedere: - al sumelor financiare necesare - al disponibilitii de resurse financiare existente pe pia; - cantitatea influeneaz n sensul crerii anumitor raporturi de putere furnizor-consumator pe pia, al posibilitilor de standardizare a procedurilor de cumprare, respectiv al stabilirii anumitor relaii cu furnizorii. Se tie c un volum mare de producie, face posibil standardizarea produselor de producie, crend n acelai timp atuuri pentru cumprtor (dac cumpr cantiti mici de la un furnizor) sau pentru furnizor (dac deine ponderea n livrrile ctre un furnizor). - ambalajul dac avem n vedere c practic nu se mai cumpr produsul propriu-zis ci produsul cu serviciile ce-l nsoesc i care pot constitui atuuri n favoarea firmei; - legi, norme i reglementri n sensul c procesul de asigurare material se desfoar ntr-un cadru legislativ legal care trebuie respectat. Pe baza acestor factori se definesc criteriile ce vor caracteriza produsele ce urmeaz a se cumpra de pe o anumit pia i care pot s satisfac o anumit nevoie. 5.2.2. Segmentarea strategic a pieei furnizorilor Dac n segmentarea pieei de desfacere ne bazm pe trinomul tehnologie produs client, n cadrul pieei furnizorilor ne bazm pe trinomul nevoie produs tehnologie, adic i n acest caz exist o anumit nevoie care poate fi satisfcut printr-un anumit produs obinut cu o anumit tehnologie.
176

Pe baza acestui trinom se identific furnizorii care pot fi avui n vedere (piaa care urmeaz a fi segmentat). Segmentarea pieei furnizorilor presupune parcurgerea a 3 subetape: 1. 2. 3. enumerarea activitilor elementare (furnizori tehnologii identificarea i evaluarea factorilor cheie de succes n procesul de gruparea activitilor elementare dup omogenitatea factorilor de nevoi), de aici rezultnd segmentele de pia; cumprare; succes n cumprare n segmente strategice de analiz a pieei furnizorilor. 1. Enumerarea activitilor elementare Pentru enumerare se poate folosi un tabel de forma (tabel 5.2): Nevoie Nevoia 1 Furnizor Furnizorul 1 Furnizorul 2 ... Furnizorul n Nevoia 2 ... ... ... Tabel 5.2. Tehnologie Tehnologia 1 Tehnologia 2 ... Tehnologia k ... ...

2. Identificarea factorilor cheie de succes Prin factor de succes n domeniul asigurrii materiale se nelege o posibilitate de aciune care poteneaz un mijloc de aciune prin care firma valorific o oportunitate pe piaa furnizorilor. Deci, altfel spus, un factor cheie de succes (surs de avantaj concurenial) n domeniul pieei furnizorilor este un atuu pe care se poate baza firma n obinerea unui avantaj concurenial. Pentru firm, n domeniul aprovizionrii, un atuu se poate regsi:
177

- n satisfacerea mai bun a clienilor; - n profitabilitatea firmei; - n atuurile fa de ceilali cumprtori i/sau fa de furnizori; - n diferenierea ofertei pe pia; - n obinerea unor costuri sntoase a propriei oferte. n ceea ce privete satisfacerea mai bun a clienilor se vor avea n vedere ateptrile pieei i ierarhizarea acestora stabilit la analiza strategic a pieei de desfacere. Astfel este evident c dac un segment de pia apreciaz pe primul loc calitatea i apoi preul, sigurana etc., un factor de succes n domeniul aprovizionrii va fi calitatea, preul, sigurana (seriozitatea) etc. n ce privete starea de competitivitate a firmei (profitabilitate, difereniere, cost etc.) factorii cheie de succes vor rezulta din evaluarea urmtoarelor aspecte: cost, difereniere, resurse (umane, tehnice, financiare). n evaluarea raportului de putere consumator-furnizor se pot avea n vedere anumite caracteristici ale pieei respectiv ale furnizorilor care pot fi valorificate mai bine de ctre consumator n raport cu ali consumatori respectiv cu furnizorul. Pe baza grupelor de furnizori identificai la pasul 1 i a factorilor de succes identificai la pasul 2, se poate trece la gruparea furnizorilor n segmente de analiz strategic. 3. Gruparea segmentelor de pia n segmente de analiz strategic Acest pas presupune o listare ntr-un tabel de forma (tabelul 5.3) a segmentelor de pia i a factorilor de succes. Tabel 5.3. Segmente de pia Factori de succes SP1 178

SP2 -

...

n funcie de asemnarea factorilor de succes, segmentele de pia (activitile elementare) se grupeaz n segmente strategice de analiz (tabelul 5.4.) Tabel 5.4. Segment strategic Factori de succes F1 F2 F3
. . .

SS1 -

SS2

5.2.3. Alegerea pieei int Este un pas care se justific mai ales cnd se dorete s se elaboreze o strategie proprie numai aprovizionrii, respectiv n cazul unor strategii specifice marketingului aprovizionrii. De asemenea, aceast faz se mai justific i cnd se dorete stabilirea unor prioriti n activitatea de analiz strategic a aprovizionrii (pieei furnizorilor). Alegerea pieei (pieelor) int va avea n vedere: - conformitatea cu obiectivele aprovizionrii reieite din analiza strategic a pieei de desfacere (clienilor); - posibilitatea armonizrii cererii cu oferta; - nivelul de risc al segmentului strategic de pia.

179

5.3. Diagnosticarea ofertei i a cererii pe piaa furnizorilor


Ca i n cazul pieei de desfacere, diagnosticarea strategic a pieei furnizorilor se bazeaz preponderent pe diagnosticarea ofertei i a cererii, ca principale variabile ce determin comportamentul pieei. n evaluri nu trebuie pierdut din vedere faptul c piaa furnizorilor (pentru consumator) este practic piaa de desfacere a productorilor, singura deosebire const n faptul c evalurile trebuie fcute din punct de vedere al celor care cumpr i nu din acela al celor care vnd ca n cazul pieei de desfacere. Aceasta nseamn c practic putem folosi metodele de evaluare a ofertei i cererii, de pe piaa de desfacere, interpretnd corespunztor tendinele identificate. De exemplu, existena unei poziii de monopol, reprezint un atuu pentru productor i o ameninare pentru consumator. 5.3.1. Diagnosticarea ofertei Diagnosticarea ofertei trebuie s reflecte: - n ce msur oferta corespunde cu caracteristicile cererii i aceasta din punct de vedere al cererii n general fa de un anumit produs, respectiv al cererii proprii, rezultat dintr-o evaluare corect a nevoilor de consum. Astfel, dac oferta corespunde cererii se poate estima o stimulare a dorinei de a produce i astfel s apar o oportunitate pentru consumator. n acelai timp, dac oferta nu corespunde propriei cereri pot s apar mai multe situaii: - productorii s nu fie interesai pentru o ofert puternic particularizat (reprezint o ameninare); - productorii existeni s nu fie capabili de a satisface aceast cerere, caz n care se pot avea n vedere gsirea de noi furnizori sau stimularea apariiei unora noi, prin cooperare cu acetia;

180

- poate s existe o percepie greit a consumatorilor, a nevoii de consum.


-

care este (va fi) raportul fa de cerere din aceasta rezultnd (sau nu) anumite oportuniti pentru consumator;

- care sunt principalele caracteristici ale pieei agreate (ale furnizorilor) i cum pot fi folosite acestea n favoarea consumatorului. Punerea n valoare a acestor obiective presupune n primul rnd identificarea unor factori de influen respectiv evaluarea evoluiei lor i a influenei asupra ofertei. 5.3.1.1. Factorii de evoluie a ofertei pe piaa furnizorilor Pe lng factorii pui n eviden la diagnosticarea ofertei n cazul pieei de desfacere i care pot fi folosii ntr-o analiz strategic i a pieei funizorilor, evalurile, respectiv concluziile, fcndu-se prioritar din perspectiva celui care cumpr, exist i anumite influene specifice. Astfel: n primul rnd se va identifica raportul dintre capacitatea de producie i cerere, situaie n care putem ntlni dou cazuri: - situaia de neutilizare a capacitilor de producie; - situaia de suprautilizare a capacitilor de producie. Existena unor rezerve importante de capacitate, pot s sugereze n primul rnd reduceri ale cererii, o neadecvare a ofertei la cerere, respectiv o reducere a produciei care creeaz o presiune important asupra preurilor datorit costurilor unitare mari care apar. Pe de alt parte, existena unor rezerve poate s insemne i o situaie de dezvoltare a cererii i pentru care ofertanii creeaz rapid capaciti de producie, care momentan nu sunt folosite corespunztor, situaie n care pot s apar reduceri de pre prin reducerea costurilor, determinate de efectul de scar.

181

Un grad redus de utilizare a capacitilor de producie poate s determine i o falimentare a productorilor mai puin puternici financiari i din aceast cauz o reducere a ofertei n perspectiv care la rndul ei poate s determine o cretere a concurenei dintre consumatori i care nseamn o ameninare. n al doilea rnd se impune i punerea n valoare a structurii costului din punct de vedere al costurilor fixe i variabile, din punct de vedere al costurilor materiale i ale celor cu fora de munc etc. La acele oferte, la care costurile variabile sunt dominante, va exista tendina de a se fixa preuri mari, influena volumului de producie fiind mai redus. Identificnd structura costului, se poate face mai corect i o evaluare a evoluiei costului n viitor i pe aceast baz pot fi identificate oportuniti i ameninri care pot s apar prin existena unor produse complementare, prin favorizarea anumitor strategii (comportamente), prin stimularea (inhibarea) apariiei de noi furnizori etc. n al treilea rnd, o alt problem distinct i foarte important const n identificarea barierelor de intrare i ieire. Aceasta este necesar datorit faptului c existena unor bariere de intrare ridicate poate s determine meninerea ofertei la parametri existeni situaie n care productorii pot s-i conserve anumite atuuri, dup cum existena unor bariere reduse, stimuleaz apariia de noi ofertani i din aceast situaie poate s rezulte o mbuntire a ofertei i pe aceast baz anumite oportuniti. Existena barierelor de ieire poate s aib efecte similare n sensul c poate fi asigurat o prsire mai uoar sau mai grea a unei anumite piee. n primul caz poate avea loc o reducere a ofertei i de aici anumite ameninri pentru consumator, n timp ce n al doilea, productorul neputnd prsi o anumit piaa va fi obligat s gseasc soluii de supravieuire prin creterea atractivitii ofertei proprii i, de aici, putnd s apar anumite oportuniti. n al patrulea rnd o problem deosebit o reprezint gradul de concentrare a ofertei. Astfel, pot s existe piee dominate de ctre un furnizor (monopoliste) de
182

mai muli furnizori (oligopoliste), nedominate (concureniale). Ca n cazul tuturor evalurilor strategice, n care evoluia viitoare este esenial, i aici se impune o evaluare a gradului de concentrare a pieei. n acest sens sunt factori care stimuleaz concentrarea (vezi bariere de intrare ridicate) dup cum sunt factori de aciune contrar (vezi barierele de intrare reduse) etc. De exemplu, un furnizor care nu poate s prseasc o anumit pia, va cuta s-i asigure atuuri pe piaa existent. Cum totui o pia are o capacitate limitat de absorbie, atunci singura ans este ocuparea segmentelor de pia ale concurenilor i prin aceasta creterea produciei, obinnd astfel, pe baza efectului de scar, costuri mai mici (preuri mai mici) i pe aceast baz ansa cuceririi de noi segmente de pia. Exist i anumii factori administrativi care pot s influeneze gradul de concentrare (descentralizare) a ofertei. n al cincilea rnd un domeniul foarte interesant al evalurii ofertei l reprezint dimensiunea tehnologic aspect care datorit importanei va fi abordat i n cadrul unui capitol distinct. Tehnologia va influena preponderent asupra maturitii sectorului i asupra competitivitii acestuia. Aceste influene vor determina anumite comportamente ale ofertei de pia cum ar fi: - disponibilitatea achiziionrii unor tehnologii stimuleaz oferta n sens cantitativ, dar i calitativ; - lipsa de inovare tehnologic poate s determine o maturizare i un declin rapid al mediului concurenial.

5.3.1.2. Evaluarea pieei agreate n cazul pieei furnizorilor, o problem deosebit o reprezint identificarea pieei agreate (calificate), a furnizorilor care se apreciaz c asigur ansa unei competitiviti adecvate.
183

Identificarea pieei agreate mai este necesar i pentru a se evita consumarea resurselor de cercetare n mod inutil. Astfel, n cazul unei firme care a obinut calificativul ISO 9000 este obligatoriu pentru a nu fi descalificat s lucreze cu furnizori care la rndul lor au acest calificativ. Stabilirea pieei agreate n identificarea pieei agreate pot fi folosite diverse metode dintre care amintim: - segmentarea pieei dup cifra de afaceri a furnizorilor; - segmentarea pieei dup cum furnizorii au sau nu calificativul ISO 9000 etc. Segmentnd furnizorii dup cifra de afaceri folosind sistemul ABC, vor rezulta cele trei clase (figura 5.4). Este evident c cea mai favorabil grup este clasa B, iar cea mai nefavorabil este clasa C i aceasta pornind de la urmtoarele dou principii: 1. un furnizor cu o cifr de afaceri redus, nsemn c nu are o competen recunoscut pe pia, n timp ce unul cu o cifr de afaceri ridicat nseamn c este recunoscut pe pia ca avnd: calitate, pre, experien, condiii etc. favorabile. 2. obinerea anumitor avantaje depinde i de raportul de putere care se manifest ntre consumator i furnizor pe pia. Din acest punct de Importan vedere este evident c n cazul celor din clasa A exist anse foarte mari ca
95 s domine furnizorul, iar n cazul celor din clasa C s domine consumatorul. 80 100

A Volum Siguran Rentabilitate Total + ? ?

B + + + +++
184

C + ? ?

Figura 5.4.

Criteriile de evaluare folosite au drept scop principal, evaluarea anselor pe care le poate avea consumatorul de a obine un atuu concurenial n raport cu furnizorul. Din grafic rezult c piaa agreat i din punct de vedere al altor criterii de calificare va fi cea format din furnizorii clasei B i apoi A. EVALUAREA FURNIZORILOR AGREAI 1. Caracterizarea furnizorilor prin resursele oferite Dac furnizorul (productorul) unui anumit material este cel care asigur condiiile de disponibilitate a actului de aprovizionare, materialul este cel ce va fi ncorporat n produsul finit deci cel care va contribui la calitatea i imaginea acestuia. Analiza din aceast perspectiv apreciem c trebuie fcut din cel puin 3 puncte de vedere: - specificitatea materialului (resursei) oferite; - poziia pe curba de via; - poziia pe pia.
185

Specificitatea resursei oferite Aceast analiz are drept scop de a evidenia dac resursa oferit nu se caracterizeaz prin anumite trsturi specifice care s determine creterea dependenei consumatorului fa de furnizor i deci acesta s fie dezavantajat concurenial. n acelai timp un material (resurs) foarte special i caracteristic unei piee restrnse, se va caracteriza prin preuri ridicate. n opoziie resursele standardizate (normalizate), sunt caracteristice unei piee concureniale pe care punerea n concuren a furnizorilor este foarte posibil. Aceast condiie va determina la rndul ei crearea posibilitilor de negociere i deci posibiliti de reducere a preului. Analiza specificitii unei resurse trebuie s aib n vedere i amploarea i profunzimea gamei de produse oferite, deoarece acestea se pot constitui n avantaje concureniale pentru furnizor. Prin amploarea i profunzimea gamei de produse, n acest context, nelegem numrul de modele de prezentare pe pia, respectiv numrul de variante n cadrul unui model. De asemenea, nu trebuie s se piard din vedere importana pe care o are resursa respectiv pentru furnizor. Astfel, o resurs important pentru furnizor poate constitui premise de acordare a unor avantaje pentru consumator, n timp ce o resurs neimportant se poate constitui ntr-o ameninare (de renunare la producia acesteia). Nu n ultimul rnd analiza trebuie fcut i pe baza gradului n care trsturile specifice ale resursei satisfac cerinele consumatorului (calitatea resursei). Poziia resursei pe curba de via Conceptul de ciclu de via este foarte important pentru activitatea de aprovizionare deoarece permite situarea unei resurse ntr-o anumit faz de via, dar mai ales permite identificarea comportamentului furnizorului n funcie de aceasta. Astfel nu este recomandabil ca pentru activiti pe termen lung, asigurarea
186

material s se bazeze pe resurse n faza de declin, cum la fel de adevrat este opiunea pentru o resurs n faza de maturitate (cnd produsul este de calitate i asigur siguran n satisfacerea cererii). Avnd n vedere c furnizorul va fi obligat s aib comportamente specifice fiecrui stadiu de via al resursei, consumatorul, printr-o bun cunoatere, poate lua msuri de siguran pe baza crora s obin anumite avantaje concureniale. Astfel, principalele trsturi comportamentale ale furnizorului, corespunztoare fiecrui stadiu de dezvoltare, considerm a fi:
-

Faza de lansare furnizorul este dispus s accepte sugestiile consumatorilor pentru perfecionarea produsului, fiind ocazia de punere la punct a acestuia pe msura consumatorului.

Faza de dezvoltare produsul este pus la punct, furnizorul accept totui sugestiile concumatorilor, nevoile financiare sunt nc destul de mari, mai ales pentru dezvoltarea produciei. Sigurana privind: potenialul de producie i calitate al furnizorului, poate s constituie baza nceperii unor aciuni de parteneriat cu acesta;

Faza de maturitate n aceast faz resursa (produsul) este pus la punct, existnd o bun experien. n acelai timp concurena crete i pentru pstrarea avantajelor, furnizorul va pune accent pe particularitile specifice ale produsului, care l avantajeaz. Exist posibilitatea obinerii unor preuri sntoase adic a unor raporturi pre/calitate avantajoase;

Faza de declin n aceast faz nevoile financiare ale furnizorului sunt mari pentru relansarea produsului sau pentru nlocuirea acestuia. Totui, se pot obine avantaje de pre pe termen scurt pentru aceste resurse. Este recomandabil s se bazeze aprovizionarea pe asemenea resurse numai pe termen scurt i/sau n condiiile existenei unor alternative sigure de aprovizionare.

187

Poziia resursei pe pia Poziia resursei pe pia se poate analiza din dou puncte de vedere i anume: al segmentului de pia pe care l ocup; al dinamicii pieei pe care se vinde.

Modelul de analiz va fi cel propus de Boston Consulting Group (BCG) i anume analiza matriceal dup cele dou criterii specifice: partea de pia i dinamica pieei (tabel 5.5): Tabel 5.5 Dinamica pieei Parte de pia Mare Mic Mic Vac de lapte Piatr de moar Mare Vedet Dilem

Conform acestei metode de analiz un produs se poate gsi n una din cele patru poziii rezultate. n ordinea avantajelor oferite acestea sunt: - Vac de lapte; - Vedet; - Dilem; - Piatr de moar. Brigitte Blackburne [16] arat c exist corespunztor fiecrei poziii, anumite trsturi specifice de comportament a furnizorului i deci exist anumite modaliti de aciune ale consumatorului pe pia. Astfel vom avea:

188

Poziia Vac de lapte Furnizorul deine o experien foarte bun, produsul se gsete n faza de maturitate i deci exist o marj de profit apreciabil. Aceasta va face s existe posibilitatea unor preuri acceptabile, mai ales n condiiile dorinei ridicrii unor bariere de pre fa de concuren. Rezult: - riscuri limitate; - negocieri simple etc. Poziia Vedet Produsul se caracterizeaz printr-o curb de experien bun, dar este nc n faza de dezvoltare-maturitate n ce privete curba de via, piaa n cretere putnd s diminueze avantajele concureniale ale furnizorului. Exist mari nevoi de resurse finaciare, de aceea caut s impun preuri ridicate. Rezult: - negocieri dificile mai ales pentru pre; - riscul uzurii produsului, dar i al dezvoltrii acestuia etc. Poziia Dilem Produsul este nou pe o pia n dezvoltare, gsindu-se n stadiul de lansare-dezvoltare. Experiena de producie este limitat i din aceast cauz posibilitatea unui cost redus respectiv a unui pre favorabil este foarte mic. Furnizorul ca productor este foarte receptiv la sugestiile consumatorului, din aceast cauz putnd fi obinute anumite avantaje comerciale. Rezult: - riscuri mari; - negocieri dificile etc.
189

Poziia Piatr de moar Produsul este o problem pentru furnizor, fiind n faza de declin. n vederea vinderii produsului (a produciei) furnizorul poate s creeze avantaje comerciale de pre, dar uneori acestea sunt nsoite de noncalitate. Rezult: - riscuri foarte mari n condiionarea procesului de aprovizionare de o asemenea resurs, cu excepia relaiilor pe termen foarte scurt; - negocierile sunt hazardate, practic fiind foarte greu de controlat (apreciat) comportamentul productorului etc. Asemenea analize ctig n valoare dac sunt fcute n raport cu mix-urile de marketing ale furnizorilor, la anumite perioade de timp, pentru a identifica tendinele n evoluie ale productorului. Recomandm n acest context ca informaiile obinute prin analiza resurselor oferite de ctre furnizori, s fie corectate cu celelalte informaii, acestea constituind doar un suport de reflecie i nu un criteriu absolut de alegere. 2. Caracterizarea furnizorilor prin condiiile oferite consumatorilor n afar de capacitatea de a oferi o anumit resurs, cu un anumit grad de siguran furnizorul i va nsoi oferta i cu anumite faciliti, cum ar fi: [26] - existena anumitor faciliti n politica de distribuie; - existena unei anumite politici de service dup vnzare; - existena unei anumite politici de pre i a unor sisteme de pre practicate; - existena unei anumite politici de creditare a cumprtorului etc. Caracterizarea politicii de pre a furnizorului

190

Nivelul preului Mrimea preului, care este rezultatul unui compromis ntre cost i ofert, va fi influenat fundamental de politicile de pre, rezultat al politicilor de dezvoltare adoptate de ctre fiecare furnizor. Avem n vedere aici politica fa de concureni politica de a obine un anumit profit pe termen lung sau scurt etc. n general n ce privete nivelul de pre practicat, se pot desprinde urmtoarele concluzii: nivelul preului se bazeaz pe existena unor factori obiectivi, dintre care cererea i oferta dein un rol hotrtor. Rezult c oferirea uneori a unor preuri sczute, nu este rezultatul unor afiniti, ci ascunde de obicei anumite raionamente, interese, care sunt foarte importante pentru consumatori; un pre ridicat poate s fie rezultatul unui spor de calitate, dar de foarte multe ori poate s fie rezultatul unui management neeficient, dnd practic informaii i asupra calitii furnizorului ca productor; mrimea preului trebuie judecat n raport cu poziia pe pia a furnizorului, dar i cu stadiul de via n care se afl produsul. Astfel un pre crescut n faza de maturitate sau sczut n faza de dezvoltare, trebuie s constituie un semnal de alarm pentru descifrarea inteniilor furnizorului fat de consumator; nu ntotdeauna preul poate fi negociat, sau mai bine zis efortul de negociere nu va fi ncununat de succes. Avem n vedere situaiile n care piaa este dominat de furnizori asociai n anumite structuri mai mult sau mai puin legale. De asemenea, pot s existe anumite intenii ale furnizorului n ceea ce privete structura produciei sale, drept pentru care nu va fi dispus s cedeze la reducerea preului.

191

Sisteme de pre practicate Cunoaterea sistemului de pre practicat de ctre furnizor va determina posibilitatea elaborrii unor aciuni specifice de contracarare pe pia a anumitor efecte negative care pot s apar: n general se practic trei sisteme de pre: Sistemul cu pre rediscutat la fiecare comand; Sistemul cu pre fix; Sistemul cu pre indexat.

Sistemul cu pre fix const n aceea c preul va rmne nemodificat pe o anumit durat de timp stabilit de comun acord (durata contractului). Modificarea preului conform acestui sistem se poate face numai pe baza unei notificri anterioare i cu acordul celor dou pri. Neajungerea la un acord va determina de obicei ntreruperea contractului. Un asemenea sistem de pre se practic n condiii de stabilitate, ns remarcm tendina de reducere a ariei de aplicare folosindu-se de obicei pentru perioade scurte de timp. Preul fix nu va fi preul afiat de pe pia, ci un pre negociat (figura 5.5).
Pre Pre ? Pre ++ --timp a) b) ++ -? Pre

timp

Figura 5.5 Se observ c fiecare din cei doi parteneri pierd i ctig pe anumite perioade de timp.

192

Sistemul de pre rediscutat la fiecare comand se practic n situaiile n care condiiile de producie ce determin nivelul preului sunt foarte greu de anticipat sau exist riscul unor fluctuaii foarte mari. Un asemenea sistem de pre poate fi foarte avantajos pentru consumator n condiii de cretere a ofertei, dar poate s aib influene negative n cazul creterii preurilor. n general, se recomand ca un asemenea sistem s fie practicat pentru resursele din clasa C (vezi metoda A,B,C) permind obinerea celor mai avantajoase preuri care pot s existe pe pia la un moment dat. Sistemul cu pre indexat este apreciat ca fiind sistemul eficient att pentru furnizor, ct i pentru consumator. Se practic de obicei n cadrul unor relaii contractuale stabile. Acest sistem const n aceea c preul, la un moment dat, va fi rezultatul unor calcule de fundamentare bazate pe un algoritm asupra cruia s-a convenit anterior. O formul curent de calcul este: S I E P = P0 + 1 + 1 + 1 S0 I0 E0 n care: P = preul de vnzare; P0 = preul de baz (baza de referin); S = salariile orare (lunare) n ramura respectiv, n perioada curent, respectiv de baz; E = preul energiei, n perioada curent i de baz; I = nivelul general al preurilor pentru resursele care au un rol hotrtor asupra costurilor n domeniul analizat; , , , = parametrii ce au valori cuprinse ntre 0 i 1, astfel nct + + + = 1.

193

Acest sistem de pre asigur n general un pre logic putndu-se ns abate de la preurile efective ce pot s existe la un moment dat pe pia, fiind deseori o cauz de frustrare pentru furnizor sau consumator. Recomandm ca acest sistem de pre s fie folosit pentru resursele ce dein o pondere important n costul produselor cumprtorului. Pentru atenuarea unor efecte de frustrare este recomandabil s se stabileasc variante ale partenerilor, n funcie de existena anumitor condiii curente, datorit implicaiilor pe care le poate avea (fiind de obicei nscris n cadrul unor obligaii contractuale ferme i pe termen lung), negocierile n asemenea cazuri sunt anevoioase i presupun o bun cunoatere a structurii costurilor i mai ales a principalilor factori de influen. Rezult deci c decizia n ce privete politica de pre, trebuie s fie foarte bine fundamentat avnd n vedere implicaiile pe termen lung ce pot s apar. Astfel, nu ntotdeauna un pre redus nseamn i o calitate corespunztoare, aspect ce se va reflecta printr-o cretere relativ a costurilor n produsul final al consumatorului. Decizia trebuie s se bazeze att pe analiza istoric a dinamicii preurilor, ct i pe analiza costului furnizorului. Analiza costului furnizorului poate fi simplificat prin stabilirea unor relaii de cooperare cu acesta n vederea atingerii unor obiective comune. n analiza sistemului de pre, respectiv a preului practicat n literatura de specialitate au fost introduse noiunile de pre sntos i pre logic [16]. Prin pre sntos se nelege preul care este ateptat de ctre un consumator n raport cu utilitatea resursei. Contrar ateptrilor, rezult deci c preul sntos nu este preul cel mai sczut ci acela care asigur cel mai eficient raport valoare/calitate. Calitatea nu trebuie neleas numai ca utilitate intrinsec a resursei, ci ntr-un sens mai larg cum ar fi: sigurana n aprovizionare, fiabilitatea, imaginea, serviciile dup vnzare, poziia furnizorului de pia etc.

194

Preul logic este preul ateptat de ctre consumator n raport cu existena anumitor condiii la un moment dat cum ar fi: un anumit nivel al costului de producie la furnizor; evoluia cererii i ofertei; inflaia etc. Folosirea conceptelor de pre sntos i pre logic permite desprinderea unor concluzii interesante privind politica de pre practicat dintre care amintim: - ecartul dintre preul sntos i preul logic; - ecartul dintre preul oferit i preul logic, care poate s pun n eviden existena unor atitudini subiective, nemotivate economic etc. Rabatul de pre n analiza furnizorului prin prisma politicilor de pre trebuie s se aib n vedere neaprat i politica de reduceri de pre precum i condiiile cu care aceasta se practic. Din acest punct de vedere putem avea: rabatul de pre i escomptul. Rabatul de pre este acordat de ctre furnizor pentru stimularea vnzrilor prin creterea cantitilor cumprate la o comand. Rabatul de pre poate fi practicat n dou variante: Rabat pentru ntreaga cantitate cumprat la o comand (rabat Rabat numai pentru cantitile suplimentare cumprate la o comand constant); (rabat progresiv). Rabatul de pre pentru ntreaga cantitate const n aceea c depind o anumit limit minim, la o comand, ntreaga comand va fi cumprat la un pre mai redus. Rabatul progresiv spre deosebire de rabatul pentru ntreaga cantitate, se acord reducerea de pre numai pentru cantitatea suplimentar cumprat, putnd fi practicate mai multe niveluri de preuri n funcie de depirea unor limite succesive.
195

Aprecierea avantajelor create prin acordarea rabatului de pre trebuie judecat i prin efectul de bumerang pe care poate s-l aib asupra consumatorului. Astfel o economie evident la nivelul costului de achiziie se va transforma ntr-o pierdere la nivelul costurilor de depozitare-imobilizare, care n final n loc s determine o economie total pot s determine o pierdere. Escomptul Const n reducerile de plat fcute de ctre furnizor pentru pli rapide sau anticipate. Aprecierea eficienei acestei faciliti de pre (de plat) trebuie s aib n vedere cel puin urmtoarele aspecte: - care este ctigul n raport cu condiiile normale de plat? - care sunt taxele de escompt acordate n raport cu efortul fcut de cumprtor? - care sunt scopurile urmrite de ctre furnizor prin aceste faciliti? sigurana ncasrilor, mbuntirea imaginii, accelerarea circulaiei financiare etc. Analiza din aceste puncte de vedere o apreciem ca foarte important putnd s permit o caracterizare mai complet a furnizorilor din punct de vedere financiar. Aprecierea pozitiv a unei asemenea politici, dar mai ales a oportunitilor pentru consumator trebuie s aib n vedere ca i n cazul rabatului de pre efectul de prghie ce poate s apar. Astfel, efortul de plat rapid, poate s frustreze ntreprinderea de existena anumitor resurse financiare, ce se poate concretiza n apariia unor aspecte negative care s surclaseze efectul pozitiv anticipat.

196

Caracterizarea politicii de creditare a consumatorului de ctre furnizor De foarte multe ori pentru atingerea unor obiective, furnizorul este interesat s acorde anumite faciliti de plat n anumite condiii. Formele de concretizare ale acestor faciliti sunt apreciate ca o creditare a consumatorului i deci sunt cunoscute sub denumirea de credit furnizor. nainte de a folosi acest criteriu n aprecierea unui furnizor trebuie rspuns la o serie de ntrebri specifice, cum ar fi: - creditul furnizor este o politic curent i general sau este acordat numai anumitor clieni? - care sunt scopurile urmrite de ctre furnizor: stimularea vnzrilor, atragerea de noi clieni etc.?
- care sunt condiiile ateptate de ctre furnizor din partea consumatorului,

pentru ca s fie interesat n acordarea acestui credit furnizor? Creditul furnizor va fi apreciat n funcie de cel puin dou elemente: suma acordat drept credit; durata creditului acordat.

Suma de credit acordat Din acest punct de vedere este recomandabil s se aib n vedere att suma efectiv acordat, ct mai ales politica managerial a furnizorului n acest domeniu caracterizat prin:
- criteriile dup care se acord un anumit credit: valoarea afacerilor fcute cu

un anumit client, puterea financiar a acestuia etc.; - limita superioar a sumelor acordate i care sunt criteriile de fixare a acesteia; - reaciile furnizorului n anumite condiii de ntrziere i nerespectare a clauzelor.
197

Durata de creditare acordat De multe ori, durata pentru care se acord creditul furnizor poate s fie mai important, dect suma acordat. Avantajul obinut prin aceast ntrziere de plat const n principal n posibilitatea satisfacerii nevoilor financiare ale consumatorului, cu sume mai mici dar mai bine fructificate. Fructificarea acestor sume din acest punct de vedere const n reducerea timpului de imobilizare determinat de momentul plii i acela al ncasrii contravalorii produselor finite n care au fost ncorporate resursele materiale ce au imobilizat o anumit mas financiar (figura 5.6).
Aprovizionare Plat facturi Livrare produse finite CC CF DZI ncasare facturi

DFI

Figura 5.6 Din reprezentarea grafic se observ influena pe care o poate avea durata de acordare a creditului furnizor (CF) n reducerea duratei financiare de imobilizare (DFI). DFI = DZI + CC CF n care: DZI = durata de imobilizare financiar; CC = durata creditului furnizor al consumatorului (credit comercial);
198

CF = durata creditului furnizor acordat de ctre furnizor. Ca i n cazul sumei acordate drept credit n aprecierea furnizorului i din acest punct de vedere trebuie rspuns la o serie de ntrebri specifice ce caracterizeaz managementul financiar i comercial al furnizorului n acest domeniu. Considerm c principalele ntrebri la care trebuie rspuns sunt: acordarea duratei de creditare se face pe baz real sau este rezultatul unei politici imprudente a furnizorului care poate s aib efecte negative asupra acestuia i implicit asupra consumatorului; avnd n vedere c de cele mai multe ori eficiena duratei creditului acordat este strns legat de ciclul de producie i vnzare al produselor finite n care sunt ncorporate resursele aprovizionate, trebuie analizat dac se are n vedere acest aspect; care sunt condiiile dup care un furnizor acord nivelul duratei creditului furnizor i dac acestea pot fi ndeplinite? Aici avem n vedere existena unor condiii avantajoase, dar care practic nu pot fi obinute i deci aprecierea din acest punct de vedere trebuie s fie negativ; criteriile folosite n acordarea sumei i duratei creditului furnizor sunt rigide sau pot fi negociate? n funcie de posibilitile de ndeplinire ale acestora pot fi avute n vedere negocieri cu furnizorul?; aprecierea furnizorilor din acest punct de vedere prin implicaiile financiare pe care le are, poate s influeneze decisiv activitatea financiar a ntreprinderii consumatoare. n cadrul analizei politicii de creditare a consumatorului de ctre furnizor trebuie s fie avute n vedere i alte faciliti de finanare a consumului cum ar fi: - existena unui cont al clientului la furnizor pe care s-l acopere prin pli ealonate;
199

- existena unor contracte de ealonare a plilor n timp; - leasingul nchirierea pe anumite durate de timp a anumitor utilaje i echipamente; - consignaia conform creia plata se face pe msura consumrii i valorificrii resurselor aprovizionate. Aceast form de finanare poate fi avut n vedere alturi de obinerea unor reduceri de pre pe cantitate. 3. Caracterizarea furnizorilor prin punct de vedere al calitii managementului acestora Aa dup cum se cunoate calitatea managementului unei firme este o garanie a afacerilor fcute cu aceasta. Deci o asemenea analiz trebuie s aib n vedere cel puin urmtoarele probleme: - capacitatea furnizorului de a utiliza resursele poteniale de care dispune; - capacitatea furnizorului de a nelege i rezolva anumite probleme care pot s apar n procesul de aprovizionare al consumului; - climatul i calitatea relaiilor promovate de ctre furnizor n raport cu consumatorii. Capacitatea furnizorului de utilizare a resurselor de care dispune Calitatea managementului furnizorului din acest punct de vedere va fi analizat prin:
-

Eficiena utilizrii mijloacelor materiale care permite desprinderea unor concluzii privind perspectiva pieei furnizorilor i mai ales potenialul acestora pe pia; O eficien ridicat n acest domeniu reprezint o garanie n ce privete posibilitatea reducerii costurilor i deci a preurilor, a creterii
200

calitii resurselor oferite respectiv a disponibilitii actului de asigurare material fa de consum;


-

Eficiena i calitatea resurselor umane este un punct forte n aprecierea activitii unei ntreprinderi avnd n vedere c existena unui potenial uman ridicat este o condiie necesar, dar nu suficient pentru desfurarea unor negocieri bazate pe argumente logice; n condiiile unei bune pregtiri a activitilor de negociere (modaliti de aciune i argumentare) putnd fi obinute condiii favorabile;

Eficiena utilizrii mijloacelor financiare este de asemenea un argument puternic n favoarea unui furnizor prin sigurana pe care o d procesului de asigurare material. Din acest punct de vedere sunt de apreciat facilitile de informare asupra preurilor i costurilor pe care le poate acorda furnizorul la cererea consumatorului.

Capacitatea de rezolvare a problemelor consumatorului de ctre furnizor n activitatea de producie a consumatorilor pot s apar anumite cerine ce nu pot fi ndeplinite dect prin conlucrarea cu furnizorii. Rezolvarea acestor cerine depinde att de posibilitile practice ale furnizorului, ct i de capacitatea de nelegere i dorina de satisfacere a acestora. Deci o asemenea analiz trebuie s aib n vedere:
-

Capacitatea de nelegere prin care se are n vedere dorina de care d dovad furnizorul n nelegerea problemelor clienilor; Capacitatea de rezolvare prin care se urmrete disponibilitatea furnizorului de a propune mai multe soluii care s fie eficiente pentru ambele pri.

De foarte mare importan n acest domeniu este calitatea furnizorului care tie s spun NU atunci cnd nu poate s rezolve anumite probleme;

201

Capacitatea material caracterizeaz posibilitile materiale ale furnizorului de a modifica anumite condiii obinuite de producie n vederea rspunderii la anumite cerine ale consumatorului cum ar fi: modificarea parametrilor resursei oferite; satisfacerea unor comenzi urgente; reducerea timpilor de asigurare material n anumite condiii etc.

Capacitatea intelectual va caracteriza existena sau nu de personal dinamic, dispus la dialog i care tie s asculte problemele consumatorilor. Din acest punct de vedere nu trebuie eliminate nici posibilitile inovaionale asigurate de un nivel intelectual ridicat. Capacitatea inovaional ridicat reprezint o premis necesar a posibilitilor de adaptare a furnizorului la cerinele pieei (consumului).

Climatul i calitatea relaiilor promovate de ctre furnizor Climatul i calitatea relaiilor promovate de ctre o firm sunt de foarte multe ori decisive n aciunile de cooperare ale acesteia. Aceasta poate fi pus n eviden prin:
-

Seriozitatea i rigoarea relaiilor avnd n vedere c de cele mai multe ori realizarea unei afaceri, presupune lucrul n tandem n satisfacerea clientului final pe pia;

Atitudinea furnizorului fa de activitatea de aprovizionare, respectiv de cerinele consumatorului. De foarte mare importan din acest punct de vedere este desfurarea activitilor de negociere de pe poziii egale i care presupune: existena unui interlocutor competent i investit cu autoritatea de decizie necesar; dorina de a simplifica negocierile, fr a crea probleme acolo unde nu exist; eliminarea tendinei de a impune condiii a priori, deci dovedirea competenei de negociere i nelegere a problemelor.

202

n concluzie, se observ din acest punct de vedere c nu sunt recomandai furnizorii ce dein o poziie de monopol deoarece acetia vor avea o atitudine de dominare a relaiilor. Un alt aspect ce trebuie avut n vedere este i acel al influenei relaiilor personale ce constituie o surs important de informare pentru activitatea de aprovizionare. n acelai timp nu trebuie pierdut din vedere nici capacitatea furnizorului de a fi obiectiv direct i franc argumentndu-i prioritile pe care le are i dnd astfel posibilitatea consumatorului de a aprecia condiiile pe care le poate atepta de la acesta. Calitatea managementului furnizorului trebuie s aib n vedere i politica de marketing a acestuia tiind c pe pia sunt oferite produse i servicii de ctre furnizor i nevoi de ctre consumator. Astfel cunoaterea politicilor de promovare a furnizorului permite identificarea posibilitilor de aciune strategic a activitii de aprovizionare n vederea obinerii unor avantaje concureniale n raport cu furnizorul. 5.3.2. Diagnosticarea cererii Diagnosticarea cererii n cazul pieei furnizorilor are rolul de a evidenia: - care este evoluia cererii, deoarece din raportul acesteia cu oferta pot s rezulte anumite oportuniti i/sau ameninri pentru consumator; - care sunt concurenii n actul de cumprare i care pot s determine anumite comportamente ale furnizorului dar i ale consumatorului. n diagnosticarea cererii se impune s se urmreasc cel puin trei aspecte eseniale: - evoluia cererii; - caracteristicile cererii;

203

- avantajele concureniale n actul de cumprare de pe o anumit pia. 5.3.2.1. Evoluia cererii Evoluia cererii poate fi abordat din punct de vedere al factorilor de influen, respectiv din punct de vedere organic (al evoluiei cererii n funcie de gradul de maturitate). Din punct de vedere al factorilor de influen poate fi folosit modelul de evaluare propus n cadrul diagnosticrii pieei de desfacere pentru diagnosticarea cererii. i n acest caz vor exista factori de aciune pe termen lung (factori cantitativi, factori comportamentali, factori comerciali) i factori de aciune pe termen scurt (sezonalitatea, elasticitatea pe termen scurt, condiiile comerciale, conjunctura economic etc.). Diagnosticarea cererii n general, n cazul pieei furnizorilor, urmrete prioritar s identifice anumite evoluii care ar determina ofertanii s aib anumite comportamente pe pia, comportamente care pot fi sursa unor avantaje concureniale (ameninare) pentru consumator. 5.3.2.2. Caracteristicile cererii Identificarea i evaluarea caracteristicilor cererii este important din aceeai perspectiv ca i evoluia cererii a influenei asupra modului de comportare al furnizorilor, dar i al celorlali cumprtori concureni. Principalele caracteristici ale cererii pot fi puse n eviden dintr-o tripl perspectiv: - al ateptrilor consumatorilor (nevoile i modul de satisfacere al acestora, motivaia cumprrilor etc.); - al posibilitilor acestora de a-i satisface aceste ateptri (capacitatea financiar, sensibilitatea preurilor);
204

- al caracteristicilor de susinere a unei anumite cereri (concentrarea consumatorilor, fidelitatea acestora, calitatea canalelor de distribuie etc.). Modul de identificare al caracteristicilor este acelai ca cel folosit n diagnosticarea pieei de desfacere, numai c evaluarea trebuie fcut din perspectiva avantajului concurenial al consumatorului. Astfel: Capacitatea financiar n general influeneaz n sens pozitiv, dar exist i influene n sens negativ dac este insuficient. n ce privete cumprarea evaluarea capacitii financiare poate s aib n vedere: - posibilitatea de a stimula cererea (producia) i pe aceast baz posibilitatea obinerii unor atuuri pentru consumator: preuri mai bune prin efectul de scar, calitate ridicat prin posibilitile mai mari de achiziie etc.; - existena anumitor proceduri de satisfacere a nevoilor de finanare practicate pe pia i oferite de piaa financiar i pe aceast baz evaluarea posibilitilor firmei de a avea acces la aceste surse etc. Concentrarea cumprtorilor poate s aib n vedere: - repartizarea cumprtorilor din punct de vedere al prilor de pia deinute, de aici rezultnd anumite influene: - cumprtorii puternici vor impune anumite reguli de cumprare, ceilali urmnd de obicei s-i imite. i n cazul cumprrilor putem s avem strategii specifice liderilor, chalangerilor i autsaiderilor; - furnizorii vor negocia anumite prevederi cu consumatori puternici, celorlali impunndu-le anumite condiii etc.
205

- asigurarea unei anumite stabiliti a cererii din punct de vedere al gradului de certitudine i pe aceast baz tendina furnizorilor de standardizare a ofertei, a procedurilor de vnzare etc.; - concentrarea pieei pe anumii consumatori poate s determine o fidelizare a acestora fa de anumii furnizori, crearea unor canale de distribuie specifice etc. Diagnosticarea organic a cererii are rolul de a poziiona cererea pe curba de via a acesteia: lansare, dezvoltare, maturitate, declin, avnd n vedere comportamentele diferite ce pot s existe. Astfel, dac pentru o cerere n dezvoltare se pot anticipa avantaje rezultate din creterea cererii respectiv ofertei, este evident c n cazul unei cereri n declin aceste avantaje nu pot s mai existe. n acelai timp dac cererea se reduce sub ofert, pot s apar oportuniti de cumprare pe termen scurt, dup cum pot s apar i ameninri n cazul n care oferta se reduce i mai mult i ajunge sub nivelul cererii. De asemenea, n funcie de poziia pe curba de via a cererii, care n general este i curba de via a ofertei, pot s existe anumite comportamente ale furnizorilor n sensul: condiiilor oferite, al modalitilor de negociere etc. 5.3.3. Armonizarea cererii cu oferta n cazul pieei furnizorilor, armonizarea cererii cu oferta are anumite particulariti: - n primul rnd, armonizarea cererii de cumprare este dependent de armonizarea ofertei cu cererea pe piaa de desfacere; - n al doilea rnd, armonizarea se va realiza prioritar de ctre ofertant. Problema este c armonizarea se va face n raport cu tendina general a cererii, de aici rezultnd necesitatea armonizrii cererii cu oferta pentru acei cumprtori care nu se regsesc n tendina general a cererii.
206

Armonizarea i propune: - identificarea abaterilor; - evaluarea acestora; - identificarea i evaluarea soluiilor de armonizare. n general, abaterile vor rezulta din deosebirea dintre ce ateapt consumatorul i ce ofer furnizorul. Armonizarea cerere-ofert este o activitate foarte dificil, de aceea se impune a fi respectate anumite principii de lucru: - s se identifice pn la ce nivel se pot modifica anumite prioriti; - s se stabileasc dac sunt posibile anumite concesii din punct de vedere al consumatorului, dar i al furnizorului; - s se stabileasc dac exist soluii care s satisfac ambii parteneri, contientiznd foarte bine raportul de putere care exist pe pia ntre consumator i furnizor. 5.3.4. Diagnosticarea raportului de putere consumator-furnizor Pe pia exist totdeauna un raport de putere consumator-furnizor care poate s favorizeze unul sau altul dintre parteneri. Astfel: Exist un raport favorabil furnizorului dac: - vinde pe o pia concurenial la mai muli consumatori, iar libertatea sa de manevr privind preul, calitatea i condiiile de livrare este mare; - nu este obligat s lupte mpotriva produselor de substituie;

207

- consumatorul deine n cifra de afaceri a furnizorului o pondere redus, acesta nefiind deci stimulat s-l protejeze; - produsul oferit de furnizor este apreciat drept esenial pentru calitatea i imaginea produsului consumatorului; - prin aciuni specifice de difereniere a produselor i a costurilor de transfer se pun n concuren consumatorii; - prezint o ameninare credibil de integrare n aval. Exist un raport favorabil consumatorului dac: - cumpr cantiti importante i deci deine o pondere mare n cifra de afaceri a furnizorului; - produsele sunt standardizate i normalizate, deci exist oricnd riscul apelrii, fr costuri mari de transfer, la ali furnizori; - concurena pe piaa produsului final este mare, ceea ce determin ca toi participanii la filiera de producie s-i asume obligaii de cretere a calitii, respectiv reducerea costurilor; - existena unor ameninri credibile privind integrarea n amonte, ameninri care se pot constitui n argumente pentru inhibarea unor activiti duntoare de ctre furnizori. Rezult c pot exista raionamente pe baza crora s se aleag sau s se acioneze pe piaa furnizorilor cum ar fi: diversificarea surselor de aprovizionare, crearea de ameninri credibile pe pia din amonte, evitarea unor costuri mari de transfer prin aciuni de normalizare i standardizare etc.

208

CAPITOLUL 6. ANALIZA STRATEGIC A CONCURENEI

Cuprins
CAPITOLUL 6. ANALIZA STRATEGIC A CONCURENEI........ERROR: REFERENCE SOURCE NOT FOUND 6.1. CONCURENA LA NIVELUL MEDIULUI CONCURENIAL......................ERROR: REFERENCE SOURCE NOT FOUND 6.1.1. Factori ce determin intensitatea competiiei n cadrul mediului concurenial......Error: Reference source not found 6.1.2. Piaa geografic de referin........................................Error: Reference source not found 6.1.3. Grupurile strategice......................................................Error: Reference source not found 6.2. AVANTAJUL COMPETITIV............................................................ERROR: REFERENCE SOURCE NOT FOUND 6.2.1. Avantajul costului.........................................................Error: Reference source not found 6.2.2. Diferenierea.................................................................Error: Reference source not found 6.3. EVALUAREA POZIIEI CONCURENIALE..........................................ERROR: REFERENCE SOURCE NOT FOUND

Obiective

209

CAPITOLUL 6. ANALIZA STRATEGIC A CONCURENEI

Fiecare firm lupt cu alte firme (concurente) care produc i ofer produse ce satisfac nevoi asemntoare. Concurenii se pot grupa n concureni direci i concureni indireci. Concurenii direci mai sunt cunoscui drept concureni la nivelul industriei [79] sau ai mediului concurenial al unei firme. n cadrul acestui capitol ne intereseaz n primul rnd concurenii direci, ceilali influennd prin intermediul altor categorii de fore concureniale.

6.1. Concurena la nivelul mediului concurenial


6.1.1. Factori ce determin mediului concurenial Concurena din cadrul mediului concurenial reprezint ansamblul firmelor productoare de bunuri/servicii identice sau profund substituibile. De exemplu: industria de automobile, industria farmaceutic, industria petrolului, etc. Industria cuprinde, deci, firme concurente care ncearc s acopere cu bunuri/servicii o parte ct mai mare a pieei i, prin aceasta, s marginalizeze alte firme sau chiar s le scoat de pe pia. Apare astfel, o rivalitate ntre firme, fiecare cutnd s se diferenieze de competitori prin pre, calitatea produsului, reclam i publicitate, servicii post-vnzare oferite clienilor, sistemul de garanii, etc. Influena concurenei este cu att mai puternic cu ct intensitatea acesteia este mai mare. Intensitatea concurenei depinde de: - existena unor factori favorizani (nefavorizani);
210

intensitatea competiiei n cadrul

- modul de valorificare a atuurilor de ctre fiecare concurent; - gradul de globalizare. Intensitatea competiiei din cadrul unei industrii este determinat de urmtorii factori principali:

Gradul de atomizare a industriei. Dac n cadrul unei industrii sunt muli competitori, fiecare dorind s obin o cot ct mai mare pe pia, i nici unul dintre acetia nu deine o poziie dominant, concurena se intensific, ca urmare a dorinei de a nvinge a fiecruia.

Ritmul de cretere a pieei. Atunci cnd ritmul scade, concurena se intensific, fiecare firm ncercnd s-i extind segmentul de pia acoperit pentru a-i menine nivelul vnzrilor, n detrimentul celorlali.

Barierele de ieire din industria respectiv. Atunci cnd profiturile ntr-o industrie nu mai sunt atractive, firmele ar trebui s o prseasc. Deseori, ns, ele ntmpin unele bariere de ieire care pot fi: [28]
-

economice (maini, utilaje, instalaii specializate); strategice (inter-relaii, complementaritatea cu alte domenii de activitate ce mpiedic ieirea); politice i sociale (intervenii guvernamentale sau sindicale pentru a mpiedica o firm s abandoneze sectorul) psihologice (este ntotdeauna dificil pentru un manager care a activat toat cariera sa ntr-un anumit domeniu, s renune; aceasta este neleas uneori ca un eec).

Cu ct aceste bariere sunt mai mari, cu att firma iese mai greu de pe piaa specific a unei industrii, intensificndu-se concurena. (Cel mai slab cine ncolit va muca.)

Gradul de difereniere a produselor/serviciilor. Intensitatea competiiei este invers proporional cu acest grad.
211

Nivelul costurilor fixe. Costurile fixe ridicate determin firmele s utilizeze la maximum capacitile de producie, ceea ce conduce la creterea produciei obinute i la intensificarea rivalitii ntre concureni, fiecare firm continund s ctige segmente noi de pia, pentru a-i vinde producia suplimentar (Gradul de globalizare). 6.1.2. Piaa geografic de referin Un aspect foarte important al analizei concurenei la nivel de industrie l

reprezint stabilirea pieei geografice de referin. Delimitarea precis a acesteia este util pentru a putea analiza concurenii reali ai firmei, climatul i tendinele pe piaa respectiv. M. Porter a artat c, n anumite industrii, concurena dintr-o ar este strict dependent de concurena din alte ri importante. Astfel, pentru unele sectoare, concurena trebuie analizat la scar mondial, pentru c o poziie forte ntr-o singur ar nu poate fi pstrat pe termen lung. Unele tipuri de industrie, cum ar fi cea electronic, sunt numite industrii globale sau mondializate; piaa de referin este lumea ntreag. Pentru alte sectoare, cum ar fi industria de ambalaje, piaa de referin o constituie ara, respectiv regiunea. Competiia dintr-o ar este independent de cea care se desfoar ntr-o alt ar, iar avantajele competitive sunt puin transferabile. Astfel, analiza industriei se poate face separat n fiecare ar. Industria ambalajelor, de exemplu, va putea fi studiata pentru fiecare ara n parte. Aceasta nu implic ns dezinteresul fa de ceea ce se petrece n celelalte ri (analiza putnd fi extins i la alte ri importante); dar interferena sistemelor concureniale fiind slab, analizele vor putea fi independente. J.P. Laurencian propune unele criterii simple de identificare a pieelor de referin a priori. Doi coeficieni sunt utili pentru un prim diagnostic:
212

Coeficientul I =

import consum export productie

Coeficientul E = Astfel :

pentru o anumit industrie, de exemplu, atunci cnd i i e sunt mai mici de 10%, vom concluziona n principiu c domeniul de analiz pertinent este spaiul naional; n cazul n care cele dou raii sunt mai mari de 50%, cmpul de analiz pertinent este mondial; dac i i e sunt cuprinse ntre 10% i 50% vom vorbi de industrii mediu internaionalizate, iar analiza va fi efectuat la mai multe nivele (naional, regional, mondial). Alturi de aceste raii, pentru identificarea pieei geografice pertinente, este necesar identificarea a doi sau trei concureni principali din fiecare ar. Dac se regsesc, n mod sistematic, aceeai doi sau trei concureni n mai multe ri, este mai prudent s se analizeze industria la scar mondial, chiar dac raiile prezentate sunt mai mici de 10%. Acesta constituie un mod de a lua n calcul investiiile n strintate. De exemplu: n sectorul localurilor tip braserie, coeficienii i i e sunt mai mici de 10%, dar regsim n ansamblul UE aceiai concureni (Heineken, Carlsberg, Kronenbourg i Interbrew) n poziii dominante. Este, deci, mai prudent s se efectueze analiza concurenei la scar european, n acest caz.

213

6.1.3. Grupurile strategice Un instrument de adncire a analizei unei ntreprinderi n care exist numeroase grupuri de competitori, fiecare grup ocupnd un loc distinct pe pia i avnd o imagine specific n percepia cumprtorilor, este cel propus de M. Porter de cartografiere a grupurilor strategice. [77] Conceptul de grup strategic a fost folosit pentru prima data n SUA, n anii 60, pentru a explica diferenele de performane observate n interiorul aceleiai industrii, ntre diferii concureni. A fost apoi aprofundat i popularizat de ctre PORTER. n opinia lui, grupul strategic const n ansamblul firmelor concurente de pe o pia, al cror comportament este asemntor.[77] n evaluarea concurenei pe baza grupurilor strategice este necesar parcurgerea mai multor etape: - identificarea grupurilor strategice; - identificarea barierelor de mobilitate; - reprezentarea grupurilor strategice. Identificarea grupurilor strategice Analiza unei industrii n termeni de grupuri strategice pleac de la ipoteza c, concurena nu este omogen datorit opiunilor strategice diferite adoptate de ctre competitori. Aceast eterogenitate implic faptul c o ntreprindere nu este n concuren cu toate celelalte firme din industrie i cu aceeai intensitate. Exist, mai nti, concureni apropiai pe care ntreprinderea i ntlnete practic la fiecare nou afacere. Sunt acele ntreprinderi care vizeaz aceleai grupuri de cumprtori, furnizeaz linii de produse n game comparabile, folosesc aceleai canale de distribuie, ofer aceleai servicii (inclusiv cele de asisten tehnic), urmresc obinerea aceluiai tip de avantaj competitiv. Exist, apoi, concureni cu care
214

ntreprinderea este confruntat din cnd n cnd. Acetia urmresc un avantaj competitiv diferit i nu sunt prezeni dect pe o anumit parte din pia. n fine, gsim concureni ndeprtai. Ei sunt pe alte segmente de pia i pot fi calificai concureni deoarece, cunoscnd industria, este posibil ca ntr-o zi acetia s-i schimbe inta i s intre n rivalitate cu ntreprinderea. Aadar, pentru o corect identificare a grupurilor strategice exist mai muli factori: [28] - Comportamentul firmelor fa de segmentele industriei. Industria este eterogen i poate fi divizat n segmente. Identificarea segmentelor vizate de fiecare firm reprezint o dimensiune esenial pentru analiza poziiei strategice. Fiecare firm dintr-o industrie poate activa pe unul sau mai multe segmente de pia. n funcie de acest criteriu, putem identifica mai multe tipuri de ntreprinderi:
-

specializate acelea care se angajeaz ntr-un singur segment strategic; multispecializate vizeaz cteva segmente; generalizate sunt prezente pe aproape toate segmentele.

Pentru constituirea grupurilor strategice, dimensiunea segmentelor vizate este esenial, deoarece arat relaiile de concuren direct, dar nu i suficient.
- Tipurile de avantaje competitive cutate de ntreprinderi constituie o

dimensiune pertinent n msura n care exist mai multe posibiliti de difereniere sau de obinere a avantajelor de cost.
- Caracteristicile ntreprinderii. Factori ca apartenen la un grup industrial,

modaliti de finanare, structur i organizare a ntreprinderii, gradul de diversificare, mrimea capitalului pot determina includerea ntreprinderii ntr-un grup strategic sau altul.

215

Gradul de angajare internaional a firmei urmrete gruparea firmelor

dup poziia lor pe diferite piee internaionale. Bariere de mobilitate Unele firme care fac parte dintr-un grup strategic vor examina costurile i avantajele strategice care ar nsoi lrgirea domeniului lor strategic n scopul cuceririi totale sau pariale a domeniului altui grup, n timp ce altele vor evalua barierele care stau n calea migrrii lor dintr-un grup strategic ntr-altul mai atrgtor. Aceste dificulti pe care o firm le ntmpin dac dorete s treac dintr-un grup strategic n altul au fost denumite n literatura de specialitate bariere de mobilitate. Acestea sunt de trei categorii:
-

bariere de ordin comercial; bariere referitoare la caracteristicile ofertei, a produciei; bariere referitoare la caracteristicile ntreprinderii.

Prima categorie de bariere de mobilitate se refer la dificultile pe care o firm le ntmpin pentru atingerea intei strategice vizate, iar celelalte dou categorii se refer la tipul de avantaj competitiv cutat. 1. Prima categorie de bariere de mobilitate este de ordin comercial. Printre acestea, putem meniona: - mrimea gamei de produse oferite; - natura tehnologiilor ncorporate n produs; - prezena pe diferite segmente identificate; - canalele de distribuie folosite i importana lor relativ; - politica de marc: importana sa, rolul su n difereniere; - acoperirea geografic; - sistemele de vnzare: condiii de plat.

216

Aceste bariere constituie tot attea obstacole de depit pentru o ntreprindere care a decis s-i schimbe poziionarea n industrie din motive de costuri, de riscuri etc. O ntreprindere nu se poate s-i schimbe gama de produse fr a angaja cheltuieli importante, fr a se expune, mai mult sau mai puin unui eec comercial, mai ales dac gama pe care o avea era complet diferit. Aceste alegeri strategice constituie, deci, un prim ansamblu de variabile pentru a repera asemnrile ntre concureni i pentru a construi grupurile strategice. 2. A doua categorie de bariere de mobilitate privete caracteristicile ofertei, a produciei n sens larg. Dintre acestea pot fi enumerate: - exploatarea efectelor de scar i de formare n activitile ntreprinderilor, n particular, producia, marketingul i administrarea. - procedeul sau procedeele de fabricare utilizate; - capacitile n materie de C&D (buget, resurse umane, performane trecute), folosind termenul de C&D n sensul larg al dezvoltrii tehnologice. Aceast dezvoltare nu se realizeaz numai n laboratoare, centre sau echipe de cercetare, ci provine i din teren; - sistemele de marketing, de distribuie, de logistic, de serviciu postvnzare, care n mod natural variaz de la o ntreprindere la alta; - politica de aprovizionare (surse de aprovizionare, tipuri de relaii cu furnizorul) i logistica extern. 3. Ultima categorie de bariere la intrare privete caracteristicile

ntreprinderii. Iat cteva dintre ele: - finanarea ntreprinderilor: mrimea datoriilor, sursele datoriilor (bnci, piaa financiar) i acces eventual la modalitile de finanare favorabile (subvenii); - structura i organizarea ntreprinderilor;
217

- competenele de management (metode de recrutare, de evaluare i de remunerare a performanelor); - sistemele de control aplicate la gestiune, la producie i la marketing; - apartenena la o reea de relaii, formale sau informale, cu ntreprinderi, financiar independente, avnd activiti complementare; - relaiile ntreinute cu grupuri de presiune (sindicate, consumatori) sau cu puteri publice care pot s aduc o situaie privilegiat ntreprinderii. Aceste categorii de bariere de mobilitate au fost sintetizate astfel (tabel 6.1): Tabel 6.1
INTA STRATEGIC Strategii fa de pia mrimea gamei de produse oferite tehnologii ncorporate n produse tipul segmentului deservit canale de distribuie utilizate politica de marc i de comunicare: importan i natur sisteme de vnzare AVANTAJ COMPETITIV Caracteristici ale ofertei n Caracteristici ale industrie economii de scar i efecte de formare n producie, marketing, administrare procedee de fabricare capaciti de C&D sisteme de distribuie, de marketing i de servicii politici de aprovizionare i de logistic extern finanarea firmelor: datorii, surse, acces la subvenii structur i organizare competene de management ntreprinderilor

sisteme de control apartenena la o reea relaii cu grupuri de influen

Reprezentarea grupurilor strategice

218

Poziiile pe pia ale grupurilor strategice sunt figurate ntr-o HART A GRUPURILOR STRATEGICE, n fapt o diagrama pe ale crei coordonate sunt reprezentate variabile strategice, de exemplu gradul de specializare i gradul de integrare; grupurile strategice sunt reprezentate prin cercuri, diametrele acestora fiind proporionale cu ponderea vnzrilor firmelor componente ale fiecrui grup n volumul total al vnzrilor de pe pia (figura 6.1).
Specializare Dezvoltat

A C
C

B
Restrns Integrare vertical extins

Integrare vertical

Asamblare

Gradul de integrare

Figura 6.1 Caracteristicile celor patru grupuri strategice reprezentate n figura de mai sus, prin prisma celor dou variabile strategice (grad de specializare i grad de integrare) sunt urmtoarele: Grupa A: gam complet, integrare vertical extins, costuri de producie reduse, servicii puine, calitate medie. Grup B: gam restrns, integrare extins, preuri reduse, servicii puine. Grup C: gam medie, pre mediu, calitate mediocr.

219

Grupa D: gam redus, asamblare, pre ridicat, calitate superioar, tehnologie complex. Cu toate c fiecare grup urmeaz propria strategie, dinamica concureniala a sectorului este puternic influenat de:
-

Numrul grupurilor strategice i mrimea lor. Cu ct exist mai multe grupuri strategice ntr-o industrie i talia lor este echivalent, cu att rivalitatea ntre grupuri va fi mai mare.

Gradul de difereniere a produselor fiecrui grup. Dac produsele diferitelor grupuri sunt difereniate i dac ele nu prezint o form de unicitate pentru clieni, concurena va fi atenuat.

Distana strategic dintre grupuri. Cu ct aceasta este mai redus, cu att competiia va fi mai accentuat (ceea ce arat c strategiile sunt, n realitate, puin difereniate).

6.2. Avantajul competitiv


Potrivit concepiei lui M. Porter [77], la care subscriu cvasitotalitatea specialitilor n domeniu, avantajul competitiv poate viza, n esen, fie realizarea unui cost redus al produselor sau serviciilor, fie diferenierea acestora din una sau mai multe privine fa de produsele concurenilor. 6.2.1. Avantajul costului Const n a obine niveluri ale costurilor de producie inferioare celor ale concurenilor, graie exploatrii economiilor de scar, acumulrii efectului de experien sau oricrei alte surse de reducere a costurilor unitare, meninnd o anumit paritate sau o anumit proximitate n termeni de calitate.

220

Dac reducerea costurilor se face n detrimentul calitii, acest tip de avantaj competitiv devine nu numai inoperant dar este i nefast. Dac cumprtorii nu resimt mare diferen de calitate ntre produsele concurenilor i cele ale firmei, aceasta va avea profituri mai mari dect media: - fie pentru c la costurile reduse ea va putea s aplice preuri echivalente celor de pe pia; - fie pentru c reducerea de pre pe care va consimi s o fac va rmne mai mic dect cea a costurilor. Principalii factori care contribuie la reducerea costurilor sunt:
-

economiile de scar n diferitele activiti elementare; efectele de experien i transfer de cunotine de care a putut beneficia ntreprinderea n fiecare activitate; existena unor costuri de producie reduse, graie unui control mai riguros al resurselor utilizate n procesele de fabricaie; gradul de integrare a crui influen asupra nivelului costului variaz de la o industrie la alta; gradul de utilizare al capacitilor de producie; momentul de intrare n industrie, n msura n care vechimea poate aduce avantaje (notorietate, efectul de formare, etc), dar poate s i prezinte dezavantaje ca necesitatea de a gsi furnizori, de a forma distribuitorii, clienii etc.;

acces privilegiat la anumite resurse care sunt la preuri foarte bune (producia de aluminiu n Canada se bucur de preuri foarte joase la electricitate n raport cu Europa);

relaiile cu partenerii instituionali (guvern, sindicate, puterea public etc.) care nu sunt accesibile i tuturor celorlali concureni. Contactele privilegiate, cu anumite instituii, pot permite realizarea de economii
221

importante: exonerri financiare, absena de conflicte sociale, preuri bune etc. 6.2.2. Diferenierea Const n a da cumprtorilor sentimentul c produsul este unic, adic fr echivalent pe pia, bazat pe unul sau mai multe atribute la care cumprtorii sunt sensibili. Printre axele de difereniere frecvent utilizate, pot fi menionate: - calitatea produselor (ex. BMW, Mercedes); - serviciul post-vnzare (ex. Caterpillar); - imaginea de marc (ex. igrile Dunhill). De fapt, sunt posibile multiple axe de difereniere avnd n vedere faptul c exist, n general, mai multe aspecte pe baza crora un produs dat se poate distinge de celelalte. De exemplu, n industria automobilelor, calitatea poate fi foarte apreciat, n mod deosebit, n termeni de consum de carburant, de rezisten a caroseriei, de securitatea pasagerilor n caz de accident, de confort n condus, de putere a motorului. Printre factorii de difereniere cei mai frecveni sunt:
-

alegerile de strategie i politica general, care determin n particular calitatea produselor i a serviciilor oferite, ca i resursele mobilizate pentru aceasta (personal, echipamente, materii prime, sisteme de informare).

existena efectelor de integrare intern (ntre activitile elementare ale ntreprinderii) sau extern (fa de furnizori i clieni). n ce privete primele efecte, putem cita diferenierea care decurge dintr-o bun
222

coordonare, o buna transmisie a informaiei ntre serviciile de marketing i serviciile de C&D. Privind cea de a doua categorie de efecte, relaiile dintre ntreprindere i distribuitori, i mai precis, ntre responsabilii comerciali ai celor dou, pot contribui la ntrirea diferenierii prin ameliorarea cunotinelor despre ateptrile clienilor. Competitivitatea germanilor privind brcile cu pnze, ca F2 sau Fanatic mai ales, s-a bazat, cel puin la nceput, pe acest tip de politic.
-

momentul intrrii n industrie. Cteodat, intrarea precoce constituie o surs de avantaje pentru c permite construirea unei reputaii, de calitate bazat pe vechime (un fel de efect de experiena care ar juca n favoarea unicitii n locul costului). Cteodat, din contr, intrarea tardiv este cea care avantajeaz imaginea primilor intrai a avut de suferit ca urmare a unor erori mai mult sau mai puin inerente tatonrilor pieelor n emergen.

situaia geografic a sediilor. n anumite domenii, localizarea este un element de imagine (Paris, pentru un parfum de calitate). existena de inter-relaii datorata unei game largi sau a prezenei simultane a ntreprinderii n mai multe sectoare ale industriei (un larg cmp de aciune) poate provoca o difereniere: clientul primete o oferta mai complet, ntreprinderea poate avea un mai mare numr de puncte de vnzare i de servicii dup vnzare, etc. Companiile petroliere in n prezent s exploateze acest fenomen transformnd staiile lor de serviciu n veritabile magazine (convenience store).

gradul de integrare poate avea importan pentru difereniere dac, n particular, integrarea unei activiti permite realizarea unui control asupra sa. De exemplu, este posibil s integrezi munca de anchet pe pia sau s o subcontractezi la asociaii de studeni. Unele firme refuz ns aceast facilitate datorit rigorii necesare primirii datelor. Este
223

cteodat bine pentru difereniere de a se asigura de subcontractarea unor organisme mai bine dect de a exersa activitatea n intern: a vinde printr-o reea de specialiti dect a vinde n direct.
-

mrimea i diversitatea activitilor poate s joace i ea un rol. Acest factor este mai ales considerat ca fiind pertinent pentru studiul costurilor (economiile de scar), dar, de fapt, poate i s contribuie la difereniere. De exemplu, companiile aeriene care caut n mod particular s se disting de concurenii lor, oferind zboruri mai numeroase i spre destinaii mai diversificate. Pentru alte industrii, ns, o mare scar a activitii poate fi un factor defavorabil diferenierii dac ea nu ine cont de adaptarea la nevoile clientului sau dac mpiedic controlarea execuiei sarcinilor. Restaurantele de lux, par s releve foarte bine acest caz: pentru ca reputaia de unicitate s aib o perenitate, aceasta presupune c eful exercit o supervizare continu asupra buctarilor, ceea ce, evident, limiteaz expansiunea geografic.

relaiile cu actorii politici i sociali pot fi la originea unei situaii de unicitate. Aceti actori pot s garanteze un acces favorabil la resursele de calitate. (Prin actor se nelege o persoan fizic sau juridic care are un rol politic, economic sau social.)

Diferenierea genereaz o rentabilitate peste medie a concurenilor dac ea permite ntreprinderii s beneficieze de o prim n raport cu preul pieei; profiturile suplimentare nu vor fi obinute ns dect dac diferenierea nu implic o cretere a costurilor de producie mai important dect majorarea posibil de pre. Astfel, firma care cuta s se diferenieze va trebui s selecioneze cu grij atributele produsului pe care ea dorete s le perfecioneze pentru a trece proba de originalitate. Nu toate atributele au aceeai importan n ochii clientului. Acesta este gata s plteasc o prim, mai mult sau mai puin important, dup tipul de ameliorare adus produsului.
224

Productorul ar trebui deci s aleag acel tip de difereniere care i permite obinerea celei mai mari diferene ntre creterea preului i creterea costului unitar. n practic nu este posibil s cutm o difereniere pentru toate atributele produsului. Pentru ca poziionarea s fie rentabil, trebuie, din contr, ca toate componentele produsului care nu afecteaz diferenierea s fie similare produselor concurenilor i s aib deci costuri echivalente sau mai mici. n concluzie, diferenierea nu trebuie s se bazeze dect pe anumite elemente, acelea la care clienii sunt mai sensibili, celelalte rmnnd nedifereniate. Adoptarea de ctre o ntreprindere a unuia dintre cele dou tipuri de avantaje competitive (cost sau difereniere), depinde de o multitudine de factori: tehnologiile de fabricaie utilizate, concepia produselor, controlul calitii acestora, importana acordat publicitii, cercetarea-dezvoltarea etc. n trecut, specialitii n domeniu au pus accentul pe unul sau altul dintre aceti factori. Astfel, se consider c: - pentru obinerea unui cost redus economiile de scar sau efectul experienei ar fi determinante; - pentru diferenierea produselor esenial este mrimea bugetului alocat de firm pentru publicitate sau cercetare-dezvoltare. Fiecare din aceti factori prea s constituie atuul competitivitii n toate industriile. Refleciile asupra avantajului competitiv sunt astzi mai puin dogmatice, acceptndu-se ideea c acesta rezult dintr-o multitudine de factori (fr s se accentueze importana deosebit a unuia sau a altuia). Pentru a putea depista sursele de avantaj competitiv, specialitii au propus diverse modele de analiz. Astfel, Jean-Paul Sallenave propune un model numit filiera economic. [2] Pentru fiecare etap din aceast filiera el indica avantajele care pot fi cutate
225

calitatea materiilor prime la stadiul de aprovizionare, rapiditatea i calitatea serviciului la nivel de dup-vnzare, etc. Un alt model este propus de M. Porter sub numele de lanul valorii. Vom prezenta acest model n continuare innd cont de faptul ca a fost deja adoptat de foarte numeroi specialiti, n ciuda ctorva inconveniente pe care le prezint. LANUL VALORII Lanul valorii evideniaz valoarea total la care o firm i realizeaz produsele/serviciile, respectiv veniturile globale, i const n activitilevaloare pe care firma le desfoar i n marja specific de profit acestora. Lanul valorii presupune descompunerea activitii ntreprinderilor n activiti pertinente din punct de vedere strategic, n scopul de a nelege comportamentul costurilor i de a identifica sursele poteniale de difereniere. El cuprinde dou categorii de activiti (figura 6.2):
-

Activiti primare sunt cele legate nemijlocit de realizarea produsului/serviciului i de vnzarea acestuia, inclusiv de satisfacerea serviciilor post-vnzare.

Activitile de susinere asigur intrrile de materiale, tehnologice i de for de munc necesare activitilor primare.
Infrastructura firmei Managementul resurselor umane Dezvoltarea tehnologic Asigurarea intrrilor de materiale Logistica Logistica Operaii intrrilor ieirilor

M M A A

ACTIVITATI SUPORT

Activiti suport

R RJ A

Marketing

De Vnzri Activiti exemplu: primare Marja pe costul de aprovizionare va fi egal cu: Veniturile Costurile de asigurare a resurselor materiale. Marja Figura 6.2 cu fora de munc va fi egal cu pe costurile
M A RJ

Service

226

diferena dintre veniturile firmei i costurile de asigurare, gestiune i folosire a forei de munc. Calculnd marjele diferitelor activiti se poate evalua poziia firmei n raport cu cea a concurenilor. Astfel, o firm poate s aib o marj pe costul de aprovizionare foarte bun, dar dezastruoas n ce privete costul cu fora de munc. Aceasta nseamn c eforturile de raionalizare trebuie s se concretizeze asupra acestui aspect (Dac ei pot, atunci i eu trebuie s pot). ACTIVITILE PRIMARE Activitile primare: Activitile primare corespund urmtoarelor operaii:
- logistica intern: se refer la procurarea, recepia, depozitarea i distribuirea

intrrilor materiale necesare desfurrii celorlalte activiti ale firmei i, n primul rnd, a celei de producie.
- operaiile de producie: se refer la transformarea intrrilor (materii prime,

materiale, echipamente, informaii) n ieiri (produse finite, informaii etc); fabricaie, asamblare, ntreinere i reparaii, maini, utilaje, echipamente, ncercri i probe etc.
- logistic extern: se refer la stocarea produselor finite, transportul, livrarea,

facturarea i gestiunea stocurilor de produse finite ale ntreprinderii;


- marketing-ul i vnzrile: cuprind activiti care constau n informarea

cumprtorilor cu privire la produsele/serviciile oferite de firm, atragerea de noi cumprtori, asigurarea cilor i mijloacelor prin care cumprtorii pot dobndii produsele/serviciile firmei etc;
- serviciile: se refer la instalarea i ntreinerea la sediul cumprtorului,

furnizarea de piese de schimb, reparaii, instruirea cumprtorilor cu privire la


227

folosirea corect a produsului, adaptarea unui produs la nevoile specifice ale unui utilizator etc. La nivelul fiecrei activiti primare, ntreprinderea este susceptibil de a obine un avantaj competitiv. Anumite ntreprinderi, cum ar fi Caterpillar de exemplu, reuesc s se diferenieze sensibil de concurenii lor prin serviciile furnizate clienilor, alii pun accentul pe condiiile de fabricare i controlul calitii etc. Este interesant de examinat cu atenie organizarea activitilor primare ale unei ntreprinderi n raport cu cea a concurenilor si pentru a nelege competitivitatea sa. Activitile suport: Activitile suport (de susinere) sprijin activitile primare n realizarea obiectivelor acestora n condiii de eficien i eficacitate. n principal aceste sarcini sunt de natur material, uman sau informaional. n general activitile suport se refer la:
- Aprovizionarea (achiziionarea) de produse, piese de schimb, servicii,

materii prime, materii consumabile, echipamente, cuprinznd i cele de suport, n sensul c fiecare serviciu exercit o funcie de cumprare ntr-o anumit msur chiar dac anumite aprovizionri sunt gestionate n mod centralizat. Oricare ar fi aceast activitate, ea poate fi la originea unui avantaj competitiv : avantajul costului n acest caz ntreprinderile caut acele surse de aprovizionare cele mai convenabile sub aspectul preului sau avantajul diferenierii, situaie n care firmele doresc acei furnizori care ofer materii prime, materiale, etc. de cea mai bun calitate etc.
- Dezvoltarea tehnologic corespunde aciunii de concepere, de creare, de

perfecionare a produselor/serviciilor, precum i a tehnologiilor i echipamentelor, de ameliorare a metodelor de lucru ale ntreprinderii.
228

Aceast activitate poate duce la scderea costurilor (metode mai eficace) sau la difereniere (creterea unicitii produsului).
- Managementul resurselor umane desemneaz ansamblul aciunilor de

recrutare, formare, motivare. Anumite cabinete de consilieri internaionali, ca BCG sau McKinsey, de exemplu doresc s se diferenieze de concurenii lor locali recrutnd numai absolveni MBA. Dar managementul resurselor umane poate s se fac i n perspectiva unei reduceri a costurilor, aplicnd o politic salarial foarte strict.
- Infrastructura ntreprinderii este singura dintre activitile suport care

sprijin ntregul lan al activitilor-valoare i nu activiti individuale. Din aceast categorie fac parte activiti precum managementul general al firmei: planificarea financiar, contabilitatea, activitatea juridic, managementul calitii. Constituind, ntr-un fel, o suprafuncie a firmei, ntruct conine activiti implicate profund n desfurarea tuturor celorlalte activiti ale acesteia, categoria Infrastructura firmei poate constitui sursa unor avantaje competitive semnificative. Astfel, practicarea unui management general dinamic, modern, bazat pe o viziune strategica temeinic fundamentat i corect aplicat poate asigura creterea semnificativ a performanelor economico-financiare i mbuntirea poziiei competitive a acesteia. Existena unui sistem informaional pentru conducere, riguros construit, care funcioneaz aproape n timp real, permite identificarea operativ a surselor de reducere a costurilor i, deci, de dobndire a avantajului competitiv etc. Construcia lanului valorii, la nivel de ntreprindere i a principalilor ei concureni, nu const n a face un inventar al tuturor sarcinilor efectuate n fiecare din activitile elementare. Acest mod de a proceda ar fi, n mod evident, sortit eecului. Este vorba, din contr, de a identifica componentele fiecrei activiti, i de a evalua impactul real sau potenial asupra costurilor sau asupra diferenierii.
229

Dar, n mod evident, aceast viziune analitic a avantajului competitiv este parial. Anumite avantaje nu sunt explicabile prin aceasta metod, cci provin din complementariti care exist ntre activitile elementare. De exemplu, costurile de producie pot fi mici, nu numai din cauza mrimii seriilor de fabricare, dar i din faptul c aceste lungi serii necesit aprovizionarea n mari cantiti, caz n care se obin anumite faciliti de pre (vezi rabatul) etc. Este bine deci s studiem interdependenele ntre activitile elementare. Interdependenele ntre activitile elementare Performanele activitilor elementare nu sunt, aa cum s-a mai artat, total explicabile independent una de cealalt. Costul unei activiti poate s depind de modul n care o activitate este condus. Controlul calitii materiilor prime permite reducerea rebuturilor i a incidentelor de producie. Desemnm aceast interdependen prin termenul de legtur sau efectul de legtur (integrare). Din acest punct de vedere este interesant de observat:
-

cum

diferiii

concureni

i-au

structurat

activitile

lor

elementare: dac au adoptat o structur diferit de cea a ntreprinderii studiate, dac au consimit la cheltuieli suplimentare pe anumite activiti pentru a reduce alte posturi (de ex. ameliorarea controlului calitii pentru a reduce numrul de intervenii postvnzare) etc.
-

cum concurenii reuesc s coordoneze activitile ntre ele. Nu este suficient s beneficieze de efecte de legtur favorabile ntre activiti, trebuie ns s tie i s le exploateze coordonnd funcionarea diferitelor activiti elementare. Reducerea stocurilor de producie intermediare necesit n particular ca logistica intern s fie foarte rapid pentru a rspunde nevoilor de producie i care va trebui s utilizeze totui stocuri tampon.
230

Dar efectul de legtur, ca i sursa de avantaj competitiv, nu se limiteaz la interiorul ntreprinderii. Poate de asemenea s produc relaii, n amonte i n aval, cu furnizorii i cu clienii deoarece modul n care acetia i exercita activitile lor determin eficacitatea i calitatea activitilor elementare n ntreprindere. De asemenea, extinderea cmpului de aciune al ntreprinderii poate exercita o influen sensibil asupra avantajului competitiv, datorit implicrilor pe care ea le are asupra structurii lanului valorii. Dac ntreprinderea este prezent pe mai multe segmente de pia, ea i poate ameliora competitivitatea sa n termeni de cost prin partajul activitilor comune diferitelor segmente, partaj care poate s duc la beneficierea de economii de scar. Acestea sunt denumite economii de extensie (economies of scope). Dar extensia cmpului de aciune nu are numai influen asupra diminurii costului, ci i asupra posibilitilor de difereniere (figura 6.3). [77]
Activiti elementare specifice segmentului A
Activiti elementare specifice segmentului B

Activiti elementare partajate

Fora de vnzare Publicitatea Logistica externa


Test

Fora de vnzare Publicitatea

Test Asamblare Fabricarea de componeni

Fabricarea de componeni Logistica interna C&D specifice segmentului A C&D pe toat linia231produse de

Fabricarea de componeni

C&D specifice segmentului B

Figura 6.3

Dac ntreprinderea are un cmp de activitate restrns se obin unele avantaje fa de concurenii mai generalizai. Deseori, aceast specializare permite o mai bun adaptare a produsului la ateptrile clientului, pe cnd generalistul care caut s beneficieze de economii de scar, este mai mult sau mai puin obligat s fac un compromis ntre ateptrile diferitelor segmente. Cu alte cuvinte, focalizarea pe un segment determin adaptarea lanului valorii la nevoile specifice ale utilizatorilor. De unde coexistena diferitelor tehnici n aceeai industrie: generalitii exploateaz anumite tehnici, n timp ce specialitii utilizeaz altele, dup caracteristicile segmentului (sau a ctorva segmente) unde ei lucreaz. Dar, nu ar trebui s credem ca avantajul competitiv legat de specializare este ntotdeauna de ordinul diferenierii. Cu toate c aceste cazuri sunt mai rare, se ntmpl ca focalizarea s se traduc printr-un lan al valorii mai puin costisitor pentru c utilizatorii segmentului sunt mulumii cu un produs simplificat. Analiza lanului valorii al concurenilor poate deci s se dovedeasc a fi un mijloc interesant de a msura competitivitatea unei ntreprinderi n diferitele segmente ale unei industrii.

232

n concluzie, lanului valorii constituie un mijloc de diagnostic i de formulare strategic ce permite, prin comparare cu principalii concureni, s se rspund la mai multe ntrebri: Care sunt activitile elementare determinante pentru avantajul Care sunt interdependenele, efectele de legtur cele mai importante? Care avantaje sunt asociate cu amploarea (i invers, la restrngerea) competitiv?

cmpului de aciune al ntreprinderilor? Acest model furnizeaz un cadru de analiz pentru explicarea performanelor relative ale unei firme fa de concuren, plecnd de la competitivitatea sa n diferite segmente i innd cont de structura lanului valorii specific.

6.3. Evaluarea poziiei concureniale


Poziia competitiv a firmei este determinat de existena unor aspecte pozitive sau negative legat de aceast latur a activitii ei. Identificarea acestor aspecte este facilitat dac analiza poziiei competitive se efectueaz prin prisma factorilor determinani ai acesteia, factori care pot fi stabilii n patru domenii cheie ale ntreprinderii: marketing produse, competitivitate costuri, sigurana aprovizionrii, capaciti ofensive sau defensive. [20] Pentru efectuarea unei evaluri ct mai riguroase se poate cuantifica, cu maxim obiectivitate, pentru propria firm i pentru cele concurente, fiecare factor, cu rate de la 1 la 10 sau cu calificative (foarte slab, slab, mediu, puternic, foarte puternic). Se obine, astfel, reprezentarea suficient de obiectiv i de detaliat a poziiei competitive a propriei firme n raport cu cea a firmelor concurente, precum i a factorilor care determin fora competitiv a firmei i, implicit, poziia sa (figura 6.4).

233

DOMENII CHEIE 1. Marketing - performan produs - raport pre/calitate - grad de difereniere a produsului - grad de integrare a produsului (unic, componente, sistem) - efecte de gam - stpnirea canalelor de distribuie - serviciu post-vnzare - gama de produse - imagine in distribuie - imagine la utilizatori - posibilitate de integrare n aval 2. Costuri: - atuul economiei de scar - utilizarea capacitii de producie - costuri de producie 3. Aprovizionare: - diversitatea resurselor - ponderea n cifra de afaceri a furnizorilor - costul de schimbare a furnizorilor - facilitate de integrare n amonte 4. Capacitate ofensiv sau defensiv: - disponibilitatea produselor substituite - potenial de inovare - desfurare geografic - putere financiar - poziia pe curba de experien - fonduri destinate cercetrii-dezvoltrii Profitul firmei analizate Profitul firmei concurente 1

POZIIA NTREPRINDERII 2 3 4 5 6 7 8 9

1 0

Figura 6.4 Din analiza profilului firmei n raport cu cel al concurentului cel mai puternic sau cu cerinele pieei, se pot identifica activitile n care ntreprinderea trebuie s-i concentreze eforturile de raionalizare. Pot s apar situaii n care firma s dein un atuu, dar care nu este cerut (recunoscut) de pia, n care caz avem de-a face cu o risip.
234

Profilograma obinut reprezint o imagine sugestiv a poziionrii de ansamblu a firmei, bazat pe o abordare sistemic i caracterizat printr-un grad de complexitate destul de ridicat. Concluziile desprinse n urma diagnosticrii concurenei se vor grupa n oportuniti i ameninri, folosind o atitudine de evaluare pozitiv (de ctig i nu de evitare a pierderilor). Reinerea concluziilor i formularea acestora va avea n vedere i celelalte concluzii desprinse pn n acest moment (diagnosticul pieei, furnizorilor etc.).

235

CAPITOLUL 7. ANALIZA STRATEGIC A CONCURENILOR POTENIALI I A PRODUSELOR DE SUBSTITUIE

Cuprins
CAPITOLUL 7. ANALIZA STRATEGIC A CONCURENILOR POTENIALI I A PRODUSELOR DE SUBSTITUIE..ERROR: REFERENCE SOURCE NOT FOUND 7.1. ANALIZA STRATEGIC A CONCURENILOR POTENIALI.....................ERROR: REFERENCE SOURCE NOT FOUND 7.1.1. Barierele de intrare pe pia: definire i tipologie.......Error: Reference source not found 7.1.2. Barierele de ieire de pe pia: definire i tipologie....Error: Reference source not found 7.1.3. Analiza domeniilor de activitate n funcie de barierele de intrare i ieire............Error: Reference source not found 7.1.4. Msuri de ripost la intrarea n sector a unui nou concurentError: Reference source not found 7.2. ANALIZA STRATEGIC A PRODUSELOR DE SUBSTITUIE....................ERROR: REFERENCE SOURCE NOT FOUND

Obiective

236

CAPITOLUL 7. ANALIZA STRATEGIC A CONCURENILOR POTENIALI I A PRODUSELOR DE SUBSTITUIE

Posibilitatea apariiei unor noi concureni n cadrul unui domeniu de activitate sau a unor noi produse care s substituie produsele existente reprezint un pericol substanial pentru ntreprinderile existente, care se adaug forelor concureniale prezente, ce se manifest i influeneaz mediul concurenial al ntreprinderii. Faptul c aceste dou elemente nu se manifest nc n momentul efecturii unei analize, nu nseamn c ele trebuie ignorate, ntruct ignorarea lor poate avea efecte considerabile, n momentul n care din stadiul de pericol posibil ele devin pericol efectiv.

7.1. Analiza strategic a concurenilor poteniali


Noii intrai ntr-un domeniu de activitate aduc cu ei noi capaciti de producie, de cele mai multe ori la cele mai nalte performane tehnice, dorina de a cuceri rapid o parte de pia ct mai important i, frecvent, resurse materiale i financiare substaniale. n consecin, poate rezulta o scdere a preurilor de vnzare sau o cretere a costurilor ntreprinderilor existente pe pia, pentru a face fa concurenei noilor competitori i, n final, o reducere a rentabilitii de ansamblu a domeniului respectiv de activitate. Nu este uor de prevzut care ar putea fi concurenii poteniali dar, n general, acetia pot fi identificai printre: - ntreprinderile situate n afara domeniului de activitate respectiv, dar care ar putea surmonta foarte bine obstacolele de intrare constituite;

237

- ntreprinderile pentru care o intrare n domeniul respectiv de activitate le va asigura un efect de sinergie important; - ntreprinderile pentru care o angajare n concurena (lupta) din domeniul respectiv de activitate reprezint o extindere a strategiei lor de baz; - clienii sau furnizorii importani, care pot recurge la strategie de integrare n amonte sau n aval. O alt analiz, care se poate dovedi util, const n intuirea aciunilor de fuziuni i achiziii strategice, acestea, de cele mai multe ori, modificnd substanial configuraia concurenial a domeniului. De exemplu, o fuziune poate propulsa un concurent slab ntr-o poziie dominant sau relansa concurena existent, iar o achiziie a unei ntreprinderi marginale de ctre o ntreprindere puternic din afara domeniului va avea acelai efect. Previziunea privind ntreprinderile susceptibile de a proceda la fuziuni sau achiziii face apel la aceeai logic ca i previziunea privind noii concureni poteniali. Trebuie reinut faptul c simpla posibilitate de apariie a unor noi productori este suficient pentru a influena politica productorilor actuali. Concurena potenial joac un rol foarte important pe multe piee monopolistice sau oligopolistice, ea putnd conduce ntreprinderile existente s-i limiteze profiturile realizate pentru a determina potenialii concureni s-i schimbe hotrrea privind ptrunderea pe pia. Pentru aceasta ele pot practica un pre sczut, care va minimiza profitul pe termen scurt, pot efectua importante cheltuieli de cercetare-dezvoltare pentru pstrarea avansului tehnologic, crete cheltuielile cu publicitatea (dei nu ar avea nici o justificare imediat) pentru a crea bariere pe pia etc. Avnd n vedere consecinele care rezult prin intrarea n sector a unor noi concureni, ntreprinderile existente trebuie s prevad pericolul pe care pot s-l reprezinte acetia i s ia o serie de msuri pentru a prentmpina sau a limita accesul unor noi concureni.
238

Aceste msuri vizeaz dou aspecte, i anume: - posibilitatea ridicrii unor bariere de intrare n sector, precum i a unor bariere de ieire din vechiul sector, n scopul descurajrii noilor concureni poteniali; - msuri de ripost la intrarea n sector a unui nou concurent. 7.1.1. Barierele de intrare pe pia: definire i tipologie Bariera de intrare reprezint un obstacol legat de natura activitii sau rezultatul aciunii voluntare sau involuntare a uneia sau mai multor ntreprinderi existente deja pe pia, mpiedicnd mai mult sau mai puin eficient concurena potenial s se exercite pe aceast pia. n general, ase mari categorii de bariere de intrare pot fi ntlnite, i anume: Costurile de transfer. Reprezint costurile imediate pe care productorul trebuie s le suporte pentru a trece de la o activitate la alta. Aceast barier poate s fie de ordin pur psihologic i legat de imaginea deja format despre o anumit marc, dar ea poate reprezenta o cheltuial important n momentul n care adoptarea de produse de o alt marc (de la un alt furnizor) necesit adaptarea altor factori de producie. Principalele categorii de cheltuieli care stau la baza formrii costului de transfer sunt: - costurile privind modificarea produsului pentru ca acesta s corespund cerinelor noii piee; - costuri privind verificarea sau certificarea produsului pentru asigurarea c el corespunde scopului urmrit; - costuri privind investiiile efectuate pentru achiziionarea unor noi echipamente necesare producerii noilor produse; - costuri privind reorganizarea sistemului logistic;
239

- costuri privind eventualele compensaii pltite pentru ruperea relaiilor contractuale cu vechile piee; - alte costuri suplimentare suportate de productor ca urmare a schimbrii pieei, a furnizorilor etc. (de exemplu, n industria siderurgic schimbarea furnizorului de materii prime poate atrage dup sine o cretere a cheltuielilor cu energia electric pentru consum tehnologic). n consecin, costul de transfer constituie o barier de intrare n msura n care noul intrat pe pia trebuie s ofere avantaje imediate i inedite (n termeni de calitate, pre etc.) pentru atragerea clientelei ntreprinderilor rivale i cucerirea unei pri de pia. Aceste costuri vor fi cu att mai mari cu ct produsul se situeaz n faza de demaraj a ciclului de via, cnd, aa cum se cunoate, ntreprinderea este pus i n faa unor cheltuieli specifice acestei faze (cheltuieli de cercetare-dezvoltare, cheltuieli de investiii pentru obinerea unui nou produs, cheltuieli de lansare i impunere pe pia a noului produs etc.). Efectul de experien. Aa cum s-a mai artat, fenomenul de experien este un fenomen foarte general, el se aplic la fel de bine indivizilor, verigilor de producie sau ntreprinderii, n ansamblul ei, i se bazeaz pe observaia urmtoare: cnd se ncepe fabricarea unui produs, se manifest un fenomen de ucenicie sau de familiarizare, iar pe msur ce experiena practic crete, timpul de fabricaie se reduce i costul de producie se diminueaz. Procentul de experien corespunde procentului de reducere al costului de producie, n situaia unei producii cumulate duble. Efectul de experien constituie un avantaj n materie de costuri pentru ntreprinderile deja existente pe pia fa de rivalii lor poteniali. n capitolul 3 al lucrrii sunt tratate pe larg aspectele legate de fenomenul de experien.
240

Accesul la reeaua de distribuie. Aceast barier se asociaz diferitelor dezavantaje n materie de cost, n msura n care ea necesit, pentru a fi surmontat, aplicarea unei politici specifice. n msura n care ntreprinderile deja existente i desfac produsele prin diferite reele de distribuie, noua ntreprindere ar trebui s determine aceste reele s accepte i produsul su, acordndu-le anumite avantaje. De exemplu, productorul unui nou produs alimentar, care se va adresa unui supermarket pentru desfacerea produsului su, va trebui s-l determine pe acesta s-i pun la dispoziie spaiu n raioanele sale, fapt deosebit de dificil i care face obiectul unei lupte concureniale acerbe, recurgndu-se la un ntreg arsenal de mijloace (pre promoional, reclam comun etc.), toate acestea n scopul intensificrii vnzrilor n favoarea comerciantului. Rezultatul acestui demers va fi diminuarea profiturilor ntreprinderii productoare. Mai mult dect att, concurenii existeni pe pia pot ntreine relaii privilegiate cu reelele de distribuie, pot avea legturi de exclusivitate sau pot s acapareze total reeaua de distribuie, i, n acest caz, obstacolul este acela c noul intrat va trebui si creeze propria sa reea de distribuie pentru desfacerea produselor sale (de exemplu, firma Timex pentru desfacerea produselor sale de ceasornicrie a trebuit s-i nfiineze propria sa reea de distribuie), fapt ce implic costuri substaniale. Acest obstacol nu se manifest n toate cazurile, o ntreprindere care se diversific poate avea o reea de distribuie pentru celelalte activiti ale sale care poate s fie utilizat i pentru noile produse (de exemplu, firma Panasonic n momentul n care s-a diversificat pe produse de uz casnic a utilizat propria reea de distribuie deja creat pentru produsele electronice i pentru desfacerea noilor produse). Existena unei rezerve de capacitate de producie. Prezena pe pia a unei ntreprinderi avnd o rezerv de capacitate de producie relativ important constituie
241

o barier de intrare n msura n care aceasta reprezint o posibilitate imediat a acestor ntreprinderi de saturare a pieei, n condiiile n care se nregistreaz o cretere a cererii. Noul intrat nu poate avea sperana compensrii acestui obstacol dect oferind un avantaj inedit clientelei. Nevoile de capital. n momentul lansrii pe pia ntreprinderea trebuie s dispun de resurse financiare considerabile pentru a face fa concurenei. n consecin, la necesitile mari de capital legate de activitatea de cercetare-dezvoltare i investiii pentru obinerea noului produs se adaug cele legate de publicitate agresiv, promovare, pierderi de demaraj etc., ori lipsa capitalului necesar suportrii acestor cheltuieli poate constitui o veritabil barier de intrare. De exemplu, n domeniul fotocopiatoarelor, Xerox a creat un important obstacol de intrare, din punct de vedere al capitalului necesar, n momentul n care a optat pentru nchirierea fotocopiatoarelor n locul vnzrii directe a acestora, aceast politic mrind puternic nevoile de fond de rulment. Nevoile mari de capital necesitate de unele domenii de activitate (cum ar fi cel al ordinatoarelor sau cel al extraciei de minereuri, ca s dm dou exemple extreme din punct de vedere al tehnicitii lor) limiteaz numrul potenialilor intrai. Acest fapt poate fi amplificat i de situaia n care accesul pe piaa de capital este dificil sau capitalul necesar nu poate fi procurat dect cu dobnzi foarte mari, ca urmare a riscului sporit pe care l prezint noile ntreprinderi. Politica guvernului i reglementrile existente. Acestea reprezint ultima mare surs de obstacole la intrarea pe pia. Statul poate limita sau interzice intrarea n anumite sectoare prin diferite restricii sau cerine impuse ntreprinderilor cum ar fi obligaia de a avea o licen, limitarea accesului la diferite categorii de resurse materiale, sau prin diferite alte reglementri din cadrul unor sectoare de activitate.

242

Aceste bariere sunt mult mai subtile fiindc ele provin din diferite reglementri cum ar fi: norme de poluare, reglementri privind eficiena, privind calitatea i securitatea produsului etc. De exemplu, obligaiile privind poluarea pot determina o cretere a capitalului necesar la intrare, complic tehnologia de producie sau determin modificarea instalaiilor. De asemenea, normele de verificare impuse produselor, frecvente n sectorul alimentar i sectoarele de produse viznd sntatea oamenilor, implic termene mari de obinere a aprobrilor necesare, care nu numai c mresc costurile de intrare, dar permit ntreprinderilor existente s se informeze cu privire la noii intrai poteniali, s cunoasc complexitatea produsului noului concurent, elemente ce le va uura formularea unei strategii n vederea ripostei. 7.1.2. Barierele de ieire de pe pia: definire i tipologie Bariera de ieire de pe pia reprezint un obstacol legat de natura activitii desfurate sau rezultatul aciunii voluntare sau involuntare a unor persoane sau organisme mpiedicnd mai mult sau mai puin eficient ieirea de pe pia a ntreprinderii, meninnd-o n sectoarele n declin. Distincia ntre barierele de intrare i cele de ieire nu este att de tranant cum ar prea ntr-o prim analiz. Astfel, prezena unor costuri nerecuperabile ndeosebi la ieirea de pe pia constituie n acelai timp o barier de ieire, dar i una de intrare. Se poate lua decizia de a nu intra ntr-un anumit sector de activitate pe considerentul c, odat intrat, este foarte dificil ieirea din sector. O clasificare a barierelor de ieire de pe pia, propus de M. Porter este urmtoarea [79]: Active durabile i specializate. Ieirea de pe pia poate fi frnat pe motivul c activele deinute de ntreprindere (activele fixe, activele circulante sau amndou) sunt foarte specializate n sectorul de activitate, legate de un anumit tip de activitate sau un amplasament determinat i, n consecin, dificil de revndut n afara
243

sectorului. De exemplu, o instalaie de fabricare a acetilenei nu numai c nu poate fi utilizat n afara sectorului respectiv de activitate, dar demontarea i transportul acesteia ar implica efectuarea unor cheltuieli care ar putea depi valoarea rmas a instalaiei. n cazul n care ntreprinderea deine active durabile i specializate ieirea de pe pia nu se poate realiza fr a se nregistra o pierdere important, fapt ce determin rmnerea pe pieele n declin, cu toate c se nregistreaz pierderi, pentru simplul motiv c pierderile nregistrate sunt mult mai reduse dect n cazul ieirii de pe piee. Costurile fixe de ieire. Rareori ieirea de pe pia nu antreneaz un anumit volum de costuri legate de acordurile salariale, de supravieuirea activitii anterioare (asigurarea pieselor de schimb, meninerea service-ului dup vnzare etc.). De asemenea, ntreprinderea poate avea angajate contracte pe termen lung cu furnizorii i clienii si, iar ruperea acestora n momentul ieirii poate antrena plata unor despgubiri compensatorii de un nivel ridicat. Nu de puine ori, alturi de aceste costuri vizibile de ieire exist o serie de costuri ascunse. n momentul n care decizia de ieire de pe pia este cunoscut, salariaii, n absena unui factor motivator, au tendina s-i reduc productivitatea, vor manifesta dezinteres, iar rezultatele financiare ale ntreprinderii se vor deteriora. De asemenea, furnizorii vor manifesta un interes mai sczut n ndeplinirea obligaiilor contractuale tiind c relaiile comerciale vor nceta, iar clienii se vor retrage rapid din afaceri. Toate aceste aspecte sunt susceptibile de a mri pierderile nregistrate n ultimele luni de activitate i se pot constitui n costuri de ieire importante. Obstacole strategice de ieire. n cazul unor ntreprinderi diversificate alturi de obstacolele de natur pur economic putem ntlni obstacole innd de importana sectorului de activitate n ansamblul strategiei ntreprinderii. M. Porter descrie trei tipuri de obstacole strategice de ieire de pe pia [79]:
244

Corelaiile

ntre

sectoarele

de

activitate

ale

ntreprinderii.

Aceste

intercorelaii ntre diferitele sectoare de activitate ale unei firme diversificate prezint diverse implicaii strategice. Astfel, n cadrul unei ntreprinderi diversificate este posibil ca sectorul de activitate, la care ntreprinderea vrea s renune, s fac parte dintr-o strategie global implicnd un grup de sectoare de activitate, iar abandonul su ar putea pune n pericol realizarea obiectivelor acestei strategii. De asemenea, n cazul n care sunt create relaii ntre diferitele sectoare de activitate ale ntreprinderii, ieirea de pe unul din aceste sectoare poate determina o cretere a costurilor n alte sectoare. n acelai timp, angajarea n diferite activiti poate conferi ntreprinderii o anumit reputaie (imagine de marc), iar preul renunrii la anumite activiti poate fi deteriorarea imaginii sale. n sfrit, ieirea dintr-un sector de activitate poate deteriora relaiile viitoare ale ntreprinderii cu reelele de distribuie, cu unii clieni i furnizori, n cazul cnd aceste relaii vizeaz mai multe activiti ale ntreprinderii. Astfel, o ntreprindere care ntrerupe relaiile de vnzare ale unui produs ctre un client ca urmare a ieirii de pe pia poate pierde i vnzrile altor produse la acest client. Accesul pe pieele financiare. Ieirea dintr-un sector de activitate poate fi considerat de partenerii financiari ai ntreprinderii drept un simptom al deteriorrii situaiei sale financiare, fapt ce va determina n viitor un risc n ce privete accesul pe piaa financiar. Integrarea vertical. Dac sectorul de activitate este integrat n amonte sau aval cu alte sectoare de activitate ale ntreprinderii, aceast integrare poate constitui un obstacol de ieire n msura n care ieirea dintr-un sector integrat determin un efect negativ de propagare n lan n toate celelalte sectoare. Obstacole de informare. n situaia n care un sector de activitate este legat de alte sectoare de activitate ale ntreprinderii, este foarte dificil de realizat o informare clar asupra rezultatelor reale ale fiecrui sector. Este posibil ca rezultatele mediocre ale anumitor sectoare s fie mascate de rezultatele foarte bune ale altor sectoare cu
245

care acestea sunt n legtur i, n consecin, ntreprinderea s nu poat justifica economic decizia sa de ieire de pe pia. Bariere aparinnd managerilor. Aceste obstacole, aa cum a rezultat din toate studiile ntreprinse, sunt adesea legate de aspecte afective sau de prestigiul ocuprii unei funcii ntr-un anumit sector, ns de multe ori ele pot rezulta i din incapacitatea managerilor de a se adapta schimbrilor. Bariere politice i sociale. Aciunile organelor politice sau sociale (sindicate), ndeosebi n perioade de criz, constituie adesea o frn pentru nchiderea ntreprinderilor, mai cu seam n sectoarele considerate sensibile pentru motive foarte diverse (evitarea unor fenomene sociale de amploare, faptul c n localitatea respectiv este singura ntreprindere etc). Aceste obstacole sunt sub forma unor reglementri, care pot s fie asociate cu subvenii pentru continuarea activitii. 7.1.3. Analiza domeniilor de activitate n funcie de barierele de intrare i ieire Existena barierelor de intrare i ieire reprezint un fapt care apr ntreprinderile existente de concureni poteniali. Acetia din urm, n elaborarea strategiei lor de intrare vor trebui s in cont de aceste bariere, ns eficacitatea lor este variabil n funcie de domeniul de activitate, de potenialul firmei care dorete s intre i de modalitatea de intrare n noul domeniu de activitate. Este interesant de analizat un domeniu de activitate pornind de la cele dou categorii de bariere, cu att mai mult cu ct ele sunt adesea legate. Aceast analiz ofer o prim viziune asupra situaiei concureniale i a nivelului de rentabilitate ale domeniului respectiv de activitate, aspecte eseniale ale elaborrii strategiei. Pornind de la gruparea celor dou categorii de bariere n ridicate i sczute, rezult urmtoarea matrice (figura 7.1.): [15]

246

Bariere de intrare

Ridicate Sczute

Sczut i instabil

Sczut, dar stabil

Ridicat i instabil

Ridicat, dar stabil

Ridicate Sczute n situaia n care nivelul celor dou categorii de bariere este sczut, Bariere de ieire rentabilitatea va fi sczut dar stabil. Sczut deoarece, n situaia n care ar exista Figura 7.1 semnale pentru o rentabilitate ridicat, s-ar nregistra o ptrundere de noi concureni (avnd n vedere nivelul redus al barierelor de intrare), fapt ce ar nviora concurena i rivalitatea i, n consecin, ar readuce profiturile la un nivel sczut. Rentabilitatea este stabil pentru c nivelul redus al barierelor de ieire constituie o garanie a eliminrii productorilor marginali a cror rentabilitate este zero sau negativ, aceast eliminare avnd drept efect reconstituirea potenialului de rentabilitate a domeniului. Aceast configuraie de bariere este tipic industriei artizanale, n care sunt foarte frecvente intrrile i ieirile n i din domeniile de activitate specifice acestui tip de industrie. Dac cele dou categorii de bariere sunt ridicate, rentabilitatea va fi ridicat, dar instabil. Ridicat deoarece domeniul respectiv de activitate este protejat foarte bine de pericolul ptrunderii unor noi concureni, dar instabil pentru c n situaia n care cererea scade concurena se va intensifica de maniera meninerii tuturor
247

productorilor pe pia (avnd n vedere nivelul ridicat al barierelor de ieire). Aceast situaie este caracteristic industriilor grele, de exemplu rafinrii, combinate chimice etc. Cea mai bun situaie pentru managementul ntreprinderii este evident cea n care barierele de intrare sunt ridicate, n timp ce cele de ieire sunt sczute. Rentabilitatea va fi ridicat, innd cont de slaba ameninare a unor noi concureni, iar dac un accident se produce i rentabilitatea scade, ieirea de pe pia se poate realiza fr dificultate. Aceast situaie este caracteristic industriei farmaceutice. Ultimul caz, cu siguran cel mai puin atractiv, este acela n care nivelul barierelor de intrare este sczut, iar cel al barierelor de ieire este ridicat. n aceste situaii nivelul rentabilitii este sczut i instabil. ntreprinderile aparinnd acestor domenii de activitate nu pot niciodat afia o rentabilitate ridicat deoarece ameninarea unor noi concureni le descurajeaz. n plus, dac rentabilitatea domeniului scade aceast tendin este de durat ndelungat, deoarece nivelul ridicat al barierelor de ieire nu permite o selecie a concurenilor. n aceast categorie intr industriile strategice, un caz tipic reprezentndu-l siderurgia, n care, aa cum s-a precizat i n capitolul 9 al lucrrii, influena statului este foarte mare, guvernele tuturor rilor dorind propria lor siderurgie, oricare ar fi preul. 7.1.4. Msuri de ripost la intrarea n sector a unui nou concurent Ameninarea efectiv pe care noii concureni o reprezint pentru ntreprinderile existente depinde i de reacia la care acetia se ateapt din partea concurenilor existeni. Dac noul concurent se ateapt ca ntreprinderile existente s acioneze viguros, dur, la intrarea sa, evident c va fi mai puin tentat s intre. n general, efectul reaciilor probabile ale ntreprinderilor existente este ns adesea neglijat n decizia de intrare, ori plecnd de la acest aspect, pentru a preveni o intensificare a concurenei prin intrarea unor noi concureni, ntreprinderile existente
248

trebuie, prin orice modalitate, s-i arate dezacordul (de ce nu , chiar ostilitatea) fa de orice intrare n sector a unui nou concurent. Nu rare sunt situaiile n care intrarea unui nou concurent este considerat de managementul ntreprinderilor existente (ndeosebi n cazurile n care ele activeaz numai ntr-un singur domeniu pe o perioad ndelungat) ca un afront, ca o nedreptate, iar atitudinea acestora poate conduce la o reacie exploziv fa de o manevr de intrare pe pia. Cel care are intenia s intre trebuie s tie c l ateapt o ripost de anvergur pentru c: - trecutul evideniaz doar reacii viguroase fa de cei care au vrut s intre; - ntreprinderile existente dispun de resurse importante pentru a putea reaciona; - ntreprinderile existente sunt foarte angajate n domeniul respectiv de activitate, sunt contiente c intrarea unor noi competitori va determina o scdere a vnzrilor i a rentabilitii lor (n condiiile n care nu se nregistreaz o cretere spectaculoas a cererii, situaie foarte puin ntlnit) i, n consecin, sunt dispuse s-i mreasc cheltuielile pentru a riposta. Condiia intrrii ntr-un domeniu de activitate poate s se rezume la conceptul pre de descurajare la intrare impus de ntreprinderile existente. Acest pre de descurajare cuprinde costurile antrenate de condiiile curente de producie i vnzare plus costurile pe care noul intrat le prevede pentru a face fa barierelor de intrare i aciunilor de ripost ale ntreprinderilor existente. Dac nivelul preului curent pe pia este superior preului de descurajare, concurenii poteniali prevd c intrnd n acel domeniu de activitate vor putea obine profituri, i pe aceast baz se vor decide s intre. Un nivel al preului curent sub nivelul preului de descurajare, de cele mai multe ori, poate constitui un argument suficient pentru a renuna la decizia de intrare pe pia.

249

n consecin, ntreprinderile existente pe pia pot suprima ameninarea reprezentat de concurenii poteniali dac reduc preul produselor sub nivelul ipotetic al preului de descurajare. n afara acestei reacii foarte frecvente de reducere a preului, alte msuri de ripost constau n: creterea agresivitii n activitatea de comercializare (publicitate agresiv fr o justificare imediat, promovri speciale, extinderea termenelor de garanie, faciliti de plat etc), mbuntiri ale calitii produsului cu meninerea preului iniial, aciuni de integrare vertical etc. Aceste aciuni trebuie s fie cu att mai evidente, cu ct pericolul intrrii n sector a unor noi concureni este mai mare, iar acest pericol este mare n situaiile n care: - se nregistreaz o cretere lent a domeniului, iar intrarea unor noi concureni va determina o scdere a nivelului absolut al vnzrilor ntreprinderilor existente; - n cazul domeniilor n care se produc produse de baz (uzuale), unde nu se poate vorbi de o fidelitate a cumprtorului fa de marc, iar intrarea unor noi concureni are toate ansele s determine o reducere a preului; - costurile fixe sunt ridicate, iar intrarea unor noi concureni poate determina o scdere a gradului de utilizare a capacitilor de producie ale ntreprinderilor existente, i implicit, o reducere a profiturilor pe termen lung, de unde necesitatea unor aciuni de represalii pentru a mpiedica intrarea unor noi concureni; - domeniul de activitate este foarte concentrat. n aceste domenii intrarea unui nou concurent nu poate s rmn neobservat i ea ar putea nrutii de o manier semnificativ poziia uneia sau a mai multor ntreprinderi deja implantate pe pia. ntr-un domeniu dispersat, noul intrat poate avea efecte asupra mai multor ntreprinderi, ns efecte marginale, astfel nct nici una

250

s nu fie suficient de atins pentru a se justifica o msur de prevenire sau ripost; - ntreprinderile existente acord o importan strategic poziiei lor n domeniul de activitate respectiv. Aceast importan poate privi meninerea prii de pia, dependena de alte activiti desfurate n alte domenii de activitate etc.

7.2. Analiza strategic a produselor de substituie


Fenomenul de substituire reprezint o consecin a evoluiei tehnologice, inovaia tehnologic fiind cea care determin acest fenomen, antrennd nlocuirea produselor existente cu produse obinute prin tehnologii diferite i, plecnd de la produse, nlocuirea domeniilor de activitate existente cu domenii noi. Substituirea se poate produce de o manier mai mult sau mai puin progresiv, ea poate fi brutal provocnd dispariia unor activiti ntr-un termen foarte scurt i, drept urmare, dispariia sau reconversia ntreprinderilor existente. Unul dintre exemplele cele mai cunoscute ale acestui fenomen de substituire este cel al riglelor de calcul nlocuite n numai doi-trei ani, la mijlocul anilor aptezeci, de calculatoarele de buzunar, dezvoltate pe baza unei tehnologii total distinct de cea a riglelor de calcul. De asemenea, evoluia tehnologic din industria de ceasornicrie, din aceeai perioad, concretizat prin apariia ceasurilor cu quartz, cu afiaj numeric i electronic, a determinat nu numai un fenomen de substituire a celebrelor ceasuri mecanice, dar i o relansare a activitii acestui domeniu. ns fenomenul de substituire poate fi i de lung durat, ndeosebi dac produsele de substituire ntlnesc obstacole n ptrunderea lor pe pia. Toate ntreprinderile dintr-un domeniu de activitate sunt, n sensul larg al termenului, n concuren direct cu ntreprinderile care fabric produse de substituire. Produse de substituie sunt considerate, n primul rnd, produsele de
251

acelai fel cu produsele existente, dar care nregistreaz o evoluie n raportul performan/pre fa de ale produselor existente i, n al doilea rnd, produse complet diferite, dar care satisfac aceleai necesiti i care pot concura produsele existente avnd n vedere raportul performane/pre. Identificarea produselor de substituie const n cercetarea produselor care pot ndeplini aceeai funcie cu produsul analizat, aceast sarcin implicnd mult ingeniozitate i poate conduce analistul n domenii de activitate foarte ndeprtate domeniului de plecare. Noiunea de elasticitatea cererii permite i msurarea legturilor care exist ntre dou produse. Pentru aceasta se va msura elasticitatea cererii unui produs X n funcie de preul altui produs Y (E C x / Py ) , conform relaiei: Cx E C x / Py = C x Py C x Py Cx = = Py C x Py Py C x Py n care: - Cx = nivelul cererii produsului X naintea modificrii preului produsului Y; - Cx = variaia cererii produsului X ca urmare a modificrii preului produsului Y; - Py = preul iniial al produsului Y; - Py = variaia preului produsului Y. n cazul n care elasticitatea cererii produsului X n funcie de preul

produsului Y este pozitiv, cele dou produse sunt substituibile, consumatorul consider c poate nlocui produsul X cu produsul Y, produsele fiind n concuren. Analiza clasic de evaluare a ameninrii efective pe care o prezint produsele de substituie const n compararea raporturilor performane/pre pentru toate

252

produsele susceptibile s rspund la nevoi similare cu cele la care rspund produsele analizate. n momentul n care ameninarea de substituire a produselor unui sector se manifest de o manier concret asistm foarte adesea la un fenomen general de aprare a sectorului ameninat. n general, mijloacele de care dispun ntreprinderile de a lupta mpotriva produselor de substituie sunt foarte reduse i de cele mai multe ori ineficiente. ntrebarea care se ridic este: trebuie ntreprinderea s se angajeze ntr-o lupt mpotriva produselor de substituie? Rspunsul nostru este c ea nu trebuie s-i concentreze eforturile spre acest aspect, nu are cum i nici nu este normal s se opun evoluiei tehnologice, s ridice bariere mpotriva ei. Ceea ce trebuie s contientizeze foarte clar managementul oricrei ntreprinderi, indiferent de domeniul n care activeaz, este faptul c, la un moment dat, produsele sale pot fi ameninate de produse de substituie, care satisfac aceleai necesiti sau, chiar mai mult, pot s apar noi produse care s modifice necesitile consumatorilor, de unde riscul renunrii acestora la vechile produse. O reacie de aprare a domeniului de activitate ameninat, printr-o reducere a preului, o politic comercial mai agresiv etc. (n general msurile de aprare sunt aceleai ca i n cazul ameninrii unor noi concureni), este adesea efemer i prezint riscul lipsirii ntreprinderilor n cauz de resurse indispensabile unei reconversii a activitii prezente. Singura ans de a face fa pericolului exercitat de produsele de substituire este inovaia tehnologic, care poate avea ca efect reducerea costurilor sau mbuntirea performanelor produsului (aceste dou aspecte neexcluzndu-se reciproc), fapt ce permite ntreprinderii s rspund de o manier durabil ameninrii substituirii.

253

CAPITOLUL 8. ANALIZA STRATEGIC A PROGRESULUI TEHNIC

Cuprins
CAPITOLUL 8. ANALIZA STRATEGIC A PROGRESULUI TEHNIC..................ERROR: REFERENCE SOURCE NOT FOUND 8.1. IMPACTUL STRATEGIC AL PROGRESULUI TEHNIC..............................ERROR: REFERENCE SOURCE NOT FOUND 8.2. ALEGEREA TEHNOLOGIILOR........................................................ERROR: REFERENCE SOURCE NOT FOUND 8.3. MODELE DE ANALIZ A TEHNOLOGIILOR.......................................ERROR: REFERENCE SOURCE NOT FOUND Poziie tehnologic...............................................................Error: Reference source not found Poziie tehnologic...............................................................Error: Reference source not found 8.4. PROGRESUL TEHNIC, SURS DE AVANTAJ CONCURENIAL.................ERROR: REFERENCE SOURCE NOT FOUND 8.4.1. Progresul tehnic i avantajul bazat pe cost..................Error: Reference source not found 8.4.2. Progresul tehnic i avantajul bazat pe difereniere......Error: Reference source not found

Obiective

254

CAPITOLUL 8. ANALIZA STRATEGIC A PROGRESULUI TEHNIC

Aa cum s-a mai artat i n capitolele anterioare, progresul tehnic a devenit un vector hotrtor al competitivitii unei firme. Progresul tehnic influeneaz comportamentul i rezultatele unei firme pe termen scurt, dar mai ales pe termen mediu i lung. Influenele pe termen mediu i lung sunt cu att mai importante cu ct un avans sau o rmnere n urm din punct de vedere tehnic, reprezint atuuri sau ameninri, care pot fi foarte greu recuperate pentru a diminua consecinele negative n cazul rmnerilor n urm, respectiv constituie bariere de intrare semnificative, n cazul unor poziii favorizante. n acest sens este relevant situaia Romniei, care nu a reuit nici n 10 ani s diminueze decalajul tehnic din anii 80-90 ai secolului trecut.

8.1. Impactul strategic al progresului tehnic


Progresul tehnic reprezint o for concurenial a unei firme, avnd n vedere impactul uneori decisiv pe care poate s-l aib asupra comportamentului acesteia. Astfel, progresul tehnic poteneaz poziia concurenial a firmei, din punct de vedere al diferitelor elemente componente, att n ce privete costul, ct i diferenierea care sunt recunoscute ca principalele fronturi pe care se dorete ctigarea luptei concureniale. Progresul tehnic n general i n special tehnologia ca principal suport al progresului tehnic, este un element care definete mediul concurenial al unei firme i uneori influeneaz acest mediu. Aceasta, nseamn c tehnologia trebuie abordat ca

255

o arm strategic prin care firma poate s-i creeze avantaje sau poate s le poteneze pe cele existente. n aceste condiii, progresul tehnic reprezint o variabil cu un rol determinant n opiunea privind adoptarea strategiei ntreprinderii. n rile dezvoltate, una dintre explicaiile crizei economice const n existena inadecvrii ntre structura sistemelor industriale i dinamica noilor tehnologii, a declinului celor vechi pe care se baza dezvoltarea economic (cazul siderurgiei, mainilor-unelte, chimiei). n aceste condiii, ntreprinderile, pentru a supravieui, au fost nevoite s-i modifice sistemele de producie, s-i rennoiasc produsele, s-i schimbe obiectul activitii. Schimbarea tehnologic este una din principalele unelte ale competiiei. Dintre toate posibilitile care pot schimba regulile competiiei, schimbarea tehnologiei este printre cele mai importante. Managementul schimbrii tehnologice este bazat pe un paradox crucial: Pe de o parte este nevoia de adoptare a unei noi tehnologii, posibil prin obiectivul inovrii, schimbarea tehnologic nsemnnd introducerea incertitudinii n ntreprindere; Pe de alt parte, este nevoia de utilizare a tehnologiei in cel mai eficient mod posibil, cu alte cuvinte, tehnologia trebuie s fie standardizat, ceea ce necesit stabilitate n ntreprindere. Paradoxul ntre adoptarea noii tehnologii i rutinizarea prin standardizare este elementul central pentru orice tip de organizaie. [84] n mod tradiional, fabricaia a fost terenul fertil pentru disciplinele n legtur cu ingineria mecanic, accentul fiind pus pe realizarea operaiilor n maniera obinuit. Tehnologia firmei a fost i este influenat direct de schimbrile tehnologiei din industria de care aparine. n diagnosticarea strategic a progresului tehnic se impun cteva consideraii: - tehnologia firmei este evolutiv;

256

- abordarea evolutiv a tehnologiei sugereaz interaciunea ntre strategie i tehnologie ca o abordare att din exteriorul firmei nspre interior, ct i dinspre interior nspre mediul exterior firmei; - tehnologia va influena att fabricaia, ct i subsistemul funcional (de organizare) al firmei; - pentru performane superioare, firma trebuie s realizeze o compatibilizare maxim ntre mediul exterior, tehnologie i strategie; - starea de dezvoltare tehnologic a unei industrii la un moment dat poate fi descris n termenii de cunotine tehnice i tehnologice (know-how) ale liderului tehnologic din acea industrie; - schimbarea tehnologic nu este important pentru propria opinie (orice modificare tehnologic pe care o firm o poate realiza tinde s fie considerat a fi bun), ci este important numai dac ea afecteaz avantajul competitiv i structura industrial. Nu toate schimbrile tehnologice sunt benefice din puncte de vedere strategic, multe dintre tehnologiile de vrf fiind mai puin profitabile dect cteva tehnologii joase din industrie; - fiecare firm are un numr mare de tehnologii proprii, pe care le aplic n producie. Oricare dintre tehnologiile deinute de firm poate avea un impact semnificativ n competiie; - tehnologia afecteaz avantajul competitiv, dac ea are un rol semnificativ n determinarea poziiei de lider prin cost sau prin difereniere, separat sau simultan. Recurgerea la tehnologii mai performante poate permite firmei s-i amelioreze poziii pe anumite elemente ale costului. Inovaia tehnologic este una din cauzele eseniale ale efectului experienei i, prin urmare, unul din motoarele reducerii costurilor. Ea poate ocoli efectul experienei i obstacolul taliei avantajnd concureni mai mici i mai inventivi. n afar de efectul su asupra costurilor, tehnologia constituie una din sursele cele mai importante de difereniere a firmelor;
257

- tehnologia este, de asemenea, important pentru determinarea structurii generale a industriei. Schimbarea tehnologic poate afecta potenial fiecare dintre celelalte fore competitive din industrie. Rezult c o firm nu poate introduce strategiile tehnologice fr a lua n calcul impactul acestora asupra structurii industriale. n al doilea rnd, evoluia progresului tehnic afecteaz segmentarea strategic, adic decuparea activitii globale a firmei n segmente omogene i definirea sistemelor sau a cmpurilor concureniale pe care se afl n competiii. Progresiv, schimbrile tehnologice pot atenua frontierele dintre industrii pn a le distinge unele de altele, pentru ca, n cele din urm, s creeze un nou segment unic. n prezent, gestiunea progresului tehnic, stpnirea evoluiei acestora, efectuarea de investiii nsemnate au devenit preocupri strategice majore ale ntreprinderilor. Riscul ridicat legat de inovare determin unele aspecte ale comportamentului ntreprinderilor: prudena n angajarea efecturii de investiii n tehnologii de nivel nalt, datorit cheltuielilor nsemnate, a dificultilor aprecierii rezultatelor economice ale cercetrii, a duratei mari pn la finalizare i a caracterului aleatoriu al implementrii etc.; gestiunea flexibil a portofoliului de tehnologii cu luarea n considerare a impactului asupra regulilor concurenei de pia, a curbei ciclului de via al fiecrei tehnologii i a echilibrrii portofoliului de tehnologii (abandonarea selectiv a tehnologiilor de baz vechi, fiind important s se dein n principal tehnologiile cheie care s-i permit obinerea unor rezultate ridicate n cazul unor investiii suplimentare; investirea selectiv n tehnologiile noi, promitoare, dar cu grad mare de risc, aflate n primele faze de aplicare); articularea portofoliului de tehnologii cu portofoliul de activiti, avndu-se n vedere potenialul de dezvoltare i valoarea activitii, prezena i puterea de control a firmei pe pia, gradul de stpnire a tehnologiilor cheie.

258

8.2. Alegerea tehnologiilor


n cazul introducerii noilor tehnologii (prin modernizare sau prin achiziii noi) ntr-o ntreprindere se recomand s se in seama de cele zece principii de eficacitate recomandate de Academia American [84]: 1. orice ntreprindere prezent sau viitoare este unic; 2. ierarhia obiectivelor ntreprinderii (strategia general) guverneaz toat munca de proiectare i de introducere de noi tehnologii; 3. n dezvoltarea unei ntreprinderi este necesar s se analizeze oportunitile viitoare dup noi metode i dup noi concepte; 4. este necesar dezvoltarea a ct mai multor alternative tehnologice viabile, n sperana c printre acestea se va gsi i soluia optim; 5. la baza deciziei de implementare a noilor tehnologii, va sta o atent analiz a mediului ambiant al ntreprinderii; 6. inovaiile vor fi de amploarea care le va permite ca elul int vizat s nu se schimbe; 7. fiecare ntreprindere va fi abordat ca sistem deschis; 8. decizia tehnologic trebuie s fie agreat de toi acionarii, clienii i angajaii ntreprinderii; 9. factorul uman va fi permanent atras n activitile de proiectare i de modernizare; 10. specificaia de echipament va fi minim, iar completarea necesarului se va face prin consultarea angajailor, care vor utiliza, n final, sistemul de producie flexibil automatizat. n aciunea de ghidare a alegerilor tehnologice trebuie avute n vedere trei elemente fundamentale: - patrimoniul tehnologic;
259

- tipologia concurenial a tehnologiilor i portofoliul tehnologiilor; - ciclul de via al tehnologiilor. Identificarea ansamblului tehnologiilor necesare activitilor firmei i a tehnologiilor nc neexploatate permit inventarierea patrimoniului tehnologic al firmei. Compararea tehnologiilor utilizate de ctre firm cu cele utilizate de ctre rivali conduce la apariia alternativelor tehnologice i permite identificarea eventualelor slbiciuni ale concurenilor. Cabinetul de consultan strategic ADL propune structurarea tehnologiilor n trei mari categorii [83]:
-

tehnologii de baz, care sunt prezente n realizarea activitii date, iar controlul lor de ctre firm s-a aflat n trecut la originea activitii. Impactul lor concurenial nu mai este decisiv astzi, n msura n care ele sunt uor accesibile concurenilor;

tehnologii-cheie al cror impact concurenial este cel mai puternic. Ele constituie baza concurenei, iar controlul lor corespunde unei competene distinctive, indispensabile pentru a reui n activitatea dat;

tehnologii emergente, care se afl la primele lor aplicaii i intervin numai marginal n finalizarea activitii; ele au un potenial important, unele transformndu-se n tehnologii-cheie.

Problema central privind strategia tehnologic aleas de ntreprindere este marcat de avantajul competitiv pe care firma ncearc s-l realizeze (avantaj prin costul de lider sau prin difereniere). Tehnologiile pe care ar trebui s le dezvolte orice firm, sunt acelea care ar putea contribui cel mai mult la strategia generic a firmei. Strategia tehnologic este un vector potenial prin care o firm poate urmri fiecare dintre strategiile generice (tabel 8.1).

260

Tabel 8.1
STRATEGII GENERICE SCHIMBRI TEHNOLOGICE ALE PRODUSULUI SCHIMBRI TEHNOLOGICE ALE PROCESRII COSTUL DE LIDER - scderea consumului specific; DIFERENIERE - creterea calitii; - caracteristici noi; - faciliti de FOCALIZARE - dezvoltarea designului pe segmentul de pia. - creterea calitii; - scderea costului.

- uurina procesrii. desfacere. - economii de - calitate sporit; materie prim i de manoper datorit procesrii; - economii de scar datorit procesrii. - programare facil; - producie la cerere.

n multe firme, programele de cercetare dezvoltare sunt conduse mai mult din interese tiinifice dect pentru urmrirea avantajului competitiv al firmei. Prima preocupare pentru activitile de cercetare dezvoltare la nivelul firmei ar trebui s vizeze strategiile generice ale unei firme. Deseori firmele admit incorect faptul c, schimbrile tehnologice de proces sunt orientate exclusiv pe strategia de lider prin cost, iar schimbrile tehnologice de produs, vizeaz strategiile prin difereniere. Trebuie menionat c strategia tehnologic a firmei trebuie s se extind dincolo de cercetrile tehnologiilor de produs i de proces, aa cum sunt ele definite n mod tradiional. Trebuie vizate totodat i tehnologiile de transport, de manipulare a materialelor, comerciale, informaionale etc. Deseori, firmele se confrunt cu dileme privind decizia ntre a ncerca mbuntirea unei tehnologii existente i investiia ntr-o nou tehnologie. Referitor la aceast dilem trebuie menionat c tehnologiile au un ciclu de via n care mbuntirile timpurii sunt calea spre dezvoltarea ulterioar. Decizia unei firme de a se debarasa de propria tehnologie, poate fi dificil (de exemplu implementarea sistemelor flexibile automate de producie), deoarece aceasta
261

ar fi putut fi dezvoltat n interiorul firmei. Alegerea tehnologiilor care vor fi dezvoltate nu trebuie limitat la doar cteva n care firma are posibiliti de ptrundere. mbuntirile modeste n cteva tehnologii proprii pot crete profiturile i pot duce la obinerea avantajului competitiv. mbuntirile cumulative n mai multe tehnologii proprii, pentru care firma are experien, pot fi mai profitabile dect o ptrundere ntr-o nou tehnologie, care este copiat i imitat de ctre competitori. 8.3. Modele de analiz a tehnologiilor Analiza tehnologiilor presupune o poziionare a acestora din diverse puncte de vedere: - impact concurenial; - poziie concurenial; - poziie tehnologic; - gradul de accesibilitate (stpnire) etc. De obicei, poziionrile au loc pe baza unor analize matriceale dintre care se remarc: - Impactul concurenial stpnirea tehnologiilor; - Poziia concurenial poziia tehnologic. Exist i modele tridimensionale de analiz cum ar fi cel propus de Dussange i Ramanantsoa. Matricea: Impact concurenial stpnirea tehnologiilor Aceast matrice a fost propus de ctre cabinetul SRI; ea ncrucieaz impactul concurenial al unei tehnologii asupra factorilor cheie ai succesului activitii (dup cum tehnologia este minor, de vrf, cheie, de baz) cu gradul de stpnire al tehnologiei exercitat de ctre firm (figura 8.1).
262

ntreprinderea investete pentru a-i ntri poziia n tehnologii cu impact puternic ducnd o politic real de C-D; ea se degajeaz de tehnologiile al cror impact este sczut i, n cele din urm, se menine pe cmpul tehnologic pe care-l stpnete bine i care prezint un impact puternic asupra factorilor cheie ai succesului.
Impact concurenial al Meninere Investire Difereniere

Ieire

263

tehnologiilor asupra FCS

Sczut

Mediu

Puternic

scazut

mediu

puternic

Figura 8.1 Matricea Poziie concurenial poziie tehnologic Cabinetul de consultan A.D.L. transforma aici celebra sa matrice combinnd poziia concurenial a ntreprinderii si poziia tehnologic dar, pentru a menine diversitatea situaiilor din ciclul de via, sunt propuse dou matrici, una pentru industriile la nceputul ciclului de via i cealalt pentru industriile la finele ciclului (figura 8.2 i figura 8.3).

264

Poziie concurenial

Poziie tehnologic
Puternic Inovator Favorabil Inovator Umanitar Inovator Crenel Achiziie Sczut Umanitar

Puternic

Favorabila Puternica

Crenel

Joint-venture

Raionalizare

Redus

Industrie n lansare sau nceputul dezvoltrii

De aparare

Figura 8.2
Poziie concurenial

Puternic

Poziie tehnologic
Puternic Inovator Crenel Joint-venture Favorabil Umanitar ? Raionalizare Sczut Achiziie Raionalizare Lichidare

Redus

265

De aparare

Favorabila Puternica

Industrie la sfritul dezvoltrii sau maturitate

Figura 8.3 Din analiza celor dou matrici pot fi desprinse urmtoarele concluzii: - poziiile tehnologice puternice nu incit la inovare dect dac poziia concurenial este la fel de satisfctoare (dac nu, ntreprinderea va munci pentru lider); - atunci cnd poziia concurenial nu este favorabil, se cuvine, fie pur i simplu s urmeze un lider dac poziia strategic este sczut, fie s duc o strategie de creneluri dac poziia strategic este bun; - atunci cnd cele dou poziii sunt mediocre, ntreprinderii i rmne fie s achiziioneze tehnologii, fie s se asocieze sau chiar s se retrag; - analizele sunt mprite potrivit stadiului de maturitate al sectorului: ntr-o activitate matur, numai poziiile excelente n acelai timp concureniale i tehnologice pot conduce la inovaii. Analiza prezentat aici mbogete posibilitile de decizie strategic dar se lovete de o critic sever: poziia concurenial depinde ea nsi de poziia tehnologic. Analiza tridimensional Aceast analiz a fost realizat de ctre doi specialiti n domeniu, Dussauge i Ramanantsoa [32,38] care, n comparaie cu matricea BCG clasic, introduc nc o
266

ax grad de stpnire a tehnologiei i nlocuiesc rata de cretere cu potenialul de dezvoltare al activitii i cota de pia cu prezena pe pia (figura 8.4). Analiza este infinit mai bogat pentru c, pe de o parte, face s apar axa tehnologic i, pe de alt parte, evadeaz din determinismul strict al BCG.
Potenial de dezvoltare al activitii

Prezena pe pia

Grad de stpnire al tehnologiei

Figura 8.4 Din aceast analiz rezult opt cazuri posibile, fiecare prezentnd anumite caracteristici (tabel 8.2). Tabel 8.2
Potenial de dezvoltare + Prezena pe pia + Stpnire tehnologic +
Meninerea poziiei i consolidarea avansului

Prezena pe pia Stpnire tehnologic +


Cooperare pentru a-i schimba tehnologia contra atuurilor comerciale sau vnzarea tehnologiei Investire sau retragere

+ Stpnire tehnologic ncercnd reorientarea tehnologiei ctre sectoarele mai atractive

Stpnire tehnologic +
Degajarea progresiv, ncercnd redesfurarea activitii sale

ncercare de achiziionare a tehnologiei necesare

+
Exploatare

Exploatare i achiziionare a tehnologiei numai dac rentabilizarea este rapid

Retragere doar dac nu se poate rentabiliza

267

Un model global de diagnostic integrnd tehnologia Dificultatea reprezentat de factorul tehnologic n analizele strategice conduce la a ncerca punerea la punct a unui model normativ. Cel mai cunoscut a fost propus de ctre Danilla; el se inspira din modelul clasic oportuniti/ ameninri/ puncte forte/ puncte slabe.[83] Acest model conduce la o analiz n profunzime a patrimoniului tehnologic i arat c alegerile sunt condiionate de cultura ntreprinderii i de valoarea conductorilor. (figura 8.5). Contribuia analizei tehnologice este real i pune accentul pe necesitatea imperioas pentru ntreprindere de a combina, de o manier dinamic, tehnologiile pentru a se deschide spaiul posibilitilor reale.
identificarea Ce s fac? oportunitilor i a riscurilor cu tehnologia existent evaluarea resurselor tehnologice ale ntreprinderii evaluare punctelor forte i slabe n fiecare domeniu tehnologic identificarea prejudecilor i aspiraiilor principalilor decideni
Tehnologii de dezvoltat
Strategie tehnologic Combinarea punctelor de vedere i a politicilor care ghideaz i conduc funcia de achiziie a tehnologiilor

Cum s fac?
Structura Alegerea unei structuri adaptat pentru organizarea C&D (matrice sau funcie) Coordonare cu marketing i producie Sisteme de informaii Comportament Sisteme de motivare i recompense Sisteme de control recrutarea i dezvoltarea cercettorilor Cultura Leadership Management al cercetrii i dezvoltrii

identificarea problemelor de legislaie i mediu

Tehnologii de achiziionat - Achiziie - Cooperare sau contracte cu centrele de cercetare sau universiti - Aliane - Achiziionare de firme cu potenial tehnologic puternic

- C&D intern - Dezvoltare intern i cercetare extern - Lider - Succesor

Figura 8.5

268

Punerea n oper a strategiei impune s se dispun de tehnologia necesar. Dou mari opiuni sunt posibile: s fac sau s cumpere adic s integreze sau s achiziioneze.
-

Prima cale, cea a integrrii, poate fi costisitoare i necesit competene solide pentru a fi performant. Ea poate fi realizat prin dezvoltare intern sau cercetare extern.

A doua cale este cea a achiziiei tehnologiei: ea poate lua diverse forme: subcontractare, colaborare orizontal sau vertical, achiziie de licene, cumprarea unei ntreprinderi care dispune de un bun patrimoniu tehnologic.

n concluzie, vom prezenta un tablou recapitulativ al principalelor ci de acces la tehnologie (tabel 8.3). Tabel 8.3
Investire Producie Integrare intern Cooperare Cumprarea ntreprinderii Subcontractare Cumprarea licenei Ridicat mprit Ridicat Sczut Sczut Durat Termen Lung Redus Scurt Scurt Scurt Punere n oper Dificil Aleatorie Dificil Uoar Uoar Independena Puternic Aleatorie Puternic Puternic Sczut

Achiziionare

8.4. Progresul tehnic, surs de avantaj concurenial


Aa cum s-a mai artat cele dou posibiliti majore de a ctiga lupta concurenial sunt: strategiile de cost; strategiile de difereniere.
269

n elaborarea i implementarea ambelor tipuri de strategii, progresul tehnic i n special tehnologia au un rol determinant. 8.4.1. Progresul tehnic i avantajul bazat pe cost Dup cum se tie obinerea unui avantaj de cost presupune obinerea unor produse la un cost mai redus dect concurena, ceea ce permite ori reducerea preurilor, ori creterea marjei de profit. Influena progresului tehnic se regsete ca o influen cu dublu sens: influen pozitiv n sensul minimizrii costurilor; influen negativ n sensul creterii costurilor. 1. Influena pozitiv n sensul diminurii costurilor se manifest prin intermediul efectului de experien, la baza cruia se regsesc mai muli factori care pot fi grupai n 3 categorii: factori ai efectului de nvare; factori ai efectului de scar i urmrire; factori inovaionali. Efectul de nvare, respectiv de scar se regsesc prin structura costului (din punct de vedere al costurilor fixe i variabile) care este rezultatul i al influenelor progresului tehnic. Astfel, se apreciaz c progresul tehnic este nsoit de o cretere a costurilor fixe i de aici o preocupare a firmelor pentru a gsi soluii de cretere a ofertei. Creterea gradului de tehnologizare, corect ales, va determina ns o cretere a randamentului de utilizare a resurselor materiale i umane, care n condiiile acelorai preuri de achiziie reprezint o surs important de reducere a costurilor pe scara costurilor variabile (costuri cu materii prime, cu manoper, cu energia n scopuri tehnologice etc.)
270

Efectul inovaional se regsete att n ce privete produsele dar i metodele de producie. Aceste efecte i pot avea originea n interiorul firmei (produse i tehnologii), dar i n afara acesteia regsindu-se prin subansamblele i echipamentele aprovizionate. Indiferent de categoria de factori ce influeneaz efectul de experien ca principal surs a minimizrii costurilor, acetia trebuie evaluai pornind de la caracteristicile industriei n care funcioneaz firma analizat. 2. Influena negativ n sensul diminurii efectului de experien se regsete atunci cnd progresul tehnic presupune asimilarea de produse noi, care presupun practic, o rencepere a efectului de experien de la un nivel superior, chiar anterior. De asemenea, asimilarea unor tehnologii noi, presupune i o cretere a costurilor fixe i pe aceast baz, creterea costurilor viitoare, dac nu se reuete i o cretere a produciei n condiii de eficacitate. Practic, n al doilea caz avem de a face cu efectul de ruptur care de obicei este specific ntreprinderii outsider n timp ce prima abordare (pozitiv efectului de experien) este specific firmelor lider care i ntresc poziiile pe pia. 8.4.2. Progresul tehnic i avantajul bazat pe difereniere Diferenierea se realizeaz n general prin obinerea unei specificiti a produselor, recunoscut pe pia. Specificitatea ofertei n general este caracterizat prin performane, calitate, fiabilitate care sunt caracteristici obiective, dar poate fi obinut i prin caracteristici subiective (de percepie): marc, imagine, notorietate, reputaie. Specificitatea ofertei poate fi asigurat n dou maniere majore:

271

- prin capacitatea de a valorifica anumii factori de producie, capacitate uneori protejat prin existena unui brevet de licen sau a unui atuu de marc; - prin capacitatea de a obine o ofert la un cost mai redus dect concurena, dar pstrnd caracteristicile diferenierii. Ambele tendine nu se exclud, de obicei acionnd mpreun, important fiind prioritatea acordat uneia sau alteia. Progresul tehnic, ca surs a diferenierii se poate regsi sub diverse forme: - competene tehnologice exclusive; - protejarea prin brevete. n analiza influenei progresului tehnic, ca surs de difereniere n particular i ca surs a avantajului concurenial n general trebuie s avem n vedere: 1. Progresul tehnic poate evolua: - sub presiunea inovaiilor tehnologice, caz n care se urmrete crearea de noi segmente de aciune strategic; - ca rspuns la cerine ale pieei identificate i care trebuie satisfcute. Se apreciaz c n primul caz avem de a face cu soluii foarte emergente, dar cu riscuri foarte mari, n timp ce n al doilea, soluiile sunt mai uor de estimat, dar mai puin emergente (tabel 8.4). Tabel 8.4 Influena Originea Impus de tehnologie Impus de pia Numr situaii 20 80 Impact 80 20

272

2. Progresul tehnic este dependent de natura tehnologiilor care se impune a fi evaluat prin: efectele induse; posibilitile de integrare (similare) n strategiile de dezvoltare.

3. Influena progresului tehnic va fi influenat de poziia concurenial a firmei, din punct de vedere tehnologic care i n acest caz poate s fie de lider, de outsider sau de urmritor etc. Indiferent de modul de influenare al comportamentului strategic de ctre progresul tehnic, de remarcat c acesta trebuie pus n eviden i evaluate posibilitile de reacie ale firmei pentru valorificare, n cazul unei oportuniti, respectiv pentru evitare (anihilare), n cazul unei ameninri.

273

CAPITOLUL 9. ANALIZA STRATEGIC A INFLUENEI PUTERII PUBLICE. STATUL

Cuprins
CAPITOLUL 9. ANALIZA STRATEGIC A INFLUENEI PUTERII PUBLICE. STATUL................................ERROR: REFERENCE SOURCE NOT FOUND 9.1. FORME ALE INTERVENIEI STATULUI............................................ERROR: REFERENCE SOURCE NOT FOUND 9.1.1. Intervenia direct........................................................Error: Reference source not found 9.1.2. Intervenia indirect.....................................................Error: Reference source not found 9.2. IMPACTUL SECTORULUI PUBLIC ASUPRA MEDIULUI CONCURENIAL.....ERROR: REFERENCE SOURCE NOT FOUND 9.2.1. Domenii de activitate specifice ntreprinderilor publice........Error: Reference source not found 9.2.2. Relaiile stat ntreprinderi publice i influena acestora asupra concurenei........Error: Reference source not found 9.2.2.1. Particulariti ale strategiei ntreprinderilor publice.........Error: Reference source not found 9.2.2.2. Efectul politizrii asupra intensitii concureneiError: Reference source not found 9.2.2.3. nelegerea logicii concurenei publice...................Error: Reference source not found 9.2.2.4. Iniiative pentru influenarea mediului...................Error: Reference source not found 9.3. ROLUL STATULUI N CADRUL COMPETIIEI INTERNAIONALE.............ERROR: REFERENCE SOURCE NOT FOUND

Obiective

274

CAPITOLUL 9. ANALIZA STRATEGIC A INFLUENEI PUTERII PUBLICE. STATUL

n capitolele anterioare s-a pus n eviden faptul c diferite categorii de ageni economici se ntlnesc i se confrunt liber pe diverse piee, fr a suporta nici o influen sau constrngere extern. ns, n realitate, n jocul concurenial pe pia, intervine un nou agent economic Statul. Aceast intervenie poate fi direct, statul acionnd ca oricare alt agent economic prin intermediul ntreprinderilor publice, sau indirect, definind regulile jocului concurenial ntre diferitele categorii de ageni economici. Avnd n vedere aceste aspecte, s-a neles c sloganul lsm economia s funcioneze conform regulilor economiei de pia, att de drag unora, nu este chiar aa de adevrat, astfel nct toate statele, chiar i cele declarate cu o ideologie totalmente liberal, intervin n cadrul mediului concurenial pentru a corecta anumite nereguli rezultate din jocul liber pe pia, pentru a menine sau restabili concurena pe pia. Statul uneori se substituie pieei, o influeneaz sau vegheaz la buna funcionare a pieei. Statul poate influena direct sau indirect numeroase aspecte ale structurii unui domeniu de activitate. Statul poate fi client (de exemplu, prin cumprrile sale viznd aprarea naional) sau furnizor (prin vnzrile unor materii prime care sunt n exclusivitate sub controlul statului) n numeroase sectoare, sau poate influen evoluia structural a domeniului prin unele reglementri ale unor variabile cheie cum sunt: intrarea n domeniul de activitate respectiv, practicile concureniale, rentabilitatea. Reglementrile privind calitatea i securitatea produselor, calitatea mediului, drepturile de vam sau faciliti oferite diferitelor categorii de investitori
275

etc, sunt forme mai puin directe de influen de ctre puterea public a structurii unui domeniu de activitate. De exemplu, numeroasele reglementri privind calitatea mediului, dei permit n mod cert atingerea unor obiective sociale dorite, mresc nevoile de capital, impun obligatoriu cheltuieli substaniale de cercetare i de efectuare a unor verificri, deteriornd poziia ntreprinderilor mici din sectorul respectiv de activitate i, n acelai timp, mrind obstacolele de intrare n sector a unor noi concureni. Dac ne referim la competiia internaional i aceasta se izbete de diverse obstacole legate de puterea public naional, motivate de cele mai multe ori de pretextul protejrii ntreprinderilor naionale. Avnd n vedere aceste aspecte, considerm c nici o analiz structural a mediului concurenial nu este complet, dac ea nu cuprinde un diagnostic asupra modului n care politica actual i viitoare a puterii publice de la toate nivelele, vor influena structura i evoluia sectorului respectiv de activitate. n procesul de elaborare a strategiei unei ntreprinderi putem considera statul ca unul dintre actorii principali care poate favoriza sau mpiedica realizarea efectiv a strategiei. [21].

9.1. Forme ale interveniei statului


Aa cum s-a mai artat, statul poate s influeneze direct i indirect comportamentul unei firme. 9.1.1. Intervenia direct Cazul extrem de intervenie a statului n mediul concurenial const n nlocuirea total de ctre stat a jocului pieei, fiecrei ntreprinderi impunndu-i-se de autoritatea central cantitile de produse ce urmeaz a fi produse, clienii i preurile la care trebuie s vnd produsele, furnizorii de la care trebuie s se
276

aprovizioneze. Este vorba de situaia planificrii supercentralizate, situaie bine cunoscut n economia rilor foste socialiste. ns aceast situaie o putem ntlni i n cazul unei economii de pia, ntr-o form mult mai restrns, de exemplu, n cazul unor domenii de activitate de extragere a unor materii prime de importan strategic, a penuriei unui produs esenial, n situaia cnd piaa acioneaz prea lent i poate conduce la rezultate contrare obiectivelor statului sau social inacceptabile. Principala form de intervenie direct a statului ntr-o economie de pia o reprezint controlul preurilor, respectiv fixarea de ctre stat a unui pre maximal, motivaiile acestui tip de intervenie fiind multiple: - controlul preurilor poate fi instaurat din motive conjuncturale pentru a lupta mpotriva inflaiei. Dup anul 1990, Romnia, de exemplu, a cunoscut diferite etape n ce privete intervenia statului n stabilirea preurilor. Dei tendina general este aceea de liberalizare complet a preurilor tuturor produselor i serviciilor n cadrul economiei rii noastre, att din motive privind stoparea fenomenelor inflaioniste ct i din motive sociale, n momentul actual exist domenii de activitate n care preurile sunt complet libere, n care preurile sunt supravegheate de organele statului i domenii de activitate n care preurile sunt impuse de stat. - controlul preurilor poate fi meninut pe o anumit perioad de timp din motive sociale. n general, n cazul unor perioade de criz sau de transformri profunde n cadrul economiei unei ri (cum este i cazul Romniei n perioada actual) se justific un control al preurilor unor produse sau servicii de strict necesitate pentru ntreaga populaie a rii (de exemplu, controlul preului energiei de toate tipurile), o liberalizare a acestora, ntr-o perioad de criz sau instabilitate economic putnd determina perturbri sociale grave.

277

9.1.2. Intervenia indirect Statul poate interveni n mediul concurenial, n mod indirect, acionnd asupra forelor care determin echilibrul jocului concurenial pe pia. n aceast situaie statul respect mecanismul pieei, ns el poate devia punctul de echilibru acionnd asupra cererii sau ofertei. Astfel, modificnd procentul de TVA al unui produs, de exemplu, statul modific preul i volumul produciei vndute, de asemenea, puterea public poate utiliza fiscalitatea indirect pentru promovarea sau frnarea utilizrii unor categorii de produse. n cadrul Uniunii Europene exist reglementri exprese privind intervenia indirect a statelor membre n jocul concurenial pe pia, legal ele nu mai dispun de putere de direcionare a pieei. Astfel, articolul 91 al Tratatului de la Roma declar incompatibile cu piaa unic european interveniile statelor care deformeaz sau risc s deformeze concurena pe pia i afecteaz schimburile comerciale n cadrul pieei unice europene. ns, n cadrul oricrei ri, ntr-o form mai mult sau mai puin voalat, ntlnim o intervenie indirect a statului n scopul determinrii sau influenrii regulilor jocului concurenial, sub forma unor reglementri viznd urmtoarele aspecte principale: 1. Reglementri de utilizare. Toate variabilele comerciale au fcut obiectul unor reglementri mai mult sau mai puin detaliate. Produsul poate fi supus unor norme de calitate, de poluare, de securitate etc. De asemenea, pot fi luate msuri pentru mbuntirea informrii consumatorilor poteniali (de exemplu, obligativitatea specificrii unor meniuni pe eticheta produsului). Scopul acestor reglementri este acela de a proteja interesul utilizatorului i de a evita efectele externe duntoare (poluare, zgomot etc.), ele avnd un caracter profund social. ns, aa cum s-a subliniat i la nceputul capitolului, aceste reglementri, indiferent dac aparin unui anumit stat sau este vorba de reglementri comune mai multor state (n cazul statelor
278

aparinnd Uniunii Europene), ele influeneaz regulile jocului concurenial la nivel naional i internaional. 2. Poziii dominante. Cazurile veritabile de monopol sunt rare n cazul rilor dezvoltate economic, dar o ntreprindere poate avea o poziie dominant pe o pia, fr a fi vnztor unic. innd cont de inconvenientele absenei concurenei, n toate rile dezvoltate economic statul a intervenit pentru a prentmpina sau a elimina situaiile de poziie dominant sau, cel puin, pentru a limita efectele sale nocive. n S.U.A., de peste un secol, legiuitorul a intervenit preciznd expres c toate persoanele care vor monopoliza sau vor ncerca s exercite un monopol prin aliane sau concentrare cu una sau mai multe persoane, n scopul controlului unui sector afectnd comerul sau afacerile ntre diferitele state ale S.U.A. sau cu alte state vor fi considerate drept culpabile de delict (Sherman Act 1890). Asemenea reglementri au existat i n Europa Occidental, dup cel de-al doilea rzboi mondial, ns, anterior crerii pieei unice europene, n cadrul rilor din cadrul U.E. a avut loc o regrupare a firmelor independente, de maniera constituirii unor societi i grupuri mai mari, mai puternice, capabile s nfrunte concurena n cadrul pieei unice europene, noiunea de poziie dominant raportndu-se la o alt dimensiune. De fapt, dup anul 1990, toate operaiile de concentrare, achiziii i fuziuni vor cpta o dimensiune comunitar, ele fiind supuse controlului Comunitii Europene, n scopul prevenirii situaiei de poziie dominant (monopol), asigurrii unui echilibru ntre meninerea liberei concurene necesare dinamismului economiei europene i concentrrile susceptibile de a mbunti structura domeniului, precum i n scopul ntririi competitivitii internaionale. n ara noastr, aspectele privind prentmpinarea situaiei de poziie dominant (respectiv monopol) intr n competena Consiliului Concurenei, ele fiind reglementate, ns problema care se ridic este aceea a definirii cazurilor de poziie dominant, respectiv de definire a nivelului de la care partea de pia deinut confer o asemenea poziie i, mai mult dect att, de delimitare a pieei pertinente.
279

3. Acorduri. Tradiia european este mult mai favorabil acordurilor ntre firme dect cea american. O legislaie privind acordurile ntre firme a fost elaborat dup cel de al doilea rzboi mondial, n majoritatea rile europene occidentale. De asemenea, la nivelul Uniunii Europene exist reglementri n acest sens (articolul 85 al Tratatului de la Roma condamn acordurile ntre vnztori avnd drept obiect restrngerea concurenei i ndeosebi acordurile privind fixarea de o manier direct sau indirect a preului de cumprare sau vnzare, limitarea sau controlul produciei, a debueelor...), ns aceste prevederi legislative existente n Europa rmn destul de diferite fa de cele americane. Astfel: - n S.U.A. acordurile explicite ntre firme referitoare la pre sau privind partajarea pieei sunt interzise; - n Europa, principiul este de interzicere a acordurilor ntre firme, ns excepiile sunt posibile.

9.2. Impactul sectorului public asupra mediului concurenial


9.2.1. Domenii de activitate specifice ntreprinderilor publice Pe lng formele de intervenie a statului n mediul concurenial prezentate anterior, prezena statului prin intermediul ntreprinderilor publice, n unele domenii de activitate, alturi de ntreprinderile private, modific mult regulile jocului concurenial pe pia. Dac ne raportm la ara noastr, dei odat cu trecerea la economia de pia au aprut foarte multe ntreprinderi private n toate domeniile de activitate, att prin privatizarea fostelor ntreprinderi de stat ct i prin nfiinarea unor noi ntreprinderi, ponderea cea mai mare n economia rii noastre o deine nc statul, aspect ce i pune amprenta asupra concurenei pe pia. Avnd n vedere faptul c n ultimii zece
280

ani am asistat la o decdere vertiginoas a ntreprinderilor economice de stat, putndu-se vorbi fr exagerare chiar de o distrugere a proprietii de stat (nu vom intra n aspectele privind cauzele acestui fenomen, ele nefcnd obiectul acestei analize), puine mai sunt domeniile de activitate n care coexist ntreprinderi publice i private n care prezena primelor s fie un real pericol pentru ntreprinderile private. ns, mai exist domenii de activitate n care proprietatea public este dominant, ori orientrile politice de privatizare n mas a economiei, motivat de lipsa eficienei economice i pierderile nregistrate de aceste ntreprinderi pot avea n timp repercursiuni grave, mergnd pn la slbirea capacitii de aprare a rii. inem s subliniem faptul c n orice ar dezvoltat economic statul este prezent pe pia prin intermediul ntreprinderilor publice, teoretic acestea pot exista n orice domeniu de activitate, ns, n mod practic industriile n care sectorul public este tradiional important sunt urmtoarele: - industriile specifice monopolurilor naturale; - industriile strategice importante; - industriile n declin; - industriile grele; - industriile de nalt tehnologie. 1. Industriile specifice monopolurilor naturale Se numete monopol natural o industrie n care nu poate exista dect un singur ofertant deoarece mrime minim de eficien este egal sau superioar produciei pe care piaa o poate absoarbe. Mrime minim de eficien corespunde capacitii de producie pentru care curba costurilor este sub cea a veniturilor. Aceast situaie o ntlnim adesea n cazul unor ri mici, unde piaa intern este limitat, justificndu-se, din acest raionament, rmnere n proprietatea statului (sau chiar naionalizarea) a unor domenii de activitate (de exemplu, distribuia

281

energiei electrice, transporturile feroviare etc., acestea fiind monopol de stat n marea majoritate a rilor mici i n Europa Occidental). 2. Industriile strategice importante Este vorba de industriile care sunt cruciale pentru aprarea i securitatea unei naiuni. n ali termeni, acestea reprezint activiti de care armata are nevoie n caz de conflict i care ar putea fi rechiziionate fr a risca interferena unor interese divergente. Din acest motiv, n marea majoritate a rilor, inclusiv a celor declarate cu o economie liberal, ntlnim ntreprinderi de stat n urmtoarele domenii considerate de importan strategic pentru independena naional: armament, transport (ci ferate, transport aerian etc.), siderurgie, energie (crbune, petrol, gaze), comunicaii (telecomunicaii, pot). 3. Industriile n declin Evident statul nu se preocup de toate industriile n declin, el intervenind numai n cazurile cnd dispariia unor industrii ar fi contrar intereselor statului (interes strategic, social, de comer exterior etc.). n general, de cele mai multe ori interesul social joac unor rol important. Poate fi vorba de domenii de activitate a cror nchidere i trecere n omaj a salariailor poate dezechilibra economia ntregii zone. n momentul actual, economia rii noastre abund n asemenea exemple, politica economic greit din anii 90, ezitrile i greelile privind privatizarea fostelor ntreprinderi de stat, retragerea sprijinului oferit de stat ntreprinderilor care erau de fapt n proprietatea lui etc. au dus nu numai la dezechilibrarea economic a multor zone geografice ale rii, dar chiar la apariia unor zone moarte din punct de vedere economic. Acest aspect pare complet paradoxal, dac avem n vedere faptul c n cazul rilor din Europa Occidental se recomand chiar naionalizarea acestor domenii, iar subveniile

282

acordate de stat pentru investiii sau pentru exploatare n scopul meninerii activitii acestor domenii de activitate constituie o practic curent. n foarte multe ri europene, industrii precum siderurgia, mineritul, construciile navale etc. au beneficiat i beneficiaz de o substanial susinere public pentru continuarea activitii, sau chiar de o implicare direct a statului n aceste domenii de activitate. Un exemplu tipic l reprezint siderurgia, un domeniu n care am asistat, dup cel de al doilea rzboi mondial, la o dezvoltare a sectorului public. 4. Industriile grele n cazul unor ri n curs de dezvoltare, industrializarea este considerat ca fiind o etap ce cuprinde dezvoltarea unor industrii de baz ca: siderurgia, petrochimia, materiale de construcii, extracie de materii prime. ns lansarea n aceste industrii necesit investiii considerabile i adesea inaccesibile investitorilor locali privai. Statul, care nu dorete ca aceste investiii s depind de societi strine, este adesea obligat s se angajeze n aceste investiii. Un exemplu n acest sens l reprezint siderurgia, n momentul actual neputndu-se nelege criza pe care o cunoate acest domeniu de activitate fcnd abstracie de dimensiunea politic a acestuia. Declinul siderurgiei occidentale nu este, contrar unei idei larg rspndite, legat de o reducere a debueelor industriale. Statisticile arat c cererea acestor produse a crescut de la o perioad la alta (746 milioane tone n 1986, 831 milioane tone n 1995 i circa 900 milioane tone n anul 2000), iar studiile efectuate indic un ritm de cretere anual de 2-4%, ce se va nregistra ca urmare a creterii cererii pe noi piee (Africa, Asia, America latin), piee precum S.U.A., Uniunea European i Japonia continund s cunoasc n continuare o perioad de stagnare. ns, situaia favorabil pe aceste piee nu trebuie s dea sperane productorilor actuali, avnd n vedere dezvoltarea de noi capaciti de producie n zonele respective, capaciti de producie predominant controlate de
283

ntreprinderi de stat. Aceast evoluie este de natur s accentueze mai mult politizarea industriei siderurgice la nivel internaional. 5. Industrii de nalt tehnologie Fr a intra n aspectele contradictorii privind conceptul de nalt tehnologie (i industriile tradiionale au probleme tehnologice complexe de rezolvat), n cadrul acestor industrii intr acele domenii de activitate n care efortul de cercetaredezvoltare este relativ important, iar tehnicile utilizate evolueaz foarte rapid. n consecin, aceste industrii sunt prin natura lor foarte riscante, investiiile efectuate avnd anse foarte limitate de recuperare (de exemplu, industria aeronautic, industria nuclear etc). De exemplu, n industria aeronautic un studiu efectuat de Societatea Boeing a scos n eviden faptul c pentru un avion de tip mediu curier i capacitate medie, termenul de recuperare a investiiilor efectuate este de 12 ani, n ipoteza vnzrii unui numr de 700 avioane. De asemenea, costul dezvoltrii unui program de avion civil de tipul Airbus A 320 este de ordinul a 20 miliarde franci francezi, fr a lua n considerare cheltuielile legate de motor. Rezult, numai din aceste dou exemple, c este extrem de dificil ca noi firme s intre n acest domeniu de activitate. Riscurile sunt att de considerabile nct fr o intervenie direct sau indirect a statului nici o activitate n acest domeniu nu ar putea s se dezvolte. De altfel, cel mai bun exemplu n acest domeniu l reprezint crearea consoriului european Airbus Aerospaial printr-o decizie politic guvernamental, pentru a face fa concurenei firmelor private nord-americane (Boeing, McDouglas etc.) susinute puternic i ele de ctre guvernul S.U.A.

284

9.2.2. Relaiile stat ntreprinderi publice i influena acestora asupra concurenei 9.2.2.1. Particulariti ale strategiei ntreprinderilor publice Pentru a nelege mai bine aspectele viznd mediul concurenial n cadrul unor domenii de activitate n care ntlnim att ntreprinderi publice ct i ntreprinderi private, managerii ntreprinderilor private trebuie s aib n vedere c relaiile stat ntreprinderi publice modific foarte mult regulile jocului concurenial pe pia, nsi strategia ntreprinderilor publice fiind mult diferit de cea a ntreprinderilor private datorit presiunilor exercitate de mediul politic. Principalele particulariti ale strategiei firmelor publice sunt urmtoarele: - obiectivele ntreprinderilor publice sunt fixate n termeni de vnzri, mai degrab dect n termeni de profit, n msura n care statul este preocupat de aspectele legate de ocuparea forei de munc i nu de cele de rentabilitate; - misiunea, obiectivele strategice i orientrile strategice ale ntreprinderilor publice sunt instabile, avnd n vedere c ele sunt tributare schimbrilor politice, rezultate att ca urmare a schimbrii partidelor de guvernmnt ct i a diferitelor aliane ntre grupurile politice, tributare viziunii oamenilor politici de decizie privind domeniile de activitate respective i privind economia, n general; - orientrile strategice sunt formulate adesea n termeni foarte vagi, att ca urmare a absenei unei strategii clare, ct i datorit multitudinii de actori implicai n stabilirea lor, acetia neavnd toi aceleai concepii. De fapt, formularea ambigu a orientrilor strategice este adesea utilizat pentru evitarea dezacordurilor de preri care ar putea s apar n cazul unor formulri clare i precise;

285

- performanele obinute de ntreprinderile publice sunt evaluate de o manier neregulat, pe de o parte aceast evaluare nu se realizeaz la intervale regulate de timp, iar pe de alt parte criteriile de evaluare nu sunt uniforme, ele se schimb odat cu schimbarea guvernanilor i a persoanelor reprezentnd autoritatea tutelar; - managerii ntreprinderilor publice sunt recrutai dintre apropiaii guvernanilor, fapt ce determin o anumit politizare a deciziilor importante. De fapt, misiunea managerilor ntreprinderii publice cuprinde dou aspecte, n mare parte contradictorii, primul legat de ndeplinirea obiectivelor politice care le-au fost impuse de guvernanii de la putere care i-au numit, iar al doilea vizeaz luarea deciziilor necesare pentru buna funcionare a ntreprinderii. 9.2.2.2. Efectul politizrii asupra intensitii concurenei Existena ntreprinderilor publice ntr-un domeniu de activitate influeneaz mai muli factori ai mediului concurenial, i anume: - barierele de intrare sunt mai puin ridicate pentru acest tip de ntreprinderi, deoarece, n general, ntreprinderile publice dispun de resursele financiare necesare, datorit ajutorului oferit de stat. De altfel, neavnd ca obiectiv prioritar profitul, aceste ntreprinderi evalueaz atractivitatea domeniilor n funcie de criterii diferite de cele ale concurenilor privai. Riscul nregistrrii unor pierderi n domeniul respectiv nu este un element al deciziei de intrare; - barierele de ieire sunt, n revan, foarte ridicate pentru ntreprinderile publice, n msur n care performanele economice i financiare nu sunt singurele elemente luate n considerare n decizia de oprire a activitii. Comparativ cu ntreprinderile private, cele publice continu s rmn n
286

domeniul respectiv de activitate o perioad mare de timp, avnd n vedere obiectivele politice care le-au fost fixate. Aceast situaie nu este fr consecine asupra condiiilor concureniale i ndeosebi asupra modalitii de restaurare a rentabilitii n situaiile de criz; - ntreprinderile publice amn ajustarea capacitii de producie n cazurile diminurii cererii pe pia. Avnd drept obiectiv cifra de afaceri sau ocuparea forei de munc, ntreprinderile publice caut s pstreze n totalitate capacitile de producie pe o perioad de timp ct mai mare posibil. n general, ntreprinderile publice au o preferin pentru structurile integrate, fapt ce crete rigiditatea echipamentelor de producie i implic un nivel foarte ridicat al costurilor fixe, de unde necesitatea utilizrii integrale a capacitilor de producie. Ori, aceast ntrziere cu care i ajusteaz capacitile de producie la nivelul cererii nu efectueaz numai ntreprinderea n cauz ci i concurenii si de pe pia, n msur n care excesul ofertei de produse acioneaz asupra reducerii preului. Cum rentabilitatea, aa cum s-a mai subliniat, nu constituie obiectivul prioritar pentru ntreprinderile publice, ele se pot menine pe pia cu toat aceast reducere a cererii i a preului. - determin pe pia o diversitate strategic n msur n care scopurile i obiectivele ntreprinderilor publice difer de cele ale productorilor privai. Specialitii consider c acest fapt duce la ntrirea rivalitii ntre concureni. Avnd obiective diferite acetia nu interpreteaz de aceeai manier semnalele mediului i, n consecin, iau decizii strategice ce pot fi calificate iraionale de ctre concurenii lor, dar fa de care acetia din urm sunt obligai s riposteze. S lum, de exemplu, o decizie de reducere a preului. Aceast msur poate fi luat de o ntreprindere public n vederea stimulrii cererii pe pia (avnd n vedere
287

obiectivul ei de cretere a vnzrilor). ns, semnalul unei asemenea decizii poate fi perceput de ctre o firm concurent, orientat spre maximizarea profitului, drept rezultatul unei reduceri a cererii pe pia. n concluzie, se poate arta c politizarea unei industrii modific regulile concureniale n sensul unei mai mari intensitii, atunci cnd n cadrul industriei coexist ntreprinderi publice i private, n timp nregistrndu-se o reducere a rentabilitii acestei industrii. ntrebarea care se ridic este urmtoarea: poate s dureze mult aceast coexisten? Probabil, da, dac productorii privai vor s pstreze o poziie strategic identic cu cea a ntreprinderilor publice. n general, ntreprinderile publice prefer anumite strategii, strategii viznd urmtoarele aspecte principale: producie de serie mare, reducerea costurilor, calitate limitat. Raportndu-ne la strategiile generice ale lui M. Porter, am putea spune c ntreprinderile publice prefer strategia de dominare prin costuri, strategie care este n coeren cu obiectivul de maximizare a vnzrilor. Recomandarea fundamental pentru ntreprinderile private din cadrul unei industrii politizate const n evitarea confruntrii directe cu concurenii publici. Este mult mai convenabil ca acestea s descopere nite segmente int pe care s poat dezvolta un avantaj concurenial fa de ntreprinderile publice, sau pe care acestea din urm sunt absente. n msura n care ntreprinderile publice urmeaz o strategie de dominare prin costuri (strategie ce urmeaz a fi verificat caz cu caz), replica ntreprinderilor private poate consta n: - fie o strategie de difereniere, graie inovrilor aduse produselor sau serviciilor oferite; - fie o strategie de conservare pe anumite segmente (cumprtori, aplicaii, tehnologii, zone geografice etc.) neacoperite de concurenii publici. Formularea i aplicarea unei strategii presupune, n prealabil, cunoaterea dinamicii sectorului i capacitatea de a anticipa evoluia sa. ntr-o industrie politizat este necesar ca ntreprinderile private s se angajeze n procesul politic,
288

mai mult sau mai puin, pentru a nelege logica concurenilor si, n vederea influenrii mediului. 9.2.2.3. nelegerea logicii concurenei publice O etap important n analiza concurenei o reprezint studierea elementelor care influeneaz formularea strategiei celorlalte ntreprinderi concurente, iar n cazul n care concurenii sunt ntreprinderi publice, aceast analiz este cu att mai mult necesar. Aceast analiz se poate realiza plecnd de la urmtoarele aspecte: - Ce scopuri i obiective sunt impuse de stat fiecrei ntreprinderi publice (ocuparea forei de munc, aspecte privind independena naional etc.)? - Care sunt ipotezele guvernului actual privind evoluia acestor industrii? Cum vede el viitorul acestor industrii? - Care sunt strategiile generice alese de ntreprinderile publice? Cum sunt actualmente evaluate? - Ce relaii au ntreprinderile concurente cu alte ntreprinderi publice? Aceste relaii sunt impuse din exterior? Cum sunt ele acceptate de managementul ntreprinderilor n cauz? Aceste relaii ofer avantaje concurenilor? - Care sunt argumentele prezenei statului n industria respectiv? Sunt ele durabile? Risc s se modifice n timp? 9.2.2.4. Iniiative pentru influenarea mediului Fa de o concuren ce cuprinde ntreprinderile publice, ntreprinderile private de foarte puine ori adopt o poziie constant. Acestea caut s determine evoluia mediului de o manier ct mai favorabil lor, printre iniiativele luate n acest sens putnd evidenia:
289

- constituirea unor grupuri de presiune mpreun cu alte firme private pentru a obine avantaje echivalente cu cele obinute de ntreprinderile publice. Celebrul viitorolog american Alvin Toffler arat c managerii vor trebui s fac din ce n ce mai mult politic, iar specialistul Ph. Kotler, ntr-o lucrare consacrat strategiilor ntreprinderilor japoneze, arat c acestea sunt ntrun veritabil parteneriat cu guvernul lor; - influenarea analizei guvernului privind evoluia industriei respective, dac exist elemente care duc la concluzia c poziia actual i de perspectiv a ntreprinderii private n cauz este nesatisfctoare. Numeroase ntreprinderi private aloc sume considerabile pentru a face cunoscut i rspndit punctul lor de vedere n rndul persoanelor i cercurilor influente; - nfruntarea sectorului public este o iniiativ riscant, dar pe care ntreprinderile private nu ezit s o urmeze n situaiile n care acestea se cred n dreptul lor; - cooperarea cu ntreprinderile publice i exploatarea tuturor oportunitilor oferite de existena unui sector public. Cooperarea cu ntreprinderile publice poate s aduc anumite avantaje incontestabile. De exemplu, transferul de tehnologie a ntreprinderilor publice n rile n curs de dezvoltare permite accesul de o manier privilegiat pe pia, n cazul unei strategii de tehnologizare.

9.3. Rolul statului n cadrul competiiei internaionale


Dac ne raportm la dimensiunea internaional a pieei se poate vorbi de o influen a statului asupra mediului concurenial, competiia mondial izbindu-se de diverse obstacole legate de puterea public naional, motivate de cele mai multe ori de pretextul protejrii ntreprinderilor naionale, sau de o serie de avantaje directe sau indirecte acordare ntreprinderilor naionale. Evantaiul acestor obstacole i ajutoare
290

este foarte larg plecnd de la taxe vamale i contingente cantitative impuse produselor din import, comenzi publice prefereniale pentru firmele naionale, insistena puterii publice ca activitatea de cercetare-dezvoltare s se efectueze pe plan local sau ca toate componentele produsului s fie fabricate pe plan local, tratament fiscal preferenial, i pn la tradiionalele subvenii acordate unor firme naionale, pentru a face fa concurenei internaionale, sau ajutor direct comercial la nivel naional (impunerea cumprrii produselor anumitor firme) i internaional (anumite exporturi, rezultat al negocierilor ntre state). Mult timp, dezvoltarea economic a statelor a fost tributar dotrilor iniiale n factori de producie (materii prime, fore de munc, capital), experienei acumulate i capacitii de inovare. n momentul actual, n faa fenomenului de mondializare nu mai este suficient s ne bazm numai pe aceast dotare iniial, pe motenirea trecutului sau pe anumite reuite ale agenilor economici. Se impune, din ce n ce mai mult, ca fiecare stat s-i descopere i s-i dezvolte avantajele sale concureniale n faa concurenei internaionale. Pentru optimizarea prezenei sale pe scena internaional, fiecare stat trebuie s combine n mod armonios trei serii de iniiative: - Aciuni ofensive pentru ntrirea atractivitii teritoriului su; - Aciuni defensive mpotriva concurenei neloiale; - Aciuni de negociere la nivel supranaional. 1. Pentru ntrirea atractivitii teritoriului, puterea public din orice stat, i cu att mai mult din ara noastr (avnd n vedere imposibilitatea practic de dezvoltare a rii noastre fr ajutorul extern, precum i dorina declarat de integrare n Uniunea European), va trebui s aib n vedere ase mari categorii de politici viznd urmtoarele aspecte: - fiscalitatea; - infrastructura i importana sectorului public;
291

- formarea personalului i activitatea de cercetare-dezvoltare; - promovarea investiiilor; - concentrarea ntreprinderilor; - protecia social i meninerea consensului. Simpla enumerare a acestor aspecte i confruntarea cu realitatea practic din economie demonstreaz c ara noastr mai are multe de fcut n privina creterii atractivitii teritoriului su, att din punct de vedere legislativ (reglementri clare i sigure n domeniul fiscal, privind promovarea investiiilor interne ct i externe, privind protecia social etc), ct i din punct de vedere practic (dezvoltarea infrastructurii, relansarea activitii proprii de cercetare-dezvoltare, dezvoltarea nvmntului etc.). 2. Legat de aciunile defensive mpotriva concurenei neloiale, este vorba de aciuni duse de stat pentru a lupta mpotriva fenomenelor de dumping social i dumping monetar. Pentru o ntreprindere implicat ntr-o concuren internaional, protecia social poate crea un handicap de nenlocuit, n particular n cazul industriilor n care costurile legate de fora de munc au o pondere ridicat n costul total al produselor, n cazul n care unele state caut s exploateze n avantajul ntreprinderilor naionale avantajul proteciei sociale (nivel foarte sczut al salariilor, al taxelor salariale, lipsa asigurrilor sociale, sau chiar utilizarea forei de munc a copiilor). Dac n rile dezvoltate economic se poate vorbi de o armonizare a nivelurilor salariilor i ale diferitelor taxe legate de fora de munc, a condiiilor de munc, asigurri sociale etc. (dac ne referim la Europa Occidental i S.U.A. i aici ntlnim diferene, de exemplu, indemnizaiile de omaj i nivelul salariului minim sunt mult mai ridicate n Europa Occidental dect n S.U.A.), nu acelai lucru l ntlnim n rile n curs de dezvoltare, unde aceste aspecte variaz foarte mult de la o ar la alta
292

i sunt mult diferite de cele din rile dezvoltate economic (nivelul salariului este foarte sczut, condiiile de munc sunt uneori inumane, durata zilei de munc este excesiv, n unele cazuri se folosete fora de munc a copiilor etc.) Considerm c este ridicol s acuzm de dumping social i concuren neloial rile mai puin dezvoltate economic, avnd n vedere faptul c nsi dezvoltarea iniial a economiilor rilor occidentale dezvoltate a fost facilitat de nivelul sczut al salariilor i chiar exploatarea muncii copiilor, iar n perioada actual, mult rspndita form de cooperare n producie ntre ntreprinderile din rile dezvoltate economic i cele din ri mai puin dezvoltate economic lohnul, are drept motivaie economic tocmai costul sczut al forei de munc din aceste ri. De altfel, reputatul specialist, Maurice Allois, laureat al premiului Nobel n economie, consider c a vorbi de dumping social i concuren neloial a rilor mai puin dezvoltate este un argument lipsit de orice fundament. Fiecare ar are o structur social proprie i nu se poate vorbi de dumping social i concuren neloial dect n cazul n care avantajele sociale ale unei ri ar fi voluntar meninute la niveluri foarte sczute [31]. Referitor la dumpingul monetar, este foarte dificil de determinat dac o ar practic sau nu dumpingul monetar, iar tehnica paritii puterii de cumprare aduce informaii limitate cu privire la faptul dac cursurile de schimb ale unei ri corespund sau nu situaiei reale, sau este vorba doar de o situaie cu caracter speculativ. Dac ne referim la rile n curs de dezvoltare, n rndul crora intr i ara noastr, cu ct productivitatea muncii este mai sczut, cu att este mai normal ca raportul de schimb s fie inferior celui privind paritatea puterii de cumprare. 3. Referitor la aciunile de negociere la nivel supranaional, statul poate avea un rol important, cu influene directe asupra competiiei internaionale, printr-o prezen activ n cadrul diferitelor organisme i reuniuni supranaionale cu ocazia
293

ncheierii unor acorduri privind facilitile acordate diferitelor state (scutiri de taxe vamale, eliminarea contingentelor etc.), precum i cu ocazia stabilirii unor programe comune de dezvoltare sau ntrajutorare a unor ri din fondurile diferitelor organisme internaionale, prin susinerea participrii la aceste programe a ntreprinderilor romneti etc. n concluzie, se poate afirma c rolul statului ca vector concurenial nu s-a diminuat, cum greit afirm unii pseudospecialiti ai economiei de pia, dar se poate afirma cu certitudine c a crescut. Pe de alt parte, trebuie neles foarte clar c acest rol s-a schimbat i trebuie s se schimbe esenial fa de perioadele trecute, aspect cu att mai evident n cazul rilor foste socialiste. Astfel, statul stabilete regulile jocului i NU joac, influenele indirecte devenind preponderente.

294

CAPITOLUL 10. ANALIZA STRATEGIC A PIEEI FINANCIARE I FISCALITII


Cuprins
CAPITOLUL 10. ANALIZA STRATEGIC A PIEEI FINANCIARE I FISCALITII...............ERROR: REFERENCE SOURCE NOT FOUND 10.1. NECESITATEA EXISTENEI PIEELOR FINANCIARE..........................ERROR: REFERENCE SOURCE NOT FOUND 10.1.2. Tipuri de bnci............................................................Error: Reference source not found 10.1.3. Piaa monetar i a obligaiunilor.............................Error: Reference source not found 10.2 ANALIZA STRATEGIC A INFLUENEI PIEEI FINANCIARE I FISCALITII......ERROR: REFERENCE SOURCE NOT
FOUND

10.2.1 Necesitile de creditare..............................................Error: Reference source not found 10.2.1.1. Evaluarea cererii de credite..................................Error: Reference source not found 10.2.1.2. Evaluarea ofertei de credite..................................Error: Reference source not found 10.2.2 Necesitile de cretere a capitalului..........................Error: Reference source not found 10.2.3 Mediul fiscal................................................................Error: Reference source not found 10.3. SCURTA DESCRIERE A PIEELOR FINANCIARE IN ROMNIA............ERROR: REFERENCE SOURCE NOT FOUND

Obiective

295

CAPITOLUL 10. ANALIZA STRATEGIC A PIEEI FINANCIARE I FISCALITII

10.1. Necesitatea existenei pieelor financiare


Pieele financiare au rolul de a fluidiza circuitul capitalului i de a intermedia cererea i oferta de capital, adic de a pune n legtur pe cei ce doresc s mprumute capital cu cei care dein capital i l ofer spre mprumut. Cum se pot ntlni cei care ofer capital cu cei care doresc s mprumute? Fr ndoial, destul de dificil fr ajutorul unor intermediari, cum ar fi bncile i alte instituii financiare. Bncile preiau depozite de la cei care dein bani i doresc s i economiseasc i le combin n diferite moduri pentru a le putea mprumuta celor care au nevoie de capital. Tranzaciile mai complexe dect cele care implic doar nite simple depozite bancare necesit existena unor piee, n care cei ce doresc s mprumute i agenii lor i pot ntlni pe cei care doresc s dea mprumuturi i pe agenii acestora, iar acordurile (angajamentele) existente de a da i lua mprumuturi pot fi transferate (transmise, vndute) altor persoane. Pieele de capital sunt un exemplu reprezentativ n acest sens. Companiile pot obine bani prin vnzarea de aciuni unor investitori, iar aciunile existente pot fi cumprate i vndute liber. Banii circul astfel n flux continuu, asemenea unui carusel.

296

Tabel 10.1 Ofertanii Persoane fizice Firme Intermediarii Bnci Companii de asigurare Fonduri de pensii Brokeri Fonduri mutuale Pieele Interbancare Burse Financiare De obligaiuni Valutare Beneficiarii (cei care solicit mprumuturi) Persoane fizice (indivizi) Companii (firme) Guverne (stat, administraie central) Administraia local Companii publice, de stat

Ofertanii Individuali: persoanele fizice pot depune n mod special bani sub form de economii la diferite bnci. De asemenea, anumite persoane, dei nu se consider a face economii n mod specific, pltesc lunar prime companiilor de asigurare pentru acoperirea resurselor asigurate sau contribuii pentru pensii (asigurri sociale). Cu privire la pensii exist diferite procedee. Statele Unite, Marea Britanie, Olanda, Elveia i Japonia dein o tradiie puternic n domeniul fondurilor de pensii. Ele investesc banii primii n programe de pensii private sau n proiecte elaborate de ctre angajatori. n Frana, statul administreaz majoritatea pensiilor i le asigur din impozitarea curent, nu dintr-un fond anume. n Germania, pensiile administrate de ctre companii au un rol important, dar companiile decid asupra investirii fondurilor, care poate fi fcut tot n compania nsi. Acolo unde exist fonduri de pensii, aceste fonduri bneti, mpreun cu acelea ale companiilor de asigurri, sunt principalii factori determinani ai micrilor din cadrul pieelor. Acestea determin evoluia pasivelor pe termen lung i asist pe cei care mprumut capital prin cumprarea de certificate de trezorerie (obligaiuni de stat) sau aciuni ale unor societi, companii, etc. Ineficiena si inexistenta unei competiii libere a unor astfel de fonduri n multe din noile economii emergente constituie unul din principalele motive ale ncetinirii creterii (dezvoltrii) pieelor lor financiare. Companii: ne gndim la companiile comerciale ca i beneficiare ale mprumuturilor de capital. Totui, chiar dac o companie face mprumuturi, n cazul n care o parte din bani nu i este necesar pentru un timp, ea caut s i valorifice
297

prin a-i mprumuta mai departe pe piee financiare pe termen scurt (care efectueaz tranzacii pe durate mici, de pn la un an). Exist i companii ale cror fluxuri de trezorerie sunt puternice i care tind s fie ofertante de mprumuturi, n loc de beneficiare. O astfel de companie important, care transmite informaii financiare, este Reuters. Cu cteva ocazii, ei au returnat acionarilor surplusuri de lichiditi. Beneficiarii (solicitanii) mprumuturilor Individuali: Persoanele fizice pot obine mprumuturi bancare pentru achiziionarea de obiecte casnice sau pentru ipoteci pe termen lung pentru finanarea cumprrii de locuine. Companii: Firmele au nevoie de bani pe termen scurt pentru finanarea (alimentarea) fluxurilor de trezorerie i pe termen lung pentru cretere / dezvoltare i extindere. Guverne (state): Guvernele (organele administraiei centrale de stat) sunt de obicei solicitante asidue de mprumuturi. Cheltuielile lor bugetare depesc veniturile din impozite i ele mprumut pentru a acoperi deficitele. Ele pot de asemenea mprumuta pentru organe ale administraiei locale, municipaliti, subdiviziuni teritoriale, (judee), industrii de stat i n general organisme din sectorul public. Ansamblul acestor mprumuturi este denumit de obicei cerina de mprumut din sectorul public iar totalul cumulat pentru toate mprumuturile din momentul n care acestea au fost contractate este denumit datoria naional. Exist situaii n care guvernele nu i achit datoriile publice, acestea devenind din ce n ce mai mari. Municipalitile i organismele similare: n afar de mprumuturile pe care statul le face n beneficiul unor autoriti locale, acestea din urm pot s efectueze i mprumuturi pe cont propriu. De exemplu: municipaliti cum ar fi Barcelona, districte cum ar fi Berkshire (Marea Britanie), state federale cum este Landul Hesse (Germania).
298

Companiile de stat: Aici sunt incluse: industrii naionalizate cum este SNCF n Frana, sau cile ferate din Germania i oficiile potale sau alte instituii din sectorul public: Crdit Local de France sau German Unity Fund. n cadrul unei economii, multe dintre exemplele enumerate mai sus pot funciona nu numai n medii naionale, interne, ct i internaionale, avnd implicaii i asupra pieelor valutare. Hrtiile de valoare Atunci cnd banii sunt mprumutai, ei pot fi transferai ntr-un cont bancar. n majoritatea cazurilor, ns, beneficiarul mprumutului va emite un document pentru aceti bani, ca o promisiune (garanie) c va returna banii. Aceste documente sunt denumite n general garanii. Pentru neiniiai exist, din nefericire, o mulime de denumiri diferite pentru hrtiile care prevd clauzele contractuale ale mprumutului: bilete de trezorerie, bonuri de tezaur, certificate de depozit, efecte de comer, titluri de credit, polie, trate, obligaiuni, efecte convertibile, titluri de crean, obligaiuni europene (Eurobond), etc. n esen, ele sunt acelai lucru promisiuni, angajamente de a plti (returna) mprumutul, care reflect urmtoarele informaii: - suma datorat - scadena (termenul de plat) - dobnda (rata dobnzii) acordat n beneficiul celui care a acordat mprumutul - garaniile, etc. O caracteristic major a acestor hrtii de valoare este c sunt cumprate i vndute liber pe pieele financiare. Aceasta i uureaz mult activitatea celui care ofer mprumuturi i l ajut pe cel ce dorete s contracteze un mprumut s obin banii mai uor i mai rapid. Prima oar cnd banii sunt mprumutai i intr n posesia altei persoane (prima dat cnd documentul este emis), procesul are loc n cadrul unei aa numite piee
299

primare. Toate cumprrile i vnzrile ulterioare sunt efectuate dup aceea n cadrul a ceea ce se numete piaa secundar. Piaa secundar este semnificativ deoarece flexibilitatea si lichiditatea care le ofer determin mai buna funcionare i atractivitatea pieei primare. S presupunem c statul emite o nou obligaiune (certificat de trezorerie, bon de tezaur), cu alte cuvinte putem spune c statul vinde o nou emisiune. Aceasta se poate considera ca fiind un semnal c guvernul are nevoie s obin prin mprumut mai muli bani. Dac o persoan aude despre noua emisiune, se poate decide s investeasc n ea, adic s cumpere. Dei uneori nu gndete n aceti termeni, persoana reprezint un ofertant de bani pentru stat (guvern). Cu alte cuvinte oricine cumpr o obligaiune este direct sau indirect un furnizor de mprumut. Obinerea de capital Dup cum am vzut, pieele financiare au scopul de a facilita obinerea capitalului. Care ar fi atunci opiunile? mprumuturi bancare Una din cele mai evidente surse de bani atunci cnd avem nevoie o constituie banca. n prezent, datorit implicrii unor sume importante de bani, sursa poate fi o uniune bancar, pentru ca riscul s fie diminuat. Bncile folosesc depunerile pe care le-au primit pentru a mprumuta mai departe, la rndul lor, banii companiei comerciale. Este rolul lor clasic de intermediari. Pe piaa internaional de mprumut a uniunilor bancare, banii nu vor fi mprumutai cu o rat fix a dobnzii, ci cu una variabil, n funcie de ratele pieei la diferite momente, rezultnd astfel rate flotante ale dobnzii. Banca poate acorda un mprumut cu o dobnd iniial (cum este
300

dobnda primar, cu o rat mai avantajoas, n SUA, sau dobnda interbancar n Europa) plus o marj de %, n funcie de gradul de risc. Banca va reajusta rata, s spunem, la fiecare trei luni. Rata este stabilit, fix doar pentru o perioad de trei luni, dar apoi schimbat pentru urmtoarele trei luni. Aceasta implica riscuri. Dac ratele dobnzilor cresc, cel ce acord mprumutul pierde venit. Dac ratele scad, cel care obine mprumutul pltete mai mult. Totui, pe pieele interne europene, tradiia bncilor este de a acorda companiilor mprumuturi cu o dobnd fix. Obligaiuni O alt opiune ar fi emiterea unei obligaiuni. O obligaiune este un document care atest condiiile n care banii vor fi rambursai. De exemplu, poate fi o obligaiune pe 10 ani, cu o dobnd de 7%, pltibil n dou rate anuale. Cuvntul obligaiune implic faptul c rata dobnzii este fix. Dac este flotant, atunci are o alt denumire, cum ar fi certificate cu dobnzi flotante (polie flotante). Obligaiunea poate fi cumprat de ctre o banc, fiind o alt modalitate de a folosi banii depuntorilor, sau poate fi cumprat direct de ctre un investitor. Exist o obligaie / condiie ferm de a efectua plata dobnzii aa cum a fost prevzut iniial. Dac este omis o plat, deintorii obligaiunii dobndesc anumite drepturi i chiar posibilitatea de a lichida compania. Capitalul acionarilor (vnzarea de aciuni) O opiune final ar fi vnzarea de aciuni ale companiei. Dac este pentru prima dat cnd compania face acest lucru, se numete emisiune primar iniial. Dac firma are deja acionari, trebuie s i anune despre aceast nou emisiune i i poate aborda apoi cu oferta de a achiziiona mai multe aciuni ale companiei, facilitndu-le ceea ce se numesc drepturi de preferin. Aceasta se ntmpl
301

deoarece, n condiiile majoritii, dar nu tuturor legilor Uniunii Europene, deintorii de aciuni existeni trebuie abordai cu prioritate atunci cnd se ofer spre vnzare un nou pachet de aciuni. Aceste drepturi nu sunt foarte bine protejate n cazul Statelor Unite sau Germaniei. Recompensa acionarilor sub form de venit este dividendul. Totui, venitul este chiar mai sczut dect acela pltit pentru o obligaiune, dar acionarii urmresc de asemenea ctigurile de capital, considernd c preul aciunilor va crete n timp.
NECESAR: 200 mil. $

aciuni dividende

obligaiuni dobnd fix

mprumut bancar dobnd variabil

Trebuie s recunoatem c opiunea cu privire la aciuni difer fundamental de celelalte dou opiuni. Acionarul este un proprietar parial (co-proprietar) mpreun cu ceilali acionari. Nu exist, astfel, o dat de rambursare a banilor investii, dar aciunile pot fi vndute la burs, altcuiva. Acionarii aleg posibilitatea de a prospera n cazul n care firma prosper sau s i asume riscul de a pierde parial sau total banii dac firma va fi lichidat. Dac acest din urm eveniment are loc, acionarii sunt ultimii care vor primi o cot parte n cazul n care mai rmne un anumit capital nedistribuit. n plus, dac firma are greuti, dividendele pot fi diminuate sau chiar complet anulate. n cazul obligaiunilor sau al mprumuturilor bancare, banii trebuie restituii n final i exist constrngeri juridice semnificative cu privire la ndeplinirea termenelor de plat; deoarece acestea sunt datorii, nu au acelai regim ca i capitalul sub form de aciuni.

302

Gradul de ndatorare este raportul dintre resursele financiare proprii provenite de la acionarii obinuii si generate de companie i resursele financiare pe termen lung cu dobnzi sau dividende fixe; raportul dintre creane i capital n principiu, nu este nimic ru sau greit n a mprumuta capital. Aceasta ofer firmei posibilitatea de a ntreprinde mai multe activiti comerciale dect poate desfura doar pe baza capitalului acionarilor. Pericolul ncepe atunci cnd se mprumut prea muli bani, n special cnd perioade de cretere exploziv sunt urmate (aa cum se i ntmpl, de regul) de recesiune. Este posibil ca firma s nu mai fie apt la un moment dat de a-i plti nici mcar dobnzile din profiturile sczute, cu att mai mult de a returna suma n sine. De aceea, analitii financiari iau n considerare att bilanurile firmei ct i raportul dintre datoriile pe termen lung i capitalul acionarilor. S observm, totui, c n acest caz, atunci cnd vorbim despre capitalul acionarilor nu avem n vedere doar fondurile obinute din vnzarea iniial i din vnzrile ulterioare de aciuni. Firma, aa cum este de dorit i dup cum este prevzut, va obine profituri. Din acestea va plti impozite la stat i dividende pentru acionari. Restul va fi folosit pentru cretere i expansiune. Aceti bani aparin de asemenea acionarilor. n consecin, se folosete expresia fondurile acionarilor pentru a desemna totalul capitalului acestora. n continuare, analitii iau n calcul raportul dintre datoriile pe termen lung i fondurile acionarilor. Aceast relaie se numete indice de ndatorare. Acionarii realizeaz mai mute activiti comerciale dect se pot realiza doar cu banii lor. Cum? mprumutnd bani de la alte persoane. Ideea general care st la baza acestui mod de majorare a profitului este de a face ca o sum iniial de bani s funcioneze n continuare i din ce n ce mai bine. Ce rat de ndatorare este sigur? Acest subiect a devenit foarte controversat. n general, oamenii se ngrijoreaz atunci cnd rata ajunge la 100%, dar aceasta reprezint doar un reper parial, singular.
303

De exemplu, dac afacerea este ciclic, analitii s-ar ngrijora mai mult atunci cnd aceasta stagneaz de la un an la altul. De asemenea, ei se vor neliniti mai puin dac exist active care pot fi uor transformate n lichiditi dect active care nu se pot valorifica uor, mai ales pe timp de recesiune (de exemplu, proprieti). Exist, desigur, diferite culturi naionale. J P Morgan a calculat rata de ndatorare a ntreprinderii n Frana la 67%, n SUA la 56% i n Marea Britanie la 36%. n condiiile unor rate ale dobnzilor sczute din perioada 1998/1999, rata de ndatorare a ntreprinderii este ntr-o actual cretere. Dup ce am vzut care sunt cele trei opiuni majore pentru sporirea capitalului aciuni, obligaiuni i mprumuturi bancare trebuie s observm de asemenea c pe pieele financiare din occident n general, probabil 50% din banii necesari creterii i expansiunii provin din profiturile nete. Totui, profitul asigur nu numai recompense pentru acionari i impozite pentru stat, dar i fonduri pentru extindere, care creeaz, la rndul ei, locuri de munc i un climat mai sigur (stabil) pentru angajai. Exist att capital al acionarilor obinut exclusiv de pe piaa intern, ct i capital al acionarilor provenit din afara granielor rii, de pe pieele internaionale. Obligaiuni emise, de exemplu, n Londra, pot fi vndute unor investitori internaionali; pot exista, de asemenea, uniuni bancare create n scopul acordrii unui mprumut mai important, cu o valoare foarte mare. Aciunile, obligaiunile i mprumuturile de valori foarte mari, oferite de ctre uniuni bancare, sunt de obicei considerate capital pe termen lung. Mai exist i capital pe termen scurt, folosit mai ales pentru acoperirea nevoilor curente de numerar dect pentru dezvoltare, extindere. Aici nu mai exist un mod de atragere de fonduri similar cu cel privind aciunile, ci se folosesc n acest scop diferite certificate de trezorerie (hrtii de valoare) sau diferite tipuri de mprumuturi bancare. Indicatorii internaionali pot fi uneori irelevani, deoarece situaia poate fi destul de diferit pe pieele interne. Fiecare ar are tradiiile ei. SUA este o pia
304

foarte dezvoltat pentru obligaiuni i aciuni ale companiilor. ntre anii 1988 1998, solicitanii de mprumuturi companii americane non-financiare au obinut 785 miliarde de dolari sub forma obligaiunilor, de 3 ori mai mult dect din mprumuturile lor bancare. Companiile germane, totui, au o tradiie ndelungat a unor strnse relaii cu bncile, folosind astfel cu preponderen finanarea bancar. n Marea Britanie, finanarea pe baza capitalului acionarilor este puternic, dar piaa obligaiunilor ntreprinderilor este n schimb slab dezvoltat. 10.1.2. Tipuri de bnci Bncile comerciale Aceste bnci fac afaceri clasice, de a colecta lichiditi i de a mprumuta bani. Exist dou situaii relevante n acest caz: activiti bancare destinate unor consumatori i firme mici (volum mare de activiti, valoare mic) i respectiv activiti bancare specializate pentru afaceri de anvergur, avnd volum mic i valori ridicate. Acestea din urm sunt tranzacii cu alte bnci, cu banca naional, cu ntreprinderi / companii importante, fonduri de pensii i cu alte instituii de investiii. Aici nu se folosesc n mod curent cecurile, ci sisteme electronice de transfer prin virament, pentru achitare de datorii sau efectuare de pli. Un tip deosebit de bnci sunt cele private. Acestea fac tranzacii cu persoane fizice cu posibiliti materiale de nivel nalt, asigurnd depozite, mprumuturi, administrare de fonduri, consultan n domeniul investiiilor etc. Tradiional, aceasta este o specialitate de baz a Elveiei. Bncile de comer / investiii Banc de comer (Merchant bank) este un termen englezesc consacrat; banc de investiie (Investment bank) este echivalentul american i un termen mai general
305

i mai modern. Putem folosi succesiv ambii termeni, dei folosirea termenului banc de comer n SUA poate genera o alt nelegere, deoarece este aplicat atunci cnd exist o participare activ a capitalului bncii n activiti de comer, preluri, sau fuziuni. Dac activitatea bncilor comerciale (Commercial banking) se refer n mod absolut la mprumutul de bani, activitile bncilor de comer (Merchant banking) pot fi definite ca activiti bancare efectuate n scopul de a ajuta oamenii s gseasc bani (finanare). Bncile (casele) de economii Trebuie s distingem aici rolul lor istoric, tradiional, de rolul lor modern, din zilele noastre. n perioada modern, ele devin din ce n ce mai asemntoare bncilor comerciale obinuite, datorit: - fuziunilor frecvente ale fostelor bnci autonome de economii; - modificrilor reglementrilor juridice i nlturrii restriciilor impuse activitii lor prin acordarea libertii de a funciona ca i bncile comerciale. n ciuda celor dou fenomene artate mai sus, ceea ce la confer o anumit particularitate este structura proprietii lor de obicei sunt mutuale, adic deinute de ctre membrii. n Germania exist aproximativ 600 de bnci de economii, avnd 19.000 de filiale. Deoarece este o republic federal, fiecare stat federal sau district al unui stat garanteaz depozitele i exist o banc central pentru bncile de economii numit Landesbank.

306

Bncile cooperatiste Acestea sunt bnci deinute de ctre membrii (n proprietatea membrilor lor) i care nu au neaprat ca obiectiv principal maximizarea profitului, ci pot urmri, de exemplu, acordarea de mprumuturi avantajoase membrilor lor. De obicei, asocierea membrilor se face n funcie de activitile lor comerciale sau de profesia lor. Foarte semnificativ este situaia din agricultur, unde se poate vorbi despre Crdit Agricole din Frana, - care este a treia banc din Europa n privina activelor deinute, - Rabobank din Olanda i banca Norinchukin din Japonia. n Frana mai exist i alte organizaii cooperatiste, dei mult mai mici, ca de exemplu bnci populare i de credit mutual. n Marea Britanie exist doar o singur banc cooperatist, numit Cooperative Bank. Aceasta lucreaz n strns colaborare cu asociaia cooperatist de comer general cu amnuntul i acord faciliti bancare obinuite. Totui, ponderea sa n totalul depozitelor bancare din Marea Britanie este de aproximativ 2%. ntre rile aflate n afara Uniunii Europene, Finlanda mai deine multe bnci cooperatiste (aproximativ 300), acestea avnd o banc central proprie, Okobank. Bncile ipotecare Unele economii au un sector special destinat afacerilor ipotecare, iar altele nu. Un exemplu relevant privind un astfel de sector este Building Societies din Marea Britanie. Iniial, existau asociaii care s-au reunit pentru a construi case i care apoi s-au desfiinat. Treptat, ele au format organizaii mutuale permanente, colectnd mici economii locale i folosind banii n scopul finanrii de ipoteci pentru locuine. n anul 1900, erau peste 2000 de astfel de instituii, dar astzi sunt concentrate n 70 de societi mai importante.

307

Germania are 35 de bnci ipotecare, mai ales sub form de sucursale ale altor bnci i cteva societi de construcii. Bncile ipotecare finaneaz ipotecile printr-o obligaiune special creat n acest scop. Aceste bnci tind i ele, la rndul lor, s i diversifice activitatea i s se transforme din ce n ce mai mult n bnci comerciale. Bncile giro Cuvntul giro provine din grecescul guros, nsemnnd roat sau cerc. Cercul n domeniul financiar este determinat de circulaia (fluxul) plilor ntre prile implicate ntr-o afacere. Se poate imagina un cerc al datoriilor n felul urmtor: comerciantul A i datoreaz bani lui B, care i este dator lui C, care i este la rndul su dator lui D, care i datoreaz bani lui A. Termenul giro are astzi dou implicaii. n primul rnd, se refer la simplul transfer de bani, n care o persoan trimite o notificare giro bncii sale, cu instruciunea de a plti o sum, s zicem companiei de electricitate sau de gaz. A doua utilizare a termenului Giro bank se refer la posibilitatea folosirii oficiilor potale pentru a facilita celor care nu au un cont n banc s efectueze anumite pli. Este dificil s se fac deosebirea dintre un giro potal i conceptul general de banc potal. Aceasta din urm mai poate fi cunoscut, de asemenea i sub form de Banc Naional de Economii. n Marea Britanie, de exemplu, Post Office Savings Bank a devenit National Savings Bank. Ideea de baz este ncurajarea micilor economii i depuneri. i aceste bnci se extind tot mai mult i i dezvolt i diversific activitile.

308

Uniunile de credit Aceast idee a aparinut unui primar din Germania, care n anul 1849 a format o uniune pentru a ajuta oamenii s depeasc starea de srcie i s i poat plti datoriile. Membrii economisesc bani i apoi au posibilitatea de a mprumuta o sum echivalent de obicei cu un multiplu al sumei depuse sub form de economie. Aceste uniuni pot avea i faciliti n domeniul impozitelor. De exemplu, n SUA, uniunile de credit nu pltesc impozit federal pe venit. De aceea, aici exist 15.000 de uniuni de credit cu peste 70 milioane de membrii. Bncile comerciale se plng n aceast situaie din cauza competiiei neloiale. Alte tipuri de bnci ar mai fi: Bncile de cliring sunt bnci implicate n sistemul decontrii cecurilor sau valutelor ntre diferite bnci. Bncile de stat sau publice sunt deinute de stat i au unele activiti n sectorul public, finaneaz industrii, importuri sau exporturi, autoriti locale, dezvoltarea economic etc. Bncile industriale au rolul de a acorda mprumuturi anumitor industrii specializate. Bncile internaionale efectueaz operaiuni externe, comer financiar, schimb valutar, pli pentru servicii internaionale, finanri internaionale, acord consultan companiilor privind managementul riscului etc.

309

10.1.3. Piaa monetar i a obligaiunilor Rata dobnzii reprezint preul banilor. De obicei, se vorbete despre rata dobnzii la singular, dar, desigur, nu exist o rat singular. Sunt rate specifice diferiilor solicitani de mprumuturi i rate specifice diferitelor perioade de timp. O ntreprindere mijlocie care fabric maini unelte va plti o rat mai mare dect va plti guvernul. Guvernul, (statul) pltete o rat diferit la un mprumut pe 3 luni dect la unul pe 10 ani. Ce afecteaz rata dobnzii? Factorii cheie sunt riscul i scadena. Riscul n mod firesc, cel care acord un mprumut se ateapt la o recompens mai mare din partea unei ntreprinderi productoare de maini unelte dect din partea statului. La urma urmei, ntreprinderea poate intra n lichidare i n incapacitate de plat. Scadena este un alt aspect important i termenul nu este ntotdeauna bine neles i aplicat n practic. Teoria economic ne arat c ofertanii de mprumuturi vor dori o rat mai mare a dobnzii atunci cnd mprumut bani pentru 5 ani dect pentru 3 luni. Aceast relaie dintre rata dobnzii i timp se numete curba rentabilitii. Dac ratele la mprumuturile pe termen lung sunt mai ridicate dect la mprumuturile pe termen scurt, curba rentabilitii va fi o funcie pozitiv cresctoare n timp, daca sunt invers corelate, efectul se numete "backwardation". Uneori, datorit unor politici guvernamentale, n practic ratele dobnzilor la mprumuturile pe termen scurt sunt mai ridicate dect cele la mprumuturile pe termen lung i avem de-a face cu o curb a rentabilitii descendent n timp. Modificrile ratelor dobnzilor la mprumuturile pe termen scurt au scopul fie de a stimula creterea economic, fie de a o ncetini. Pieele sunt de asemenea afectate de ateptrile si percepiile participanilor la pia. S presupunem c toat lumea se ateapt ca nivelul general al ratelor
310

dobnzilor s scad. Muli vor dori mai nainte s acorde mprumuturi pe termen lung i s beneficieze de ratele existente n acel moment, mai avantajoase. Puini vor dori ns s contracteze mprumuturi pe termen lung, prefernd s atepte pn cnd ratele vor scdea din nou. Lichiditatea afecteaz de asemenea rata dobnzii. Aceasta indic ct de repede poate obine ofertantul mprumutului banii napoi. Poate el s se rzgndeasc i s cear banii mai repede? O banc de economii, de exemplu, va plti o dobnd mai mic pentru un depozit la vedere dect pentru un depozit la termen, cum ar fi pe trei luni. Trebuie s primim o rat mai mic a dobnzii atunci cnd avem posibilitatea de a ne retrage banii n orice moment. La fel i n cazul certificatelor de trezorerie. Se pot obine banii naintea datei normale a scadenei prin vnzarea certificatului unei alte persoane. Cererea i oferta contribuie de asemenea la scderea sau creterea ratei dobnzii. Aici un rol important l deine intervenia statului n acest sens. Inflaia. n fine, dac rata dat a unei dobnzi reprezint sau nu o valoare bun, aceasta depinde de rata inflaiei. Economitii vorbesc despre rata real a dobnzii, adic rata nominal a dobnzii minus rata inflaiei. n Marea Britanie n 1989/1990, ratele dobnzilor ajunseser la 15% n timp ce guvernul ncerca din rsputeri s stopeze inflaia, care atinsese 11%. n 1992, rata dobnzii a sczut la 10%, dar i inflaia a sczut la 4%. Astfel, dei ratele nominale au sczut de la 15% la 10%, rata real a crescut de la 4% la peste 6%. n 1999, cu ratele nominale de 5% i cu inflaia de 2%, ratele reale se afl la o nou valoare sczut de 2%.

311

10.2 Analiza strategic a influenei pieei financiare i fiscalitii


Piaa financiar i fiscalitatea influeneaz comportamentul unei firme din dou puncte de vedere: - o influen direct; - o influen indirect. Influena indirect se regsete prin intermediul altor factori (fore) concureniale n sensul c le poteneaz sau le inhib aciunea. De exemplu veniturile populaiei, care reprezint un factor al cererii, vor fi influenate de: - posibilitile de ctig ale populaiei; - fiscalitatea care greveaz ctigurile populaiei. O fiscalitate excesiv va determina diminuarea veniturilor nete ale populaiei, respectiv creterea costurilor produselor prin impozitele salariale. Acest dublu efect al fiscalitii poate s inhibe dezvoltarea acelor activiti care necesit un consum de for de munc mai mare. Fiscalitatea influeneaz i ceilali parteneri ai firmei, din cmpul su concurenial (filier i/sau aren strategic) i din aceast cauz le determin anumite comportamente. Astfel, un impozit pe profit perceput ca exagerat, va determina firmele s gseasc soluii legale de a-i diminua profitul. Ca o consecin, au aprut noile forme de organizare a afacerilor de tip holding sau grup prin care profitul se partajeaz ntre parteneri, practic ai unei filiere sau mcar celule strategice, cnd n realitate exist un singur centru de putere managerial. Influenele directe pot fi puse n eviden din mai multe puncte de vedere: 1 al nevoilor de folosire a creditelor de ctre firme 2 al nevoilor de cretere a capitalului 3 al mediului fiscal.

312

10.2.1 Necesitile de creditare 10.2.1.1. Evaluarea cererii de credite Se impune ca evaluarea s se bazeze pe dou premise: 1. creditul a devenit o surs financiar aproape de nenlocuit; 2. un grad de ndatorare corect mrete valoarea firmei, n raport cu situaia de folosire a capitalului propriu. Evalund oportunitile i ameninrile, din acest punct de vedere, pot fi puse n eviden caracteristicile care favorizeaz sau nu mprumutul (creditarea). Printre acestea putem enumera: - existena unui sistem financiar-bancar care ofer credite (bnci, fonduri de investiii, alte organisme financiare); - politica de creditare practicat de ctre firmele financiar-bancare; - condiiile de acordare a creditului. n ce privete sistemul financiar bancar, cu ct acesta este mai dezvoltat, cu att ansele de a obine un credit sunt mai mari, cu posibilitatea unor condiii de rambursare mai favorabile i aceasta dintr-un motiv simplu: exist o concuren mai mare ntre ofertanii de credite, concomitent cu un mediu ambiant propriu favorabil, care stimuleaz dezvoltarea sistemului de firme financiare. Politica de creditare reprezint un alt punct de sprijin n evaluarea atractivitii mediului financiar, n sensul c firmele financiare pot s practice o politic ce stimuleaz cererea de credite: prin formalitile de obinere, prin condiiile de acces la credite etc. n acest sens este notorie politica practicat de sistemul bancar din Romnia, prin care practic erau (sunt) descurajai adevraii clieni care contientizeaz c nu pot mprumuta, n favoarea acelora care nu-i puneau practic problema dac pot sau nu s returneze mprumutul. Aceast politic a fost rezultatul i al unui mediu

313

financiar al sistemului bancar care nu stimula creditarea economiei reale (rezultatele obinute din creditarea statului erau/sunt suficiente i nu stimulau oferta de credite). Condiiile de acordare a creditului au reprezentat i reprezint cel mai serios obstacol de acces la credit. Astfel, aproape toate bncile solicit garanii, diferite de afacerea pentru care se acorda creditul, garanii care erau foarte greu i uneori chiar imposibil de ndeplinit. Garantarea creditului prin afacerea propriu-zis pe care o susine poate reprezenta un stimulent serios al activitii de creditare. n evaluarea bncilor din acest punct de vedere se impun civa factori:
-

evaluarea numeric a potenialului sistemului financiar-bancar n sensul c o dezvoltare a acestuia impune trecerea la un tip de asigurare a creditului care s faciliteze gsirea de noi clieni;

capacitatea sistemului financiar de a evalua corect i realist viabilitatea afacerilor propuse n sensul c lipsa unui personal specializat i competent va determina acordarea unor creditri nerentabile;

capacitatea mediului economic de a identifica i propune afaceri viabile, n sensul c dac afacerile propuse sunt viabile i asigur returnarea creditelor, se diminueaz riscul creditorilor i deci ei vor fi stimulai s acorde noi credite. O alt problem a condiiilor de acordare a creditelor o reprezint criteriile

dup care sunt evaluate solicitrile de credit. n acest caz se pun cel puin dou probleme: - a coninutului sistemului de evaluare; - a posibilitilor de calificare dup aceste criterii. Astfel, dac se apreciaz c o firm poate s ndeplineasc criteriile de evaluare se apreciaz c exist o oportunitate, iar dac nu, atunci exist o ameninare.

314

10.2.1.2. Evaluarea ofertei de credite n ce privete oferta de credite, se impune analiza factorilor care motiveaz o firm financiar bancar s acorde credite. n identificarea acestor factori, ca i n cazul oricrei firme, trebuie s avem n vedere faptul c exist cauze interne i cauze externe. Cauzele interne se pot grupa n: [52] factori ce in de risc i profit; factori ce in de disponibilitatea unui capital corespunztor; factori ce in de raportul cost/profit; factori ce in de segmentul de pia i de portofoliul de produse bancare.

Risc profit Se tie c n general profitul este cu att mai mare cu ct riscul este mai mare. Dar riscul poate fi apreciat corect c este mare sau redus doar dac este evaluat corect. n acest sens, dac se apreciaz c sistemul financiar-bancar percepe analiza riscului ca un punct forte, atunci se poate anticipa o motivaie crescut de a acorda credite performante i invers, dac analiza riscului este perceput ca un punct slab (oameni, pregtire tehnic, metodologii) atunci va exista tendina de a crete garaniile bancare (se tempereaz creditarea). Aceasta a fost una din cauzele care au determinat o politic de creditare a economiei reale total neatractiv care se ntlnete i n prezent n Romnia. Disponibilitatea unui capital corespunztor Se evalueaz att prin existena unui capital corespunztor, dar i a unei lichiditi conform cerinelor Bncii Naionale.

315

Se apreciaz c exist un capital corespunztor atunci cnd acesta poate s absoarb un anumit nivel al pierderilor, stabilit de ctre Banca Naional. Astfel, dac o banc nu are un capital corespunztor sau este la limita de risc, va diminua acordarea de credite, ateptnd returnarea celor existente i/sau se va orienta ctre credite cu risc foarte redus. Dac banca are un surplus de capital, va fi stimulat s ofere credite i n condiii mai puin rigide. Cost/profit Raportul dintre costul evalurii unei cereri de credit i profitul ateptat poate s determine anumite comportamente caracterizate prin orientarea creditelor ctre anumite activiti. Costul evalurii include evaluarea tuturor resurselor consumate, inclusiv cele de timp. Pentru a diminua impactul negativ al acestui raport, firmele financiare i orienteaz eforturile spre anumite domenii unde realizeaz situaii anticipate, urmnd ca pe baza acestor concluzii generale s evalueze mai uor cererile de creditare. Costul analizei depinde i de instabilitatea economic a economiei reale, n sensul c o economie stabil i n cretere asigur un grad de certitudine ridicat n ce privete rambursarea creditelor i este necesar o analiz de amploare mai redus (mai ieftin). Portofoliul de produse i segmentul de pia n acest caz se analizeaz prioritile pe care le au firmele financiar-bancare, iar n funcie de acestea, se poate decide existena anumitor oportuniti sau ameninri. Astfel, pot exista prioriti (din raiuni economice) pentru domeniul comercial, care asigur o rotaie rapid a capitalului i deci o recuperare mai rapid a creditelor, n timp ce firmele din agricultur, care au un ciclu de producie de 6-12 luni s fie dezavantajate, etc.

316

Cauzele externe se pot evalua grupnd factorii n: factori politico legali (juridici); factori economici; factori sociali; factori tehnologici; factori concureniali.

Factorii politico legali au n vedere politicile guvernamentale, ale bncilor naionale i prevederile legislative n vigoare, cum ar fi: - existena anumitor sectoare de activitate privilegiate - sistemele de impozitare - nivelul (gradul) de lichiditate i de capital - nivelul de risc n general i modul de calcul al acestuia etc. Factorii economici au n vedere stimulente care vin dinspre economia real, n sensul c o economie n ascensiune va stimula dezvoltarea sistemului financiarbancar, va duce la apariia de noi debuee pentru bnci, un risc redus, ce va determina creterea ofertei de credite. Factorii sociali in de schimburile culturale, stilul de via, de serviciile bancare solicitate, care pot stimula apariia de noi produse financiar-bancare i deci de credite. Factorii tehnologici se refer la informatizarea activitilor de analiz i evaluare att din punct de vedere al echipamentelor hardware, dar i n privina softului. Prin aceasta se asigur posibiliti de informare rapid i de evaluare complex i ntr-un timp foarte scurt a riscului n creditare, ceea ce va diminua creditele neperformante i va mri posibilitile de creditare. Factorii concureniali au n vedere concurena care se manifest la nivelul sistemului financiar-bancar: numr, puncte tari i slabe, piee int, tipurile de produse bancare, etc. Pe baza analizei punctelor tari i slabe rezultate din evaluarea
317

mediului intern i a ameninrilor i oportunitilor reieite din evaluarea mediului extern pot fi identificate i anticipate comportamente ale firmelor financiar-bancare i pe aceast baz se poate anticipa o evoluie comportamental a sistemului financiarbancar care constituie o component a mediului concurenial al firmei analizate. 10.2.2 Necesitile de cretere a capitalului Pot fi satisfcute printre altele prin vnzarea de aciuni pe pia. n realizarea acestei operaiuni trebuie evaluate: - posibilitile de vnzare; - posibilitatea de diminuare (pierdere) a puterii manageriale. Posibilitile de vnzare se analizeaz i evalueaz prin evaluarea existenei sau a nonexistenei unor instituii specializate la care firma s poat face apel: burs, rasdaq etc. Posibilitile de diminuare a puterii manageriale reprezint mai mult o problem proprie firmei, dar care poate s devin o problem a mediului financiar atunci cnd anumite reglementri pot s favorizeze sau nu diminuarea puterii economice a acionarilor existeni. 10.2.3 Mediul fiscal n ce privete mediul fiscal direct, acesta poate fi apreciat prin analize care pun n eviden: - nivelul impozitrii profitului; - anumite stimulente financiare pentru anumite producii i/sau zone geografice (vezi zonele defavorizate, zone ale liberului schimb etc.); - faciliti fiscale pentru anumite tipuri de ntreprinderi (IMM-uri etc.).

318

n evaluarea influenei mediului fiscal i bancar ca for concurenial a unei firme se impun respectate anumite reguli: - ameninrile nu trebuie s descurajeze, ci odat descoperite s reprezinte ansa gsirii contiente a unor soluii; - oportunitile s fie valorificate prioritar, dac i concluziile desprinse din analiza celorlalte fore concureniale le favorizeaz; - influenele mediului fiscal bancar se regsesc aproape n toate celelalte fore concureniale.

10.3. Scurt descriere a pieelor financiare n Romnia


Din 1990 pieele financiare din Romnia s-au dezvoltat destul de haotic datorita lipsei de experiena si infrastructura local, datorit lipsei de supraveghere a Bncii Centralele ct i datorit lipsei de legislaie si inexistenei unor alte instituii de control specifice: asociaii profesionale, organisme de stat specializate etc. Trebuie menionat ca in Romnia, ca n multe alte state continental-europene, rolul majoritar pe pieele financiare l-au jucat bncile tradiionale i aa zis universale. Aceste bnci nu sunt specializate sau focalizate pe o anume categorie de clieni sau de servicii, ci mai degrab ncearc s ofere toata paleta de servicii posibile, dezvoltnd mai mult intr-o anumita perioada serviciile cerute de pia n acea perioada. Acest lucru s-a datorat lipsei de concurenta reala pe pia si vechiului sistem centralizat dinainte de 1990. Astfel aceste bnci foste si actuale de stat ofer servicii din cele mai diversificate, cum ar fi: retail banking, corporate banking, asigurri, servicii de brokeraj i investment banking, servicii de consultanta, leasing, etc. Este o mare diferena ntre structurarea si specializarea instituionale din America de Nord si Marea Britanie si Romnia din acest punct de vedere.

319

Odat ce competiia pe piaa intern va crete n mod cert instituiile vor trebui sa se specializeze i focalizeze pe "main competencies". Deja au aprut pe pia companii de asigurri foarte mari occidentale, cu istorii de zeci si sute de ani in domeniu, crora bncile universale locale cu siguran nu le vor face fata. La fel se ntmpl i in domeniul corporate banking-ului unde prin intrarea pe pia a unor bnci ca ING Bank, ABN Amro, Citibank, Alpha Bank, Raiffeisen etc. competiia a devenit acerba in Bucureti, i ntr-un viitor apropiat i n restul rii. Datorit lipsei de concuren i resurselor sczute ale populaiei, pentru moment, serviciile de retail banking au rmas apanajul bncilor universale locale. Ce trebuie subliniat este ca in Romnia atragerea resurselor de pe piaa i plasarea lor mai departe se face de ctre instituiile de tip bancar. Casele de economii, in fapt una singura, CEC, a rmas nepenit n vechile mentaliti, si a nceput s piard teren serios in fata celorlalte instituii bancare datorita lipsei de adaptabilitate, dar si datorita ngustrii pe cale naturala a clientelei sale, prioritar pensionari si oameni peste o anumita vrsta. O competiie serioas a fost apariia uniunilor de credit - bncile populare - care ofer condiii i servicii mai bune, n schimb gradul de risc este mai mare datorit lipsei de experien a acestora ct i datorita lipsei unei legislaii specifice i a unor organe de reglementare i supraveghere. Bncile de tip cooperatist, n fapt una singur, a rezistat i s-a dezvoltat o perioad bun de timp dup 1990. Ali factori interni (management etc.) au dus la falimentarea acestei bnci specializate. n ceea ce privete piaa de capital, cu instituiile sale: brokeri, bnci de investiii, fonduri mutuale etc aceasta nu a reuit s devin acea pia de intermediere financiar, aceasta datorit lipsei de ncredere local n utilizarea acestor mecanisme
320

ct i datorit inflaiei foarte mari, care a fcut foarte puin atractiv o astfel de pia unde investiiile i plasamentele au durate de cel puin 3-5 ani. Ca o form hibrid, ntre uniunile de credit i fondurile mutuale s-au dezvoltat n Romnia ntre anii 1993 - 1997 aa numitele "fonduri mutuale". n lipsa unor condiii mai bune de protejare a economiilor in fata inflaiei foarte muli romani sau ndreptate ctre aceste fonduri. n acelai timp datorit condiiilor de multe ori neatractive de credit cerute de bnci muli dintre ntreprinztorii privai sau ndreptat ctre aceste fonduri pentru a obine credite, ndeosebi pe termene scurte i pentru finanarea trezoreriei. Odat cu consolidarea sistemului bancar in 1997, si datorita fraudelor nsemnate create de administratorii acestor fonduri, aceste fonduri au intrat ntr-o recesiune pronunat care va dura ani de zile de acum ncolo. Trebuie menionat nc odat c fraudele respective au putut aprea datorita lipsei de legislaie specifica cit si datorita lipsei de interes si supraveghere a instituiei abilitate sa reglementeze i s supravegheze aceste instituii - CNVM. Despre finanarea prin emitere de aciuni sau obligaiuni nu se poate vorbi de tentative reuite i aceasta stare de lucru va mai dura. nc nu sunt corporaii locale suficient de puternice i credibile in Romnia care s atrag resursele investitorilor si in acelai timp i resursele acestora sunt limitate, astfel ca prefera sa i plaseze economiile n investiii mai puin riscante.

321

ANALIZA STRATEGIC A MEDIULUI CONCURENIAL. EPILOG.

Foarte muli dintre managerii firmelor romneti se plng de mediul economic nefavorabil n care i desfoar activitatea dei, cu toat instabilitatea economic, legislativ i de multe ori politic, n Romnia de dup 1999, n cele mai multe sectoare de activitate nu se putea vorbi despre o concuren real. Astzi situaia devine mult mai competitiv i firmele romneti i pun tot mai mult problema diferenierii de concureni i crerii unei bree pe pia. Competiia umr la umr poate fi eliminatorie att intr-o pia dinamic ct i atunci sau mai ales atunci cnd piaa este calm sau crete lent. Cea mai frecvent greeal o constituie faptul c majoritatea companiilor se axeaz pe egalarea i depirea rivalilor, i drept rezultat strategiile lor tind s fie convergente ctre aceleai dimensiuni fundamentale cu strategiile competitorilor. Asemenea companii mprtesc acelai set de convingeri despre cum concurm in industria noastr sau in grupul nostru strategic. Ele mprtesc o nelepciune convenional cu privire la cine sunt clienii lor si ce preuiesc ei si despre scopul produselor si serviciilor pe care industria lor ar trebui sa o ofere. ncercnd s se depeasc reciproc, rivalii vor ajunge s concureze numai pe baza unor mbuntiri crescnde in privina costurilor sau calitii sau a ambelor. Crearea unei noi bree pe pia necesit un tipar diferit de gndire strategic. n loc s priveasc n interiorul granielor acceptate care definesc competiia, managerii le pot depi n mod sistematic. Fcnd astfel, pot gsi pe pia un teritoriu neocupat care reprezint adevratul progres valoric i aceasta se poate
322

face privind peste limitele convenionale definite de competiie - n domeniul industriilor substituibile, grupurilor strategice, grupurilor de cumprtori, produselor complementare i ofertei de servicii, orientrii funcional-emoionale a unei companii i chiar peste limitele temporale. Industriile substituibile n cel mai larg sens, o companie concureaz nu numai cu companiile din propria sa ramura industriala ci i cu companiile din alte ramuri, care ofer bunuri sau servicii ce le pot substitui pe cele ale propriei ramuri. n privina fiecrei achiziii cumprtorii cntresc in mod implicit nlocuitorii, uneori chiar i n mod incontient. Mergei in ora pentru a lua cina si a vedea un spectacol? La un anumit nivel, v-ai gndit probabil dac s conducei maina proprie, s chemai un taxi, sau s luai trenul (dac spectacolul se ine ntr-un ora apropiat). Procesul de gndire este intuitiv pentru consumatori individuali i cumprtori industriali asemntori. Pentru nu se tie ce motive, totui, abandonm adesea aceast gndire intuitiv atunci cnd devenim vnztori. Arareori vnztorii se gndesc la modul in care clienii lor pun in balan industriile substituibile. O modificare a preului, o schimbare a modelului, chiar i o campanie publicitar nou pot determina un rspuns fantastic din partea rivalilor din interiorul aceleiai industrii, dar aceleai aciuni trec adesea neobservate intr-o industrie substituibil celei unde au avut loc aciunile. De multe ori, ns, spaiul dintre industriile substituibile ofer oportuniti pentru crearea unei bree pe pia. S lum spre exemplu Home Depot1, compania care a revoluionat piaa bunurilor casnice introducnd ideea de construiete singur (bunuri care pot fi folosite pentru a crea in mod artizanal, pentru uz propriu, diferite obiecte). Home
1

. In 20 de ani, Home Depot (America de Nord) a devenit o afacere de 24 mld. USD, crend peste 130.000 de noi locuri de munc in mai mult de 660 de magazine. Pn la sfritul anului 2000 compania se deinea peste 1.100 de magazine in America

323

Depot nu a realizat acest nivel de cretere prin simpla preluare a segmentului de pia de la alte magazine; mai degrab a creat o nou pia care s transforme simplii proprietari de case in adepi ai construiete singur. Exist multe explicaii pentru succesul companiei Home Depot: formatul su de depozit (magazie), costurile sczute ale chiriei pentru locaii, competena serviciilor, combinaia ntre magazine mari i preuri mici, genernd economii de scar (producia crete pentru a reduce costul unitar). Dar asemenea explicaii omit ntrebarea cu adevrat fundamental: de unde a avut Home Depot ideea original a revoluionrii i extinderii pieei sale? Home Depot s-a uitat la industriile existente care serveau la satisfacerea nevoilor de mbuntire a mediului casnic. A vzut c oamenii aveau dou posibiliti: puteau s angajeze muncitori, sau puteau s cumpere unelte i materiale de la magazine specializate i s fac munca ei nii. Cheia viziunii originale a companiei Home Depot a fost nelegerea motivului pentru care cumprtorii ar alege un nlocuitor in loc de un altul (este important aici s meninem analiza la nivel de industrie, nu la nivel de companie). De ce angajeaz oamenii o firma specializat sau un profesionist? Deoarece, firmele profesioniste (pentru amenajarea apartamentelor i caselor) au un avantaj decisiv: dein know-how-ul specializat pentru a compensa lipsa de cunotine a proprietarului in domeniu . Aa c cei din conducerea Home Depot i-au fcut o misiune din a ridica competena i ncrederea clienilor lor a cror pricepere in reparaii casnice este limitat. Ei recruteaz asisteni de vnzare cu experien semnificativ n comer, adesea foti tmplari sau zugravi. Aceti asisteni sunt pregtii s-l asiste pe client de-a lungul unui ntreg proiect - instalarea dulapurilor de buctrie sau construirea unei platforme. n plus, Home Depot deine spaii de practic in incinta magazinului,
324

care-i ajut pe clieni s deprind tehnici simple cum ar fi realizarea conexiunilor electrice, tmplria i realizarea instalaiilor. Pentru a nelege restul formulei Home Depot, s lum acum n considerare i ntrebarea invers: de ce aleg oamenii magazine Home Depot n locul firmelor profesioniste? Cel mai comun rspuns ar fi: pentru a economisi bani. Majoritatea oamenilor se pot lipsi de elementele care ridic din costurile magazinelor tipice de acest gen. Nu au nevoie de magazine in ora (central), serviciul amabil sau rafturile frumoase pentru expunerea produselor. Aa c Home Depot a eliminat aceste elemente costisitoare, utiliznd un format tip depozit cu autoservire care reduce cheltuielile generale i cheltuielile de ntreinere, genernd economii la cheltuielile de achiziie i minimiznd stocurile. n esen, Home Depot ofer experiena unor meseriai profesioniti in domeniul lucrrilor casnice la preuri de pia mai mici dect cele ale magazinelor de gen. Prin oferirea avantajelor decisive ale ambelor industrii substituibile - i eliminnd sau reducnd restul - Home Depot a transformat o enorm cerere latent pentru mbuntiri i amenajri casnice intr-o cerere real. Grupurile strategice din interiorul industriei Aa cum o bre nou pe pia poate fi gsit analiznd industriile substituibile, la fel poate fi gsit o bre nou abordnd problema grupurilor strategice. Termenul se refera la un grup de companii din interiorul unei industrii care abordeaz o strategie similara. n majoritatea industriilor, toate diferenele strategice fundamentale dintre juctori sunt concentrate intr-un numr mic de grupuri strategice. Grupurile strategice pot fi clasificate n mare ntr-o ordine ierarhic construit pe dou dimensiuni: pre i performan. Fiecare salt al preului tinde s aduc un salt corespunztor n dimensiunea performanei. Majoritatea companiilor se concentreaz
325

pe mbuntirea poziiei lor in interiorul unui grup strategic. Cheia crerii unei bree pe pia dincolo de grupurile strategice este nelegerea factorilor care determin deciziile cumprtorilor de a trece de la un grup la altul prin strategie de tip pre ridicat (presupune introducerea unui produs cu pre mare sau de prestigiu, intr-o linie de produse pentru a atrage clientela n cumprarea produselor cu preuri mai reduse) sau strategie de tip pre sczut (presupune adugarea unui produs cu pre mic la o linie de produse de prestigiu, in sperana c persoanele care erau atrase de produsul iniial, dar nu i-l puteau permite, l vor cumpra pe cel cu pre mai mic). Multe companii au gsit o bre noua pe pia abordnd problema grupurilor strategice. Pe piaa mainilor de lux, Toyota Lexus a creat un nou spaiu oferind calitatea de elit a unor firme ca Mercedes, BMW i Jaguar la un pre mai aproape de cel al unor firme mai slab cotate cum sunt Cadillac i Lincoln. S ne gndim i la Walkman-ul Sony. Combinnd acustica i imaginea la mod a boxelor de mare putere cu preul sczut, mrimea i greutatea convenabile ale radiourilor cu tranzistor, Sony a creat o pia pentru casetofoanele personale stereo portabile la sfritul anilor 70. Astfel, Walkman-ul a preluat segmente de pia de la aceste dou grupuri strategice i n plus, cuantumul saltului valoric a atras in pia noi clieni (de exemplu e cei care fac jogging sau pe navetiti). Lanul de cumprtori n majoritatea industriilor, competitorii converg in jurul unei definiii comune cu privire la cine este clientul int, cnd de fapt exist un lan de clieni care sunt direct sau indirect implicai n decizia de cumprare. Cumprtorii care pltesc pentru produs s-ar putea s fie diferii de utilizatorii produsului i n unele cazuri exist i persoane care influeneaz la rndul lor decizia. n timp ce aceste trei grupuri se pot suprapune, ele pot fi i diferite.
326

Atunci cnd sunt diferite, grupurile pot da fiecare o definiie diferit a valorii bunului. Un agent care face achiziii pentru o companie, de exemplu, poate fi mult mai preocupat de cost dect utilizatorul din cadrul aceleiai companii, care este probabil mult mai interesat de uurina de utilizare. Companiile individuale dintr-o industrie i fixeaz adesea ca int diferite segmente de consumatori - consumatori mari vs. consumatori mici, de exemplu. Dar, in mod tipic, o industrie converge spre un singur grup de cumprtori. Industria farmaceutica, de exemplu, se concentreaz mai presus de orice pe cei ce influeneaz decizia de achiziie - doctorii. Industria productoare de echipamente de birou se concentreaz masiv pe cei ce fac achiziiile - departamentele de aprovizionare din companii. Iar industria de mbrcminte vinde n mod predominant utilizatorilor. Uneori, exist o puternic raiune economic pentru o astfel de abordare a cumprtorilor. De cele mai multe ori, ns, aceasta este rezultatul unor uzane din cadrul unei industrii, uzane care nu au fost puse niciodat sub semnul ntrebrii. Provocnd acest gen de abordare convenional a unei industrii pentru a stabili ce grup de cumprtori sa fie inta, multe firme au ajuns la descoperirea unei bree pe pia ctignd o viziune nou pentru atragerea de noi clieni. S lum n considerare firma Phillips Lighting Company, din divizia din America de Nord a companiei olandeze Phillips Electronics. Aceasta a recreat afacerea iluminrii industriale prin deplasarea centrului de greutate in jos, de la cei ce fac achiziii, la cei care i influeneaz. n mod tradiional, industria s-a concentrat pe managerii de achiziii ai companiilor care cumprau in funcie de ct cost becurile i

327

ct dureaz. Toata lumea in industria aceasta concura umr la umr in funcie de aceste dou dimensiuni. Concentrndu-se pe cei ce influeneaz decizia de cumprare, incluznd directorii financiari si cei din domeniul relaiilor cu publicul, Phillips a neles c preul i durata de via a becurilor nu acoper in totalitate preul iluminrii. Deoarece lmpile conin mercur toxic pentru mediu, companiile s-au confruntat cu costuri mari pentru aruncarea lmpilor cnd acestea i ncheiau durata de viata. Departamentul de aprovizionare nu a vzut niciodat aceste costuri, dar directorii financiari le-au vzut. Aa c, in 1995, Phillips a introdus Alto, un bec ecologic, pe care l-a promovat directorilor financiari i din domeniul relaiilor cu publicul, utiliznd puterea lor de influen pentru a promova vnzrile. Alto a redus costurile totale pentru clieni i a atras comentarii favorabile n pres pentru c a promovat preocuparea pentru mediu. Noua pia creat de Alto are o marj superioar i crete rapid; produsul a nlocuit deja mai mult de 25% din lmpile fluorescente T12 utilizate n magazine, coli i cldiri de birouri din Statele Unite. Multe industrii permit oportuniti similare pentru crearea unor bree pe pia. Prin punerea sub semnul ntrebrii a definiiilor clasice despre cine poate i cine ar trebui s fie clientul int, companiile pot vedea adesea moduri noi de a crea valoare. Produse complementare i oferte de servicii Puine produse sau servicii sunt utilizate izolat; in majoritatea cazurilor, alte produse sau servicii le afecteaz valoarea. Dar in majoritatea industriilor, rivalii converg in interiorul granielor industriei produsului i serviciilor lor. S lum ca exemplu cinematografele. Uurina i costul gsirii unui loc de parcare pot afecta percepia asupra utilitii mersului la film, cu toate c aceste servicii complementare se afl dincolo de graniele industriei cinematografice aa cum a fost ea definita in
328

mod tradiional. Puini operatori de la slile de cinema i fac probleme despre ct de greu sau costisitor este pentru oameni s gseasc locuri de parcare. Dar ar trebui sa se gndeasc la aceasta, pentru ca afecteaz cererea pentru afacerea lor. Valoarea neexploatat este adesea ascuns in produse i servicii complementare. Cheia este definirea soluiei totale pe care cumprtorii o caut atunci cnd aleg un produs sau serviciu. Un mod simplu de a face acest lucru este a te gndi ce se ntmpl nainte, n timpul i dup ce produsul este utilizat. Parcatul mainii este necesar nainte de a merge la film. In industria transporturilor aeriene, transportul terestru este utilizat dup zbor, dar este in mod clar parte din nevoile consumatorilor de a cltori dintr-un loc in altul. Companiile pot crea o bre pe pia prin anularea elementelor complementare care distrag consumatorii de la valoarea produsului sau serviciului companiei respective. S lum cazul firmelor Borders Books & Music i Barnes & Noble din Statele Unite. Spre sfritul anilor 80, piaa de vnzare de cri cu amnuntul era dup toate aparenele n declin. Americanii citeau din ce in ce mai puin. Marile lanuri de magazine de cri din mall-uri erau angajate intr-o competiie intens, iar marile magazine independente de cri preau s fie o specie pe cale de dispariie. mpotriva acestui declin, Borders si B & N au creat un nou format supermagazine de cri - i au trezit la via o ntreaga industrie. Cnd una din aceste dou companii intra pe pia, consumul total de cri crete adesea cu mai mult de 50%. Afacerea tradiional a unui magazin de cri fusese n mod ngust definit ca fiind vnzarea de cri. Oamenii veneau, cumprau i plecau. Borders si B & N, totui, s-au gndit mai pe larg la experiena pe care oamenii o cut atunci cnd cumpr cri - i lucrul pe care s-au concentrat a fost bucuria nvrii i descoperirii de-a lungul ntregii viei. Aceasta implica, ns, pe de o parte achiziia fizic de cri,

329

dar includea i activitile conexe: cutarea i vntoarea, evaluarea achiziiilor poteniale, i chiar rsfoirea crilor. Lanurile tradiionale de magazine de cri care vindeau cu amnuntul impuneau consumatorilor ineficiente si inconveniente enorme. Personalul lor era de obicei pregtit s lucreze la casierie sau ca funcionari; foarte puini puteau s-i ajute clienii s gseasc cartea potrivit. n magazinele mici selecia era limitat iar cutarea unui titlu interesant era frustrant. Oamenii care nu citiser recent o cronic favorabil sau nu primiser o recomandare de la un prieten, era puin probabil s se descurce in aceste magazine de cri. Ca regul, magazinele descurajau rsfoirea i cutarea, fcnd consumatorii si asume o mare parte din riscul achiziiei unei cri, din moment ce oamenii nu aflau dect dup ce cumprau cartea dac le va plcea. Ct despre consum, aceasta era o activitate care se presupunea c se va desfura acas. Dar pe msur ce vieile oamenilor au devenit tot mai presante, casa a devenit un loc mai puin probabil a fi o oaz de pace unde cineva se poate bucura de o carte minunat. Borders si B & N au vzut valoarea ce se afla prins in aceste activiti complementare. Au angajat personal cu cunotine largi in domeniul crii pentru a ajuta clintii s fac selecia. Muli membri ai personalului au absolvit colegiul sau au chiar studii mai avansate, i toi sunt iubitori pasionai ai lecturii. Mai mult, li se ofer o alocaie lunar, i sunt efectiv ncurajai s citeasc atunci cnd activitatea este mai puin intens. Supermagazinele stocheaz mai mult de 150.000 de titluri, in timp ce magazinele de cri conin in medie 20.000. Supermagazinele sunt mobilate cu fotolii, mese de citit i canapele, pentru a ncuraja oamenii nu numai s arunce o privire intr-o carte, dar s o i citeasc. Barurile cu cafea, muzica clasic i coridoarele largi invit oamenii s zboveasc i s se simt confortabil. Sunt deschise pana la 11 seara, oferind o destinaie relaxant pentru o sear linitit de lectur, nu numai un punct de oprire la cumprturi.
330

Supermagazinele de cri au redefinit scopul serviciului pe care il ofer. Au transformat produsul din cartea in sine in plcerea lecturii i explorrii intelectuale. n mai puin de 6 ani, Borders si B & N au aprut ca fiind primele dou magazine de cri ca mrime in Statele Unite, cu un total de mai mult de 650 de supermagazine. Putem cita multe alte exemple de companii care au urmat aceasta cale pentru a crea o bre pe pia. Dyson concepe aspiratoarele sale in aa fel nct s suprime activitile costisitoare i neplcute de cumprare i schimbare a sacilor din aspirator. Centrele de tratare a cancerului Zeneneca Salick combina toate tratamentele pentru cancer de care pacienii lor ar putea avea nevoie sub un singur acoperi, aa fel nct acetia s nu trebuiasc s alerge de la un centru specializat la altul, i s fac programri separate pentru fiecare serviciu de care au nevoie. Atragerea cumprtorilor prin funcionalitate i implicare emoional Competiia in orice industrie tinde sa fie convergenta nu numai in jurul noiunii acceptate privind sfera produselor i serviciilor sale, dar i n jurul a una sau doua baze de atracie. Unele industrii concureaz n principal pe baza preului i funciei, bazate in mare parte pe calculul utilitii; atracia lor este raional. Alte industrii concureaz n principal pe baza sentimentelor; atracia lor este emoional. Totui, atracia exercitat de majoritatea produselor sau serviciilor este arareori exclusiv de un fel sau altul. Fenomenul este rezultatul modului in care companiile au concurat in trecut, fapt care, in mod incontient, a educat consumatorii cu privire la lucrurile la care trebuie s se atepte. Comportamentul companiilor influeneaz ateptrile consumatorilor in mod ciclic. n timp, industriile orientate spre latura funcional devin i mai orientate spre aceasta latur; industriile orientate spre latura emoional devin i mai orientate spre aceasta latur. Nu este de mirare c cercetrile de pia dezvluie arareori nouti cu privire la ceea ce vor consumatorii cu adevrat.

331

Industriile au clieni antrenai cu privire la ceea ce s se atepte. Cnd sunt ntrebai ei rspund ca un ecou: mai mult din acelai lucru, la un pre mai mic. Companiile gsesc adesea bree pe pia atunci cnd sunt dispuse s provoace orientarea funcional-emoional a industrie lor. Am observat dou tipare des ntlnite. Industriile orientate spre latura emoional ofer multe faciliti in plus, care mresc preul fr s mreasc funcionalitatea. Eliminnd aceste elemente putem crea un model de afacere mult mai simplu, mai ieftin, la un cost mai mic, model binevenit din punct de vedere al clienilor. Simetric, ntreprinderile orientate spre funcionalitate pot s insufle o nou via produselor funcionale adugnd o doz de emoie - i fcnd astfel, pot stimula o cerere nou. Sa lum ca exemplu Starbucks, care a transformat un produs funcional intrunul emoional. La sfritul anilor 80, General Foods, Nestl i Procter & Gamble dominau piaa cafelei din Statele Unite. Consumatorii beau cafea ca parte a rutinei lor zilnice. Cafeaua era considerata un produs uzual, caracterizat prin reduceri mari de pre i o btlie strns pentru o cota de pia. Industria i nvase consumatorii sa cumpere in funcie de pre, discount-uri sub forma de cupoane si nume de firma (brand) care se construiesc greu de ctre companii. Rezultatele au fost un profit foarte redus si o cretere lent. n loc s priveasc cafeaua ca un produs funcional, Starbucks a nceput s transforme cafeaua intr-o experiena emoional, sau n ceea ce consumatorii numesc oaz creat de cafea. Celei trei mari companii menionate mai devreme vindeau un produs uzual cafeaua la pahar sau can. Starbucks a vndut conceptul de loc de consum al cafelei: cafeneaua. Aceste cafenele ofereau un loc ic pentru ntlnire, un anumit statut, relaxare, conversaie i cafele pline de creativitate. Starbucks a transformat cafeaua ntr-o experien emoional i oamenii obinuii n cunosctori ntr-ale cafelei, pentru care preul exagerat de 3 USD ceaca prea aproape

332

rezonabil. Aproape fr nici o reclam, Starbucks a devenit brand-ul naional cu marj de cinci ori mai mare dect media industriei respective. Ceea ce Starbucks a fcut pentru cafea, Swatch a fcut pentru ceasurile de nivel mediu. Considerate mult timp un articol funcional, aceste ceasuri erau cumprate pur i simplu pentru a ine socoteala timpului. Citizen i Seiko, liderii in industrie, concurau pe baza avansului din punct de vedere al funcionalitii, utiliznd tehnologie cu quartz pentru a mbunti precizia, de exemplu, sau fcnd monitoare digitale, care erau mai uor de citit. Swatch a transformat aceste ceasuri in accesorii de moda. SMN, compania elveian mam, a creat un laborator de design n Italia, pentru a transforma ceasurile n articole moderne, combinnd puterea tehnologiei cu fantezia. Purtai un ceas la ncheietura minii, direct pe piele spune directorul Nicholas Hayek. Poate fi o parte important din imaginea voastr. Am considerat c dac am putea aduga emoie autentic produsului i un mesaj puternic, am putea reui s dominm industria i s crem o pia puternic. nainte de Swatch, oamenii cumprau n general un singur ceas. Swatch a fcut din achiziiile repetate un standard. n Italia, fiecare om are in medie ase ceasuri, pentru a se potrivi cu diferitele sale dispoziii i look-uri. The Body Shop a creat o bre pe pia prin deplasare ateniei n direcia opus, de la atracia emoional la cea funcional. Foarte puine industrii sunt mai orientate spre partea emoional dect industria cosmetic. Industria vinde strlucire i frumusee, sperane i vise, n aceeai msur n care vinde produse. n medie, ambalajul si publicitatea constituie 85% din costurile companiilor de cosmetice. Eliminnd atracia emoional, Body Shop a realizat economii fantastice la costuri. Din moment ce clienii nu obin nici o valoare practic din banii cheltuii de industrie pentru ambalaje, Body Shop utilizeaz simple sticle refolosibile de plastic. Body Shop cheltuie puin pe publicitate pentru ca, din nou, clienii si nu obin nici o
333

valoare funcional din aceasta. Pe scurt, Body Shop, abia dac arat ca o companie de cosmetice. Abordarea fcut de ctre acesta companie - i accentul pus pe ingredientele naturale - a fost att de reconfortant de simplu nct a ctigat clienii prin bun-sim i a creat o bre pe pia intr-o industrie obinuit s concureze pe baza unei formule de tipul ncercai i convingei-v. n concluzie, pentru a i gsi un loc pe pia firmele trebuie s i pun problema deplasrii elementului central al strategiei de la competiie umr la umr la crearea unei bree pe pia

334

Limitele convenionale ale competiiei Industrie

COMPETIIE

CREAREA UNEI

UMR - LA - UMR BREE PE PIA se concentreaz pe abordeaz industriile rivalii din industrie substituibile abordeaz grupurile strategice din interiorul industriei sale

Grup strategic

se concentreaz pe poziia competitiv din interiorul grupului strategic

Grup de cumprtori

se concentreaz pe mai buna servire a grupului de cumprtori

redefinete grupul de cumprtori ai industriei abordeaz produsele complementare i ofertele de servicii care depesc limitele industriei sale gndete dintr-o nou perspectiv orientarea funcional emoional a

Scopul produsului i ofertei de servicii

se concentreaz pe maximizarea valorii produsului i pe oferta de servicii din interiorul granielor industriei sale

Orientarea funcional emoional a unei industrii

se concentreaz pe mbuntirea performanei preului in funcional emoional a industriei sale

combinaie cu orientarea industriei sale

335

Desigur gsirea unei bree pe pia poate constitui o premis de succes necesar dar nu i suficient. Managerii trebuie s fie permanent contieni de particularitile mediului n care i desfoar activitatea, i s adapteze strategia firmei la modificrile mediului. Statistica arat c atunci cnd condiiile afacerilor se schimb, cele mai de succes companii sunt cele care se adapteaz cel mai ncet. Pentru a nu rmne n urm, conducerile companiilor trebuie s neleag adevratele cauze ale ineriei de corporaie. Unul dintre cele mai obinuite fenomene din lumea afacerilor este n acelai timp unul dintre cele mai uimitoare: cnd companiile de succes se confrunt cu schimbri marcante de mediu, cel mai adesea nu reuesc s rspund la acestea in mod eficient. Incapabile s se apere n faa concurenilor narmai cu produse noi, tehnologii sau strategii, ei i vd vnzrile i profiturile scznd, cei mai muli salariai plecnd i valoarea aciunilor prbuindu-se. Unele, n cele din urm, reuesc s-i revin - de obicei dup grele perioade de restructurri i liberalizri dar multe din ele nu reuesc. Problema nu const n incapacitatea de a aciona, ci n incapacitatea de a aciona aa cum trebuie. Exista multe motive pentru apariia acestei probleme pornind de la ncpnarea conducerii pn la incompetena pur dar unul dintre cele mai ntlnite este ipostaza denumit inerie activ. Ineria activ este tendina unei companii de a urma tipare, modele de aciune dinainte stabilite chiar ca rspuns la schimbri dramatice de mediu. Blocai n modul de a gndi i lucra care le-a adus succes n trecut, liderii de piaa pur i simplu i accelereaz activitile tradiionale.

336

Pentru a vedea potenialul destructiv al ineriei active s lum exemplul firmei Firestone Tire. Au fost lideri de piaa n industriei de anvelope i a euat n procesul de ntmpinare a schimbrii; i asta nu pentru c nu a acionat, ci pentru c nu a acionat n mod adecvat. La nceputul anilor 1970, compania Firestone se bucura de 7 decenii de cretere economic netrerupt. Sttuse n vrful industriei de anvelope din Akron, Ohio, alturi de rivalul su Goodyear. Managerii de la Firestone aveau o viziune foarte clar privind poziia i strategia companiei. Ei vedeau pe cei trei mari productori de automobile din Detroit drept clieni cheie, pe cei de la Goodyear i pe ali mari productori de anvelope drept concureni, i simpla lor grij era doar de a face fa creterii constante a cererii de anvelope. Compania devenise monumentul propriului su succes. Cultura i operaiunile ei reflectau viziunea fondatorului, Harvey Firestone,Sr., care a dorit ca clienii i angajaii si s fie tratai ca fcnd parte din familia Firestone. Clubul de agrement Firestone era accesibil tuturor angajailor, indiferent de poziie, i Harvey nsui meninea relaii de prietenie cu directorii executivi ai constructorilor de automobile (de altfel, nepoata sa s-a mritat cu nepotul lui Henry Ford). Firestone crease manageri dinamici i loiali valorilor i viziunii companiei. Alocrile de capital i procesele operative ale companiei erau astfel concepute nct s exploateze cererea de anvelope n cretere prin introducerea rapid de noi capaciti de producie. Angajaii direct implicai n producie identificau oportunitile pieei i le transformau n propuneri de investiii n capaciti adiionale. Managerii de mijloc selectau apoi cele mai promitoare propuneri i le prezentau managerilor executivi care aveau tendina s aprobe n grab recomandrile fcute. Trainicul succes a dat companiei un sens uniform n ceea ce privete strategiile i valorile sale, relaiile cu clienii i personalul i procesele de investiie. Pe scurt, compania avea, nc de la nceputul secolului, o formul clar pentru succes.
337

Fr veste, ns, totul s-a schimbat. O companie francez, Michelin, a introdus anvelopa radial pe piaa SUA. Avnd la baz o inovaie n proiectare, radialele erau mai sigure, aveau o via mai lung i erau mai economice dect anvelopele tradiionale. Deja dominau pieele europene i atunci cnd Ford a declarat n 1972 c toate mainile sale noi vor avea radiale, era clar c ele vor domina i piaa SUA. Compania Firestone nu a fost surprins de venirea radialelor. Datorit vastelor sale aciuni n Europa, fusese martor n mod direct la adoptarea radialelor de ctre pieele europene n anii 1960. Fcuse i unele previziuni care indicau clar c radialele vor fi acceptate i de constructorii auto i de consumatorii din SUA. Astfel c, n grab, Firestone a investit aproape 400 de milioane de dolari mai mult de 1 miliard la valoarea de astzi a dolarului n producia de anvelope radiale, construind o uzin noua i convertind altele existente. Chiar dac rspunsul companiei a fost rapid, el a fost departe de a fi i eficient. A investit n noul produs dar a rmas ataat vechilor obiceiuri de munc. In loc s-i regndeasc procesele de producie, doar le-a sporit puin, cu toate c fabricarea radialelor cerea standarde de calitate mult mai ridicate. Mai mult chiar, compania a ntrziat nchiderea multor fabrici care produceau anvelope tradiionale, n ciuda unor caracteristici de iminent nvechire. Ineria activ preluase conducerea. n 1979, compania Firestone avea mari necazuri: uzinele sale lucrau la o capacitate anemic de 59%, nchiria depozite pentru a-i depune stocurile de anvelope nevndute, era serios afectat de contramandri costisitoare i stnjenitoare, iar vnzrile interne sczuser cu mai mult de 200 de milioane de dolari. Dei pe ansamblu, vnzrile de anvelope n SUA era n stagnare, mai ales deoarece radialele aveau o durata de viaa de dou ori mai mare dect cele tradiionale, conducerea de la Firestone rmsese fidel presupunerii de cretere continu a cererii, spunnd consiliului de administraie c nu vedea nici un motiv pentru nchiderea uzinelor. Toate analizele i aciunile lor au euat. Compania a cedat cea mai mare parte a cotei sale de pia interne companiilor strine i a rezistat la dou oferte de preluare
338

ostil nainte de 1988 cnd a fost achiziionat de Bridgestone, o companie japonez. Cele patru elemente cheie ale ineriei active Pentru a nelege de ce companii de succes ca Firestone dau gre, este necesar s examinm originile succesului lor. Cele mai multe afaceri prospere i datoreaz situaia unei formule noi i competitive o combinaie distinct de strategii, procese, relaii i valori care le difereniaz de celelalte. Pe msur ce formula are succes, clienii se nmulesc, muncitorii talentai se nghesuie s fac parte din colectiv, investitorii ridic cursul aciunilor, iar concurena rspunde cu cel mai sincer compliment imitaia. Toate aceste rspunsuri pozitive ntresc ncrederea managerilor c au gsit cel mai bun drum de urmat i i concentreaz energiile n lustruirea i extinderea sistemului. n mod frecvent ns, sistemul devine rigid. Ideile noi, care au generat succesul iniial, sunt nlocuite de un devotament rigid fa de vechile obiceiuri. Cnd apar schimbrile ns, formula ce a adus atta succes acum aduce eecul. In particular, se ntmpl patru lucruri: 1. Schemele strategice devin orbitoare. Schemele strategice sunt modele mentale care traseaz modul n care managerii vd lumea. Schemele ofer rspunsuri la ntrebri cheie: n ce tip de afacere ne aflm? Cum crem valoare? Care ne sunt concurenii? Care clieni sunt vitali i care pot fi ignorai?. Schemele strategice ale managerilor de la Firestone, de exemplu, se concentrau asupra concurenilor din Akron i a clienilor din Detroit. Schemele permit i analiza evoluiei diferitelor date. ns aa cum schemele strategice i ajut pe manageri s vad, ele pot s-i i lege la ochi, s-i orbeasc. Prin concentrarea ateniei lor n mod repetat asupra anumitor lucruri, schemele i pot determina s cread c acestea sunt singurele care
339

conteaz. n consecin, schemele pot restrnge viziunea mpiedicndu-i pe oameni s observe noi opiuni i oportuniti. Dei Firestone concurase pe picior de egalitate cu Michelin n Europa, i asistase la ascensiunea rapid a anvelopelor radiale, liderii si tot nu au putut s vad compania francez ca pe un concurent de temut n cadrul pieei lor interne. Pe msur ce schemele strategice devin tot mai rigide, noile informaii sunt deseori ignorate sau interpretate greit. Din pcate, transformarea schemelor strategice n elemente orbitoare este regula i nu excepia n cea mai mare parte a aciunilor umane. Cnd conducerea de la Xerox a examinat cmpul competiional n anii 1970 i-a vzut pe IBM i Kodak drept adversarii si, pe cei 40000 de ageni i reprezentani drept soldaii si, iar tehnologiile sale patentate drept aprtoare de netrecut. Schemele companiei Xerox i-au permis s resping tentativele repetate ale concurenilor de a-i ataca cota de pia, dar au legat-o la ochi n faa noii ameninri reprezentate de lupttori de gueril precum Canon i Ricoh . Odat ce conducerea Xerox i-a dat seama de magnitudinea ameninrii reprezentat de noii intrai, a lansat agresiv, dar cu ntrziere, o serie de programe de calitate, proiectate s-i nving pe japonezi pe propriul lor teren. Aceast iniiativ a stvilit pierderile cotei de pia a companiei Xerox, iar victoria sa asupra japonezilor a fost trmbiat n cri cu titlul de genul: Xerox: Samuraiul American. Concentrarea asupra nvingerii japonezilor, ns, i-a distras pe cei de la Xerox de la btlia pentru calculatorul personal. La timpul respectiv, centrul de cercetare al companiei, de la Palo Alto, testa pentru prima dat tehnologii care au stat la baza calculatorului personal, inclusiv interfaa grafic cu utilizatorul i mouse-ul. Xerox nu a mai putut fructifica aceste oportuniti pentru c fuseser orbii de schemele strategice. 2. Procesele se transform n rutin. Cnd o companie hotrte s fac ceva nou, angajaii de obicei ncearc diferite modaliti de a-i face datoria. Odat ce au
340

gsit modalitatea care merge cel mai bine, sunt tentai s se fixeze pe procesul ales i s nceteze cutarea altor alternative. Concentrarea pe un singur proces genereaz timp liber i energie pentru alte activiti, duce la creterea productivitii, cci angajaii capt experien n realizarea operaiilor, i de asemenea genereaz o predictibilitate operaional foarte necesar n coordonarea unei organizaii complexe. Dar, precum schemele strategice, procesele prestabilite capt o identitate proprie. nceteaz s mai reprezinte intermediari pentru un final devenind ele nsele sfritul. Oamenii urmeaz procesele nu pentru c sunt bine cunoscute i uor de realizat. Sunt pur i simplu obiceiuri. Odat ce un proces devine rutin, i mpiedic pe angajai s ia n considerare alte modaliti de a munci. Alternativele la procese nu sunt considerate i cu att mai puin ncercate. Ineria activ se instaleaz. La Firestone, rutinizarea proceselor a fost unul din obstacolele majore ale unui rspuns efectiv la tehnologia radial. Compania a avut probleme cu fabricaia i calitatea deoarece a ncercat s acomodeze producia radialelor doar prin sporirea proceselor existente. Firestone producea anvelope pe care nimeni nu le dorea, deoarece avea capaciti de producie peste necesar. Managerii nu erau tocmai dornici s-i propun propriile uzine spre nchidere. De asemenea, compania nu a reuit s aduc oameni cu noi puncte de vedere deoarece, procesul de recrutare i avansare a personalului se baza pe crearea unui mod de gndire uniform i loial. Chiar dac se lupta cu schimbrile, compania continua s angajeze oameni la fel ca noi. In 1972, toi managerii de vrf de la Firestone i petrecuser ntreaga lor carier la companie, 2/3 fuseser nscui i crescui n Akron i 1/3 urmaser paii tailor lor. McDonalds este un alt exemplu de companie ale crei rutine au determinat nite rspunsuri monotone la schimbarea condiiilor pieei. La nceputul anilor 1990, manualul gigantului n fast-food cuprindea 750 de pagini detaliind fiecare aspect al afacerii. Ani de-a rndul, concentrarea asidu a companiei asupra unor procese standardizate, toate dictate de la sediul central, au ajutat-o s-i impun formula n pia dup piaa, asigurnd consistena i eficiena care atrgeau clienii i
341

nspimntau concurenii. n anul 1990, ns, McDonalds se afla n impas. Clienii cutau alte produse, mai sntoase, iar concurenii, precum Burger King i Taco Bell, investeau n schimbarea gusturilor lansnd noi produse pe meniu. McDonalds a rspuns mai lent la schimbri. Punctul su forte consacrat intensificarea proceselor de producie n mas se transformase ntr-o slbiciune. Cernd ca deciziile privitoare la meniu s treac pe la sediul central, compania nbuea inovaia i ntrzia aciunea. 3. Relaiile devin piedici. Pentru a avea succes fiecare societate trebuie s stabileasc relaii cu clienii, angajaii, distribuitorii, creditorii i investitorii.. Harvey Firestone, Sr., a pstrat relaii apropiate cu clienii si, a acordat mprumuturi din propriul buzunar distribuitorilor de anvelope afectai de Marea Depresiune i a socializat cu foarte muli din directorii si executivi. Firestone, la fel ca ali antreprenori de succes, a esut urzeala tranzaciilor economice cu reele de relaii sociale pentru a-i ntri estura companiilor lor. Cnd condiiile se schimb, ns, companiile observ c relaiile lor s-au transformat n piedici, care le limiteaz flexibilitatea i le conduce spre ineria activ. Nevoia de a menine relaiile existente cu clienii poate mpiedica companiile s lanseze noi produse sau s se concentreze pe noi piee. Kirin Brewery, de exemplu, a preluat dup Al 2-lea rzboi mondial controlul unei cote impresionante de 60% din piaa japonez a berii, stabilind puternice relaii cu oameni de afaceri, dintre care cei mai muli primiser berea tare a companiei ca raie n armat. n anii 80, Kirin a ezitat s-i ndeprteze principalii clieni oferind pe pia berea seac, la mod, preferat de tineri. Rspunsul ntrziat al lui Kirin a permis companiei Asahi Breweries s-o ajung din urm i apoi s-o nlocuiasc, devenind lider de pia. Managerii se pot gsi de asemenea constrni de relaiile cu angajaii, aa cum ilustreaz istoria companiei Apple Computer. Viziunea celor de la Apple cu
342

privire la calculatoarele elegante i la cultura libertii de voin a atras pe unii dintre cei mai creativi ingineri din lume, care au creat o serie de produse de mare succes printre care Apple II, Macintosh i PowerBook. Pe msur ce calculatoarele au devenit o necesitate, Apple a tiut c sntatea sa economic depindea de abilitatea de a reduce costurile i timpul n care produsele ajungeau pe pia. Impunerea disciplinei necesare n acest sens, era ns mpotriva culturii Apple, iar managementul de vrf s-a vzut frustrat de fiecare dat cnd ncerca s exercite mai mult control. Inginerii pur i simplu au refuzat s-i schimbe modul de lucru. Relaiile cu angajaii creativi care i-au permis creterea economic anterioar au mpiedicat-o n cele din urm s rspund la schimbrile de mediu. i relaiile cu distribuitorii pot deveni piedici. Dell s-a ridicat deasupra celorlali productori de calculatoare vnznd direct clienilor. Hewlett Packard si IBM au copiat mai trziu modelul temndu-se de un afront din partea detailitilor care rspundeau de cea mai mare parte vnzrilor lor. Companii aeriene, ca Lufthansa, British Airways i KLM, se confruntau cu aceeai problem. Nu s-au grbit s promoveze vnzrile directe prin Internet, de exemplu pentru c nu voiau s intre n conflict cu activitatea ageniilor de turism pe care se bazau s le vnd biletele. 4. Valorile se consolideaz n doctrine. Valorile unei companii reprezint ansamblul principiilor, crezurilor pstrate cu sfinenie, care i unete i-i inspir pe oameni. Valorile definesc modul n care angajaii se vd pe ei nii i pe patroni. Omul de la Firestone, de exemplu, reprezenta loialitatea fa de companie i angajamentul fa de comunitate. Valorile genereaz fora ce menine ntr-un tot vastele operaiuni ale companiei. Pe msur ce companiile ajung la realitate valorile devin deseori reguli rigide care sunt legitime doar pentru c au fost pstrate cu sfinenie n trecut. Pe msur ce acest lucru se ntmpla, valorile nu mai reprezint o surs de inspiraie, iar puterea sa
343

de coeziune degenereaz ntr-o tendin reacionar de ascundere n faa ameninrilor. Rezultatul este din nou ineria activ. Constantul declin al firmei Polaroid ilustreaz modul cum valorile odat pline de energie pot deveni o frn n evoluia unei firme. Fondat de inventatorul Edwin Land, Polaroid s-a ridicat promovnd pentru prima dat o serie de tehnologii extraordinare precum fotografia instant. Cu timpul ns, concentrarea firmei pe cercetarea de nalt nivel s-a transformat i n dezinteres pentru celelalte activiti ale afacerii. Marketingul i finanarea au fost considerate relativ lipsite de importana, atta timp ct compania avea tehnologie de vrf. Considernd progresele tehnologice mai importante dect orice altceva, managerii de la Polaroid au continuat s investeasc puternic n cercetare fr s ia n considerare posibilul rspuns al clienilor. Deloc surprinztor, vnzrile au stagnat. Astzi compania valoreaz doar 1/3 din oferta fcut de un investitor in 1989. Cum putem depi ineria activ? Succesul duce la ineria activ, iar ineria activ duce la eec. Este eecul o consecina inevitabil a succesului? n afaceri cel puin, rspunsul este nu. Companiile de succes pot evita, sau mcar depi ineria activ. n loc s se ntrebe Ce ar trebui s facem?, managerii ar trebui s ntrebe Ce ne ine n loc?. Aceast ntrebare atrage atenia spre problemele ce trebuie analizate: schemele strategice, procesele, relaiile, valorile, care pot submina aciunea canaliznd-o n direcia greit. Majoritatea companiilor care lupt s se menin au o anumit idee n legtur cu ceea ce trebuie s fac. Ele au vrafuri de rapoarte de la analiti din interior i de la consultani din exterior, toate pline de acelai tip de recomandri. Liderii de la Firestone erau contieni de superioritatea anvelopelor radiale. Problema lor era c nu nelegeau de ce vechile formule de succes i mpiedicau s rspund la schimbri.
344

Chiar i dup ce o companie a ajuns s neleag obstacolele pe care le nfrunt, ar trebui s reziste impulsului de a aciona n prip. Unii specialiti n afaceri i sftuiesc pe manageri s modifice simultan fiecare aspect al afacerii, s determine o revoluie n interiorul organizaiei lor. Presupunerea lor este c vechile formule trebuie abandonate n totalitate, cu ct mai repede cu att mai bine. Exist riscul, ns c ncercnd s schimbe totul dintr-o data, managerii deseori i distrug competene cruciale, distrug reeaua de relaii sociale care a fost esut ani de-a rndul i dezorienteaz att pe clieni ct i pe angajai. O revoluie provoac un oc sistemului, iar uneori ocul se dovedete a fi fatal. Iat ce s-a ntmplat atunci cnd Firestone a recunoscut n cele din urm obstacolele care o mpiedicau s reueasc. n 1980, consiliul de administraie a adus un administrator cunoscut pentru curajul su. Acesta nu a pierdut timpul: a nchis 5 din cele 14 uzine interne, a afectat relaiile ndelungate cu unii clieni, a nlocuit procesul de capitalizare de tip de jos n sus cu cel strict de tip de sus n jos i a instalat n posturile cheie o echip de manageri din exterior. Revoluia noului administrator a salvat Firestone de la faliment, dar a lsat-o ntr-o situaie grea pentru evoluia ulterioar. Echipa de manageri externi a renunat la unele dintre cele mai promitoare afaceri ale companiei i a investit puternic n distribuia cu amnuntul a anvelopelor, n ciuda sfaturilor prevenitoare ale celor din interior care tiau c magazinele companiei nu au fost niciodat profitabile. Compania abia i mai duce zilele. Prin contrast, Goodyear a urmat un alt drum. Respectndu-i motenirea de corporaie, dar nermnndu-i pe veci ndatorat, ea s-a adaptat la noul mediu competiional printr-o serie de schimbri bine gndite, evitnd revoluia. Compania i-a redus capacitatea de producie pentru anvelopele tradiionale, respectndu-i totui i angajamentele faa de muncitori i comunitate. Unde a fost posibil a convertit fabricile existente la producia radial sau a construit noi ateliere adiacente uzinelor nchise, reinnd cea mai mare parte a angajailor i tempernd astfel
345

tulburrile sociale. n timp ce Firestone i reducea drastic nivelul serviciilor fa de clieni, Goodyear a continuat s investeasc n relaiile sale cu clienii, punnd bazele unei creteri viitoare. Dac a aprut vreodat un candidat la revoluie, acesta a fost IBM in 1993. Cnd Lou Gerstner a preluat conducerea la IBM, s-a trezit la o companie care pierduse mai mult de 16 miliarde de dolari n trei ani, fusese catalogat de revista Fortune drept un dinozaur i era pe punctul de a fi divizat n treisprezece pri care urmau s fie vndute una cte una. Gerstner a tulburat cultura fr orizont de la IBM i a redus costurile, dar n acelai timp a pstrat i alimentat multe din punctele sale forte tradiionale. Gerstner a pus accentul pe reputaia reprezentat de stabilitatea i responsabilitatea de la IBM. A asigurat clienii corporaiei c se vor putea baza pe IBM s-i ajute s se mute ntr-o lume a calculatoarelor n reea. n loc s abandoneze schema strategic de la IBM, Gerstner a extins serviciile i achiziionat programe ce completau echipamentele hard produse de IBM, compania putnd astfel oferi soluii complete nevoii de tehnologie a clienilor. Strategia lui Gerstner de a transforma IBM prin nnoire i nu prin revoluie a reuit peste ateptri, ducnd la o cretere cu mai mult de patru ori a cursului aciunilor i poziionnd-o ca lider n domeniu i n secolul urmtor. Concluzia este c nu exist reete ale succesului n afaceri. Exist ns necesitatea ca managerii s cunoasc mediul i organizaia, s identifice oportunitile i ameninrile i s creeze strategii care s permit afacerii lor s ias din cursul normal al particularitilor unei industrii i s creeze noi condiii n cadrul industriilor obinnd astfel avantajul competitiv.

346

BIBLIOGRAFIE

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Adizes, I. Atamer, T., Calori, R. Alard, P., Dirringer, D. Alionat, B. Allaire, Y., Frirotu, M. Ansoff, I. Bgu, C., Deac, V. Blanche, D. Ban, P.

Les cyches de vie de lentreprises Diagnostic et therapie, Editura Organisateor, Paris, 1991 Diagnostic et decision strategiques, Editura Dunnod, Paris, 1998 La stratgie de relation client, Editura Dunnod, Paris, 2000 Les stratgies de coopration industrielles, Editura Economica, Paris, 1998 Management strategic, Bucureti, 1998 Editura Economic,

Stratgie du dveloppement de lentreprise, Editura Organisation, Paris, 1993 Strategia firmei, Editura Eficient, Bucureti, 2000 Introduction au nouveau marketing, Editura Dunod, Paris, 1979 Place de la logique dans le diagnostic dentreprise Les cahiers du diagnostic dentreprise, nr. 1, decembrie, 1987 Management strategic, Editura Teora, Bucureti, 1997

10 Bcaru, B. .

347

11 Brbulescu, C. . 12 Bennion, M. . 13 Berenson, C. . 14 Bessis, J. . 15 Bidault, Fr. . 16 Blackburne, B. . 17 Blanchat, F. . 18 Bodinat, H. . 19 Bodinat, H., . Meruer, V. 20 Bottin, C. . 21 Brown, G. . 22 Bruel, O. .

Sistemele strategice ale ntreprinderii, Editura Economic, Bucureti, 1999 Segmentation and Positionning in a Basic Industry, Industrial Marketing Management nr. 16, 1987 Ladaptation du responsable des achats au cycle de vie du produit, Journal of Purchaising, mai 1967 Capital risque et finacement des entreprises, Editura Economica, Paris, 1996 Le champ strategique de lentreprise, Editura Economica, Paris, 1988 Lapprovisionnement un nouveau champ dapplication pour le marketing, ASSA, 1982 Modlisation du choix dun partenariat, Revue Franais de Gestion, 114/1997 Lanalyse stratgiques moderne, Harvard Basines, 1998 Lanalise strategique Lexpansion, 1993 modernne, Harvard,

Diagnostic et changement, Editura Organisation, Paris, 1991 Le diagnostic dentreprise, Moderne, Paris, 1978 Editura Entreprise

Politique dachat et gestion des approvisionnements, Editura Economica, Paris, 1989

348

23 Buigues, P. A. . 24 Calori, R., . Petit, G. 25 Crstea, Gh., . Prvu, Fl. 26 Crstea, Gh., .a. . 27 Crstea, Gh. . 28 Ciobanu, I. . 29 Crance, Ph. . 30 Croutsche, J. J. . 31 Dusgardins, B. . 32 Dessange, P. . Garrette, B. 33 Dickson, G. .

Prospective et comptitivit, Editura McGraw-Hill, Paris, 1985 Segmentation stratgiques, Encyclopedie Management, Editura Unibert, Paris, 1991 Economia i gestiunea ntreprinderii, Economic, Bucureti, 1999 du

Editura

Caracterizarea furnizorilor prin condiiile oferite consumatorilor n Management i gestiune n economia de pia, Craiova, 1993 Asigurarea i gestiunea resurselor materiale Marketingul aprovizionrii, Editura Economic, Bucureti, 2000 Management strategic, Editura Polirom, Iai, 1998 Mesures de satisfaction et nouvelles armes de fidelisation en marketing industrial, Revenue Franais du Marketing, 173-174/1999 Force de vente: realit et perspectives, Editura Eska, Paris, 1995 Le nouvele environnement international, Editura Dunnod, Paris, 1997 Anticper les consquences des alliances, Revue Franais de Gestion, 144/1997 An analysis of vender selection Systems and Decisions, Journal Pouchasing nr. 1/1966

34 Dinu, E. .

Strategia

firmei.Teorie

practic,

Editura

349

Economic, Bucureti, 2000 35 Dussange, P., . Ramanantsoa, B. 36 Fontange, G. . 37 Frank, R., E., . Pras, B., Raux, E. 38 Garrette, B., . Dussange, P. 39 Gauchet, J. . 40 Gervais, M. . 41 Giard, V. . 42 Godat, M. . 43 Gonilart, E., J., X. . 44 Gosse, B., .a. . 45 Gould, J., P., . Ferguson, C., E. 46 H. E. C. . 47 Hatem, F. . Tehnologie et stratgie McGraw-Hill, Paris, 1987 dentreprise, Editura

Pourquoi segmenter votre sisteme de production?, Harward Lexpansion, Printemps, 1983 Market.tudes et recherches en marketing. Fondements. Mthodes, Editura Mathan, paris, 1993 Les stratgies dalliance, Editura Economica, Paris, 1995 Achat industriel et marketing, Editura Village Mondial, Paris, 1995 Controle de gestion et planification de lentreprise, Editura Economica, Paris, 1988 Gestion de la production, Editura Economica, Paris, 1988 Prospective et planification strategique, Editura Econommica, Paris, 1985 Stratgie pour une entreprise comptitive, Editura Economica, Paris, 1989 Economie managriale, Paris, 1989 Editura Montcherstien, Economica,

Theorie microeconomique, Paris, 1990

Editura

Strategor: stratgie structure, dcision, identit, Editura Inter Editions, Paris, 1988 La prospective Pratiques et Mthodes, Editura

350

Economica, Paris, 1993 48 Hax, A., . Majluf, N. 49 Hax, A., . Majluf, N. 50 Helfer, J., P., . Kolika, M., Orsoni, J. 51 Ingham, M. . 52 Ionescu, L. . 53 Jofre, P., . Koening, G. 54 Kinsey, Mc. . 55 Ladwein, Rh. . 56 Lanciaux, C. C. . 57 Learned, E. P., . Christensen, C. R., Andrews, K. R., Guth, W. D. 58 Lebraty, J., . Teller, R. 59 Leenders, Fearou . Nollet 60 Malaval, Ph. Planification stratgique et matrice economique, Editura Harvard Busines, Paris, 1985 Le planning stratgique aprs la BCG, Editura Harvard Busines, Paris, 1985 Management. Stratgie et organisation, Editura Vuilbert, Paris, 1993 Management stratgique et comptitivit, De Boeck Universit, 1995 Analiza riscului Bucureti, 1999 n creditare, Editura I.B.R., antimanuel, Editura

Stratgie dentreprise, Economica, Paris, 1985

Strategic Management, Editura Prentice-Hall, 1984 Le comportement du consommateur et de lacheteur, Editura Economica, Paris, 1997 Stratgies de la rcompense, E.S.F., Paris, 1990 Business Policy, Text and Cases, Editura Irwin, 1969

Ingnierie du diagnostic global dentreprise, Editura Liaisons, Paris, 1999 La gestion dea approvisionnement et des matiee, Editura Gaetan Marin, Montreal, 1993 Marketing business to business, Editura Publi Union,
351

Paris, 1996 61 Malonal, Ph. . 62 Mardjak, T. . 63 Marion, A. . 64 Martin, C. . 65 Martinet, A., C. . 66 Math, J., C., . Brandovy, O., B. 67 Michel, D., . Salle, R., Vala, P., J. 68 Nichols, T., J. . 69 Nicolescu O. (coord.) . 70 Nicolescu, O., . Verboncu, I. 71 Niget, Pr. . 72 Oral, S. . 73 Paroz, R., M. . Typologies des marques industrielles, Revue Fraais du Marketing, 173-174/1999 Du comportement dachat industriel au marketing des relations daffaires, Revue Franais du Marketing, 173-174/1999 Le diagnostic dentrprise, Editura Economica, Paris, 1993 Gestion de production, Editura Organisation, Paris, 1989 Stratgie, Editura Vuilbert-Gstion, Paris, 1983 Analyses stratgiques: problmes, mthodes, solutions, Editura Economica, Paris, 1995 Marketing industriel, Editura Economica, Paris, 1996 Executive Policy and Strategic Planning, Editura McGraw-Hill, 1977 Strategii manageriale de firm, Editura Economic, Bucureti, 1996 Management, Editura Economic, Bucureti, 1999 Coment vendre les produits industriels, Editura Organisation, Paris, 1977 Management Stratgique de lEntreprise, Editura Vuilbert, Paris, 1993 Lapprovisionnement au travers de levaluations,
352

Revue Approvisionnement Achat, iulie 1979 74 Perrotin, R. . 75 Porter, L., W. . 76 Porter, M. . 77 Porter, M. . 78 Porter, M. . 79 Porter, M. . 80 Rink, D. . Le marketing achat, Editura Organisation, Paris, 1992 Managerial attitudes and performancer, Editura Irwin and Dorcey, Ilinois, 1968 Comparative Advantage of Nations, The Mac Millan Press Ltd., London, 1990 Comparative Advantage. Creating and Sustaining Superior Performance, The Free Press, New York, 1985 Competition in Global Industries, Harvard Business, 1986 Choix stratgiques et Economica, Paris, 1982 concurrence, Editura

La cycle de vie du produit theorie et pratique chez les responsables des achats, Revue Franais du Marketing, 1978

81 Russu, C. . 82 Savall, H., . Zara, V. 83 Tarondeau, J. C. . 84 Tarondeau, J., C. . 85 Tarondeau, J., C.

Management Strategic, Editura All Beck, Bucureti, 1999 Ingnierie strategique Economica, Paris, 1995 du Roseau, Editura

Strategie industrielle, Editura Vuilbert, Paris, 1998 Produits et technologies, choix politiques de lentreprise industrielle, Dalloz Gestion Management, Paris, 1987 Organisation de la production: le miracle japonaise
353

a la porte de la France, Revue Franaise de Gestion, martie-aprilie, 1989 86 Thitart, R. A. . 87 Torondeau, J., C. . 88 Treacy, Mh., . Wiersenua, F. 89 Trialoire, G. . 90 Verboncu, I., . Popa, I. 91 Weill, M. . La strategie dentreprise, Editura McGraw-Hill, Paris, 1988 Lacte dachat et la politique dapprovisionnement, Editura Organisation, Paris, 1979 La discipline des leaderson du marche: choisir nos clients, recentrer nos efforts, dominer nos marches, Editura Revue Franais du Marketing, 173-174/1999 Lentreprise et son environnement economique, Editura Dallaz, Paris, 1994 Diagnosticarea firmei.Teorie i practic, Editura Tehnic, Bucureti, 2001 Le management stratgique, Editura Armand Colin, Paris, 1992

92 Zorlenan, T., . Burdu, E., Cprrescu, G. 93 Zorlenan, T., . Crstea, Gh., .a.

Managementul organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1998 Economie managerial, Editura Metropol-URA, Bucureti, 1993

354