Sunteți pe pagina 1din 176

ŞCOALA NAŢIONALĂ DE STUDII POLITICE ŞI ADMINISTRATIVE FACULTATEA DE COMUNICARE ŞI RELAŢII PUBLICE

Evaluarea Performanţei Angajaţilor

Note de curs - 2007

Autor : Cadru didactic asociat Dr. CARMEN NOVAC

CUPRINS

CURSUL 1. Evaluarea performanţelor. Generalităţi / 4 Definiţii / 4 Generalităţi / 8 Istoric / 10 Întrebări de verificare / 20

CURSUL 2. Evoluţia aprecierii performanţelor profesionale / 21 Istoric / 21 Puncte de vedere / 23 Inteligenţa emoţională / 27 Evaluarea psihologică / 29 Performanţe şi competenţe profesionale / 29 Întrebări de verificare / 31

CURSUL 3. Ciclul de gestionare a procesului de evaluare / 32 Etapele ciclului de evaluare / 32 Elaborarea programului de evaluare / 32 Procesul de evaluare a performanţelor / 33 Sisteme de evaluare a performanţelor / 36 Grila de evaluare / 39 Scalele de evaluare / 40 Semnificaţia interacţiunii evaluator-evaluat / 40 Întrebări de verificare / 43

CURSUL 4. Evaluarea bazată pe competenţe. Consideraţii generale asupra Centrelor de evaluare / 44 Evaluarea competenţelor profesionale / 44 Centre de evaluare / 49 Întrebări de verificare / 60

CURSUL 5. Surse de erori în procesul de evaluare / 61 Probleme întâlnite în evaluare / 61 Surse de erori în evaluare / 62 Întrebări de verificare / 65

CURSUL 6. Scopurile/obiectivele evaluării performanţelor / 66 Scopurile evaluării / 66 Obiectivele evaluării / 68 Întrebări de verificare / 75

CURSUL 7. Clasificarea, prezentarea metodelor şi tehnicilor de evaluare actuale / 76 Scalele de evaluare / 77 Scalele de evaluare grafice / 77 Scalele de evaluare cu paşi multipli / 81 Scalele cu descrieri comportamentale / 82 Scalele cu observaţii comportamentale / 83 Metode comparative de evaluare a performanţei / 85 Metoda ierarhizării pe baza ordinei de merit / 86 Metoda comparării pe perechi / 86

2

Metoda distribuirii forţate / 87 Întrebări de verificare / 89

CURSUL 8. Evaluarea cu sursă multiplă (360 grade) / 90 Evaluarea 360 grade / 90 Deficienţe ale evaluării 360 grade / 97 Posibilităţi de îmbunătăţire / 99 Întrebări de verificare / 102

CURSUL 9. Elaborarea instrumentelor de evaluare / 103 Formular evaluare performanţă – nivel managerial / 106 Formular evaluare performanţă – nivel de execuţie / 109 Chestionar evaluare manager de către colaboratori / 110 Chestionar de evaluare a satisfacţiei profesionale / 113 Întrebări de verificare / 115

CURSUL 10. Interviul de evaluare / 116 Etapele interviului de evaluare a performanţelor / 118 Prezentarea unui interviu de evaluare-studiu de caz / 119 Întrebări de verificare / 128

CURSUL 11. Evaluare prin obiective / 129 Managementul prin obiective (MBO) / 129 Efectele aplicării MBO în organizaţiile cu scheme de evaluare tradiţionale / 130 Întrebări de verificare / 139

BIBLIOGRAFIE / 140

ANEXA A. Raport - evaluarea firmei X / 147

ANEXA B. Evaluarea XYZ / 160

3

CURSUL 1. Evaluarea performanţelor. Generalităţi

Moto:

„Dacă nu poţi măsura ceva, nu-l poţi înţelege, Dacă nu-l poţi înţelege, nu-l poţi controla, Dacă nu-l poţi controla, nu-l poţi îmbunătăţi.”

H.I. Harrington

Capacitatea de cunoaştere a omului este inseparabilă de abilitatea sa de a evalua, care

face posibilă selecţia, ierarhizarea şi sistematizarea informaţiilor. Fie că vizează obiective,

fenomene sau procese, plasarea pe o anumită poziţie a unei scări valorice determină în mod

curent atitudini, decizii şi acţiuni.

Din perspectiva managerială, aprecierea rezultatelor unei activităţi, raportate la

obiectivele organizaţiei şi în relaţie cu contextul real în care se desfăşoară, constituie o condiţie a

oricărui demers de perfecţionare sau de adaptare. La nivel individual, de organizaţie sau sistem,

evaluarea corect efectuată permite înţelegerea clară a deficienţelor şi deschide calea unor posibile

îmbunătăţiri.

Definiţii. În limba română, verbul a evalua provine din limba franceză evaluer , unde

conform dicţionarului Le Petit Larousse înseamnă a determina valoarea, preţul sau importanţa.

Potrivit Oxford English Dictionary , a evalua este egal cu a calcula, a aprecia cantitatea, a

exprima în termeni cunoscuţi. În Chember’s Dictionary, evaluarea este definită ca determinare a

valorii, iar Webster’s o echivalează cu aprecierea valorii. Rogert’s Thesaurus oferă o serie de

sinonime care lărgesc sfera semantică a termenului în discuţie: apreciere, estimare, critică,

recenzare , măsurare.

Atât Dicţionarul Explicativ al limbii române cât şi Dicţionarul Macmillan ne prezintă

definiţii ale cuvântului evaluare pe care le evidenţiem în Figura 1. În timp ce în Dicţionarul

Explicativ al limbii române găsim doar o singură formă a termenului evaluare, în engleză,

Dicţionarul Macmillan, ediţia din 2006, ne prezintă două forme care cuprind o mai mare sferă de

aplicabilitate.

Unele definiţii scot în evidenţă latura evaluării cantitative iar altele latura aprecierilor

calitative.

4

DEX:

EVALUARE = s.f, Acţiunea de a evalua şi rezultatul ei; socoteală, calcul; apreciere, preţuire. A EVALUA = vb., A determina, a stabili preţul, valoarea, numărul, cantitatea etc.; a calcula, a socoti. A preţui, a estima. Din fr. Évaluer.

The Macmillan English Dictionary, 2006:

TO APPRAISE [verb][T]= 1. Formal to form an opinion about how successful, effective, etc someone or something is: The company will hire bankers and lawyers to appraise the terms of the deal.

2. Br E business to interview people who work for a company and tell them how

well they are doing their job: Stuff will be appraised twice a year.

APPRAISAL [noun]= 1. an opinion about how successful, effective, etc someone or something is: a critical appraisal of government’s economic strategy.

2. Br E business an interview between a manager and someone who works for

them, designed to form a judgment about how well the employee is doing their job.

TO ASSESS [verb][T]= 1. to carefully consider a situation, person or problem in order to make a judgment : We tried to assess his suitability for the job.

2. to calculate what something costs or it worth: Our agent will assess the value

of your property. ASSESSMENT [noun]= 1. the process of making a judgment or forming an opinion, after considering something or someone carefully: The investigation was reopened after care full assessment of new evidence; 1a. a judgment or opinion that is the result of this process.

2. calculation of the cost or value of something, or the amount of the cost or

value: the assessment of property taxes

Dicţionar de resurse umane şi managementul personalului, englez – roman, 2001 (A. Ivanovici, P.H. Collin):

TO APPRAISE = vb., a stabili, a estima sau a calcula valoarea unui lucru. APPRAISAL = s.f, estimarea valorii unei persoane sau a unui lucru;

appraisal interview – interviu în care managerul (the appraiser – cel care apreciază) discută cu angajatul (the appraisee – cel apreciat) despre rezultatele activităţii sale;

group appraisal – apreciere a unui angajat de către un grup de alte persoane;

performance appraisal – estimare a calităţii activităţii unui angajat;

staff appraisal – raport al activităţii fiecărui membru al personalului.

TO ASSESS = vb., a estima, a stabili, a impune, a evalua. ASSESSMENT = s.f, estimare, evaluare a unei persoane sau a unui lucru;

character assessment – evaluarea personalităţii unui angajat;

performance assessment – evaluarea calităţii unei persoane la locul de muncă;

performance-based assessment – evaluare a cunoştinţelor şi capacităţilor unui angajat, de care dă dovadă în activitatea pe care o depune;

modului în care membrii personalului îşi

staff

desfăşoară activitatea;

assessment

raport

asupra

assessment center – loc special care evaluează calităţile unui grup de angajaţi trimişi de către firma lor;

assessor – persoană care evaluează pe cineva.

TO EVALUATE = vb., a evalua. EVALUATION = s.f, evaluare.

job evaluation – a examina mai multe locuri de muncă diferite din cadrul unei companii pentru a vedea ce aptitudini şi calificări sunt necesare pentru a le îndeplini;

evaluator – persoană care se ocupă de o evaluare.

Figura 1. Definiţii comparative ale evaluării

5

Toate aceste echivalente se intersectează ca semnificaţie, oferind posibilitatea de a distinge două aspecte:

Cantitativ (aprecierea cantităţii, calculare, măsurare);

Calitativ (determinarea importanţei, aprecierea valorii, recenzare, critică).

O

altă noţiune care se cere explicitată este aceea de performanţă. În lucrările de

specialitate, performanţa este înţeleasă ca fiind „realizarea unui anume lucru”, relaţia între resursele care intră în firmă – input şi ceea ce firma realizează folosind aceste resurse – output, gradul în care o firmă îşi realizează obiectivele. Din îmbinarea celor doi termeni prezentaţi mai sus rezultă o sintagmă cu un conţinut, desigur mai complex, definit succesiv şi cuprinzător în standardul ISO 11.620: 1998: „procesul

de estimare a eficacităţii eficienţei, utilităţii şi caracterului adecvat al unui serviciu sau al unei infrastructuri”. Astfel că evaluarea performanţelor, numită şi clasificarea angajaţilor sau evaluarea rezultatelor sau aprecierea angajaţilor, constă în estimarea gradului în care angajaţii îşi îndeplinesc responsabilităţile de serviciu. Noţiunea de evaluare a performanţei a fost definită de-a lungul timpului de importanţi specialişti în domeniu, fiecare aducând un plus de valoare şi o altă orientare a întregului proces.

În anul 1997, G.A. Cole ne dă o idee despre ceea ce înseamnă evaluarea performanţei:

“noţiunea de evaluare a performanţei se referă de obicei la evaluarea activităţii cadrelor sau a managerilor, nu la cea depusă de muncitori”. În acest sens, el consideră că există două mari categorii de evaluare şi anume cea convenţionala, numită şi formală, şi cea neconvenţională sau informală.

În opinia lui, evaluarea neconvenţională este evaluarea continuă a performanţei unui

angajat, făcută de managerul său în cursul activităţii obişnuite. Acest tip de evaluare este de circumstanţă, bazându-se în aceeaşi măsură pe intuiţie, cât şi pe dovezi concrete ale rezultatelor obţinute, fiind un produs secundar al relaţiei cotidiene între manager şi subordonatul său. Evaluarea convenţională este mult mai raţională şi ordonată decât cea neconvenţională, evaluarea performanţei angajatului fiind rezultatul unui proces realizat într-un mod sistematic şi planificat. Dacă la analiza postului ne referim la conţinutul şi cerinţele postului, activitate care implică descrierea impersonală a obiectivelor, sarcinilor şi responsabilităţilor postului, evaluarea performanţelor se concentrează asupra îndeplinirii obiectivelor, sarcinilor, responsabilităţilor şi cerinţele postului de către titularul acestuia.

6

Performanţa reprezintă o cerinţă fundamentală, în condiţiile unei concurenţe ce devine mai acerbă pe zi ce trece. Evaluarea performanţelor constituie o parte deosebit de importantă a sistemului de management, în general şi a sistemului managementului de resurse umane, în special.

Evaluarea performanţelor profesionale reprezintă un proces care serveşte atât organizaţiei cât şi angajaţilor în scopul creşterii productivităţii muncii, a calităţii şi a perfecţionării competenţelor profesionale. Aprecierea performanţelor profesionale se află la baza tuturor deciziilor de personal, oferind posibilitatea identificării elementelor de progres sau regres profesional, precum şi a necesităţii unor cursuri de formare şi perfecţionare profesională. Evoluând în timp, noţiunea de evaluarea performanţei s-a dezvoltat şi ea, ajungând la definiţii mai ample şi mult mai complexe. Evaluarea performanţelor este activitatea de bază a managementului resurselor umane, desfăşurată în vederea determinării gradului în care angajaţii unei organizaţii îndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilităţile ce le revin. Într-un sens mai larg, evaluarea performanţelor este considerată o acţiune, un proces sau un anumit tip de activitate cognitivă, prin care un evaluator apreciază sau estimează performanţa unei persoane în raport cu standardele stabilite, precum şi cu reprezentarea sa mentală, propriul său sistem de valori sau cu propria sa concepţie privind performanţa obţinută (A. Manolescu, 2003, 389). Ş. Stanciu (2003, 219) - ne defineşte evaluarea performanţelor “ca o acţiune, proces sau activitate cognitivă” prin care performanţa unei persoane este raportată la un standard prestabilit precum şi “cu reprezentarea sa mentală, propriul sau sistem de valori sau cu propria sa concepţie privind performanţa obţinută”. Recent, în lucrarea “Managementul resurselor umane - Ghid practic” apărută în anul 2005, profesorul N. Pânişoară ne prezintă evaluarea performanţelor în organizaţie ca un aspect important al managementului resurselor umane, deoarece prin evaluare trebuie înţeleasă natura dinamică a dezvoltării profesionale şi totodată să percepem dezvoltarea profesională ca pe un proces continuu, şi nu “ca un simplu eveniment” produs în viaţa angajatului. De asemenea, pe lângă această caracteristică a continuităţii, N. Pânişoară atribuie procesului de evaluare şi caracterul complexităţii, astfel: ”trebuie să ne închipuim că orice poate fi evaluat - chiar şi evaluarea poate fi evaluată”. Autori de seamă (ca G.A. Cole) vin cu precizări la motivele care ar determina o organizaţie să desfăşoare proceduri de evaluare, făcând referire la identificarea nivelului performanţei în munca a unui angajat, pentru a observa acele puncte care trebuie dezvoltate, pentru a asigura baza pentru sistemul de recompensare în funcţie de contribuţia fiecăruia, în

7

vederea stabilirii necesităţilor de instruire şi perfecţionare profesională, pentru a obţine informaţii utile, cu scopul de a stabili o eventuală planificare a succesiunii. Totuşi Cole consideră că principalul motiv pentru care se adoptă un sistem de evaluare a personalului este de a atrage atenţia asupra performanţei angajaţilor, având ca scop recompensarea echitabilă a acestora şi identificarea celor cu potenţial de promovare sau transfer.

Generalităţi. Evaluarea/Aprecierea performanţelor este numele generic dat proceselor (de obicei bianuale sau anuale) formalizate şi înregistrate, de revizuire a modului şi comportamentelor prin care un individ îşi desfăşoară activitatea. De obicei, această „supraveghere” este efectuată de şeful direct al persoanei care este supusă evaluării. De la această etapă, legat de etapele următoare ale procesului, părerile despre ce este şi mai ales cum ar trebui folosit procesul de evaluare, sunt împărţite. În trecut, evaluarea performanţelor era văzută exclusiv ca o unealtă în mâinile managementului, destinată să arate dacă fiecare angajat îşi îndeplinea funcţiile la standardele impuse de companie. Istoria conceptului de evaluare a performanţelor merge în paralel cu schimbările din cadrul gândirii manageriale care trece de la orientarea autocrată la cea democrată. Dar alături de aceste două direcţii mai există o tendinţă şi anume aceea a „împuternicirii”. Potrivit acestei noi orientări multe din vechile prezumţii sunt puse sub semnul îndoielii. Aprecierea performanţelor capătă noi proporţii atunci când intră în discuţie pregătirea şi împuternicirea, ca metode de a elibera talentele tuturor angajaţilor şi de descătuşare a acestora de restricţiile impuse, fie de ei înşişi fie de organizaţie, atunci când vine vorba de realizarea personală. Evaluarea şi revizuirea performanţelor profesionale demonstrează determinarea formală, periodică, a modului în care membrii organizaţiei îşi îndeplinesc sarcinile specifice postului pe care îl ocupă în raport cu criteriile stabilite, cu standardele de evaluare şi cu metodele utilizate. Evaluarea performanţei poate fi foarte utilă. O trecere în revistă regulată a performanţelor fiecărui individ oferă informaţii despre competenţele şi aspiraţiile angajaţilor – elemente esenţiale pentru planificarea managerială. Această metodă, duce şi la consolidarea angajaţilor faţă de scopurile companiei şi conformarea acestora faţă de normele grupurilor din cadrul colectivului. Astfel, cele mai multe organizaţii au reguli nescrise care reflectă propriul sistem de valori. Top managementul doreşte de cele mai multe ori ca toţi managerii să adopte un anume stil de conducere. Iar dacă stilul şi în acelaşi timp interviurile de evaluare sunt luate în considerare şi discutate, toţi managerii vor recunoaşte importanţa acestor probleme. În plus, evaluarea performanţelor poate fi utilă într-un număr mare de situaţii cu care se confruntă atât managerii cât şi angajaţii.

8

Modul în care sistemul de evaluare este folosit şi maniera în care rezultatele evaluării sunt comunicate pot afecta semnificativ moralul şi climatul din organizaţie. Rezultatele evaluării performanţelor se iau în consideraţie pentru alte procese ce se circumscriu managementului resurselor umane, cum sunt: procesele de instruire, de perfecţionare, promovare, recompensare etc. şi contribuie la fundamentarea deciziilor specifice. În condiţiile în care nu există un mecanism desemnat special pentru evaluarea nivelului de competenţă al angajaţilor, evaluarea performanţelor poate avea loc cu o oarecare dificultate. Există şansa, ca în calitate de evaluator, să îţi dai seama că un angajat nu este 100 % eficient, s-ar putea la fel de bine să crezi că ştii şi de ce dar, doar în cazul unei analize amănunţite, în care se compară cerinţele din fişa postului cu activităţile pe care angajatul le îndeplineşte efectiv, reiese clar scopul şi natura efectivă a problemelor. Iar dacă problema este analizată şi mai amănunţit, discutată cu persoana în cauză, multe aspecte noi pot fi evidenţiate. De exemplu, se poate constata că angajatul nu era complet conştient că sarcina în cauză era una din atribuţiile lui, sau poate pur şi simplu nu ştia cum să ducă la bun sfârşit sarcina respectivă. Sau la fel de bine angajatul, obişnuit cu un proces uşor diferit, să aplice şi noului proces aceleaşi metode de realizare care, evident, nu dau cele mai bune rezultate. Evaluările neformale prin care conducătorii evaluează zilnic subordonaţii, şi invers, ocupă un loc important în cadrul organizaţiei. Dar evaluarea sistematică, formală, a personalului angajat, este prevăzută să se realizeze la intervale de timp bine precizate. De exemplu, o persoană poate fi evaluată profesional în momentul angajării, în primele zile de muncă, la finalul primelor luni de muncă şi la fiecare şase luni când se revizuieşte (negociază) salariul (în unele organizaţii anual), când se determină nevoile de îmbunătăţire a performanţelor şi la sfârşitul unei perioade cu ocazia analizei posibilităţii promovării. Evaluarea sistematică presupune un contact oficial între manager şi angajat, consemnarea impresiilor şi a observaţiilor privind performanţa salariaţilor efectuându-se în scris. Datele obţinute în cadrul procesului de evaluare trebuie să fie obiective (nedistorsionate în favoarea sau în defavoarea celor evaluaţi) şi să asigure feedback-ul prin comunicarea rezultatelor membrilor organizaţiei la momentul potrivit şi într-o manieră corespunzătoare. Evaluarea resurselor umane presupune trei activităţi distincte: evaluarea comportamentului, evaluarea potenţialului şi a capacităţii de dezvoltare, evaluarea performanţelor obţinute. Nu toate evaluările au un efect pozitiv şi, din această cauză, evaluarea performanţelor este una dintre cele mai detestate activităţi. Când evaluările sunt realizate pentru disciplinarea personalului, acordarea de gratificaţii, concediere sau şomaj, ele sunt percepute de angajaţi cu teamă şi pot conduce la formarea unor sentimente de insecuritate.

9

Corectitudinea procedurilor de evaluare a performanţelor depinde în mare măsură de calitatea metodelor folosite, ceea ce presupune:

- validitatea rezultatelor (reflectarea adevărului);

- fidelitatea determinărilor (reproductibilitatea determinărilor);

- echivalenţa rezultatelor (convergenţa evaluărilor realizate de evaluatori diferiţi);

- omogenitatea internă (constanţa estimărilor parţiale);

- sensibilitatea instrumentelor folosite (gradul de diferenţiere a rezultatelor).

Evaluarea poate fi şi o sursă de tensiuni interne în organizaţiile în care sindicatul este puternic (exercită presiuni puternice asupra administraţiei). În acest caz, evaluarea performanţelor este distorsionată de intervenţia sindicatului care va pune accentul pe vechimea personalului (sau pe alte criterii de ordin social) şi nu pe performanţe.

Istoric. Sistemul de evaluare a performanţelor în SUA a început să se înfiripe în perioada dintre 1916 şi 1924, când s-a dezvoltat şi extins rapid. Walter D. Scott şi colegii săi de la Carnegie Institute of Technology’s Bureau of Salesmanship Research au început să dezvolte un sistem de evaluare a performanţelor; din 1916 şi până în 1917 au conceput un prototip de metodă evaluativă. Ulterior, în 1919, grupul a format Compania Scott pentru consultanţă în managementul resurselor umane şi a continuat să aducă îmbunătăţiri metodei evaluative. Compania a dezvoltat în 1922 o versiune îmbunătăţită a metodei de evaluare a performanţelor, numită scala de evaluare grafică (Grafic Rating Scale), ce a fost adoptată de un mare număr de firme.

Pe măsură ce scala de evaluare grafică a intrat în uz pe scară largă la firmele private, Comisia de Serviciu Civil a Guvernului Federal a adoptat-o şi ea în 1924, ca o modalitate de evaluare a performanţelor angajaţilor guvernamentali. Această măsură a însemnat un salt important în diseminarea ulterioară a scalei grafice. Sistemul de evaluare a performanţelor, care a intrat în uz în SUA în anii ‘20, folosind sau nu scala de evaluare grafică, avea următoarele caracteristici:

(1) Firmele private l-au adoptat în mod natural pentru a-l aplica la muncitorii lor. Simptomatice au fost în acest sens testele versiunii scalei de evaluare grafică, realizate în 1922, în scopul de a-i demonstra utilitatea pentru şefii de departamente, în evaluarea performanţei muncitorilor subordonaţi. (2) Guvernul federal a adoptat sistemul pentru îmbunătăţirea deciziilor de angajare şi ajustare a salariului, iar nu pentru a promova comunicarea între superiori şi subordonaţi, ori pentru a crea planuri de perfecţionare.

10

(3) Principalul factor luat în considerare în evaluarea performanţelor muncitorilor a fost reprezentat de caracteristicile psihologice ale acestora, fără a se lua prea mult în considerare legătura dintre sarcinile postului şi evaluarea performanţei. (4) Evaluarea performanţelor în cadrul birourilor guvernului federal era realizată în trei paşi:

de evaluatori iniţiali, evaluatori secundari şi de un comitet de revizie a evaluării performanţei, acesta din urmă fiind stabilit în fiecare birou guvernamental. Comitetul de revizie era însărcinat cu ajustarea evaluării angajaţilor individuali, pentru a asigura că rezultatele finale urmau o curba de distribuţie normală. (5) Conform politicii adoptate, guvernul federal trebuia să informeze angajaţii, individual, despre evaluarea lor finală, ajustată. Totuşi, evaluatorii iniţiali, care nu erau niciodată informaţi de motivele ajustărilor finale, nu erau în stare să explice subordonaţilor lor evaluarea finală.

Aceste caracteristici tipice pentru sistemul american al anilor ‘20 stau la baza sistemului de evaluare actual din Japonia. Sistemul american de evaluare a performanţei a fost introdus în Japonia în anii ‘20 şi ‘30 ca parte a metodei de management ştiinţific. În 1924 s-a introdus versiunea grafică a scalei de evaluare, în Japonia, folosită la evaluarea performanţelor angajaţilor guvernamentali. Trebuie notat că s-a subliniat necesitatea analizei fişei de post şi că s-a exemplificat cum scala de evaluare e folosită de firme private în SUA.

La sfârşitul anilor ‘30 scalele de evaluare, grafice sau non-grafice, fuseseră adoptate de un număr limitat de firme private şi de birouri guvernamentale. Awaji Enjiro, profesor de psihologie la Universitatea Imperială din Tokyo, a consacrat un întreg capitol al cărţii sale despre managementul resurselor umane, bazat pe cursurile sale universitare, unei discuţii despre metoda scalelor de evaluare. Aceasta sugerează că evaluarea performanţelor se înrădăcinase deja în Japonia în acea perioadă. Ca urmare, e logic să afirmăm că sistemul japonez din acea vreme era caracterizat de scalele de evaluare şi de trăsăturile sistemului american, prezentate anterior. Anumite trăsături şi tendinţe ale sistemului american de evaluare a performanţelor au rămas, însă, neamintite publicului japonez în perioada antebelică, printre care următoarele şase au o importanţă deosebită:

În primul rând, sistemul american de evaluare a performanţelor a apărut aproape în paralel cu dezvoltarea şi implementarea unui sistem de evaluare a postului, însă acest fapt nu a fost menţionat de specialiştii japonezi decât fugitiv.

11

În al doilea rând, metoda scalei de evaluare a fost considerată necorespunzătoare în SUA din cauza tendinţei de evaluare subiectivă, iar în 1931 a fost propusă ca alternativă o metodă de liste de verificare, bazată pe analiza postului.

În al treilea rând, scala de evaluare grafică pentru evaluarea personalului guvernului federal a fost abandonată în 1935 şi înlocuită cu o metodă mai simplificată, care încorpora parţial ideea listei de verificare, având ca rezultat faptul că performanţa unui angajat era evaluată în conformitate cu sarcinile postului său. Adoptarea noii metode a reflectat dezvoltarea analizei postului şi a tehnicilor respective.

În al patrulea rând, obiectivul fundamental al cotiturii metodelor de evaluare din 1935 a fost dispensarea de multiplele defecţiuni rezultate din utilizarea versiunii din 1924 a scalei grafice de evaluare. Mai mult, nu doar că evaluatorii iniţiali nu puteau să explice evaluarea finală subordonaţilor, dar şi aceştia erau nemulţumiţi cu evaluarea, din cauza practicii preexistente a ajustării evaluării pentru a se potrivi curbei de distribuţie normală. Adoptarea noii metode de evaluare facilita un feedback mai suplu al rezultatelor evaluării pentru angajaţii individuali.

În al cincilea rând, Actul Ramspeck din 1940, care specifica stabilirea în fiecare birou guvernamental a unui comitet de reexaminare, alcătuit din trei persoane (un reprezentat al managementului, un reprezentat al angajaţilor, un consilier desemnat de Comisia de Serviciu Civil), dădea posibilitatea angajaţilor nesatisfăcuţi de evaluare, să o poată contesta.

În al şaselea rând, odată cu înmulţirea membrilor sindicatelor şi creşterea influenţei lor ca urmare a aplicării Actului Wagner din 1935, sindicaliştii au insistat şi au câştigat recunoaşterea vechimii la locul de muncă, drept criteriu determinant în negocierea salariului colectiv.

Astfel, dezvoltările sistemului american de evaluare a performanţelor raportate în perioada antebelică în Japonia erau doar acelea care avuseseră loc înainte de anii ‘30. Deşi primele două informaţii menţionate - analiza postului şi lista de verificare respectivă - au fost introduse, restul de mai sus nu au fost publicate, din motive necunoscute. Celelalte patru progrese rămase au avut loc la mijlocul anilor ‘30 sau mai târziu şi în mod firesc nu au fost dezvăluite publicului japonez. Firmele private japoneze au adoptat în perioada imediat următoare războiului sisteme de evaluare a performanţei, în două valuri distincte, anii 1945, 1949 şi 1950, când a fost atins primul apogeu, constituie prima fază, iar anii următori, faza ulterioară (vezi Tabelul 1). Ţinând cont de faptul că prima fază e privită de istorici ai sindicatelor în Japonia ca o perioadă de

12

ofensivă şi militantism a sindicatelor, e uşor de înţeles că sistemul de evaluare a fost introdus cu sprijinul sindicatelor şi că acest sistem a recurs la cunoştinţele diseminate despre sistemul american şi imitaţia acestuia din perioada antebelică.

Tabelul 1. Adoptarea sistemului de evaluare a performanţelor de către firmele private, înainte de 1945 şi până în 1960 (Tabelul se bazează pe rezultatele sondajului condus de Autoritatea Naţională a Personalului în iunie 1960.)

An

1945 sau mai devreme

46-50

51-54

55-57

58-59

60

An

necunoscut

Număr de firme

18

28

40

16

11

6

112

(Număr de firme/an)

 

(5.6)

(10)

(5.3)

(5.5)

(6)

 

Număr de firme cu o forţă de muncă de 1.000 sau mai mare

16

26

31

10

7

5

82

(Număr de firme/an)

 

(5.2)

(7.8)

(3.3)

(3.5)

(5)

 

Număr de firme cu o forţă de muncă între 300 şi 999

2

2

9

6

4

1

30

(Număr de firme/an)

 

(0.4)

(2.3)

(2)

(2)

(1)

 

Pe 13 noiembrie 1945, guvernul japonez a adoptat o schiţa de plan pentru reforma serviciului civil, pe care presa a raportat-o a doua zi ca pe o piatră de hotar. Anunţarea măsurilor reformei propuse, inclusiv a sistemului de evaluare a performanţelor a determinat rezultate neaşteptate. Potrivit lui Endo (1995), introducerea sistemului de evaluare a performanţelor în industria electrică, alături de adoptarea unui sistem salarial lunar clar determinat, a fost printre primele măsuri din sectorul privat din Japonia postbelică. Puţin după război, industria a cunoscut înfiinţarea Uniunii Muncitorilor Japonezi (Densan) din Industria Electrică, o uniune industrială foarte rară în Japonia. Având un caracter militant, aceasta a insistat puternic asupra unui sistem salarial lunar clar determinat, care să rezulte în creşteri considerabile ale remunerării lunare a angajaţilor şi a forţat, în 1946, pe managerii companiilor electrice să accepte cererile lor. Noul sistem de salarizare cunoscut ca Sistemul Densan, consta dintr-un procent indexat, legat de vârstă şi costul de trai, care reprezenta aproximativ 80% din salariul lunar al unui angajat şi un procent bazat pe performanţă, care reprezenta diferenţa. Cel de-al doilea procent a fost adoptat, evident, în urma cererii uniunii. Deşi a deliberat luni de zile asupra conţinutului sistemului de evaluare a performanţelor, conducerea Densan nu a fost capabilă să-şi formuleze propriile propuneri, cu siguranţă din cauza lipsei sprijinului membrilor. Ca urmare, Densan a însărcinat pe managerii companiilor electrice cu stabilirea conţinutului sistemului de evaluare a performanţelor. Aceştia, după ce au examinat sistemul utilizat în Japonia antebelică, sau metoda scalei de evaluare folosită în SUA pe scară largă în anii ‘20, au creat un sistem de evaluare propriu, pe care l-au pus în aplicare în 1947. Este

13

foarte posibil ca în timpul investigaţiilor lor asupra experienţei trecute, managerii companiilor electrice să se fi orientat de la sine, sau la sugestia conducătorilor Densan. Sistemul de salarizare Densan, care a devenit faimos datorită procentului legat de vârstă şi de costul de trai, a determinat efecte semnificative asupra negocierii salariale colective în

sectorul privat şi a fost imitat de un număr de firme. El e renumit ca unul dintre primele sisteme salariale bazate pe vechime, adoptate în Japonia postbelică. Ar trebui însă să reţinem că, aşa cum Endo a documentat pentru prima dată (1995), procentul bazat pe vechime al sistemului salarial Densan, s-a impus alături de geamănul său, procentul bazat pe performanţă. Sistemul de evaluare

a performanţei care susţinea acest ultim procent, a fost introdus printr-un proces mai degrabă

ciudat, în care sindicatul, care propusese iniţial un concept de evaluare, a lăsat în final sarcina trasării conţinutului său în mâinile managementului. Acest lucru sugerează că extinderea sistemului salarial Densan la alte firme, poate să fi implicat diseminarea simultană şi a unui

sistem de evaluare a performanţelor. Fujikura Cable Co. şi Tokyi Gas Co., de exemplu, au introdus sistemul de evaluare a performanţelor odată cu sistemul de salarizare bazat pe vechime. Sindicatele organizate imediat după război nu doar că au îmbrăţişat sistemul de evaluare

a performanţelor, ci au şi cerut adoptarea lui. Acest fapt pare să fi fost motivat de credinţa

sindicatelor că introducerea unui sistem de evaluare a performanţelor va ajuta în promovarea democratizării corporatiste. La locurile de muncă antebelice, fără nici un fel de sistem de evaluare a performanţelor, superiorii erau liberi să practice favoritismul; la locurile de muncă postbelice însă, sindicatele trebuiau să fie în stare să limiteze practicarea favoritismului de către superiori şi să extindă democraţia locului de muncă pentru angajaţii de rând, luptând pentru introducerea unui sistem de evaluare. Faptul că sistemul de evaluare era o invenţie americană trebuie să fi fost o sursă adiţională de încurajare pentru sindicate, deoarece în ochii multor japonezi, imediat după război orice inovaţie instituţională aplicată în SUA era democratică şi demnă de imitat. Între timp, sindicatele din SUA tocmai se pregăteau de fuzionarea care a început în a doua jumătate a anilor ‘30, după cum am notat mai devreme, şi care a câştigat recunoaşterea vechimii ca prioritate fundamentală, determinând neaplicarea sistemului de evaluare a membrilor săi. Spre deosebire de omologii lor americani, sindicatele japoneze nu au urmat această politică, poate pentru că erau ocupate cu satisfacerea sensului de egalitarism, care avea un mare impact asupra muncitorilor. Imediat după război, muncitorii japonezi au cerut întâi de toate ca muncitorii de producţie (şi de birou), precum şi gulerele albe care lucrau în aceeaşi companie să fie trataţi la fel. Această cerere a dus la formarea unor sindicate bazate pe întreprinderi, incluzând atât muncitorii de producţie cât şi gulerele albe, aceştia din urmă însumând şi angajaţii din posturile manageriale. De aceea, era de neconceput pentru sindicatele cu o asemenea trăsătură să

14

ceară ca membrii lor să fie evaluaţi de un sistem de management al resurselor umane diferit de cel aplicat ne-membrilor de sindicat - de exemplu, de un sistem bazat pe vechime. Cele şase progrese înregistrate de sistemul american de evaluare a performanţei, care nu fuseseră raportate în Japonia, după cum am arătat anterior, s-au înrădăcinat în conştiinţa publică, la câţiva ani după sfârşitul războiului. Ar trebui totuşi arătat că nu toată lumea a înţeles pe deplin toate cele sase progrese. Primele trei - cele privind evaluarea postului - au fost rapid înţelese de toţi, dar cele trei rămase nu au fost înţelese bine. Acest paragraf se focalizează asupra rolului jucat de americani, inclusiv cei afiliaţi la Sediul Central al Comandamentului Suprem al Forţelor Aliate, în diseminarea informaţiilor despre sistemul de evaluare american în Japonia postbelică. Divizia de muncă a acestei organizaţii a realizat, în mod repetat, campanii de relaţii publice pentru a sublinia importanţa introducerii analizei fişei postului la locul de muncă. Aceste campanii de relaţii publice au atins doar primul subiect, în timp ce asupra sistemului de evaluare a performanţei s-a menţinut tăcerea. Deşi americanii nu au apărat, în mod activ, meritele sistemului de evaluare, au făcut ca literatura referitoare la acest sistem să fie accesibilă cercetătorilor japonezi. Acest lucru a constituit un ajutor de nepreţuit pentru cercetătorii ţării devastate de război, care altfel nu ar fi avut acces la literatura respectivă. Factorii care au afectat sau care au fost afectaţi de dezvoltarea evaluării performanţei în SUA postbelică includ extinderea aplicării Titlului VII din Actul Dreptului Civil, pasajul alcătuit din două legi referitoare la reformarea sistemului de evaluare a performanţei angajaţilor guvernului federal şi adoptarea crescândă şi dezvoltarea metodei managementului prin obiective (MBO). Aceste evoluţii, aşezate în ordine cronologică, pot fi rezumate după cum urmează:

1950: Aplicarea Actului de evaluare a performanţei (pentru a facilita reformele sistemului de evaluare a performanţei angajaţilor guvernului federal; legea prevedea o evaluare bazată în special pe cereri de performanţă, notificarea promptă a angajaţilor despre rezultatele evaluării lor şi consolidarea unei proceduri de recurs). 1957: Douglas McGregor (1957) propune ideea managementului prin obiective (MBO). 1964: Legislaţia Titlului VII a Actului Drepturilor Civile. 1972: În decizia sa asupra Rowe v. General Motors, curtea decide că evaluarea performanţei să fie guvernată de Titlul VII al Actului Drepturilor Civile. 1978: Actul Reformei Serviciului Civic e aplicat cu scopul de a reforma sistemul de evaluare a performanţei angajaţilor guvernului federal, prin încurajarea participării

15

angajaţilor la stabilirea standardelor de performanţa, care să permită evaluarea pe baza de criterii obiective.

În ceea ce priveşte restul anilor ‘70 şi cei care au urmat, sistemul de evaluare a fost forţat

să incorporeze şi să utilizeze analiza fişei postului şi să se transforme într-un sistem de evaluare

orientat spre comportament şi legat de caracteristicile postului. Practica notificării angajaţilor asupra rezultatului evaluării lor a devenit, de asemenea, o caracteristică standard a sistemului. De fapt, aceste schimbări sunt reflectate de următoarele două practici larg adoptate pentru angajaţi, începând cu anii 1970. Una este practica semnării de către angajaţi a formularelor de evaluare, la primirea rezultatelor evaluării. Aceasta era o garanţie împotriva proceselor juridice de practicare

a unei evaluări discriminatorii, iar angajatorii au considerat necesar să obţină asemenea

semnături ca dovada că angajaţii au fost notificaţi de rezultatul evaluării. O alte practică înrudită e cea a tipăririi, alături de spaţiul semnăturii, a unei „notiţe referitoare la dreptul la dezacord”, şi anume a unei notiţe, care explică faptul că semnarea formularului nu semnifică automat

aprobarea rezultatelor evaluării; notiţa e considerată necesară pentru a convinge fiecare angajat

să semneze formularul, chiar şi atunci când acesta nu e de acord cu rezultatele evaluării.

Este corect să presupunem că Titlul VII al Actului Drepturilor Civile a continuat să fie aplicat mai mult în anii 80 şi după, cu şi mai mari restrângeri ale sistemului de evaluare. O caracteristică ar fi că distribuirea forţată a rezultatelor evaluării - practică ce până în 1980 fusese eliminată dintr-un mare număr de locuri de muncă, din cauza impopularităţii în rândul muncitorilor - a fost considerata ilegala de justiţie. Sistemul de evaluare a performanţei din Japonia anilor ‘50 şi după a urmat un curs destul de diferit faţă de cel din SUA. O caracteristică deosebită a istoriei sistemului japonez începând cu anii ‘50 este faptul că s-a depus un mic efort pentru imitarea progreselor din America, raportate imediat după război, menţinând însă intacte caracteristicile anilor ‘20. Aşa cum e cunoscut în Japonia, în anii ‘50 un număr de firme au introdus analiza fişei de post şi sistemele de evaluare a postului. Mai mult, un număr limitat de firme - inclusiv Yasukawa Electric Co., de exemplu, a introdus abordarea listei de verificare, care la acea vreme era considerată superioară metodei scalei de evaluare. Aceste încercări trebuiau să imite primele trei din cele şase progrese înregistrate de sistemul american de evaluare. Însă majoritatea acestor firme, care se orientaseră în această direcţie au abandonat-o pe la mijlocul anilor ‘60, găsindu-le nepotrivite pentru posturile lor. Se pare că doi factori au determinat eşecul acestor încercări. În primul rând, din punct de vedere tehnic, introducerea analizei fişei postului era dificilă în firmele japoneze, unde definiţia sau domeniul postului nu sunt strict stabilite. Firmele se bazau, mai degrabă, pe practica

16

schimbării conţinutului flexibil al fişei postului, funcţie de ce angajat era însărcinat cu munca respectivă. Locurile de muncă japoneze, cu asemenea caracteristici, nu s-au pliat uşor analizei fişei postului. Mai mult, introducerea analizei fişei de post pare să se fi îngreunat, o data cu intrarea ţării în faza de creştere economică rapidă, iar fişa postului era într-o continuă schimbare, sub impactul inovaţiilor tehnologice continue şi al scăderii cronice a forţei de muncă. Şi cum locurile de muncă japoneze nu erau receptive la analiza fişei postului, nu erau nici la listele de verificare bazate pe rezultatele analizei fişei de post. Al doilea factor a fost că sindicatele afiliate la Sohyo (Consiliul General al Trade Union din Japonia) s-au aflat în opoziţie împotriva analizei fişei postului sau a unui sistem de evaluare a postului. În particular, muncitorii de vârstă medie şi înaintată, care constituiau nucleul mişcării muncitoreşti la acea vreme şi care aveau multe interese în sistemul de plată bazat pe vechime, s- au opus sistemului de evaluare. Ei credeau că introducerea acestui sistem ar determina înlocuirea plăţii în funcţie de vechime şi diminuarea salariilor lor. Cât despre firme, acestea văzând că dificultăţile tehnice obstrucţionează introducerea analizei fişei postului, nu îndrăzneau să insiste spre adoptarea ei de către muncitori. Eşecul introducerii analizei postului a permis practicii antebelice de evaluare a performanţei, care nu se baza pe factori legaţi de muncă ci pe trăsături de personalitate precum „entuziasmul” în muncă, „cooperativitatea” în muncă, în echipă, să continue să prospere. De asemenea, eşecul introducerii metodei listei de verificare a permis ca metoda scalei de evaluare să rămân în uz, la fel ca în perioada antebelică. Accentuarea continuă a trăsăturilor muncitorului în evaluarea performanţei şi popularitatea crescândă a metodei scalei de evaluare erau legate una de alta din punct de vedere tehnic, prin faptul că metoda scalei de evaluare e cea mai compatibilă cu factorii independenţi de fişa postului, dintre toate metodele de evaluare. Acum să revenim la progresele din Japonia, care corespundeau celor legislative din SUA, mai sus menţionate, care au scos din uz metodele distribuţiei forţate, au determinat adoptarea practicii de informare a angajaţilor asupra rezultatelor evaluării lor şi au stabilit sistemul de contestaţie, prin care angajaţii nemulţumiţi cu rezultatele obţinute se puteau adresa pentru reexaminare. Aceste progrese au trecut neobservate în Japonia, cu excepţia momentului când ANP a conceput planul său pentru sistemul de evaluare a performanţelor pentru aplicare asupra angajaţilor guvernamentali. Ca urmare, sistemul japonez de evaluare a performanţei şi-a păstrat caracteristicile neschimbate, ca în perioada antebelică. Caracteristicile antebelice erau prezente, cel mai probabil, deoarece se potriveau managementului de resurse umane din firmele japoneze. Mai specific, evaluarea prin distribuţie forţată se pare că era folositoare pentru determinarea angajaţilor să intre în competiţie cu ceilalţi şi să încurajeze pe cei cu rezultate slabe să muncească mai mult în loc să-şi piardă interesul pentru o noua competiţie şi pentru performanţe

17

mai bune. Când sunt supuşi unei analize prin distribuţie forţată, angajaţii sunt ierarhizaţi în funcţie de rezultatele fiecăruia, care se traduc eventual în diferenţe de promovare şi mărire a salariului. Angajaţii sunt încurajaţi astfel să intre în competiţie pentru rezultate mai bune în ierarhie. În comparaţie cu metoda distribuţiei absolute, care nu poate produce o diferenţiere clară între angajaţi, metoda distribuţiei forţate e mai aptă în stimularea competiţiei. În plus, mulţi angajaţi care înregistrează rezultate slabe nu se simt respinşi, atâta timp cât există şi alţii cu rezultate şi mai slabe decât ei. Lipsa, în Japonia, a notificării angajaţilor asupra rezultatelor evaluării, cât şi a procedurii de reexaminare a rezultatelor este legată, în mod evident, de prevalenţa practicii „ajustării” rezultatelor evaluării şi de importanţa trăsăturilor de personalitate. Dacă rezultatele evaluării sunt „ajustate”, cele finale pot fi diferite de cele emise de evaluatorii iniţiali, de unde şi dificultatea informării, cu explicaţii convingătoare a subordonaţilor, de către evaluatorii iniţiali. Şi cum evaluarea performanţei este bazată în principal pe trăsăturile de personalitate ale angajaţilor, şi nu pe factorii legaţi de atribuţiile postului, rezultatele evaluării nu pot fi decât subiective şi, ca urmare, nu pot fi înaintate angajaţilor care le-ar putea contesta. Managerii care decid asupra creşterilor salariale şi promovărilor subordonaţilor lor, fără a-i anunţa despre rezultatele evaluării, îşi permit să “facă ce vor” cu subordonaţii. De aceea, în Japonia, subordonaţii, în ciuda pretenţiei lor vehemente de egalitate cu managerii, sunt de fapt manipulaţi printr-un spirit perpetuu de dependenţă faţă de manageri. A doua caracteristică uimitoare a istoriei sistemului de evaluare a performanţelor din Japonia postbelică a fost transformarea sa în anii ‘60 şi după, într-un management al resurselor umane bazat pe abilităţi. Un număr crescând de firme a început să adopte managementul bazat pe abilităţi, la mijlocul anilor ‘60. Una dintre cele mai importante implicaţii a fost că factorii legaţi de abilităţi, sau abilităţile angajaţilor (precum judecata, capacitatea de conducere, abilităţile de planificare şi de negociere) au început să constituie un al treilea stâlp al evaluării performanţelor, alături de factorii legaţi de trăsături de personalitate şi cei legaţi de post. Managementul bazat pe abilităţi a fost cel care a stabilit cea mai populară formă, la ora actuală, de evaluare a performanţelor în Japonia. Unul dintre motivele pentru care managementul de resurse umane bazat pe abilităţi a fost considerat necesar, a fost recunoaşterea generală a nevoii crescânde de a acorda încrederea cuvenită angajaţilor care nu veneau cu vechime şi care trebuiau evaluaţi separat. Dincolo de această conştientizare, ca o consecinţă a creşterii economice rapide a ţării, care a adus inovaţii tehnice şi a determinat o creştere a numărului de muncitori cu înaltă calificare, corelaţia dintre vechimea în muncă a angajaţilor şi abilităţile lor a devenit absolută, făcând managementul resurselor umane bazat pe vechime nerealist. Un alt motiv, apărut sub influenţa conceptului

18

MBO din SUA, a fost conştientizarea necesităţii unei evaluări a performanţelor în modalităţi care să motiveze angajaţii. Pentru a nu descuraja entuziasmul angajaţilor capabili, ale căror abilităţi nu puteau fi evaluate prin prisma anilor de vechime, s-a considerat necesar să se evalueze abilităţile lor într-o modalitate proprie. Adoptarea managementului resurselor umane pe baza abilităţilor a transformat sistemul de evaluare în alte câteva moduri. O asemenea transformare importantă a fost modificarea abordării relative, bazată pe distribuţia forţată şi alte tehnici. În timp ce abordarea a rămas la bază aceeaşi ca mai înainte, a fost doar condimentată cu câteva elemente ale evaluării absolute. Adăugarea unei nuanţe de absolutizare era indispensabilă, atât pentru motivarea angajaţilor cu rezultate bune, cât şi a celor cu rezultate slabe, pentru a-i menţine în competiţie, fără să-şi piardă interesul. Această logică a determinat adoptarea unui hibrid între abordări absolute şi relative. O altă transformare a implicat şi încorporarea unei proceduri, prin care angajaţii să-şi conceapă ei înşişi obiectivele postului lor. Această ultimă schimbare a fost determinată, evident, de influenţa conceptului MBO din SUA. Începând cu 1980, mediul sistemului american şi japonez de evaluare a performanţelor pare să fi intrat într-o noua fază de evoluţie, o dată cu explozia de firme japoneze care şi-au deschis filiale în SUA. Se ştie că în firmele japoneze din SUA, mare parte a poziţiilor manageriale sunt ocupate de angajaţi japonezi salarizaţi de compania mama, şi care coordonează angajaţii americani. Şi se poate ca managerii japonezi să evalueze performanţa subordonaţilor americani conform standardelor folosite în Japonia. În ceea ce-i priveşte pe angajaţii americani, aceşti pot găsi sistemul japonez de evaluare discriminatoriu şi pot intenta procese angajatorilor lor. Este, de asemenea, foarte probabil ca firmele japoneze să-şi adapteze sistemul de evaluare la cerinţele Titlului VII din Actul Drepturilor Civile. Conform termenilor înţelegerilor, noul formular de evaluare include un spaţiu pentru semnătura angajaţilor şi o „notiţă despre dreptul de contestaţie”. Rămâne însă de văzut ce efecte vor apărea din experienţa firmelor japoneze din SUA, în aplicarea şi modificarea sistemului lor de evaluare a performanţelor.

Întrebări de verificare

1. Care sunt diferenţele identificate între procesul de evaluare a performanţelor şi procesul de apreciere a performanţelor?

19

2.

Ce reprezintă performanţa?

3. Definiţi evaluarea performanţelor.

4. Ce implică corectitudinea procedurilor de evaluare?

5. Enumeraţi principalele etape parcurse în introducerea procesului de evaluare a performanţelor în Japonia.

20

CURSUL 2. Evoluţia aprecierii performanţelor profesionale

Aprecierea performanţelor profesionale a devenit, este şi va fi o verigă importantă în conducerea inteligentă a companiilor. O mare parte a conflictelor de muncă, precum şi declinul unor organizaţii au ca principală cauză un management defectuos imprimat de insuficientele cunoştinţe,din vastul domeniu al managementului resurselor umane. Avem de-a face aici cu clişeele provenite de pe urma unor practici îndelungate a unei politici uniforme de personal sau, simplu, cu lipsa de informaţii din domeniul respectiv. Este adevărat că politicile de personal caracteristice unei societăţi capitaliste sunt foarte diversificate, ele dezvoltându-se într-o anumită cultură şi climat organizaţional, o structură economică şi orientare politică specifică. La acestea se adaugă problemele complexe ale tranziţiei social-economice, cât şi ale tendinţelor din ce în ce mai penetrante ale fenomenului de internaţionalizare sau globalizare. Astfel, aria de răspândire pe care o cunoaşte aprecierea personalului sau evaluarea performanţelor profesionale este foarte largă. O serie de statistici menţionează că ritmul de implicare în viaţa organizaţională a practicilor de evaluare a personalului a cunoscut o dinamică pe care puţini specialişti au bănuit-o. Această dinamică a rezultat din faptul că firmele se confruntă din ce în ce mai mult cu necesitatea creşterii productivităţii, asta în condiţiile în care ele dispun de posibilităţi limitate. În acest sens, una dintre cele mai puţin exploatate căi de creştere a productivităţii este îmbunătăţirea performanţei umane, performanţă care se analizează plecând de la performanţele obţinute de un salariat, de un grup, serviciu sau organizaţie. Cerinţa de a evalua personalul unei organizaţii este impusă şi de alţi factori cum ar fi ritmul accelerat de dezvoltare ştiinţifico-tehnică, de implementarea noilor tehnologii, şi fireşte, de internaţionalizarea pieţei concurenţiale. Aprecierea performanţelor profesionale este o temă cu origini mai vechi cunoscând în timp o evoluţie ascendentă în sensul creşterii numărului şi complexităţii metodelor de evaluare, al încercărilor de obiectivizare a cuantificării competenţelor şi performanţelor, al reducerii erorilor de măsură, încercându-se eliminarea lor, şi chiar al restructurării modului de a gândi sistemele de apreciere.

Istoric. Prima dată când s-a pus problema evaluării personalului a fost în secolul al XVII- lea, mai exact în anul 1648, în Irlanda, unde oamenii legii erau evaluaţi utilizându-se o scală bazată pe calităţi personale. Dar prima aplicaţie industrială a aprecierilor de personal a fost

21

făcută de Robert Owen la fabrica sa de bumbac din New Lanark, în Scoţia, în jurul anului 1800 (Pitariu, 2003). Însă, ca ştiinţă, originile aprecierii performanţelor profesionale, datează din anii ’50 când Corporaţia RAND din Santa Monica, California, a fost cea care a introdus ceea ce avea să se numească analiza sistemului de lucru în Ministerul Apărării. Aceste idei au condus la dezvoltarea unui Sistem de Planificare Programare a Bugetului, utilizat întâia oară de Armată şi introdus apoi şi în cadrul agenţiilor federale non-apărare de către preşedintele Johnson la sfârşitul anilor ’60. Tot în aceeaşi perioadă, programele de evaluare au devenit foarte utilizate în agenţiile non-guvernamentale. Multe programe de evaluare se focalizau pe realizări şi în timp ce ele ofereau informaţii despre ceea ce s-a întâmplat în trecut, ele nu făceau referire la calitatea şi eficienţa acestora. În concluzie, nu ofereau date despre ceea ce s-ar putea întâmpla în viitor cu organizaţia. În cadrul industriei din SUA, psihologii de la Universitatea Carnegie-Mellon, utilizau în studiile de selecţie a vânzătorilor un sistem de evaluare bazat pe principiul „evaluării om cu om” care avea în vedere trăsăturile de personalitate. Această tehnica a fost preluată ulterior de armata SUA care a folosit-o la aprecierea ofiţerilor din timpul primului război mondial, tehnică de evaluare care s-a păstrat până în jurul anilor 1960. Apariţia celui de al doilea război mondial a constituit un prilej important când psihologii au fost solicitaţi de militari să îmbunătăţească sistemele de evaluare, astfel fiind dezvoltate scalele de evaluare cu grafice, tehnica de evaluare bazată pe alegerea forţată şi tehnica incidentelor critice. Aprecierea angajaţilor devine o practică din ce în ce mai utilizată după terminarea războiului. În timpul regimului Kennedy, aprecierile de personal se făceau în 61% din companiile americane. După anii 1964, în SUA a existat o preocupare serioasă pentru legalizarea procedurilor de evaluare a salariaţilor şi conducerea lor de pe principii ştiinţifice. Au urmat, apoi o serie de anchete, care veneau să confirme creşterea interesului pentru evaluările de personal. Astfel, o anchetă efectuată la 400 de întreprinderi din SUA arata că aproape jumătate din ele utilizează în mod curent notarea reuşitei profesionale. Un alt studiu din aceeaşi perioadă arată că 71% din 955 companiile intervievate, foloseau notarea personalului ca bază pentru o repartiţie corectă a salariilor. Tot acest studiu subliniază faptul că aprecierea personalului ajută conducerea companiilor la cunoaşterea evaluatorilor (în general selecţionaţi din rândul cadrelor de conducere), la intensificarea colaborării şefilor de echipă cu personalul de execuţie, la evidenţierea personalului creator, la motivarea pentru muncă a oamenilor, etc. Mai recent, un studiu la care au participat 264 firme, a arătat că 88% dintre ele utilizează un tip sau altul de sistem de evaluare a personalului tehnic. Specialiştii raportează, în urma unui studiu efectuat pe 265 companii industriale şi nu numai, că 71% dintre muncitorii plătiţi cu ora sunt salarizaţi în baza unui sistem de evaluare. Mergând mai departe, aceştia au identificat, într-un

22

studiu în care au fost implicate 324 organizaţii din sudul Californiei, că 94% dintre acestea utilizează un sistem de apreciere a performanţelor profesionale. De remarcat anii 1970 când s-a înregistrat un succes prin impactul pe care aprecierile de personal l-au avut asupra legislaţiei în numeroase ţări. Organizaţiile din SUA şi câteva ţări europene au demonstrat că evaluările periodice de personal, în relaţie cu munca depusă, sunt fidele şi nediscriminatorii. Numeroase studii ale psihologilor, pe această temă, au determinat formarea unei baze, atât ştiinţifică cât şi legală, impunând o revigorare a practicilor de selecţie psihologică prin teste, în contextul evaluării potenţialului managerial. În perioada de după anul 1980, organizaţiile au fost supuse unui proces intensiv de schimbare în contextul general al internaţionalizării (globalizării) iar activitatea managerială este tot mai mult concentrată pe performanţă. Iar în anul 1990 era deja la modă conceptul de management al performanţei, reprezentând o abordare holistă în operaţionalizarea mecanismelor motivaţionale, optimizarea performanţelor şi a managementului resurselor umane. Astfel, organizaţiile contemporane au devenit mai dinamice, mai flexibile şi mai deschise, ducând la schimbarea multora din miturile psihologiei muncii şi organizaţionale clasice. Şi noile orientări ale aprecierii de personal din organizaţii sunt astfel orientate înspre problematica feedback-ului, pe referirile tot mai dese la ceea ce s-a numit o apreciere bazată pe surse multiple de evaluare şi evaluatori multiplii, sau ceea ce este numit simplu evaluare 360 grade.

Şi în România au existat preocupări mai vechi de apreciere a personalului. Astfel, suntem una din primele ţări care au legiferat această acţiune prin Legea nr. 12/1971. Ulterior, Legea nr. 154/1998, Legea nr. 188/1999 au încercat să implementeze un sistem de apreciere a personalului în sfera funcţionarilor publici, dar şi a altor categorii de personal.

Puncte de vedere. În 1911, în lucrarea “Principiile managementului ştiinţific”, F.W. Taylor a fost primul care a studiat şi măsurat volumul de muncă depus de un muncitor, demonstrând că printr-o mai bună pregătire a salariaţilor şi utilizarea unor tehnici de lucru eficiente se poate ajunge la dublarea productivităţii muncii. Alte nume de referinţă, profesorul australian Elton Mayo - căruia i s-au alăturat ulterior F. Roelitzberger şi W.J. Dickson - împreună cu Şcoala de afaceri Harvard, au condus un proiect de cercetare numit “experimentul Hawthorne” după denumirea întreprinderii cu acelaşi nume din Chicago, Illinois. Studiile iniţiate au vizat eficienţa muncii şi relaţia dintre productivitate şi condiţiile de lucru din întreprinderi, iar concluziile rezultate între anii 1924-1932 sunt mai actuale ca oricând. Stimularea şi creşterea productivităţii este influenţată direct de

23

individualitatea fiecărui angajat, de faptul că ceea ce-i motivează pe unii îi demotivează pe alţii, iar activitatea desfăşurată în cadrul echipei influenţează în mod evident comportamentul individual. În “Manualul specialistului în resurse umane” (2002), V.A. Chişu ne prezintă particularităţile etapelor de dezvoltare a managementului resurselor umane, distingând patru etape de abordare, fiecare având anumite particularităţi. Prima, perioada 1920-1940 este caracterizată de un sistem de abordare “operaţional”, în care lipsa de coordonare, posibilităţile reduse de gestionare a personalului şi centrarea pe activităţi sunt principalele funcţii ale acestui sistem. Urmează perioada 1940-1960, cu sistemul de abordare “formal” centrat pe legi, norme, regulamente de organizare şi funcţionare, utilizarea primelor aplicaţii informatizate şi primele cercetări asupra resurselor umane. Sistemul de abordare “sistemic” caracterizează perioada 1960-1980, în care funcţiile sunt centrate pe demersul sistemic, elaborarea unui stil de gestiune adaptat structurii, gestionarea politicii de evaluare a organizaţiei (determinarea criteriilor de performanţă, măsurarea randamentului), conceperea şi gestionarea unui sistem performant de remunerare şi adaptarea şi integrarea angajaţilor în noile structuri organizaţionale. Ultima perioadă, 1980-2000, apar</