TEMA 1 LA NATURALEZA DE LA DIRECCIN ESTRATGICA

1.

LAS DECISIONES ESTRATGICAS

El entorno cada vez es ms cambiante, complejo y hostil. Hay una necesidad permanente de adaptacin de la empresa a los cambios de su entorno. La solucin a esta necesidad es el proceso de direccin estratgica.

EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA El concepto de estrategia empresarial surge en los aos 60, y ha ido evolucionando. Una primera y clsica definicin es la Andrews, que la define como: el patrn de los principales objetivos, propsitos o metas y las polticas y planes esenciales para lograrlos, establecidos de tal manera que definan en qu clase de negocio la empresa est o quiere estar y qu clase de empresa es o quiere ser. Hax y Majluf consideran que el concepto de estrategia es de carcter multidimensional ya que abarca todas las actividades crticas de la empresa, proporcionndola un sentido de unidad, direccin y propsito as como facilitando los cambios necesarios inducidos por su entorno. Consideran que la estrategia se convierte en la estructura fundamental a travs de la cual una organizacin puede definir su continuidad y su adaptacin a un entorno cambiante.

Empresa

Entorno

Estrategia

Competitividad

Grupos de inters (Accionistas, directivos, trabajadores, clientes, La estrategia es la forma de vincular la empresa con su entorno. El entorno influye en la sociedad, etc.)

empresa condicionando sus decisiones, esta tambin forma parte del entorno de otros competidores condicionndoles con sus decisiones. La estrategia que una empresa elija, no slo trata de dar una respuesta al entorno sino que tambin trata de moldear el entorno a su favor. Es necesario que haya otras empresas o agentes que compitan con la empresa por los recursos, clientes, por la rentabilidad y el xito a travs de sus propias estrategias. Todas las decisiones estratgicas tienen en comn que tratan de hacer que la empresa sea ms competitiva, significa ser ms rentable. La forma en que cada empresa consigue ser ms competitiva refleja el contenido de la estrategia seguida.

El indicador claro de que una empresa est teniendo xito con su estrategia es que obtiene una rentabilidad superior a la de sus competidores. Para qu quiere la empresa ser ms competitiva, es decir, ms rentable? Los beneficiarios del xito son, en primer lugar, sus propietarios que pueden ver aumentado el valor de las inversiones realizadas. Tambin en todos los dems grupos de personas que se relacionan con ella y que llamaremos grupos de inters. Entre ellos estn los directivos, los trabajadores o la sociedad en general.

El contenido de las decisiones estratgicas se refiere a las siguientes cuestiones: La direccin a largo plazo. La bsqueda de un ajuste mutuo entre la empresa y el entorno. La creacin de oportunidades mediante la generacin, mejora y explotacin de los recursos y capacidades organizativas. La definicin del campo de actividad, es decir, la identificacin de los negocios en los que va a competir. Esta es probablemente la decisin ms puramente estratgica porque va a condicionar el resto de actuaciones. Hacer que la empresa sea ms competitiva. Los beneficiarios de dicha rentabilidad son los propietarios de la empresa, en primer lugar, as como otros grupos de inters que participan directa o indirectamente en ella.

Estos contenidos hacen que las decisiones estratgicas tengan una serie de caractersticas especficas: Su naturaleza es compleja. Son adoptadas en condiciones de alta incertidumbre, dado el carcter dinmico y complejo del entorno. Afectan al conjunto de decisiones de la empresa. Requieren de un planteamiento integrado de la organizacin. La red de relaciones exteriores, es un elemento bsico para el xito. Suelen requerir cambios en las organizaciones, que no siempre son fciles de gestionar. NIVELES DE LA ESTRATEGIA

Existen 3 niveles de definicin de estrategias, correspondientes a distintos niveles jerrquicos. Los 3 niveles aparecen claramente diferenciados en empresas diversificadas, actan con distintos productos o mercados; es posible distinguir la actuacin global de la empresa, respecto de su comportamiento especfico en cada una de estas actividades. En empresas que desarrollan una nica actividad, los dos primeros niveles se solapan. a) Estrategia corporativa o de empresa Primer nivel. Trata de fijar la orientacin bsica de la empresa en su conjunto. Implica una visin global de la empresa. La definicin de la misin y los objetivos, ajuste entre empresa y su entorno, relacin con los agentes externos, bsqueda de oportunidades para la creacin de valor, definicin de los negocios en los que se quiere participar son algunas de las principales cuestiones de las que se ocupa la estrategia corporativa.

La estrategia corporativa tiene una singularidad especial en una empresa diversificada, constituyendo el plan general de actuacin directiva. Est especialmente referida a las decisiones para establecer posiciones en industrias diferentes y a las acciones que usa para dirigir sus negocios diversificados. De especial relevancia es la bsqueda de sinergias, es decir, la creacin de valor por la integracin y complementariedad de las distintas actividades de la cartera de negocios ms all de los resultados individuales de cada negocio. b) Estrategia competitiva o de negocio Segundo nivel. Trata de determinar cmo competir mejor en un conjunto de actividades, negocios o unidades estratgicas de negocio. La cuestin principal es cmo construir una posicin competitiva mejor. La creacin y el mantenimiento de una ventaja competitiva, creacin, mejora y explotacin de recursos y capacidades valiosos son los elementos clave en este nivel. En una empresa diversificada aparece la necesidad de definir unidades de anlisis especficas. Estas son las llamadas Unidades Estratgicas de Negocio (UEN), o unidades de negocio. Para el cual es posible formular una estrategia comn y a su vez diferente de la estrategia adecuada para otras actividades y/o unidades estratgicas. La razn de definir distintas UEN en una empresa diversificada est en que la heterogeneidad de los distintos negocios hace inviable un tratamiento estratgico nico. No existe una posicin competitiva global, sino una posicin competitiva para cada negocio. Se puede entender la empresa diversificada, como un conjunto de varias UEN, cada una ofreciendo oportunidades de rentabilidad y crecimiento distintas, y/o requiriendo un planteamiento competitivo diferente. c) Estrategias funcionales Tercer nivel. Se centra en cmo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada rea funcional. Con el fin de maximizar la productividad. Las reas funcionales son: produccin, comercializacin, financiacin, recursos humanos y tecnologa. Las polticas comerciales, de produccin, o de recursos humanos constituyen ejemplos de decisiones en el nivel funcional. Las estrategias funcionales, coordinadas y apoyadas mutuamente entre s, deben contribuir a que se alcancen los objetivos de la empresa y son esenciales para que las estrategias de los niveles superiores tengan el mximo impacto.

Los 3 niveles de estrategia forman una jerarqua de estrategias cuya responsabilidad corresponde a distintas personas. La necesidad de una interaccin estrecha entre los distintos niveles para el xito de la estrategia empresarial. Supone que las decisiones que se tomen en un nivel superior condicionan las que se pueden adoptar en los niveles inferiores. Se hace necesario el intercambio de informacin y la comunicacin entre los responsables de los distintos niveles para la coordinacin de las distintas estrategias.

LOS NIVELES DE LA ESTRATEGIA Y LA JERARQUA ORGANIZATIVA

Estrategia corporativa o de empresa

Estrategia competitiva o de negocio

Estrategias funcionales

2.

EL PROCESO DE DIRECCIN ESTRATGICA Y SU RESPONSABILIDAD

La adopcin de decisiones estratgicas plantea 2 cuestiones: Definir las actividades que son necesarias para llevar a cabo con xito una estrategia empresarial: proceso de direccin estratgica. Identificar las personas clave que son responsables de dicho proceso y, del xito de la estrategia.

LAS FASES DEL PROCESO DE DIRECCIN ESTRATGICA Podemos considerar que este proceso global de la direccin estratgica est integrado por 3 grandes partes: Anlisis estratgico. Formulacin de estrategias. Implantacin de estrategias.

Anlisis estratgico: Proceso mediante el cual es posible determinar el conjunto de amenazas y oportunidades que el entorno presenta, as como el conjunto de fortalezas y debilidades, de forma que permita a la direccin un diagnstico y evaluacin de la situacin y la correspondiente formulacin de una estrategia. El Anlisis estratgico se compondr del estudio de 3 elementos:

La definicin de los fines y misiones generales de la empresa. El anlisis externo. El anlisis interno.

a) Definicin de la misin y objetivos de la empresa Busca dar coherencia a toda la actuacin empresarial y al propio proceso de direccin estratgica.

b) Anlisis externo Identificar el conjunto de amenazas y oportunidades. Podemos denominar como Variables Exgenas.

c) Anlisis interno Busca determinar y evaluar el conjunto de fortalezas y debilidades que constituirn el conjunto de Variables Endgenas.

Formulacin de estrategias: La empresa tratara de formular o disear las posibles alternativas que se tienen para conseguir la misin y los objetivos a partir del contexto definido en los anlisis externo e interno. Se elegirn las estrategias competitivas: liderazgo en costes, diferenciacin y se analizara su adaptacin a diferentes contextos competitivos. Las estrategias corporativas se ocupan de de definir las direcciones del desarrollo futuro de la empresa: especializacin, diversificacin las formas o mtodos de crecimiento. Todo ello se concretara en estrategias funcionales para su implantacin inmediata en las distintas actividades de la empresa. Una vez que han sido diseadas, es preciso evaluarlas, mediante diferentes criterios. Los criterios que se utilicen para la evaluacin de estrategias deben ser capaces de identificar la que parece mejor estrategia o alternativa posible.

Implantacin estratgica: Supone poner en marcha la estrategia elegida. Es til la elaboracin de un plan estratgico que recoja los objetivos y las decisiones que se han adoptado en etapas anteriores, la asignacin de medios y el camino a seguir. No todo depende de lo bien perfilado que est el camino, sino, entre otros factores, de la capacidad del equipo directivo para liderar y estimular la actividad, as como de la estructura organizativa y la cultura empresarial La implantacin se completa con la etapa de planificacin y control estratgico, que se ocupa de la formalizacin y de la revisin del proceso de implantacin de la estrategia, as como de la adecuacin de la misma conforme van cambiando las condiciones. Supone verificar que los resultados obtenidos estn de acuerdo con la misin y los objetivos previamente planteados. Si no es as, deben corregirse.

LA RESPONSABILIDAD DE LAS DECISIONES ESTRATGICAS La responsabilidad del proceso corresponde a la ms alta direccin de la empresa. Es una consecuencia del hecho de que las decisiones estratgicas afecten a la empresa en su conjunto o a una parte relevante y del hecho de que tengan implicaciones importantes a largo plazo. Se aade que las decisiones estratgicas se toman en un contexto incierto, complejo y con posibles conflictos de intereses entre los distintos grupos. La funcin general de la alta direccin se identificara con la adopcin de las decisiones encaminadas a formular e implantar la estrategia para el logro de los objetivos globales, lo cual incluye las siguientes funciones concretas: 1/ Orientar al proceso de direccin estratgica a travs de la definicin de la misin, la visin y los objetivos estratgicos. 2/ Dirigir el proceso de direccin estratgica. 3/ Desarrollar, obtener y movilizar los recursos y capacidades de lo que implica su coordinacin para que estn disponibles. 4/ Buscar rentas empresariales, es decir, crear valor. 5/ Gestionar los conflictos de intereses entre los distintos grupos que participan. 6/ Relacionar a la empresa con los principales agentes del entorno para poder aprovechar las oportunidades ofrecidas y evitar las amenazas.

La alta direccin: Desde el mximo ejecutivo hasta los directivos funcionales. Mientras que los Ejecutivos tienen bajo su responsabilidad directa la estrategia corporativa (primer nivel), los Directores Funcionales seran los encargados de definir y orientar las estrategias funcionales (tercer nivel). En relacin con la estrategia competitiva (segundo nivel), cabra distinguir entre empresas con un solo negocio y aquellas otras con varios negocios o diversificadas. En estas ltimas, suele aparecer la figura de los responsables de negocio, que se haran cargo de forma especfica de cada una de las posibles estrategias competitivas. En las empresas no diversificas, esta tarea se acumula normalmente al mximo ejecutivo de la empresa, ya que no habra una distincin tan clara entre el primer y segundo nivel de la estrategia.

El Consejo de Administracin: Tiene una labor de orientacin global del proceso y de evaluacin y control de la alta direccin en sus tareas estratgicas. Objetivo de mejorar la calidad del proceso y defender los intereses de los accionistas en trminos de creacin de valor. Esta labor puede ser llevada a cabo a travs de Comits de Estrategia, o por el conjunto del Consejo. El Consejo asume, como ncleo de su misin, aprobar la estrategia de la compaa y la organizacin precisa para su puesta en prctica, as como supervisar y controlar que la Direccin cumple los objetivos marcados y respeta el objeto e inters social de la compaa. El

Consejo se reserva la competencia de aprobar las polticas y estrategias generales de la sociedad, y en particular el plan estratgico o de negocio.

El Staff de estrategia y/o desarrollo corporativo: En empresas de gran tamao, se ha creado un rgano especfico don funciones de asesoramiento a la alta direccin. Es un grupo de especialistas cuya actividad est especialmente relacionada con la obtencin de informacin, su tratamiento y anlisis y elaboracin de recomendaciones sobre decisiones estratgicas importantes. La distribucin de responsabilidades descrita responde mejor a la estructura de una empresa grande y cotizada. En el caso de las pequeas y medianas empresas, las tareas relacionadas con el proceso de direccin estratgica estn asignadas a un nmero muy reducido de personas. Mientras que la responsabilidad de las etapas de anlisis estratgico y formulacin estratgica est muy concentrada en los rganos descritos, la responsabilidad de la implantacin est mucho ms extendida en la organizacin.

VENTAJAS DE UN PROCESO RACIONAL DE DECISIN ESTRATGICA Se realiza una bsqueda extensiva de informacin, se disea en profundidad un nmero razonable de alternativas y se evalan dichas alternativas con criterios objetivos. Ha sido defendido como proceso ideal, beneficioso para la empresa.

La adopcin de un proceso racional de decisin estratgica en la empresa presenta algunas ventajas: - Facilita un anlisis ms sistemtico, lgico y racional de la decisin: Obligando a los directivos a buscar, elaborar y analizar informacin para mejorar la calidad de las decisiones. Permite identificar las cuestiones para el futuro, ser ms consciente de las amenazas y oportunidades y de las fortalezas y debilidades internas. - Permite a la empresa ser ms preactiva que reactiva al definir su propio futuro: La empresa puede tratar de influir en el entorno y reaccionar antes de que sea demasiado tarde. - Facilita la comprensin a todos los miembros de la organizacin de lo que la empresa quiere hacer, aumenta el compromiso. Clara definicin de la misin y de los objetivos. - Ayuda a evaluar las decisiones menos estratgicas, al facilitar su comparacin con la estrategia elegida y la orientacin general de la empresa. Facilita una coherencia y coordinacin entre las decisiones. - Facilita la evaluacin de la marcha de la estrategia y, por tanto, la identificacin de problemas en el desarrollo de la estrategia o de potenciales problemas en el futuro. - Permite la participacin de ms personas. Cabra esperar que las empresas que sigan un proceso racional obtengan mejores resultados. Sin embargo, la realidad de las empresas muestra que el proceso no siempre se produce de esta manera ni su seguimiento garantiza el xito de la estrategia.

EL AJUSTE Y EL CAMBIO EN EL PROCESO DE DIRECCIN ESTRATGICA 2 ideas importantes: Necesidad de coherencia en el proceso. Carcter dinmico.

La Necesidad de Coherencia en el Proceso, hace referencia a la necesidad de un adecuado ajuste entre los distintos elementos de la estrategia para que esta tenga xito. El ajuste debe ser de 2 tipos: Estratgico Organizativo

Ajuste Estratgico: Coherencia entre el contexto en el que la estrategia se va a desarrollar y la propia estrategia elegida. Cuando la estrategia elegida permite acercarnos a los objetivos, aprovecha las oportunidades y evita sus amenazas, se basa en las fortalezas y sortea debilidades, decimos que hay ajuste estratgico.

Ajuste Organizativo: Coherencia entre la estrategia que sea elegida y las caractersticas organizativas de la empresa en la que dicha estrategia tenga que ser implantada. El proceso no se lleva a cabo una vez y para siempre, sino que es dinmico y continuo. Los objetivos estratgicos pueden cambiar, el entorno cambia constantemente.

Una situacin de desajuste, tiene como consecuencia un deterioro de los resultados de la empresa. Ello obliga a modificar la estrategia, es lo que se denomina: Cambio Estratgico. Si el Cambio Estratgico se lleva a cabo con xito, se reestablece el necesario ajuste estratgico entre el contexto y la estrategia. Pero al cambiar la estrategia para adaptarla al nuevo contexto, es probable que el ajuste organizativo existente se deteriore. Las caractersticas de la organizacin en la que la antigua estrategia funcionaba, pueden no ser las ms apropiadas para el xito de la nueva estrategia. Esto obliga a introducir cambios en las caractersticas de la organizacin para hacerla compatible con la nueva estrategia. Es necesaria modificacin se denomina: Cambio Organizativo. La visin integradora de la direccin estratgica da una importancia relevante a la idea de cambio, tanto estratgico como organizativo. La estrategia no se elige para siempre sino que las exigencias de un contexto cambiante, obliga a la direccin empresarial a evaluar permanentemente. El Cambio Estratgico arrastra casi indefectiblemente al Cambio Organizativo.

EL AJUSTE ESTRATGICO Y ORGANIZATIVO

CONTEXTO

AJUSTE ESTRATGICO

Externo

Interno

Estrategia

Organizacin

Objetivos estratgicos

AJUSTE ORGANIZATIVO

3.

LA DIRECCIN ESTRATGICA DE LA EMPRESA COMO MBITO DE ESTUDIO

EVOLUCIN DE LA DIRECCIN ESTRATGICA La direccin estratgica es sinnima de direccin de empresas, no puede entenderse sin entender la evolucin de los sistemas de direccin.

Existen 4 etapas en dicha evolucin: a) Direccin por control: Sistema de direccin vlido para entornos estables, ya que centra su atencin en el corto plazo y en los aspectos internos de eficiencia. Los resultados de la empresa dependen de una correcta

asignacin de recursos, por lo que el control presupuestario es una tcnica bsica en este tipo de direccin.

b) Direccin por extrapolacin: Tambin llamado Planificacin Clsica. El entorno sigue siendo estable por lo que es posible predecir el futuro. Se podan fijar objetivos a largo plazo as como definir el camino a recorrer para llegar a dichos objetivos. Los sistemas modernos de presupuestario y el control de gestin son herramientas tiles para definir y controlar todo el proceso. c) Direccin por anticipacin: Surge a medida que el entorno se hace cada vez menos estable. No es posible la extrapolacin de las tendencias futuras. Aunque el entorno es ya dinmico, no es todava turbulento, por lo que la direccin empresarial trata de anticiparse a la evolucin del mismo, dando respuestas a sus amenazas y oportunidades a partir de las fortalezas y debilidades internas.

d) Direccin a travs de respuestas flexibles y rpidas: Entornos cada vez ms turbulentos, no permite la actitud de anticipacin. Se hace necesaria una actitud que permita detectar rpidamente los cambios del entorno y dar respuestas rpidas y flexibles a los retos planteados en cada momento.

El modelo de Direccin Estratgica correspondera a la cuarta etapa.

ETAPAS EN EL DESARROLLO DE LA DIRECCIN ESTRATGICA 4. Direccin Estratgica: Crear el futuro 3. Planificacin orientada hacia el exterior: Pensar estratgicamente

Anlisis Dinmico --------------------------------------------------------------Anlisis Esttico

2. Planificacin basada en pronsticos: Predecir el futuro 1. Planificacin financiera: Cumplir con el presupuesto anual

Una caracterstica relevante sobre Direccin Estratgica es que ha surgido la confluencia de 3 fuentes distintas: Los acadmicos

La empresa real Las consultoras estratgicas

El modelo ABC (Academics, Bussines, Consultants), ha permitido una mayor riqueza de conocimientos y equilibrio entre lo terico y lo prctico, investigacin acadmica Las aportaciones para la investigacin provienen de distintos campos acadmicos de la economa y la organizacin industrial y de la teora de la organizacin. Actualmente la Direccin Estratgica es una disciplina asentada e el marco de la enseanza y la investigacin.

ENFOQUES SOBRE LA DIRECCIN ESTRATGICA Mintzberg identifica diez escuelas diferentes; todas estas escuelas se pueden agrupar en 3 enfoques diferentes: El enfoque racional: Basado en la lgica econmica, de carcter prescriptito, preocupado por cmo se deberan formular las estrategias. Asume que la direccin de la empresa es analtica y racional y puede planificar de forma comprensiva. Se trata de instruir a los directivos en una correcta formulacin de la estrategia que proporcione la mayor rentabilidad. El enfoque organizativo: Aproximacin organizativa, analiza cmo se toman las decisiones no estructuradas, no programadas. Tiene su base en la Teora de la Organizacin, y es descriptiva, muestra cmo y por qu surgen y se desarrollan las estratgicas. La aproximacin integradora: Pretende combinar los aspectos econmicos con los organizativos, recogiendo los aspectos ms aprovechables de los dos enfoques anteriores.

4.

HACIA UNA VISIN INTEGRADORA DE LA DIRECCIN ESTRATGICA

CARACTERSTICA BASE CONCEPTUAL CARCTER ASPECTO CENTRAL

ENFOQUE RACIONAL Economa Normativo Bsqueda estrategias correctas Formulacin estrategia ptima bajo condiciones Estricta Porter, Ansoff, Hax y Majluf

PROPSITO RACIONALIDAD DEL DECIDOR AUTORES

ENFOQUE ORGANIZATIVO Teora de la Organizacin Descriptivo Anlisis decisiones estratgicas Descripcin de los procesos decisorios estratgicos Limitada Mintzberg, Cyert y March, Simon

Es preciso detenerse en las distintas formas de abordar la toma de decisiones estratgicas y conocer otros aspectos de la realidad que influyen en el resultado final: la estrategia elegida. Direccin Estratgica: necesidad de una visin integradora del problema estratgico y del proceso de formulacin de las estrategias en la lnea del denominado enfoque integrador. La visin integradora tratara de unir planteamientos a partir de la idea fundamental de que ambos son vlidos en la medida en que forman parte de una misma realidad.

Para desarrollar esta visin integradora, vamos a plantear 3 cuestiones: La distincin y complementariedad entre estrategias deliberadas o intencionales y emergentes. La racionalidad del proceso de decisin estratgica, tratando de destacar los aspectos no racionales del mismo. La importancia de los aspectos ms organizativos y menos econmico-racionales, que son clave para el xito de la estrategia.

ESTRATEGIAS DELIBERADAS Y EMERGENTES Estrategia Deliberada Proceso racional y estructurado, controlado por la alta direccin para elaborar una estrategia que ser puesta en marcha a travs de un plan relativamente predeterminado. Estrategias emergentes Nacen en el seno de una empresa sin un plan deliberado y como consecuencia de la experiencia de dar respuesta a un problema o del propio azar. Responden a la idea de convertir en estrategia aquello que funciona sin que necesariamente se haya planificado.

Ambos tipos de estrategias estn presentes en la empresa. La estrategia es consecuencia tanto de un proceso deliberado, intencional o racional como el resultado de la aparicin de respuestas a los problemas con los que se enfrenta. El Modelo Racional: Se centra en el contenido de las estrategias y en la etapa de formulacin estratgica ms que en la de implantacin. El Modelo Emergente: Incide en los aspectos no deliberados, en el proceso mismo de toma de decisiones estratgicas y en los problemas para poner en marcha o implantar la estrategia.

LA RACIONALIDAD EN EL PROCESO DE DECISIN ESTRATGICA El Proceso Racional se caracteriza por desenvolverse en condiciones de incertidumbre, complejidad y conflicto. Hace difcil articular dicho proceso de forma completa. La relacin entre las decisiones que se toman y los resultados, no aparecen de forma clara.

En ocasiones, los objetivos no estn claros y cambian a lo largo del tiempo: las personas a menudo buscan informacin de forma desordenada y oportunista. El modelo de Proceso Racional de direccin estratgica tiende a ser criticado por las siguientes razones: La racionalidad limitada del decidor: Lmites a la racionalidad de los decidores humanos, no es posible disponer de toda la informacin ni conocer todas las alternativas. El modelo racional se puede adaptar aceptando la racionalidad limitada de los decidores a partir del reconocimiento de que estos satisfacen sus objetivos en lugar de optimizarlos. El aprendizaje en el proceso de decisin estratgica: La decisin estratgica se concibe como un proceso fragmentado que se da dentro de las distintas unidades organizativas a medida que se adaptan de forma reactiva a un entorno cambiante. Se inicia as un proceso de implantacin parcial, mediante la prueba y error a partir del cual la empresa pueda ir mejorando su conocimiento sobre los resultados de la aplicacin. Permite a la empresa aprender de la experiencia y mejorar su conocimiento sobre la adecuacin de la estrategia y aumentar su capacidad de decisin. Tambin puede conducir a la ineficiencia de modo que distintas unidades de la organizacin empujen hacia objetivos y direcciones diferentes. Los aspectos polticos del proceso: Las organizaciones estn formadas por personas y grupos que tienen diferentes objetivos y preferencias que son incompatibles entre si, por lo que entran en conflicto. Cada grupo trata de conseguir sus objetivos. El resultado responder a los objetivos y deseos de los grupos con mayor poder dentro de la organizacin. El azar. Hacen que no sea posible controlar todos los aspectos implicados en la toma de decisiones.

La realidad de un proceso de decisin estratgica se entiende mejor a partir de la complementariedad entre los aspectos racionales y las aportaciones de los distintos enfoques que sugieren aspectos menos racionales como los que se derivan de las razones analizadas.

Hay que tener en cuenta que los procesos de decisin estratgica no se producen de manera uniforme en cada situacin. Las caractersticas especficas que adopte finalmente el modelo dependern, en cada organizacin, de los siguientes factores: La alta direccin: Las caractersticas de las personas que deben adoptar la decisin en cuanto a su tipo y grado de formacin, propensin al riesgo o agresividad. La naturaleza de la propia decisin estratgica: Tanto a sus caractersticas genricas como a su contenido. El contexto de la organizacin: O caractersticas del entorno y de la propia empresa.

Los procesos de decisin estratgica nunca son totalmente racionales ni totalmente polticos. Algunos de los factores que favorecen o perjudican el carcter racional del proceso de decisin estratgica son:

Amenaza competitiva: Cuando la competencia es ms intensa y el entorno ms hostil, las decisiones pueden tener consecuencias graves, por lo que el nivel de racionalidad del proceso tiende a aumentar. Importancia de la decisin: Cuando la decisin estratgica adoptada es ms importante, compromete en mayor medida el futuro de la empresa y las consecuencias de un acierto o error sern ms decisivas. La direccin tender a analizar con mayor profundidad las decisiones en este contexto. Control externo: Si existen mecanismos de control externo de las decisiones adoptadas, los directivos harn un mayor esfuerzo por mejorar la calidad de la decisin, utilizarn ms informacin y tcnicas de anlisis. Conflicto de objetivos: Diversidad o conflicto de objetivos entre los grupos participantes, har que el proceso sea menos racional y pueda darse un mayor contexto poltico. Incertidumbre: Cuanto mayor sea la incertidumbre, menor ser el grado de racionalidad del mismo. Se debe a que la posibilidad de aplicar modelos de anlisis y evaluacin racionales es menor, tiende a confiarse ms en la intuicin, el juicio o la tradicin. Tamao de la organizacin: El mayor tamao de una empresa hace que las decisiones estratgicas que deban ser adoptadas sean ms complejas por lo que aumenta la dificultad para aplicar mtodos racionales de decisin.

Amenaza competitiva

Conflicto objetivo

Importancia decisin

RACIONALIDAD

Incertidumbre decisin

Control externo

Tamao organizacin

El estudio de la relacin entre la racionalidad de los procesos de toma de decisiones estratgicas y los resultados arroja resultados contradictorios: en ocasiones los procesos ms racionales obtienen mejores resultados, pero no siempre. ASPECTOS ORGANIZATIVOS DEL PROCESO DE DIRECCIN ESTRATGICA Es necesaria la complementariedad entre los aspectos ms econmico-racionales y aquellos otros en los que tendra un mayor peso el enfoque organizativo. El adecuado equilibrio entre ambos, facilita el xito de la estrategia. Anlisis estratgico: Los problemas organizativos adquieren especial relevancia en la definicin de la misin y los objetivos. La existencia de distintos grupos de inters

existentes (stakeholders) generan una situacin potencial de conflicto de objetivos que es preciso resolver. La responsabilidad social y la tica de los negocios abordan tambin la solucin de conflictos entre grupos de inters. Formulacin de estrategias: Es una fase especialmente racional, que algunos autores han llamado estrategias relacionales. Consisten en buscar relaciones de privilegio con diversos agentes del entorno. El objetivo sera proteger a la empresa de la competencia. Los agentes externos ms habituales con los que se buscan dichas relaciones de privilegio son los poderes pblicos, los competidores, clientes, proveedores Evaluacin y seleccin de estrategias: Se deben analizar y evaluar las consecuencias que puede tener en los distintos grupos de inters. La posibilidad de conflicto aparece clara en este punto as como la necesidad de gestionarlo adecuadamente. Implantacin de las estrategias: Es en la que ms claramente aparecen los problemas organizativos clave para el xito de las estrategias.

PROBLEMAS ORGANIZATIVOS EN EL PROCESO DE DIRECCIN ESTRATGICA Anlisis externo Misin y objetivos de la empresa Anlisis interno Diseo de opciones estratgicas Evaluacin y seleccin de estrategias

Puesta en prctica

Control estratgico

Anlisis estratgico

Formulacin de estrategias

Implantacin de estrategias