Sunteți pe pagina 1din 111

ŞCOALA NAŢIONALĂ DE STUDII POLITICE SI ADMINISTRATIVE FACULTATEA DE COMUNICARE ŞI RELAŢII PUBLICE

CAPITAL INTELECTUAL

Prof.univ.dr. Adrian CURAJ

Bucureşti

2008

TEMA 1 : Economiile şi societăţile epistemice. Excurs istoric asupra conceptului de capital intelectual. Teorii şi curente în analiza capitalului intelectual.

Sursa valorilor economice şi a bogăţiei rezidă astăzi mai puţin în producerea de bunuri materiale şi mai mult în crearea şi manipularea informaţiei, cunoaşterii şi ideilor. Asistăm în prezent la emergenţa unui nou tip de economie- economia bazată pe cunoaştere sau economia epistemică. Indiferent ce denumire folosim pentru noul tip de economie la naşterea căreia suntem martori, este deja evidentă constatarea că structura şi dinamica proceselor generatoare de bogăţie se schimbă într-un mod dramatic. Regulile economiei epistemice vor fi fundamental diferite de cele care au guvernat (şi guvernează încă) era industrială.

Din ce în ce mai mult, peisajul economic este modelat nu doar de fluxuri fizice de bunuri şi produse materiale, ci de valori intangibile şi fluxuri de date, imagini şi simboluri. Această situaţie crează condiţiile pentru producerea unui “salt cuantic” sau a unei “tranziţii de fază” în ordinea de complexitate a organizaţiilor economice- şi nu numai a acestora. Deoarece este absurd să concepem entităţile economice în afara “contrapărţilor” lor sociale şi a relaţiilor dintre ele, rezultă că de fapt asistăm la apariţia unui nou tip de societate : societatea epistemică.

În noua dinamică economică, schimburile întreţesute de bunuri materiale, cunoaştere de nivel tactic sau strategic, împreună cu schimburile de valori şi beneficii intangibile devin sursa principală de creare a valorii şi bogăţiei. Moneda de schimb nu mai este reprezentată numai de bani, ci şi de cunoaştere sau alte valori intangibile cum ar fi prestigiul sau loialitatea clienţilor.

Într-un astfel de mediu, vechile modele folosite pentru a descrie sistemul contabil, întreprinderea şi economia nu mai pot captura realitatea curentă.

Focalizarea asupra cunoaşterii reprezintă de fapt faza actuală- probabil una de tranziţie- a evoluţiei gândirii de tip occidental, de la o viziune de tip cartesian asupra lumii la una mult mai dinamică şi mai marcată de interconexiuni, corespunzătoare noilor perspective deschise de fizica cuantică, teoria sistemelor complexe, ştiinţele comportamentului şi studiul sistemelor vii.

La nivelul întreprinderii, această deplasare spre noi fundamente de gândire implică o reevaluare a tuturor aspectelor vieţii organizaţionale şi economice, începând cu modul în care

este definită valoarea, trecând prin punerea în chestiune a problemei proprietăţii şi terminând cu încercarea de a găsi un nou sens (sau chiar “spirit”) în munca prestată.

Importanţa cunoaşterii pentru economiile şi societăţile epistemice a fost mult dezbătută în ultimii ani. În particular, mulţi comentatori au făcut şi fac o legătură directă între creşterea nivelului de cunoaştere într-o societate şi creşterea economică.

Există mai multe căi de a vizualiza şi a defini cunoaşterea. De exemplu, unii autori fac distincţie între cunoaştere şi informaţie (ca şi între informaţie şi date).

Alan Burton-Jones (1999) defineşte cunoaşterea ca fiind “…stocul cumulativ de informaţie şi măiestrie derivat din utilizarea informaţiei de către receptorul acesteia”. În încercarea sa de a identifica noţiunea de cunoaştere, Burton-Jones separă cunoaşterea de date (semnale ce pot fi trimise de către un emiţător către un receptor) şi informaţie (date care sunt inteligibile pentru receptorul lor).

Definiţia dată de Burton-Jones este apropiată de cea furnizată de cunoscutul Dicţionar Webster: “…faptul sau condiţia de a şti ceva cu familiaritate câştigată prin experienţă sau asociere (the fact of knowing something with familiarity gained through experience or association)”.

În fapt, există mai multe definiţii posibile şi egal plauzibile care pot fi date pentru cunoaştere.

Cunoaşterea

poate

fi

înregistrată

în

creierul

unui

individ

sau

stocată

în

procese

organizaţionale, produse, facilităţi, sisteme ori documente.

Mulţi autori identifică cel puţin două tipuri de cunoaştere: cunoaşterea codificată (explicită) şi cunoaşterea tacită (Nonaka şi Takeuchi, 1995).

Stevens (1998) descrie cunoaşterea explicită ca fiind cea care poate fi redusă la informaţie (know-what), iar cunoaşterea tacită ca incluzând abilităţi cum ar fi profunzimea de gândire (spiritul analitic), creativitatea şi puterea de judecată/sinteză (know-how).

Cunoaşterea explicită este formală şi sistematică şi ca atare uşor de comunicat şi de partajat; ea reprezintă acea categorie de cunoaştere care este transmisibilă prin intermediul unui limbaj formal şi poate fi stocată în baze de date, biblioteci etc.

Cunoaşterea tacită, pe de altă parte, este cunoaştere personală, care de regulă se transmite cu dificultate; ea constă în modele şi reprezentări mentale, credinţe şi perspective care nu pot fi uşor articulate şi împărtăşite (partajate).

Mişcarea între aceste două forme de cunoaştere stă la baza procesului de creare a cunoaşterii

noi.

Există în cadrul acestei mişcări patru tipuri de interacţii: a) cunoaştere tacită- cunoaştere tacită (socializare); b) cunoaştere explicită- cunoaştere explicită (combinare); c) cunoaştere tacită- cunoaştere explicită (externalizare) şi d) cunoaştere explicită- cunoaştere tacită (internalizare).

Caracteristicile fundamentale ale celor patru moduri de conversie a cunoaşterii menţionate mai sus sunt următoarele:

- Socializarea cunoaşterii generează cunoaştere tacită nouă, prin partajare şi schimb de know- how sau experienţe din trecut;

- Internalizarea cunoaşterii realizează o proiecţie a cunoaşterii explicite în cunoaşterea internă. Internalizarea survine când indivizii expuşi cunoaşterii deţinute de alţi indivizi ajung în final să-şi însuşească această cunoaştere. Oamenii internalizează cunoaşterea prin praxisul propriu, dar şi prin exemple sau prin examinarea acţiunilor desfăşurate de alţii într-un context similar.

- Externalizarea implică structurarea cunoaşterii şi aducerea ei într-o formă disponibilă pentru alţii, pentru a putea fi eventual internalizată de aceştia.

- Combinarea cunoaşterii generează cunoaştere nouă prin recompunerea elementelor pre- existente de cunoaştere explicită, în vederea obţinerii unui câştig în adâncimea de înţelegere a obiectelor şi fenomenelor, sau a unei sinteze superioare care să marcheze un plus valoric.

Aşa cum au fost ele prezentate, cele patru moduri de conversie pot fi considerate ca fiind etape ale unui ciclu de viaţă al cunoaşterii.

Pentru a dezvolta un cadru care să garanteze suportul pentru toate cele patru moduri de conversie a cunoaşterii, este nevoie să se identifice anumite servicii de bază (core services) care trebuie oferite pentru gestionarea sistematică a cunoaşterii. În acest fel, o infrastuctură menită să

potenţeze cunoaşterea va fi focalizată mai mult pe rezolvarea problemelor, decât pe ieşirile sau tranzacţiile organizaţiei, va fi flexibilă şi ajustată în funcţie de modul în care comunităţile de practică învaţă, comunică şi evoluează.

Acest tip de servicii specializate trebuie să acopere întreg ciclul de viaţă al cunoaşterii şi trebuie să abordeze într-o manieră “holistică” toate cele patru moduri de conversie epistemică.

Fluxul cunoaşterii, ca expresie a mişcării acesteia, poate fi descris ca fiind compus din patru faze: achiziţie, creaţie, diseminare şi utilizare. Alte surse identifică doar trei faze (producere, distribuţie şi utilizare- OECD, 1996) sau două (producere şi schimb- Howitt, 1998). Dincolo de diferenţele de terminologie, inerente unui domeniu de studiu aflat încă la începuturile sale, este evident că efortul de identificare şi clasificare a diferitelor forme şi fluxuri de cunoaştere are relevanţă maximă atunci când se încearcă analizarea economiilor sau societăţilor epistemice, precum şi pentru toţi cei care încearcă să-şi făurească o viziune asupra cunoaşterii.

Procesul de gestionare a cunoaşterii începe cu faza de achiziţie, în care organizaţia dobândeşte cunoaştere. Achiziţia cunoaşterii de tip declarativ, a faptelor şi informaţiilor se realizeză prin monitorizarea mediului de afaceri şi utilizând sisteme informatice pentru a stoca, gestiona şi recupera informaţia. Învăţarea la nivel organizaţional se face nu numai datorită achiziţionării de cunoaştere din exterior, dar şi prin rearanjarea cunoaşterii deja existente, revizuirea structurilor de cunoaştere precedente, sau prin revizuirea ori construirea de teorii.

Distribuţia cunoaşterii face referire la procesul prin care o organizaţie partajează informaţia între unităţile sau persoanele care o compun, promovând în acest fel învăţarea şi producerea de cunoaştere nouă. Cunoaşterea sub formă de know-how tacit, scrisori, note informative, conversaţii informale şi rapoarte poate fi capturată şi distribuită. De multe ori, învăţarea într-o organizaţie se poate produce în urma schimbului de informaţie de natură anecdotică referitoare la locul de muncă, pe care membrii organizaţiei o schimbă între ei în mod obişnuit; acest tip de informaţie este frecvent opusă celei care se găseşte în fişele posturilor sau în manualele de procedură.

Pentru ca informaţia să poată fi partajată, ea trebuie interpretată.

Interpretarea informaţiei este procesul prin care informaţia distribuită capătă unul sau mai multe sensuri care pot fi înţelese.

Memoria organizaţională ( denumită şi cunoaştere corporativă ), adică “registrul” în care se păstrează cunoaşterea în vederea utilizării ei viitoare, include nu numai date sau informaţie consolidată, dar şi înţelesuri (sensuri) atribuite acesteia (“soft” information).

Această informaţie “soft” (sau informaţie interpretată) se poate prezenta sub formă de know- how tacit, expertiză, luări de poziţie, prejudecăţi, experienţe, liste de contacte, anecdote etc.

Gestionarea tipurilor de informaţie menţionate mai sus necesită servicii specializate de indexare, cartografiere, clasificare şi procesare de meta-date.

Ce este capitalul intelectual şi de ce este el astăzi considerat atât de important ? Judecând din punctul de vedere contabil tradiţional, capitalul intelectual este în genere asimilat proprietăţii intelectuale, la care se adaugă acele active nespecificate grupate sub denumirea de active intangibile. O analiză mai atentă ne va releva însă necesitatea de a include în definiţia de mai sus orice tip sau transformare de resurse intangibile care se află sub un anumit control al unei organizaţii şi care contribuie la procesul general de creare a valorii adăugate la nivelul acelei organizaţii.

Astfel de resurse includ de exemplu competenţa oamenilor, mărcile comerciale, proprietatea intelectuală (brevete de invenţie, licenţe, drepturi de autor, etc.), relaţiile cu furnizorii şi clienţii. Un punct de plecare raţional în examinarea noţiunii de capital intelectual îl constituie analiza organizaţiei făcută din perspectiva resurselor. Privită din această perspectivă, orice organizaţie sau firmă se prezintă ca un sistem format dintr-un set de resurse mobilizate în cadrul unei structuri date. Capitalul intelectual poate fi astfel pus într-o relaţie directă cu arta şi ştiinţa de a extrage maximum de valoare din resursele aflate la dispoziţia organizaţiei şi din modalităţile de utilizare a cestor resurse. Pentru a ne forma o imagine mai clară asupra resurselor aflate la dispoziţia unei organizaţii, putem grupa aceste resurse în cinci categorii:

Resurse umane

Resurse organizaţionale

Resurse relaţionale

Resurse financiare

Resurse fizice

Primele trei categorii reprezintă resursele intangibile, în timp ce ultimele două reprezintă resursele tangibile (fig.1).

Sisteme si procese Brand-uri si imagine Proprietate intelectuala

Resurse organiz ationale
Resurse organiz ationale
Creativitate oii Sisteme si Abilitati procese Resurse umane Cunoastere Branduri si imagine Resurse monetare ($)
Creativitate oii Sisteme si
Abilitati procese
Resurse umane
Cunoastere Branduri si
imagine
Resurse monetare ($)
Resurse relationale Resurse fizice
Resurse relationale
Resurse fizice

Clienti

Furnizori

Aliante

Figura nr.1 : Categorii de resurse

Resursele umane includ cunoştinţele, competenţa, agilitatea intelectuală, abilităţile de relaţionare şi atitudinea angajaţilor. Aceste resurse, prin definiţie, nu constituie proprietatea organizaţiei, putându-se pierde odată cu părăsirea organizaţiei de către angajaţii în cauză. Din contră, resursele organizaţionale aparţin organizaţiei şi cuprind toate structurile, sistemele şi procesele pe care aceasta le utilizează pentru a-şi susţine operaţiunile; ele includ de asemeni mărcile comerciale, imaginea, cultura organizaţională, prototipurile, informaţia documentară şi proprietatea intelectuală.

Resursele relaţionale cuprind toate relaţiile externe ale organizaţiei (cu furnizori, clienţi, mass-media; parteneriate strategice şi alte tipuri de alianţe). În ceea ce priveşte resursele tangibile, trebuie făcută distincţia necesară între resursele financiare (băneşti) şi cele fizice ( reprezentând activele de ordin fizic, aflate în posesia organizaţiei, aşa cum sunt ele evidenţiate în contabilitatea tradiţională). Resursele fizice se supun legii convenţionale a diminuării temporale, pe măsura utilizării, în timp ce resursele intangibile prezintă o tendinţă contrară, de creştere temporală pe măsura utilizării (în cel mai rău caz rămânând constante). Odată identificate resursele, se poate trece la următorul pas, care constă în analizarea modului în care acestea sunt mobilizate, deoarece simpla posesie a resurselor nu asigură prin ea însăşi crearea de valoare. Resursele organizaţionale sunt convertite în expresie bănească atunci când organizaţia îşi vinde produsele (bunuri sau servicii); se poate de asemeni observa cum resursele umane sunt transformate în resurse organizaţionale pe măsură ce salariaţii utilizează şi îşi “îndosariazăcunoştinţele în procesul de elaborare a unui produs. Odată obţinute clarificările necesare asupra noţiunii de capital intelectual, se impune şi evidenţierea legăturii dintre acesta şi strategia organizaţiei. În acest sens, o primă observaţie care trebuie făcută este aceea că disponibilitatea anumitor resurse este o condiţie crucială pentru atingerea scopurilor strategice ale organizaţiei; în plus, dacă este adevărat că strategia organizaţiei defineşte ce capital intelectual este necesar, şi afirmaţia contrară este într-o oarecare măsură adevărată, anume că natura capitalului intelectual al organizaţiei defineşte direcţiile de succes ale strategiei pe care organizaţia trebuie să o adopte. De asemeni, trebuie menţionat faptul că resursele de capital intelectual constituie în cele mai multe din cazuri baza de obţinere a unui avantaj de ordin competitiv. Ca atare, atunci când se elaborează o strategie, este important să se ştie ce resurse valoroase de capital intelectual sunt disponibile, cum sunt ele în mod curent utilizate, care sunt utilizările potenţiale şi cum se raportează toate acestea la situaţia competitorilor. Înarmaţi cu o astfel de perspectivă asupra capitalului intelectual, factorii de decizie dintr- o organizaţie pot găsi răspunsuri la cele patru întrebări importante atunci când se pune problema conducerii şi dezvoltării unei companii profitabile şi anume:

a) Dispune organizaţia de resursele adecvate- competenţe, procese, mărci comerciale etc. ?

Aici se fac distincţiile necesare între resurse, stabilindu-se ce resurse are organizaţia şi care sunt resursele ce joacă un rol împortant în generarea valorii adăugate; în plus, în procesul de identificare a resurselor se crează premizele necesare stabilirii unui limbaj comun tuturor factorilor implicaţi în elaborarea deciziei şi implementare acesteia.

b) Utilizează organizaţia resursele în mod eficace? Cu alte cuvinte, se crează în organizaţie maximum de valoare cu resursele existente ? Răspunsul se poate afla analizând resursele şi modul în care sunt- sau nu sunt- utilizate pentru crearea de valoare adăugată.

c) Mobilizează organizaţia resursele în mod eficient ? Aici intervin metodele de măsurare a valorii sau performanţei. Pentru a măsura, trebuie identificat obiectul măsurătorii- fie el de natură tangibilă sau intangibilă; ca atare, este necesară efectuarea distincţiei între diferitele tipuri de resurse.

d) Cum poate fi crescută valoarea organizaţiei în percepţia celor care au interese majore

legate de existenţa ei (stakeholderi) ? Cunoscându-şi resursele, măsurându-le şi gestionându-le corect, o organizaţie poate prezenta o imagine mai excactă a valorii sale, furnizând o varietate de informaţii relevante pentru diversele categorii de stakeholderi- existenţi sau potenţiali. Rândurile de mai sus sunt menite să vină în sprijinul ideii că luarea în considerare a problematicii legate de capitalul intelectual deschide calea pentru un mod de gândire strategică potenţată, în care sunt relevate toate resursele aflate la dispoziţia unei organizaţii- tangibile şi intangibile. Acest mod de a gândi permite formarea unei imagini mai exacte, în perspectivă holistică, asupra organizaţiei în cauză şi a valorii sale.

Scurt istoric Evoluţia studiilor privind capitalul intelectual a urmat un model care, deşi astăzi nu scapă unei priviri retrospective, era indiscernabil pentru pionierii care au jalonat aceste preocupări. Originea acestei “mişcări” ştiinţifice este tricentrică (Japonia, Statele Unite şi Europa). În Japonia, momentul iniţial este marcat de lucrarea fundamentală a lui Hiroyuki Itami privind efectele a ceea ce el numea activele invizibile asupra managementului corporaţiilor japoneze.

În Statele Unite, începuturile pot fi identificate în lucrările unui grup de economişti aflaţi în căutarea unor viziuni sau teorii diferite privind funcţionarea firmelor comerciale. Punctele de vedere ale acestor economişti (Penrose, Rumelt, Wemerfelt ş.a.) au fost cristalizate de David Teece, de la Universitatea din Berkeley (California), într-un articol de referinţă publicat în 1986 şi având ca subiect comercializarea tehnologiilor. Europa este reprezentată în acest sumar tablou al începuturilor de Karl-Erik Sveiby (Suedia) care, în lucrarea sa dedicată dimensiunii umane a capitalului intelectual, a conturat o viziune bogată în consecinţe asupra potenţialului de valorizare a unei întreprinderi pornind de la competenţele şi cunoştinţele deţinute de angajaţii acesteia. În perioada cuprinsă aproximativ între anii 1959-1999 o serie de cercetători aparţinând sferei academice precum şi diverşi economişti au dezvoltat o nouă viziune asupra strategiei afacerilor, care pune accentul mai mult pe utilizarea eficientă a resurselor decât pe factorii legaţi de competiţie. Perspectiva bazată pe resurse relevă faptul că organizaţiile au resurse, capabilităţi şi dotări diferenţiate sau chiar unice. Mai mult, aceste resurse, capabilităţi şi dotări au o anumită “inerţie” (în sensul că nu pot fi adăugate şi nici nu pot fi înlăturate uşor), cel puţin pe termen scurt, astfel încât firmele sunt nevoite să opereze pe baza activelor proprii existente. Deoarece unele din aceste active sunt de natură intelectuală, rezultă că problemele legate de dobândirea competenţelor, managementul cunoaşterii şi procesele de învăţare la nivel organizaţional devin probleme fundamentale de ordin strategic. În tab.1 sunt prezentate câteva date evenimenţiale de referinţă legate de studierea problematicii capitalului intelectual.

Tabel nr.1 : Evenimente ce marchează istoria cercetărilor legate de capitalul intelectual

Anul

Evenimentul

1980

Hiroyuki Itami publică în Japonia lucrarea “Mobilizing Invisible Assets”.

1981

Brian Hall înfiinţează o companie de comercializare a cercetărilor privind valorile umane.

1986

Karl-Erik Sveiby publică lucrarea The Know-How Company. David Teece publică un articol de referinţî privind obţinerea de valoare prin inovare.

1987-1989

Cărţi privind activele de cunoaştere şi contabilizarea activelor “invizibile”publicate de:

Karl-Erik Sveiby, Debra Amidon, Charles Handy.

1990

Karl-Erik Sveiby publică lucrarea Knowledge Management. Thomas A. Stewart, în cadrul unui grup de lucru, stabileşte termenul de “capital intelectual”.

1991

Thomas A. Stewart publică în revista “Fortune” articolul de fond intitulat Brainpower. Firma Skandia înfiinţează prima funcţie de conducere în domeniul capitalului intelectual, în care este numit Leif Edvinsson. James Brian Quinn, Ikujiro Nonaka ş.a. publică lucrări în care dezvoltă conceptul de cunoaştere.

1993

Firma Skandia elaborează metoda de măsurare a capitalului intelectual denumită IC Navigator şi un prototip al primului raport corporativ intern în domeniul capitalului intelectual. Hubert St.Onge stabileşte conceptul de capital de clienţi.

1994

Thomas A. Stewart publică în revista “Fortune” articolul de fond intitulat

“ Intellectual Capital”.

Se pun bazele primei reţele de cercetare în domeniul capitalului intelectual (The Mill

Valley Group on IC Networking).

1995

Firma Skandia prezintă primul raport public privind capitalul intelectual. Kaplan şi Norton dezvoltă metodologia de măsurare a capitalului intelectual numită Balanced Score Card (BSC).

1996

Firma Skandia înfiinţeză primul laborator de cercetări privind capitalul intelectual (Future Center) sub coordonarea lui Leif Edvinsson. C.Stenfelt publică primul raport internaţional privind capitalul intelectual. Baruch Lev înfiinţează la Universitatea din New York un departament de cercetare în domeniul activelor intangibile.

1997

Karl-Erik Sveiby publică lucrarea The New Organizational Wealth. Conferinţă având ca subiect măsurarea capitalului intelectual, organizată de Hoover Institution. Edvinsson şi Malone publică lucrarea “Intellectual Capital”. Este publicată cartea lui Thomas A.Stewart Intellectual Capital. Nick Bontis susţine prima teză de doctorat din lume având ca subiect capitalul intelectual.

1998

Apare cartea lui Patrick Sullivan “Profiting from Intellectual Capital”.

Nick Bontis şi Universitatea McMaster din Canada organizează prima mare conferinţă academică având ca subiect capitalul intelectual. Prof.Baruch Lev organizează la Universitatea din New York prima conferinţă având ca subiect contabilizarea capitalului intelectual. Firma Intellectual Capital Sweden AB lansează metoda de măsurare a capitalului intelectual numită IC Rating.

1999

Uniunea Europeană instituie proiectele MERITUM şi NIMCube având ca obiectiv principal măsurarea capitalului intelectual.

2000

Guvernul Danemarcei publică primul ghid privind contabilizarea capitalului intelectual.

2001

Grupul de experţi la nivel înalt al Uniunii Europene (High Level Expert Group-HLEG/EU) publică primul raport important asupra capitalului intelectual. Universitatea din Lund înfiinţează prima catedră în domeniul capitalului intelectual, condusă de Leif Edvinsson. Brookings Institute prezintă raportul intitulat “The Unseen Wealth”.

TEMA 2 : Structura capitalului intelectual. Indicatori de capital intelectual.

Organizaţiile din ziua de astăzi trebuie să exploateze toate resursele de care dispun pentru a-şi asigura succesul. Alături de activele tangibile, fizice, activele intangibile, non-fizice, joacă deja un rol important în activitatea majorităţii covârşitoare a organizaţiilor.

Aceste active intangibile sunt deseori desemnate ca reprezentând capitalul intelectual al organizaţiei. În condiţiile economice de astăzi, capitalul intelectual este un factor critic de succes, nu numai pentru organizaţiile care utilizează cunoaşterea în mod intensiv, dar şi pentru celelalte tipuri de organizaţii. Capitalul intelectual poate fi definit în moduri diferite (Edvinsson şi Malone 1997, Roos et al. 1997, Stewart 1997). Cu toate acestea, majoritatea definiţiilor prezintă elemente similare, cum ar fi: a) caracterul invizibil (intangibil) al capitalului intelectual; b) relaţia strânsă a capitalului intelectual cu cunoştinţele şi experienţa angajaţilor, clienţii şi tehnologiile pe care le utilizează organizaţia; c) legătura cauzală dintre capitalul intelectual şi succesul viitor al organizaţiei. După Van Buren (1999), capitalul intelectual al unei organizaţii include abilităţile (măiestria) angajaţilor, procesele care au loc în organizaţie şi valoarea relaţiilor cu clienţii. Ca atare, activele financiare nu sunt incluse în structura capitalului intelectual. În literatura de specialitate au fost prezentate o serie întreagă de lucrări menite să elaboreze un cadru conceptual care să favorizeze înţelegerea structurii capitalului intelectual al unei organizaţii date. Astfel, după Edvinsson şi Malone (1997), capitalul intelectual al unei organizaţii este divizat în trei forme de bază: capitalul uman, capitalul structural şi capitalul de clienţi. Toate capabilităţile individuale, abilităţile şi experienţa angajaţilor şi a personalului de conducere, creativitatea şi spiritul de inovare sunt incluse în termenul de capital uman. Capitalul structural este descris ca infrastructură de suport a capitalului uman. El include, de exemplu, bazele de date şi brevetele de invenţie deţinute de organizaţie. În capitalul de clienţi sunt incluse relaţiile cu clienţii.

Sveiby (1997) susţine de asemeni afirmaţia conform căreia capitalul intelectual al unei organizaţii poate fi clasificat ca o familie formată din trei entităţi: competenţa angajaţilor, structura internă şi structura externă. Aceste trei entităţi au definiţii similare formulărilor date de Edvinsson şi Malone, cu excepţia culturii şi filosofiei de management adoptate de organizaţie. După Edvinsson şi Malone, acestea aparţin primei entităţi (capabilităţi individuale) în timp ce după Sveiby, ele aparţin structurii interne. Brooking (1996) împarte capitalul intelectual al unei organizaţii în patru categorii: active centrate pe factorul uman (human-centered assets), active infrastructurale (infrastructural assets), active de proprietate intelectuală (intelectual property assets) şi active de piaţă (market assets).

Acest cadru diferă de cele precedente deoarece a doua entitate (capitalul structural sau structura internă) este divizat în două entităţi separate. Activele infrastructurale include procese, metode şi tehnologii, în timp ce activele de proprietate intelectuală se referă la patente şi drepturi de copyright. Marr et al. (2002) propun un cadru conceptual numit Knowledge Assets Map (harta activelor de cunoaştere) bazat pe interpretarea activelor de ordin intelectual ale organizaţiei ca sumă a două resurse organizaţionale: resurse de tip stakeholder şi resurse structurale. Resursele de tip stakeholder se împart la rândul lor în două subcategorii: relaţiile cu stakeholder-ii externi şi resursele umane (stakeholder-ii interni). Resursele structurale sunt de asemeni împărţite în două: infrastructură fizică (tangibilă) şi infrastructură virtuală (intangibilă). Problemele legate de structura capitalului intelectual sunt legate între altele de cadrul larg al definiţiei sale convenţionale, care ia în considerare toate valorile ce depăşesc valoarea contabilă a organizaţiei. Leif Edvinsson a fost printre primii care a încercat să creeze un model şi un limbaj standardizat pentru prezentarea capitalului intelectual. În suplimentul la raportul anual al companiei Skandia pe anul 1994, el ajunge la concluzia că rezultatul scăderii valorii contabile din valoarea de piaţă a unei organizaţii reprezintă capitalul intelectual deţinut de acea organizaţie, conform relaţiei:

Valoarea de piaţă = Capital Financiar + Capital Intelectual

Mai departe, el a împărţit capitalul intelectual în patru zone diferite: capitalul uman, capitalul de clienţi, capitalul de proces şi capitalul de inovare. Dacă la acestea patru se adaugă capitalul financiar se obţine valoarea de piaţă a organizaţiei în cauză. Valoarea de piaţă a unei companii se poate calcula înmulţind valoarea la bursă a acţiunii cu numărul total de acţiuni emise de acea companie (în cazul companiilor listate la bursă) sau ca preţ de vânzare-cumpărare a companiei respective. Modelul de mai sus a devenit cunoscut sub numele de Navigator. După acţiunea de pionierat legată de lansarea sistemului Navigator, alte companii (printre care Dow Chemical, Canadian Imperial Bank of Commerce şi Hughes Aircraft) au urmat exemplul companiei Skandia, desfăşurând eforturi semnificative pentru a identifica, măsura şi gestiona capitalul lor intelectual. Majoritatea modelelor dezvoltate cu acest prilej abordau capitalul intelectual din două perspective: cea a capitalului uman şi cea a capitalului structural (adunate împreună, capitalul de clienţi, capitalul de proces şi capitalul de inovare aveau să devină în modelul lui Leif Edvinsson capital structural). Moore (1996) atribuie modelelor de mai sus o utilitate limitată. În concepţia sa, în evaluarea unei companii trebuie să primeze măsurătorile efectuate la finalul proceselor şi care să aibă în vedere câştigurile reale înregistrate. Se pot crea astfel condiţiile obiective pentru a identifica, măsura şi spori forţa capitalului intelectual în vederea creării avantajului competitiv şi îmbunătăţirii performanţelor financiare ale organizaţiei. Soluţia prezentată de Moore este un model de lanţ valoric numit Enterprise Value Chain (EVC) în care patru procese (subsisteme)- Conducere, Client, Oameni, Operaţii- sunt legate de trei determinanţi valorici- Competenţe de bază, Preferinţa consumatorului şi Valoarea transferată acţionarilor. Modelul EVC ia în considerare faptul că organizaţiile au un caracter dinamic iar procesele menţionate mai sus pot fi practic întâlnite în orice organizaţie, ceea crează premizele unei înţelegeri unitare a capitalului intelectual şi a modalităţilor de valorizare a acestuia. Unul din demersurile interesante prin consecinţele sale este cel al unui grup de cercetători suedezi intitulat The Konrad Group care, în 1988, a elaborat un model şi un ghid destinat descrirerii şi vizualizării capitalului intelectual al companiilor comerciale. Rezultatele eforturilor depuse de acest grup au fost strânse într-un document intitulat “Den Osynliga Balansräkningen (“The Invisible Balance Sheet”-în trad. engleză a autorilor). Modelul a fost mai târziu dezvoltat

şi extins de Karl-Erik Sveiby, unul dintre autori, rezultând în final modelul cunoscut sub numele de Intangible Asset Monitor (IAM). Linia generală de gândire urmată de grupul Konrad în dezvoltarea modelului mai sus menţionat a fost aceea bazată pe perceperea organizaţiei ca fiind beneficiara a două tipuri de capital: a) capitalul financiar tradiţional şi b) capitalul de cunoaştere. Capitalul de cunoaştere poate fi divizat mai departe în subcategorii, dar din punctul de vedere al analistului extern- acesta fiind şi punctul de vedere adoptat de grup- tipurile care prezintă interes sunt capitalul de cunoaştere individual şi capitalul de cunoaştere structural (organizaţional). Capitalul agregat de cunoaştere aflat la dispoziţia unei organizaţii este construit pe baza capitalului structural (proprietate organizaţională)-pe de o parte- şi a totalului de cunoştinţe dobândite de angajaţii săi- pe de altă parte (fig.2).

Capital structural

-

-

-

-

-

-

-

-

Abilităţi administrative individuale

Cunoaştere şi educa ţie în posesia personalului administrativ

Reţeaua managerial ă

Abilităţi manageriale individuale

Rutine administrative

Reţele cu autorit ăţile

Sisteme administrative computerizate

Manuale

-

Capital individual

Educaţie

-

 

-

-

Experienţă profesională

-

-

-

-

Reputaţie individuală

Relaţii personale cu

clienţii şi colegii

- Modele conceptuale

- Sisteme computerizate de suport

- Reţeaua de clienţi

- Imaginea organizaţională

Figura nr. 2 : Capitalul agregat de cunoaştere

Capitalul de cunoaştere individual este constituit în accepţia grupului Konrad din abilităţile personale, de ordin individual şi social, ale angajaţilor, precum şi din cunoaşterea dobândită de aceştia prin experienţă şi educaţie, la care se adaugă orice alte abilităţi generatoare de valoare pentru clientul (consumatorul) final. Toate aceste elemente formează competenţa

profesională şi sunt strâns legate de abilitatea de a rezolva probleme complexe. Angajaţii care posedă aceste abilităţi fac parte din categoria celor pe care top-managementul companiei îi clasează sub denumirea de profesionişti sau angajaţi generatori de venituri. Sarcinile lor în cadrul companiei sunt în primul rând-şi mai ales- destinate să genereze cât mai mult venit posibil. Aceşti profesionişti nu sunt în mod evident singurii deţinători de competenţe de importanţă critică pentru afacerile organizaţiei. Toate celelalte compartimente, cum ar fi de exemplu cel financiar, precum şi toate celelalte funcţii suport ale organizaţiei, sunt importante în cel mai înalt grad, numai că ele nu generează venituri în mod direct, ci sunt mai degrabă focalizate pe dezvoltarea structurii interne a organizaţiei. Toate organizaţiile au propria lor experienţă şi istorie, documentată în manuale, ghiduri de proceduri, software şi “truse conceptuale” folosite pentru rezolvarea problemelor ridicate de clienţii lor. Ele aparţin organizaţiei, chiar dacă la originea lor stau indivizii. În această zonă se situează de exemplu canalele de distribuţie către furnizori, clienţii şi alte surse de cunoaştere care nu aderă la nici un individ luat izolat, ci ţin de poziţia firmei pe piaţă sau de istoricul acesteia. Alte exemple de capital structural sunt de natură pur administrativă, cum ar fi procedurile de plată sau elementele componente ale structurii de organizare internă. Pentru a sumariza, se poate spune că grupul Konrad a identificat două tipuri de capital intelectual (sau capital de cunoaştere): cel deţinut la nivel individual, destinat generării de venituri, şi capitalul structural (deţinut la nivel organizaţional) destinat mai mult asigurării de funcţii suport. Pe măsura dezvoltării metodei proprii de vizualizare şi descriere a riscului de insucces dar şi a potenţialului de succes – ambele inerent legate de capitalul intelectual- grupul Konrad şi-a îndreptat atenţia către companiile care utilizează intensiv cunoaşterea. Dacă la început această distincţie făcută între companiile care utilizează intensiv cunoaşterea şi celelalte companii avea o justificare de ordin metodologic (se putea reliefa mai bine rolul capitalului intelectual), astăzi ea are o relevanţă mai scăzută, deoarece practic toate organizaţiile economice utilizează într-o măsură sau alta capitalul lor intelectual pentru a genera profituri, astfel încât este important pentru ele de a-şi analiza şi vizualiza capitalul intelectual. Modelele ulterioare, cum ar fi Navigator, au fost construite sau pot fi modificate astfel încât să permită şi analizarea companiilor care nu sunt percepute în mod obişnuit ca fiind utilizatoare intensive de cunoaştere. Sveiby (1997) a adus de asemenea argumente în favoarea ideii de a se dezvolta un instrument conceptual pentru măsurarea activelor intangibile ale companiilor bazate pe

cunoaştere. El împarte activele intangibile în trei categorii: structura externă, structura internă şi competenţele. În mod natural, odată cu enunţarea acestor categorii, cititorul ar fi poate tentat să pună două întrebări: de ce este nevoie să se vizualizeze aceste active intangibile şi pe cine ar putea interesa acest lucru ? După Sveiby, există două scopuri principale şi două grupuri ţintă:

Scopul 1- Prezentarea transparentă a companiei în faţa grupului ţintă extern constituit din clienţi, instituţii de credit sau acţionari.

Scopul 2- Evaluarea internă a companiei ca mijloc folosit de grupul ţintă intern constituit din managementul acesteia pentru a-şi exercita funcţia de control şi a lua măsurile corective necesare înainte ca eventualele efecte negative să ia proporţii nedorite. Într-o primă argumentare, s-ar putea susţine că ambele scopuri pot fi atinse prin utilizarea contabilităţii în dublă partidă. Există însă o obiecţie serioasă: bilanţurile contabile, declaraţiile de venit etc. se întocmesc în expresie monetară, astfel încât este imposibil să se discearnă acele fluxuri din organizaţie ale căror active asociate sunt în mare parte de natură ne-monetară şi intangibilă. Ţinând cont de astfel de considerente, Sveiby şi-a propus să construiască un model care să poată măsura şi vizualiza capitalul intelectual. Rezultatul a fost metodologia de evaluare cunoscută sub numele de Intangible Assets Monitor (IAM). În modelul IAM, categoriile menţionate anterior (structura externă, structura internă, şi competenţele) sunt descompuse mai departe în indicatori de creştere/reînnoire, indicatori de eficienţă şi indicatori de stabilitate (tab. nr.2):

INDICATORI

AI

INDICATORI

AI

INDICATORI

DE

STRUCTURII

STRUCTURII

COMPETENTA

EXTERNE

INTERNE

Indicatori de creştere/reînnoire

 

Profitabilitate/client

Investiţii în structura internă

Vechimea în profesie

Creştere organica

Investiţii în IT

Nivelul de educaţie

Clienţi care întăresc imaginea firmei

Clienţi care întăresc structura

Costuri de instruire şi educaţie

   

Note

   

Rata de fluctuaţie a competenţelor

   

Clienţi care întăresc competenţele

Indicatori de eficienţă

 

Indexul de clienţi satisfăcuţi

Proporţia de personal - suport

Proporţia de profesionişti

Vânzări/client

Indexul de valori/atitudini

Efectul de potenţare

Indexul de câştig/pierdere

 

Valoarea adăugată/angajat

   

Profitul/angajat

   

Profitul/profesionist

Indicatori de stabilitate

Proporţia de clienţi importanţi

Vârsta organizaţiei

Rata de fluctuaţie a profesioniştilor

Structura de vârstă

Rata de fluctuaţie a personalului-suport

Retribuţia relativă

Proporţia de clienţi devotaţi

Raportul angajaţi cuvechime /debutanţi

Proporţia angajaţilor cu vechime

Frecvenţa comenzilor repetate

 

Structura de vârstă

Tabel nr.2 : Principalii indicatori ai modelului IAM

Structura externă

Profesioniştii din domeniul afacerilor bazate pe utilizarea intensivă a cunoaşterii îşi petrec cea mai mare parte a timpului lor (uneori până la 90% din acesta) lucrând în strânsă cooperare cu clienţii lor , astfel că alegerea clientului constituie un factor crucial. În concepţia lui Sveiby, clienţii trebuie grupaţi pe categorii, în aşa fel încât informaţia legată de schimbările în structura clientelei să poată fi capturată şi folosită în evaluarea potenţialului de dezvoltare al companiei.

Indicatori de creştere/reînnoire

Profitabilitatea per client – Sveiby susţine că în general există surprinzător de puţină informaţie asupra profitabilităţii clienţilor, recomandând companiilor să instituie monitorizări de rutină în acest sens.

Creşterea organică – se defineşte ca fiind diferenţa între creşterea înregistrată în totalul sumelor facturate la vânzări şi totalul veniturilor generate de achiziţii. Acest indicator reprezintă o măsură a gradului de receptivitate a pieţii faţă de concepţia de afaceri a companiei. Este important de menţionat aici că o creştere a veniturilor datorată achiziţiilor făcute de companie nu reprezintă în mod necesar un semn de succes. Indicatori de eficienţă

Indicele de satisfacţie a clientului- Măsurarea gradului de satisfacţie a clientului este probabil cel mai bun mijloc de a obţine o indicaţie timpurie asupra îmbunătăţirii sau deteriorării situaţiei viitoare a companiei.

Indicele câştig/pierdere – Companiile ale căror venituri provin în mare parte din participări la licitaţii pot calcula un indicator simplu, rezultat din raportarea numărului de licitaţii câştigate la numărul licitaţiilor pierdute. Studiul evoluţiei temporale a acestui indicator furnizează informaţii asupra prestigiului de care compania se bucură în rândurile clienţilor săi.

Vânzări per client – acest indicator se defineşte ca fiind totalul vânzărilor raportat la numărul total de clienţi. Datorită faptului că, în general, este mai uşor şi mai puţin costisitor să se vândă mai mult aceluiaşi client, decât să se procedeze la atragerea unui client nou, raportul în cauză arată cât de eficientă este reţeaua existentă de clienţi a companiei. Indicatori de stabilitate

Proporţia clienţilor mari – acest indice arată cât de dependentă este compania de un număr redus de clienţi importanţi. Este evident că dacă gradul de dependenţă este ridicat, poziţia companiei este slabă- ca şi structura sa.

Structura de vârstă- Structura de vârstă a clienţilor este un indicator util prin aceea că, în măsura în care un client a aparţinut mai mult timp companiei, probabilitatea unei relaţii bune cu acesta şi a menţinerii sale creşte.

Indicele de clienţi devotaţi- Proporţia de vânzări care provin de la clienţi cu o vechime mai mare de-să spunem- cinci ani arată cât de devotaţi sunt clienţii companiei şi reprezintă deci un semn de stabilitate.

Frecvenţa comenzilor repetate – este un alt indicator al stabilităţii clienţilor. O frecvenţă înaltă denotă o satisfacţie crescută în rândurile clienţilor companiei.

Structura internă Principala activitate a angajaţilor care lucrează în managementul general al unei companii, în administraţie, contabilitate, compartimentele de personal, recepţie, gestiunea documentelor etc. constă, după Sveiby, în menţinerea structurii interne a companiei. De aceea, în formularea autorului menţionat, pentru aceştia se foloseşte termenul de personal de suport. Indicatorii structurii interne se prezintă astfel:

Indicatori de creştere/reînnoire

Investiţiile în structura internă- Exemple de investiţii destinate întăririi structurii interne sunt investiţiile subsidiare noi sau cele făcute în noi metode şi sisteme. Indicatorul poate fi calculat ca procent din vânzările companiei sau procent din valoarea adăugată.

Investiţiile în sisteme de procesare a informaţiei- Investiţiile făcute în tehnologiile informatice influenţează structura internă şi pentru multe companii astfel de investiţii sunt o condiţie sine qua non pentru supravieţuirea lor viitoare. Exprimate sub formă de procent din

cifra de afaceri sau în cifre absolute, aceste investiţii pot furniza informaţii preţioase asupra modului în care se dezvoltă structura internă Ca cifră de control, se poate utiliza de asemeni numărul de computere/ total angajaţi sau numărul de pachete de servicii IT/total angajaţi.

Clienţi cu contribuţii la structura internă- proporţia de sarcini organizaţionale dedicate clienţilor şi care îmbunătăţesc structura internă a companiei este o variabilă importantă deoarece contribuie la creşterea activelor companiei. Proiectele care au ca rezultat trecerea de largi competenţe către mai mulţi profesionişti deodată prezintă o importanţă deosebită pentru companie.

Indicatori de eficienţă

Proporţia personalului-suport- Proporţia personalului-suport în numărul total de angajaţi indică eficienţa structurii interne. Schimbările survenite în această proporţie arată dacă această eficienţă se îmbunătăţeşte sau nu.

Măsurătorile de valori şi atitudini- Pentru o companie este utilă cunoaşterea atitudinii angajaţilor faţă de locul de muncă, superiori sau clienţi. Dacă aceste atitudini sunt favorabile, ele contribuie (în mod conştient sau inconştient) la întărirea imaginii companiei în rândurile clienţilor săi. Indicatori de stabilitate

Vârsta organizaţiei- după Sveiby, o organizaţie mai “bătrână” este mai stabilă decât una “tânără”. Vârsta unei organizaţii poate face uşor obiectul unei comparaţii cu competitorii iar potenţialii clienţi pot trage din aceasta propriile concluzii.

Rata schimbării personalului-suport- Pentru asigurarea supravieţuirii şi eficienţei oricărei companii este vital ca personalul-suport şi managerii să-şi exercite bine funcţiile, deoarece ei reprezintă “coloana vertebrală” a organizaţiei. Fluctuaţia în rândurile acestei categorii de angajaţi trebuie monitorizată şi ţinută în limite acceptabile, pentru a păstra stabilitatea structurii interne.

Proporţia de debutanţi / Proporţia de angajaţi cu vechime- Aceste două rapoarte sunt complementare şi pot fi ambele utilizate, funcţie de interesele companiei. Dacă obiectivul companiei este menţinerea stabilităţii, atunci proporţia de debutanţi trebuie ţinută la un nivel relativ scăzut deoarece probabilitatea ca un debutant să plece din companie este mai

mare decât în cazul unui angajat cu vechime. Debutanţii tind de asemeni să fie mai puţin eficienţi, deoarece nu sunt încă integraţi în cultura organizaţiei.

Competenţele- Sveiby face distincţie între personalul administrativ şi experţi

deoarece contribuţiile lor la performanţa globală a organizaţiei sunt de natură forte diferită. Experţii sunt cei care planifică, produc şi prezintă produsele finale clientului. Personalul administrativ desfăşoară activităţi-suport cum ar fi cele de recepţie, administrative şi financiare. Majoritatea personalului administrativ este format din indivizi consideraţi ca experţi în domeniul lor de activitate, însă în concepţia lui Sveiby ei nu aparţin sferei competenţelor ci mai degrabă structurii interne. Indicatorii de competenţă pot fi desigur modificaţi în funcţie de tipul afacerilor companiei. În cele de urmează, vor fi prezentaţi acei indicatori pe care Sveiby i-a considerat mai adecvaţi şi având un grad mai mare de aplicabilitate.

Indicatori de creştere/reînnoire

Vechimea în profesie- Numărul total de ani într-o profesie dată este o măsură a abilităţii şi experienţei întregului corp de profesionişti al unei companii, în timp ce vechimea în profesie/angajat este o măsură a abilităţii şi experienţei medii a fiecăruia. Cea mai importantă măsură a nivelului de competenţă şi de dezvoltare al unei companii este, în opinia autorului citat mai sus, nivelul mediu de experienţă/expert.

Nivelul de educaţie- nivelul de educaţie al profesioniştilor are un impact direct asupra calităţii competenţei lor şi prin aceasta asupra abilităţii organizaţiei de a realiza succesul în viitor.

Costurile de instruire şi educaţie- Deoarece companiile bazate pe cunoaştere depind puternic de competenţele angajaţilor lor, ele trebuie să investească sume mari în dezvoltarea acestor competenţe. Deşi costul instruirii nu este întotdeauna vizibil deoarece o mare parte din educarea personalului se face în cadrul unor sarcini de serviciu/proiecte dedicate clienţilor, el trebuie identificat şi evidenţiat ca atare, doarece este un instrument important de planificare a dezvoltării viitoare a organizaţiei. Drept cifre de control se pot folosi costurile de instruire exprimate ca procent din cifra de afaceri sau numărul de zile de instruire/angajat.

Notarea- Deşi în majoritatea companiilor nu se practică în mod consecvent, Sveiby recomandă adoptarea unui sistem de note atât pentru profesionişti cât şi pentru personalul de conducere. Avantajul constă în aceea că se poate urmări, folosind metode statistice adecvate,

modul în care se dezvoltă competenţele în diversele sectoare ale organizaţiei, modificarea acestor competenţe în timp precum şi impactul pe care-l au asupra ratei de fluctuaţie a personalului.

Fluctuaţia de competenţă- Comparând competenţa persoanelor care au părăsit organizaţia cu cea a persoanelor nou recrutate, se poate deduce o cotă care să reflecte modul în care fluctuaţia de personal afectează competenţa organizaţiei, privită ca un tot. Indicatori de eficienţă

Proporţia profesioniştilor în companie- reprezintă un indicator-cheie al eficienţei şi se calculează ca raportul dintre numărul de profesionişti (personal cu calificare înaltă) şi numărul total de angajaţi. Pe baza acestui indicator, se pot face comparaţii utile numai între companii din acelaşi domeniu de afaceri, deoarece există diferenţe apreciabile între un domeniu de afaceri şi altul.

Efectul de potenţare- Acest indicator arată importanţa pe care o prezintă profesioniştii din interiorul unei companii pentru capacitatea acesteia de a genera profit.

Valoarea adăugată/angajat- reprezintă un indicator mai fiabil decât- de exemplu- cifra de afaceri sau profitul/angajat, deoarece cifrele privind profitul pot fi uşor manipulate iar cifra de afaceri ia în considerare bunuri/servicii care doar trec prin companie fără să se adauge vreo valoare.

Valoarea adăugată/profesionist- În companiile bazate pe cunoaştere, valoarea adăugată/profesionist poate fi privită ca cea mai “pură” măsură a abilităţii de a produce valoare economică. Conform definiţiei date de Sveiby, profesioniştii sunt aceia care generează toate veniturile. Din aceste venituri trebuie apoi acoperite toate costurile legate de menţinerea lor în activitate (deplasări, birotică, secretariat, management şi personal administrativ etc.) precum şi cele legate de salarii, pensii şi alte emolumente.

Profitul per profesionist- Cifrele privind profiturile pot fi uşor obţinute de către analiştii externi, astfel încât pe baza lor aceştia să poată face comparaţii între companii. Pe termen lung, abilitatea profesioniştilor este cea care determină- în primul rând şi mai ales- valoarea de piaţă a unei companii bazate pe cunoaştere. Profitul per profesionist poate fi deci un indicator mai interesant, în special pentru persoanele din afara organizaţiei care nu au acces la informaţia legată de managementul intern.

Indicatori de stabilitate

Vârsta medie- Persoanele mai în vârstă sunt, în general, mai puţin înclinate să părăsească organizaţia, în comparaţie cu cele tinere, astfel încât structura de vârstă a angajaţilor este un bun indicator de stabilitate, care însă poate da informaţii şi asupra dinamicii personalului din organizaţie. O medie de vârstă foarte ridicată ne indică faptul că avem de a face cu o organizaţie în care înţelepciunea domină înclinaţia spre acţiune. Este posibil să se menţină o anumită structură de vârstă utilizând o politică adecvată în ceea ce priveşte resursa umană, însă păstrarea unui echilibru între vârstă şi experienţă nu este de cele mai multe ori o sarcină uşoară.