SCHULTZ. Psicologa Industrial. Principios, prcticas y problemas.

1. Objeto e importancia del Psiclogo Industrial. La psicologa Industrial es una disciplina que influye sobre la calidad de la vida moderna. Podemos decir que el trabajo repercute mucho en la vida del individuo, ya que, por un lado, proporciona un sentido de identidad, autoestima, afirmacin o pertenencia, y por el otro, tambin puede perjudicar la salud fsica y psquica. Los psiclogos industriales ayudan a las empresas e intervienen en la seleccin de candidatos para algn trabajo. En la actualidad las empresas dedican enormes sumas y esfuerzos para mejorar las cualidades interpersonales y de relaciones humanas de sus miembros. Otras de las tareas que realizan los psiclogos industriales es la evaluacin de rendimiento de los empleados de la empresa, tambin el proceso de adiestramiento, lo cual ayuda a guiar a los empleados en su trabajo diario. Estos psiclogos deben conocer los mecanismos de las relaciones humanas, sobre todo los conflictos encontrados dentro de la empresa. Otra tarea es el diseo de la maquinaria, la disposicin de la lnea de montaje y del ambiente de trabajo, para garantizar una produccin optima. El producto terminado debe recibir publicidad y esta es otra tarea del psiclogo. Los datos aportados por los psiclogos industriales resultarn ms nocivos que tiles si no los usa bien la administracin y si los empleados no lo entienden correctamente. En cambio todo saldr bien se aplica en forma adecuada. 2. Definicin y mtodo de la Psicologa Industrial. Consiste en la aplicacin de los mtodos y principios de la ciencia de la conducta humana (psicologa) a las personas dentro de una empresa. Por ser una ciencia, es que se basa en la observacin y experimentacin, se ocupa de la conducta externa del individuo, lo observable objetivamente y no en opiniones o intuiciones. Se requiere que los hechos observados sean pblicos, visibles y confirmables. Objeto: Conducta Humana. La esencia del mtodo: El psiclogo observa con atencin, escucha, mide y registra todo con objetividad, precisin e imparcialidad. 3. Resea histrica de la Psicologa Industrial. En sus inicios, lo que conocemos como Psicologa Industrial no tena un nombre, surgi de dos fuerzas que tomaron impulso antes de 1900. Una de las fuerzas fue la naturaleza pragmtica de algunas investigaciones psicolgicas bsicas. W. L. Bryan public un artculo sobre la forma en que los telegrafistas profesionales desarrollaban la habilidad para enviar y recibir el cdigo Morse. Algunos aos despus Bryan, enfatizaba examinar las habilidades reales como una base sobre la cual desarrollar la psicologa cientfica. La segunda fuerza importante provino del deseo de los ingenieros industriales de mejorar la eficiencia. Los ingenieros industriales elaboraron estudios de tiempos y movimientos para prescribir el cuerpo de movimientos por unidad de tiempo ms eficiente para realizar una tarea de trabajo particular. La fusin de la psicologa con intereses aplicados y la preocupacin por incrementar la eficiencia laboral fue el mpetu para el surgimiento de la Psicologa Industrial. Las demandas sociales de fines del siglo XIX, obligaron a los psiclogos a popularizar su ciencia y demostrar el valor de la psicologa para solucionar problemas y ayudar a la sociedad.

La Primera Guerra Mundial (1917 - 1918) dio un poderoso impulso a la Psicologa Industrial. Se hicieron propuestas, incluyendo formas para seleccionar a los reclutas identificando signos de deficiencia mental y para asignar a los reclutas seleccionados a puestos en el ejrcito. Se investigo la motivacin y el nimo de los soldados, los problemas psicolgicos causados por incapacidades fsicas y la disciplina. La Segunda Guerra Mundial (1941 -1945). El ejrcito se acerc a los psiclogos para elaborar una prueba que pudiera clasificar a los nuevos reclutas en cinco categoras con base en su capacidad para aprender los deberes y responsabilidades de un soldado. La prueba que se elabor fue la Army General Classification Test (AGCT), un punto de referencia en la historia de las pruebas de grupo. El comit tambin trabaj en otros proyectos, tales como mtodos para seleccionar personas para entrenamiento de oficiales, pruebas de habilidades para la negociacin y pruebas complementarias de aptitudes. En la vida civil la Psicologa Industrial se utiliz para pruebas de empleo, dado que se necesitaba de fuerza laboral productiva los psiclogos fueron llamados para ayudar a reducir el ausentismo de los empleados. La industria encontr que los psiclogos eran tiles en las reas de seleccin, capacitacin y diseo de mquinas, asimismo se interesaron en aplicar a la industria los mtodos para medir la moral y la actitud del soldado. 4. Problemas de la Psicologa Industrial. Charlatn. Son individuos con poca o nula preparacin acadmica. La conducta inmoral perjudica a la industria y adems causa mucho dao a la Psicologa. Comunicacin. Todas las ciencias con el tiempo adquieren una jerga de tecnicismos con los cuales sus miembros se comunican entre s. Como los psiclogos industriales han de trabajar en estrecha colaboracin con supervisores, ejecutivos, obreros y otras personas que no son psiclogos, es indispensable que sepan comunicarse con todos ellos. Deben conocer la terminologa de las empresas que los contratan y adems, prestar sus aportaciones en un lenguaje fcil de entender. La renuncia al cambio. Es la negativa a introducir innovaciones por parte de la empresa, la resistencia al cambio. Es posible que la empresa muestre resistencia cuando se le ordena modificar su sistema de trabajo y utilizar otro ms eficaz recomendado por el psiclogo. El psiclogo debe presentar su trabajo de una manera que les permita entender los motivos de la necesidad de ese cambio y aceptar el hecho de que no constituyen una capacidad para las relaciones humanas, por ello, debe tener paciencia, adems de una competencia profesional de alto nivel. Investigacin frente a la aplicacin. Sin investigacin no se tendra conocimientos aplicables a la situacin prctica de la tarea. Este punto no lo captan los directivos que desean respuestas inmediatas. La cooperacin de los empleados y directivo para la investigacin es decisiva. Cuantos ms datos se pueda recolectar, ms rpida y directa ser la solucin y, por ltimo, es recomendable la investigacin dentro del contexto real. 5. reas de la Psicologa Industrial. Seleccin de empleados. El problema esencial de toda empresa es el de escoger a los candidatos idneos para desempear los puestos necesarios. Antes de realizar la contratacin de un empleado, se debe realizar mucho trabajo con objeto de entender la naturaleza, los requisitos y exigencias del puesto vacante. Es imposible saber quien resultar idneo sino se conoce con exactitud en qu consiste el puesto. Entonces debemos identificar: - Lo que la empresa pide. - Lo que el puesto requiere. - Los problemas inherentes a ese puesto.

 Evaluacin de rendimiento. Esta actividad nunca deber ser interrumpida. Compete al psiclogo idear los mtodos adecuados para realizar la evaluacin en todos los niveles de trabajo. Se evalan competencias tcnicas y personales. Este es el proceso que le sigue a la seleccin y su fin es puntuar objetivos para el puesto, alinear al empleado a los objetivos empresariales. Adiestramiento y desarrollo. El objetivo de los programas de adiestramiento consiste en crear determinadas cualidades, actitudes y capacidades para que el rendimiento sea ms ptimo. Prcticamente todos los recin contratados pasan por ella y les sirve para que aprendan las operaciones que deben ejecutar. El mismo puede ser individual o grupal. Liderazgo. Uno de los grandes retos consiste en seleccionar, adiestrar y formar lderes eficientes a todos los niveles. No solo le interesan los caracteres y capacidades personales relacionadas con el liderazgo, sino que tambin ensayan constantemente diversos estilos de supervisin a fin de explotar sus efectos diferenciales en los subordinados. Motivacin, satisfaccin y participacin activa en el trabajo. Estos factores afectan la eficiencia de la organizacin y pueden manipularse con el fin de que sean ptimos. Habr que efectuar estudios exhaustivos por medio de entrevistas personales y cuestionarios, para despertar el inters del personal y conocer sus quejas as como sus recomendaciones sobre la manera de mejorar el ambiente de trabajo y los puestos. El empleado es la fuente ms confiable de informacin. Psicologa organizacional. Cada organizacin posee su propia estructura, polticas y atmsfera. El psiclogo organizacional estudia la repercusin que esos aspectos tienen en la productividad, la motivacin y el espritu de equipo. Estudia las caractersticas de la estructura formal y sus aspectos informales. Condiciones de trabajo. Los aspectos fsicos del ambiente pueden manipularse para producir un trabajo ms eficiente y satisfactorio. Psicologa de la ingeniera. Su objetivo es lograr la ptima relacin entre la persona y la mquina, diseando la mquina adecuada que compense las limitaciones del operador humano y aproveche el mximo de sus cualidades. Accidentes, alcohol y drogas. Prevencin, obligacin de detectar el consumo, educar a su personal e intervenir en caso de consumo dentro de la empresa. Estrs en el trabajo. Las empresas tratan de superar las consecuencias del estrs por medio de programas de orientacin psicolgica. El psiclogo debe encontrar la manera de redisear el trabajo y el ambiente con objeto de atenuar el estrs. Psicologa y el consumidor. Es la aportacin a la comercializacin de bienes y servicios, con experimentos rigurosos y controlados. Se determina el tamao del marcado potencial de un artculo, la eficacia de diversos mensajes y campaas de publicidad, las reacciones del consumidor ante ciertos productos, las necesidades del pblico. El psiclogo debe definir perfiles y encontrar necesidades.

STEPHEN P. ROBINS. El comportamiento organizacional en un contexto global.

1. Bienvenido al pueblo universal. El mundo se ha convertido en un pueblo universal. La distancia y las fronteras nacionales estn desapareciendo como obstculo importante para las transacciones comerciales. Y es mucho ms difcil identificar el pas nativo de una compaa y sus productos. Esta realidad queda demostrada en las repercusiones de las sociedades multinacionales. Las sociedades multinacionales.

Este fenmeno es relativamente reciente, es un resultado natural de la economa global. Son empresas que realizan muchas actividades en dos o ms pases, de manera simultnea. Utilizan operaciones mundiales para desarrollar estrategias universales. Las mismas recorren el mundo en busca de ventajas competitivas. Y las funciones de fabricacin, ensamblado, ventas y otras se estn ubicando de tal manera que ofrezcan a las empresas ventajas del mercado. Los administradores de las multinacionales enfrentan diferentes sistemas polticos, leyes y costumbres. Sin embargo, las diferencias originan tanto problemas como oportunidades y ste ha sido un motivo central para que las sociedades expandan sus operaciones mundiales. Arreglos regionales de cooperacin.

Estos estn borrando las fronteras nacionales, el ms importante de ellos es la Comunidad Europea, integrada por doce pases de Europa occidental. El motivo primordial de la unin de estos doce pases fue el afn por fortalecer su posicin contra el podero industrial de EEUU y Japn. La nueva Comunidad Europea permite ahora que las empresas europeas tengan acceso al mercado ms grande y rico del mundo. Las maquiladoras son empresas mexicanas que fabrican o ensamblan productos de empresas de otro pas, que despus se envan a la empresa extranjera para su distribucin y venta. Estas permiten a empresas que no son mexicanas aprovechar el bajo costo de la mano de obra mexicana, y las escasas restricciones al comercio. Cuando se cre la Alianza entre EEUU y Canad pasaron a ser los socios comerciales ms grandes del mundo. La reciente firma del Tratado de Libro Comercio significa mayor competencia para las empresas y oportunidades para los dos pases. Este ir eliminando por fases las tarifas que afectan a la mayor parte de los bienes objeto de comercio entre estos pases. Y es probable que se ample e incluya a Mxico. La nueva Europa Central. A principios de 1989 los pases de EC eran comunistas, con la cada del muro de Berln las relaciones entre EEUU y la Unin Sovitica estn ahora en el mejor punto de los pasados cincuenta aos. Una EC libre representa una serie de oportunidades limitadas para las multinacionales, ofrece mercados nuevos con un inmenso potencial de crecimiento. Nueva oferta de mano de obra barata y especializada. Este fue el hecho que indic la llegada de una economa verdaderamente mundial. 2. Cmo enfrentar el desafo internacional. La economa mundial es un desafo que los administradores no haban enfrentado jams, ya que estaban limitados por las fronteras. Ahora deben tratar con distintas culturas nacionales que no se parecen en nada a aquella en las que han pasado toda la vida.

3. Una pregunta relevante: se estn homogeneizando las culturas nacionales? Con la creacin de un poblado universal se est restando importancia a la preocupacin por las diferencias culturales. Las diferencias culturales slo son importantes a corto plazo. A la larga, el poblado universal tendr una sola cultura homognea, ser un crisol mundial donde prcticamente no habr diferencia intercultural alguna. Aunque la cultura nacional sigue siento un elemento medular para explicar un parte importante del comportamiento organizacional. Entonces podramos decir que la afirmacin sobre esta homogeneizacin no se justifica por los siguientes motivos: - El comportamiento organizacional vara de una cultura nacional a otra. - Estas diferencias explican gran parte de las distintas actitudes y comportamientos. - Estas diferencias no estn disminuyendo a un ritmo significativo, cuando menos por el momento y, con certeza, tampoco lo harn dentro de algunos aos ms. A pesar del tremendo crecimiento de la comunicacin intercultural, sigue habiendo tradiciones y costumbres propias de cada pas, que dan forma a las actitudes y el comportamiento de sus habitantes. 4. Cmo determinar las diferencias de un pas a otro. La gente que nace y crece en un pas llega a la edad adulta y ya est totalmente programado de acuerdo con su cultura. La gente comprende cmo se hacen las cosas y es capaz de trabajar, sin problemas, de acuerdo con las normas tcitas de su pas, pero no puede explicar su cultura a otros. La cultura siempre est ah, pero no se dan cuenta de ello. As pues, cuando se pasa de una cultura a otra, es bastante frustrante que los nativos suelan tener poca capacidad para explicar sus caractersticas singulares a un extrao. 5. La realidad del impacto cultural. Al cambiar de un pas a otro se producir cierta confusin y alteracin emocional. Esto es el choque cultural. Este ser ms severo cuando los individuos pasan a culturas que se parecen menos a su entorno anterior. Uno cuando se va a otro pas pasa por cuatro etapas claras: - El recin llegado se siente emocionado y optimista. Su nimo es bueno. - Lo raro rpidamente pasa a ser obsoleto y lo tradicional, ineficiente. - Las diferencias culturales resultan del todo claras. La frustracin y la confusin estn en su punto ms alto y el nimo en el ms bajo en la tercera etapa. - El recin llegado se empieza a adaptar y las respuestas negativas relacionadas con el choque cultural se disipan, ha aprendido lo importante y lo que puede ignorar de la cultura nueva.

KLUCKHOHN-STRODTBECK Seis dimensiones culturales bsicas. En muchos pases del Medio Oriente se piensa que la vida, es esencia, est determinada. Los estadounidenses o canadienses, en cambio, piensan que pueden controlar la naturaleza. Entre estas dos posiciones extremistas se encuentra una ms moderada que busca la armona con la naturaleza. En el Lejano Oriente la gente se enfrenta al entorno dndole la vuelta. Podemos esperar que las diferentes posiciones ante el entorno ejerzan influencia en las prcticas de la organizacin. Las sociedades conceden diferente valor al tiempo. Por ejemplo, para las culturas occidentales el tiempo es un recurso escaso. Los japoneses tienen una visin temporal ms larga. Otras culturas tienen una visin del tiempo enfocada en el pasado, como los italianos que respetan sus tradiciones. Si se comprende el sentido del tiempo para diferentes culturas se podr contar con informacin sobre la importancia de los plazos, la frecuencia de los planes a largo plazo, la duracin de los trabajos que se asignen, la concepcin de las demoras. Es lgico suponer que el concepto de naturaleza humana imperante en una cultura influye en el estilo de mando de sus administradores. Es probable que en los pases donde se cree en la maldad del gnero humano domine un estilo ms autocrtico. En los pases donde dominan los valores de la confianza, prevalecer un estilo participativo o de laissez-faire. En las culturas mixtas, sera un liderazgo basado en la participacin. Algunas culturas se inclinan por la accin, dan gran importancia a los logros. Otras culturas se inclinan por el ser o vivir el momento, dan importancia a la experiencia de vida. Otras se inclinan por el control, y dan importancia a controlar los deseos despegndose de los objetivos materiales. Si se comprende el sentido de la actividad de una cultura se puede saber lo que la gente piensa del trabajo y el descanso, como toma sus decisiones y que criterios aplica para otorgar recompensas. Las culturas se clasifican dependiendo del punto en el que descansa la responsabilidad del bienestar de los dems. Esta dimensin de la cultura tiene implicaciones para el diseo de los puestos, las actitudes ante la toma de decisiones, los patrones de comunicacin, los sistemas de recompensa, y las prcticas que se seleccionan para las organizaciones. Algunas culturas son muy abiertas y realizan sus actividades en pblico. Otras culturas consideran importante que los asuntos sean privados. Muchas sociedades mezclan las dos posiciones y se ubican en un punto intermedio.

La relacin con el entorno.

El sentido del tiempo.

El carcter de las personas.

El sentido de la actividad.

El punto focal de la responsabilidad.

La concepcin del espacio.

HOFSTEDE Confirm que la cultura nacional tiene muchas consecuencias en los valores y las actitudes laborales de los empleados. Los administradores y empleados varan en cuatro dimensiones de la cultura nacional. El individualismo es un marco social cerrado donde se supone que la gente cuida sus propios intereses y los de su familia inmediata. El colectivismo es un marco social estrecho donde las personas esperan que otros les cuiden y protejan cuando tienen problemas, estos le deben absoluta lealtad al grupo. El grado de individualismo de un pas guarda relacin estrecha con su riqueza. La distancia del poder es la medida del grado en que una sociedad acepta que el poder de instituciones y organizaciones se distribuya con desigualdad. Una sociedad con gran distancia acepta grandes diferencias de poder en las organizaciones. Y en cambio, una sociedad con poca distancia del poder reduce las desigualdades en la medida de lo posible. Es el atributo de la cultura nacional que describe la medida en que una sociedad se siente amenazada por situaciones inciertas, ambivalentes y trata de evitarlas. Una sociedad que evade mucho la incertidumbre se caracteriza porque su gente siente mucha ansiedad, la cual se manifiesta en forma de nerviosismo, tensin y agresividad. En estas sociedades se crean mecanismos para ofrecer seguridad y reducir los riesgos. Las organizaciones tienen reglas ms formales, hay menos desviaciones en cuanto a las ideas y conductas. Algunas culturas dan importancia a la cantidad de vida y valoran los aspectos como la agresividad y la consecucin de dinero y objetos materiales. Otras culturas tienden a la calidad de vida, conceden importancia a las relaciones y muestran sensibilidad e inters por el bienestar de otros.

El individuo en comparacin con el colectivismo.

La distancia del poder.

La evasin de la incertidumbre.

Cantidad en comparacin con calidad de vida.

SCHLEMENSON. La organizacin como objeto. Siete dimensiones para su anlisis.

La organizacin constituye un sistema socio-tcnico interpersonal deliberadamente creado para la realizacin de fines especficos configurados alrededor de un proyecto concreto, tendiente a satisfacer necesidades manifiestas y latentes de sus miembros y de una audiencia externa. Mantiene su cohesin y eficacia mediante un sistema de autoridad basado en la diferenciacin de responsabilidades y en la capacidad, igualmente diferencial, de sus miembros. En su seno se despliega un conflicto social originado en la existencia de grupos significativos de poder en interaccin dinmica que pugna por realizar sus intereses sectoriales. Finalmente, la organizacin se halla inserta en un medio o contexto externo con el cual guarda una relacin interdependiente significativa, contexto poblado por entidades diversas con los que interacta, colabora y/o compite. Las dimensiones relevantes para el anlisis que se extrae de esta definicin son: 1. El proyecto. Constituye el soporte fundacional bsico de la organizacin. Es el impulso que determina el proceso y el devenir posterior. Se trata de un proyecto creativo que contiene elementos de innovacin y propuesta de cambio. Forma parte de un aspecto dinmico que concentra las principales intencionalidades del sistema, las metas referidas a un futuro deseable. El proyecto se nutre de ideas que representan intuiciones inconscientes de los promotores. En su configuracin est implcito un balance de amenazas y oportunidades entre la organizacin y el ambiente. Se moviliza a partir de una o varias personalidades motivadas por el afn del logro. La audiencia externa constituye un protagonista fundamental. Para asegurar el existo del proyecto existen etapas a las cuales se les adscriben tiempos: Sensibilidad para percibir y detectar necesidades. Capacidad para contactar. Criterio de realidad y juicio. Creatividad, sagacidad para aprovechar oportunidades. La capacidad de conexin de un empresario con su audiencia potencial y la sensibilidad para percibir sus verdaderas necesidades, constituyen las aptitudes bsicas para asegurar el xito de un proyecto. El grado de ajuste entre las dimensiones subjetivas y las demandas de la realidad constituyen un aspecto esencial. Para poder ensamblar convenientemente con las demandas externas, el proyecto debe ajustarse a un horizonte de tiempo implcito y explcitamente concertado (timing). Si no se cumple este timing desencaja el proyecto de la realidad. Etapas: La propuesta, involucra un trabajo interno, de elaboracin mental, de maduracin de ideas. Comienza el trabajo de externalizacin, de realizacin concreta, lo que implica la concrecin de un plan de fijacin de metas y etapas, de definicin del como. La prueba de realidad. El plan requiere ser subdividido en objetivos y metas y requiere a su vez un proceso de direccin. Un sistema de delegacin de responsabilidades, de integracin y de control de resultados. Para la realizacin de un proyecto se deben tener: Estrategias: Definiciones amplias, generales y polticas. Tcticas: Puesta en prctica y determinacin de alternativas. Tcnicas: Creacin o adecuacin de los instrumentos y del conocimiento especfico, implcitos en las tareas bsicas derivadas del proyecto.

2. La tarea y la tecnologa. Del proyecto se desprende un objetivo, ste a su vez supone una tarea primaria, valindose de una tecnologa especfica. Las tareas involucran problemas que deben resolverse, los problemas pueden ordenarse en categoras, segn su diverso grado de complejidad. El conocimiento disponible y la tecnologa ayudan a reducir las dificultades. El componente tecnolgico est conformado por los medios materiales, equipos y un ambiente territorial. Jaques ha descripto diversos niveles de complejidad para la resolucin de problemas, en coincidencia con los niveles ejecutivo-jerrquicos. NIVELES DE COMPLEJIDAD. Trabajo manual y empleados administrativos. Primer nivel de complejidad. El individuo sigue una metodologa lineal, prescripta para alcanzar sus objetivos, empleando recursos previamente aprendidos para sortear los obstculos que se le presentan. Trabajos especializados que realizan graduados. Segundo nivel de complejidad. Los resultados esperados no pueden especificarse en forma completa. Se necesita acumular datos para diagnosticar emergentes e iniciar acciones para solucionar los problemas identificados. Ingenieros, cientficos, abogados, mdicos. Tercer nivel de complejidad. La persona debe hallar un camino alternativo que ofrezca la posibilidad de ir resolviendo los requerimientos inmediatos sin abandonar las etapas implcitas en un plan. La existencia de estos caminos supone flexibilidad. Gerencias Especializadas. Es preciso construir cierto nmero de caminos alternativos de nivel 3, interconectados y de desarrollo simultaneo. Unidad de Negocios. Implica el diseo y la operacin del sistema total unificado de una unidad de negocios.

Tareas Simples.

Acumulacin Diagnstica.

Cominos Alternativos.

Cuarto nivel de complejidad.

Procesamiento en Paralelo.
Quinto nivel de complejidad.

Sistemas totales unificados.

3. La estructura.

Constituye el marco formal que la organizacin necesita para operar como un sistema complejo de resolucin de problemas. Se refiere al conjunto de roles oficiales que forman parte del sistema. El trmino estructura supone: El organigrama. La forma grfica por medio de la cual se presentan las reas de actividad, niveles de jerarquizacin y las relaciones entre estas. La definicin de las funciones. La descripcin de las tareas. El mecanismo de las comunicaciones formales. Los tipos de niveles y autoridad. Las relaciones entre departamentos o sectores. Los objetivos de cada posicin.

Constituye el marco formal que la organizacin necesita para operar como un sistema complejo de resolucin de problemas. Hay cuatro formas organizativas que existen en una situacin determinada: La estructura formal u oficial: La estructura presunta: La estructura existente: La estructura requerida: El organigrama. La que los miembros perciben como real. La que efectivamente opera. La que conviene considerando todos los componentes de la situacin.

4. La integracin psicosocial. Alude a las relaciones interpersonales dentro del sistema. Este aspecto es determinante de la situacin total y a su vez es determinado por ella, ya que los individuos ven comprometida su personalidad en el ejercicio de los roles, es decir, la interaccin se ve teida emocionalmente. La institucin se halla reglada no slo por las reglas objetivas, sino tambin por lo que los seres humanos proyectan en ella, por las leyes de la dinmica de la personalidad. Freud seala el papel central que ocupa la figura del jefe. La relacin con la autoridad est significada por lazos afectivos, caracterizados por sentimientos y actitudes ambivalentes. l reconoce dos ejes ordenadores de las relaciones interpersonales, el eje vertical, relaciones con la autoridad, el cual es asimtrico y el eje horizontal, relaciones entre pares, el cual es simtrico. En el plano de las relaciones interpersonales se produce la confluencia entre el mundo interior de los individuos y el mundo de la realidad concreta, merced a los mecanismos de la proyeccin y de la introyeccin, que buscan lograr el equilibrio entre ambas dimensiones. El otro acta como depositario de fantasas y conflictos inconscientes. Los contenidos depositados pueden ser absorbidos o rechazados. Las conductas descriptas suponen un sistema de percepciones reciprocas, la conducta del otro es percibida e interpretada de acuerdo con criterios personales y puede coincidir o no con la intencionalidad. Adems cada individuo tiene una meta / perspectiva, su percepcin acerca de la percepcin que el otro tiene del primero. 5. Aprovechamiento de recursos humanos. Los individuos que forman parte de una organizacin son sensibles al trato que reciben en ella. Aspiran a una retribucin acorde con lo que sienten que aportan y tambin a ocupar un lugar significativo que permita que sean tenidos en cuenta. Este trato tiene un efecto incentivador que fortalece un vinculo solido de identificacin positiva, de satisfaccin con el trabajo y de estimulo a la productividad. El trabajo ofrece una oportunidad nica para la realizacin persona. Estar ubicado en un rol cuyo nivel de responsabilidad es coherente con la capacidad del individuo forma parte de una condicin positiva y necesaria que hace que alguien pueda dar lo mejor de s. El desafo de la conduccin consiste en proveer un equilibrio continuo entre tres variables: capacidad, trabajo y retribucin. Factores que configuran la buena relacin con el trabajo: Salario. Lo que se considera justo, que surge de comparaciones con los pares, superiores e inferiores. Carrera. El trabajo permite el despliegue de las potencialidades de desarrollo, un carril de crecimiento. Tarea. Ofrece una motivacin fundamental, cuando es montona incrementa la tendencia al aburrimiento como una manifestacin de alienacin en el trabajo. Confort y salubridad en el lugar de trabajo. Los estmulos ambientales conforman un conjunto potenciador de desarrollo o del deterior de la salud.

6. Grupos internos de poder. Toda organizacin por estar diferenciada en sectores, roles y niveles, conforma una variedad amplia de grupos significativos de poder, que interactan en una misma realidad social. Constituye un error suponer que todo el poder se encuentra en la cspide de la pirmide organizacional. Por enfocar la problemtica del poder se hace necesario introducir la diferencia entre: Sistema Ejecutivo. Compuesto por el conjunto de roles institucionalizados que procesan la informacin y las actividades tendientes a la realizacin de la tarea primaria. Sistema Representativo. Compuesto por un conjunto implcito o explicito de grupos significativos de poder. El conflicto social entre grupos santificativos de poder es un hecho insoslayable, que bien conducido puede volverse un poderoso factor de cambio y de desarrollo de la organizacin. 7. El contexto. Ante contextos tan cambiantes, las empresas necesitan revisar las concepciones y enfoques vigentes. Lo que Kuhn llama cambio paradigmtico. Es muy importante percibir y entender lo que sucede en la realidad. A partir de un cambio paradigmtico ciertas creencias y procedimientos previamente aceptados fueron fuertemente cuestionados y modificados. Ahora, la organizacin comienza a ser vista desde la perspectiva del contexto y en virtud de los efectos que el mbito externo ambiente ejerce sobre ella. La inestabilidad para la organizacin se transforma en una constante amenaza en la medida en que la ruptura de una regularidad cuestiona los sistemas de predicciones previos conformados alrededor de marcos referenciales. El contexto marcadamente inestable introduce una cuota de incertidumbre que amenaza desbordar la capacidad de contencin. La inestabilidad se transforma en una constante. Constituye un error frecuente negar o subestimar la importancia del contexto social cuando se trata de disear una organizacin o establecer sus polticas y estrategias. Cuatro fallas habituales de apreciacin cometidas por la conduccin organizacional que debera evaluar los hechos de la realidad son: Incorrecta percepcin de los grupos externos de los cuales se depende. Incorrecta captacin de las demandas de estos grupos. Incorrecta lectura del contexto e incapacidad para percibir cambios en l. Errores que surgen de compromisos del pasado y llevan a reiterar gestos consabidos. La organizacin con capacidad adaptativa y anticipatoria debe estar en condiciones de: Evaluar el medio ambiente interno. Interpretar y medir el estado actual de la organizacin y su progreso interno. Interpretar y medir el estado actual de la organizacin y de los procesos dinmicos de los aspectos relevantes del medio externo. Ofrecer un modelo dinmico, fcil de modificar, integrado y adaptable. Evaluar las metas actuales, futuras, los conflictos y la disparidad entre las metas deseables y las condiciones de la organizacin y del ambiente.

MILKIVICH. Direccin y administracin de RRHH. Condiciones de la Organizacin.

1. Condiciones Financieras. Si una organizacin no logra generar a tiempo dinero suficiente, no podr pagar los salarios de los empleados, tampoco emprender programas iniciales o avanzados de capacitacin. En la mayor parte de las organizaciones, las decisiones de RRHH comprenden una gran porcin de los gastos, en especial las que implican: cuanta gente emplear, cuanto pagarles, y si su formacin. 2. Estrategia. La estrategia se centra en preguntas como: En que empresa debemos competir? Cmo debemos hacerlo? La estrategia establece direcciones a largo plazo, integra las decisiones y las dirige hacia objetivos especficos. Estrategias a nivel corporacin. La pregunta sera: en que empresa debemos estar? Estrategia a nivel unidad. Las decisiones a nivel unidad se centran en partes de la organizacin, con frecuencia llamadas centros de beneficios, lneas de empresa o unidades de empresa. En este nivel, las decisiones estratgicas tienen como objeto decidir como competir en sus mercados especficos. Estrategia a nivel funcional. Las decisiones funcionales abarcan los componentes particulares de la organizacin, tales como mercadotecnia, finanzas y la direccin de recursos humanos. En este nivel, los directores formulan una estrategia que ayudaran a su funcin a contribuir a alcanzar los objetivos corporativos y de la unidad. Para la direccin de recursos humanos, un enfoque estratgico se traduce en tres tareas: - Asegurar que se consideren los problemas de RRHH en la formulacin de las estrategias empresariales. - Establecer los planes y objetivos de RRHH para apoyar la estrategia empresarial. - Trabajar con los directores para asegurar que se ponga en funcionamiento el plan de RH. Direccin de RRHH estratgica. Las decisiones de RRHH que se ajusten a las condiciones de la organizacin afectarn en forma positiva el desempeo. El propsito de la estrategia de RRHH es auxiliar a los directores en la toma de decisiones de personal, y de esta manera contribuir al xito de la organizacin. Estrategias de RRHH.

Induccin. - Compiten en el mercado de productos en funcin de calidad y precio. - La estructura de la organizacin es centralizada. - Hay un lento cambio tecnolgico. - Las caractersticas ms valoradas en los empleados son: confiabilidad, responsabilidad. - Los puestos de trabajo se definen y controlan estrechamente. - Para lograr ese desempeo utilizan: la retribucin, los planes de incentivos, bonos de desempeo. Inversin. - Consideran que la diferenciacin de productos o las caractersticas nicas permitirn obtener amplios mrgenes de beneficios. - Esta confianza aumenta su susceptibilidad a los cambios del mercado y a otras presione externas. - Para protegerse contratan personal en exceso, lo que proporciona flexibilidad, pero a un precio. - Sus tecnologas son complejas y cambiantes. - Se requiere para ellas empleados innovadores y calificados.

Implicacin. - Colocan las decisiones en el nivel de trabajo ms bajo posible. - Suponen que los empleados se sienten comprometidos con las decisiones que ayudan a tomar. - Piensan que la iniciativa, la creatividad, la flexibilidad fluyen del compromiso. - En una estrategia de implicacin, el enfoque crucial es el de diseo del trabajo. 3. Tecnologa. Procesos y tcnicas empleados para generar bienes y servicios. Muchos empleados consideran a las nuevas tecnologas como una amenaza a la seguridad de su trabajo. Aunque las mismas proporcionan opciones para que las compaas pequeas comiencen a competir con los riales ms grandes y de movimientos lentos, motivando la creacin de los empleos. 4. Cultura y estrategia. La nocin de cultura se ha utilizado de diversas maneras: - Como un sistema de control: Las expectativas compartidas configuran el comportamiento individual. si queremos ser aceptados, trataremos de vivir de acuerdo con esas expectativas. - Como orden normativo: Las nomas con respecto a que es o no apropiado. Se dan en torno a un sentido corporativo acerca de cmo se hacen las cosas. - En la promocin de estrategia: Las normas de la organizacin ayudan a ejecutar la estrategia empresarial. 5. Estilo de direccin. La calidad y el estilo de liderazgo resultan cruciales para moldear las percepciones que sustentaran los valores culturales y en consecuencia, la estrategia de la organizacin. Clasificacin de lderes por su estilo de toma de decisiones: - Autoritario: Toma las decisiones por si solo y dice a los subordinados lo que van a hacer. - Democrtico: Incluye activamente a los subordinados en la toma de decisiones, comparte problemas, motiva la participacin. - Laissez-Faire: Evita dentro de las posibilidades, tomar decisiones y deja que los subordinados tomen decisiones individuales con una muy escasa direccin por parte del lder y del resto del grupo. Ningn estilo de liderazgo por si solo es eficaz. Se hace hincapi en un enfoque de contingencia. 6. La naturaleza del trabajo. El trabajo y la manera en que este se organiza resulta crtico en la direccin de RRHH. La naturaleza del trabajo incluye: El contenido. Tareas, comportamientos, funciones, relaciones, responsabilidades. Se centra en tareas especficas, sus propsitos y lo que logran. Los requisitos para desempearlo. Habilidades, capacidades, experiencia. Describen las habilidades, capacidades y el conocimiento necesario para desempear satisfactoriamente el trabajo. Es preciso contar con los datos acerca de estos requisitos para reclutar, seleccionar, pagar y formar a los empleados. Las retribuciones y remuneraciones por desempearlo. Salario, promociones, satisfaccin intrnseca o extrnseca. Las primeras son el salario, beneficios, promociones, elogios, etc. Las segundas son el sentimiento de logro, libertad y autonoma. 7. Anlisis del trabajo. Es un proceso sistemtico de recopilacin de datos y elaboracin de juicios acerca de la naturaleza de un trabajo especfico. Es el primer paso para decidir cuanto pagar a la gente. Ayuda a documentar las decisiones de RH relacionadas con el trabajo.

Terminologa del anlisis de trabajo: TAREAS PUESTO. TRABAJO. OCUPACIN. DESCRIPCIONES DEL TRABAJO. ESPECIFICACIONES DEL TRABAJO. Valoracin del contenido de trabajo. Datos de la tarea. - Revelan el trabajo real desempeado y por que se desempea. - Mide el tiempo que se ocupa haciendo una tarea. - Mide el grado de importancia de la tarea. - Mide la experiencia previa requerida. Datos del comportamiento. - Describen los comportamientos que ocurren en el trabajo. Datos de las capacidades. - Valoran el conocimiento o las habilidades sobresalientes que un trabajador debe poseer para lograr un desempeo satisfactorio en el trabajo. - Las capacidades pueden ser: psicomotora, fsica y cognoscitiva. Anlisis convencional del trabajo. En el mtodo convencional para recopilar informacin acerca del trabajo interviene un analista, el cual aplica un cuestionario para entrevistar a los supervisores y empleados en un trabajo. Los cuestionarios y entrevistas estn estructurados para lograr un formato de respuesta uniforme. El analista traduce los datos a una hoja que contiene el resumen de la informacin. Anlisis funcional del trabajo. El procedimiento convencional ms detallado es el anlisis funcional del trabajo. El mismo describe los trabajos por su grado de complejidad en relacin con los datos, la gente y las cosas. Anlisis cuantitativo del trabajo. Los inventarios son la parte medular del anlisis cuantitativo del trabajo. Es un cuestionario estructurado en donde se listan los atributos de comportamiento y de tarea importantes para el grupo de trabajo que se analizar. Una limitacin del mismo es el costo. Descripcin del trabajo. Los datos recopilados deben presentarse en un formato tal que resulte til para otras personas aparte del analista. Este formato constituye la descripcin del trabajo. Las descripciones tpicas contienen tres secciones: Identificacin. Titulo del trabajo, nmero de ocupantes, localizacin, nmero del trabajo y fecha de realizacin. Se realiza para identificarlo con claridad, distinguirlo de aquellos con ttulos o tareas similares. Definicin. Se refleja en forma resumida el propsito del trabajo. Descripcin. Explicacin detallada de los aspectos de la definicin. Indica las principales tareas del trabajo. La ms pequea unidad del anlisis, un enunciado especifico de lo que la persona hace. Siguiente nivel del anlisis, un grupo de tareas desempeadas por una persona. Muchos puestos, todos con las mismas tareas bsicas con mucha gente desempendolas. Agrupacin de trabajos con contenido bastante similar. Resumen sistemtico de la informacin recopilada en el anlisis de trabajo. La cantidad mnima de habilidades, conocimientos y capacidades requeridos para desempear un trabajo.

Se puede juzgar la utilidad de la informacin del anlisis de trabajo mediante diferentes normas: Confiabilidad. Medicin de la consistencia de los resultados obtenidos, por parte de dos diferentes analistas sobre el mismo trabajo o un analista sobre el mismo trabajo visto dos veces diferentes. Validez. Medicin de la exactitud de los resultados obtenidos. 8. Diseo de trabajo. Integra el contenido del trabajo, los requisitos, las retribuciones para cada puesto de trabajo en una forma que satisfaga las necesidades de los empleados y de la organizacin. Es clave para alinear o motivar al empleado. Direccin cientfica. Taylor fue el primero en especificar principios sistemticos para el orden ms eficiente del trabajo. Su enfoque fue reducir cada trabajo a sus tareas ms bsicas que seran desempeadas bajo una cuidadosa supervisin. Relaciones humanas. El movimiento de relaciones humanas fue una reaccin en contra de los aspectos deshumanizados de la direccin cientfica llevados al extremo. En vez de hacer hincapi en las necesidades de produccin de la organizacin, considera a los empleados desde la perspectiva del trabajador individual. Caractersticas del trabajo. Se centra en la interpretacin psicolgica entre el empleado y el trabajo. Apoya el enriquecimiento del trabajo: proporcionar a los empleados ms responsabilidad, autonoma y control sobre sus trabajos. Este modelo identifica cinco caractersticas del trabajo que pueden motivar a los trabajadores: - Variedad de habilidades. - Identidad de la tarea. - Significado de la tarea. - Autonoma. - Retroalimentacin. Perspectiva socio-tcnica. Reconoce la importancia de la sociologa del lugar del trabajo, as como la productividad aumenta con una ordenacin tecnolgica adecuada. Este enfoque supone que los dos subsistemas estn interrelacionados. El equipo de trabajo es una aplicacin de este enfoque. Equipos de trabajo. Es un conjunto de dos o ms personas que estn en una interdependencia mutua para el cumplimiento de un propsito y que se comunican e interactan entre si de una forma ms o menos continua. Trabajan de cerca y asume la responsabilidad de decidir como se cumplir su tarea principal. Los miembros pueden no contar con un trabajo en el sentido tradicional, aprenden mltiples habilidades y se rotan distintas tareas. Tienen la responsabilidad del trabajo terminado, son libres y sin restricciones monetarias y tecnolgicas. El director debe intentar forman equipos de trabajo que posean los requisitos para cumplir con las tareas, que sean compatibles y que sus objetivos correspondan con los de la organizacin.

EDGAR H. SCHEIN Consultora de procesos.

El desarrollo organizacional se define como un programa planteado para toda la organizacin, pero sus componentes son, actividades que el consultor lleva a cabo con individuos o grupos, y la actitud con la cual se realizan estas actividades refleja las premisas que dan base a la consultora de procesos. La consultora de procesos no supone que el gerente sabe lo que esta mal ni lo que se necesita, ni lo que debe hacer el consultor. Lo nico que se requiere para que el proceso se inicie de manera constructiva es una intencin por parte de alguna persona de la organizacin para mejorar la forma en que se esta operando. Entonces, el proceso de consultora ayuda al gerente a definir los diagnsticos que conducen finalmente a programas de accin y a cambios concretos para mejorar la situacin. Modelos de consultora de procesos: 1. El modelo de adquisicin de un servicio experto.

El comprador, por lo general un gerente individual o algn grupo de organizacin, define una necesidad y concluye que la organizacin no tiene ni recursos, ni tiempo para satisfacer esa necesidad. Entonces buscar a un consultor que le proporcione la informacin o el servicio. Que este modelo funcione depender de que el gerente: Haya diagnosticado correctamente sus propias necesidades. Haya comunicado correctamente estas necesidades al consultor. Haya evaluado con precisin la capacidad del consultor. Haya pensado en las consecuencias de permitir que el consultor recopile tal informacin. La consultora de procesos implica que el gerente y el consultor pasaran por un periodo de diagnostico conjunto. El consultor esta dispuesto a llegar a la organizacin sin tener una misin clara o una meta, debido a la suposicin implcita de que cualquier organizacin puede mejorar sus procesos y ser ms eficiente si logra localizar aquellos procesos que sean significativos para su funcionamiento general. La meta principal de la consultora de procesos es ayudar al gerente a hacer l mismo este diagnostico y a desarrollar un plan de accin vlido. La importancia del diagnstico conjunto es porque el consultor pocas veces puede aprender lo suficiente acerca de una organizacin para conocer realmente cual seria un mejor curso de accin, o siquiera que informacin sera de mayor utilidad para ellos, porque los miembros de la organizacin perciben la informacin, la consideran y reaccionan ante ella en funcin e sus tradiciones, valores y premisas, de acuerdo a su cultura organizacin. 2. El modelo medico-paciente. Los gerentes de una organizacin deciden llevar a un consultor para que los revise y descubra si hay algn rea organizacional que no este funcionando adecuadamente y requiera atencin, o bien el gerente puede detectar sntomas de enfermedad. Este modelo pone mucho poder en manos del consultor en la medida en que l diagnostica y receta, y por ello resulta atractivo para los consultores. Que este modelo funcione depender de que - Que el cliente inicial haya identificado con precisin qu persona, grupo o departamento esta enfermo. - Que el paciente revele informacin precisa. - Que el paciente acepte y crea en el diagnstico. - Que el paciente acepte la receta.

La consultora de procesos se orienta al diagnostico conjunto y a transmitir al cliente las habilidades del consultor para hacer el diagnostico. Es posible que el consultor reconozca al principio de su trabajo algunos de los problemas de la organizacin y como podran solucionarse, pero no compartir sus percepciones prematuramente por dos razones: puede estar equivocado, o reconoce que aunque tenga razn, el cliente podra ponerse a la defensiva, tal vez opte por no escuchar o quiera negar lo que oye. Es fundamental en la consultora de procesos que los clientes aprendan a ver el problema por si mismos al participar en el proceso de diagnostico y al involucrase activamente para generar un remedio. 3. El modelo de consultora de procesos y sus premisas fundamentales. Los clientes no saben lo que est mal y necesitan ayuda especial para diagnosticar sus problemas reales. Los clientes no saben que tipo de ayuda pueden proporcionar los consultores, necesitan orientacin para saber que tipo de ayuda buscar. Los clientes tienen la intencin contractiva de mejorar las cosas, pero necesitan ayuda para identificar que debe cambiar y como hacerlo. La mayora de las organizaciones pueden ser ms efectivas de lo que son si aprenden a diagnosticar y manejar sus propias fuerzas y debilidades. Si un tardado estudio exhaustivo o sin la participacin activa en la organizacin del cliente, es probable que un consultor no pueda conocer lo suficiente acerca de la cultura de la organizacin para sugerir nuevos cursos de accin dignos de confianza. Si el cliente no aprende a percibir el problema por si mismo y si no busca el remedio, no estar dispuesto ni ser capaz de llevar a cabo la solucin y no aprender a resolver los problemas en el caso de que repitieran. La funcin esencial de la consultora de procesos consiste en trasmitir las habilidades para diagnosticar y corregir los problemas organizacionales, con el fin de que el cliente mismo sea capaz de continuar mejorando la organizacin.

La consultora de procesos representa un conjunto de actividades del consultor que ayuda al cliente a percibir, entender y actuar sobre los hechos del proceso que suceden en su entorno, con el fin de mejorar la situacin segn el deseo del propio cliente. El consultor pretende dar al cliente la idea de que est sucediendo a su alrededor, en su interior, y entre l y otras personas. Con base de estas ideas ayuda al cliente a decidir que hacer para mejorar la situacin. Pero la medula del modelo consiste en ayudar al cliente a que sea proactivo, en el sentido de tener tanto la iniciativa diagnostica como la curativa.

SCHELEMENSON La perspectiva tica en el anlisis organizacional.

La tica gira en torno a la necesidad de normalizar la conducta para que sta se sustente en valores que, en ltima instancia, posibilitan la convivencia, facilitando el desarrollo de los individuos que interactan en un sistema social determinado. 1. En anlisis organizacional: delimitacin. Constituye una disciplina que implica los siguientes aspectos: Una teora referida a un objeto de conocimiento. Esta teora se encuentra en desarrollo. Se nutre de la sociologa organizacional, de la psicologa social, de la antropologa, de la economa, etc. Un mtodo de investigacin. Que sea acorde al objeto, que permita el acceso a los problemas especficos de la experiencia humana y de la disciplina. Este mtodo es original y distinto de cualquier otro de investigacin social. Una estrategia de cambio. De la conducta y de las organizaciones. Una prctica profesional. Susceptible de dar lugar a una forma de conducta. El anlisis organizacional constituye un proceso de cambio pactado contractualmente entre los miembros de un sistema organizacional determinado y un analista independiente (considerado como un agente de cambio externo) para encarar problemas que obstaculizan el desarrollo de los componentes del sistema. El contrato da una relacin de colaboracin voluntaria que compromete la exploracin conjunta de todos los implicados tendientes a desarrollar la compresin de los aspectos interpersonales, organizativos, productivos, polticos, axiolgicos, contextuales, que afectan el desarrollo de la organizacin y la realizacin de sus miembros. 2. El rol del analista organizacional. Sus caractersticas esenciales son: - Independencia profesional. - Carcter analtico de la funcin. - Relacin colaborativa entre analista y cliente. - Neutralidad. Se debe ocupar de dos aspectos ticos: - El que hace a la metodologa de abordaje y que se refiere a pautas, normas, procedimientos y garantas requeridos para poder acceder a las organizaciones y su problemtica. - A aquellas consideraciones que tienen que formar parte del bagaje terico del analista, relativas a la necesaria formulacin de ciertos valores que trascienden la mera practica y van mas all de la resolucin eficaz de los problemas que originan la consulta. 3. Teora y prctica: su interrelacin como imperativo tico. El analista es un experto en un rea muy especfica del conocimiento. Su practica previa le facilito investigar y su formacin, incorporar experiencias realizadas por miembros prominentes de la comunidad cientfica, que se suman a su propia intuicin, capacidad critica, actitud analtica y creatividad necesarias para arribar a un buen diagnostico y desplegar luego una propuesta estratgica que acompae el proceso de resolucin de problemas.

EDGAR H. SCHEIN. Psicologa de la Organizacin.

1. Qu es una organizacin? Coordinacin.

La idea bsica que subyace el concepto de organizacin es la idea del esfuerzo coordinado para la ayuda mutua. El hombre solo es incapaz de satisfacer todas sus necesidades y deseos. En la medida en que varias personas coordinan sus esfuerzos pueden hacer ms que cada uno de ellos por s solos. Objetivos comunes.

La segunda idea bsica en la que el concepto de organizacin est basado es la de lograr objetivos comunes a travs de la coordinacin de actividades. Para que la coordinacin tenga utilidad, algunos objetivos tienen que existir y alguien tiene que estar de acuerdo con ellos. La divisin del trabajo.

La tercera propiedad comn a las organizaciones, la divisin del trabajo, esta unida al concepto de coordinacin y al de logro de objetivos. La sociedad ha descubierto que los objetivos se pueden lograr ms eficientemente si lo que hay para hacer se reparte entre todos sus miembros. Lo ideal es que la divisin se haga sobre la base de talento o habilidad innata para hacer algo, aunque tambin se puede entrenar a la gente para hacer cosas diferentes. Integracin.

El cuarto concepto est relacionado con la idea de diferenciacin y divisin del trabajo. Si diferentes partes estn haciendo cosas diferentes, se necesita entonces una funcin integradora que asegure que todos los elementos estn buscando los mismos objetivos comunes. La forma ms tpica de integracin: la jerarqua de autoridad, algn sistema selecto de subgrupos o individuos que asegure que hay coordinacin entre las partes guiando, limitando, controlando, informando y en general, dirigiendo las actividades de cada una de las partes. 2. Una definicin preliminar de la organizacin. Una organizacin es la coordinacin planificada de las actividades de un grupo de personas para procurar el logro de un objetivo o propsito explicito y comn, a travs de la divisin del trabajo y funciones, y a travs de una jerarqua de autoridad y responsabilidad. Organizacin formal. El objeto de la coordinacin son las actividades y no la gente. Porque la organizacin est caracterizada fundamentalmente por roles y por un manual para su coordinacin, existe independientemente de quien est en ella y puede subsistir aunque se releve a todos sus miembros. La organizacin misma solo cambia cuando se cambia el manual de roles y actividades. cuatro dimensiones bsicas de una organizacin: La dimensin jerrquica. Muestra niveles relativos en la misma forma que aparecen en el organigrama. La dimensin funcional. Muestra los diferentes tipos de trabajo que se tienen que realizar. La dimensin de inclusin o centralidad. Muestra la medida en que cada persona se acerca o se aleja de la columna vertebral de la organizacin. La dimensin de centralidad. Cada trabajador posee un alto grado de centralidad en la organizacin an en el nivel jerrquico en que se encuentra.

 Organizacin social. Son patrones de coordinacin que surgen espontneamente o implcitamente de la interaccin humana sin que sta implique coordinacin racional alguna para el logro de objetivos comunes explcitos. Como las familias, los clubes, las pandillas, etc. Organizacin informal. Son patrones de organizacin que surgen entre los miembros de una organizacin formal y que no estn estipulados en el manual de roles y actividades. Como las relaciones dentro de los trabajos. Es importante ver a la organizacin desde el punto de vista de su desarrollo, ya que es posible que un grupo informal se de y exista en una organizacin an cuando no est reconocido en el organigrama. Desde el punto de vista organizacional-directivo, es importante entender cmo surgen estos grupos informales y que papel juegan en la marcha de la organizacin. Desde el punto de vista del desarrollo profesional de cada individuo, es importante reconocer que una carrera se mueve a travs de todas estas tres dimensiones, y que una persona puede quedarse en el mismo punto en trminos de nivel jerrquico o en una determinada rea funcional y todava tener la posibilidad de moverse en los crculos ms centrales e influyentes del sistema informal de la organizacin. 3. Cmo surge una organizacin? Surge primero como una idea de una o varias personas. Uno de los problemas fundamentales de cualquier organizacin, es el proceso por medio del cual, una o ms personas, transforman una idea en u manual de actividades que dos o ms personas realizaran luego. Si la organizacin logra el objetivo de conseguir adeptos o crea demanda para un nuevo producto o servicio, podr entonces existir, crecer y establecerse como tal. Siempre y cuando la organizacin sigue teniendo xito, podr sobrevivir el liderazgo de diferentes dirigentes y tener una vida propia. Esta estabilidad surge cuando la organizacin va ms all de lograr los objetivos originalmente propuestos y asume otras funciones. Se convierte en una organizacin empleadora, brinda sentido de pertenencia e identidad a sus empleados. Cuando una organizacin no puede mantener su funcin primaria entra en quiebra y deja de existir como organizacin a pesar de que sus miembros se puedan reorganizar como una nueva entidad. 4. Reclutamiento, seleccin, entrenamiento, socializacin y asignacin de personas a cargos La organizacin es un plan de actividades humanas que no empieza a funcionar hasta que no se hayan reclutado las personas que van a desempear las diversas tareas o a realizar las actividades previstas. El mayor problema humano en cualquier organizacin es cmo reclutar empleados, seleccionarlos, entrenarlos, socializarlos y asignarlos al cargo para asegurar la mayor eficiencia. Por entrenamiento se entiende ensearle al empleado las habilidades tcnicas que necesita para desempear eficientemente su trabajo. Por socializacin se entiende el proceso de ensearles cmo funcionar en la organizacin, cules son las normas y reglas de conducta y cmo comportarse con otros miembros de la misma.

El problema de incorporar gente a una organizacin se puede dividir en dos sub-problemas: Primero, hay que anotar que una poltica de reclutamiento, seleccin, entrenamiento, socializacin y asignacin de cargos diseada para asegurar mayor eficiencia por parte de cada empleado no asegura automticamente que las necesidades y expectativas que cada uno de ellos trae consigo cuando ingresa a la organizacin, se puedan satisfacer. Por consiguiente, uno de los dilemas ms grandes de la psicologa organizacional surge porque la prctica y polticas que se supone aseguran eficiencia organizacional no

siempre permiten satisfacer todas las necesidades del empleado, y crean problemas ms graves que los que la gente trae normalmente consigo. Segundo, la asignacin de personas a cargos y la utilizacin eficiente del recurso humano se puede lograr con dos estrategias fundamentalmente diferentes basadas en premisas diferentes. Una de ellas hace nfasis en seleccionar la persona para el cargo. La otra hace nfasis en redisear al cargo y su medio fsico de tal manera que se adecuen a las capacidades y limitaciones de la persona. Idealmente el cargo se podra disear de tal manera que cualquier persona pudiera desempearlo. 5. Utilizacin y manejo del recurso humano El contrato psicolgico.

Cuando ya la organizacin ha reclutado, debe preocuparse por crear condiciones que permitan mantener, por bastante tiempo, un alto nivel de eficiencia y que le permita tambin, a cada empleado, satisfacer sus necesidades. A este problema se le ha tratado de dar solucin identificando y clasificando primero las motivaciones y necesidades del trabajador y estableciendo luego una relacin entre ellas y los sistemas de estmulos e incentivos que la organizacin ofrece. Se establece un contrato psicolgico entre el individuo y la organizacin. La nocin de contrato psicolgico implica la existencia de un conjunto de expectativitas, no escritas, que operan a toda hora entre los miembros o dirigentes de la organizacin. Esta idea est implcita en el concepto de rol organizacional, ya que cada rol es un conjunto de expectativas conductuales. El contrato psicolgico Implica adems que cada persona que desempea un rol, tiene tambin expectativas sobre cosas como el salario o escalas salariales, jornada laboral, prestaciones y ventajas del empleo. Estas expectativas implcitas tienen mucho que ver con el sentido de dignidad y de importancia de la persona. El contrato cambia con el tiempo a medida que cambian las necesidades de la organizacin y las del individuo. Las necesidades y expectativas se cambian por el deseo de identificar un rea en la cual la persona pueda sentir no slo que es til sino tambin que puede contribuir a su desarrollo. La organizacin necesita y espera niveles ms altos de motivacin y esfuerzo por parte de sus empleados cuando est recin creada o cuando se encuentra en severa competencia con otras organizaciones. El contrato psicolgico es un poderoso determinante de la conducta de las organizaciones a pesar de que no aparece escrito en ninguna parte. Poder y autoridad.

Un elemento clave del contrato psicolgico es la expectativa que tiene una organizacin de que un nuevo miembro acepte el sistema de autoridad vigente. Cuando una persona decide entrar en una organizacin acepta implcitamente el reglamento bsico que forma el sistema de autoridad. Poder. - Implica la habilidad para controlar a otros fsicamente a travs de la manipulacin del premio o del castigo. - Implica que otros no tengan otra alternativa porque no son lo suficientemente fuertes para tomar una determinacin o porque no cuentan con los recursos necesarios para hacerlo. - Los socilogos lo llaman autoridad no legtima. Autoridad. - Implica que los subordinados obedezcan los reglamentos, las leyes y las rdenes voluntariamente porque aceptan el sistema de autoridad y reconocen en la persona que posee la autoridad el derecho de mando. - Es legtimo cuando los miembros de una organizacin o de una sociedad llegan a un consenso sobre: o Las bases de donde se deriva un reglamento o una ley. o El sistema por medio del cual se coloca a una persona en una posicin de autoridad. La organizacin puede hacer cumplir su parte del contrato por medio del poder y la autoridad. Pero el empleado lo realiza mediante:

Retirarse del trabajo. Disminuyendo su participacin. Bases de la autoridad legtima.

Entrando en paro. Saboteando la organizacin.

Uno de los primeros anlisis que se hizo para entender las bases de la autoridad fue el de Max Weber, quin utiliz estos conceptos para tratar de entender la evolucin de los sistemas polticos: Tradicin. Lo que haca que el sistema fuera justo o bueno era la creencia en las tradiciones que giraban alrededor de la idea de monarqua. Cuando el consenso sobre tales tradiciones desapareca, surgan las revoluciones. La tradiciones culturales son las que deciden quin sube al poder pero por lo general la autoridad se delega y se asume dentro de una misma familia. Principios de orden racional-legal. El cambio de los gobiernos monrquicos tradicionales a los sistemas polticos ms parlamentarios y democrticos se facilit gracias a la idea de que los miembros de una sociedad deban participar en la seleccin del sistema de gobierno y en la de gente que los iba a gobernar. Para que la idea funcionara, las bases de legitimidad tenan que convertirse en un principio racional-legal que todo el mundo estuviera de acuerdo con unas leyes y con los procedimientos utilizados para expedirlas. Este proceso aumentaba el nivel de racionalidad en la medida en que se trataban de expedir leyes que tuvieran sentido comn, beneficiaran a la mayora, protegieran los derechos humanos y ofrecieran un sistema de gobierno basado en capacidad demostrada del gobierno para gobernar. Carisma. Muchos movimientos polticos o religiosos basaban su autoridad en las cualidades personales del lder. Si el lder muere o pierde su carisma, no hay nada que le permita a la gente escoger un sucesor. Autoridad racional pura-especialidad. La base ms racional que se pueda tener para obedecer o seguir a alguien es que esa persona posea alguna informacin, competencia o especialidad determinada de algn problema que nos aqueje.

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6. Coordinacin e integracin entre las partes de la organizacin La divisin de trabajo.

Es un aspecto esencial de la organizacin. Es un proceso de clasificacin en donde se especifican los diferentes medio que se van a utilizar para llegar a un fin determinado. A cada grupo de personas se les asigna un medio, que se convierte en un propsito. Toda organizacin se entiende, entonces, como un sistema de medios y fines encadenados. En los que, los medios para el personal en los niveles jerrquicos de la organizacin se convierten en los fines de los grupos que estn por debajo de ellos. La persona que va al trabajo lleva consigo actitudes, sentimientos y percepciones que no estn previstas por la organizacin y por lo tanto, no encajan dentro de su plan de aplicacin. A medida que empiezan a trabajar con otras personas establecen relaciones con ellas y llegan a acuerdos informales que sobrepasan los especificados formalmente por la organizacin. Las percepciones, sentimientos y actitudes de la gente que se reflejan en los procedimientos informales exhiben gran lealtad hacia la unidad a la que pertenecen y estn determinadas por el tipo de trabajo que la unidad realiza. 7. Crecimiento, supervivencia y efectividad organizacional Todas las organizaciones existen en multiplicidad de contextos. Existen dentro de la cultura y dentro de la estructura de la sociedad y coexisten en diferentes relaciones con otras organizaciones que tienen propsitos similares. Para poder sobrevivir, la organizacin tiene que tener alguna funcin til. Blau y Scott en su anlisis de las organizaciones formales utilizan el criterio de quin se beneficia de la existencia de la organizacin. Definen 4 clases de organizaciones: Las asociaciones de beneficio mutuo: benefician principalmente a los miembros de la organizacin, sin diferencia de cargo o de nivel jerrquico. Entidades comerciales: benefician a los dueos y gerentes de las empresas. Organizaciones de servicio: benefician a sus clientes. Organizaciones de bienestar comn: benefician al pblico en general.

Para sobrevivir, la organizacin tiene que continuar desempeando su funcin primaria por medio del reclutamiento, utilizacin apropiada, motivacin e integracin de la gente que le sigue.

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EVALUACION DE DESEMPEO.
La evaluacin de desempeo es la etapa en la que es posible darse cuenta que tan eficaz se ha sido en la contratacin y ubicacin de los empleados, as como en su motivacin. En caso de que se identifiquen problemas, los siguientes pasos serian comunicarse con el empleado y adoptar medidas correctivas. 1. Por qu se debe evaluar el desempeo? Las evaluaciones de desempeo ofrecen informacin con base en la cual pueden tomarse decisiones de promocin y remuneracin. Ofrecen la oportunidad para que el supervisor y su subordinado se renan y revisen el comportamiento de este relacionado con el trabajo. La mayora de las personas necesitan de esa retroalimentacin respecto a su desempeo. Permite que junto con el subordinado se elabore un plan para rectificar cualquier diferencia en el desempeo que se identifique.

2. Papel del supervisor en la evaluacin. Desempean un papel central debido a que son quienes generalmente realizan la evaluacin. Tienen la responsabilidad de asegurarse de que estn completamente familiarizados con las tcnicas de evaluacin que se utilizaran, que entienden los problemas que afectaran un sistema de evaluacin y que realizan la evaluacin de manera justa y objetiva. 3. Pasos en la evaluacin de desempeo. Definir el puesto.

Significa asegurarse de que el supervisor y el subordinado estn de acuerdo en lo que se espera que este ltimo realice y con base en qu estndares se evaluara el desempeo de la persona. Se debe clasificar el desempeo que se espera. La descripcin del puesto generalmente no es suficiente para clarificar que se espera que haga el subordinado, debido a que la mayora de las descripciones no se escriben para puestos especficos, sino para grupos de puestos. Habr que crear estndares medibles par cada una de las actividades. En resumen el primer paso es preguntar en realidad qu espero que haga esta persona? La evaluacin misma: como evaluar el desempeo.

Tcnica de escala grafica de calificacin. Es la tcnica ms sencilla y popular para evaluar el desempeo. La escala enlista diversas caractersticas as como una gama de desempeo para cada una. A todos los subordinados se les califica encerrando en un crculo o marcando la calificacin que mejor describe su nivel de desempeo para cada caracterstica. Posteriormente se suman y totalizan los valores asignados para cada caracterstica. Posteriormente se suman y totalizan los valores asignados para cada caracterstica. Mtodo de alternancia en la clasificacin. Tambin es un mtodo popular y sencillo para evaluar a los empleados. Se clasifican del mejor al peor con respecto a alguna caracterstica. Primero se hace una lista con todos los subordinados que se van a calificar y luego se eliminan los nombres de cualquiera que no se conozca lo suficientemente bien como para clasificarlo. Posteriormente es necesario indicar cul es el empleado con mejor calificacin en la caracterstica que se evala y tambin el que obtiene la ms baja. Despus se debe elegir al siguiente mejor y al siguiente ms bajo, alternando entre los ms altos y los ms bajos hasta que se haya clasificado a todos los empleados. Mtodo de comparacin de pares. Ayuda a que el mtodo de clasificacin sea ms eficaz. Por cada caracterstica todos los subordinados se coparan con todos los dems subordinados en pares. Se realiza una tabla, de todos los posibles pares de empleados para cada caracterstica. Para cada caracterstica se debe indicar (con un + o -) quien es el mejor empleado de ese par. Posteriormente, se suma el nmero de veces que un empleado resulto mejor.

25 Mtodo de distribucin forzada. Se colocan porcentajes predeterminados de calificacin en diversas categoras de desempeo. Una manera de hacer esto es escribir el nombre de cada empleado en una tarjeta de ndice separada. Luego para cada rasgo que se evale simplemente hay que colocar la tarjeta del empleado en una de las categoras apropiadas. Mtodo de incidente crtico. El supervisor lleva para casa subordinado un registro de ejemplos poco frecuentes, buenos o indeseables de la conducta relacionada con el trabajo de esa persona. Posteriormente cada seis meses aproximadamente, el supervisor y el subordinado se renen para comentar el desempeo de este utilizando los incidentes especficos como ejemplos. Este mtodo podr utilizarse para complementar la tcnica primaria de evaluacin y ofrece varias ventajas. Formas narrativas. Se le pide al supervisor de la persona que describa el desempeo del empleado para el periodo cubierto en trminos de estndares de posicin, y que presente metas, planes de accin y actividades de desarrollo diseadas para ayudar al empleado a cumplir o exceder estos estndares de posicin. En la forma se incluye tambin un resumen de la calificacin del desempeo para supervisin, experiencia y desempeo general. Escalas de clasificacin basadas en el comportamiento (ecbc). Est diseada para combinar los beneficios de la narrativa de incidentes crticos y las calificaciones cuantificadas al ligar una escala cuantificada con ejemplos especficos de buen o mal desempeo. Sus promotores aseguran que ofrece una evaluacin ms adecuada y equitativa que las otras herramientas que se han comentado. Hay 5 pasos: Generar incidentes crticos: se pide a las personas que conocen el puesto a evaluar que describan ejemplos especficos (incidentes crticos) de un desempeo eficaz y otro ineficaz. Desarrollar dimensiones del desempeo: posteriormente estas personas agrupan estos incidentes en un conjunto ms pequeo de dimensiones de desempeo. Reasignar incidentes: otro conjunto de personas que conozca el puesto reasigna los incidentes crticos originales. Se les proporcionan las definiciones de los grupos y los incidentes crticos y se les pide que los reasignen en el grupo que consideren les ajuste mejor. Calificacin de los incidentes: se pide a este segundo grupo que califique la conducta descrita en el incidente con respecto a que tan eficaz o ineficazmente representa el desempeo de la dimensin del grupo apropiado. Desarrollar un instrumento final: un subconjunto de incidentes se utiliza como base del comportamiento para cada dimensin. Devolucin.

4. Problemas y dificultades. Existen cinco problemas bsicos que pueden socavar la eficacia de herramientas de evaluacin. Estndares poco claros.

Se denominan estndares poco claros a escalas de evaluacin que estn demasiado abiertas a la interpretacin. Las evaluaciones pueden ser poco justas ya que las caractersticas y grados de mrito quedan abiertos a interpretaciones. Hay varias maneras de solucionar este problema. La mejor es desarrollar e incluir frases descriptivas que definan cada caracterstica. Si la empresa no lo ha hecho, el encargado de evaluar a cada uno debe elaborar sus propias normas. Entonces, estar en mejor posicin de evaluar a cada uno de sus subordinados consistentemente y pisar un terreno ms slido cuando se trate de explicar las calificaciones a los subordinados o a otros.

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Efecto de Halo.

Es el problema que se presenta cuando la calificacin que hace un supervisor de un subordinado de una caracterstica, influye la calificacin de esa persona en otras caractersticas. Este problema se presenta con frecuencia con los empleados que son particularmente amistosos hacia el supervisor, debido a que un empleado poco amigable con frecuencia ser calificado insatisfactoriamente en todas las caractersticas. Tener consciencia de este problema es un gran paso hacia su solucin, as como tambin la capacitacin de los supervisores. Tendencia central.

Es la tendencia a calificar a todos los colaboradores en la misma forma, como promedio. Clasificar a los empleados puede evitar este problema de tendencia central debido a que todos los empleados deben clasificarse y por lo tanto no pueden ser marcados como promedio. Lenidad o rigidez.

Es el problema que se presenta cuando un superior tiene tendencia a calificar a todos los subordinados, o muy alto o muy bajo. Este es un problema grave. Cuando se clasifica, el supervisor est forzado a distinguir entre quienes se desempean altos y bajos. La lenidad o rigidez no es un problema con el sistema de clasificacin o distribucin forzadas. Sesgo.

La tendencia a permitir que las diferencias individuales como edad, raza o sexo afecten a las clasificaciones de evaluacin que reciben los empleados. 5. Cmo evitar los problemas. Es necesario estar seguro de que se conocen bien los problemas mencionados. Entender el problema es un gran paso hacia la solucin del mismo. Se debe elegir la tcnica de evaluacin adecuada. Asegurarse de que el subordinado considere la evaluacin como justa: - Asegurarse de evaluar el desempeo del subordinado. - Asegurarse de que queda claro que el supervisor est familiarizado con el desempeo de la persona evaluada. - Asegurarse de que hay acuerdo entre el supervisor y el subordinado con respecto a las responsabilidades de su puesto. - Solicitar la ayuda del subordinado cuando se formulan los planes para eliminar las debilidades en el desempeo. - Tener en consideracin que los subordinados que participan en el desarrollo de la herramienta de evaluacin reaccionan tambin mas favorablemente a la entrevista de evaluacin resultante.

6. Capacitacin de los calificadores. Capacitar a los supervisores para eliminar los errores de calificacin, puede mejorar su eficacia como evaluadores. En el mtodo tradicional, se muestra a los evaluadores un video de puestos desempeados, se les pide que califiquen al trabajador. Posteriormente, las calificaciones elaboradas por cada participante se colocan en un cuadro y se explican los diversos errores.

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7. Evaluacin de desempeo y prctica de empleo justo. La evaluacin debe basarse en un amplio anlisis del puesto. Y la misma se torna razonable solamente cuando los estndares de desempeo han sido dados a conocer y son claros para los empleados. Deben calificarse dimensiones individuales claramente definidas del desempeo en el puesto, en lugar de medidas globales indefinidas. Las dimensiones del desempeo deben basarse en el comportamiento para que todas las calificaciones puedan sustentarse en evidencias objetivas y observables. Los sistemas de evaluacin deben validarse. Los evaluadores deben estar adecuadamente capacitados en el uso de las tcnicas de evaluacin. 8. Quin debe realizar la evaluacin? Una cuestin importante tiene que ver con quin ser el que se haga cargo de evaluar el desempeo de un empleado. Opciones disponibles: - Por parte del supervisor inmediato. - Por parte de los compaeros. - Por parte de comits de calificacin. - Auto-calificaciones. 9. La entrevista de evaluacin. Hay tres tipos de entrevistas de evaluacin, cada una con sus propios objetivos. ENTREVISTA OBJETIVO Elaborar planes de desarrollo. Se comenta a la persona los planes de carrera y se desarrolla un plan de accin especfico para el desarrollo educativo y profesional que necesita la persona para pasar a su siguiente puesto. El desempeo de la persona es satisfactorio y hay una promocin que le espera. Mantener un desempeo satisfactorio. No es posible una promocin. Elaborar un plan de accin para corregir el desempeo insatisfactorio. Es posible la correccin. Despedir o tolerar. Generalmente no hay necesidad de una entrevista de evaluacin debido a que el desempeo de la persona no es corregible.

Satisfactorio Promovible.

Satisfactorio No promovible. Insatisfactorio Corregible.

Insatisfactorio No corregible.

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10. Realizar la entrevista. Para prepararse para la misma se debe: - Reunir los datos. estudiar la descripcin del puesto de la persona, comparar el desempeo del empleado con laos estndares. - Preparar al empleado. - Elegir el momento y el lugar. Para realizarla debemos tener en cuenta: - Marcar el tono al inicio de la entrevista. - Ser tan positivo como sea posible. No hablar de errores o fallas del pasado, sino hacer hincapi en la solucin de problemas. - Resuma los puntos de vista del supervisor y del subordinado. - Desarrollar un plan de accin. Fijar metas de mejoramiento especficas y prcticas. Podemos hacerlo: - Probar el silencio. Cuando el subordinado diga algo, no responder con un comentario rpido, el silencio es suficiente para que la persona elabore. - Utilizar preguntas abiertas. - Plantear preguntas en trminos de suposicin. - Utilizar un orden. - Utilizar preguntas de eleccin. - Repetir el ltimo comentario del sujeto en forma de pregunta. - Tratar de llegar a los sentimientos que subyacen a lo que el sujeto dice. No podemos hacer: - Hablar todo el tiempo. - Utilizar preguntas restrictivas. - Elaborar juicios al comenzar cosas. - Dar consejos libres. - Incurrir en calificativo agresivos. - Ridiculizar. - Minimizar. - Utilizar el sarcasmo.

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ROBINS. El estrs laboral.

1. Qu es el estrs? El estrs es una condicin dinmica donde el individuo se enfrenta a una oportunidad, una limitacin o una demanda relacionada con sus deseos y cuyo resultado percibe como algo incierto e importante a la vez. El estrs no siempre es malo por si mismo ni por cuenta propia. Aunque el estrs se suele ubicar en un contexto negativo, tambin tiene un valor positivo. Significa una oportunidad cuando representa una posible ganancia. Sin embargo, es mas frecuente que el estrs se asocie con limitaciones y demandas. Las primeras impiden que uno haga lo que quiere. Las segundas se refieren a la perdida de algo que se desea. As pues cuando uno por ejemplo se presenta a un examen o pasa por la evaluacin anual de rendimiento en el trabajo, se siente estresado porque enfrenta oportunidades, limitaciones y demandas. Para que el estrs potencial pase a ser estrs real, se requieren dos condiciones: debe existir incertidumbre en cuanto al resultado y este debe ser importante. El estrs no se presenta sino cuando existe duda o incertidumbre en cuanto a la posibilidad de aprovechar la oportunidad, retirar la limitacin o evitar la prdida. 2. Consecuencias del estrs. Se identifican tres series de factores (el entorno, la organizacin y el individuo) que actan como posibles fuentes de estrs. El hecho de que lleguen a ser estrs real depende de diferencias individuales como la experiencia laboral y la personalidad. 3. Fuentes potenciales del estrs. Factores del entorno.

As como la incertidumbre del entorno influye en el diseo de la estructura de una organizacin, tambin influye en los grados de estrs de los empleados de esa organizacin. Los cambios del ciclo de los negocios provocan incertidumbre econmica. Cuando la economa se contrae, las personas se van angustiando cada vez ms por su seguridad. Las recesiones menores tambin aumentan los grados de estrs. Las crisis econmicas con frecuencia van acompaadas de recortes permanentes de trabajadores, despidos temporales, recortes salariales, etc. Factores organizacionales.

Las presiones para evitar errores o completar actividades en un tiempo limitado, el exceso de trabajo, un jefe exigente o insensible y los compaeros de trabajo desagradables son solo algunos ejemplos de estos factores, que se clasifican en: Demandas de las actividades. Son factores relacionados con el trabajo de una persona. Influyen el diseo del empleo del individuo, las condiciones laborales, y la distribucin fsica del espacio. Las lneas de montaje pueden presionar a las personas cuando se considera que su velocidad es excesiva. Cuanto mayor es la interdependencia entre las actividades de una persona y las actividades de otras, tanto mayor ser el estrs potencial. Demandas de los roles. Se refieren a las presiones que sufre una persona en funcin del rol particular que desempea en la organizacin. Los conflictos de roles provocan expectativas difciles de conciliar o satisfacer. El peso excesivo de los roles se deja sentir cuando se espera que el empleado realice mas de lo que el tiempo permite.

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Demandas interpersonales. Son presiones creadas por otros empleados. La falta de respaldo social de los compaeros y las malas relaciones interpersonales pueden causar bastante estrs, sobre todo en el caso de empleados que tienen muchas necesidades sociales. Estructura organizacional. Define el grado de diferenciacin en la organizacin, la cantidad de reglas y reglamentos y el punto donde se toman las decisiones. El exceso de reglas y la falta de participacin en decisiones que afectan al empleado son ejemplos de variables estructurales. Liderazgo de la organizacin. Representa el estilo administrativo de los directores ejecutivos de la organizacin. Algunos ejecutivos crean una cultura que se caracteriza por la tensin, el temor y la ansiedad. Establecen presiones irreales para el rendimiento a corto plazo, imponen controles excesivamente estrechos y de manera rutinaria, despiden a empleados que no dan el ancho. Factores individuales.

La persona tpica solo trabaja alrededor de cuarenta horas a la semana. Las experiencias y los problemas que afectan a las personas durante las 12 horas a la semana que no trabajan se pueden pasar a su empleo. As pues, esta categora abarca factores de la vida personal del empleado. Estos factores son principalmente, cuestiones familiares, problemas econmicos personales, y caractersticas inherentes a la personalidad. 4. Los estresores se suman. Un hecho que casi nunca se toma en cuenta cuando se analizan los estresores en forma individual es que el estrs en un fenmeno que se suma. El estrs va aumentando, cada nueva presin persistente se suma al grado de estrs del individuo. Para evaluar el estrs total que sufre un individuo, se debe sumar su estrs por las oportunidades, su estrs por las limitaciones y su estrs por las demandas. 5. Diferencias individuales. Algunas personas prosperan en situaciones estresantes, mientras que otras sucumben a su peso. Qu variables de las diferencias individuales moderan la relacin entre los posibles estresantes y el estrs experimentado? Existen 5 variables: La percepcin.

Los empleados reaccionan como respuesta a la realidad que perciben y no a la realidad misma. La percepcin modera la relacin entre una situacin de posible estrs y la relacin del empleado ante ella. Una persona puede tener miedo a quedarse sin trabajo porque su compaa esta despidiendo personal, mientras que otra puede considerar que se trata de una oportunidad para recibir una buena liquidacin y as empezar un negocio propio. Experiencia laboral.

La experiencia puede reducir mucho el estrs. La experiencia en el trabajo tiende a guardar una relacin negativa con el estrs en el trabajo. Se han ofrecido dos explicaciones. En primer lugar esta el concepto del retiro selectivo. Es ms probable que haya rotacin voluntaria del personal tratndose de personas que sufren ms estrs. Por tanto, las personas que permanecen ms tiempo en la organizacin son las que tienen rasgos que resisten mejor el estrs, o que resisten mejor las caractersticas estresantes de su organizacin. En segundo lugar, las personas, con el tiempo, desarrollan mecanismos para manejar el estrs. Respaldo social.

31 Cada vez hay mas pruebas de que el respaldo social (es decir relaciones colegiadas con compaeros o supervisores) puede amortiguar el impacto del estrs. El respaldo social sirve de paliativo que mitiga los efectos negativos de empleos que provocan mucho estrs. El crecer en un punto de control. El punto de control es un atributo de la personalidad. Quienes tienen un punto interno de control piensan que pueden controlar su destino. Quienes tienen un punto externo piensan que su vida esta controlada por fuerzas externas. La evidencia seala que las personas con el punto interior piensan que su empleo provoca menos estrs, a diferencia de los que tienen un punto externo. Ante una situacin parecida de estrs, las personas con un punto interno seguramente pensaran que pueden tener un efecto importante en los resultados y actuaran para tener el control de los hechos. Sin embargo, es probable que las personas con un punto externo de control sean pasivas y estn a la defensiva. En lugar de hacer algo para reducir el estrs, cedern, por lo cual es ms posible que se sientan indefensas en situaciones estresantes y tambin que padezcan estrs. 6. La hostilidad. Durante gran parte de los aos setenta y ochenta se presto mucha atencin a lo que se conoca como conducta tipo A. esta conducta se caracteriza por una sensacin crnica de urgencia temporal y por un impulso competitivo excesivo. La persona del tipo A participa de manera agresiva en una lucha crnica e incesante por alcanzar ms y ms, en menos tiempo, y de ser necesario, oponindose a las actividades de otras cosas o personas. Las personas tipo A: Se estn moviendo siempre, caminan y comen con rapidez. Se sienten impacientes ante la velocidad con la que ocurren la mayor para de las cosas. Luchan por hacer o piensan en dos o ms cosas al mismo tiempo. No pueden manejar su tiempo libre. Estn obsesionadas con los nmeros y miden su xito en trminos de la cantidad de todo lo que adquieren. El tipo contrario son las personas del tipo B rara vez son impulsivas por su deseo de obtener una cantidad mucho mayor de cosas o de participar en una serie indeterminable de eventos, en una cantidad de tiempo cada vez menor. Las personas del tipo B: Jams padecen de la sensacin de urgencia del tiempo, con la impaciencia que la acompaa. Jams sienten la necesidad de manifestar o discutir sus logros o realizaciones, a no ser que la situacin lo exija. Juegan para divertirse y relajarse y no por manifestar su superioridad al costo que fuere. Se pueden relajar sin sentir culpa. 7. Consecuencias del estrs. El estrs se manifiesta de diferentes maneras. Por ejemplo, una persona sujeta a mucho estrs puede tener la presin sangunea alta y ulceras, ser irritable, tener problemas para tomar decisiones rutinarias, perder el apetito, tener tendencia a sufrir accidentes, etc. Todos estos sntomas se pueden catalogar en tres categoras: Sntomas fisiolgicos.

Las investigaciones llevaron a la conclusin de que el estrs poda provocar cambios en el metabolismo, aumentar el ritmo cardiaco y respiratorio, elevar la presin sangunea, producir jaquecas e infartos. El vnculo entre el estrs y algunos sntomas fisiolgicos concretos no esta claro, aunque existen unas cuantas relaciones consistentes. Esto se ha atribuido a la complejidad de los sntomas y lo difcil que resulta medirlos de manera objetiva. Sntomas psicolgicos.

32 El estrs puede causar insatisfaccin. El estrs en el trabajo puede producir insatisfaccin laboral. De hecho, la insatisfaccin laboral es el efecto psicolgico ms sencillo y evidente del estrs. No obstante, el estrs se manifiesta en otros estados psicolgicos por ejemplo, tensin, ansiedad, irritabilidad, aburrimiento y postergacin. Cuando las personas estn en empleos que les imponen muchas demandas conflictivas o en los que las obligaciones, la autoridad, y las responsabilidades de sus ocupantes no son claras, aumenta el estrs y la insatisfaccin. Cuando menos controlan las personas el ritmo de su trabajo, tanto mayor es el estrs y la insatisfaccin. Sntomas conductuales.

Los sntomas que se relacionan con el estrs en lo conductual incluyen cambios de productividad, ausentismo, y rotacin laboral, as como cambios en los hbitos alimenticios, mayor consumo de tabaco o alcohol, aceleracin del habla, divagaciones y problemas para dormir. En la literatura sobre la relacin del estrs y el rendimiento, el patrn mas documentado es la relacin de la U invertida. El fundamento de la U invertida es que un grado bajo o moderado de estrs estimula el organismo y aumenta su capacidad de reaccin. Con frecuencia, las personas en tal situacin realizan mejor sus actividades, con mayor intensidad o rapidez. Sin embargo, el exceso de estrs impone a la persona demandas inalcanzables o limitaciones, dando por resultado menor rendimiento. Este patrn de la U invertida tambin podra describir la reaccin al estrs con el tiempo, as como los cambios de intensidad en el estrs. Es decir, a largo plazo, incluso los grados moderados de estrs pueden ejercer una influencia negativa en el rendimiento, conforme la intensidad constante del estrs va agotando al individuo y minndole su energa. 8. Estrategias para manejar el estrs. Desde el punto de vista de la organizacin, la administracin no tiene por que preocuparse cuando los empleados sufren grados de estrs entre bajos y moderados. Esto se debe a que tales grados de estrs pueden ser funcionales y conducir a los empleados a un mejor redimiendo. Sin embargo, los grados altos de estrs, o incluso los grados bajos pero constantes durante periodos largos, pueden producir una baja en el rendimiento de los empleados, y por tanto, precisan la intervencin de la administracin. 9. Los enfoques individuales. Una persona puede aceptar la responsabilidad personal para reducir su grado de estrs. Algunas estrategias individuales que han resultado efectivas incluyen la aplicacin de tcnicas de administracin del tiempo, el aumentar el ejercicio fsico, los ejercicios de relajacin y la ampliacin de la red de apoyo social. Administracin del tiempo.

Muchas personas administran mal su tiempo. Lo que tienen que terminar en un da o semana, lo terminan en mucho mas tiempo. El empleado bien organizado, al igual que el estudiante organizado, con frecuencia puede lograr el doble que la persona poco organizada. Algunos de los principios de la organizacin del tiempo son: Formular listas diarias de las actividades que se deben terminar. Priorizar las actividades por orden de importancia y urgencia. Programar las actividades de acuerdo con las prioridades establecidas. Conocer el ciclo personal diario y manejar las partes ms demandantes del trabajo durante la parte buena del ciclo personal, cuando la persona esta ms alerta y es ms productiva. Ejercicio fsico.

El ejercicio fsico no competitivo, como el aerbico, la caminata, etc., han sido recomendados por los mdicos, como manera para manejar el grado excesivo de estrs. Estas formas de ejercicio aumentan la capacidad cardiaca, reducen el ritmo cardiaco en reposo, proporcionan una distraccin mental de las presiones del trabajo y ofrecen un medio para dejar salir vapor. Ejercicios de relajacin.

33 Las personas pueden aprender a relajarse por medio de tcnicas como la meditacin, la hipnosis y la biorretroalimentacion. El objetivo es llegar a un estado de relajacin profunda, donde uno se siente relajado fsicamente, un tanto despegado del entorno inmediato y desprendido de las sensaciones corporales.

Apoyo social.

Cuando los grados de estrs son excesivos, una salida puede ser tener amigos, familia o compaeros de trabajo con quienes pueda hablar. Por consiguiente, un medio para reducir la tensin puede ser ampliar la red de apoyo social, la cual ofrece a una persona que esta dispuesta a escuchar nuestros problemas y a darnos una perspectiva mas objetiva de la situacin. 10. Enfoques organizacionales. Los administradores controlan varios factores que producen estrs. Es posible modificarlos o cambiarlos. Las estrategias que podran emplear los administradores incluyen mejor seleccin de personal y colocacin en empleos, establecer metas realistas, rediseo de plazas, toma participativa de decisiones, mejor comunicacin en la organizacin y establecimiento de programas de bienestar en la compaa. Seleccin y colocacin.

Es evidente que los administradores no deben contratar nada ms a individuos con experiencia y un punto de control interno, ya que tambin estas personas se adaptaran mejor a los empleos muy estresantes y realizaran ese trabajo con ms eficacia. Establecimiento de metas.

Las personas rinden ms cuando tienen metas concretas y desafiantes y adems reciben retroalimentacin sobre su avance para alcanzarlas. El empleo de metas puede disminuir el estrs y ser fuente de motivacin. Las metas especficas, percibidas como algo alcanzable, aclaran las expectativas del rendimiento. Cuando se ofrece retroalimentacin sobre las metas, se reduce la incertidumbre sobre el rendimiento laboral real. El resultado es que los empleados sienten menos frustracin, menos ambigedad de roles y menos estrs. Rediseo del puesto.

Redisear los puestos para dar a los empleados mas responsabilidad, trabajo con mas sentido, mas autonoma, y mayor retroalimentacin puede disminuir el estrs, porque estos factores provocan en el empleado mayor control de las actividades laborales y reducen su dependencia de otras. No todos los empleados quieren trabajos enriquecedores. El rediseo adecuado de los puestos, tratndose de empleados que tienen poca necesidad de crecer, podra significar menos responsabilidad y ms divisin del trabajo. Si las personas prefieren algo estructurado y rutinario, al disminuir la variedad de habilidades se reducir la incertidumbre y el grado de estrs. Toma participativa de decisiones.

El estrs de los roles es perjudicial en gran parte porque los empleados sienten incertidumbre en cuanto a las metas, las expectativas, como sern evaluados y dems. Al dar a estos empleados voz directa en las decisiones que afectan a su rendimiento laboral, los administradores pueden aumentar el control correspondiente a los empleados y reducir el estrs de los roles. Comunicacin organizacional.

Cuando se aumenta la comunicacin formal con los empleados se reduce la incertidumbre porque se reduce la ambigedad de los roles y sus conflictos. Dada la importancia que las percepciones tienen para moderar la relacin entre el estrs y la respuesta, la administracin tambin puede emplear la comunicacin efectiva como medio para dar forma a las percepciones de los empleados. Programas de bienestar.

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La ltima sugerencia seria ofrecer programas de bienestar apoyados en la organizacin. Estos programas se centran en la condicin mental y fsica total del empleado. El fundamento de la mayor parte de los programas de bienestar es que los empleados tienen que aceptar la responsabilidad personal de su salud fsica y mental. La organizacin no es sino un vehculo para facilitar este fin.

DESSLER. Establecimiento de Planes de Remuneracin.

1. Compensacin en el trabajo. La compensacin al personal es todas las formas de pago recompensas que se entregan a los empleados y surgen de su trabajo. La compensacin tiene 3 componentes: - Pagos financieros directos: en forma de sueldos, salarios, incentivos, comisiones y bonos, - Pagos indirectos: en forma de presentaciones econmicas o financieras como seguro y vacaciones pagadas por la empresa. - Recompensas no financieras: que son fciles de cuantificar, recompensas como empleos ms retadores, horarios de trabajo flexibles y una oficina ms elegante. 2. El papel del dinero en la motivacin en el trabajo. Las personas tienen muchas necesidades, de las cuales solamente algunas se satisfacen directamente con dinero. Otras necesidades (de logro, poder, autorrealizacin, etc.) motivan tambin la conducta pero solamente se satisfacen indirectamente con el dinero. No obstante, aun con todas las tcnicas de motivacin modernas, no hay duda de que el dinero sigue siendo el motivador ms importante que se utiliza en nuestra sociedad organizada. 3. Bases para determinar la remuneracin. Hay dos bases para pagar a los empleados: incrementos de tiempo y volumen de produccin. - Compensacin basada en el tiempo: a la mayora de los empleados se le paga con base en el tiempo que dedican a su trabajo. (por Ej: salarios diarios o por horas: da de trabajo; a sueldo: se les compensa con base en un periodo fijo) - Trabajo a destajo: ste mtodo vincula la compensacin directamente con la cantidad de produccin que el trabajador produce. (por Ej: las comisiones de los vendedores) 4. Lnea, staff y compensacin. El director de personal (y quizs el gerente de compensacin) administra el programa de compensacin de la empresa. En conjuncin con la gerencia de alto nivel, el departamento de personal: formula polticas de compensacin, realiza encuestas de sueldo, aplica programas de valuacin de puestos, y trabaja con asesores de presentacin, empresas de seguros y otros, para elegir paquetes de presentaciones para los empleados de la compaa. No obstante, los gerentes de lnea desempean tambin un papel importante en la administracin de compensaciones. El supervisor de lnea debe: - Revisar las descripciones de puesto para asegurarse que reflejan con precisin los deberes asignados, ya que la compensacin esta vinculada con los deberes de la posicin. - Informar de los cambios en las asignaciones para asegurarse de que las descripciones estn al da. - Revisar los resultados de la evaluacin de puestos para asegurarse que las decisiones referentes al valor relativo de cada puesto sean precisas. - Recomendar aumentos de sueldo con bases en los hechos e igualdades de cada caso y dentro del marco de referencia poltica en vigor. - Revisar los mtodos y estndares de trabajo. - Administrar el programa de incentivos, incluyendo una eficaz evaluacin del desempeo. - Controlar el trabajo y el pago de tiempo extra para determinar si hay necesidad del mismo y asegurar su distribucin equitativa entre el personal.

35 Controlar los abusos de los programas d presentacin incluyendo la compensacin por desempleo y las incapacidades mdicas. Informar de las necesidades y problemas de compensacin a los gerentes apropiados. Comunicar todos los aspectos del programa de compensacin a los subordinados, incluso dar respuestas a las preguntas y manejar las quejas. Entender y asegurar el cumplimiento de las leyes aplicables sobre compensacin Asegurar el cumplimiento de las clusulas de compensacin del contrato colectivo.

5. Consideraciones bsicas para determinar los niveles de paga. Hay 4 factores bsicos que deben considerarse antes de decidir qu tanto pagar a los empleados: Consideraciones legales en la compensacin.

Existen leyes que afectan la compensacin que se paga en trminos de salarios mnimos, tarifas de tiempos extras y presentaciones. Influencias de los sindicatos en las decisiones de compensacin.

Las leyes y las decisiones del Tribunal sobre las relaciones laborales tambin influyen en las decisiones de compensacin. Las decisiones del Tribunal legitimizaron al movimiento laboral y tambin le dieron proteccin legal y concedieron a los empleados el derecho de auto-organizacin, a negociar colectivamente y a participar en actividades concentradas con fines de negociacin colectiva u otro tipo de ayuda mutua o proteccin. Histricamente la tasa salarial ha sido el principal elemento en la negociacin colectiva, aunque tambin han sido importantes otras cuestiones como la paga del tiempo libre, seguridad del ingreso, ajustes para el costo de la vida y diversas presentaciones, como la atencin para la salud. Adems se han tomado una serie de decisiones que subrayan la necesidad de involucrar a los funcionarios sindicales en el desarrollo del paquete de compensacin. Polticas de compensacin.

Las polticas de compensacin tambin influirn en los salarios y presentaciones que se pagan, ya que estas polticas son las normas bsicas de compensacin en varias reas importantes. Una es si se desea ser lder o no en materia de sueldos. Los temas importantes normalmente cubiertos por las polticas de compensacin incluyen la base para los incrementos salariales, las polticas de promocin y destitucin, la poltica de pago de tiempo extra y las polticas referentes a paga probatoria y ausencias por servicio militar, deberes ante la justicia y das feriados. Las polticas de compensacin generalmente son elaboradas por el director de personal o compensacin, en conjunto con la gerencia de alto nivel. Equidad y su impacto en los niveles de sueldo.

La necesidad de equidad es quizs el factor ms importante en la determinacin de las tasas de pago, y existen 2 tipos de equidad que se tendrn que considerar: equidad externa e interna. Externamente, los sueldos deben compararse favorablemente con los de otras organizaciones o se tendrn dificultades para atraer y retener a los empleados calificados. Las tasas de paga tambin deben ser equitativas a nivel interno en cuanto a todos los empleados deben ver su remuneracin equitativa de acuerdo con lo que se paga a otros empleados en la organizacin. En la prctica, el proceso de establecer niveles de remuneracin al tiempo en que se asegura la equidad interna y externa, incluye 5 pasos: - Realizar una encuesta de sueldos para saber lo que pagan otras empresas a puestos comparables (para ayudar a asegurar la equidad externa). - Determinar el valor de cada puesto mediante la valuacin de puestos (para asegurar la equidad interna). - Agrupar puestos similares en grados de remuneracin. - Asignar un valor a cada grado de remuneracin mediante las curvas salariales. - Ajustar los niveles de sueldo.

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6. Establecimiento de niveles de remuneracin. Realizar la encuesta de sueldos.

Las encuestas de sueldo o de compensacin desempean un papel central en la asignacin de valores a los puestos y por lo tanto, casi todas las empresas realizan dichos estudios. Las encuestas de sueldos se utilizan de 3 maneras: - 20% o ms de las posiciones de cualquier empresa reciben valor directamente en el mercado, con base en una encuesta formal o informal de lo que compaas comparables pagan por puestos comparables. - los datos de la encuesta se utilizan para asignar valor econmico a puestos de referencias, posiciones que se utilizan para fijar la escala de sueldos de la empresa y en torno a los cuales se determinan otros puestos con base en su valor relativo para la empresa. (la valuacin del puesto, es la tcnica utilizada para determinar el valor relativo de cada puesto). - finalmente, las encuestas renen tambin datos sobre prestaciones como seguros, incapacidad por enfermedad, vacaciones y de esa manera se tiene una base sobre la que se toman decisiones con respecto a las prestaciones para los empleados. Existen muchas maneras de realizar una encuesta salarial: comunicacin informal con otras empresas, revisan los anuncios en los peridicos, se refieren a agencias de empleo para determinar los sueldos y salarios que se deben pagar, encuestas comerciales o profesionales, encuestas formales con otras empresas de tipo cuestionario, etc. Estudios formales e informales de la empresa. La mayora de las empresas se basan en encuestas formales o informales de lo que otras compaas hacen. Las encuestas telefnicas informales son buenas para obtener datos sobre un nmero relativamente pequeo de puestos fciles de identificar, de reconocer. Esta tcnica es buena tambin para verificar discrepancias. Las plticas informales entre los especialistas de personal en las reuniones, son tambin ocasiones que tipifican esta clase de encuestas salariales informales. Otro grupo de empresas, utilizan encuestas formales de cuestionario. Se hacen preguntas sobre elementos como el nmero de empleados, las polticas de tiempo extras, lo salarios iniciales y las vacaciones pagadas. Los estudios formales, permiten que los encuestados respondan libremente y son muy amplios; pero quitan mucho tiempo y algunas compaas se rehsan a responder por razones de competencia. Para que sea til debe ser lo suficientemente especfica. Hay que asegurarse de elaborar la encuesta con suficiente detalle. Encuestas de sueldos comerciales, profesionales y gubernamentales. Muchos negocios se basan tambin en encuestas publicadas por diversas empresas comerciales, asociaciones profesionales u oficinas de gobierno. Estos estudios se centran en trabajos de oficina o manuales en industrias de manufactura y otras, y ofrecen datos de pago para los puestos. Una empresa en un rea podra utilizar esta informacin como insumo para asignar valores econmicos a diversos puestos. Los estudios salariales por rea proporcionan tambin datos sobre horarios de trabajo por semana, das feriados y prcticos de vacaciones, as como planes de pensin y seguro para la salud. Los estudios salariales por industria proporcionan datos similares a los de los estudios por rea, pero en lugar de cubrir un rea geogrfica, proporcionan datos sobre paga para los trabajadores en puestos seleccionados a nivel nacional para industrias como la construccin, la impresin, etc. Los estudios profesionales, administrativos, tcnicos y de oficina, proporcionan informacin sobre ingresos directos, as como bonos de produccin, comisiones e incrementos por el costo de la vida. Muchas otras organizaciones realizan tambin encuestas peridicas de compensacin. Compaas privadas de asesora y/o reclutamiento ejecutivo publican anualmente datos que cubren la compensacin de gerencia media y de nivel superior, as como directivos. Se cuenta con mucha informacin de estudios salariales que se publican, se difunde en paquetes o se encuentra enlatada.

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Para muchas compaas simplemente se asignan compensaciones competitivas a los puestos, con base en sus encuestas salariales formales o informales. En la mayora de los cosas se usan encuestas para asignar tarifas a puestos de referencia en torno a los cuales se clasifican otros puestos con base a su valor relativo; determinar el valor relativo de un puesto es la finalidad de la valuacin de puestos. Determinar el valor de cada puesto: valuacin de puestos.

Valuacin de puestos. Se utiliza para determinar el valor relativo de una posicin. Incluye una comparacin formal y sistemtica entre puestos a fin de determinar el valor de uno con relacin a otros y eventualmente produce una jerarqua salarial o de sueldos. El procedimiento bsico de la valuacin de puestos es comparar el contenido de los puestos con relacin a otros, por Ej: en trminos de esfuerzo, responsabilidades, habilidades. Si se sabe cmo asignar valor econmico a puestos clave de referencia, y se puede utilizar la valuacin del puesto para determinar el valor relativo de todas las dems posiciones de la empresa con relacin a estos puestos clave, entonces se ha avanzado mucho para asignar niveles de sueldo equitativos a todos los puestos de la organizacin. Factores compensables. La valuacin del puesto consiste en comparar las posiciones entre si con base en su contenido y son los factores compensables del puesto lo que constituye precisamente el contenido. Existen 2 enfoques bsicos que se pueden utilizar para comparar varios puestos. Primero, se puede adoptar un enfoque ms intuitivo. Por Ej: podra decirse que un puesto es mas importante que otro, sin profundizar en el por qu, en trminos de factores especficos relacionados con el puesto. Como segunda alternativa, se podra comparar los puestos entre s centrndose en algunos factores bsicos que todos los puestos tengan en comn. En la administracin de las compensaciones, estos factores bsicos se conocen como factores compensables. Son los factores que determinan su definicin de contenido del puesto. Y son los factores bsicos que ayudan a determinar la compensacin que se paga a cada posicin. Algunas compaas desarrollan sus propios factores compensables. Los factores compensables en los que hay que centrarse dependen de la naturaleza del puesto y del mtodo para la evaluacin del mismo que se utilice. Planeacin y preparacin para la valuacin de puestos. Valuacin de puestos es un proceso de juicio, en el que se exige estreche cooperacin entre los supervisores, los especialistas de personal y los empleados y sus representantes sindicales. Los principales pasos son identificar la necesidad del programa, la necesidad de la valuacin del puesto, lo cual no es tarea difcil; obtener cooperacin del empleado, ya que los empleados podran temer que una valuacin sistemtica de sus puestos pudiera en realidad reducir sus sueldos; posteriormente elegir un comit de valuacin (a continuacin de la valuacin del puesto real), hay dos razones para esto: primero el comit debe analizar los puntos de vista de diferentes personas que estn familiarizadas con los puestos en cuestin, cada uno de los cuales podra tener una perspectiva diferente con respecto a la naturaleza de las posiciones que se evaluaran. Segundo, (suponiendo que el comit esta integrado en parte por lo menos por empleados) el enfoque de comit puede ayudar a asegurar una mayor aceptacin por parte de los trabajadores de los resultados de las valuaciones. El comit generalmente esta integrado por 5 miembros, la mayora de los cuales son empleados. Aunque la gerencia tiene derecho a estar representada en esos comits, su presencia puede ser vista con sospecha por los empleados. Un mtodo es que esta persona acte pero no tenga derecho a voto. En la mayora de los casos la posicin del sindicato es aceptar la valuacin del puesto como una tcnica de decisin inicial y despus se reserva el derecho apelar a las decisiones reales de asignar salarios al puesto mediante canales de negociacin.

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El comit de valuacin cumple 3 funciones esenciales: - Identificar de 10 a 15 puestos claves de referencia (las primeras posiciones que se valuaran y servirn como base para comparar el valor relativo de los dems puestos y su colocacin en una jerarqua). - Luego, el comit elige factores compensables. - Y finalmente, el comit se evoca a una de sus funciones ms importantes, que es la de valuar realmente el valor de cada puesto. Para esto usara uno de los mtodos de valuacin: mtodo de gradacin, mtodo de clasificacin de puestos, mtodo de punto o mtodo de factor de compensacin. Mtodo de alineamiento para valuacin de puestos. El mtodo de alineamiento de puestos ms sencillo consiste en ordenar a cada puesto con relacin a los dems, generalmente con base en algn factor general como la dificultad del puesto. Existen varios pasos a seguir en el alineamiento de puestos: - Obtener informacin del puesto: las descripciones para cada puesto se preparan y generalmente son la base para hacer el alineamiento. El mtodo de alineamiento del puesto generalmente grada las posiciones de acuerdo con todo el puesto en lugar de algunos factores compensables. - Seleccionar responsables y puestos a ordenar: el procedimiento ms usual consiste en graduar los puestos por departamentos o en bloques (por Ej: trabajadores de fbricas, trabajadores de oficina, etc.). Esto elimina la necesidad de tener que comparar directamente los puestos de la fbrica con la oficina. - Seleccionar factores compensables: es comn usar solo un factor (como la dificultad del puesto) y graduar las posiciones con base en todo el puesto. Es aconsejable explicar la definicin de factor(es) a los evaluadores para que hagan su trabajo conscientemente. - Alinear los puestos: la manera mas sencilla es dar a cada valuador un conjunto de tarjetas de ndice, casa una de las cuales contiene una breve descripcin del puesto. Estas tarjetas se colocan despus desde la ms baja a la ms alta. Para que sea mas preciso se pueden tomar las tarjetas y primero se escoge la mas alta y luego la mas baja, a continuacin la segunda ms alta y luego la segunda mas baja y as sucesivamente hasta que se hayan ordenado todas las tarjetas. Ya que generalmente es mas fcil elegir los extremos. - Combinar alineaciones: es comn tener a varios valuadores que clasifiquen los puestos independientemente. Despus de eso, el comit (o el gerente) simplemente puede promediar las alineaciones. Este mtodo es el ms sencillo. Algunas de sus limitaciones derivan mas de la forma en que se utiliza que del mtodo en s. El alineamiento es ms apropiado para organizaciones pequeas que no pueden permitirse el tiempo y gastos de desarrollar un sistema mas elaborado. Mtodo de graduacin o clasificacin del puesto. ste es un mtodo sencillo y ampliamente utilizado, en el que los puestos se clasifican en grupos. Los grupos se conocen como clases si contienen puestos similares grados si contiene puestos que son similares en dificultad pero por lo dems son diferentes. Hay varias maneras de clasificar los puestos. El procedimiento usual es elegir factores compensables y posteriormente desarrollar las descripciones de grado o de clase que explican cada clase en trminos de la cantidad o nivel de factor(es) compensable en los puestos. Con base en estos factores compensables, se elabora una descripcin de grado. Luego el comit revisa todas las descripciones de puestos y coloca a cada posicin en su grado o clase apropiada. La principal ventaja de este mtodo es que la mayora de las empresas generalmente terminan clasificando a los puestos de todas maneras, sin importar cual sea el mtodo de valuacin que utilicen. Lo hacen para evitar tener que trabajar y asignar valores a un nmero extraordinario de puestos. Con el mtodo de clasificacin todos los puestos, naturalmente, estn ya agrupados en varias clases. Y la desventaja es que es difcil escribir las descripciones de clases o grado y se requiere mucho juicio para aplicarlas. Mtodos de puntos para la valuacin de puestos. Es una tcnica ms cuantitativa. Consiste en identificar: 1. varios factores compensables, cada uno de los cuales tiene varios grados. 2. el grado en que cada uno de estos factores est presente en el puesto.

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Posteriormente, se pueden sumar los puntos correspondientes de cada factor y llegar a un valor total de puntos para el puesto. Por lo tanto, el resultado es una calificacin cuantitativa en puntos para cada posicin. Este mtodo es el ms utilizado. Mtodo de valuacin de puestos por comparacin con factores. Es tambin una tcnica cuantitativa y consiste en decidir que puestos tienen ms de un factor compensable que otros. En realidad, este mtodo es un refinamiento de alineamiento. Se ve cada puesto como una entidad y se grada a las posiciones de acuerdo con algn factor general como la dificultad del trabajo. Con este mtodo se grada cada puesto varias veces, una por casa factor compensable que se elija. A continuacin se combinan estas clasificaciones para cada puesto en una clasificacin numrica general del puesto. Este tambin es un mtodo muy utilizado. Agrupar puestos similares en grados de remuneracin.

Un nivel de remuneracin esta integrado por puestos con aproximadamente la misma dificultad o importancia de acuerdo con la valuacin de los mismos. - Si se utilizo el mtodo de puntos, el nivel de remuneracin estar integrado por puestos que caen dentro de una misma gama de puntos. - Si se utilizo el plan de alineamiento, el grado consistir en todos los puestos que caen dentro de dos o tres niveles. - Si se utilizo el sistema de clasificacin, entonces los puntos ya estarn categorizados en clases o grados. - Si se utilizo el mtodo de comparacin de factores, el grado consistir en un rango especfico de niveles de remuneracin. Lo comn es que haya de 10 a 16 grados por bloque de puestos. Asignar valor a cada grado de paga-curvas de sueldos.

Consiste en asignar valores econmicos a cada uno de los niveles de remuneracin. (Si se opto por no colocar a los puestos en grados, las tarifas tendrn que asignarse a cada posicin individual). Asignar valores a cada grado o puesto, se logra con una curva de sueldos, que muestra grficamente los valores que se pagan actualmente a los puestos en cada nivel de remuneracin con relacin a los puntos o clasificacin asignada a cada puesto o grado, de acuerdo con la valuacin de puestos. El propsito de la curva de sueldos es mostrar la relacin entre: el valor del puesto determinado por uno de los mtodos de valuacin del mismo, y los niveles de sueldo promedio actuales para los grados. Hay varios pasos a seguir para asignar tarifas a los puestos con una curva salarial: - Encontrar la remuneracin promedio para cada grupo de paga, ya que cada uno de los grados cuenta con diversos puestos. - Colocar las tarifas de pago para cada grado. - Se trazar una lnea (lnea salarial) a lo largo de los puntos anotados. - Asignar valores a los puntos. Los salarios que estn en la lnea salarial son las tarifas y objetivos para los puestos en cada grado de remuneracin. Si las tasas actuales que se pagan para cualquiera de los grados puestos estn por debajo o arriba de la lnea, entonces la tarifa o valor podra estar fuera de proporcin, quizs se necesiten aumentos o la congelacin del sueldo para ese puesto. (Ajuste de los valores de pago) Ajustar los valores de remuneracin.

Esto implica corregir las tarifas fuera de proporcin y generalmente desarrollar rangos de sueldo. Desarrollar los rangos de sueldo. La mayora de las empresas desarrollan rangos de sueldo para cada grado, para que, por Ej: pueda haber 10 niveles o escalones y 10 tarifas correspondientes dentro de cada grado.

40 Otra manera de mostrar los rangos de sueldo para cada grado es con una estructura salarial, que muestra grficamente el rango de sueldo que se pagar a cada grado. El uso de los rangos de sueldo para cada grado ofrece varias ventajas: la empresa puede adoptar una posicin ms flexible con respecto al mercado laboral, permiten ofrecer diferencias de acuerdo con el desempeo entre los empleados dentro del mismo grado, o entre aquellos con diferentes antigedades. El rango de sueldo se crea en torno a la lnea o curva salarial. Una alternativa es decidir arbitrariamente la tarifa mxima y mnima para cada grado. Correccin de valores fuera de proporcin. Es posible que el sueldo asignado a un puesto estuviera fuera de proporcin con la lnea salarial. Esto significa que la paga promedio para ese puesto es actualmente muy alta o muy baja, con relacin a otros puestos en la empresa. Si un punto queda debajo de la lnea, podra requerirse un aumento de sueldo para esa posicin. Si el punto quedara arriba de la lnea se necesitar una reduccin o congelacin del sueldo. Para los empleados que reciben menos paga, el problema es fcil de resolver. Esos empleados deben recibir incrementos en sus sueldos al mnimo del rango para su grado. Los valores que quedan arriba, se conocen como de crculo rojo sobrepagos y hay varias maneras de enfrentar este problema. Una es congelar el monto que se paga a los empleados en este grado hasta que los aumentos salariales coloquen en lnea a las dems posiciones. Una segunda alternativa es transferir o promover a alguno o a todos los empleados a puestos donde se pueda legitimizar su paga. Y una tercera alternativa es congelar el sueldo durante 6 meses, periodo en el que se trata de transferir o promover a los empleados en cuestin. Si no se puede, entonces el sueldo que se paga a esos trabajadores se reduce al mximo en el margen de su grado de paga. Asignacin de valores econmicos para los puestos profesionales y gerenciales El desarrollo de un plan de compensacin para pagar al personal ejecutivo, gerencial y profesional es similar en muchos aspectos a desarrollar un plan para cualquier empleado. Los objetivos bsicos son los mismos y los mtodos bsicos de valuacin de puestos son igualmente aplicables. No obstante, para los puestos gerenciales y profesionales, la valuacin de los mismos solamente ofrece una respuesta parcial a la pregunta de cmo paga a estos empleados, debido a que los puestos difieren de los de produccin y oficina en muchos sentidos. Los puestos profesionales y gerenciales tienen que hacer hincapi en factores no cuantificables, como el juicio y la solucin de de problemas. Adems, hay una tendencia a pagar a los gerentes y profesionales con base en la habilidad ms que con base en exigencias estticas del puesto como son las condiciones de trabajo. Por lo tanto, el desarrollo de planes de compensacin para los gerentes y profesionales tiende a ser relativamente ms complejo, por lo cual la valuacin del puesto generalmente desempea un papel secundario ante elementos no salariales como bonos, incentivos, etc. Compensacin para los gerentes. Existen cinco elementos bsicos en un paquete de compensacin para un gerente: Sueldo. Prestaciones. Incentivos a corto plazo. Incentivos a largo plazo. Prestaciones ejecutivas. El monto del sueldo es una funcin del valor del trabajo de la persona para la organizacin y qu tan bien cumple con sus responsabilidades ese individuo. El valor del trabajo de la persona se determina mediante el anlisis del puesto y estudios de remuneraciones y el ajuste resultante de los niveles de sueldo. Sobre el sueldo se colocan los otros 4 elementos, los cuales se otorgan en proporcin a la retribucin base del gerente. Los incentivos a corto plazo estn dirigidos a recompensar a los gerentes por alcanzar metas a corto plazo. Los incentivos a largo plazo apuntan a recompensar a la persona por su desempeo en el largo plazo.

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Las prestaciones ejecutivas se otorgan solamente a unos cuantos ejecutivos selectos con base en el nivel organizacional y el desempeo pasado. Incluyen el uso de aviones, yates, comedores ejecutivos de la compaa, etc. Las compensaciones ejecutivas tienden a hacer hincapi en incentivos de acuerdo al desempeo, ya que los resultados organizacionales tienen ms probabilidades de reflejar directamente las contribuciones. Determinantes de la compensacin a ejecutivos. Hay un gran desacuerdo en torno a lo que determina la paga ejecutiva y si los ejecutivos de alto nivel valen lo que se les paga. Los niveles de sueldo de los supervisores por lo general estn estructurados de manera que sus salarios medios sean del 10% al 25% por arriba de los trabajadores que supervisan. El nivel de responsabilidad ejecutiva, no es una variable importante para determinar la compensacin ejecutiva. Por el contrario, la paga de un ejecutivo est determinada en gran medida por la industria en la que trabaja, y la estructura de poder corporativa, ya que los ejecutivos son en gran medida directores de su propio destino. Valuacin del puesto gerencial. El enfoque bsico utilizado por la mayora de las grandes compaas para asegurar cierto grado de equidad entre las diversas divisiones y departamentos es clasificar todas las posiciones ejecutivas y gerenciales en una serie de grados, para los que se asigna una serie de rangos de puestos. Los factores compensables suelen ser complejidad, dificultad, exigencias en cuanto a la creatividad, etc. Compensacin a los empleados profesionales. La compensacin a los empleados profesionales causa algunos problemas nicos. El impacto econmico del profesional en la empresa con frecuencia se relaciona solo indirectamente al esfuerzo real de la persona. Para valuar los puestos profesionales es posible usar los mtodos de valuacin ya explicados. Los factores compensables en este caso tienden a centrarse en la solucin de problemas, la creatividad, el alcance de puestos, el conocimiento tcnico y experiencia. No obstante, el mtodo de clasificacin del puesto suele ser el ms popular. La mayora de las empresas utilizan un sistema de asignacin de valores econmicos de acuerdo con el mercado para la valuacin de puestos profesionales. Cada disciplina profesional tiene en general de 4 a 6 niveles de grado, cada uno de los cuales requiere un rango bastante amplio. Elementos actuales en la compensacin gerencial. La cuestin del valor comparable: El valor comparable es el concepto mediante el que las mujeres pueden reclamar que a los hombres en puestos comparables (no estrictamente iguales) les pagan ms. En un sentido ms amplio, valor comparable incluye comparar puestos bastantes dismbolos, como por Ej: enfermeras con mecnicos de camiones de bomberos. Valor comparable y valuacin del puesto: En casi todos los casos, la denuncia giro en torno al uso del mtodo de puntos para la valuacin. El mtodo de puntos busca ser objetivo, directo y cuantitativo para llegar a una paga equitativa y de hecho alienta la asignacin de clasificaciones de valor comparable a puestos diferentes. Implicaciones:

42 La cuestin del valor comparable tiene varias implicaciones para la compensacin gerencial. Hay quienes argumentan que lo mtodos cuantitativos de valuacin (como el de puntos) tienen que ser utilizados mas habitualmente. Otra solucin prctica es permitir que los empleados mismos asignen valores a sus puestos de acuerdo a como lo consideran conveniente, pero asegurarse que las mujeres tienen igual acceso a todos los puestos, como los hombres. La idea es eliminar la discriminacin salarial, eliminando los puntos segregados para sexos diferentes. La cuestin del secreto de paga: Existen 2 puntos de vista opuestos con respecto a si deben saber los empleados lo que se paga a otros trabajadores de la organizacin? - El argumento a favor de la paga abierta es que mejora la motivacin del empleado y la idea bsica es la siguiente: la percepcin que tiene un empleado de la manera en que la remuneracin depende del esfuerzo tiene una implicacin directa en la motivacin de la persona. Cuando los trabajadores no saben cual es la retribucin de los dems, no pueden evaluar fcilmente que tanto estn relacionados con el esfuerzo y las recompensas y como resultado de esta incertidumbre la motivacin se ve afectada. - Quienes no ofrecan esa informacin indicaron que el secreto evita muchos equvocos. La paga abierta podra producir tensiones e insatisfaccin. Y sostienen que los sistemas abiertos con frecuencia crean quejas y malos entendidos. Algunas desigualdades y la apertura de las mismas no son compatibles. La cuestin e la inflacin y la administracin de las compensaciones: La inflacin y la manera de enfrentarla es otra cuestin importante en la administracin de compensaciones. La compensacin salarial es el resultado de la inflacin. Sus sntomas son: - Mayor salarios iniciales, con lo que se comprimen los salarios de los empleados actuales. - Incrementos a la paga por hora sindicalizada que supera las tarifas por hora de empleados supervisores o no sindicalizados. - El reclutamiento de nuevos graduados universitarios con salarios por encima de los que tienen quienes ocupan actualmente las posiciones. La cuestin de los diferenciales de costos de la vida: Las diferencias en el costo de la vida entre las localidades han pasado a ser graves problemas de compensacin. Las empresas utilizan diversos mtodos para manejar las diferencias en el costo de vida. El principal enfoque es ofrece a la persona transferida un pago no recurrente (en un solo pago o diferido de uno a tres aos). Otras compaas pagan un diferencial para costos corrientes, adems de una asignacin una sola vez. Otras compaas simplemente aumentan el sueldo a base del empleado. Proporcionan a la persona un incremento automtico equivalente a la cantidad en que los costos de vida en la nueva localidad exceden a los de la antigua, adems de cualquier otro incremento basado en la promocin que pudiera recibir el empleado.

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WEINSERG Y GOULT. Fundamentos de psicologa del deporte.

1. Dinmica de grupo y de equipo Qu es un grupo?

La caracterstica definitoria clave de un grupo es la interaccin entre sus miembros. Estos han de depender unos de otros y compartir objetivos comunes, y entre ellos ha de haber sentimientos de atraccin interpersonal y tienen que tener una comunicacin abierta. Los grupos tambin exhiben una interdependencia con respecto a la tarea, es decir, sus integrantes deben interactuar para cumplir con un cometido. Lo mas importante es que un grupo necesita de un sentimiento de identidad colectiva en virtud del cual sus miembros consideran al grupo como una unidad en si mismo, diferente de los dems grupos. Cmo un grupo se convierte en equipo?

La formacin de un equipo es un proceso evolutivo que se desarrolla en cuatro fases: Constitucin. Aqu los miembros se familiarizan unos con otros. Las personas tratan de determinar si pertenecen al grupo, y en caso de ser as, cual es su papel asignado. Despus de que cada sujeto ha encontrado su sitio en la estructura del equipo, se constituyen y ponen a prueba las relaciones interpersonales, incluidas las que se crean entre los lderes y el resto de los integrantes. A los miembros del equipo que carezcan de una identificacin fuerte con el mismo les costara construir relaciones positivas con otros compaeros. Los entrenadores pueden ayudarles mediante el desarrollo de estrategias que faciliten esta interaccin. Conflicto. Esta fase se caracteriza por la rebelin contra el lder, la resistencia al control por parte del grupo y el enfrentamiento interpersonal. Cuando tanto los miembros como el lder establecen sus papeles y sus estatus en el grupo, aparecen las luchas internas. Este conflicto puede extenderse al terreno fsico. Muchas de estas luchas son de naturaleza interpersonal y social. En esta fase, los entrenadores necesitan comunicarse con los sujetos de manera objetiva y franca: las evaluaciones que hagan de los puntos fuertes y dbiles de cada uno, as como su propio papel en el equipo, ayudaran a mitigar la incertidumbre, fuente principal del estrs de los deportistas. Este alivio del estrs debera reducir las hostilidades. Normalizacin. Durante esta fase la solidaridad y la cooperacin sustituyen la hostilidad. En vez de preocuparse solo por su propio bienestar personal, los deportistas trabajan juntos para alcanzar objetivos comunes. En esta fase de produce la cohesin de grupo, cuando sus integrantes unen sus esfuerzos y construyen la unidad del equipo. Los respectivos papeles dan estabilidad, a partir de la cual se tiene en consideracin la contribucin especifica de cada jugador al equipo. En lugar de competir por el estatus o algn tipo de reconocimiento, los jugadores tienen como meta la economa de esfuerzo y la eficacia de la tarea. Ejecucin. Los miembros del equipo se unen para canalizar sus energas a fin de lograr el xito del equipo. Las cuestiones estructurales estn resueltas, y las relaciones interpersonales, estabilizadas. Los papeles estn bien definidos, y los jugadores se ayudan unos a otros a triunfar: el objetivo principal es el xito del equipo. El entrenador proporciona a cada jugador feedback sobre sus contribuciones especficas y se asegura de que nadie quede excluido. 2. Estructura del grupo.

44 Cada grupo desarrolla su propia estructura, que empieza a surgir a raz del primer encuentro. La estructura de un grupo depende en gran parte de las interacciones de sus miembros: como se perciben unos a otros, y que esperan de si mismos, y cada uno de los dems. Para que un grupo sea eficaz deben desarrollarse ciertas caractersticas estructurales. Estas son: Papeles de grupo.

Un papel consiste en el conjunto de conductas requeridas o esperadas de la persona que ocupa una cierta posicin en un grupo. De los entrenadores se espera que realicen conductas como la enseanza, la organizacin de entrenamientos, la interaccin con otros responsables educativos y la constitucin de un buen modelo. Un equipo, como cualquier otro grupo, desempea papeles formales e informales, estando los primeros dictados por la naturaleza y la estructura de la organizacin. El director deportivo, el entrenador, el capitn, son ejemplos de papeles formales especficos. Los papeles informales evolucionan a partir de las interacciones entre los miembros del grupo. Se puede mejorar la eficacia de un equipo garantizando que los jugadores entienden (claridad) y aceptan sus papeles (aceptacin). Por lo general, las personas que tienen un papel especfico adoptan una perspectiva de las exigencias de ste distinta de la que tienen otros miembros del grupo. Un programa eficaz de establecimiento de metas puede clarificar los papeles. La ayuda de los deportistas a fijar objetivos en reas especficas les proporciona orientacin y los centra. Los entrenadores pueden ayudar a los jugadores a aceptar sus papeles respectivos minimizando las diferencias de estatus entre estos y haciendo hincapi en que el xito del equipo depende de la aportacin de cada uno. Cuando perciben que sus responsabilidades constituyen contribuciones importantes a los triunfos del equipo, los jugadores se muestran ms dispuestos a aceptar y asumir sus papeles. Normas.

Una norma es un nivel de ejecucin, un patrn de conducta o una creencia. Un grupo puede establecer formalmente o desarrollar informalmente las normas cada una de las cuales conlleva expectativas y conductas especficas que supuestamente han de determinar la accin de los integrantes del grupo. Normalmente, las personas reciben presin para adherirse a las normas del grupo. A veces, un grupo utiliza sanciones positivas o negativas para reforzar la conformidad a dichas normas. La desviacin de las conductas esperadas podra traducirse en sanciones formales o informales. En el mbito de la industria, el grupo establece como aceptable un nivel o tasa de rendimiento denominado estndar de productividad, de tal modo que el grupo no respalda nada que se encuentre por encima o por debajo de de dicho nivel. Zander desarrollo algunos mtodos adicionales para que los lderes del deporte establecieran y reforzaran las normas grupales: Mostrar a los miembros individuales del equipo el modo en que las normas de grupo pueden contribuir a una ejecucin ms eficaz y a una mayor unidad de equipo. Evaluar la aceptacin de los estndares (normas) de equipo y recompensar a los que se adhieren y sancionar a los que no. Hacer notar a cada integrante del equipo la manera en que su aportacin al desarrollo y mantenimiento de los estndares contribuye a los xitos del equipo. 3. Creacin de un clima de equipo eficaz. El clima de equipo se desarrolla a partir del modo en que los jugadores perciben las interrelaciones en el seno del mismo. Son las apreciaciones y evaluaciones de los jugadores las que determinan la atmosfera del grupo. Factores constitutivos del clima: Apoyo social:

45 Se refiere a un intercambio de recursos entre al menos dos personas, del que el proveedor y el destinatario perciben la pretensin de potenciar el bienestar de este ultimo. Algunos ejemplos de conductas sociales de apoyo son: la expresin de apoyo emocional, la provisin de informacin (por ej. Consejo), la oferta de conductas emocionales sostenedoras (por ej. Empata) y la atencin a las preocupaciones y sentimientos de la otra persona. Proximidad. Las personas tienen mas probabilidades de vincularse entre si cuando estn mas cerca unas de otras. Aunque por lo general, la proximidad fsica por si sola no desarrolla una idea de equipo, el contacto estrecho entre compaeros favorece la interaccin. Distintividad. Cuando un grupo se siente distinto aumentan sus sentimientos de identidad y unidad. Al hacer que los miembros del equipo se sientan nicos y distintos de los dems conjuntos, un entrenador ayuda a desarrollar y moldear un concepto de equipo. Imparcialidad. El grado de justicia con que los deportistas se sienten tratados por el entrenador influir en su nivel de compromiso, de motivacin y de satisfaccin. La interpretacin que aquellos hacen de la imparcialidad gira en torno a tres cuestiones centrales: 1. El grado de compatibilidad entre las evaluaciones del jugador y del entrenador sobre las destrezas y contribuciones del primero al equipo. 2. El modo en que el entrenador comunica sus puntos de vista a los deportistas. 3. La percepcin del deportista de que el entrenador esta intentando ayudarle a mejorar y a ser feliz. Similitud. La similitud entre los integrantes del equipo con respecto al compromiso, las actitudes, las aspiraciones y las metas es importante para lograr una atmosfera positiva en su seno. Los miembros de un equipo difieren por lo comn en el grupo tnico, la raza, los antecedentes socioeconmicos, la personalidad o las aptitudes. Es cometido del entrenador hacer que un grupo diverso de deportistas trabaje conjuntamente para acabar siendo mas parecidos que diferentes. 4. Cuestionario sobre el clima de equipo. Para un entrenador es til evaluar como se sienten los deportistas. Las respuestas brindan al entrenador una valiosa informacin sobre el ambiente del equipo y sobre posibles formas de mejorar su cohesin. Dado que los entrenadores quieren analizar los cambios producidos a lo largo de la temporada, los deportistas deben responder el cuestionario antes del inicio de la misma, y despus peridicamente a lo largo de toda la temporada, para as poder controlar eventuales cambios. Se debe aclarar que no es un test, y que lo por tanto, no hay respuestas correctas e incorrectas. Asimismo hay que mantener el anonimato para aumentar la probabilidad de que se responda con sinceridad. Ejemplo de cuestionario de clima: Utilizando el siguiente cdigo escriba el nmero adecuado para cada afirmacin 1=nunca sucede 2=sucede a veces 3=sucede a menudo 4=sucede siempre 1. Tomo algunas decisiones que afectan a mi modo de jugar 2. Puedo contar con que el entrenador mantendr la confidencialidad de las cosas que le diga 3. Todos los miembros del equipo tcnico contribuyen por igual a ayudarse mutuamente. 4. Dispongo del tiempo suficiente para hacer las cosas que el entrenador me pide que aprenda y realice. 5. Puedo confiar en que mi entrenador me ayudara cuando lo necesite. 5. Despreocupacin social.

46 Se llama despreocupacin social al fenmeno por el cual las personas de un grupo o equipo realizan un esfuerzo inferior al 100% (a causas de perdidas de motivacin). Por qu tiene lugar la despreocupacin social en los equipos deportivos, y que pueden hacer los entrenadores ante ella? Subrayar la importancia del orgullo personal.

Cuando se hace hincapi en la idea de equipo, es posible que algunos jugadores no reconozcan la importancia de su propia contribucin al grupo. Se debera estimular a todos a examinar su responsabilidad para con el equipo y el modo en que pueden mejorar en beneficio de ste. Aumentar la identificabilidad.

Cuando los miembros del equipo creen que sus ejecuciones individuales son identificables (es decir, conocidas por los dems), puede eliminarse la despreocupacin social porque los jugadores abandonan la sensacin de anonimato. Los entrenadores y educadores fsicos deberan controlar constantemente los esfuerzos individuales y proporcionar feedback a los deportistas, tanto en los entrenamientos como en las competiciones. Mediante la evaluacin de los esfuerzos individuales, los entrenadores hacen que los deportistas sean conscientes del inters que despierta su ejecucin y de que no estn perdidos entre la multitud. Determinar situaciones especficas en las que puede producirse la despreocupacin social.

Por medio de los videos y otras observaciones, los entrenadores deberan determinar cuales son las situaciones que parecen provocar despreocupacin social. A veces, esta ltima puede ser conveniente. Tener reuniones individuales para discutir la despreocupacin.

Es importante discutir la despreocupacin con cada jugador de manera individual. Para justificar su perdida de motivacin, un deportista puede tener razones mas complejas que la de sentirse perdido entre la multitud o la de dar por supuesto que otros harn su trabajo. La comunicacin fluida es esencial para conocer los motivos por los cuales un deportista no esta desplegando toda su capacidad de esfuerzo.

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KINICKY Y KATNER. Grupos efectivos y trabajo de equipo.

1. Proceso de desarrollo grupal. Los grupos y equipos en los centros de trabajo pasan por un proceso de maduracin. Un modelo muy citado es el propuesto por el psiclogo Bruce Tuckman: Formacin. Durante esta etapa en la que se rompe el hielo, algunos grupos tienden a la incertidumbre y ansiedad acerca de aspectos como los papeles, quien esta a cargo, y los objetivos del grupo. La confianza mutua es poca y existe una actitud de retraimiento, para ver quien se hace cargo y de que manera. Su el lder formal no afirma su autoridad, un lder emergente tarde o temprano llena la necesidad grupal de liderazgo y direccin. Tormenta. Se trata de un periodo de prueba. Los individuos ponen a prueba las polticas y supuestos del lder mientras tratan de determinar como encajan en la estructura de poder. Se conforman subgrupos y ocurren formas leves de rebelin. Muchos grupos se quedan atorados en esta etapa, ya que la poltica del poder hace erupcin en una relacin abierta. Normatividad. Los grupos que sobreviven a la etapa 2 generalmente lo logran porque un miembro respetado, que no es el lder, los desafa a que resuelvan sus luchas de poder para lograr objetivos. Las preguntas relativas a la autoridad y poder se resuelven mediante un anlisis grupal no emocional y al grano. Se experimenta una sensacin de espritu de equipo, ya que los miembros piensan que han encontrado sus papeles apropiados. La cohesividad grupal, definida como el sentimiento del nosotros, que une a los miembros del grupo, es el principal producto de esta etapa. Ejecucin. La actividad en esta etapa vital se enfoca en solucionar problemas de tareas. Como miembros de un grupo maduro, sus participantes realizan el trabajo sin obstaculizar a otros. Existe un ambiente de comunicacin abierta, cooperacin intensa y mucho comportamiento til. Los conflictos y discusiones de lmites de puestos se manejan en forma constructiva y eficaz. La cohesividad y el compromiso personal con los objetivos grupales ayudan a que el grupo logre ms que cualquiera de sus miembros en forma independiente. Terminacin. Se realizo el trabajo y llega el momento de pasar a otras cosas. Despus de haber trabajado intensamente para relacionarse y llevar a cabo el trabajo, muchos miembros tienen una sensacin de prdida intensa. El regreso a la independencia puede facilitarse con rituales que celebren el final y el nuevo comienzo. Las fiestas, las ceremonias de premiacin, grabaciones, o funerales fingidos (?) puntualizan de la manera necesaria el final de un proyecto de grupo significativo. Los lderes deben destacar las acciones valiosas aprendidas en la dinmica de grupo, como preparacin de todos los participantes para actividades de grupo y equipo futuras. 2. Papeles de los miembros del grupo Es necesario desentraar los papeles de tareas y de mantenimiento para que un grupo de trabajo alcance logros. Los papeles de tareas permiten que el grupo de trabajo defina, aclare y persiga un propsito comn. Estos papeles mantienen al grupo en la direccin correcta. Los papeles de mantenimiento fomentan las relaciones interpersonales sustentadoras y constructivas. Estos papeles conservan al grupo unido.

48 3. Lista de comprobacin para administradores Los papeles de tareas y mantenimiento pueden servir como til lista de comprobacin para los administradores y lderes de grupo que desean tener la certeza del desarrollo grupal apropiado. El lder formal puede desempear oportunamente los papeles que no siempre representan cuando es necesario. PAPELES DE TAREA INICIADOR BUSCADOR/DIFUSOR DE INFORMACIN BUSCADOR/DIFUSOR DE OPINIONES ELABORADOR COORDINADOR ORIENTADOR EVALUADOR MOTIVADOR TCNICO DE PROCEDIMIENTOS REGISTRADOR DESCRIPCIN Propone nuevos objetivos e ideas. Pone en claro aspectos claves. Aclara valores pertinentes. Promueve una mayor comprensin a travs de ejemplos o la exploracin de consecuencias. Concentra ideas y sugerencias. Mantiene al grupo dirigido hacia sus objetivos expresados. Prueba los logros del grupo con diversos criterios como la lgica y naturaleza practica. Estimula al grupo para que contine o logre ms. Se encarga de tareas cotidianas como el manejo de materiales. Sirve como memoria del grupo al documentar los anlisis de resultados.

PAPELES DE MANTENIMIENTO ESTIMULADOR ARMONIZADOR MEDIADOR CONSERJE FIJADOR DE NORMAS COMENTARISTA SEGUIDOR 4. Normas

DESCRIPCIN Fomenta la solidaridad del grupo al aceptar y alabar los diversos puntos de vista. Es mediador de conflictos a travs de la conciliacin o el humor. Ayuda a resolver conflictos con la identificacin de un punto de acuerdo. Alienta la participacin de todos los miembros del grupo. Evala la calidad de los procesos grupales. Registra y comenta los procesos/dinmica grupales. Acta como auditorio pasivo.

Las normas abarcan ms que los papeles. Mientras que estos ltimos corresponden a las expectativas personales de posiciones especficas, las normas ayudan a que los miembros organizacionales diferencien lo correcto de lo incorrecto, y lo bueno de lo malo. Una norma es una actitud, opinin, sentimiento o accin, que comparten dos o ms personas, que gua el comportamiento. Aunque no suelen estar escritas y pocas veces se comentan abiertamente, ejercen influencia poderosa en el comportamiento grupal y organizacional.

49 Como se desarrollan las normas

Los expertos afirman que las normas evolucionan de manera informal a medida que los grupos u organizaciones determinan que requieren para ser efectivos. En trminos generales, las normas evolucionan con diversas combinaciones de los cuatro mecanismos siguientes: Sealamientos explcitos de superiores o compaeros de trabajo: por ejemplo, un lder del grupo podra establecer normas explicitas acerca de no ingerir bebidas alcohlicas en el almuerzo. Acontecimientos crticos en la historia del grupo: en ocasiones, un acontecimiento crtico en la historia de un grupo sienta un precedente de importancia. Primaca: el primer patrn de comportamiento emerge de un grupo frecuentemente establece las expectativas grupales. Si la primera junta del grupo se ve marcada por la interaccin muy formal entre superiores y empleados, es frecuente que el grupo espere que juntas futuras se manejen en la misma forma. Comportamientos de situaciones pasadas que se continan: esta continuacin de comportamientos individuales del pasado puede aumentar el grado en que la conducta de los miembros del grupo es predecible en nuevos contextos y facilita el logro de tareas. Por que se hacen valer las normas.

Los grupos tienden a hacer valer las normas cuando - Ayudan a la supervivencia del grupo u organizacin - Aclaran o simplifican las expectativas de comportamiento - Ayudan a que los individuos eviten situaciones vergonzantes - Aclaran los valores centrales o la identidad propia del grupo u organizacin, o ambas cosas. 5. Un equipo es mucho ms que un grupo. Katzenbach y Smith afirman que es un error usar indistintamente los trminos grupo y equipo. Estos autores llegaron a la conclusin de que los equipos exitosos tienden a tener su propia vida. Esos investigadores definen a un equipo como: un nmero reducido de personas con habilidades complementarias y comprometidas con un propsito comn, objetivos de rendimiento y enfoque, respecto de los cuales se consideran mutuamente responsables. Un grupo se convierte en equipo cuando se satisfacen los siguientes criterios: - El liderazgo se convierte en una actividad compartida - La responsabilidad o rendimiento de cuentas pasa de ser estrictamente individual a individual y colectiva. - El grupo desarrolla su propia misin o propsito - La solucin de los problemas se convierte en una forma de vida, no una actividad de medio tiempo. - La efectividad se mide con base en los resultados y productos colectivos del grupo. Los equipos son grupos de tareas que han evolucionado a la etapa de ejecucin de la teora de Tuckman sobre el desarrollo grupal. La esencia de un equipo es el compromiso comn. A falta de ste, los grupos se comportan como individuos; con l, se convierten en una poderosa unidad de ejecucin colectiva. 6. Confianza: elemento clave del trabajo de equipos. La confianza se define como la fe reciproca en las intenciones y comportamiento de la otra persona. Los expertos en el tema explican el aspecto de reciprocidad de la confianza: cuando vemos que los dems actan de maneras que implican su confianza en nosotros, nos mostramos mas dispuestos a ser recprocos y confiar mas en ellos. A la inversa, desconfiamos de personas cuyas acciones parecen abusar de nuestra confianza o que desconfan de nosotros.

50 Tres dimensiones de la confianza: - Confianza global: esperar un juego limpio, sinceridad y empata. - Confianza emocional: la fe en que una persona no mienta a otros respecto de uno o traicione la confianza que se deposita en ese individuo. - Fiabilidad: la creencia en que se cumplirn las promesas y citas, adems de respetar los compromisos. Como generar confianza.

Fernando Bartolom plantea los seis lineamientos para generar y conservar la confianza: Comunicacin: debe mantenerse a los miembros equipo y empleados informados con la explicacin de polticas y decisiones, as como al brindarles retroalimentacin precisa. Se debe ser sincero respecto de los problemas y limitaciones que tenga uno. Debe decirse la verdad. Apoyo: hay que estar disponible y al alcance de los dems. Debe brindarse apoyo, asesora, coaching y sustentacin a las ideas de los miembros del equipo Respeto: la delegacin de autoridad, en la forma de autoridad real para tomar decisiones, es la expresin ms importante del respeto administrativo. Justicia: deben evitarse demoras en brindar crdito y reconocimiento a quienes los merezcan. Hay que cerciorarse de que las evaluaciones de rendimiento o de otro tipo sean invariablemente objetivas e imparciales. Previsibilidad: se debe ser constante y predecible en los asuntos cotidianos. Hay que cumplir las promesas implcitas y explicitas. Competencia: la credibilidad personal se mejora al mostrar sentido comn en los negocios, capacidad tcnica y profesionalismo.

7. Equipos auto administrados. Un equipo auto administrado se define como un grupo de trabajadores que tiene en sus manos la supervisin administrativa de sus propias tareas. Esta supervisin incluye actividades delegadas, como las de planeacin, programacin del trabajo, vigilancia y contratacin de personal. Los empleados de estos grupos de trabajo singulares fungen como sus propios supervisores. El trmino autoadministrado no implica simplemente dar rienda suelta a los empleados para que se conduzcan solos. Trans-funcionalidad: una caracterstica que tienen en comn los equipos auto administrados, particularmente los que forman miembros de niveles intermedio o alto en la organizacin, es la tras funcionalidad. sta consiste en formar un equipo con especialistas de reas distintas. En las compaas con equipos autoa-dministrados, las tareas delegadas ms comnmente son la programacin del trabajo y el trato directo con clientes externos. Las menos frecuentes son las tareas de equipo y las de contratacin y despido de empleados. Los equipos auto administrados. Tienen efecto positivo en la productividad. Producen efectos positivos en actitudes especficas relativas a la autoadministracin (como la responsabilidad y el control). No generan efectos de importancia en actitudes generales (entre ellas, la satisfaccin en el trabajo y el compromiso organizacional). No afectan de manera importante al ausentismo o rotacin del personal.

51 8. Equipos virtuales Los equipos virtuales son un producto de la poca moderna. Derivan su nombre de las simulaciones computarizadas de la realidad virtual, casi iguales a la realidad. La evolucin de las tecnologas de la informacin, como Internet, el correo electrnico, videoconferencias, software de grupo, permite ser miembros de un equipo de trabajo cuyos miembros no estn fsicamente juntos. La definicin funcional de equipo virtual en esta obra es la de un grupo de trabajo fsicamente disperso que funciona como equipo gracias a la moderna tecnologa de la informacin. 9. Factores que obstaculizan la efectividad de grupos y equipos. Pensamiento grupal.

Janis define el pensamiento grupal como un modo de pensamiento que emprenden las personas cuando se involucran profundamente en un grupo cohesivo, cuando la tendencia de los miembros a la unanimidad supera su motivacin para evaluar en forma realista acciones alternas. El pensamiento grupal comprende el deterioro de la eficacia mental, la comprobacin de la realidad y los juicios morales, como resultado de las presiones grupales. Segn el modelo de Janis, son 8 los sntomas clsicos del pensamiento grupal. Cuanto mayor sea el nmero de sntomas presentes, tantos mayores las probabilidades de que ocurra esta forma de pensamiento: Invulnerabilidad: una ilusin que genera excesos de optimismo y asuncin de riesgos. Moralidad inherente: una creencia que alienta en el grupo hacer caso omiso de las consecuencias ticas de sus acciones. Racionalizacin: la proteccin de las premisas que prefiere el grupo. Opiniones estereotipadas de los oponentes: hacen que el grupo subestime a sus oponentes. Autocensura: obstaculizan el debate crtico. Ilusin de unanimidad: se interpreta el silencio como consentimiento. Presin de los colegas: se cuestiona la lealtad de los disidentes. Guardias mentales: presencia de protectores auto-designados contra la informacin adversa. Holgazanera social

Es el rendimiento grupal menor que la suma de las partes, igual a sta o mayor que ella? Pueden lograr tres personas que trabajan juntas menos, lo mismo o ms que al trabajar separadas? Un estudio que se realizo por el ingeniero Ringelmann, revelo que la respuesta es menos. Teora e investigaciones de la holgazanera social. Entre las explicaciones tericas del efecto de la holgazanera social estn: Igualdad de esfuerzo (si todo el mundo holgazanea, Por qu yo no?). La ausencia de rendimiento de cuentas personal (puesto que estoy perdido en la multitud, a quien le importa?) La falta de motivacin derivada de las retribuciones compartidas (para que trabajar ms que los otros si todo el mundo obtiene las mismas retribuciones?). La perdida de coordinacin a medida que aumenta el nmero de personas que realiza una tarea (estamos ajustando nuestra forma de hacer las cosas).

3 factores circunstanciales que moderan el efecto de holgazanera socia. Esta ltima ocurre cuando: Se percibe la tarea como insignificante, sencilla o no interesante. Los miembros del grupo piensan que su aportacin individual no es identificable. Los miembros del grupo esperan que sus compaeros holgazaneen.

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MARTHA ALLES. Empleo, proceso de seleccin.

1. Inicio de un proceso de bsqueda. El reclutamiento es el proceso de identificar y atraer a un grupo de candidatos, de los cuales ms tarde se seleccionar a alguno para recibir el ofrecimiento de empleo. Una organizacin primero identifica sus candidatos y luego debe atraerlo. En un proceso de seleccin los dos eligen, no solo la empresa, tambin el postulante. Un buen proceso de seleccin se inicia definiendo correctamente los primeros pasos, dejando en claro las expectativas del solicitante y las reales posibilidades de satisfaccin. Por esto es fundamental la correcta identificacin de: - Qu estoy buscando - Cules son las reales expectativas de los participantes. 2. El proceso de bsqueda. Inicio del proceso.

Milkovich & Boudreu: El reclutamiento no solo es importante para la organizacin; e s un proceso de comunicacin de dos canales: - Los aspirantes desean obtener una informacin precisa acerca de cmo sera trabajar en la organizacin. - Las organizaciones desean obtener informacin precisa acerca del tipo de empleado que sera el aspirante si fuera contratado. Schein: La organizacin es un plan de actividades humanas que no empieza a funcionar hasta que no se haya reclutado a las personas que van a desempear los diversos roles. Por consiguiente, el primero y el mayor problema humano en cualquier organizacin es como reclutar empleados, seleccionarlos, entrenarlos, socializarlos para lograr la mayor efectividad. Empleo externo vs promocin interna.

La primera fuente que debe explorarse es la propia compaa; luego de haber agotado este anlisis se deber salir al mercado. Promocin interna. Proceso mediante el cual se realiza el reclutamiento dentro de la misma empresa. Casi sin excepcin, la primera fuente de reclutamiento que se debe investigar es la propia compaa. Ascender o trasladar empleados desde adentro ofrece varias ventajas: - Crea una vacante a un nivel ms bajo, que es ms fcil de ocupar. - La compaa economiza tiempo y dinero al trasladar una persona que ya est bien entrenada acerca de lo que son la estructura organizacional, y su metodologa. - Se levanta la moral de los empleados. - Posiblemente se descubran talentos escondidos. Algunas organizaciones exigen que los empleados interesados obtengan primero permiso de sus supervisores antes de hacer la solicitud, otras reclaman notificacin, otras respetan el carcter confidencial del proceso hasta que se haya tomado una decisin. Todas las empresas piden que las personas tengan una x cantidad de tiempo en la posicin actual para aspirar a un cambio (entre 12 y 24 meses de antigedad). El xito de la promocin interna depende en gran parte del acierto con que se disee y se controle.

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En el proceso de seleccin el candidato debe saber con claridad a qu tipo de posicin se est postulando. No es conveniente que a ltimo momento se le diga que la posicin es por contrato si la persona crey que la posicin era en relacin de dependencia. La claridad debe ser una premisa en todo el proceso. Concepto de cliente interno.

Debemos ver a todas las reas como clientes dentro de la organizacin, as debe tratrselas, con la dedicacin y el esmero con que se trata a un cliente. Con el objetivo de deleitarlo, no solo complacerlo. El rea de recursos humanos es un consultor respecto de las otras reas de la organizacin y stas son sus clientes, internos en este caso. Este concepto no solo se aplica a recursos humanos, debe ser el enfoque de todas las reas de servicios dentro de la empresa. Cuando nos piden cubrir una posicin debemos asumir un rol de consultor, analizar la necesidad planteada, cul es el mejor camino para resolver la situacin y cmo esto se encuadra dentro de las normas de la compaa, si hay o no vacantes disponibles, etc. Nuestro cliente interno nos encarga una bsqueda. El rea que tiene la necesidad puede tener distintas actitudes, desde aquel que presupone que su tema es tan especfico y que, por lo tanto, no vamos a entender nada, hasta aquel otro que est tan confundido que no sabe realmente lo que quiere y necesita. Debemos enfrentar a ambos. Evaluacin de las reales necesidades de la lnea. En primer lugar es muy importante descubrir las reales necesidades de la lnea. Ni sobrevalorar ni subvaluar lo que se requiere. Nuestro interlocutor puede tener una idea equivocada de lo que necesita. Es fundamental despejar esta incgnita, ya que ser clave en todo el proceso que se inicia. La remuneracin como un elemento ms del perfil. El segundo elemento clave que es necesario despejar al inicio de la bsqueda es el componente remuneracin dentro del perfil. Muchas veces este factor hace imposible la resolucin de una bsqueda. Nuestro rol de asesor/consultor deber incluir un claro asesoramiento sobre si ese perfil requerido con ese salario previsto es factible o no puede encontrarse en el mercado. No es posible definir un perfil solo con los requisitos. Qu pasa cuando se trata de un puesto nuevo. Aqu si no tenemos un punto de comparacin interna, debemos tener un punto de referencia externo. Es aconsejable realizar una encuesta para conocer el valor de la posicin en el mercado. Anlisis de lo relevado la realidad. Como responsables de RR.HH. tenemos la obligacin de asesorar a nuestro cliente sobre las reales posibilidades de encontrar ese perfil en el mercado. El relevamiento del mercado debe ser utilizado profesionalmente y no para rditos personales del que maneja la informacin. La tica es un valor que debe aplicarse en toda nuestra gestin. Remuneracin posibilidades reales de obtener ese puesto en el mercado. Debemos asumir una tarea en la cual debemos plantarnos ante una persona de ms rango jerrquico y decirle que aquello que desea hacer no se puede por La implicancia de una buena seleccin para las organizaciones.

No podemos inducir a un candidato a tomar un puesto que no es para l y donde las posibilidades de fracaso son altas. Es cierto que hay una persona adecuada para cada caso, porque aun en empresas con jefes autocrticos, donde quiz muchos de nosotros no podramos trabajar, existen personas que encuentran un modo de manejar all y crecer. Por lo tanto, no debemos rechazar la situacin. Debeos evaluarla y resolverla profesionalmente.

54 Contrato psicolgico (Shein)-

MARTHA ALLES. El perfil.

1. Cmo definir un perfil? Pintura: Contorno aparente de la figura, representado por las lneas que determinan la forma de la misma. Sentido figurado: Miramientos en la conducta o en el trato social. El anti-perfil.

Cuando un cliente nos define una bsqueda que necesita alguien como el Sr. X, normalmente estamos frente a un problema. Cuando le pedimos mayores precisiones suelen ser descripciones de una persona, difcilmente de un puesto y de los requisitos del mismo. Estamos ante un caso de anti-perfil. Por un lado tenemos el perfil requerido por el cliente y por el otro el que nos brinda el mercado, difcilmente coincidirn totalmente. Por lo tanto, deberemos definir previamente cul es nuestra diferencia mnima aceptable. La tica en el proceso de seleccin. Cul es el lmite a la definicin del perfil?

En la prctica se encuentran los dos extremos: - Aquel que omnipotentemente dice que esto o aquello se puede o no se puede. - Aquel que dice todo que s. Ninguno es bueno. El asesor debe pensar que es mejor para la compaa y para ese solicitante de la posicin requerida. Debe ser objetivo. Tiene que jugar un delicado papel de equilibrio entre los requerimientos que la lnea determina y las reales posibilidades del mercado. Unificacin de la interpretacin del negocio para definir el perfil de reclutamiento.

Debemos entender que hace la compaa, cual es su filosofa y cules son sus negocios, la competencia, el mercado para asesorar adecuadamente a nuestro cliente interno sobre una determinada bsqueda. La clave de la relacin entre RR.HH. y los gerentes de lnea.

- Rol asesor. - Concepto de cliente interno. - Conocimiento del negocio. - Conocimiento de la tarea del otro. Todo esto dentro del marco de una buena relacin. Debemos generar confianza. Diagnostico del perfil organizacional.

Todo perfil tiene como mnimo dos partes: - El perfil en s mismo. - El perfil de la organizacin. De la armonizacin de ambas surgir el verdadero perfil requerido para la bsqueda que debamos hacer. Debemos conocer: - La filosofa general. - Los planes generales en cuanto a carrera.

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2. Que hay que relevar en un perfil. Diane Arthur. Familiarizacin con los pormenores de un cargo. Cuatro preguntas claves: Estoy completamente familiarizado con las cualidades que buscan? Son las cualidades realistas y se relacionan con el empleo? Puedo comunicar claramente deberes y responsabilidades? Estoy preparado para darles informacin extra sobre el cargo y la compaa? Deberes y responsabilidades.

El proceso de familiarizacin comienza con un estudio de los deberes y responsabilidades del cargo. Cuando la persona que ocupa actualmente el puesto est desempeando las diversas labores del cargo, obsrvela y converse con ella. Hable con el superior respectivo y entrese de lo que l piensa sobre el significado de ese cargo. Pida tambin una descripcin del cargo y revise su contenido para poder describir un detalle a nivel y el grado de responsabilidad. Las descripciones del cargo son la herramienta ms valiosa del entrevistador. Es recomendable aprender acerca de los cargos especficos que tratamos de que sean ocupados, nos debemos concentrar en las destrezas propias de su especialidad. Educacin y experiencia previa.

Qu papel desempean las credenciales de educacin y experiencia previa. - Qu tipo de experiencia previa y de educacin se necesitan para desempear con xito las funciones esenciales de este cargo? - Podra desempear este cargo una persona que no tuviera tal experiencia y educacin? - Qu contiene este cargo que exija determinado nivel de educacin o determinado nmero de aos de experiencia de trabajo? Competencia duras, aquello que se adquiere a travs del conocimiento. - Se requiere experiencia amplia de - Se requiere conocimiento a fondo de - Grado universitario altamente deseable. - Se le concede prelacin al grado universitario. - Una combinacin equivalente de educacin y experiencia. Competencia blandas, aquellas que son ms difciles de detectar al momento de relevar el perfil, y evaluar al candidato. - Estilo gerencial. - Capacidad de llevarse bien con los compaeros, administradores y subalternos. - Iniciativa. - Creatividad e imaginacin. - Confianza en s mismo. - Personalidad. - Temperamento. - Capacidad de reaccin. - Prestacin personal. - Madurez. Ambiente de trabajo. Relativo a las condiciones materiales. Ubicacin geogrfica del cargo. Si requiere viajar ahora o en un futuro.

56 Horarios. Remuneracin.

Es un componente ms del perfil. Oportunidades de progresar y plan de carreta: Polticas relativas a ascensos. Relacin del nivel y extensin de la responsabilidad de un cargo con otros cargos de la misma naturaleza. Aumentos de sueldo. Promocin interna. Ascensos.

3. Siete pasos para la definicin del perfil. lvaro de Ansorena Cao. Descripcin del puesto. La desarrolla el responsable de RR.HH. en conjunto con el futuro jefe de la posicin a cubrir. El jefe del jefe autorizar la totalidad del proceso. Anlisis de las reas de resultados. Las reas de resultado no deben confundirse con las tareas. Si stas consisten fundamentalmente en acciones que el ocupante del puesto desarrolla en el desempeo de su actividad profesional, aqullas son, en esencia, los efectos deseables que las acciones deben producir. En las organizaciones, lo fundamental son el resultado y su calidad. Anlisis de las situaciones crticas para el xito en el puesto de trabajo. El objetivo es identificar las situaciones especficas en las que el ocupante del puesto debe poner n juego sus destrezas y capacidades, sus conocimientos y experiencias, de modo que se consigan los fines o los resultados deseados. Anlisis de los requerimientos objetivos para el desempeo del puesto de trabajo. Edad preferida. Nacionalidad preferida. Sexo preferido (motivos). Domicilio aceptable o no. Estado civil aceptable o no. Disponibilidad para dedicaciones especiales. Necesidad de disponer de permiso de conducir y clase. Necesidad de disponer de vehculo propio y razones para ello. Formacin bsica, complementaria o tcnica requerida. Idiomas necesarios para el desempeo del puesto y su grado de dominio o conocimiento real. Grado, tipo y alcanza de la experiencia previa requerida por el puesto.

Anlisis de los requerimientos del entorno social del puesto de trabajo. Se analizaran el tipo de jefe inmediato, su estilo de comunicacin, de mando, de delegacin. Caracterstica de los clientes ms frecuentes o proveedores. Anlisis de las competencias conductuales requeridas para el desempeo eficaz del puesto de trabajo. Es importante relevar aquellas caractersticas de la personalidad que son realmente imprescindibles para la posicin. Definicin del perfil motivacional idneo para el puesto de trabajo. Este aspecto de la personalidad de los candidatos resultada un excelente predicador de su posterior rendimiento y de su adecuacin a las tareas y objetivos propuestos.

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MARTHA ALLES Planificacin de un proceso de bsqueda.

Una vez publicado el anuncio, el consultor recibir: - Postulaciones espontneas. - Postulaciones correspondientes al anuncio. 1. Como leer un CV. Aspectos comunes. Prolijidad. Presentacin. Tipo de escritura. Errores comunes. Extensin. Aspectos estructurales. Edad. Sexo. Estudios. Aspectos funcionales. Coherencia en la historia laboral. Dnde trabaj. Experiencia. Rotacin o movilidad laboral.

2. Reclutamiento vs seleccin. El reclutamiento es el proceso que nos permite llegar a la seleccin. La aplicacin de medios idneos para tal fin ser imprescindible para el xito de la tarea planeada. La aplicacin simultnea y coordinada de varios instrumentos de reclutamiento constituye la manera ms adecuada de encarar el problema. Nuestra tarea ser detectar dentro del mercado potencial el grupo dentro del cual probablemente se encuentre la persona buscada. Para ello utilizamos fuentes de reclutamiento: - Publicacin de avisos. - Job posting. - Head hunting. - Referencias. - Contactos con universidades. - Archivos, bases de datos. 3. Preparacin para la entrevista. El planeamiento de la entrevista es fundamental. Se recomienda manejarse con el perfil relevado de nuestro cliente ya habiendo analizado el currculum del nuevo empleado. Destine tiempo suficiente. Prepare ambiente apropiado. Tenga en claro sus objetivos. Considere cmo se siente el candidato. Tener en cuenta la primera impresin.

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59 4. Entrevista. Es un dialogo que se sostiene con un propsito definido y no por la mera satisfaccin de conversar. Entre el entrevistador y el entrevistado hay una correspondencia mutua. Durante la situacin de entrevista ambos participantes tienen su rol y deben actuar dentro de l. El entrevistador debe facilitar la comunicacin. El entrevistador no debe postular la agresividad como mtodo. El entrevistador debe obtener la verdad de los hechos y la mayor cantidad de informacin. El entrevistador debe establecer una distancia ptima con el entrevistado. Cmo formular las preguntas. Tratar de formularlas de modo compresible. Realizar una por vez. Evitar que condicione la respuesta. Tratar de que no induzcan a eludir la respuesta ni a provocar actitud negativa. Actitud del entrevistado. Permitir que el sujeto exponga los hechos a su modo y luego ayudar a salvar omisiones. Evitar posturas dogmticas. No hacer preguntas cuya respuesta sea s o no. Ayudar al sujeto a percibir su responsabilidad. Cinco pasos que conforman una entrevista. Hacer preguntas sobre su educacin e historia de trabajo. Dar informacin sobre la vacante. Exponer ventajas que ofrece la compaa. Permitir que el sujeto haga preguntas. Decirle que pasa despus de la entrevista. Distintos tipos de preguntas. Cerradas. Se pueden contestar con una sola palabra. De sondeo. (porque, que paso despus). Hipotticas. (que hara si). Intencionadas. (el sujeto debe elegir entre dos opciones). De provocaciones. (para ver reaccin). Capciosas. Abiertas. (el sujeto se explaya).

La entrevista focalizada sirve para determinar las caractersticas personales, fsicas, profesionales y el comportamiento. Objetivos. Recabar informacin. Explorar trayectoria personal y profesional. Explorar rea motivacional. Aportar informacin del puesto. Motivar y alentar. Candidatos con problemas. Hablan demasiado. Muy emotivos. Dominantes y hostiles. Tmidos y nerviosos.

60 Qu evitar? Hablar de uno mismo. Demostrar superioridad. Demostrar acuerdo o desacuerdo. Compararlo con otro. Interrumpirlo. Cierre de la entrevista.

Dar sensacin de que se cubrieron todos los puntos a explorar. Indicar prximos pasos.

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ABAJARI Las pruebas y la seleccin de empleados.

En la actualidad las organizaciones se ven en la necesidad de analizar la manera en que seleccionan, evalan, capacitan y promueven a sus empleados. Muchas empresas intentan atraer e incorporar a estudiantes universitarios o jvenes profesionales recin recibidos en los cuales hayan detectado condiciones o capacidades potenciales para desarrollarse. Estos jvenes, suelen ingresar a travs de los llamados programas de jvenes profesionales que en la mayora de los casos tienen como objetivo capacitar, motivarlos y capacitarlos para cubrir diferentes posiciones dentro de la organizacin. La duracin aproximada es entre uno o dos aos. Presenta grandes ventajas, para los ingresantes, adquieren experiencia laboral en entornos profesionalizados y competitivos y rotan por distintas reas logrando una visin integral del negocio y posibilitando iniciar una carrera dentro de la organizacin. A la empresa les permite formarlos y capacitarlos desde el comienzo de acuerdo a su cultura organizacional y con sus pautas de trabajo. 1. Variables ms frecuentemente evaluadas. Capacidad de trabajo en equipo. Criterio propio. Flexibilidad. Capacidad analtica. Capacidad de comunicacin.

2. Tcnicas de evaluacin psicolgica. El proceso de seleccin de jvenes tiene distintas instancias. Bsqueda y seleccin. Centrada en el reclutamiento y preseleccin de candidatos. Se evalan los currculos. Procesos de evaluacin. Bsicamente compuestos complementarias. 3. Assesment Center. Es la tcnica de evaluacin grupal que consiste en solicitar a los sujetos que resuelvan distintos tipos de situaciones problemticas que se les presentan. - Permite evaluar aptitudes y actitudes para ocupar un puesto. - Permite predecir el futuro comportamiento del postulante en el puesto. - Se construye en funcin de las caractersticas del puesto que se necesita cubrir. No posee una consigna estandarizada. - La evaluacin de los comportamientos de los sujetos darn cuenta de las competencias conductuales (conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes que posee y que le permite desempearse en su puesto de trabajo) que poseen. - Compuesto por los participantes, el coordinador, el observador. 4. Pruebas o ejercicios situacionales. Durante los primeros minutos se deber propiciar un clima ameno. Estas pruebas son ejercicios especficos que apuntan a que el sujeto realice tareas similares a las que hara en su puesto de trabajo. La eleccin de estas depende exclusivamente del tipo de puesto a cubrir y de las competencias a evaluar. Las ms comunes son:

por

entrevistas

individuales,

evaluaciones

grupales

evaluaciones

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Bandeja de entrada. Se refiere a la bandeja de entrada de documentos que el postulante podra llegar a encontrar en su trabajo diario. Se pretende que cada uno pueda evaluar la informacin que se le presenta, asumir un rol directivo y determinar las acciones a seguir. Grupos de discusin. Uno de los ms utilizados. Los participantes se dividen en grupos y los coordinadores plantean una situacin problemtica que deben discutir entre todos y llegar a una resolucin en conjunto. Lo importante es evaluar esta estrategia de resolucin. Entrevistas biogrfica. Es una presentacin personal de s mismos puntualizando hechos importantes de su vida. Se evala el estilo de comunicacin y la capacidad de argumentacin entre otros aspectos. Problemas de negocios o de resolucin de conflictos. El sujeto debe resolver problemas simulados que estn vinculados con la necesidad de tomar decisiones. Role-Playing: Cada grupo selecciona un integrante para participar. Ese integrante se le asigna un rol especfico que debera sostener frente a un sujeto de otro equipo o a algn integrante del plantel evaluador. Se irn volcando los resultados en la denominada Planilla de evaluacin, o Matriz de prueba o Formulario de observacin. El Assesment Center evala las competencias actuales y el potencial de desarrollo. La evaluacin se realiza por medio de la observacin, anotacin y categorizacin de los comportamientos y conductas. Evala competencias conductuales esenciales para el puesto por medio de ejercicios o pruebas situacionales que recrean las caractersticas del puesto. 5. Glosario. Capacidad de argumentacin. Es la habilidad para usar argumentos slidos, sensatos y bien formulados. Trabajo en equipo. Capacidad para incorporarse de forma activa a un grupo de trabajo heterogneo a fin de lograr un objetivo comn. Comunicacin oral. Habilidad para transmitir claramente ideas y opiniones. Compromiso. Capacidad para identificarse con la tarea y adaptarse a los aspectos formales. 6. Las pruebas y la seleccin de empleados. El proceso de seleccin. Es importante una seleccin cuidadosa porque los empleados que cuentan con las habilidades adecuadas trabajarn mejor.

63 Se debe su importancia a las consecuencias legales de contratacin incompetente. Ej: La responsabilidad cuando un empleado con antecedentes penales tiene acceso al hogar de un cliente. Se debe someter toda la informacin de la solicitud a un escrutinio detenido. Ej: Ver si existen lagunas inexplicables entre empleos. Se debe obtener la autorizacin por escrito del solicitante para comprobar los referencias. Guardar toda la informacin y registros. Rechazar solicitantes con declaraciones falsas. Tomar medidas disciplinarias inmediatas cuando se presente un problema. Conceptos bsicos de las pruebas. Validez de la prueba: Precisin con la cual una prueba mide lo que dice medir o cumple con la funcin que pretende cumplir. Validez de criterio: Demostrar que las personas que obtienen buenos resultados en la prueba tambin los obtienen en el trabajo. Validez de contenido: Una prueba de contenido vlida es aquella que contiene una muestra justa de las tareas y las habilidades que se necesitan para el trabajo en cuestin. Confiabilidad: Se refiere a las consistencias de las calificaciones obtenidas por la misma persona cuando se repite la prueba con una prueba idntica o equivalente. Como validar una prueba en cinco pasos: Analizar el empleo: Analizarlo y redactar la descripcin del puesto as como las especializaciones del mismo. Especificar los rasgos humanos y habilidades necesarias. Elegir las pruebas: Pruebas que midan los atributos importantes para el existo en el trabajo. Aplicar la prueba: Primero se podra aplicar a sujetos ya empleados, para comparar las calificaciones con su desempeo actual. Esto sera una validacin concurrente. Luego, aplicarlas a los solicitantes. Esta sera validacin predictiva. Relacionar los criterios y las calificaciones de la prueba: Determinar si existe una relacin significativa entre las calificaciones y el desempeo. Validacin cruzada y revalidacin: Antes de empezar a usar la prueba, hacer una validacin cruzada realizando de nuevo los pasos 3 y 4 con una muestra de empleados. Lineamientos bsicos de las pruebas. Usar pruebas como complemento. Validar pruebas. Analizar estndares actuales para la contratacin y los ascensos. Llevar registros exactos. Utilizar un psiclogo titulado. Las condiciones son importantes.

Es importante que las pruebas tengas preguntas ticas, lcitas y equitativas. Demostrar que las pruebas estn relacionadas con el xito o fracaso del trabajo y que no discriminan. Los sujetos tienen derecho a que los resultados de las pruebas sean confidenciales y a dar un consentimiento para que se puedan usar esos resultados. Tambin tienen derecho a esperar que solo personas competentes interpreten las calificaciones y por ltimo que la prueba sea equipada para todos los sujetos que la presentan. Tipos de pruebas.

Pruebas de las capacidades cognoscitivas. Incluyen pruebas de capacidad general para razonar y pruebas de capacidad mental concreta. Pruebas de las capacidades fsicas y motoras. Entre ellas la destreza de los dedos, la destreza manual, la velocidad del movimiento de los brazos y el tiempo de reaccin. Incluyen la fuerza esttica, dinmica, la coordinacin del cuerpo y el vigor. Pruebas de personalidad e intereses.

64 Son importantes factores como la motivacin y las habilidades interpersonales del sujeto. Miden tambin la introyeccin y estabilidad. Pruebas de rendimiento. Para evaluar lo que ha aprendido el sujeto. 7. Muestras y simulaciones de trabajo. Muestras de trabajo. Tareas laborales reales que sirven como prueba del desempeo de los solicitantes. Tcnicas para obtener muestras de trabajo. Es un mtodo de pruebas basado en la medicin del desempeo real en tareas bsicas laborales. Evaluacin de administradores. Situacin en la cual se pide a los candidatos a puestos administrativos que tomen decisiones sobre situaciones hipotticas para despus evaluar su desempeo y calificarlo. En general incluye pruebas y juegos de administracin. Ej: La discusin de grupo sin lder: Se hace una pregunta sin lder para que un grupo discuta y llegue a una decisin de grupo. 8. Otras tcnicas de seleccin. Verificacin de los antecedentes y comprobacin de referencias.

Las referencias se compruebas antes del empelo por dos razones, primero para constatar la veracidad de los datos presentados por el solicitante y seguro para descubrir si existe informacin no recomendable en sus antecedentes. Los campos de los antecedentes que se suelen comprobar son: el cumplimiento de los requisitos legales para trabajar, las fechas de los empleos anteriores, el grado de estudios, la identificacin. Polgrafo y pruebas de honradez.

Detector de mentiras, es el primer aparto que mide los cambios fisiolgicos que reflejas cambios en la tensin emocional que acompaa a las mentiras. Las leyes actuales prohben que la mayor parte de los empleadores lo utilicen para detectar sujetos deshonestos no slo se requieren pruebas sino un proceso de seleccin amplio. Grafologa.

Es el anlisis de la letra manuscrita. Su uso est basado en la hiptesis de que los rasgos bsicos de la personalidad se expresarn en su caligrafa. Similar a las pruebas proyectivas de personalidad. Descubre deseos, necesidades y la composicin psicolgica del sujeto. Exmenes mdicos.

Cuando el sujeto ha sido contratado, el siguiente paso suele ser un examen mdico, para determinar si tiene las calificaciones fsicas requeridas, si tiene alguna limitacin clnica.

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KINICKI- KREITNER. Administracin del cambio y el aprendizaje organizacional.

1. Fuerzas de cambio. Los indicios que marcan la necesidad del cambio se identifican vigilando las fuerzas de cambio. Estas fuerzas provienen de fuentes externas a la organizacin y a fuentes internas. Fuerzas externas.

Las mismas se originan fuera de la organizacin. Tienen efectos globales, pueden hacer que la organizacin se cuestione la esencia de cuales son sus negocios y el proceso con el que se generan sus productos. Y son cuatro: Caractersticas demogrficas: Se necesita administrar de manera efectiva la diversidad para lograr contribuciones y compromiso mximo de sus empleados. El desafo org consiste en motivar y aprovechar al mximo el potencial de este grupo talentoso de empleados. Adelantos tecnolgicos: utilizan tecnologa como medio para mejorar la productividad y la competitividad en el mercado. El desarrollo y uso de tecnologa de la informacin es una de las fuerzas ms importantes. Cambios del mercado: el surgimiento de una economa globalizada est haciendo que las compaas deban cambiar su forma de hacer negocios. Presiones sociopolticas: fuerzas que resultan de fenmenos sociales y polticos. Fuerzas internas.

Provienen del interior. Pueden ser imperceptibles, como la poca satisfaccin en el trabajo, o manifestarse con signos francos, como la baja productividad o el aumento de la rotacin de personal y conflictos. Estas se derivan de problemas con recursos humanos o decisiones/ comportamiento administrativo. 2. Modelos de cambio planeado. El modelo de cambio de Lewin: planeado de tres etapas que explica como iniciar, administrar y estabilizar el proceso de cambio. Estas etapas son: Descongelacin.

Enfocada en crear la motivacin para el cambio. Se insta a los individuos para que sustituyan los viejos comportamientos y actitudes con los que requieren los administradores. Es necesario que los empleados se tornen insatisfechos con la vieja manera de hacer las cosas. El benchmarking (proceso por el que una compaa compara sus resultados contra los de otras organizaciones de alto rendimiento). Es una tcnica que puede usarse para descongelar a una organizacin. Describe el proceso global por el que una compaa compara su rendimiento contra el de otras y luego aprende la forma en que las compaas de mejor rendimiento lograr sus resultados. Cambio.

Consiste en brindar nueva informacin, nuevos modelos de comportamiento o nuevas formas de las cosas a los empleados. El propsito es ayudarles a que aprendan nuevos conceptos o puntos de vista. Las organizaciones usan modelos de papeles, mentores, consultores, resultados de benchmarking y capacitacin para facilitar el cambio. Lo ms conveniente es transmitir la idea de que el cambio es un proceso de aprendizaje continuo, no un acontecimiento que ocurre de una sola vez. Recongelacin.

66 Aqu es donde se estabiliza el cambio al ayudar a que los empleados integren el comportamiento o actitud modificados en su forma normal de hacer sus tareas. Se logra al brindar la oportunidad de desplegar los nuevos comportamientos o actitudes, el coaching y modelado adicional tambin sirve para reforzar la estabilidad del cambio. 3. Modelos de cambio de sistemas. Se basa en una perspectiva amplia del cambio organizacional. Tiene como fundamento el concepto de que todo cambio, sin importar que sea grande o pequeo, tiene efecto en cascada por toda la organizacin. El cambio genera cambios adicionales. Este modelo brinda a los administradores un marco de referencia para entender la gran complejidad del cambio organizacin. Sus tres componentes principales son: Entradas. Los cambios deben ser compatibles con la misin, visin y plan estratgico resultante de la org. Una declaracin de misin corresponde a la razn de ser, mientras que su visin es un objetivo a largo plazo que describe que quiere ser una organizacin en el futuro. Plan estratgico. Delinea la direccin y acciones a largo plazo necesarias para lograr resultados planeados. Considerar fortalezas y debilidades en relacin con las oportunidades y riesgos del entorno. Tienden a comprometer recursos en actividades contra productivas o conflictivas cuando los cambios organizacionales no so compatibles con su plan estratgico Elemento blanco de cambio. Son los componentes organizacionales susceptibles de modificacin. El cambio puede dirigirse a la realineacin de la estructura organizacional, factores sociales, mtodos, objetivos y personas. La eleccin se basa en la estrategia que se persiga o el problema organizacin en cuestin. Salida. Resultado final de un cambio. Deben ser compatibles con el plan estratgico. 4. Los 8 pasos de Kotter para dirigir el cambio organizacional Los primeros cuatro pasos realizan el descongelamiento. Los pasos del cinco al siete realizan el cambio. El paso ocho realiza la recongelacin. Los pasos brindan recomendaciones especficas sobre comportamientos que deben mostrar los administradores para encabezar con xito el cambio organizacional. Se piensa que los cambios organizacionales suelen fracasar porque los altos directivos cometen errores en su implementacin. Recomienda que se sigan ocho pasos para superar problemas de su puesta en prctica. Establecer la sensacin de urgencia. Descongelar a la organizacin mediante la creacin de una razn convincente de la necesidad de cambio. Crear una coalicin guiadora. Crear un grupo de personas de todos los niveles que tenga poder suficiente para dirigir el cambio. Desarrollar una visin y una estrategia.

Comunicar la visin del cambio. Crear e implementar una estrategia de comunicacin que informe constantemente sobre la nueva visin del plan estratgico. Aplicar acciones de base amplia. Eliminar las barreras de cambio y usar los elementos del cambio para transformar la organizacin, estimular la asuncin de riesgos y la solucin creativa de problemas.

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Generar victorias de corto plazo. Reconocer a las personas que contribuyen a esas victorias. Consolidar ganancias. La coalicin guiadora usa la credibilidad proveniente de las victorias para generar ms cambios. Se incorporan ms personas al proceso de cambio, este produce un efecto en cascada por toda la organizacin. Enraizar nuevos enfoques en la cultura. Se refuerzan los cambios al poner de relieve las conexiones de los nuevos comportamientos y procesos con el xito organizacional. El cambio exitoso depende en 70-90% del liderazgo y apenas en 10-30% de la administracin. 5. Desarrollo organizacional. Se debe ayudar a que los administradores planeen el cambio en las org y manejen a las personas que desarrollaran el compromiso, coordinacin y competencia necesarios. Su propsito es mejorar la efectividad de las organizaciones y el bienestar de sus miembros a travs de intervenciones planeadas en los procesos humanos, estructuras y sistema de la organizacin, con uso de los conocimientos de las ciencias del comportamiento y sus mtodos de intervencin. Se utilizan un conjunto de tcnicas o herramientas usadas para implantar el cambio organizacional. - Implica cambios profundos: Los agentes de cambio buscan mejoras profundas y duraderas. - Est cargado de valores: Se enraza parcialmente en la psicologa humanista, muchos consultores en el rea llevan ciertos valores o perjuicios a la organizacin cliente. Se ve afectado por los valores del consultor. Siempre debe orientarse al cliente, lo cual implica que siempre han de encaminarse a facilitar la satisfaccin de las necesidades de los clientes, y con ello ampliar el valor de los productos y servicios de la organizacin. - Es un ciclo de diagnstico / prescripcin: modelo medico organizacional. Los consultores externos e internos abordar la organizacin enferma, diagnostican sus males, prescriben y aplican intervenciones, y vigilan su evolucin. - Se orienta a procesos: los consultores se enfocan en la forma de las relaciones administrativas y del comportamiento, no en su contenido. Se centran en procesos como la solucin de problemas, toma de decisiones, manejo de conflictos, confianza, distribucin del poder y desarrollo de carrera. 6. Comprensin y administracin de la resistencia al cambio. Es difcil que las personas intenten nuevas formas de hacer las cosas, muchos empleados no muestran entusiasmo por el cambio en sus centros de trabajo. Las razones de la resistencia al cambio es una respuesta emocional y de comportamiento a amenazas reales o percibidas respecto de una rutina de trabajo establecido. 10 razones principales: - Predisposicin del individuo respecto al cambio. - Sorpresa y temor a lo desconocido. - Ambiente de desconfianza: la confianza entraa la fe recproca en las intenciones y comportamientos de una y otra partes. Los empleados que confan estn dispuestos a dedicar un esfuerzo adicional y aventurarse con algo distinto. Desempea un papel clave en mejorar el estado de nimo de los empleados y dirigir el cambio organizacional. - Temor al fracaso. - Perdida de estatus, seguridad en el trabajo o ambos. - Presin de colegas. - Alteracin de las tradiciones culturales, relaciones grupales o ambas. - Conflictos de personalidad. - Falta de tacto, eleccin de un momento inoportuno o ambos factores. - Sistemas de retribuciones que no producen refuerzo.

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7. Estrategias alternas para superar la resistencia al cambio. La organizacin debe estar lista, debe estar preparada para el cambio si se pretende que este sea efectivo. Los altos directivos deben mantener informados a los empleados respecto del proceso de cambio. No debe suponerse que las personas se resisten conscientemente al cambio. Se recomienda a los administradores usen el modelo de sistemas de cambio para identificar los obstculos al proceso de ejecucin. Las percepciones que los empleados dan al cambio tienen efecto significativo en su resistencia. Brinden mayor informacin posible, informen las razones y fundamentos. Celebren juntas para responder a las preguntas. Dar la oportunidad de analizar la forma en que afectara el cambio propuesto. Importante la comunicacin en el proceso de cambio.

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SHEIN. Psicologa de las organizaciones: Problemas contemporneos

1. El individuo, la organizacin y la carrera: un modelo conceptual. Introduccin:

Descripcin y el anlisis del paso de un individuo por una organizacin. Carrera: - Como una serie de atributos y experiencias del individuo que se incorpora a la organizacin, se mueve a travs de ella y finalmente la deja. - Como la define la organizacin: una serie de expectativas de los individuos de dentro de la misma, que guan sus decisiones en cuanto a quines mover, cundo, cmo y qu velocidad. Hay dos clases de procesos que describen la accin dinmica recproca entre partes de la organizacin y partes del individuo en el contexto del transcurso de su carrera: - Aculturacin o socializacin del adulto: La influencia de la organizacin sobre el Individuo. Es introducida por la organizacin y refleja el poder relativamente mayor del sistema social para introducir el cambio en el individuo - Innovacin: La influencia del individuo sobre la organizacin. Introducida por el individuo y refleja el poder de ste para cambiar el sistema social. Concepto de carrera como proceso a lo largo del tiempo abarcan muchas clases distintas de relaciones entre organizacin y sus miembros. La misma persona resulta influida e influye a su vez, ambos procesos coexisten dentro de cualquier organizacin. 2. La estructura de la organizacin. Se puede categorizar estructuralmente de muchas maneras diferentes, el modelo conceptual que uno elija depender de los propsitos que haya que cumplir. El modelo que se expone es el que involucra el paso de las personas por la organizacin. Concebir a la organizacin como un espacio tridimensional similar a un cono. La superficie vertical externa es redonda y se puede determinar un ncleo o centro interior. Un cono en el cual los diversos recintos del organigrama tradicional representaran sectores adyacentes del cono, pero donde sera posible el movimiento dentro de cada sector hacia o desde el eje central del cono. El movimiento se puede producir a lo largo de tres coordenadas diferenciables: Verticalmente. Corresponde a la idea del aumento o la disminucin del rango o el nivel de uno en la organizacin. Radialmente. Idea del aumento o disminucin de la centralidad y el grado en que uno esta mas o menos dentro Circunferencialmente. Idea del cambio de la funcin o la divisin de uno en la organizacin. Con los tres tipos de movimiento se pueden determinar tres tipos de lmites que caracterizan la estructura interna de la organizacin de lmites: Jerrquicos: Separan entre si niveles jerrquicos. Filtran caractersticas personales, etc.

en trminos de atributos tales como antigedad, mritos,

Inclusivos: Separan individuos o grupos que difieren en cuanto al grado de centralidad. El sistema de filtrado puede cambiar a medida que uno se acerca al ncleo de la organizacin.

70 Funcionales o departamentales: Separan departamentos, divisiones o diferentes grupos funcionales. Filtran en trminos de la competencia especfica o de sus necesidades de una experiencia mas amplia dentro de algn programa de adiestramiento y desarrollo Estos pueden variar en: - Numero, grado de permeabilidad, - tipo de propiedades de filtracin que posean. El lmite inclusivo externo es de especial importancia, en cuanto su permeabilidad determina la facilidad o la dificultad para el ingreso inicial a la organizacin. La competencia puede ser crtica para pernear el lmite externo, pero factores tales como personalidad, antigedad y disposicin para jugar cierta clase de juego poltico pueden ser crticos para convertirse en miembro del circulo interno Con referencia a las carreras individuales: las organizacin se pueden analizar y representar sobre la base: - la cantidad de limites de cada tipo - la permeabilidad de los diferentes limites - el sistema de filtrado. 3. La estructura del individuo. Cualquiera puede ser considerado como una serie ms o menos integrada de yos sociales organizados en torno de una imagen o concepto bsico del yo. El temperamento, equipo intelectual, pautas de expresin de sentimientos y sus defensas sustentan y determinan en parte esa imagen de si mismo as como las clases de yos sociales que el individuo se construye para encarar el medio ambiente. Los yos construidos que hacen posible que el individuo cumpla diversas expectativas del rol en su medio ambiente. Yo social.

Una serie de supuestos, percepciones y reivindicaciones de una situacin social dada en la que las expectativas de rol pueden estar ms o menos bien definidas. Las reglas bsicas de conducta e interaccin con las que se orienta la persona en cualquier situacin social estn determinadas culturalmente. Estas reglas dejan un amplio campo de maniobra y por cuanto valor o status social reivindicar para s. Es posible analizar el funcionamiento de la persona en el nivel del yo social y este anlisis resultara muy productivo para la comprensin de las pautas de la carrera y del proceso de influencia recproca entre individuo y organizacin. Cada uno de nosotros aprende a construir yos un tanto diferentes para las diferentes clases de situaciones en las que somos llamados a desempearnos y para las diferentes clases de roles que se espera que asumamos. El largo y complejo de socializacin nos ensea las diversas normas, reglas de conducta, valores, actitudes y conductas de rol deseables mediante los cuales pueda cumplirse con las obligaciones de uno en situaciones y en roles. Estas pautas se convierten en parte de nosotros y de alguna manera no somos conscientes de las opciones casi instantneas que hacemos entre pautas posibles. Sin embargo se pueden llevar inmediatamente a la consciencia si el yo presentado por el que se opt es uno que no logra la confirmacin de los dems, es decir no se aviene a la situacin. Estos diversos yos que llevamos a la situacin, se superponen en grados variables en cuanto muchos de los atributos que posee la persona son pertinentes para varios de sus yos Los atributos y la estructura del carcter proporcionan algunos de los hilos que corren a travs de los diversos yos sociales que construye y proporcionan una base para procurar orden y consistencia entre ellos. Otra base se encuentra en la exigencias de rol que encara la persona, es decir distinguir las expectativas principales que debe tener para llenar mnimamente ese rol. Otros atributos y conductas son deseables y pertinentes aunque no necesarios (atributos pertinentes), otra serie puede definir diversas capacidades latentes de rol que puede tener la persona (atributos perifricos)Los

71 atributos cardinales, los pertinentes y los perifricos de un rol det en algn grado los filtros que operan en el limite custodiando el acceso a ese rol Los cambios de la persona durante el curso de su carrera como resultado de la socializacin o aculturacin son cambios de la naturaleza y la integracin de sus yos sociales. Los yos sociales cambian en el sentido de desarrollar nuevas actitudes y valores, competencias, imgenes de si mismo y nuevas maneras de ingresar en situaciones sociales y conducirse a ellas. El problema de ubicar a las creencias, actitudes y valores de la persona en un nivel apropiado de su personalidad total. Estn ntimamente relacionados con la estructura bsica del carcter y las defensas psicolgicas. Difiere en diferentes personas de acuerdo con las funciones que aplican para ellos las creencias, actitudes y valores. Smith distingue 3 funciones - Prueba de la realidad: Descubrir y poner a prueba la realidad fundamental que tienen. - Ajuste social: Poder relacionarse cmodamente con los dems, para expresar su pertenencia a grupos y sus yos sociales - Exteriorizacin: Expresar conflictos personales, motivos conscientes e Inc., y sentimientos. La clase de funcin y la flexibilidad que tenga para adaptar sus yos sociales a diversas exigencias de rol, determinara sus puntos fuertes y dbiles con respecto a las exigencias de la org, y la pauta especfica de socializacin e innovacin que podra esperarse de la carrera. 4. La estructura de la carrera. El individuo se mueve a travs de ciertas perspectivas que tienen que ver con el progreso, el xito personal, la naturaleza del trabajo, etc. Aquellos que asuman el punto de vista de la organizacin elaboraran perspectivas con arreglo al desarrollo de los recursos humanos, la designacin de las personas juntas para los casilleros justos, etc. Otra perspectiva es la de observador ajeno a todo el proceso, resultan notables ciertas similitudes bsicas entre carreras en la org y otros procesos de transicin que se dan en la sociedad, como la socializacin, educacin, etc. Si uno asume esta puede describir la estructura y el proceso de la carrera en trminos de una serie de etapas fundamentales que crean status o posiciones de transicin y terminales, e implican ciertos procesos psicolgicos organizacionales. El movimiento de la carrera es fundamentalmente un proceso de aprendizaje o socializacin (durante el cual la influencia de la organizacin esta en su punto mx.) seguido por un problema de desempeo (influencia del individuo punto mx.), seguido por un problema de ir cayendo en desuso o de aprender destrezas nuevas que conduzcan a ms movimiento. La estructura de la organizacin puede proveer una serie ms de etapas de alternativa en el caso de caer en desuso: - Readiestramiento - Traslado lateral y nivelacin permanente respecto al rango - Retiro temprano obligado - Retencin de una etapa dada, a pesar del desempeo marginal La dinmica de la carrera se puede considerar fundamentalmente una secuencia de transicin de lmites. La persona se puede mover hacia arriba, en torno hacia adentro y cada carrera es alguna secuencia de movimiento a lo largo de estos tres caminos. Es posible moverse hacia adentro sin moverse hacia arriba, y viceversa.

72 5. Resumen de conceptos. La socializacin por la organizacin se producir fundamentalmente en relacin con el paso por limites jerrquicos o inclusivos El empeo en la educacin y el adiestramiento se dar fundamentalmente en relacin con el paso por limites funcionales La innovacin se producir en medio de una etapa dada de la carrera, a distancia mxima del paso de limites El proceso de socializacin prevalecer mas en las primeras etapas de la carrera, y el proceso de innovacin a fines de la misma, pero ambos se dan en todas las etapas. La socializacin o influencia implicar fundamentalmente los yos sociales ms lbiles del individuo, mientras la innovacin involucrar los yos sociales mas estables del mismo, siempre que el individuo no est en cautividad dentro de la organizacin. Se producir como resultado de la socializacin, un cambio en los yos sociales ms estables, nicamente en condiciones de persuasin coercitiva, es decir cuando el individuo no puede dejar la organizacin o no se lo siente psicolgicamente libre para hacerlo. Si las organizaciones desean asegurar un ritmo de innovacin elevado, deben tambin asegurarse limites externos en extremo permeables, deben asegurarse que los empleados se sientan en libertad para dejar la organizacin cuanto menos permeable sea el lmite de salida, mayores sern las presiones para una conformidad total.

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GRACIELA GELAT. Capacitacin.

En los ltimos aos hubo un vuelvo significativo en la manera que muchas organizaciones consideraban los RRHH. Hubo un cambio de actitudes y esto se debi a la importancia del concepto de competitividad. Los altos directivos consideran que el desarrollo de sus supervisores es un elemento esencial de su estrategia. Y la manera de adiestrar estos supervisores es que la organizacin se convierta en una organizacin de aprendizaje. 1. Organizacin de aprendizaje. Los elementos complementarios son el descubrir y adaptarse. La clave es el deseo de aprender, o sea de descubrir, con la posibilidad permanente de cambio. El aprendizaje organizacional puede perjudicarse por los intereses personales, la preocupacin por el poder o el temor a perder prestigio por intentar algo nuevo. La voluntad de experimentar es bsica para el proceso de descubrimiento. El aprendizaje organizacional requiere que haya un equilibrio entre el descubrimiento y la adaptacin al nuevo conocimiento. 2. Procesos de capacitacin. La administracin de un proceso de capacitacin implica una serie de funciones y tareas que pueden ser integradas en cinco fases: Diagnstico.

Apunta a las necesidades de capacitaciones en una organizacin dada. Estas necesidades comprender tres etapas: - Anlisis organizacional. Revelar y explicitar la misin fundamental de la organizacin, objetivos, metas, polticas y prioridades a fin de deducir las propiedades de capacitacin genricas, en trminos de competencias laborales requeridas para la consecucin de los propsitos institucionales. - Anlisis funcional. Estudio de la relacin de gestin y el personal en los diversos niveles y sectores de la organizacin en su conjunto. Cubre la brecha entre los reclutados que se disponen y los que se requieren. - Identificacin de las necesidades de capacitacin. Se debern reconocer describir aquellas necesidades de competencias laborales que podrn ser satisfechas por las acciones de capacitacin. Planificacin.

Est destinada a establecer estrategias y el plan de accin, tiene dos etapas: - Formulacin de la estrategia. Es el agrupamiento de necesidades, de objetivos direccionales, anlisis de insumos disponibles, se debe elegir aquel tipo de modalidad de actitud o criterio de eficacia, eficiencia. - Planeamiento operacional. Es el diseo puntual de las actividades y procesos que tiene lugar en la implementacin de la accin de capacitacin escogida, construccin del grupo destinatario, diseo y programacin curricular, diseo del procesamiento de evaluacin de las actividades, presupuesto (costos).

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Organizacin.

Consiste en disponer, estructurar, colocar en situacin de operabilidad los distintos insumos que debern intervenir en la implementacin de la actividad. Tiene dos etapas: - Organizacin del equipo responsable. - Aprestamiento de infraestructura. Ejecucin.

Corresponde a la implementacin de las actividades planificadas. Relevamiento de datos que constituir el insumo necesario para la fase siguiente. Evaluacin.

El capacitador como los participantes deber reconocer los logros e identificar las carencias. Constituye un componente sumamente valioso, ya que brinda conocimientos tiles para efectuar acciones futuras. Se compone de 4 etapas: - Procesamiento y anlisis de datos. - Evaluacin terminal. - Seguimiento. - Retroalimentacin. 3. Importancia de la capacitacin. Mejorar la eficacia del trabajo de la organizacin. Adquirir actitudes, conocimientos, habilidades para captar los cambios. Afrontar nuevas necesidades. Promueve al cambio de actitud mental. Protege la vitalidad de la organizacin. Promociona una dotacin flexible del personal. Convierte el esfuerzo humano en tareas de calidad. Nos ofrece una formacin grupal, ampliacin del cambio conocido, profundizacin en algn aspecto y aplicacin de conceptos, en un futuro. Es la accin por la cual la organizacin ofrece a los empleados la posibilidad de ampliar su competencias, a favor de los intereses de ambos.

4. Mtodos a usar. Charlas, intercambio de ideas. Conferencias. Role- Playing. Sustitutos, capacitado por cada supervisor. Rotacin de cargos. Conferencias dadas por la superioridad. Reuniones ordinarias. Entrevistas individuales. Comunicacin eficaz, fluida. Segn la forma. Individual. Grupal. General o masiva.

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Segn el objetivo. Directiva. Para supervisores. Operacional.

5. Rol del psiclogo en la capacitacin. El sabe lo que moviliza al agente y de qu manera se puede aprovechar ese conocimiento par a lograr una administracin mejor. Muchas incorporan en la capacitacin el juego como tcnica de aprendizaje. El aspecto ldico para la resolucin de conflictos, es muy til y para elaborar situaciones problemticas. Otra tarea del psiclogo es la de intervenir en ayuda a los lderes a entender que deben representar la continuidad de los valores de la organizacin especialmente en periodos de cambios y tensiones. Deben asesorarlos en tcnicas que les permita resolver conflictos. Los psiclogos insertos en la organizacin que realizar el proceso de capacitacin tratan de movilizar la inteligencia de los empleados fomentando su creatividad e iniciativa.