COACHING-UL

Se pare c frecvena cu care a nceput s se practice coaching-ul n organizaii a cunoscut o cretere semnificativ n ultimii ani. O mare parte a interesului care i se arat i popularitatea pe care o cunoate se datoreaz n special coaching-ului managerial. Graddick i Lane (1998) constat c utilizarea coaching-ului executiv extern este considerat o practic foarte popular de muli manageri. Crile care s-au scris n domeniu sunt din ce n ce mai multe. Numai pe biblioteca online www.amazon.com apreau listate 16 cri foarte populare n domeniul coaching-ului executiv (Hargrove, 1995; ONeill, 2000) iar baza de date online Center for Creative Leadership listeaz 58 de titluri de cri n domeniul coaching-ului. Nu trebui s credem c interesul se limiteaz la coaching-ul executiv extern. Rolul coaching-ului intern (managerii ca antrenori) a fost subliniat de ctre Waldroop i Butler (1996). Aceeai autori mai amintesc cazul unei mari corporaii n care subordonaii unei mari corporaii fcbd referire la supervizori i numeau antrenori (ex. Am nevoie s vorbesc cu antrenorul meu i nu Am nevoie s vorbesc cu eful meu sau supervizorul meu). Kilburg (1996) arat c dei literatura abund actualmente n cri privind problema coaching-ului, cercetrile n domeniu sunt totui destul de limitate. Kilburg susine c Aplicaia coacging-ului ca i concept i set de tehnici n parctica managerial a cunoscut un progres rapid ntre 1980 i 1990. Totui, bazele tiinifice ale acestei aplicaii sunt nc destul de limitate.

Definiii ale conceptului de coaching

Kilburg (1996) definete coaching-ul ca o relaie de sprijin care se formeaz ntre un client care deine autoritatea i responsabilitatea managerial ntr-o anumit organizaie i un consultant care utilizeaz o mare varietate de tehnici comportamentale i metode prin care l ajut pe client s realizeze un set de scopuri definite mpreun, s i mbunteasc performana sa profesional i satisfacia personal i, ca o consecin, s i creasc eficiena organizaiei client n cadrul unui contract de coaching. Fcnd referire la manageri ca antrenori (ex. antrenori interni), Kinlaw (1996) definete coaching-ul ca o conversaie disciplinat, care are ca scop trasmiterea de informaii legate de performana concret, dintre un lider i un individ sau o echip care are ca rezultat continua mbuntire a performanelor echipei sau individului. Waldroop i Butler (1996) descriu coaching-ul ca un management clar i bun, care necesit deprinderi manageriale generice precum o capacitate observaional ascuit i abilitatea de a avea curajul s ia iniiativa potrivit. Frankel i Otazo (1992) realizeaz un studiu n care ntreab angajaii care sunt caracteristicile managerilor care i motiveaz s de-a randament maxim la locul de munc. Acetia u listat 10 trsturi: Managerii care au timp s i asculte subordonaii Managerii care vd n subordonai n primul rnd persoane i nu doar angajai Managerii care se preocup de problemele personale ale angajilor

Managerii care sunt exemple pozitive demne de urmat Managerii care m ncurajeaz c pot face mai mult i mai bine la locul de munc Managerii care m ncurajeaz constant Managerii care nu abuzeaz i nu arunc n fa funcia pe care o ocup Manegrii care m informeaz despre ceea ce se petrece n firm Mangerii care m laud cnd am performane bune Managerii care mi atrag atenia atunci cnd nu realizez bine o anumit sarcin

Teoria asupra coaching-ului vizeaz urmtoarele aspecte:

Ce este coaching-ul managerial, ce este important i prin ce difer acesta de alte tehnici manageriale Factorii cheie care trebuie luai n considerare n abordarea coaching-ului Deprinderile de coaching Stilurile de coaching i potrivirea acestora cu diferitele tipuri de situaii

Ce este coaching-ul managerial?

Vom lista pentru nceput deprinderile, cunotinele i atitudinile necesare realizrii unui coaching managerial eficient: Managerii care practic coaching cred ca scopul lor n organizaie este acela de a da randament maxim Se consider c funcia primar a managerilor este aceea de a rezolva problemele subordonailor lor (mai ales probleme tehnice). Dar antrenorul de succes nu nseamn asta, deoarece: (A) unii subordonai cunosc mai bine problemele de ordin tehnic dect chiar managerul nsui (B) s-ar putea ca unii angajai s fie mai la curent cu noutile din domeniu dect managerul (s nu uitm cu ct rapiditate tehnologia se schimb) (C) nu este o soluie viabil pe termen ca managerul s rezolve ntotdeauna toate problemele care apar. Managerii care practic coaching-ul cred c coaching-ul este o soluie optim pentru mbuntirea performanelor subordonailor Coaching-ul nu se refer numai la soluionarea unor probleme (Coaching-ul de tip rezolvare remedial coach). Un manager poate antrena astfel nct s obin rezultate mai bune (Coaching de tip dezvoltare developmental coach). Acesta este un punct de vedere foarte important avrnd n vedere c majoritatea tepriilor scrise n SUA despre coachig se bazeaz pe asumpia c coaching-ul se refer la tratarea problemelor. Managerii antrenori identific sarcinile pentru subordonai, sarcini care sunt n acelai timp (a) reale i importante (de exemplu, sarcini care trebuie realizate) i (b) pot aciona ca surs de nvare pentru membrii. Partea a doua este cea care face distincia ntre coaching i delegare. Cnd deleg managerul este n primul rnd interesat de realizarea sarcinilor (i de cele mai multe ori este interesat numai de asta) i mai puin de dezvoltarea personal a angajatului.

Managerii antrenori se focalizeaz pe trebuinele de nvare ale subordonailor i pe dorina lor de a nva pe ceilali Churchill a exclamat odat - Imi place s nv, dar ursc s fiu nvat. Managerii antrenori prefer o abordare de tip hands-off de cte ori este posibil Acest se refer la a ajuta oamenii stnd cu minile n buzunar (de la distan). Dei exist anumite situaii n care antrenorul trebuie s fie directiv (de exemplu,n cazul normelor de protecia muncii i PSI) este de cele mai multe ori mult mai eficient s oferi direcionare, suport, s provoci, s stimulezi i s facilitezi: rezolvarea de probleme de ctre subordonai. Managerii antrenori cred c pot antrena subordonailor s fac lucruri pe care ei nii nu le pot face n lumea sportiv este acceptat ideea c cel mai bun juctor nu va fi neaprat cel mai bun antrenor (n acest sens cazul lui Hagi antrenor la naionala Romniei este mai mult dect elocvent). Dar este o scuz destul de uzual pentru manageri s spun Nu l pot antrena s devin mai bun deoarece eu nsumi nu pot face acest lucru mai bine de att. A antrena pe cineva, a-l face s fie mai bun dect managerul nsui este o idee de baz n coaching.

Cnd este coaching-ul necesar?

Exist multe situaii cnd deprinderile de coaching sunt necesare. Iat cteva dintre aceste situaii: (a) noii manageri pot impune de la bun nceput acest stil de management, ca stil de munc (b) managerii cu experien pot reflecta asupra stilului propriu de management i achiziiona deprinderi suplimentare de coaching (c) indivizii care au fucnia de mentori pot descoperi c coaching-ul este o metod mai eficient de a-i nva pe ceilali. (d) Managerii echipelor de proiect i pot ajuta pe membrii s se dezvolte n cadrul echipei i s mprteasc cunortinele lor i celorlali membrii (e) Managerii care ocup funcii de suport (de exemplu ca manageri ai departamentului de resurse umane sau IT) de cele mai multe ori se gsesc n ipostazaa de a-ai ajuta colegii din alte ramuri (departamente) s neleag concepte cheie; n aceste situaii deprinderile de coaching i vor ajuta s ndeplineasc acest rol mai eficient. (f) Trainerii care realizeaz programe de instruire (g) Consilierea poate fi o parte important a rolului managerial. Asemenea coaching-ului, consilierea are rol preponderent facilitator. Dar, spre deosebire de coaching, consilierea pornete n general de la o problem iar scopul primar nu este nvarea. Totui, multe abiliti sunt similare.

De ce s antrenm?
Exist muli manageri care consider coachingul un mod eficient i atractiv de a dezvolta performanele angajailor. Dar pe lng aceste iniiative personale, exist multe organizaii care adopt o asemenea abordare. De obicei acest lucru e o parte a unei schimbri organizaionale mai largi spre un stil de conducere mai puin directiv. Managerii i supervizorii sunt astfel nvai s acioneze ca nite antrenori i s pregteasc angajaii pentru acest process, de coaching. Organizaiile sunt convinse ca coaching-ul este cea mai eficient metod din punct de vedere al costurilor pentru c: Munca efectiv se desfsoar la fel, n acelai timp n care personalul nva O abordare hands-off stimuleaz independena, inovaia i loialitatea/responsabilitatea la toate nivelurile Coaching-ul ofer feedback imediat relativ la performana celor care nva, accelernd astfel procesul nvrii n mbuntirea performanei Coaching-ul reprezint un instrument esenial pentru managementul persoanelor n diferite tipuri de structuri organizationale, de exemplu n cadrul echipelor interfuncionale (cross-functional), echipe care lucreaz pe proiecte, echipe care i coordoneaz singure munca sau acolo unde managerii au o mai mare arie de control Coaching-ul este un rezultat natural al abordrii de tip competene: fie din cauza c coachingul este definit ca o competent cheie, fie pentru c coachingul este necesar managerilor ca i un mod de a-i ajuta staful s achiziioneze alte competene Coaching-ul ntrunete expectanele i dorinele multora dintre angajaii tineri Coaching-ul poate pregti succesorii managerilor actuali n comparaie cu trainingurile n afara slujbei (off-the job), coaching-ul reduce att cheltuielile externe (taxe i cheltuieli) ct i pe cele interne (absena unor angajai); fiecare manager devine astfel un ofertant de informaie la locul de munc

Bariere i obstacole reale i percepute

Dac coaching-ul este att de atractiv i eficient, de ce nu este mai rspndit? Aici gsim o serie de motive din cauza crora managerii nu practic coaching-ul. nu am cunotinele tehnice necesare pentru a-mi antrena angajaii (acest lucru arat o nenelegere fundamental a rezultatelor la care se poate ajunge prin coaching. Poate acest lucru se ntampl datorit faptului c unii manageri consider ca coachingul nseamn s explici i s predai, mai degrab dect s ajui pe celalalt s nvee. Poate c angajaii acestor manageri au de asemenea expectane de genul eful tie cel mai bine) nu am timpul necesar (cercul vicios clasic: am prea mult de lucru deci nu am timp s antrenez deci fac totul singur asa c am prea mult de lucru). dac angajatii mei vor obine performante excelente, contribuia mea va fi ignorat, nu voi obine credit pentru ce am fcut voi pierde controlul dac antrenez n loc sa predau nu am ncredere n calitile mele de antrenor

dac devin prea apropiat fa de angajai, nu voi mai putea lua decizii dure atunci cnd va fi cazul mi place prea mult munca mea ca s-o mpart cu alii coachingul nu este recunoscut sau recompensat n cadrul acestei organizaii dac mi antrenez angajaii prea bine, vor deveni o ameninare la adresa mea dac mi antrenez angajaii prea bine, vor pleca prefer ca angajaii mei s fie dependeni de mine, aa c nu-i antrenez

Ar trebui sa fii constienti de faptul c coaching-ul ocup ntr-adevar ceva timp. Dar nu necesit att de mult ct v temei, iar investiia dvs. va fi rsplatit pe msura ce angajaii vor achiziona deprinderi i independent. Exist un risc ce nu poate fi negat pentru ca toi care nva ceva nou fac la nceput greeli n aplicare. Dar putei calcula acest risc (potenialul beneficiu justifica potenialul pre pe care ar trebui s l pltim?) i-l putei reduce la minimum prin intermediul deprinderilor i insighturilor dvs.

Cteva greeli de evitat atunci cnd se implementeaz coachingul

Pentru senior manageri:
nu v ateptai ca supervizorii sau managerii s se dovedeasc entuziati n acest proces, atunci cnd ei vd c proprii lor manageri (dvs) nu se preocup de coaching nu ateptai ca managerii s se implice atunci cand ei nu cred c timpul i energia investite vor fi recunoscute sau recompensate nu cerei modificari ale comportamentelor (ca i coaching-ul) fr a-i asigura pe manageri i supervizori c sistemele, procedurile i practicile organizatiei sunt n consens cu (i chiar ncurajeaz) aceste noi comportamente oferii suport i instruire managerilor, pentru a-i echipa cu cunotinele, deprinderile i ncrederea cerute de procesul de coaching

Pentru antrenorii individuali:

nu oferii i nu impunei soluii nainte ca cei care nva s aib timp s gseasc propriile soluii nu impunei coaching-ul atunci cnd nu este dorit nu considerai c toata lumea nv la fel ca dvs nu adoptai un stil care s fie de fapt un pseudo-coaching, o direcionare nu ncepei un asemenea proiect fr s facei o revizuire a ceea ce s-a nvat pe parcursul lui nu ncepeti un asemenea proiect i apoi s preluai total conducerea, astfel nct angajaii s simt c nu mai au nici un control asupra propriei nvri nu fortai angajaii s se implice n activiti fr a dispune de resurse sau antrenament suficient ascultai ideile celor pe care i antrenai (nu aveti un monopol asupra creativitii i ntelepciunii!) obtinei acordul i entuziasmul viitorilor dvs studeni; nu uitai s v ntrebai de ce ar vrea ei s fie antrenai?

nu v purtai cu angajaii care fac greeli pe parcursul nvrii ca i cum ai vrea s-i pedepsii sau umilii pentru ceea ce au facut greit

O posibil hart a coaching-ului

Diagrama de mai jos prezint o posibil hart a coaching-ului. Factori organizaionali

Relaia de coaching Antrenor Aciuni de coaching Cel care nva

Managerul ca antrenor Antrenorul/ The coach

nainte ca managerul s nceap s i antreneze angajaii ntr-un mod sistematic i pe baza unui sistem clar de scopuri, ei trebuie s i msoare n mod abiectiv gradul de contientizare a onestitii, mai ales referitor la: Rolul lor cheie i valorile organizaionale Scopurile personale, motivaiile i inteniile nelegerea diferitelor roluri de coaching pe care le pot juca Stilurile i deprinderile pe care le pot utiliza n acest rol de coaching Stadiul personal de dezvoltare, i modul n care reacioneaz ei nsui cnd sunt coaching-ului din partea unui superior ierarhic.

Cei care nva/ The learner

Managerul antrenor trebuie s ia n considerare urmtoarele elemente ale organizaiei: Motivaia i scopurile personale ale acestora pentru procesul de nvare Preocuprile i nelinitile angajailor referitoare la acest proces Stilul de nvare al acestora Cum s nvee s i dezvolte abilitile de a nva pe alii Cum s aleag angajatul cel mai potrivit pentru a nva anumite aspecte specifice Posibilele obstacole care ar putea s interfereze cu procesul de nvare.

Coachingul n aciune
Inima procesului, este desigur, chiar coaching-ul. Aici avem o multitudine de instrumente, modele, liste de verificare i idei pe care un manager le poate folosi atunci cnd are nevoie (unele sunt incluse mai jos). Acestea include modele ale procesului nvrii, stabilirea obiectivelor nvrii, deprinderile de la lucra fa n fa cu cineva pentru a-l ajuta s nvee deprinderile necesare, i abilitatea de gsi oportuniti creative pentru a-i antrena pe ceilali.

Relaia de coaching
Att n situaii business ct i n situaii non-business, antrenorul trebuie s dezvolte i s menin o relaie de ncredere i respect reciproc cu cel pe care l nva. Fr acest lucru, chiar i cele mai desvrite deprinderi de coaching vor avea un impact minor. Acest lucru se refer la crearea unui impact care s clarifice expectanele n arii precum confidenialitatea, eventualele greeli, riscul asumat, deschiderea, scopurile comune. Se ofer deci feedback n ambele direcii.

Organizaia
Antrenorul, cel care nva, relaia dintre ei i activitile de coaching au loc toate ntr-un context organizaional. Managerul care acioneaz ca un antrenor nelege de ce organizaia aprob o abordare de tipul coaching-ului (ori nu aprob) i este contient de factorii organizaionali care ajut sau impiedic procesul de coaching i tie s se descurce cu toate acestea.

Deprinderi de baz n coaching

Acesta este un rezumat al celor mai importante deprinderi.

Deprinderi mentale
Observaia i analiza abilitatea de a-l observa pe cel care nva n aciune, de a stabili de ce are nevoie pentru a-i crete nivelul performanei i de a identifica cea mai bun modalitate de a-l ajuta. Structurarea procesului de coaching selectarea abordrii potrivite pentru fiecare individ n parte, pregtirea minuioas, decizia asupra momentului i modalitii n care trebuie s se intervin, stabilirea unor scopuri i planuri realiste dar ndrznee.

Deprinderi interpersonale
Abilitatea de a pune ntrebri deprinderea numarul 1. (de top). Antrenorii prefer s adreseze ntrebri dect s spun ceva pur i simplu, pentru a: a-i constientiza pe asculttori asupra nevoilor lor de dezvoltare a crea entuziasm pentru a-l ajuta pe cel care nva s preia procesul n minile sale (s devin stpnul su) pentru a-l ajuta pe cel care nva s i stabileasc scopurile pentru a-l ajuta pe cel care nva s i fac planuri realiste de aciune a-l ajuta pe cel care nva s gseasca singur soluii i rezolvri a cldi ncrederea celui care nva n implementarea acestor planuri i atingerea obiectivelor

 a-l ajuta pe cel care nva n aplicarea i dezvoltarea a ceea ce a nvat

n seciunea de activiti din acest ghid (pentru c aa a fost gndit acest capitol) v vom art modelul GROW, care este un model practic i folositor de a adresa ntrebri. Ascultarea nu are nici un sens s adresai ntrebri dac nu tii s ascultai rspunsurile! Acest lucru include i ascultarea a ceea ce nu spune cellalt: trebuie s fii sensibil la tonul vocii, limbajul corporal, dorinele personale, expectane i emoii. Oferirea i primirea de feedback oamenii se simt deseori inconfortabil atunci cnd trebuie s ofere un feedback direct, pozitiv sau negativ (i se simt chiar mai inconfortabil atunci cnd sunt pui n situaia de a primi feedback). n ciuda acestui fapt angajaii se plng adeseori c sunt privai de feedback i c ar aprecia prezena acestuia, fie el pozitiv sau negativ. Un antrenor trebuie s ofere feedback asupra performanei celui care nva, i ar trebui s ncerce s cear feedback despre eficiena stilului sau de predare. Comunicarea - chiar dac managerul prefer o abordare de tipul ntrebrilor, vor aprea momente n care trebuie s ofere informaii idei i instruciuni ntr-o manier mai directiv. Motivarea celorlali - antrenorul trebuie s i motiveze pe cei care nva artndu-i propriul entuziasm pentru procesul de coaching, respectul pentru ceilali, dorinele i expectanele lor ca cei instruii vor avea succes.

Stiluri de coaching
Antrenorii trebuie s fie contieni de faptul c pot avea un stil preferat (stil personal) care are un oarecare impact asupra celui care nva. Trebuie s poat fi capabili s adopte stilul care este cel mai potrivit pentru cel care nva, chiar dac este deosebit de stilul su personal. Exist multe modele ale stilului managerial i stilului personal i exist multe instrumente valoroase care i pot ajuta pe antrenori s i abordeze ct mai obiectiv propriile preferine i comportamente. Un astfel de model, relevant pentru coaching, este modelul ase categorii de intervenii al lui John Heron (2000). Acesta a fost iniial creat ca i un instrument pentru a mbunti orice fel de relaie de ajutor, astfel c intervenie nseamn orice contact ntre dou persoane n care una ncearc s o ajute pe cealalt ntr-un fel. n acest model exist ase tipuri de intenii pe care cel care ajut le poate avea fa de clientul su. Dac aplicm acest model coaching-ului, aceste ase stiluri sunt descrise n tabelul de mai jos. Se pot mpri n dou mari categorii: directive (stiluri PUSH, n care antrenorul are rolul de lider primele trei intervenii) i facilitatoare (stilul PULL, n care antrenorul l ajuta pe cel care nva s devin autonom i s i asume responsabilitatea pentru el nsui i pentru propriul lor proces de nvare ultimele trei intervenii).

Stil Prescripie

PULL sau PUSH push

Ce este
Se dau direcii, sfaturi i/sau recomandri

Cnd se folosete -dac cel care nva nu are ncredere n sine -dac cel care nva nu este nca capabil s i direcioneze nvarea -dac exist nite linii directoare legale, etice, legate de siguran sau de calitate -I se arat unde poate gsi informaii suplimentare -atunci cnd lipsesc anumite informaii -explicarea a ceea ce s-a ntmplat -povestirea propriilor experiene -pentru a arata consecintele actiunilor celui care invata -pentru a-l provoca sa isi testeze asumptiile -pentru a-l constientiza asupra perceptiilor celuilalt -pentru a-I creste increderea in sine -dac se teme de risc sau de eec -dac se simte incompetent -dac este frustrat, demotivat, suprat -pentru a atinge un nivel mai adnc al nelegerii -pentru a-l incuraja s i asume responsabilitatea -pentru a promova motivaia i anagajamentul (stilul clasic de coaching) -pentru a-i dezvolta moralul i ncrederea -pentru a-l ncuraja s i asume riscuri -pentru a recompensa succesul i a promova nvarea ulterioar/viitoare

Exemple nu uitai s includei aceste figuri n raport, ai vorbit cu cei de la marketing despre asta?, cred c ar trebui s participi la acest training, politica noastr este s faci asta n modul acesta putei gsi informaiile n acest raport, dac avei nevoie de ajutor, apsai F1, la prima mea prezentare, am uitat s verific echipamentul! am ratat transportul din cauza ta, crezi ca este aceeasi problema ca si anul trecut?, el s-a simtit insultat de reactia ta, am primit comentarii favorabile despre ultimul tau raport de ce nu eti sigur pe tine n ceea ce te privete, care e problema?, am impresia c nu eti de acord cu asta, povestete-mi despre asta.. ce l-ai sftui pe un altul s fac?, cum vrei s ncepi?, ce ai face diferit data viitoare?, ct de important este asta pentru tine?

Informare

push

Se ofea informaii i cunotine celui care nva

Confruntare

push

Stimularea constiintei celui care invata asupra propriului sau comportament, atitudini si credinte; testarea asumptiilor celui care invata l ajut pe cel care nva s scape de tensiuni i s se mpace cu emoiile care i mpiedic progresul l ajut s se autodescopere, s i direcioneze nvarea i s i rezolve singur problemele (fr ca dvs. s v implicai n procesul de schimbare) Creterea ncrederii n sine, creterea stimei de sine, respectul pentru sine

Cathartic

pull

Catalitic/catalizato r

pull

Suportiv

pull

ai fcut o treab bun cu desenele alea, voi fi aici sptmna viitoare dac ai nevoie de ajutor, am ncredere c o s reueti, nu te ngrijora dac n faza

asta nu reueti s pui la punct toate detaliile

Fiecare dintre aceste intervenii poate fi folosit n momente diferite ale procesului de coaching. Antrenorul este cel care trebuie s aleag varianta potrivit i s o foloseasc cu pricepere. Astfel, mesajul de baza al acestui model este acela c cel mai eficient antrenor este cel care posed o plaj larg de opiuni din care poate alege. Flexibilitatea este un atribut cheie al unui coaching eficient.

Bibliografie 1. Barry, T. (1992) The manager as coach, Industrial and Commercial Training, vol.24(2), pag.14-16 2. Burdett, J. (1991) To coach or not to coach Industrial and Commercial Training, vol.23(5) 3. Frankel, L.P. i Otazo, K.L. (1992) Employee Coaching: The Way to gain Commitment, Not Just Compliance, Employment Relations Today, pag. 311-320, www.growingcoaches.com 4. Graddick, M.M. & Lane, P. (1998) Evaluating executive performance. n J.W. Smither (ED.), Performance Appraisal: State-of-the-Art in Practice. San Francisco: Josey-Basss 5. Kilburg, R.R. (1997) Coaching leaders through culture change. Consulting Psychology Journal: Practice & Research, 48(2), 104-114 6. Kilburg, R.R. (1997) Coaching and executive character: Core problemes and basic approaches. Consulting Psychology Journal: Practice & Research, 49(4), 134-144 7. ONeill, M.B. (2000) Executive coaching with backbone and heart: A systems approach to engaging leaders with their challenges. Jossey-Bass Publishers: San Francisco 8. Smither, J.W. & Reilly, S.P (2002) Coaching in Organizations: A Social Psychological Perspective. n M. London (Ed.), How People Evaluate Others in Organizations: Person Perception and Interpersonal Judgment in I/O Psychology. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum 9. Waldroop, J. & Butler, T. (1996) The executive as coach, Harvard Business Review, pag. 111-117